El Factor Humano en Proyectos de Software

Presentada por:

Haarn Gonzalez http://www.harongonzalez.com.mx

Preparada por:

Hctor M Obregn Director de Emlink www.emlink.com.mx

De dnde sali esta pltica?

Experiencia

de ms de 15 aos desarrollando software en diferentes roles La tecnologa no es el principal factor de xito en proyectos de software

Sin embargo, es el aspecto ms analizado Como tcnicos es lo que ms nos gusta

Sentido

comn poco comn

Formato de la Platica
Se

vale preguntar en cualquier momento Esta pltica se basa en experiencias y no pretende representar la verdad final en cuanto al tema Objetivo es lograr que pensemos en nuestro trabajo de manera diferente

Estructura de los Temas

1. 2. 3.

4.
5. 6.

Un Poco de Teora Acercamiento y Venta Anlisis y Entendimiento Diseo y Construccin El Juego Final Elementos Generales

Un Poco de Teora
Software y Personas

Cmo desarrollamos software?

El

software es creado por personas Normalmente, el software es utilizado por personas El software afecta la vida de las personas En la mayora de los casos es el resultado de un trabajo en equipo

Qu habilidades necesitamos para crear software?

La

postura ms comn es que se requiere de un gran conocimiento tcnico

A esto se enfocan la mayor parte de las instituciones educativas

Un

punto de vista es el conocimiento tcnico, aunque necesario, no es lo ms importante

De eso otro hablaremos hoy

Qu es lo ms importante?
LAS

PERSONAS

Porque es para ellas Porque normalmente no resulta de un esfuerzo individual Porque son el principal obstculo ( el mejor facilitador) para el xito de un proyecto

Aspectos Relevantes en Software

No

podemos esperar que las personas acten siempre racionalmente Cada persona es un individuo diferente

Su motivacin es distinta Sus preocupaciones son diferentes

El

desarrollo de software es una actividad altamente personal y creativa

Es sencillo que nos identifiquemos con nuestro trabajo. .y que nuestro trabajo sea un reflejo de nosotros.

Acercamient o y Venta
El Nacimiento de un Proyecto

Quin es el cliente?
La

empresa? El patrocinador? El usuario?

La

respuesta correcta es: todos Es fundamental construir una visin comn para tener xito

El Cliente Organizacin
Si

no generamos resultados para la organizacin que provee los recursos

Probablemente no generemos oportunidades futuras

En

la mayora de los casos el objetivo organizacional es fcil de identificar

Pero no es fcil de llevar a cabo

El Cliente Patrocinador(es)
Los

objetivos individuales de cada persona involucrada en el proyecto afectan a este

Objetivos polticos Objetivos personales

No

es necesario alinear el proyecto a objetivos personales, pero siempre es importante tomarlos en cuenta

O el proyecto corre un alto riesgo de fracasar

El Cliente Usuario
Tiene

el poder de hacer del proyecto un xito o un fracaso Por lo tanto tambin debemos de conocer sus objetivos

Aprovecharlos para lograr el xito del proyecto

El Mensaje de Venta
No

existe un nico mensaje de venta Los intereses de cada tomador de decisin y su mecanismo de convencimiento pueden ser diferentes Por lo tanto, para una venta efectiva debemos adaptar el mensaje a la audiencia objetivo

El Desarrollo de la Confianza
La

confianza es el elemento ms importante en la construccin de ventas exitosas en el largo plazo Construir la confianza puede implicar sacrificios de corto plazo, pero genera beneficios permanentes La confianza es el principal motor en generar relaciones de negocio duraderas y exitosas

Cmo formar un experto reconocido?

En

primer lugar, una disposicin a ayudar En segundo lugar, un entendimiento de los lmites de nuestro conocimiento

Pero acceso a las fuentes de informacin complementaria cuando se requieren

Por

ltimo, una pasin compartida por el rea de conocimiento individual

Si no lo haras sin cobrar, olvdalo

Busca otra rea de conocimiento

Elementos de una Venta Efectiva

Conocimiento

de la persona Franqueza y tica en el trato

As puedes vender siempre
Propuesta

de valor

Me preocupo por como ayudarte

Escuchar

las necesidades a invertir tiempo

Realmente estoy atacando el problema real?

Disponibilidad

Definir que Hacemos y que No

Saber

decir que no crea confianza Probablemente es ms difcil definir lo que no hacemos Intentar cubrir todos los aspectos puede transmitir inseguridad y desconfianza en el cliente

Realmente pueden hacer todo lo que quiero?

Anlisis y Entendimiento
Los Cimientos Fundamentales de un Proyecto Exitoso

La Reunin de Arranque
Elemento

fundamental para establecer una buena comunicacin inicial entre los involucrados en el proyecto

Debe incluir al equipo tcnico, usuarios y patrocinadores Debe definir claramente una misin comn y los parmetros de xito del proyecto Debe definir con claridad roles y responsabilidades Debe educar en el proceso de software a los participantes no tcnicos

Roles y Responsabilidades
Metodologas

modernas recomiendan usar Cartas de Derechos Tambin es indispensable presentar el tringulo de desarrollo de software

Carta de Derechos del Cliente

1. 2. 3.

4.
5. 6.

7.

Fijar objetivos para el proyecto que se cumplan Saber cuanto va a costar y cuanto tiempo tomar el proyecto Decidir que funciones entran y cuales no en el software Hacer cambios razonables a los requerimientos durante el proyecto y saber el costo de esos cambios Saber el estado del proyecto clara y completamente Ser informado regularmente de los riesgos que pueden afectar tiempo, costo calidad y recibir opciones de solucin a problemas Tener acceso continuo a los entregables del proyecto

Carta de Derechos del Equipo Tcnico

1. 2. 3. 4. 5.

6.

Saber los objetivos del proyecto Contar con objetivos claramente priorizados Conocer en detalle el producto a construir y aclarar cualquier duda Acceso oportuno al cliente, gerente, u otra persona responsable para decidir sobre la funcionalidad Aprobar programas de trabajo para cualquier trabajo a realizar. Incluye el derecho a estimar costo y tiempo alcanzable, tener tiempo para estimar y revisar estimaciones de tiempo y costos cuando cambian los requerimientos Un ambiente de trabajo productivo, libre de interrupciones y distracciones

Tringulo de Desarrollo de Software

Recursos

Tiempo

Alcance

Complejidad vs. Resultados

Mientras

ms compleja sea una iniciativa de TI, menos probable es que cambie el comportamiento de las personas KISS Keep it Simple, Stupid

Zapatero a tus Zapatos

Como

expertos tcnicos, el equipo debe focalizarse en el entendimiento del rea de problema a resolver

En muchos casos el problema a resolver real no es el tcnico

Si

no entendemos el problema, no podemos aportar valor real como equipo

Y estaremos condenados a maquilar software

Compromiso
El

compromiso hace sentido en relacin con nuestra aportacin a resolver el problema identificado Hay que construir un entendimiento claro de la responsabilidad de cada integrante del equipo

Manejo de Expectativas
Subpromete, sobrecumple en la medida de lo posible siempre Es difcil cuando el entusiasmo por la tecnologa nos gana La tendencia natural de muchas personas es buscar agradar para obtener aprobacin En otros casos el miedo a la incertidumbre provoca demasiado pesimismo Es difcil buscar el balance adecuado

Ser Como Doctores

Bueno

seora, todo procedimiento tiene un riesgo. En la mayora de los casos esta operacin da resultados. La medicina tiene 2,000 aos y no hace promesas firmes Sin embargo, los programadores pensamos que si tenemos certeza sobre sistemas que son cada vez ms complejos

Pronto ms complejos que la anatoma humana

La Negacin de los Riesgos

Los

humanos tenemos dificultades para actuar ante el riesgo

Por eso es difcil vender seguros La verdad no creo que haya problema.

Ignorar

los riesgos en un proyecto prcticamente garantiza problemas con este

Estrategias de Manejo de Riesgo

Ordenar

los riesgos con base en probabilidad e impacto Documentar las acciones para mitigar cada riesgo y dar seguimiento al nivel de riesgo en el plan del proyecto

Pruebas de concepto para riesgos tecnolgicos

Compartir

la informacin de los riesgos con todos los miembros del equipo

Aprender a Escuchar
Naturalmente

abordamos casi cualquier anlisis con prejuicios y/o ideas anteriores

Esto dificulta el entendimiento

Particularmente

los problemas o las crticas son difciles de escuchar

Nos identificamos con nuestro trabajo y con nuestras ideas

Significados Encontrados
Aun

dentro de la misma organizacin, trminos comunes de negocio pueden significar algo diferente para cada persona Mientras ms ligado es el concepto al rea central de negocios, ms variantes pueden existir

El Poder de la Informacin
Informacin

es poder. Por lo tanto,

la mayora de las personas encuentran difcil compartirla.

Es

ms fcil obtenerla si tomamos en cuenta los objetivos individuales del poseedor de informacin

Diseo y Construccin

Valor de Negocio y Prioridades

El

criterio de priorizacin de actividades en la construccin debe reflejar el valor de negocio de cada funcin Ordenar con criterios tcnicos disminuye el valor del software ante cualquier problema que se presente

Construyendo la Confianza
Los

problemas deben comunicarse en cuanto se presentan Acompaados de ideas de solucin cuando sea posible

Pocas

cosas afectan la confianza tanto como un problema no comunicado y no resuelto El ambiente de trabajo debe facilitar la comunicacin de los errores

Si no tenemos la solucin, hay que informar de cualquier forma y pedir ayuda

Diferentes Percepciones
Cuando

se presentan diferentes puntos de vista debemos buscar un consenso comn documentado La fragmentacin de la percepcin del proyecto en cualquier aspecto pone en riesgo al proyecto en s

Optimismo Forzado
Es

cuando yo creo que si nos recuperamos para la prxima semana Cuando se presentan problemas se deben tomar acciones Si una orquesta no funciona, el director no lo resuelve diciendo que le echen ms ganas Sin acciones ante un proyecto atrasados, no hay razones para esperar que esto mejore despus

Crecer como Programador

Un programa es un trabajo intensamente personal En algunos casos el proceso de programacin es similar a la creacin artstica Sin embargo, esto dificulta la aceptacin crtica Francamente, la programacin es demasiado compleja como para que haya una forma correcta de hacer las cosas Reconocer las ideas de los dems es factor de liderazgo y confianza

El Hombre en un Cuarto
Se

da cuando descargamos un problema en un experto solitario El riesgo de una desviacin es enorme La capacidad de solucin debe estar en el equipo

La Computadora es Difcil de Usar - O no?

Estamos

en el nico negocio donde la gente asume que las computadoras son complicadas Y adems est dispuesta a aceptar esto:

Esto

es una seal de la falta de calidad de nuestro trabajo Es posible hacer sistemas fciles de usar

Capacitarse, reiniciar la mquina, respaldar, etc.

Elementos Humanos de la Interfaz de Usuario

El

elemento humano es particularmente crtico en el diseo de la interfaz de usuario

La lgica de desarrollo es distinta de la lgica de uso Esto dificulta al diseador crear la interfaz ideal Es recomendable que un miembro del equipo se concentre en este tema
Ignorando

en lo posible restricciones internas

Problemas Comunes en la Interfaz

Iconitis Mensajes

de Error Intiles Pasos Innecesarios Presentacin Inadecuada de la Informacin Interrupciones Innecesarias del Flujo de Trabajo

Los humanos somos no-lneales

El Juego Final

Listos para Liberar

Las

pruebas independientes por personal independiente y especializado son indispensables Someter al usuario a pruebas de calidad genera desgaste, no es necesario y pone en riesgo al proyecto El usuario slo debe validar responsabilidad de negocio

Cando Terminamos?
Increblemente

controversia Como en otros diferendos, es necesario generar y documentar un consenso comn cuando esta situacin se da Un buen criterio es: podemos generar el valor de negocio prometido?

este punto genera mucha

Mover la Gelatina
Agregar

funcionalidad a un proyecto a punto de terminar es de alto riesgo Se parece a mover la gelatina cuando est cerca de cuajar Es necesario congelar la funcionalidad en esta etapa

Foco en el valor de negocio

Otros Elementos

Menso = True
Sucede

cuando no escuchamos las aportaciones y crticas de los dems o cuando nos hartamos de que no nos escuchen y dejamos de aportar. Esta situacin degrada la labor de equipo Es fundamental favorecer la participacin de todos los miembros

Estmulos y Reconocimientos
Liderazgo

por jerarqua no funciona en ningn lado, pero menos an en un proyecto de software El lder puede hacer mucho para motivar al equipo mostrando su reconocimiento al trabajo Igualmente importante es exigir responsabilidad a cualquier miembro que afecte al equipo

Arriba o Afuera
Prctica

comn en consultoras internacionales Evita el estancamiento Contribuye a una mentalidad dinmica en el equipo de trabajo

Efectos de TI en las Personas

Fascina

a algunos e intimida a otros Es muchas veces sobrevalorada como instrumento del cambio organizacional

Las TI no generan cambio humano De hecho, generan resistencia y amenaza

Por

lo tanto, la generacin de valor de negocio es nicamente apoyada por las TI

Momentos para Tomar Decisiones

Nunca

en momentos de celebracin o de molestia, enojo o preocupacin Probablemente el peor momento sea cuando estamos emocionados

Olvidamos los riesgos

Es

mejor esperar y posponer la decisin

Gracias