Mesurer La Performance Du Système D'information

LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE
Mesurer la performance dU systme dinformation
David Autissier Valrie Delaye
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
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Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-54116-8
LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE
David Autissier Valrie Delaye
Mesurer la performance du systme dinformation
Sommaire
Prface
............................................................................................................................................................................
Introduction
Apprcier la performance des fonctions support
......................................................
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Chapitre 1
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)
.................................................................... 15 La ncessit dvaluer pour piloter ............................................................................................ 16 Le MEF : modle dvaluation fonctionnelle ................................................................... 20 Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ? ...................................... 21 Un modle dvaluation fonctionnelle quatre ples ................................................ 22 Calcul dun taux de performance ............................................................................................. 27 Le modle MEF et les tableaux de bord ............................................................................... 30 Lapproche par les objectifs ............................................................................................................. 31 Lapproche par les modles de pilotage .................................................................................. 35 Le modle MEF et les outils dvaluation nancire ................................................ 43 Les mthodes de lvaluation nancire .............................................................................. 43 Les limites de lvaluation nancire pour les fonctions support ..................... 45
Chapitre 2
La fonction systme dinformation
............................................................................................... 47 Dnition de la fonction systme dinformation .......................................................... 48 Systme dinformation et informatique ............................................................................... 48 Matrise douvrage et matrise duvre .............................................................................. 49 Historique de la fonction systme dinformation ......................................................... 51 Dveloppement de linformatique ............................................................................................. 51 Naissance du systme dinformation ..................................................................................... 52 De IT ICT ............................................................................................................................................. 52 volution du SI ...................................................................................................................................... 53 Applications du SI ............................................................................................................................... 53 Environnement du SI ........................................................................................................................ 54 Les pratiques de la fonction systme dinformation .................................................. 55 Les pratiques lies aux projets dinformatisation ......................................................... 56 Les pratiques lies au pilotage du SI ...................................................................................... 57
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Sommaire
Les pratiques lies la technologie informatique .......................................................... 58 Les objectifs du systme dinformation ................................................................................. 60 La fonction systme dinformation aujourdhui ........................................................... 62 Six rfrentiels pour dnir la notion de systme dinformation ..................... 64 Une fonction qui sexternalise de plus en plus ................................................................ 69
Chapitre 3
Lvaluation des activits de la fonction systme dinformation
73 Le rfrentiel dactivits de la fonction systme dinformation ...................... 76 Pilotage du SI .......................................................................................................................................... 76 Gestion de la relation avec les utilisateurs ......................................................................... 79 Dveloppement applicatif ............................................................................................................... 81 Maintenance applicative ................................................................................................................ 84 Gestion de linfrastructure ............................................................................................................. 86 Les questionnaires dvaluation des activits ................................................................... 88 Le taux dactivit ........................................................................................................................................ 94
...............
Chapitre 4
Lvaluation des comptences de la fonction systme dinformation
...... 99 Le rfrentiel de comptences de la fonction systme dinformation ... 100 Les comptences techniques ........................................................................................................ 101 Les comptences comportementales ..................................................................................... 104 Les comptences mtier de lentreprise ou prospectives ................................. 106 Les questionnaires dvaluation des comptences .................................................. 108 Le taux de matrise comme valuation des comptences ................................. 116 Le taux de matrise global .......................................................................................................... 116 Le taux de matrise par type de comptences ............................................................... 118
Chapitre 5
Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction systme dinformation ............................................................................................................................ 123
valuation des variables structurelles de la fonction systme dinformation ............................................................................................................................................. Le positionnement de la fonction ........................................................................................... Le fonctionnement et le mode de management ........................................................... Les enjeux de la DSI ....................................................................................................................... Les ressources de la fonction systme dinformation .............................................. Le questionnaire dvaluation de la structure de la fonction systme dinformation ....................................................................................................................... Le taux de support structurel ..................................................................................................... 124 124 125 132 134 138 141
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Sommaire
Chapitre 6
Lvaluation de la satisfaction clients de la fonction systme dinformation .................................................................................................................................................... 145
Le rfrentiel clients ............................................................................................................................. La direction gnrale ...................................................................................................................... La ligne managriale ..................................................................................................................... Les chefs de projet .............................................................................................................................. Les utilisateurs du systme dinformation ..................................................................... Les prestataires externes .............................................................................................................. Les questionnaires dvaluation de la satisfaction clients ................................. Le taux de satisfaction clients ..................................................................................................... 146 146 147 148 148 149 153 158
Chapitre 7
valuation globale de la fonction systme dinformation
............................
Lanalyse globale ..................................................................................................................................... Le baromtre de la performance globale ......................................................................... Les matrices qualitatives .................................................................................................................. La matrice danalyse stratgique .......................................................................................... La matrice danalyse multidimensionnelle ...................................................................
163 163 166 168 168 170
Chapitre 8
Exemples dutilisation du modle dvaluation fonctionnelle de la fonction systme dinformation ................................................................................... 175
Cas n 1 : les comptences de gestion de projet dune quipe systme dinformation ....................................................................................................................... 177 Cas n 2 : cots et ressources dune fonction systme dinformation ... 182 Cas n 3 : fusion de deux services systme dinformation ............................... 187 Cas n 4 : mon entreprise est-elle prte pour un ERP ? .................................... 190 Cas n 5 : cration dun entrept de donnes .............................................................. 194
Annexes
.................................................................................................................................................................
199 201 207 209 211 213
Annexe 1
Bibliographie commente en systme dinformation
.........................................
Annexe 2
Quelques sites Internet en systme dinformation
..................................................
Annexe 3
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Les problmatiques actuelles en systme dinformation Index des figures Index thmatique
.................................
..........................................................................................................................................
.........................................................................................................................................
Prface
Comment savoir si une fonction support dans lentreprise apporte une vraie valeur ajoute ? Comment la mesurer pour comprendre son niveau de performance en vue de lamliorer ? Ces questions conduisent une interrogation encore plus fondamentale : faut-il externaliser une fonction support ou non ? Grande dcision qui se prsente aux responsables dentreprise aujourdhui, mais qui, jusqu maintenant, restait sans vritable outil pour trancher de faon objective. En tant que responsables dentreprise, nous faisions de notre mieux , conscients de labsence dun outil qui nous permettrait dadopter une mthode la hauteur des consquences car cest la vie professionnelle et, quelquefois, personnelle de nos collaborateurs qui est en jeu. Jai dcouvert la Mthode dvaluation fonctionnelle en tant que membre du comit de lecture du Prix du livre performance et qualit 2007. Quand il ma t demand dvaluer le livre Mesurer la performance du contrle de gestion, je nai gure t enthousiaste, le contrle de gestion ntant pas pour moi un sujet de grand intrt. Cependant, la lecture de ce livre, jai dcouvert une mthode dune grande clart et dune grande simplicit, qui permet dvaluer une fonction de contrle de gestion, trouver les points amliorer, savoir aussi ce quil faut externaliser et ce quil faut garder. Dans un contexte de fusion ou dacquisition, elle permet dvaluer les performances des fonctions support runir. Loutil est simple : un ensemble de questions sur quatre axes permettant de positionner une fonction sur une chelle quatre niveaux de performance. Et cest l sa force. Un responsable dentreprise, qui nest pas un spcialiste, peut facilement le comprendre et demander un intervenant de lexcuter. Les rsultats deviennent alors une base beaucoup plus objective
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Prface
pour une prise de dcision qui peut tre lourde de consquences : garder une fonction et lancer des plans de progrs, ou externaliser la fonction. Je suis heureux que la Mthode dvaluation fonctionnelle soit maintenant applique au systme dinformation. Cest un sujet important pour BT, pour qui le systme dinformation comprend aussi aujourdhui la dimension rseau, plus que jamais au cur des systmes dinformation de lentreprise. Il ne sagit plus de linformatique, dun ct, et des rseaux, de lautre, mais dun seul systme intgr qui permet lentreprise de saffranchir des contraintes de la distance dans son systme dinformation. Pour rester dans la course la comptitivit, les organisations doivent aligner leur systme dinformation, vritable colonne vertbrale de lentreprise, leurs objectifs business. Ce livre permet aux responsables de le faire, avec un outil simple et puissant pour prendre les dcisions stratgiques sur des bases robustes. Guy Bullen, Directeur du dploiement ITIL et ISO 20000, BT
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Introduction
Cet ouvrage a t initi en rponse de nombreuses questions dentreprises quant la performance de leurs fonctions support telles que le systme dinformation, les ressources humaines, le commercial, le contrle de gestion, la comptabilit. La recherche doutils dvaluation porte non seulement sur les fonctions support, mais galement sur des dispositifs transverses dont la performance est difcile formaliser. Ces dispositifs peuvent concerner la qualit, la gestion de la connaissance, la responsabilit sociale des entreprises, la gestion du changement, la gestion de projet. Cette demande de propositions de dmarches et doutils est souvent mentionne lors de lintgration de ces fonctions support ou dispositifs transverses dans la stratgie de lentreprise. Il sagit de dterminer le niveau de ressources ncessaires pour lobtention dobjectifs conditionnant la russite de la stratgie. Perus comme des centres de cots quil faut chercher minimiser, leur apprhension peut parfois faire lobjet dinterrogations, comme le montre le discours suivant du directeur gnral dun grand groupe.
Tous vos tableaux de bord et techniques de pilotage me disent quel prix je produis et mes niveaux de marges, mais je ne sais pas si je dois conserver mon service informatique et les autres fonctions support en ltat. Dois-je les transformer ? Sont-elles performantes ? Doisje externaliser tout ou en partie ? Je nai que peu dindications concernant la performance de mes fonctions
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support alors quelles reprsentent un cot non ngligeable surtout quelles jouent un rle de coordination important, voire primordial, pour la ralisation de mon activit .
Les outils de pilotage formaliss et packags sintressent au business gnral de lentreprise, sans faire de focus particulier sur la mesure de la performance et lvaluation des fonctions support, dites priphriques et considres comme des centres de cots optimiser. Les techniques dvaluation sont dordre nancier, avec des valuations conomiques qui concernent toute lentreprise, sous la forme de ratios comme lEBITDA ou lEVA, sur lesquels nous reviendrons plus en dtail dans le chapitre 1. Les mthodes de construction des tableaux de bord, du type Balanced Scorecard ou navigateur Skandia, proposent des rseaux dindicateurs diffrents niveaux, mais ne traitent pas en particulier de lvaluation fonctionnelle. Absente des techniques de comptabilit analytique, des valuations nancires et des tableaux de bord, nous nous sommes intresss ce que pourrait tre lvaluation dune fonction support et avons propos ce sujet un modle dvaluation fonctionnelle qui prconise une mesure selon quatre axes, dont lensemble permet une apprciation gnrale et prospective. Ce modle est valable pour toutes les fonctions support et les dispositifs de gestion transverses dune entreprise. Il permet dapprcier leur niveau de performance en termes de prestations, de comptences, dorganisation et de satisfaction client. Par le biais de questionnaires qui permettent de comparer une ralit un modle idal, nous obtenons, pour chaque axe, une mesure quantitative qui permet de procder un diagnostic de performance de la fonction et de proposer des pistes damlioration. Ce livre, qui traite de lvaluation de la fonction systme dinformation, est le troisime (aprs la fonction contrle de gestion et la fonction commerciale) dune collection qui vise donner,
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pour les diffrentes fonctions support et dispositifs de gestion transverses, une technique dvaluation partir dun modle de pilotage fonctionnel standard. Pour vous aider valuer votre fonction systme dinformation, nous vous proposons un premier chapitre expliquant les origines et le contenu du modle de lvaluation fonctionnelle. Le chapitre 2 donnera une dnition de la fonction systme dinformation, an den apprcier le primtre. Les valuations des prestations, des comptences, de lorganisation et des satisfactions clients seront abordes respectivement dans les chapitres 3, 4, 5 et 6. Le chapitre 7 permettra une synthse des valuations des quatre axes pour constituer un diagnostic global. Le chapitre 8 prsente des cas dutilisation de ce modle. Les annexes proposent des sources Internet et des lments bibliographiques pour aller plus loin dans le positionnement et les techniques de la fonction systme dinformation.
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Chapitre 1
La ncessit dvaluer pour piloter Un besoin dvaluation fonctionnelle Les outils de pilotage Un modle dvaluation fonctionnelle
De nombreux articles et ouvrages sont consacrs la notion dvaluation. Le point commun entre toutes ces communications est le fait de privilgier des valorisations nancires obtenues par des techniques dactualisation et de pondration de certains postes de charges et de produits. Ces techniques, trs utilises lors de rachat dentreprise et dintroduction sur diffrents marchs boursiers, ne valent que lorsque lentit value dispose dun compte de rsultat et dun bilan. Comment faire lorsque celle-ci ne dispose pas de ces documents ? Cette question se pose lorsquil sagit de raliser les valuations des fonctions support qui ne sont pas gres en tant que centre de prots avec des recettes et des cots clairement identis. Comment faire pour valuer une fonction ressources humaines ou contrle de gestion qui ne ralise pas de recettes proprement parler et dont les informations de bilan et de rsultats ne sont pas aussi formalises que pour une entreprise qui a lobligation de fournir des comptes ? Cest cette question que nous nous intressons en proposant un modle dvaluation fonctionnelle (MEF), oprationnel et complmentaire des approches
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Mthode
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nancires globales. Pour diffrencier lvaluation nancire de celle des fonctions transverses, nous qualions cette dernire d valuation fonctionnelle .
La ncessit dvaluer pour piloter

Comment valuer une fonction transverse dune entreprise ? La notion dvaluation peut tre dnie comme llment dclencheur de la boucle du pilotage. Lvaluation consiste en la ralisation de mesures qui permettent de dire si un fonctionnement est performant ou pas et quelles sont les actions de correction et damlioration mener (voir gure 1).
Figure 1 : Le triptyque du pilotage
valuation
cart
Correction
La question du pilotage est omniprsente dans les entreprises. Il ne suft pas de faire mais de savoir si ce que lon fait correspond ce qui devrait tre fait dans les meilleures conditions de cots et de qualit 1. Le management actuel exige des salaris en situation de responsabilits quils produisent, mais aussi quils contrlent leur activit et pensent son volution, tant au niveau micro que macro. Un directeur dusine tmoigne de ce nouvel tat desprit managrial.
1. Pour exprimer cette ide, les sciences de gestion ont invent la notion de performance. Est prsum performant ce qui est ralis selon les objectifs attendus (efcacit) et au moindre cot (efcience).
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17 Mthode
Quand je suis entr dans cette entreprise, on me demandait de pouvoir raliser des pices au micron dans tous les alliages, alors que maintenant on me demande de faire des tableaux de bord et autres analyses pour mieux grer le processus de fabrication ou les variations de prix des matires premires. Ma comptence technique est devenue un prrequis lexercice de mon activit de pilotage.
La notion de mesure est trs importante en gestion. Sans mesure, la boucle du pilotage ne peut tre ralise. La mesure peut tre relative mais reste indispensable toute action de pilotage, car elle constitue une valuation qui permet de voir les volutions et dtablir les carts par rapport un objectif et/ou dautres repres dans une logique de comparaison. La mesure est une manire dobjectiver la ralit pour procder ensuite un diagnostic de celle-ci et engager des actions ncessitant des ressources. Lexemple suivant montre quel point la mesure est importante pour agir. Ce nest pas tant la valeur absolue qui importe, mais sa dnition et son volution dans le temps.
Ya pas dambiance
Ce texte est le rcit dun responsable dun service comptable, qui a d innover pour rpondre aux attentes de ses collgues en termes dambiance. Rcemment nomm directeur du service comptabilit, je dcidai de mentretenir avec tous mes collaborateurs en les interrogeant sur ce qui tait bien, ce quil serait bien damliorer et ce quils aimeraient faire. Mes entretiens furent riches denseignements sur un fonctionnement qui mtait inconnu, et cela me permit de mieux faire connaissance avec mes collgues de travail. Je fus tonn sur un point. Tous sans exception se plaignaient du manque dambiance dans le service. Quand je leur demandais de mexpliquer pourquoi et quels taient les lments dont ils disposaient pour justier cet tat de fait, jobtenais des sens communs mais pas dlments objectifs me permettant dadhrer leurs afrmations. On me rpondait par des phrases de type on sent que lon drange, les gens rient moins, certains ne disent pas toujours bonjour, il y en a de plus en plus qui font la gueule . tait-ce vrai ou bien tait-ce une manire de dramatiser une situation par peur quelle ne devienne comme cela ? Ma jeunesse dans le service ne me permettait pas vraiment
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de pouvoir valider ou invalider ces dires. Comme le sujet revenait systmatiquement, je les ai convoqus une runion dont lobjet tait dtablir une mesure de lambiance pour savoir sil y avait un problme et, si oui, quelles taient ses composantes pour pouvoir apporter des actions correctrices. Quand jai propos cela, ils mont regard avec surprise en rtorquant que lambiance ne se mesure pas ! Il a donc fallu mettre les personnes en atelier et leur demander : de donner une dnition et les composantes de lambiance ; de proposer, pour chacune des composantes, des mesures ; davancer une mesure globale de lambiance et des objectifs. Cette structuration a permis de dnir la notion dambiance sous la forme dune quation : ambiance = relations quotidiennes + vnements + lieux de dtente. Pour chaque lment, les participants ont propos des composantes observables et mesurables. Par exemple, les relations quotidiennes ont t : dire bonjour ; tre positif ; tre bien accueilli par un collgue quand on le sollicite ; aider un collgue quand il est en difcult ; savoir remercier ; savoir valoriser les efforts consentis. Pour chacun de ces items, il a t dcid dinterviewer les salaris au moyen dun questionnaire avec des questions du type : Quel est le pourcentage de personnes dans votre service qui savent tre positives ? a) moins de 10 % ; b) entre 10 et 25 % ; c) entre 25 et 50 % ; d) entre 50 et 80 % ; e) plus de 80 %. En donnant une valeur dindice chaque rponse et en ayant ces mmes valeurs dindice pour toutes les questions, il a t possible davancer une valeur pour les relations au quotidien, les vnements, les conditions de travail et, globalement, pour lambiance. Taux d'ambiance Ce travail de dnition et de mesure a 100 Ambiance incitative permis de construire un indice 75 Ambiance agrable dambiance an dobjectiver une ra50 lit et dagir en consquence. Il a t Ambiance tendue 25 possible de dire : notre indice Ambiance conflictuelle 0 dambiance est x, nos objectifs sont de y, et pour combler lcart il faudra mener telles actions
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Le pilotage dune fonction support rside dans le niveau dinvestissement quun dirigeant juge pertinent, au regard de ses besoins et obligations. Pour cela, nous proposons de dvelopper le modle MEF qui permettra un dirigeant davoir des lments de rponse aux questions suivantes :
La fonction support me cote-t-elle trop cher ? Quels sont les postes dconomie ? Dois-je conserver une fonction support ou la supprimer ? Dois-je internaliser ou externaliser tout ou partie dune fonction support ? Dois-je intgrer une fonction support dans les mtiers de lentreprise ou la laisser en tant que fonction indpendante ? Quelles obligations de production puis-je demander une fonction support ? Le positionnement et le management de la fonction support sont-ils pertinents ? Comment rendre une fonction support plus performante ? Quel est le niveau de satisfaction des clients dune fonction support ?
Comme le montre lexemple de lambiance, les rponses aux questions prcdentes ncessitent une objectivation et une mesure de certaines variables de gestion, reprsentatives de lactivit et de la performance dune fonction support. Le modle MEF propose une rponse mthodologique et oprationnelle toutes ces questions en complment des approches dvaluation nancire et des tableaux de bord stratgiques. Les fonctions support sont des centres de production optimiser mais galement des dispositifs de pilotage et de coordination de toutes les activits de lentreprise. Lenjeu de leur pilotage, auquel le modle MEF apporte des solutions, est double : performance oprationnelle et stratgique.
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20 Mthode
Le MEF : modle dvaluation fonctionnelle

Une fonction support dentreprise est un ensemble de ressources ralisant diffrentes prestations pour les autres services, dans le but de favoriser lactivit de ces derniers. Une fonction support est constitue dindividus dots de comptences, de matriel et dune organisation ; cet ensemble a un cot et sa performance sanalyse en rapportant ce cot la quantit et la qualit des prestations ralises. Les fonctions support sont surtout prsentes dans les moyennes et grandes organisations. Dans les petites entreprises, elles sont souvent intgres une fonction administrative gnrale gre par un salari ou par le dirigeant/fondateur. Lorsque la technicit est trop importante, les PME font gnralement appel la sous-traitance, comme cest le cas avec linformatique. Certaines PME, en fonction de leur activit, peuvent trs bien avoir des fonctions dites transverses qui constituent le cur de leur activit. Par exemple, une PME qui fait de la distribution aura une force de vente importante, qui reprsentera peut-tre 80 % de son effectif. Les principales fonctions support sont :

le contrle de gestion ; les ressources humaines ; le marketing ; la comptabilit ; le commercial ; la communication ; linformatique ; les systmes dinformation ; la logistique ; le juridique ; les services gnraux ; laudit ;
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la nance ; linternational ; les achats.
Le nombre, les intituls et les effectifs des fonctions transverses varient selon les entreprises. Ces fonctions support peuvent saccompagner de missions transverses sans structure propre, mais qui ont la mme problmatique de pilotage. Parmi ces missions, on peut trouver la conduite du changement, la formation, la communication interne, la gestion de la connaissance, la responsabilit sociale des entreprises, etc.
Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ?

En tant que dirigeant dune entreprise, que suis-je en mesure dattendre dune fonction support ? En tant que responsable dune fonction support, quelles sont les variables de pilotage pertinentes ? Ces questions, et celles dj nonces prcdemment, traitent de quatre grands thmes qui sont les activits, les comptences, les ressources et les clients. Ces quatre thmes structurent lvaluation de la performance dune fonction support et nous invitent trouver des mesures objectives pour chacun deux. Mesurer les activits dune fonction support La fonction support ralise-t-elle tout ce quelle devrait faire ? Cette question concerne la formalisation de ce qui est rellement fait et de lcart quil y a entre lactivit relle et lactivit thorique. Cela oblige formaliser les produits et prestations, et les comparer un rfrentiel exhaustif pour dterminer des carts dactivits. Mesurer les comptences dune fonction support Les professionnels de la fonction support sont-ils comptents ? Cette question sintresse la comptence des individus qui occupent les postes de la fonction support. Pour raliser les produits et prestations, lentreprise dispose-t-elle des comptences ncessaires ? Quel est le niveau de comptence des salaris et
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quelles sont les actions mener en fonction dun niveau dambition afch ? Lvaluation des comptences existantes et souhaites ainsi que les carts permettront dapporter des lments de rponse aux questions poses. Mesurer les ressources alloues une fonction support Lorganisation de la fonction support est-elle performante ? Cette question concerne lvaluation des ressources qui sont mobilises pour la faire fonctionner. La notion de ressources est ici comprise comme lensemble des moyens mis la disposition des acteurs pour raliser leur activit. Cela comprend lorganisation, le style de management, mais aussi les cots engags en dpenses dinvestissement et de fonctionnement. Mesurer la satisfaction des clients dune fonction support Les clients de la fonction support sont-ils satisfaits des prestations ? Cette question concerne les clients de la fonction support et leur niveau de satisfaction. Une fonction support livre ses prestations diffrents types de clients, quils soient internes et/ou externes lentreprise. Il sagit donc dvaluer leur avis. Ces quatre thmes et les questions quils suscitent nous permettent davancer un modle dvaluation fonctionnelle.
Un modle dvaluation fonctionnelle quatre ples

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) se dcompose en quatre ples qui dnissent les composantes dune fonction support. Le ple activits Le ple activits dnit le quoi et ce que ralise la fonction support. Il est trs difcile de sinterroger sur la performance dune entit si lon ne sait pas ce quelle est cense raliser. Dans le domaine des fonctions support, ces rfrentiels dactivits ne sont pas toujours prsents ou, lorsquils le sont, ces derniers ne sont pas systmatiquement mis jour.
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23 Mthode
Lobjectif du ple activits est de dnir lensemble des prestations et produits pouvant tre raliss par la fonction. Ce ple peut-tre scind en trois parties :

les produits et prestations rcurrents ; les produits et prestations conjoncturels ; les produits et prestations innovants.
Dans le cadre de leur activit, les fonctions doivent raliser, de manire rcurrente, des prestations en opposition aux tches dites conjoncturelles . Cette diffrence de frquence peut sexpliquer par des phnomnes de cycle de gestion ou en fonction des besoins des clients internes. Les comptences pour les activits rcurrentes sont indispensables, tandis que celles mobilises pour les activits conjoncturelles peuvent tre ralises avec des prestataires externes. Les produits et prestations innovants entranent des exprimentations de nouvelles techniques pour faire voluer les activits de la fonction support. Le ple activits liste tout ce que doit faire thoriquement la fonction, an de confronter ce rfrentiel aux activits relles et de traiter les carts dactivits. Le ple comptences Le ple comptences dnit le qui . Il value qualitativement les ressources humaines travers les comptences qui doivent tre connues et matrises par les personnes qui occupent les postes de la fonction. Les comptences exiges sont de diffrentes natures : comptences techniques, comptences comportementales et connaissance du mtier de lentreprise. Le ple comptences liste lensemble des savoirs que les diffrents mtiers de la fonction traite doivent matriser. Nous distinguons trois types de comptences :
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Les comptences techniques : elles englobent tous les savoirfaire lis aux productions de la fonction support. On les appelle parfois les comptences fonctionnelles car elles reprsentent les fondements professionnels de la fonction.
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ces comptences peuvent tre associes des comptences prospectives permettant lvolution et lamlioration des pratiques.
Les comptences comportementales : leur objectif est de tester les aptitudes relationnelles des individus et de souligner celles qui sont les plus importantes dans le cadre de leur activit. Les comptences mtier : elles couvrent la connaissance du mtier et de la stratgie de lentreprise.
Le ple organisation Le ple organisation dnit le comment . Il traite les moyens et les ressources mobiliss et/ou mis disposition pour raliser les activits. Cela comprend lensemble des dpenses ncessaires au fonctionnement mais galement le type dorganisation et de management. Le ple organisation qualie et value lensemble des moyens mis disposition pour la ralisation de lactivit. Les moyens ont t regroups en trois composantes : Le positionnement de la fonction dans lorganigramme : il sagit de sintresser aux consquences que peut avoir le positionnement de la fonction support sur les productions de cette mme fonction. Le management : il dnit le style de management employ et sassure que celui-ci est en adquation avec les attentes des salaris de la fonction. Les ressources : elles dcrivent les charges de fonctionnement et dinvestissement lies lexercice de la fonction. Il est galement intressant de dterminer les principaux postes de cots de la fonction, notamment ceux des effectifs. Le ple clients Le ple clients dnit le pour qui et le pourquoi . Ce ple reprsente les objectifs qui sont assigns aux prestations de la fonction support vis--vis de clients clairement identis : qui sont les clients et que faut-il leur livrer sont les deux questions
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25 Mthode
quasi existentielles pour une entit transverse. Du fait de leur intgration dans lentreprise, les fonctions support oublient parfois quelles doivent sinscrire dans des relations client/fournisseur, mme si les clients sont internes lentreprise. Le ple clients dcrit le niveau de satisfaction des diffrents clients de la fonction. Les clients peuvent tre internes et externes. En interne, on distingue gnralement les directions gnrales, les managers de terrain et les partenaires externes. Selon les fonctions analyses, la rpartition entre ces trois types de clients sera trs diffrente. Les quatre ples que nous avons dtaills peuvent tre traits de manire spare, mais lintrt du modle rside dans leur laboration commune car les rsultats de lun peuvent expliquer les rsultats des autres. Le MEF sinscrit dans la ligne des modles de pilotage tels que le tableau de bord prospectif et le navigateur Skandia. Il reprend lide des grandes questions de pilotage et des ples sur lesquels sappliquent ces questionnements. Cependant, il ne sintresse quaux fonctions et activits transverses, qui ont la particularit dtre majoritairement des centres de cots et dont le pilotage est rendu difcile en raison de la difcult de rapprocher des cots avec des produits. Lautre point important de ce modle est quil positionne la notion de performance au cur du pilotage, la diffrence du navigateur Skandia, qui met en avant le management humain, et du tableau de bord prospectif, qui sintresse avant tout la notion nancire. Le MEF apparat donc comme un complment aux deux autres modles et peut servir de base mthodologique pour la dnition des indicateurs des processus fonctionnels (voir gure 2). Le MEF est simultanment un modle thorique de pilotage, avec ses quatre axes, et un outil oprationnel, avec les questionnaires et les indications de performance. la diffrence du Balanced Scorecard et du navigateur Skandia, le MEF fournit les outils de sa production avec les questionnaires, les indicateurs et les baromtres.
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Mthode 26
Figure 2 : Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)
Prestations rcurrentes
Prestations innovantes
Prestations conjoncturelles
Externes
Activits
Mtiers
Directions
Clients
Performance fonctionnelle Comptences Organisation
Techniques
Managers
Comportementales
Positionnement
Fonctionnement
Ressources
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27 Mthode Ples
Activits Comptences Organisation Clients
Calcul dun taux de performance

Pour chacun des quatre ples, nous proposons, dans les chapitres qui suivent, des rfrentiels qui les dnissent et des questionnaires permettant de calculer les taux de performance globalement et par thme. Pour chaque ple, nous calculons un indice de performance, et la moyenne de ces indices constitue le taux de performance entre 0 et 100, que nous positionnons sur un baromtre de performance pour avoir une indication qualitative.
Les indicateurs de performance
Taux
Taux dactivit Taux de matrise Taux de support structurel Taux de satisfaction
Le taux dactivit mesure le pourcentage dactivits ralises par la fonction par rapport un rfrentiel thorique dactivits de cette mme fonction. Il sagit de mesurer ce qui se fait par rapport ce qui devrait se faire. Le taux de matrise dtermine, partir du rfrentiel dactivits, la capacit des salaris de la fonction disposer des savoirs pour raliser les activits. Le taux de support structurel value la fois le niveau de ressources octroyes la fonction au regard de standards et lapprciation par les collaborateurs des conditions de fonctionnement. Le taux de satisfaction est le rsultat dune enqute sur la satisfaction des diffrents types de clients propos des produits et des prestations de la fonction.
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On peut faire la moyenne de ces quatre taux pour avoir un taux de performance global, comme le montrent le tableau et les graphiques suivants. La moyenne, pondre ou non, de ces quatre taux constitue la valeur de performance globale.
28 Mthode
Taux de performance globale

Taux
Taux dactivit Taux de matrise Taux de support structurel Taux de satisfaction Taux de performance global
Pourcentages
75 % 60 % 35 % 15 % 46 %
Figure 3 : Superposition des diffrents taux

Taux d'activit
100 % 50 %
Taux de satisfaction
0%
Taux de matrise
Taux de support structurel
Figure 4 : Histogramme des taux et alignement sur le taux de performance global

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 % % % % % % % % % % %
Taux d'activit
Taux de matrise
Taux de support Taux de structurel satisfaction
Taux de performance global Groupe Eyrolles
Le taux de performance global est une mesure en pourcentage qui nous permet de qualier la fonction analyse en distinguant quatre situations types de gestion comme le montre le baromtre la gure 5.
29 Mthode
Figure 5 : Baromtre du taux de performance

Taux de performance
100 75 50 25 0 Excellente Satisfaisante amliorer risques
La situation Excellente est caractrise par un taux de performance suprieur 75 %. Les variables sont satisfaisantes et la fonction ralise au mieux ce qui lui est demand avec une bonne matrise des ressources. Le taux dactivit est gnralement bon et rvle une bonne connaissance du primtre dintervention et des techniques du mtier. La situation Satisfaisante est, avec un taux de performance allant de 50 75 %, la moyenne acceptable. La fonction est moyenne partout, elle fait ce qui lui est demand. Pour autant, elle ne fait pas preuve dinnovation et ne cherche pas samliorer. La situation amliorer illustre un taux de performance compris entre 25 et 50 %. Certains points de lanalyse font apparatre de graves problmes, ce qui ncessite des actions de correction le plus rapidement possible. Cela peut aussi bien concerner tout ou partie des quatre thmes tudis. La situation risques est dtermine par un taux de performance infrieur 25 %. Cette situation est qualie risques car des erreurs prjudiciables lentreprise peuvent tre commises. Cest une situation durgence ncessitant au plus vite des actions de reconguration et de restructuration. Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) dtermine un niveau de performance des fonctions support selon quatre axes danalyse. Ces axes peuvent tre traits sparment ou de manire globale pour lobtention dune mesure densemble sous la forme dun baromtre. chacun deux correspond un indicateur, sous
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30 Mthode
la forme dun taux, qui qualie laxe et entre dans le calcul dun taux de performance global. Le modle MEF peut tre rsum, tant au niveau structurel (les quatre axes), quoprationnel (les taux) par le schma suivant.
Figure 6 : La structure et le fonctionnement du MEF
Axe activits
Comparaison d'un rfrentiel d'activits avec les activits ralises Taux d'activit
Axe clients
Enqute de satisfaction Taux par client et de satisfaction par production
Taux de performance
Axe comptences
Comparaison entre Taux les comptences de matrise relles et souhaites
Axe organisation
Comparaison de l'organisation avec les ratios de dimensionnement Taux de support structurel
Ces taux et leurs composantes sont dvelopps dans les chapitres 3, 4, 5 et 6, donnant ainsi une dclinaison oprationnelle du modle dvaluation fonctionnelle.
Le modle MEF et les tableaux de bord

Le modle MEF constitue un modle de pilotage permettant de produire des tableaux de bord pour les fonctions support. Les diffrents taux obtenus peuvent tre intgrs dans des tableaux de bord de la fonction ou bien dans les tableaux de bord de lentreprise. Nous distinguerons les tableaux de bord par
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31 Mthode
objectifs et les tableaux de bord stratgiques avec les notions de Balanced Scorecard et de navigateur Skandia. La littrature managriale nous propose diffrentes mthodes pour construire les outils de pilotage dune entreprise ou dune partie de celle-ci. la diffrence des techniques dvaluation nancire, les outils de pilotage sont plus ancrs dans loprationnel et recherchent des indicateurs pertinents pour mesurer lefcience et lefcacit des processus productifs. Parmi les diffrents outils de pilotage, nous distinguons deux approches : la premire approche est dite mthodologique et consiste produire des indicateurs partir dobjectifs dans les mthodes OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsables) et OFAI (Objectifs, Facteurs cls de succs, Actions, Indicateurs). Cette conception est parfois labellise dapproche franaise. La seconde approche est celle des modles de pilotage et consiste dterminer les variables piloter puis trouver les indicateurs pertinents pour chacune des variables. Les variables piloter reprsentent lactivit oprationnelle de lentreprise et les leviers de ralisation de la stratgie. Les mthodes du tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) et du navigateur Skandia illustrent cette conception des outils de pilotage. Le modle MEF, avec ses quatre baromtres et les composantes de ces derniers, propose une liste dindicateurs qui constituent le contenu dun tableau de bord spcique dune fonction support. Le MEF sutilise aussi dans la logique des modles de pilotage du type Balanced Scorecard.
Lapproche par les objectifs

Dans une logique cyberntique de programmation, lapproche du pilotage par les objectifs consiste dterminer des variables daction par rapport aux ambitions afches. Pour chacune, il convient de dterminer les indicateurs qui permettront de sassurer de la russite des objectifs initiaux dcoulant de la stratgie.
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32 Mthode
Croisement des objectifs et des variables daction

Objectif 1 Variable daction 1 Variable daction 2 Variable daction n
Indicateur 1.1 Indicateur 1.2 Indicateur 1.n
Objectif 2
Indicateur 2.1 Indicateur 2.2 Indicateur 2.n
Objectif n
Indicateur n.1 Indicateur n.2 Indicateur n.n
Dans ce modle, il y a un indicateur pour chaque croisement dobjectifs et de variables daction. On peut trs bien avoir plusieurs indicateurs au croisement dun objectif et dune variable daction, ou bien aucun indicateur, lobjectif tant couvert par les indicateurs des autres variables daction.
Objectif Un objectif est une orientation daction chiffre en relation avec la stratgie de lentreprise. Cest lensemble des objectifs qui est cens mettre en uvre la stratgie. Il est important quun objectif soit chiffr pour pouvoir ensuite apprcier la performance des actions entreprises pour le raliser. Pour jouer pleinement son rle prospectif, lobjectif doit tre SMART : Spcique (trs prcis en termes de primtre), Mesurable (avoir obligatoirement une mesure quantitative), Accessible (sufsamment oprationnel pour tre compris par tous), Rattach un projet (quelle est la nalit poursuivie par la ralisation de lobjectif ?) et Temps (dni dans le temps en termes dchance). Variable daction Une variable daction sexprime par un verbe. Elle correspond une action oprationnelle ralise et/ou coordonne par le personnel, et dont le rsultat contribuera raliser un ou plusieurs objectifs. Cela correspond souvent aux activits oprationnelles. Elles ont un cot et leur rsultat doit pouvoir tre mesur. Indicateur Un indicateur est une valeur relative qui permet dvaluer en quoi une activit participe la ralisation dun objectif. Cest un repre chiffr qui peut tre rapport un objectif, une moyenne, un standard, et dont les valeurs dans le temps constituent une apprciation de lvolution. Il permet de formaliser et contractualiser
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33 Mthode
les engagements et de mettre en uvre des dispositifs de contrle. Il existe cinq grandes catgories dindicateurs :
Les indicateurs de cot : ils mesurent la valeur montaire des ressources consommes. Les indicateurs de rsultat : ils apprcient, en termes qualitatifs et/ou quantitatifs, ce qui est nalis. Les indicateurs dactivit : ils donnent des lments relatifs laction ralise pour lobtention des rsultats. Les indicateurs de performance : ils sassurent de la ralisation de lactivit au moindre cot et de la ralisation de la stratgie. Les indicateurs stratgiques : ils nous renseignent directement sur la ralisation de la stratgie et de ses objectifs.
Exemples dindicateurs
Indicateurs Exemples
Cot dun contrat sign Nombre de contrats signs Temps de ngociation moyen par contrat Nombre de ventes/nombre de contacts Taux de marge nette
Indicateur de cot Indicateur de rsultat Indicateur dactivit Indicateur de performance Indicateur stratgique
Pour dterminer des indicateurs selon cette logique, il y a deux mthodes : OVAR et OFAI. La mthode OVAR (Objectifs, Variables dAction, Responsables) consiste dterminer, pour un objectif, toutes les variables daction et les indicateurs correspondants comme dans le tableau suivant. La mthode stipule quune personne doit tre responsable du pilotage de chaque variable daction.
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34 Mthode
Exemple de dclinaison de la mthode OVAR

Objectif : augmenter les marges de 5 % Variables daction
Diminuer les rabais Augmenter la prospection commerciale Accrotre les visites des commerciaux Diminuer les cots dachats
Indicateurs
Pourcentage de rabais/chiffre daffaires Nombre de nouveaux clients/nombre total de clients Nombre de visites par semaine Prix dachat/prix standard
La limite de cette mthode est de considrer que lon est toujours en mesure de dterminer les actions de manire trs oprationnelle. Le concepteur de cette dmarche ne peut tre un expert de tous les mtiers et fonctions de lentreprise. La mise en relation dun objectif avec des variables daction mesurables limite les innovations qui permettent denvisager la ralisation des objectifs selon des modes daction que lon ne connat pas encore. Pour viter ces cueils, la mthode OFAI (Objectifs, Facteurs cls de succs, Actions, Indicateurs) intgre un niveau danalyse supplmentaire avec la notion de facteur cl de succs . Les objectifs sont dclins en facteurs cls de succs qui reprsentent les forces de lentreprise au travers desquelles peuvent se raliser les objectifs. La mthode OFAI part des objectifs mais propose les indicateurs aprs avoir dtermin des facteurs cls de succs et des actions. Lobjectif est dni en termes de facteurs cls de succs, savoir lensemble des lments qui vont permettre de raliser lobjectif et qui inuent sur celui-ci. Ensuite, chaque facteur cl de succs est dclin en actions oprationnelles dont la ralisation est value travers les indicateurs. Les facteurs cls de succs ont lavantage de sintresser aux forces que lentreprise possde pour mener bien la ralisation des objectifs. Cest aussi un moyen pour dcliner les indicateurs et faire leur reporting, de manire plus cohrente.
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Exemple de dclinaison de la mthode OFAI

Objectifs
Augmenter les marges de 10 %
Facteurs cls de succs
Actions
Indicateurs
Diminuer les ristournes Pourcentage rabais/CA Les ventes Augmenter le montant Pourcentage de contrats des ventes avec toutes les offres Augmenter le volume des ventes Montant de la commande/ client
Mieux acheter Prix dachat/prix standard les matires premires Les achats Mieux grer le stock Rechercher des gains matire Matriser les cots de production La performance productive Matriser les cots logistiques Matriser les cots commerciaux Nombre de nouveaux produits tests Cot complet pour une unit vendue Cot du colis envoy Cot par commande passe Cot dacquisition dun nouveau client
Lapproche par les modles de pilotage

Lapproche par les modles de pilotage sintresse aux macroobjectifs dune entreprise par lesquels la stratgie peut se dcliner. Cette approche est complmentaire de lapproche par les objectifs. La stratgie se dcompose en quatre ou cinq grands domaines qui peuvent ensuite tre traits selon la logique dveloppe avec les mthodes OVAR et OFAI. Les domaines correspondent aux grandes questions auxquelles lentreprise doit rpondre pour raliser sa stratgie et sassurer de sa performance.
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Les deux mthodes les plus connues sont le tableau de bord prospectif et le navigateur Skandia. Dveloppes dans les annes 1990, ces mthodes sont similaires mais ne positionnent pas la variable humaine de la mme manire. Formalises pour rpondre aux
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enjeux de pilotage par les rsultats dans un contexte stratgique dadaptation, ces deux mthodes sintressent au suivi de la ralisation de la stratgie travers les variables de gestion. Le tableau de bord prospectif Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) est la mthode la plus connue et la plus rpandue. Ses auteurs, Norton et Kaplan, ont pos la question du pilotage stratgique en postulant que celui-ci tait plus important que la formulation de la stratgie en elle-mme. Ils ont point du doigt les faiblesses des outils budgtaires, notamment la priodicit annuelle et la focalisation sur lutilisation des ressources, qui ne permettaient plus la ractivit ncessaire aux volutions du march. Pour trouver une solution ces limites, ils ont propos un modle de pilotage des entreprises structur autour de quatre dimensions. La stratgie gnrale est dcline en objectifs nanciers, commerciaux, de production et de ressources humaines. Chacun des thmes a ses propres objectifs avec des indicateurs qui sinscrivent dans des schmas de causalit. Un indicateur de motivation du personnel aura une incidence sur la productivit des processus productifs, ce qui induira une meilleure satisfaction du client et une rentabilit plus forte. Dans le modle du Balanced Scorecard, la nalit est la cration de valeur montaire dans une logique librale et de gouvernance par les actionnaires. Cest un ensemble de mesures de cots, de rsultats, de produits et de retour sur investissement qui permettent dvaluer la cration de valeur montaire de lentreprise et sa capacit optimiser cette dernire.
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37 Mthode
Figure 7 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif

Rsultats financiers
Que faut-il apporter aux actionnaires ?
les s urs s cib tives r ctif ate ia bje Indic Valeu Init O
Clients
Que faut-il apporter aux clients ?
rs s tifs ive teu sc jec dica aleur nitiat I Ob In V s ible
Vision et stratgie
Processus internes
Quels sont les processus essentiels ?
je Ob ctif s ic Ind les urs es cib ate leurs itiativ a In V
Apprentissage organisationnel
Comment piloter le changement et lamlioration ?
Ob tif jec s Ind ica teu rs rs leu Va cib les Init iati ves
Laxe nancier dnit les indicateurs de rentabilit, de marge, de chiffre daffaires et dutilisation des actifs en fonction des phases du cycle de vie des produits (dveloppement, croissance, maturit, dclin). Laxe processus internes mesure la performance de tous les processus contributifs (support, production, commercialisation, recherche et dveloppement, etc.). Dans une logique de comptabilit par activit du type ABC (Activity Based Costing), des indicateurs defcience et defcacit sont calculs pour les activits, produits et structures contributives. Pour des raisons de cot et de faisabilit, les auteurs prconisent de faire porter leffort sur les processus cls susceptibles damliorer loffre et la ralisation de la stratgie. Laxe apprentissage organisationnel traite de la dimension humaine. Il sintresse principalement au potentiel dimplication des salaris et des conditions de travail en traitant :
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le niveau de satisfaction des salaris ; le niveau de comptence des salaris ; la qualit du management et de lorganisation ;
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la capacit du systme dinformation fournir les bonnes informations au bon moment.
Laxe clients value lapprciation des prestations par le client et la capacit des processus commerciaux satisfaire les attentes et besoins du client. Cet axe mesure galement lvolution de la demande des clients et le comportement dachat de ces derniers.
Attention !

Le tableau de bord prospectif nest pas une collection dindicateurs rpartis selon ces quatre axes. Il existe, en fait, une interdpendance entre les quatre dimensions. Concrtement, le tableau de bord prospectif cre une hirarchie entre ces quatre dimensions, en les subordonnant toutes laxe nancier. Le lien avec les objectifs nanciers doit toujours tre recherch et tabli car ceux-ci restent le but et la mesure des rsultats ultimes (les trois autres dimensions ne sont que les moyens).
La chane causale du tableau de bord prospectif part des indicateurs contenus dans laxe apprentissage organisationnel, dont limpact se traduit dans les indicateurs de laxe processus internes. Les mesures sur les processus contributifs ont des consquences directes sur la satisfaction des clients, ce qui se rpercute aussitt sur les rsultats nanciers. Le schma de la gure 8 illustre les liens de causalit entre les quatre niveaux et les indicateurs. La notion de chane de causalit est tendue au niveau des indicateurs. Ainsi, le systme combine deux types dindicateurs qui permettent la fois de traduire des objectifs court et long termes. Des indicateurs de rsultats : ils mesurent les performances de lentreprise. Des indicateurs de moyens : situs plus en amont dans le temps, ils jouent un rle de signal dalarme avant que la performance ne se dgrade. Par exemple, si lindicateur de rsultat est le degr de satisfaction des clients, le taux derreur ou le temps de rponse aux demandes des clients seront les indicateurs de moyens associs.
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39 Mthode
Figure 8 : Exemple de chane causale du tableau de bord prospectif
Taux rentabilit/CA Finance
Taux de croissance/CA
Temps gestion d'une commande client Clients/Marchs Processus Gestion % de tches informatises Processus internes Taux de satisfaction des salaris Apprentissage
CA et marge moyenne par affaire
Nombre de nouveaux clients
Processus Production Cot des produits Productivit par poste
Cot gestion/CA
Taux de couverture des comptences cls
Nombre d'innovations moyen par personne
Ces deux types dindicateurs sont utiliss au sein de chaque axe stratgique, except pour laxe nancier qui joue un rle particulier dans la mesure o il ne comporte que des indicateurs de rsultats. En revanche, pour les trois autres axes, il faut imprativement construire et laborer les deux types dindicateurs. Ainsi, lobjectif est de former une chane de causalit pour trouver des explications aux carts entre les rsultats rels et les objectifs. Utilis dans de nombreuses entreprises, le tableau de bord prospectif ressemble plus un outil de contrle tendu qu un instrument de pilotage oprationnel dune entit. Il sert souvent la prise de dcision. Mais il faut rester dans la logique des concepteurs : lorigine, le tableau de bord prospectif est destin aux directions gnrales ; le dcliner auprs des directions oprationnelles est dj moins simple quil ne parat. Quant le dployer auprs du plus grand nombre, cela reste une gageure.
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Au niveau pratique, la distinction entre les indicateurs de mesure du rsultat et les indicateurs de moyens est souvent ambigu. Ce tableau de bord adopte une perspective transversale qui peut entrer en contradiction avec la logique verticale de certains outils, comme ceux issus du systme budgtaire. Par exemple, un dirigeant peut avoir arbitrer entre une productivit leve, impose par la hirarchie et une formation de son personnel, impose par le tableau de bord prospectif. Cet outil permet de mieux piloter la stratgie, mais ne dispense pas dun systme de veille pour la faire voluer, les indicateurs utiliss ne renseignant pas sur les facteurs de changement de lenvironnement. La structure du tableau renvoie une logique industrielle de lentreprise. Il ne prend pas en compte le capital humain qui, pour les socits de services notamment, constitue le principal gnrateur de prot. Cest sur cette dimension que se focalise le navigateur Skandia. Le navigateur Skandia1 la n des annes 1980, Skandia, une socit dassurances sudoise, sest interroge sur la manire de mesurer et de rendre tangible son capital intellectuel. En tant que socit de services, les dirigeants de Skandia ont pens que leur systme de management devait reposer sur la variable humaine et limplication de leurs salaris. En reprenant une structure similaire au tableau de bord prospectif, Leif Edvinsson, en charge du capital intellectuel de la socit Skandia, a construit un nouveau modle de pilotage dune entreprise en privilgiant la dimension humaine. Ce modle, le navigateur Skandia (Skandia Navigator), reprend les quatre dimensions du tableau de bord prospectif en y ajoutant la dimension humaine, partant de lide que le capital humain est le principal gnrateur de prot pour une entreprise. Ici, la perspective nancire est un facteur de performance (un des cinq) parmi dautres (voir gure 9).
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1. Michael Leif Edvinsson, S. Malone, Intellectual Capital: Realizing Your Companys True Value by Finding Its Hidden Brainpower, Collins Ed., 1997.
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Axe processus
Figure 9 : Le navigateur Skandia

Axe financier
Axe clients
Axe humain
Axe renouvellement et dveloppement
Pour prsenter cette mthode, les auteurs utilisent la mtaphore de la maison. Laxe nancier serait le toit : il rsume ce qui a t fait dans le pass. Laxe clients et laxe processus seraient les murs : ils nous ramnent la cration de valeur que lentreprise peut raliser aujourdhui. Laxe renouvellement et dveloppement correspondrait aux fondations : il reprsente la faon dont lentreprise prpare son avenir et la distance prise par rapport au pass. Enn, ces quatre axes constituant le capital structurel de lentreprise, vient sajouter laxe humain : celui-ci est au cur de la maison et alimente tous les autres domaines. Les indicateurs utiliss pour les quatre axes communs au navigateur et au tableau de bord prospectif sont diffrents, car loptique des deux tableaux de bord nest pas la mme. Laxe nancier sintresse la faon dont le capital immatriel de lentreprise se convertit en argent, avec des indicateurs comme le chiffre daffaires ralis avec de nouveaux clients ou le retour sur investissement dune innovation. Laxe clients traite du type de client, du degr de dlit du client, de lassistance au client et de la russite de la relation client.
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Laxe processus sintresse surtout linformatique : il tente dvaluer lge des quipements, leur rendement, leur contribution la productivit et la valeur cre par lentreprise.
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Laxe renouvellement et quipement est une liste dindicateurs valuant les volutions de lenvironnement et des capacits de lentreprise. Les indicateurs traitent gnralement des six thmes suivants :

volution des besoins des clients ; attrait de lentreprise sur les marchs ; poids de la nouveaut dans les produits et services raliss ; rle du partenariat dans le dveloppement de la rme ; volution prvue des infrastructures ; niveau de formation et de dynamisme des collaborateurs.
Le cinquime axe stratgique du navigateur Skandia est laxe humain. Le capital humain se dcompose en trois critres gnriques de performance, qui se subdivisent leur tour en indicateurs :

La comptence des employs est mesure par leurs connaissances et leur savoir-faire. Lattitude des employs est estime par leur motivation, leur comportement et leur conduite. Leur agilit intellectuelle (dsir dapprofondir leurs connaissances, de chercher en acqurir de nouvelles, et aptitude intgrer ces nouvelles capacits dans le fonctionnement de lentreprise) se mesure par des indicateurs comme linnovation, limitation et ladaptation.
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Lorsquon tudie la structure du navigateur Skandia, on remarque immdiatement la place prpondrante accorde aux indicateurs du capital humain, galit avec les indicateurs des quatre autres axes stratgiques. Lanalyse de cet outil sappuie sur une description des ressources et des comptences internes en amont de ltude des caractristiques de lenvironnement. Cet outil est mieux adapt aux entreprises de services quaux organisations industrielles o lactivit est plus standardise.
43 Mthode
Le modle MEF et les outils dvaluation nancire

Les mthodes de lvaluation nancire
Lors de la cession dune fonction support un tiers dans une logique dinfogrance, le modle MEF est complmentaire des valuations nancires qui sintressent plus la valorisation montaire dune structure qu son niveau de performance. Le modle MEF constitue alors une base objective de pondration des valuations qui peuvent tre faites avec les diffrentes techniques dvaluations nancires prsentes dans cette section. Si lvaluation se fait partir de la technique du PER (Price Earning Ratio) et que celle-ci est de 1 million deuros, alors que le taux de performance (obtenu par le modle MEF) est de 80 %, la valeur de 1 million deuros pourra tre revue la hausse en raison du fait que le taux de 80 % fait tat dun potentiel exploiter. Lvaluation nancire et globale dune entreprise prend tout son sens lors de la vente de celle-ci ou dans ses cotations boursires. Mais pour des valuations de fonctions support, les approches nancires sont limites et doivent tre compltes par le modle MEF. Les mthodes dvaluation nancire sont organises en trois approches : patrimoniale, conomique et boursire. Lapproche patrimoniale Lapproche patrimoniale consiste retrancher aux actifs du bilan les dettes pour obtenir lactif net rel. Par exemple, une entreprise qui afchera 10 millions deuros dactifs et 2 millions deuros de dettes aura une valeur de 8 millions deuros. Cette approche prsuppose que la valeur conomique est gale la valeur comptable, ce qui mrite dbat.
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44 Mthode
Lapproche conomique Lapproche conomique calcule, partir de lvolution sur plusieurs annes du compte de rsultat, des prvisions de bnces actualiss en tenant compte dun niveau de risque. La valeur de lentreprise est obtenue par la multiplication du rsultat en annes n, par un nombre dannes, variable selon le secteur et le type dentreprise, qui stablit en gnral entre 3 et 7 ans. cette valeur peut tre appliqu un coefcient dactualisation annuel de manire additive et un taux de risque dgrevant la valeur obtenue. La mthode boursire La mthode boursire consiste construire des prvisions de rentabilit de dividendes. Pour cela, on slectionne un groupe dentreprises du mme secteur ou ayant des similitudes en termes de business modle , puis on recherche pour chaque entreprise un indicateur que lon appliquera celle que lon souhaite valoriser. Les indicateurs les plus utiliss sont 1 :
Le PER : Price Earning Ratio PER = Capitalisation boursire Rsultat net

Le PER correspond un coefcient de capitalisation des bnces. Cest le rapport entre le cours de Bourse dune entreprise et son bnce aprs impt par action. Une socit dont le capital est compos de 10 millions dactions est cote 1 milliard deuros, soit 100 euros par action. Le bnce net prvu est de 50 millions, soit 5 euros par action. Son PER sera donc de 20 (100/5). Les PER se situent en gnral entre 5 et 40, mais ces bornes moyennes peuvent tre franchies. Plus le rapport est lev et plus il traduit lanticipation des investisseurs dune forte progression des bnces et inversement. Ces indicateurs servent de base de valorisation. Par exemple, si les entreprises du march ont un PER de 15, la valorisation sera de 15 fois le rsultat net.
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1. Sur les techniques dvaluation nancire, nous vous invitons vous reporter louvrage de rfrence dans ce domaine, valuation dentreprise, dArnaud Thauvron, Economica, 2005.
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Le PTB : Price to Book PTB = Capitalisation boursire Fonds propres
LEV : Entreprise Value EV = Capitalisation boursire + valeur dette Rsultat net
LEBITDA : Earning Before Interest Taxes Depreciation and Amortization EBITDA = Revenu net + taxes + amortissement + provisions + intrts nanciers
LEBITDA est le revenu disponible avant les intrts, les impts et les dotations aux amortissements. Dvelopp aux tats-Unis, cet indicateur nest pas normalis. Certaines entreprises le calculent aprs impts. Trs utilis lors de cessions et acquisitions, lEBITDA a t trs mobilis dans les annes 1990 pour les transactions dentreprises de la bulle Internet. LEBITDA correspond lEBE franais (excdent brut dexploitation). LEBE = rsultat net + amortissement et provisions + intrts nanciers + lments exceptionnels de son activit. LEBE reprsente le ux potentiel de trsorerie gnr par lactivit principale de lentreprise.
LEVA : Economic Value Added (rsultat)
Rsultat Cot moyen EVA = dexploitation pondr (Actif total dettes circulantes) aprs impts du capital
Les limites de lvaluation nancire pour les fonctions support

Il ne sagit pas ici de critiquer les mthodes dvaluation nancire mais de montrer leurs difcults apprhender la performance des fonctions support et autres entits ne bnciant pas de documents nanciers propres. Ds que nous sommes dans un cas de gure o les donnes comptables et nancires ne sont
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46 Mthode
plus disponibles, quil faut analyser la performance de processus et non des produits ou des prestations, et que nous avons besoin dindicateurs selon des priodicits diffrentes des cycles de production comptable, nous constatons le besoin de mthodes et doutils.
Synthse La recherche de performance, qui sest dans un premier temps matrialise sur les processus de production (automatisation, optimisation des stocks, rduction des achats), soriente dsormais sur les fonctions support des entreprises. La question de la performance pour ces fonctions se pose en termes nanciers mais galement en termes stratgiques, avec des problmatiques dexternalisation. Est-il plus intressant de conserver tout ou partie dune fonction support ou bien dexternaliser ? Quelles sont les fonctions et, lintrieur des fonctions, les activits cratrices de valeur pour les produits de lentreprise ? Quelles sont les fonctions support qui procurent un avantage concurrentiel ? Autant de questions auxquelles le modle MEF tente dapporter des rponses.
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Chapitre 2
Dnition de la fonction systme dinformation Historique de la fonction systme dinformation Les pratiques de la fonction systme dinformation La fonction systme dinformation aujourdhui
La notion de systme dinformation oscille entre la dimension de la technique informatique et celle du pilotage de lorganisation. Faire du systme dinformation, est-ce crire des programmes ou bien formaliser les besoins dune entreprise en termes dinformatisation ? Est-ce de linformatique ou bien un mtier part entire dont lobjectif est de penser, dployer et suivre la technologie informatique pour la bonne marche actuelle et future de lentreprise ? La fonction systme dinformation est le fruit de la diffusion de la technologie informatique dans les entreprises. La technologie informatique est dsormais partout dans notre vie personnelle mais surtout professionnelle. Pour lactivit tertiaire, et mme primaire, loutil de travail est un ordinateur, reli ou non un rseau, avec des capacits de stockage des informations et des applications pour traiter ces mmes informations. La mise en place, le suivi technique, gestionnaire et stratgique de cette technologie ont t cons une fonction intitule gnralement DSI pour direction des systmes dinformation .
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Ce deuxime chapitre a pour objectif de dnir la fonction tant sur le plan historique que sur celui de ses pratiques et de ses volutions.
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Dnition de la fonction systme dinformation

Lunivers des systmes dinformation peut apparatre comme un monde rserv quelques initis, tant la smantique et les pratiques sont diffrentes dune entreprise une autre. Pour le nophyte, la premire question qui se pose est : le systme dinformation, est-ce de linformatique ou autre chose ?
Systme dinformation et informatique

Le systme dinformation traite de lutilisation de la technologie informatique en entreprise. Cest une fonction part entire qui a en charge trois points :
La stratgie des systmes dinformation : quels sont les besoins de lorganisation en matire dinformatique, en fonction de son activit et de ses stratgies ? Le dploiement des systmes dinformation : comment russir les projets informatiques ? Lexploitation du systme dinformation : comment suivre la disponibilit du parc informatique et tlcom, et la performance des applications de lentreprise ?
Le systme dinformation traite de linstallation et de lutilisation de la technologie informatique pour la ralisation des activits dune organisation. Linformatique est la technologie gre par le systme dinformation, mais il existe une diffrence entre ces deux notions :

Le systme dinformation fait le lien entre la technologie informatique et le fonctionnement dune entreprise. Linformatique, quant elle, dsigne des machines (ordinateurs, rseaux) et des logiciels. La comptence informatique consiste matriser la fois la technicit des matriels et des langages de programmation et/ou le paramtrage des logiciels.
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Cette premire structuration du systme dinformation nous conduit proposer la dnition suivante. Le systme dinformation (SI) est lensemble des mthodes, techniques et outils pour la mise en place et lexploitation de la technologie informatique ncessaire aux utilisateurs et la stratgie de lentreprise.
Matrise douvrage et matrise duvre

Pour bien marquer la diffrence entre le systme dinformation et linformatique, on parle, dans les entreprises, de matrise douvrage et de matrise duvre. La matrise douvrage (MOA) dnit les besoins en termes dinformatique pour un mtier, un processus ou une activit. Ce sont des personnes qui formalisent les forces et les faiblesses des applications informatiques quelles utilisent. Elles participent galement la formalisation des besoins pour lvolution ou la cration dune application. La matrise duvre (MOE), quant elle, procde lcriture des programmes informatiques avec des langages. Cest un informaticien qui construit des applications informatiques pour rpondre au mieux aux besoins des utilisateurs, dcrits par la matrise douvrage, en fonction des possibilits techniques, du temps et des ressources allous. Pour illustrer ces diffrences, on emploie souvent la mtaphore de larchitecte et du maon. Larchitecte construit le plan dune maison en fonction des besoins et souhaits dun utilisateur. Les plans ainsi raliss sont ensuite transmis au maon pour que celui-ci construise les fondations, les murs, le toit, etc. Larchitecte est le matre douvrage et le maon le matre duvre.
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Le schma de la gure 10 illustre cette diffrence en positionnant le systme dinformation dans une logique systmique, comme une strate qui participe la production du systme oprationnel et alimente le systme de gestion pour la dcision.
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Figure 10 : Informatique et systme dinformation

Le systme informatique dsigne simultanment larchitecture technique et applicative des postes de travail Le systme dinformation consiste informatiser une entreprise et piloter linfrastructure informatique pour quelle rponde au mieux aux besoins de lentreprise et ses volutions stratgiques
Systme de dcision Larchitecture technique (hard) est compose des processeurs, des bus applicatifs, des priphriques dentre et de sortie, des capacits de mmoire, des protocoles de communication, etc. Larchitecture applicative (Soft) est constitue des systmes dexploitation, logiciels, progiciels et navigateurs partir desquels les acteurs utilisent loutil informatique pour la ralisation de leurs activits. Systme de gestion Systme dinformation Systme oprationnel
La diffrence entre les deux mtiers nest pas toujours clairement exprime dans les entreprises et cela entretient une confusion. Linformatique prend souvent en charge la partie matrise douvrage et analyse les besoins des utilisateurs. La matrise douvrage nest pas toujours ddie et les personnes qui en ont la charge continuent tre dans un poste oprationnel, ne leur permettant pas doccuper pleinement leur fonction de matrise douvrage. Pour pallier cela, on a vu apparatre la notion de matrise douvrage dlgue (MOAD) ou encore des assistants matrise douvrage (AMOA). Ce sont des personnes, des mtiers qui remontent une MOA (ddie et plein-temps), les problmes et les besoins informatiques du terrain. Nous reviendrons, au chapitre 5, sur ces diffrentes composantes du systme dinformation. Cet enchevtrement entre les deux notions vient essentiellement de lhistoire de la fonction systme dinformation et dune structuration par la technologie. Linformatique tait, dans un premier temps, utilise seulement par les informaticiens. Elle sest vulgarise, partir de 1980, pour concerner tous les mtiers et tous les salaris.
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Historique de la fonction systme dinformation

Dveloppement de linformatique
Le systme dinformation a vu le jour au moment o il y eut sparation entre les concepteurs des applications informatiques et les utilisateurs. Linformatique est entre dans les entreprises, partir des annes 1950, sur larchitecture du calculateur Edvac. Ds lors, tait ne une technologie qui permettait de faire des calculs sur des informations entrantes codes en binaire. Sans mmoire morte (disque dur), ces premiers ordinateurs taient des gros calculateurs utiliss par les seuls informaticiens qui concevaient les programmes pour leur utilisation. Lutilisateur de la technologie tait le concepteur de cette mme technologie. Cest en 1962 que le mot informatique , synthse des mots information et automatique , est apparu et en 1967 quil a t adopt par lAcadmie franaise, au dtriment de l ordinatique . Les rvolutions technologiques du disque dur et du transistor dans les annes 1960 ont permis une augmentation de la puissance, de la portabilit et de lutilisation des ordinateurs. Lre des Main frame (rseau avec un serveur central et des terminaux passifs) des annes 1960 et 1970 a permis une gnralisation de la technologie informatique dans les entreprises. Les technologies de stockage des donnes ont conduit sinterroger sur la manire de ranger les informations pour que cellesci soient retrouves rapidement. Cest dans les annes 1970 que des chercheurs ont formalis le modle entit/association pour construire les structures des bases de donnes. Hrit des modles mathmatiques de la thorie des ensembles, le modle conceptuel des donnes est devenu une manire de regrouper les informations entre elles, en tables et bases de donnes. Linformatique est passe de lre des traitements (uniquement des programmes) celle des donnes, o ce qui est important est
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de dnir les informations. Les traitements sont toujours les mmes, cest--dire lcriture, la recherche, la modication et la suppression dinformations. Le fait daccorder de limportance aux donnes a conduit les informaticiens sintresser lactivit, aux ux dinformation, aux acteurs de lentreprise et procder des analyses fonctionnelles en amont de la programmation.
Naissance du systme dinformation

Ce travail de prprogrammation danalyse du rel et de formalisation de ce quil fallait informatiser a donn naissance la notion de systme dinformation. Cest partir des annes 1970, que lon voit apparatre le MIS (Management Information System) pour regrouper la fois laspect technique et les tches de conception en amont. Depuis, la fonction sest dveloppe au gr des volutions technologiques mais galement de la structuration du champ informatique, que lon appelle aussi lenvironnement des TIC (technologie de linformation et de la communication).
De IT ICT
De nombreuses entits ddies la gestion des systmes dinformation ont, dans un premier temps, t ddies au dploiement des technologies informatiques de traitement de linformation. Dans les environnements anglo-saxons, on parlait ainsi de IT pour Information Technology. Lassociation des technologies informatiques et de tlcommunications a fait voluer les primtres fonctionnels mais galement smantiques car on parle de plus en plus de ICT pour Information and Communications Technology. Linformatique nest pas seulement une architecture hard (matriel) et soft (logiciel), mais un ensemble intgrant des serveurs, des rseaux, des postes, des systmes dexploitation, diffrents logiciels et progiciels et des tlcommunications. On parle parfois dinfo-tlcommunication pour signier lintgration des tlcoms et de la technologie informatique.
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volution du SI
Le tableau ci-aprs montre les volutions de la technologie informatique du systme dinformation, des annes 1950 nos jours.
volution technologique de linformatique
Priodes
1945/1960 1960/1980
Technologie informatique
Naissance en 1945 du premier ordinateur moderne lEDVAC.
Action dinformatisation
criture de programmes avec des langages informatiques.
Miniaturisation et dveloppement Programmation en langages de la puissance des ordinateurs. spciques. Dveloppement des capacits Modlisation des bases de de stockage (disques durs). donnes (logique relationnelle). Dveloppement du micro-ordinateur. Mise en rseau de micro-ordinateurs dans une logique client/serveur. Dveloppement des diteurs de logiciels. Dveloppement des grands projets ERP. Modlisation de lentreprise en donnes et traitements sous forme de cahier des charges.
1980/1990
1990/2000
Modlisation des processus de lentreprise et ringniering pour adapter des produits standards.
Depuis 2000
Mise en rseau intra Utilisation du SI comme et interentreprise avec Internet une variable de structuration et dveloppement du e-business. de lactivit et de dclinaison des stratgies dentreprise.
Applications du SI
Aujourdhui le systme dinformation consiste raliser plusieurs oprations, plus particulirement : lalignement du SI avec la stratgie de lentreprise ; la gestion des projets informatiques ; le schma directeur informatique ; la gestion de la relation avec les utilisateurs. Lvolution la plus importante a t de positionner le SI comme une variable structurante de lactivit et contributive de la stratgie dune entreprise.
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Actuellement, il est impensable de concevoir une stratgie commerciale sans sassurer que le SI pourra mettre en uvre la logistique physique et nancire ncessaire. Toutes les actions se font de plus en plus avec une application informatique pour produire et/ou tracer lactivit. Linformatique est un levier dvolution de lactivit mais galement un frein si celle-ci bloque des volutions attendues par lenvironnement. Ladaptation du systme dinformation lactivit et son volution dpend de plus en plus fortement des relations qui existent entre les utilisateurs et les acteurs en charge du dveloppement des applications informatiques. Le systme dinformation se voit coner cette tche dinterface pratico-technique, sous la forme de club utilisateurs ou encore dassistance matrise douvrage comme cela a t prsent dans la section prcdente.
Environnement du SI
Lvolution historique et la stabilisation de la notion de SI se sont faites autour des notions dalignement de larchitecture informatique avec la stratgie de lentreprise, en positionnant lutilisateur et les mtiers au cur du dispositif de conception et dvolution des applications informatiques. Ce positionnement se fait par lintervention de diffrents types dacteurs qui dnissent actuellement lenvironnement des SI :
Les diteurs de logiciels, socits qui dveloppent et distribuent une gamme de logiciels et de progiciels sur une thmatique : Microsoft pour la bureautique et les systmes dexploitation, SAP pour les progiciels de gestion intgre, etc. Ces entreprises vendent des licences dexploitation et proposent rgulirement de nouvelles versions (en gnral tous les deux trois ans). Les fabricants de matriel produisent les serveurs, les micro-ordinateurs, les priphriques tels que les imprimantes, les scanners, etc. Les plus connus sont IBM, HP, Compaq, Siemens, Fujitsu, etc.
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Les SSII sont des socits qui ralisent, pour des entreprises, des dveloppements de logiciels spciques, des installations de matriels et de rseaux et vont, parfois, jusqu grer le parc informatique dans une logique dinfogrance. Les intgrateurs sont des socits de conseil qui grent les projets informatiques pour les entreprises et, notamment, les projets de dploiement de progiciels de gestion intgre, en ralisant lanalyse fonctionnelle (analyse des activits pour formaliser les processus, rgles de gestion et donnes), la conception, le paramtrage, les tests et la mise en production. On retrouve des grands noms comme Accenture, Bearing Point, Cap Gemini, Unilog Logica par exemple. Les informaticiens internes, salaris de lentreprise qui grent le parc de matriel, le rseau, les serveurs ou encore qui interviennent pour la programmation et le paramtrage de certaines applications. Ces personnes reprsentent ce que lon appelle la matrise duvre interne, qui peut tre complte par une matrise duvre externe en provenance des SSII, des intgrateurs ou des diteurs de logiciels. Le systme dinformation, compos de personnes en interne en charge de la matrise douvrage et du pilotage global de linfrastructure informatique dans une logique dvolution et de coopration avec les utilisateurs.
Les pratiques de la fonction systme dinformation

Que fait une personne qui occupe un poste en systme dinformation ? Quelles sont ses productions au quotidien dans le cadre de son activit ? Pour rpondre ces questions, nous avons regroup les principales pratiques de la fonction en trois parties :
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les pratiques lies aux projets dinformatisation ; les pratiques lies au pilotage des TIC ; les pratiques lies la gestion de la technologie informatique.
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Au-del du fait quelles permettent de structurer les principales pratiques, ces trois parties reprennent la dnition du systme dinformation donne prcdemment. Dans cette section, nous abordons les principales pratiques, mais elles seront dveloppes de manire exhaustive sous la forme dactivits au chapitre 3.
Les pratiques lies aux projets dinformatisation

Le dploiement de projets informatiques occupe, en gnral, une grande partie du temps de travail des personnes en systme dinformation. Les tches cones sont trs diffrentes en fonction des projets, des technologies dployes et des entreprises. Parmi elles, les tches suivantes peuvent tre ralises pour tout ou partie :
Construction du projet : lotissement, planning, organisation, pilotage. Ralisation dun lot du projet. Analyse fonctionnelle qui consiste formaliser les processus, les rgles de gestion et les donnes des activits informatiser. Lanalyse fonctionnelle est parfois appele conception gnrale ou conception dtaille en fonction du niveau de formalisation dans les projets. Slection dun outil informatique en rponse un besoin. Cahier des charges qui concrtise les spcications techniques partir de lanalyse fonctionnelle. Les spcications correspondent aux fonctionnalits du futur outil informatique. Cela se matrialise par un travail de formalisation laide dune mthodologie telle que UML par exemple. Gestion du lot conduite du changement dun projet : production de ltude dimpacts, du plan de transition avec loutil informatique qui mettra en place le projet, du plan de formation et du plan de communication.
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Les pratiques lies au pilotage du SI

Une fois installes, les technologies informatiques, sous forme dinfrastructures matrielles et dapplications, ncessitent dtre pilotes au regard de leurs performances oprationnelles et de leur intgration comme levier de la stratgie gnrale de lentreprise. En considrant cet objectif de pilotage, nous distinguons les pratiques suivantes :
Dnir une stratgie des SI en fonction de la stratgie de lentreprise, des infrastructures techniques existantes et des comptences des acteurs internes sintgrer dans des projets SI. Organiser le systme dinformation, tant dans le positionnement interne que sur la rpartition des tches, les modes de fonctionnement et le management. Ce point sera particulirement dvelopp dans le chapitre 6 de cet ouvrage. Sur ce point, il est galement important de dterminer le bon dimensionnement de lquipe SI et denvisager, le cas chant, le recours linfogrance (externalisation de certaines activits des prestataires externes). Le contrle des SI se matrialise par des dispositifs de contrle interne et de contrle de gestion. Les premiers dnissent les rgles et procdures suivre. Les seconds construisent les indicateurs de suivi de lactivit en termes oprationnels, gestionnaires et stratgiques. La dimension gestionnaire intgre la notion nancire mais galement des pratiques dvaluation de lactif immatriel de linformatique. Lurbanisme en systme dinformation consiste croiser la cartographie des processus de lentreprise avec celle des applications informatiques, an de sassurer de la couverture applicative de tous les mtiers et activits de lentreprise. la prospective en systme dinformation est dautant plus importante quelle traite de la technologie informatique. Les investissements doivent toujours se faire avec la technologie la plus avance pour ne pas avoir les ritrer dans un laps de temps qui pourrait tre infrieur leur amortissement. Avec
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lobjectif davoir connaissance des nouveauts et de prendre les dcisions dinvestissement suivant ltat de lart, la prospective est indispensable.
Les pratiques lies la technologie informatique

Ces pratiques sont la frontire entre la comptence SI et la comptence informatique. Celui qui occupe un poste en systme dinformation nest pas un technicien de linformatique, mais il est ncessaire quil en matrise les principales caractristiques pour faire en sorte de grer au mieux les projets dinformatisation. Ces caractristiques peuvent se rsumer aux points suivants :
Les langages informatiques : les applications informatiques sont dveloppes avec des langages en fonction de leurs fonctionnalits.
Exemples de langages
Langages Descriptifs
Programmation systme Programmation objet Programmation pour des applications de gestion Programmation pour des applications de calcul Programmation pour des applications Web Programmation pour des applications Web dynamiques Programmation pour des applications dintelligence articielle Programmation pour des traitements de chanage de caractre
C C ++ Cobol Fortran Java PHP Lips Perl
Les produits informatiques : depuis une vingtaine dannes, linformatique a mut vers une informatique dditeurs. Les logiciels ne sont pas dvelopps en interne par chaque entreprise, mais achets de manire standard auprs dun diteur qui prend en charge le dveloppement et la maintenance. Les grandes catgories de produits informatiques sont dveloppes dans le tableau de la section 4.
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Zoom sur les ERP 1 Les ERP (Entreprise Ressources Planning) ou PGI (pour progiciel de gestion intgr en franais) sont des progiciels de gestion. Ils sont apparus il y a une quinzaine dannes, et ont t perus comme la solution aux problmes dincohrences informatiques, appels galement le plat de spaghettis . Les applications informatiques se dveloppent au fur et mesure des besoins et ont tendance se superposer avec des redondances, incohrences et absence de liens de mise en cohrence. Lide de base des ERP est de dire quil ny a plus quune seule base de donnes, qui regroupe toutes les informations de lentreprise, de telle manire quelles puissent tre jour et utilises par les diffrents mtiers avec des modules applicatifs. On peut rsumer cela : les mmes donnes pour des applications fonctionnelles diffrentes . De ce fait, lorsquon achte un ERP, on achte la base de donnes et tout ou partie des modules de traitement de ces donnes, en fonction des besoins. Le march des ERP est trs dynamique en raison du cot important de ces produits qui sadressent principalement aux grandes entreprises, mme si certains ERP comme Adonix sont destination des PME. Le numro un du secteur est SAP qui dispose denviron 45 % du march, le second, Oracle, enregistre 23 % du march.
Le poste de travail et linfrastructure hard correspondent au matriel (ordinateur, rseau serveur) mais galement aux systmes dexploitation utiliss (Unix, Vista, Linux, entre autres), ainsi que les applications de base installes sur tous les postes de travail telles que les applications bureautiques. Pour le pack logiciel et systme dexploitation, de plus en plus dentreprises font le choix de logiciels gratuits, pour des raisons conomiques et de recherche dindpendance vis--vis dditeurs en situation de quasi-monopole.
Zoom sur les logiciels gratuits 2 Les cots dachat des applications informatiques et, plus gnralement, le cot des projets des ERP sont de plus en plus importants, amenant certains responsables informatiques sinterroger sur lintrt nancier de lappel systmatique lachat de logiciels et de progiciels. Les systmes de facturation lutilisateur et la pression de renouvellement des applications
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1. Extrait de LAtlas du management 2008, D. Autissier, F. Bensebaa, F. Boudier, 2007, Eyrolles. 2. Extrait de LAtlas du management 2008, op. cit.
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tendent sintresser dautres formes. Certaines entreprises nhsitent plus privilgier des logiciels gratuits, tel Linux et sa suite bureautique OpenOfce . Le march du freeware sest dvelopp et il est possible de trouver en tlchargement sur Internet des applications qui peuvent savrer une alternative partielle aux produits payants, en prenant toutes les prcautions de scurit. De manire moins gratuite mais avec des prix trs attractifs, il existe aussi des applications shareware. Dans une logique cooprative, les utilisateurs partagent les cots de dveloppement par un paiement au tlchargement. Ces applications sont essentiellement orientes pour des applications spciques et locales, mais tendent montrer aux diteurs que le march des applications, quils croient captif, peut avoir des solutions alternatives et quun quilibre entre les cots de dveloppement pour les diteurs et le prix des licences pour les clients utilisateurs est encore trouver.
Les objectifs du systme dinformation

Le systme dinformation a la particularit dtre une fonction ressource pour lentreprise dans son ensemble. Dans cette optique systmique, nous pouvons reprsenter le systme dinformation par cinq objectifs majeurs au service du systme oprationnel, de gestion et dcisionnel dune entreprise, comme lillustre la gure 11.
Figure 11 : Les cinq objectifs du SI
Coordination de lactivit (intranet, rseau)
Systme dcisionnel Lisibilit de lactivit (systme dcisionnel)
Systme de gestion
Systme oprationnel
Traabilit de lactivit (bases de donnes)
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Production de lactivit (applications)
Communication de lactivit (Internet)
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La mise en place dun outil informatique vise produire, tracer, lire, coordonner et communiquer lactivit de lentreprise pour amliorer la performance de ses processus.
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En prenant une logique processuelle, le systme dinformation est dabord un outil de production de lactivit. Il permet, au travers des applications informatiques, de produire de lactivit. Par exemple, une application de gestion des payes produit, entre autres, les bulletins de paye avec un degr dautomatisation pouvant aller jusqu ne ncessiter aucune intervention humaine. De plus en plus dactivits sont ralises, en totalit ou en partie, avec loutil informatique et des applications qui automatisent des actions ralises auparavant manuellement. Le grand intrt des applications informatiques est quelles ralisent des traitements et mmorisent en mme temps les ressources et les rsultats de ces mmes traitements. Elles stockent toutes les informations dans une logique de traabilit, de telle manire quil est possible de retrouver un historique trs rapidement. Les informations sont sauvegardes et stockes dans des bases de donnes dont lanalyse a posteriori est riche denseignements. Une fois stockes sur un support informatique, les informations peuvent tre facilement traites et lues avec des applications dcisionnelles. Cela peut prendre la forme dune simple requte (quelles sont les personnes qui ont eu une prime suprieure 1 000 euros sur 5 ans ?) ou bien de recherche de corrlation sur un historique (quels sont les facteurs explicatifs des achats dimpulsion ?). Linformation produite, stocke et lue est galement disponible pour tre communique dans une logique de coordination intraentreprise via les rseaux et intranets, ou interentreprises et grand public avec Internet. La communication intra ou inter peut galement tre un lieu de production (portail e-business par exemple) alimentant la boucle des cinq objectifs. Lorsque vous tes en charge dun dpartement systme dinformation, vous devez veiller ce que votre SI sinscrive dans ces cinq objectifs pour un bon fonctionnement orient utilisateur.
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La fonction systme dinformation aujourdhui

Les entreprises ont, en une quinzaine dannes, externalis leur conception informatique en choisissant des applications standards paramtrables leur contexte. Ainsi, elles bncient de produits plus complets (car conus pour un grand nombre de clients) et avec des cots de maintenance normalement moins levs, car ces derniers, supports par les diteurs, sont amortis sur un grand nombre dentreprises. Linformatique dentreprise sest transforme : du stade de producteur dapplications spciques, elle est devenue un intgrateur de solutions externes. Les applications informatiques du march se structurent en neuf catgories que lon peut regrouper en trois parties, comme le montre le tableau suivant.
Typologie des applications informatiques
Groupes
Systmes dexploitation
Catgories
Systmes dexploitation pour les gros systmes et pour les microordinateurs Applications bureautiques
Description
Application qui permet lutilisation de la machine ordinateur et qui permet une interface utilisateur comme, par exemple, Vista, Windows NT et XP, Unix, Linux, Mac OS (environnement Macintosh).
Logiciels
Application standard permettant de raliser toutes les oprations administratives et de gestion courantes. Parmi elles, on trouve des logiciels bass sur des langages comme Visual Basic, permettant de dvelopper des applications adaptes aux besoins de lentreprise. Le gant mondial est Microsoft avec Word (traitement de textes), Excel (tableurs), Outlook (messagerie lectronique), Access (base de donnes), Explorer (navigateur Web), mais il existe dautres produits comme LotusNotes (gestionnaire de messagerie et de contacts) ou encore la suite gratuite OpenOfce de Linux. Application standard ddie des utilisations trs spciques : pour la conception des sites Web : Dreamweaver, FrontPage, Flash (pour des images animes) ; pour le dessin industriel AutoCad ; pour la gestion de projet : Microsoft Project ; pour les calculs statistiques : SPSS, SAS.
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Applications fonctionnelles
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Applications Application standard ddie aux besoins dun mtier : professionnelles logiciel comptable : Sage, Ciel, Cegid ; logiciel ressources humaines : ADPGSI. Bases de donnes Logiciels Applications internes Applications standards permettant de construire la structure dune base de donnes et ladministration des donnes (saisie, modication, lecture, requtes, suppression), par exemple Access, Oracle. Les applications internes sont catgorises en fonction des langages informatiques avec lesquels elles sont ralises. Les langages sont regroups en trois catgories : les langages anciens (cobol, C), les langages objet (C ++) et les langages ddis aux applications Web (ASP, PHP, XML, JavaScript, HTML). Parmi les applications internes courantes, on trouve les logiciels de gestion de linfrastructure, les BDD et les EAI (ou IAE en franais pour intgration dapplications dentreprise), permettant de grer les interfaces entre les applications mtiers internes et les progiciels par exemple. Application paramtrable couvrant tous les champs dactivits dun mtier ou dune profession. On retrouve des applications spciques la gestion des pharmacies, des opticiens, des htels (Vega) ou encore certaines activits comme le commercial avec les outils CRM (Siebel). Application paramtrable qui couvre toutes les activits de gestion dune entreprise, de manire plus ou moins tendue, en fonction des produits. Ces applications offrent des solutions pour la facturation, les commandes, la comptabilit, la trsorerie, la logistique, les ressources humaines, la gestion des temps, etc. Ces outils (SAP, Oracle, People Soft, JD Edward, Adonix) ont fait une perce trs importante dans les entreprises et tendent structurer linformatique. Application standard permettant dextraire des donnes des bases par requte simple ou selon des critres multiples. Les applications utilisent trs souvent le langage dinterrogation SQL, comme le requteur Business Object. Depuis quelques annes, de nouvelles applications appeles EIS (Executive Information Systme) ont fait leur apparition. Des outils comme Hyperion et Cognos proposent des analyses partir de donnes multiples regroupes dans un entrept de donnes.
Progiciels (Applications informatiques pouvant tre paramtres selon le contexte de lentreprise)

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Progiciels professionnels
Progiciels de gestion
Applications dcisionnelles
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Six rfrentiels pour dnir la notion de systme dinformation

Pour raliser son rle dintgration stratgique dapplications et veiller leur bon fonctionnement au quotidien, le systme dinformation sappuie sur diffrentes techniques devenues de vritables rfrentiels oprationnels qui structurent lactivit des services systme dinformation et apportent les comptences attendues. Nous avons fait un focus particulier sur six rfrentiels qui nous paraissent tre les plus reprsentatifs. Nous avons structur les diffrents standards en trois catgories qui constituent les trois grandes missions du systme dinformation : le dveloppement du SI, la gestion du SI et le pilotage du SI (voir gure 12).
Figure 12 : Les trois grandes missions du SI
CMMI
ITIL
COBIT
UML
Rfrentiel Cigref
ISO
Dveloppement du SI
Gestion du SI
Pilotage du SI
COBIT : Control OBjectives for Information and related Technology ISO : International Organization for Standardization UML : Unied Modeling Language CMMI : Capability Maturity Model Integration ITIL : Information Technology Infrastructure Library
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CIGREF : Club Informatique des GRandes Entreprises Franaises
Les six standards mthodologiques mentionns ci-dessus sont, pour la plupart, le fruit dune laboration dune vingtaine dannes ou plus avec des successions historiques.
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Les rfrentiels mthodologiques du systme dinformation ont t organiss en fonction de leur objectif principal. Certains proposent des outils pour la conception et le dveloppement des applications informatiques, dautres pour ladministration et la gestion de ces mmes applications, dautres encore pour le pilotage stratgique et oprationnel de larchitecture informatique et informationnelle globale de lentreprise. Le dveloppement du SI Les rfrentiels de dveloppement donnent des mthodes pour raliser de nouvelles applications informatiques ou faire voluer celles existantes, dans une logique de participation des utilisateurs et de leurs reprsentants, qui constitue la matrise douvrage.
CMMI (Capability Maturity Model Integration)
Cest un rfrentiel mobilis pour les dveloppements dapplications informatiques. Ce modle, produit par le SEI (Software Engineering Institute de luniversit de Carnegie Mellon www.sei.cmu.edu), diffuse actuellement sa version 1.2 la premire version date de 2000 et lon voit apparatre des CMM pour dautres fonctions telles les ressources humaines, avec le CMM People. Le CMMI est un ensemble de pratiques organises en cinq niveaux de maturit et de performance. Le niveau 1 est celui de la prise en compte des processus de dveloppement informatique et de limportance les optimiser. Les experts parlent de niveau basique, pour signier quil existe dj des processus formaliss avec des bonnes pratiques. Le niveau 2 est quali de disciplin , car les processus de dveloppement doivent rpondre dix principes de qualit dnis dans le tableau suivant. Chaque rgle est qualie de GP pour Generic Practice (pratique gnrique). Le niveau 2 engage rellement une entreprise dans le cycle CMMI.
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Rgles gnriques du niveau 2 CMMI

GP2.1 GP2.2 GP2.3 GP2.4 GP2.5 GP2.6 GP2.7 GP2.8 GP2.9 GP2.10 tablir une directive organisationnelle. Planier le processus. Fournir les ressources. Assigner la responsabilit. Former les personnes. Grer en conguration. Identier et impliquer les parties prenantes concernes. Surveiller et contrler le processus. valuer la conformit de manire objective. Passer en revue avec la hirarchie.
Le niveau 3, ou niveau ajust, consiste savoir capitaliser sur les projets raliss et construire une base des bonnes pratiques. Il invite les responsables de dveloppement mobiliser le savoir dj emmagasin et enrichir leur capital de savoir. Le niveau 4, appel gr quantitativement , dnit des indicateurs quantitatifs sous la forme de mesures avec lobligation davoir des objectifs et un suivi des carts pour chaque indicateur. Ces indicateurs doivent tre des valuateurs de la performance des processus de dveloppements informatiques. Le niveau 5 est laboutissement de la dmarche. Dni par lexpression en optimisation , il est obtenu par la mise en place de dispositifs de progrs continu. Dans une logique Six Sigma, cela se matrialise par une recherche la fois des erreurs et doptimisation systmatique. Lobtention de ces niveaux se fait par des valuations de type SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) ralises par des auditeurs accrdits par le SEI.
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UML (Unied Modeling Language)
UML est un langage de modlisation objet des donnes et des traitements. Il formalise les activits et leurs rgles de gestion. Ce langage a t cr par lOMG (Object Management Group,
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www.omg.org). UML est issu des langages de modlisation Booch, OMT, OOSE et des travaux de Grady Booch, James Rumbaugh et Ivar Jacobson. Il permet de dcrire le rel pour son informatisation. Pour cela, il mobilise des reprsentations graphiques qui dsignent un fonctionnement informatiser. La gestion du SI La gestion du SI consiste rpondre la question suivante : le systme dinformation de lentreprise est-il performant et rpond-il aux besoins des utilisateurs ? Pour rpondre cette question, diffrentes approches sont proposes aux entreprises comme ITIL ou le rfrentiel du Cigref.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
la diffrence de CMMI, ITIL est un cadre de travail qui ne sintresse pas aux dveloppements informatiques, mais la gestion de la technologie informatique pour les besoins de lentreprise. Les trois objectifs dITIL sont les suivants :

aligner les services lis aux technologies de linformation sur les besoins et attentes de lentreprise ; amliorer la qualit des services fournis par les technologies de linformation ; rduire les cots des services informatiques.
ITIL a t cr en 1989, en Grande-Bretagne, par la CCTA (Central Computer & Telecom Agency) qui a t intgr depuis lOGC (Ofce of Government Commerce). Sa dernire version (ITIL V3) date de 2007. La dernire version dITIL de 2007 accentue la notion de cycle de vie dans lactivit des systmes dinformation avec cinq publications de base :
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la stratgie de services (Service Strategy) ; le design de services (Service Design) ; la transition vers les services (Service Transition) ; les services dans loprationnel (Service Operation) ;
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lamlioration de la continuit de services (Continual Service Improvement).
Cest un rfrentiel de bonnes pratiques fondes sur le principe de lorientation client. Dans une logique de progrs continu, ITIL fait la distinction entre les incidents, dune part, et les problmes qui sont les causes de ces incidents, dautre part. Une analyse russie des problmes sous-jacents peut conduire une rduction signicative des incidents informatiques. La maturit des processus ITIL peut tre value dans le cadre de modles comme CMMI (Capability Maturity Model Integration), et reprsente sous la forme dune rosace, comme le montre la gure 13.
Figure 13 : Exemple dvaluation de maturit dun sous-ensemble des processus ITIL
Gestion des incidents 5 Gestion de la continuit 4 3 Gestion financire 2 1 0 Gestion des niveaux de service Gestion des configurations Gestion des problmes 0 Absence 1 Initiation 2 Reproductile 3 Dfini 4 Matris 5 Optimisation
Gestion des mises en production
Gestion de la capacit Gestion de la disponibilit
Gestion des changements
Le Cigref (Club informatique des grandes entreprises franaises)
Le Cigref (www.cigref.fr) est une association des principaux responsables informatiques des entreprises franaises. Cest lorganisme institutionnel franais qui traite des problmatiques de systme dinformation et formalise des mthodes. Dans ce cadre, le Cigref a produit une nomenclature des mtiers et des comptences du systme dinformation. Cette nomenclature permet dvaluer le niveau de comptences dun service systme dinformation et denvisager les actions de formation en fonction des carts constats.
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Le pilotage du SI Tiraill entre la technologie, les mtiers et la stratgie, le pilotage des systmes dinformation pose des questions relatives la gouvernance comme qui contrle la performance et selon quels rfrentiels ? Il existe principalement deux rfrentiels de pilotage : COBIT et ISO.
Cobit
Cobit (Control Objectives for Information and related Technology, www.isaca.org/cobit) est un rfrentiel de gouvernance tabli par les experts comptables. Il constitue une base pour laudit des SI, le contrle et la scurit des activits informatiques. Cest un ensemble de rgles auxquelles le systme dinformation doit se conformer, au risque dtre quali de hors norme ou risqu.
ISO
LISO (International Organization for Standardization, www.iso.org) est un organisme international de normalisation qui met des rgles et normes qualit. Le dploiement de ces normes permet une certication qui est un gage de qualit. La norme qui sapplique aux systmes dinformation est en gnral la norme ISO/IEC 2000 sur la gestion des services.
Une fonction qui sexternalise de plus en plus

Le fait que les applications soient des logiciels et des progiciels dvelopps par des diteurs est une premire forme dexternalisation. Les entreprises ont de moins en moins dquipes de programmeurs internes et, soit achtent des logiciels et progiciels standards, soit font raliser des dveloppements informatiques par des SSII (socits de service et dingnierie informatique). Le schma de la gure 14 illustre tous les partenaires et les relations de la fonction SI avec des acteurs externes. La ncessit dinnovation, lutilisation de comptences ponctuelles et les impratifs conomiques ont conduit les directions systme dinformation externaliser certaines de leurs activits.
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Figure 14 : Partenaires et primtre de la fonction SI

Cabinets de conseil et SSII
diteurs de logiciels
Dirigeants de lentreprise
Chercheurs en informatique
DSI
quipes projets MOA
Instituts et laboratoires de recherche
Utilisateurs des diffrents mtiers de lentreprise
Socits dinfogrance
Acteurs internes lentreprise
xxx
Acteurs externes lentreprise
Les diteurs de logiciels et de progiciels Ils fournissent aux entreprises des applications standards ou paramtrer. Ce secteur a connu une trs forte croissance ces trente dernires annes, avec des phnomnes de concentration par rachat entre concurrents. Beaucoup de socits, dans ldition de logiciels, ont mis en uvre une stratgie de croissance externe pour accrotre leur gamme de produits et leur portefeuille clients. Ainsi JD Edward a t rachet par PeopleSoft, qui a lui-mme t rachet par Oracle. Dans lenvironnement franais des logiciels de comptabilit, Cegid a rachet CCMX en 2006. La liste est longue et fait que lhgmonie de certains diteurs tels que Microsoft, Oracle ou SAP ne fait que saccrotre. Ces diteurs vendent des licences dexploitation au poste de travail ou lutilisateur, et offrent trs rgulirement de nouvelles versions avec de nouvelles fonctionnalits. Les nouvelles applications dveloppes sur le Web dans une logique de gestionnaire de ux ne vendent plus de licences pour une exploitation libre, mais facturent les services utiliss.
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Les socits de conseil et les SSII Beaucoup de socits de conseil en management sont devenues ce que lon appelle des intgrateurs, des socits qui prennent en charge le dploiement dun progiciel en grant laspect fonctionnel et technique. Les SSII peuvent jouer ce rle dintgrateur dapplications, ou tre ddies la programmation dune application dans un langage donn, sil nexiste pas de produits sur le march, ou mme la cration d un spcique (application qui permet dadapter un progiciel standard un contexte professionnel particulier et non prvu par le progiciel). Les laboratoires de recherche en informatique Ces laboratoires sont des acteurs partenaires des DSI. Ils sont parfois confronts des problmatiques ncessitant de la recherche fondamentale et applique. Ce besoin concerne gnralement le domaine technique, mais il touche galement le domaine des sciences sociales (sur les questions de relation de lindividu la technologie) ou encore celui du management (sur le rle structurant des systmes dinformation dans la coordination des entreprises). Les socits dinfogrance Les socits dinfogrance sont des entreprises qui grent pour le compte dautres entreprises toute linfrastructure technique (postes de travail, priphriques, serveurs, stockage des informations). Les charges informatiques sont ainsi variabilises en raison du fait que les prestations consommes sont factures selon des rgles contractuelles contingentes chaque situation. Cette externalisation pose les questions suivantes : Est-ce que le SI fait partie du cur de mtier ? Quels sont les risques dune externalisation de linfrastructure informatique en termes de dpendance et, notamment, ceux de laccs par un tiers aux informations de lentreprise ?
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Synthse Le systme dinformation se fonde sur linformatique, mais ses pratiques propres et ses enjeux, qui visent linformatisation des systmes, dpassent le domaine technique. Ces pratiques peuvent tre penses, dune part, en termes de projets dinformatisation, de pilotage des SI et de connaissance de lenvironnement informatique et, dautre part, au travers des rfrentiels mthodologiques. Dans tous les cas, la notion de systme dinformation se positionne comme le maillon entre les utilisateurs, la stratgie et la technologie informatique. En forte mutation, la fois technologique, mthodologique et organisationnelle, le systme dinformation devient une fonction dont la performance prend une dimension tant stratgique quconomique.
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Chapitre 3
Le rfrentiel dactivits Les questionnaires dvaluation des activits Le taux dactivit
Parce que cest bien souvent la carte qui construit le territoire, le premier ple du modle MEF vise dnir le rfrentiel dactivits de la fonction systme dinformation, qui rpond la question : que doit faire la fonction systme dinformation ? Lobjet de ce chapitre est de dcrire toutes les prestations quune fonction systme dinformation peut tre amene raliser pour le compte de ses diffrents clients internes. Pour expliciter ces prestations, nous avanons un modle dactivits de la fonction systme dinformation. Ce modle dactivits est structur en rubriques mtiers, en pratiques et activits. La nalit dun dpartement systme dinformation est doffrir le meilleur service aux utilisateurs. Il sagit avant tout de grer la relation client pour que les salaris disposent dune infrastructure informatique qui facilite leur activit actuelle et future. Nous avons ainsi construit un modle dactivits comprenant cinq rubriques mtiers, vingt pratiques et quatre-vingts activits dans une logique dintgration.
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Le systme dinformation peut tre dcompos en cinq grands mtiers complmentaires. Le pilotage du dpartement systme dinformation pour dnir la stratgie, la veille, les schmas directeurs et tableaux de bord de la fonction. La gestion de la relation avec les utilisateurs qui sintresse toutes les prestations raliser pour assurer un niveau de service maximum lutilisateur. Cette partie peut tre intgre aux quatre autres ou bien isole pour tre mise en avant et faire lobjet dune attention toute particulire. Dans cet ouvrage, nous avons pris le parti den faire un point part entire dnir et organiser au sein de la fonction systme dinformation. Le dveloppement applicatif pour tout ce qui concerne les projets dinformatisation. La maintenance applicative pour traiter de toutes les actions de suivi et de contrle du parc informatique existant. La gestion de linfrastructure technique pour la mise disposition de lquipement machine et rseau. Le rfrentiel de la fonction systme dinformation sera reprsent par ce prisme en cinq rubriques mtiers (voir gure 15). Pour chacune de ces cinq catgories, nous dnissons les pratiques et les activits quune fonction systme dinformation peut effectuer. Cette liste se veut exhaustive, dans la limite du possible. Ce qui doit tre fait dpend des entreprises, de leur secteur dactivit, du nombre de personnes composant la DSI et galement du positionnement de cette fonction dans lentreprise. Cette liste est donc un rfrentiel dactivits moduler en fonction des entreprises.
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Figure 15 : Modle dactivits de la fonction systme dinformation : cinq rubriques mtier et vingt pratiques
Le rfrentiel dactivits sera ensuite utilis pour valuer le niveau de prestation de la fonction systme dinformation avec la grille suivante.
Structure de la grille dvaluation
Activits Ralisation Importance de lactivit de lactivit pour lentreprise
Oui Activit 1 Activit n Non Faible Forte
Pour chacune des activits, nous tablirons si elle est ralise ou non, et si elle est importante ou non pour lactivit de lentreprise. Cela permettra de faire une valuation dactivit par un taux dactivit global et par un taux dactivit contingent qui tiendra compte de limportance des activits pour lentreprise.
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Le rfrentiel dactivits de la fonction systme dinformation

Nous avons structur chacune des cinq rubriques mtiers en quatre pratiques mtiers. Chaque pratique est ensuite dtaille en quatre activits. Lensemble de ces activits constitue le rfrentiel dactivits de la fonction systme dinformation. Celui-ci contient quatre-vingts activits.
Pilotage du SI
Dans une logique gestionnaire, toute fonction doit tre pilote, cest--dire disposer dune organisation, dune stratgie, de modes de contrle et de management. Cur stratgique de la DSI, la rubrique pilotage est garante de la cohrence des actions internes ainsi que des liens avec lexterne (autres services de lentreprise), de la performance actuelle et future de lorganisation, et du bon fonctionnement interne. Le pilotage regroupe lensemble des activits amont (veille, audit, stratgie), de management (conomique, RH) et de pilotage des prestations oprationnelles (gestion du portefeuille de projets, urbanisme). Sa valeur ajoute se mesure dans :
la capacit de la DSI anticiper les volutions technologiques (veille, prospective) et les besoins des mtiers de lentreprise (stratgie), et les prendre en compte (management, comptences, cots) ; la capacit identier les axes de progrs internes (audit) ; la capacit grer et piloter diffrents projets (gestion du portefeuille de projets) et applications (urbanisme) ; et les faire voluer.
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Activits pour le pilotage du SI

Activits
1. Dnir la stratgie SI et les objectifs atteindre
Descriptifs Stratgie et schma directeur

En lien avec la stratgie de lentreprise, dnir la politique informatique et tlcoms, et le schma directeur du SI. Dcliner la politique en objectifs atteindre et solutions mettre en uvre. Dnir, choisir et mettre en uvre les mthodes, normes et standards informatiques. Communiquer la stratgie informatique et tlcoms aux diffrents mtiers. Mettre en uvre les orientations stratgiques de lentreprise lintrieur de la DSI. Faire des choix dorganisation et les conduire. Accompagner le changement auprs des collaborateurs de la DSI. Grer les projets informatiques prvus en termes de cots et de priorits pour organiser leur dploiement dans les meilleures conditions de succs. Constituer et grer le portefeuille de projets. Piloter latteinte des objectifs stratgiques par la DSI et la contribution de celle-ci la ralisation des objectifs de lentreprise.
2. Dcliner la stratgie de lentreprise dans la DSI
3. Grer les projets informatiques
4. Assurer le pilotage stratgique
Gestion de la sous-traitance
5. tablir un cahier des charges pour un appel doffres 6. Contractualiser avec un sous-traitant 7. Organiser le suivi de la prestation 8. Grer une situation difcile avec un sous-traitant
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Formaliser la prestation demande dans un cahier des charges an de bien dnir les responsabilits des uns et des autres, et structurer la prestation sous-traite. En relation avec le service des achats, formaliser un contrat avec toutes les notions juridiques en termes dobligations sous-tendues. Organiser la vrication de la prestation sous-traite et xer les modalits dchange avec le sous-traitant pour la validation de celle-ci. Fixer les recours lgaux et les modes de ngociation appropris en cas de non-fourniture de la prestation contractualise.
Management de la performance des SI

9. Grer la performance Dnir les critres dapprciation de la performance de la DSI dans son fonctionnement et dans sa relation de service lentreprise.
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10. Grer les ressources humaines
En lien avec les RH de lentreprise, recruter des collaborateurs. En lien avec la R & D, anticiper les volutions technologiques, construire et faire voluer le rfrentiel mtiers et le rfrentiel des comptences. Assurer la monte en comptences mtier et technique des collaborateurs : langages de programmation et de modlisation (JavaScript, VBA, C ++, HTML/XML, ASP.NET, UML, etc.). valuer la performance des collaborateurs. Construire des parcours professionnels. En lien avec le contrle de gestion, dnir les investissements mettre en uvre, les cots de ralisation et de prestation, suivre les indicateurs de cots et arbitrer les moyens. Identier, pour lentreprise dans son ensemble et par secteur applicatif, les principaux risques en termes de gravit et de probabilit dapparition avec les actions de couverture correspondantes.
11. Grer les cots
12. Grer les risques
Veille, prospective, qualit et audit

13. Choisir des rfrenDe manire choisie ou bien prescrite par des partenaires tiels qualit pour le SI directs ou indirects, choisir les rfrentiels appliquer (les principaux sont Cobit, CMMI, ISO). 14. Mettre en place un audit rgulier des SI Choisir une dmarche daudit des SI, dnir un processus de contrle, un planning et une frquence et choisir les acteurs faire intervenir. Dlimiter le primtre et xer les critres de performance mesurer. Produire un dossier de recommandations. En lien avec la R & D, lire la presse spcialise (technologies, langages, matriels hard et soft, solutions informatiques, rseaux et tlcoms). Participer des salons, valuer les projets SI des concurrents. Participer un club de benchmarking avec des entreprises extrieures (Cigref, AFAI, etc.). Formaliser puis rassembler les informations rcoltes dans une base de capitalisation.
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15. Dployer un systme de veille informationnelle sur le secteur de linformatique et des tlcoms 16. Mettre en uvre une dmarche de benchmarking I & T
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Gestion de la relation avec les utilisateurs

Une DSI vit pour et par ses utilisateurs. Fonction support au service des autres mtiers, son ambition est claire : garantir ladquation du SI aux besoins de lentreprise, actuels et futurs. Cette ambition se matrialise, en premier lieu, par la dnition de la stratgie SI (le schma directeur de la DSI). Le schma directeur de la DSI est issu dune analyse dtaille de lentreprise (son environnement, ses contraintes, ses enjeux, ses activits et moyens ainsi que ses perspectives dvolution) ; il prsente les grands domaines du SI et les liens existants. Deuxime axe fort, laccompagnement du changement doit tre systmatiquement effectu chaque dveloppement SI majeur. La conduite du changement est une dmarche structure, outille, comprenant une phase de cadrage en dbut de projet, une phase de plan daction et un dispositif de pilotage. Cette dmarche se poursuit pendant la maintenance applicative par le support aux utilisateurs. Enn, lactivit de gestion de linfrastructure, mconnue et tant dcrie parfois par les utilisateurs, doit soigner son image en fournissant matriel et services informatiques sans faille aux utilisateurs.
Activits pour la gestion de la relation avec les utilisateurs
Activits Descriptifs Accompagnement du changement
1. Intgrer un lot conduite Intgrer un lot conduite du changement dans les projets. du changement dans Organiser le lot conduite du changement. les projets 2. Construire un rfrentiel conduite du changement 3. Professionnaliser les chefs de projets la conduite du changement
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Dnir les principales productions de conduite du changement et leur intrt pour les diffrents types de projets. Sensibiliser et/ou professionnaliser la conduite du changement les acteurs cls des projets informatiques (chefs de projet, mais aussi lensemble des intervenants).
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4. Piloter les projets de changement
Dnir les indicateurs de succs suivre et piloter lavance des actions de conduite du changement. Construire un tableau de bord du changement aliment par un questionnaire administr rgulirement. Insrer le pilotage de la conduite du changement au sein du tableau de bord du projet.
Support aux utilisateurs

5. Avoir une hot line (assistane tlphonique) 6. Rsoudre des problmes techniques distance 7. Avoir une quipe dintervention 8. Assister les utilisateurs pour lvolution des applications 9. Avoir un taux de couverture des comptences informatiques 10. Organiser le permis informatique 11. Prvoir les formations lies des projets Sur un logiciel spcique mtier ou un progiciel, assurer lassistance technique et fonctionnelle. Mettre en place une hot line (ou help desk) et communiquer la procdure suivre aux utilisateurs. Intervenir sur le poste dun utilisateur distance sur sa demande (demandes de niveau 1). Disposer dune quipe dintervention pouvant rpondre des dysfonctionnements bloquants (demandes de niveau 2). Mettre disposition un chef de projet MOA pour formaliser et envisager des volutions la demande des utilisateurs.
Formation
En fonction des applications utilises, dterminer si les utilisateurs ont le niveau de comptence requis. Cela peut se faire en calculant un taux de couverture qui correspond au nombre de personnes comptentes sur le nombre de personnes totales. Pour les applications bureautiques, faire passer un test daptitude tous les salaris utilisant un poste informatique. En relation avec les RH et lors de la conception de nouvelles applications, btir un plan de formation pour intgrer cette action dans le plan de formation global de lentreprise En rponse aux demandes de formation dun nouvel arrivant ou dans le cadre dune demande particulire, proposer des formations.
12. Avoir un dispositif de formation la demande (catalogue de formation) 13. Crer des clubs utilisateurs
Recueil des attentes utilisateurs
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Prvoir des rencontres rgulires avec les utilisateurs dans le cadre dun club an davoir leur retour sur le SI.
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14. Avoir un forum utilisateurs 15. Crer une foire aux questions
Recueillir les avis, besoins et difcults des utilisateurs, et proposer des lments de rponses, travers lusage de technologies Internet par exemple. Rpondre aux questions poses via le forum, rponses qui serviront de base aux questions les plus usuelles sous forme de foire aux questions plus communment appele FAQ. Administrer de manire globale, ou bien par application et/ou mtier, des questionnaires permettant aux utilisateurs dvaluer les prestations de la DSI.
16. Faire une enqute de satisfaction
Dveloppement applicatif
Le SI doit tre la reprsentation du monde rel de lentreprise. Son dveloppement ncessite une dmarche structure, comprenant diffrentes tapes destines afner et faire converger ces reprsentations, an de garantir la parfaite oprationnalit de lapplication. Pour russir ce travail de traduction, les DSI se professionnalisent la gestion de projet et au dveloppement applicatif. Pour raliser ces activits de manire qualitative, les DSI mettent en place des MOA et une gestion de lurbanisme des applications. Les entreprises sont plutt bien outilles en gestion de projet, soit parce quelles ont dvelopp leur propre dmarche, soit parce quelles ont choisi de saligner sur des standards (CMMI, ISO, etc.). Les tudes du Gartner Group (www.gartner.com) montrent que 50 % des projets chouent dans le sens o ils natteignent pas les objectifs xs au pralable (ce taux monte 80 % si on prend en compte les dpassements de planning). Tandis que les facteurs techniques sont souvent incrimins, les analyses montrent que 70 % des facteurs dchec viennent en fait de facteurs organisationnels et humains (problmes de communication, dadhsion, etc.). Do limportance de :
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Rcuprer les besoins des utilisateurs et de les prendre en compte dun point de vue technique. Exercer un pilotage rigoureux des projets et prendre les dcisions adquates.
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Rechercher ladhsion et limplication des utilisateurs travers un dispositif daccompagnement du changement.

Activits pour le dveloppement applicatif Activits Descriptifs Gestion de projet
Formaliser linitiative de projet dans un pr-business case : montrer ses enjeux, ses avantages/inconvnients, la cohrence avec la stratgie de lentreprise et le schma directeur SI, les impacts avec lenvironnement, le budget estim et le macroplanning prvisionnel. Approfondir et concrtiser le pr-business case dans un business case (ou charte de projet) : montrer la faisabilit technique, organisationnelle, budgtaire du projet, la cohrence avec le portefeuille de projets, valoriser les gains, faire une analyse des risques, faire une analyse de la valeur, construire le planning, dterminer les ressources. Raliser une tude de faisabilit prcise et un dossier darchitecture fonctionnelle et technique. Dnir les indicateurs de succs du projet. Choisir une dmarche de gestion de projet.
1. Raliser une tude dopportunit
2. Raliser une tude de faisabilit
3. Organiser le lance- Estimer les charges, planier le projet (PERT, GANTT, CPM, ment du projet WMS), structurer lquipe projet (choix dune structure ad hoc ou matricielle, mise en place dun Project Management Ofce, etc.), lotir le projet, consulter et choisir les acteurs de lquipe projet : acteurs internes (sponsors, MOA, MOE, AMOA) et externes (fournisseurs et prestataires). Formaliser les objectifs, rles et activits de chacun dans une lettre de mission. Respecter la dmarche projet et/ou la dmarche qualit de lentit. Communiquer sur le lancement du projet (runion de lancement, kick off, etc.). 4. Piloter le projet Dnir des indicateurs et piloter les cots/qualit (attendue)/ dlais/risques. Mettre en place une gouvernance de projet, des comits de pilotage stratgiques et oprationnels.
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Conception, dveloppement et mise en exploitation

5. Raliser la concep- Identier les acteurs rencontrer pour raliser la conception tion fonctionnelle fonctionnelle. En lien avec ces acteurs, collecter les informations permettant danalyser les besoins mtiers. Modliser les besoins mtiers (Merise, UML, OSSAD, RAD, etc.) et les traduire en fonctionnalits attendues. 6. Dcrire les spcications En rponse au cahier des charges fonctionnel gnral de la MOA, produire les spcications gnrales prsentant les solutions techniques envisageables, leurs avantages/inconvnients en termes de fonctionnalits et leur cohrence par rapport aux objectifs du projet. Raliser la modlisation technique de la solution retenue puis la programmation de loutil (ou le paramtrage du progiciel) en intgrant les donnes de lentreprise. Dcrire les objectifs du test. Prvoir les environnements de tests, les donnes tester. Construire des scenarii de tests, rdiger les modes opratoires suivre, choisir les acteurs mobiliser. Conduire successivement les diffrents types de tests : tests unitaires, dintgration, de simulation, recette fonctionnelle. Raliser les corrections ncessaires. Raliser un pilote si ncessaire. Valider la date et la stratgie de mise en production ( Go Live par tape ou vague , basculement direct ou big bang ). Dployer la solution technique.
7. Modliser et programmer loutil 8. Raliser les diffrents tests et mettre en exploitation
Urbanisme
9. tablir la cartographie applicative des processus 10. tablir la cartographie des liens inter applications 11. Faire un diagnostic urbanisme SI 12. Recongurer les applications Lister lensemble des processus de lentreprise et rechercher les applications qui les couvrent. Dnir tous les liens de donnes et de traitements entre les applications. partir des deux cartographies prcdentes, cibler les processus qui ont trop dapplications et inversement ceux qui en sont dcitaires. partir du diagnostic, supprimer et/ou dvelopper des applications.
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Gestion de la MOA
13. Identier la MOA Constituer une MOA et une AMOA par mtier et/ou processus, partir dindividus pris au sein du dpartement SI ou de personnes rattaches des mtiers. Former les personnes devant exercer le rle de MOA dans le cadre des projets, notamment lorsque la MOA est constitue par des personnes temps partiel rattaches des mtiers. Dnir le primtre daction de la MOE et de la MOA ds le dbut dun projet pour viter tout diffrend. Doter la DSI dune entit ddie aux activits de MOA pour disposer dinterlocuteurs avec les mtiers, dans une logique de bonne comprhension mutuelle.
14. Former la MOA
15. Construire les primtres MOA/ MOE 16. Disposer dune MOA permanente
Maintenance applicative
En aval du dveloppement applicatif, on trouve la maintenance applicative. Elle dbute ds la n du projet de dveloppement applicatif. Cette rubrique regroupe le suivi dexploitation, la gestion des anomalies, la gestion de la documentation ainsi que les dispositifs de qualit, scurit et thique des SI. La scurit des SI revt un caractre hautement stratgique pour lentreprise : des systmes de contrle gnraux et applicatifs doivent tre mis en place pour pallier leur vulnrabilit, tout en sassurant de garantir le respect de la vie prive et des liberts individuelles. La performance de la rubrique maintenance applicative est largement dpendante de ce qui a t fait en amont, lors du dveloppement applicatif.
Activits pour la maintenance applicative
Activits
1. Grer les interfaces applicatives
Descriptifs Suivi dexploitation

Assurer la cohrence et le dialogue entre les diffrentes applications mises en production (progiciel de gestion intgr, applications spciques, EAI, etc.).
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2. Optimiser la performance de lapplication
Appliquer une procdure de contrle et de suivi rguliers des applications par les techniciens et utilisateurs. Apporter, dans la mesure du possible (possibilit technique, nancire, cohrence stratgique, etc.) les amliorations souhaites par les utilisateurs. Grer la monte de version dune application par une gestion de projet part entire ou bien par une simple mise jour de certaines composantes. Mesurer les indicateurs de performance ou KPI (Key process indicators). Choisir une mthode de calcul du ROI (Return on investment) et le dterminer.
3. Grer les montes de version des applications 4. Mesurer les KPI et calculer le ROI
Gestion des anomalies

5. Planier les dtections danomalies 6. Dtecter et analyser les anomalies Prvoir des moments danalyse des applications pour relever des anomalies qui auraient chapp aux utilisateurs ou au systme de remonte de ces mmes anomalies. Mettre disposition des utilisateurs une procdure pour faire remonter les anomalies dtectes (che anomalie). Analyser la nature des anomalies (techniques, fonctionnelles, organisationnelles). Mettre en place un plan dactions correctrices intgr dans le plan de maintenance. Construire et suivre le tableau de bord de gestion des anomalies (nombre danomalies, pourcentage danomalies rsolues).
7. Traiter les anomalies 8. Piloter la gestion des anomalies
Gestion de la documentation
9. Construire un plan de documentation 10. Grer la documentation 11. Mettre jour la documentation 12. Diffuser la documentation Pour lensemble des applications et pour chaque application, avoir une politique de documentation clairement formalise et accepte par tous les intervenants. Pour chaque application, avoir une documentation prsentant les fonctionnalits, les donnes et les interfaces. Avoir une procdure de mise jour de la documentation chaque volution dune application. En tenant compte des rgles de scurit et de condentialit, diffuser et/ou rendre accessible la documentation des applications.
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Qualit et thique
13. Grer la qualit des SI Mettre au point une assurance qualit. laborer un cadre de contrle. Sassurer de la conformit du SI avec les normes qualit de lentreprise et autres rfrentiels.
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14. Certier la maintenance applicative 15. Dnir des principes dthique des SI 16. Grer la condentialit
En fonction des besoins et intrts de lentreprise, faire certier la maintenance applicative gnralement moins structure que le dveloppement (par exemple ISO, ITIL). Dnir des principes thiques et un code de dontologie (charte informatique). Garantir la condentialit et la protection des donnes personnelles, le respect de la vie prive et de la libert individuelle (en accord avec la CNIL).
Gestion de linfrastructure
La gestion de linfrastructure est laxe le plus technique de la DSI et, souvent, le plus opaque pour les utilisateurs, qui ont, pendant longtemps, assimil les systmes dinformation linformatique. Si cette dnition des SI est trs partielle, les activits lies linfrastructure sont le socle de toutes ses prestations. La gestion de linfrastructure regroupe tout ce qui concerne le matriel hard (matriel informatique), le matriel soft (logiciels), les bases de donnes et leurs technologies de stockage, les rseaux et tlcommunications. Bte noire des utilisateurs, les attentes sont implicites et nombreuses : abilit toute preuve en ce qui concerne le matriel et les donnes, performance et simplicit pour les logiciels, trs bonne disponibilit des rseaux. La moindre fausse note est remarque et accompagne dun Cest encore et toujours la faute de linformatique !
Activits pour la gestion de linfrastructure
Activits Descriptifs Postes de travail et serveurs
1. Dnir le poste de travail Dnir un ou plusieurs postes de travail standards en termes de machine, de systme dexploitation et dquipement logiciel. 2. Dnir une stratgie matriel hard Slectionner et choisir les fournisseurs et les quipements (poste de travail et priphriques, serveurs, microprocesseurs, imprimantes, photocopieurs, tlphonie, etc.). Anticiper les volutions technologiques.
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3. Exploiter et optimiser le parc informatique
Dans le cadre dun plan de dploiement ou la demande dun mtier, installer le matriel. Raliser le test et la recette avant livraison. Contrler la conformit du matriel avec le rfrentiel. Grer les stocks de matriels, de consommables et approvisionner les mtiers. Faire des choix dinvestissement : logiciels libres (Linux, Apache, OpenOfce, etc.) ou propritaires (Windows, SAP, etc.). Slectionner et choisir les fournisseurs. Anticiper les volutions technologiques. Grer les approvisionnements, les licences dexploitation. Installer les mises jour. Choisir un systme de gestion de base de donnes (SGBD) libre (MySQL, PostgreSQL, etc.) ou propritaire (Oracle, Sybase, Microsoft SQL Server, etc.). Concevoir les bases et entrepts de donnes (datawarehouse, data mining). Choisir la technologie intergicielle ETL (Extract-TransformLoad) permettant de synchroniser et de convertir les donnes. Dans une logique dinformatique dcisionnelle, tablir des chanes automatiques et/ou manuelles dextraction des donnes des bases de donnes oprationnelles vers les entrepts de donnes pour leur exploitation avec des outils dextraction simple (requteur) ou en multidimensionnelle (EIS). Dnir les normes et standards dutilisation des bases de donnes. Construire galement un dictionnaire des donnes de toutes les applications informatiques en renseignant leur contenu mais galement leur niveau de abilit. Mettre en exploitation et grer les donnes, mettre en uvre les progiciels et logiciels de gestion, faire voluer les versions, participer au dimensionnement des bases. Assurer lintgrit et la scurit des bases de donnes.
4. Choisir et concevoir le Matriel soft
Technologies de stockage des donnes

5. Dnir et concevoir les technologies de stockage de donnes et ETL
6. Concevoir les chanes dcisionnelles
7. Dnir le Rfrentiel des donnes
8. Administrer et exploiter les BDD
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Rseaux et tlcommunications
9. Dnir et concevoir larchitecture rseaux et tlcoms Dnir les besoins. Choisir les technologies, le matriel et les fournisseurs/ oprateurs de tlcoms. Dnir les protocoles et normes (TCP/IP, OSI, FTP, 2G/ 3G/4G, wi/wimax). Grer la connectique et les rseaux : sur le matriel informatique (hubs, ponts, routeurs) et les logiciels rseaux (messagerie, Internet, intranet, etc.) pour garantir le bon fonctionnement et la disponibilit des rseaux. Grer les applications dchanges des donnes (EDI, e-commerce, etc.) Construire et suivre le tableau de bord sur la qualit de service rseau. Installer les mises jour et grer les dysfonctionnements. Grer lintgration des diffrents types de rseaux (analogiques et IP, pouvant coexister en fonction de lanciennet des investissements) ncessitant une gestion multirseau, ou bien des projets de migration vers les technologies les plus rcentes.
10. Exploiter et administrer les infrastructures de tlcommunications
11. Assurer la maintenance et la disponibilit des rseaux 12. Grer les situations multicanal
Scurit
13. Dnir une politique scurit Dnir le niveau de scurit pour linformatique de lentreprise et les technologies envisages (cryptographie, antivirus, accs cods, re wall, etc.) en termes de faisabilit technique et de cots. Formaliser lensemble des procdures scurit. Dployer ces procdures auprs des utilisateurs et les contrler. Mettre en place des procdures de sauvegarde des donnes sur des serveurs ou bien des disques externes. Dnir les droits dutilisation des applications pour chaque utilisateur.
14. Formaliser les procdures scurit 15. Faire faire des sauvegardes 16. Grer les habilitations
Les questionnaires dvaluation des activits

Les quatre-vingts activits prcdentes regroupes en cinq rubriques nous donnent un primtre de la fonction que chaque entreprise adaptera en fonction de sa stratgie en termes de SI, mais galement en fonction de lhistorique de construction de cette fonction.
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Dans tous les cas, cette liste dactivits constitue un rfrentiel mobilisable pour toute action dvaluation, de rorganisation et dvolution de la fonction systme dinformation. Si vous voulez savoir comment se positionne votre fonction systme dinformation, remplissez le questionnaire suivant.
Activits pilotage
Activits 1. Dnir la stratgie SI et les objectifs atteindre 2. Dcliner la stratgie de lentreprise dans la DSI 3. Grer les projets informatiques 4. Assurer le pilotage stratgique 5. tablir un cahier des charges pour un appel doffres 6. Contractualiser avec un sous-traitant 7. Organiser le suivi de la prestation 8. Grer une situation difcile avec un sous-traitant 9. Grer la performance 10. Grer les ressources humaines 11. Grer les cots 12. Grer les risques
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Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise
Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante
13. Choisir des rfrentiels qualit pour le SI 14. Mettre en place un audit rgulier des SI
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15. Dployer un systme de veille informationnelle sur le secteur de linformatique et des tlcoms 16. Mettre en uvre une dmarche de benchmarking I & T
Activit ralise Activit non ralise
Activit importante Activit peu importante
Activit ralise Activit non ralise
Activit importante Activit peu importante
Activits relations utilisateurs

Activits 17. Intgrer un lot conduite du changement dans les projets 18. Construire un rfrentiel conduite du changement 19. Professionnaliser les chefs de projets la conduite du changement 20. Piloter les projets de changement 21. Avoir une hot line 22. Rsoudre des problmes techniques distance 23. Avoir une quipe dintervention 24. Assister les utilisateurs pour lvolution des applications 25. Avoir un taux de couverture des comptences informatiques 26. Organiser le permis informatique 27. Prvoir les formations lies des projets 28. Avoir un dispositif de formation la demande (catalogue de formation) 29. Crer des clubs utilisateurs Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante
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Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante
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30. Avoir un forum utilisateurs 31. Crer une foire aux questions 32. Faire une enqute de satisfaction
Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise
Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante
Activits dveloppement applicatif

Activits 33. Raliser une tude dopportunit 34. Raliser une tude de faisabilit 35. Organiser le lancement du projet 36. Piloter le projet 37. Raliser la conception fonctionnelle 38. Dcrire les spcications 39. Modliser et programmer loutil 40. Raliser les diffrents tests et mettre en exploitation 41. tablir la cartographie applicative des processus 42. tablir la cartographie des liens interapplications 43. Faire un diagnostic urbanisme SI 44. Recongurer les applications
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Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise
Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante
45. Identier la MOA
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46. Former la MOA 47. Construire les primtres MOA/MOE 48. Disposer dune MOA permanente
Activits maintenance applicative

Activits 49. Grer les interfaces applicatives 50. Optimiser la performance de lapplication 51. Grer les montes de version des applications 52. Mesurer les KPI et calculer le ROI 53. Planier les dtections danomalies 54. Dtecter et analyser les anomalies 55. Traiter les anomalies 56. Piloter la gestion des anomalies 57. Construire un plan de documentation 58. Grer la documentation 59. Mettre jour la documentation 60. Diffuser la documentation 61. Grer la qualit des SI Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante
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Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante
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62. Certier la maintenance applicative 63. Dnir des principes dthique des SI 64. Grer la condentialit
Activits gestion infrastructure

Activits 65. Dnir le poste de travail 66. Dnir une stratgie matriel hard 67. Exploiter et optimiser le parc informatique 68. Choisir et concevoir le matriel soft 69. Dnir et concevoir les technologies de stockage de donnes et ETL 70. Concevoir les chanes dcisionnelles 71. Dnir le rfrentiel des donnes 72. Administrer et exploiter les BDD 73. Dnir et concevoir larchitecture rseaux et tlcoms 74. Exploiter et administrer les infrastructures de tlcommunications 75. Assurer la maintenance et la disponibilit des rseaux
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Ralisation Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise
Importance Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante
76. Grer les situations multicanal
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77. Dnir une politique scurit 78. Formaliser les procdures scurit 79. Faire faire des sauvegardes 80. Grer les habilitations
Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise Activit ralise Activit non ralise
Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante Activit importante Activit peu importante
Le taux dactivit
Les diffrentes activits dnies dans le paragraphe prcdent sont ensuite values au regard des pratiques relles dans les entreprises pour dterminer, par rubrique et globalement, un taux dactivit. Il sagit de dterminer, sur les quatre-vingts activits types recenses, le pourcentage de celles ralises dans lentreprise. Une autre valuation consiste calculer le taux dactivit contingent qui pondre le premier rsultat de trois manires possibles :
Une activit non ralise et qui est juge importante sera affecte dun coefcient 3. Par exemple, sur une base de dix activits, le dnominateur du taux de couverture est 10. Si, sur ces dix activits, il y a en une qui est juge importante et qui nest pas ralise, elle comptera pour 3 au lieu de 1 et le dnominateur sera alors de 12. Il est possible de donner un coefcient aux activits qui correspondent le mieux aux services de systme dinformation analyss. Si le service de systme dinformation ne ralise aucune activit lie aux infrastructures (car elles sont prises en charge par une autre entit), le calcul pourra se faire sans tenir compte de cette catgorie. Il est galement possible dattribuer des coefcients certaines activits en fonction du nombre de personnes qui les ralisent et du volume dheures de travail qui leur sont consacres.
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Les taux dactivit des diffrentes rubriques sont ensuite synthtiss en un seul indicateur qui constitue lvaluation mtier de la fonction systme dinformation (voir la gure 16).
Les taux dactivit
Activits
Pilotage Dveloppement applicatif Maintenance applicative Gestion infrastructure Relations utilisateurs Taux dactivit
Taux dactivit mtier

55 55 80 60 30 56
Taux dactivit contingent

40 40 80 60 30 50
Figure 16 : Le taux dactivit

100 % 75 % 50 % 25 % 0% Pilotage Dveloppement applicatif Maintenance applicative Gestion infrastructure Relations utilisateurs Taux d'activit
Le taux dactivit permet de positionner la fonction systme dinformation sur une chelle de 0 100 avec quatre congurations types, comme le montre la gure 17.
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Figure 17 : Baromtre du taux dactivit

Taux dactivit
100 75 50 25 0 Systme dinformation exhaustif Systme dinformation dvelopp Systme dinformation restreint Systme dinformation minimaliste
La conguration exhaustive La conguration exhaustive prsente une situation o la fonction systme dinformation ralise entre 75 et 100 % du rfrentiel dactivits. La fonction est qualie dinnovante et tend diffuser une culture dinnovation technologique et organisationnelle sur le rle des SI dans lentreprise. Elle est force de proposition auprs des autres services, disponible et ouverte envers les utilisateurs. La conguration dveloppe La conguration dveloppe reprsente des services systme dinformation qui ralisent toutes les activits de pilotage, dveloppement applicatif et maintenance applicative, et qui recouvrent galement toute la partie infrastructure. Il convient de sinterroger sur les activits non ralises (gestion de la relation avec les utilisateurs) an de savoir si elles ne sont pas adaptes ou si elles ne le sont pas par incapacit de lentit systme dinformation. Cette conguration a un taux dactivit compris entre 50 et 75 %. La conguration restreinte La conguration restreinte illustre un fonctionnement orient essentiellement sur le pilotage avec quelques activits traitant du dveloppement applicatif. Les activits de maintenance sont trs peu ralises par manque de ressources ou par choix stratgique (recours lexterne). Le taux dactivit est compris entre 25 et 50 %.
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La conguration minimaliste La conguration minimaliste correspond une fonction systme dinformation qui se focalise sur quelques activits. Cela peut sexpliquer par la mission de la fonction, par ses ressources, par le recours des prestataires externes ou par la mise en place de progiciels ncessitant moins de dveloppement et de maintenance dapplications. Il faut nanmoins sinterroger sur les besoins de gestion et le positionnement de la fonction systme dinformation avec un taux dactivit infrieur 25 %.
Synthse Le primtre de la fonction systme dinformation peut tre dni par cinq rubriques mtiers dclines en vingt pratiques mtiers, ce qui reprsente un total de quatrevingts activits. Lanalyse de la fonction systme dinformation, partir dun rfrentiel thorique des activits, permet dobtenir le taux dactivit et de mesurer ainsi lcart entre le rfrentiel thorique et ce qui se pratique rellement.
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Chapitre 4
Le rfrentiel de comptences Les questionnaires dvaluation des comptences Le taux de matrise
Que doit savoir faire la fonction systme dinformation ? Cette question, capitale dans lvaluation de la performance de cette fonction, a fait lobjet dun certain nombre de travaux visant donner plus de lisibilit sur ces mtiers. Le plus connu est la publication du rfrentiel mtiers du Cigref appel Nomenclature des emplois mtiers des systmes dinformation. Depuis une quinzaine dannes, ce document, qui volue et senrichit chaque publication, clarie les missions, activits, tches et comptences pour chaque mtier de la fonction systme dinformation. Il prsente de manire dtaille les ches de trente-et-un mtiers regroups en six catgories : Conseil en systme dinformation et matrise douvrage.

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Support et assistance aux utilisateurs. Production et exploitation. tudes, dveloppement et intgration. Support et assistance technique interne. Administration et gestion de la DSI.
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Dans notre modle dvaluation fonctionnelle, nous nous appuyons sur le rfrentiel dactivits dvelopp dans le chapitre prcdent pour dnir les comptences cls de la fonction systme dinformation. Un collaborateur de la fonction systme dinformation doit savoir faire tout ou partie du rfrentiel dactivits en fonction des missions de son poste, de son anciennet et de sa spcialisation. La notion de comptence comprend le savoir technique que le professionnel doit matriser pour exercer son mtier mais galement des savoirs comportementaux qui lui permettent de grer au mieux la dimension relationnelle de son activit. ces deux savoirs, nous prconisons des comptences pour un troisime savoir quali de mtier . Cela consiste matriser la stratgie et les mtiers de lentreprise. Les savoirs techniques, comportementaux et mtier sont dclins en cent comptences cls dont le niveau de matrise est traiter en tenant compte du nombre et du statut des collaborateurs qui constituent lquipe value. Lexigence sera diffrente pour une quipe o 80 % des collaborateurs sont des juniors dbutants que pour une quipe dexperts seniors. Lvaluation de la matrise de ces cent comptences cls par les collaborateurs de la fonction systme dinformation permet de diagnostiquer leur niveau de savoir, de caractriser la fonction et denvisager, le cas chant, des actions de formation et de professionnalisation.
Le rfrentiel de comptences de la fonction systme dinformation

Le rfrentiel de comptences est constitu de trois types de savoirs : les savoirs techniques, les savoirs comportementaux et les savoirs mtier, auxquels on associe des comptences correspondantes (voir gure 18).
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Figure 18 : Les trois savoirs fonctionnels

Savoirs techniques
Savoirs comportementaux
Savoirs mtier
Les comptences techniques

Les comptences techniques sont le degr de matrise de la ralisation des activits mentionnes dans le rfrentiel du mme nom au chapitre prcdent. Elles correspondent une connaissance oprationnelle de conception, de ralisation et de dploiement des quatre-vingts activits de la fonction. Nous tenons rappeler ici quen matire de systmes dinformation, plus que dans toute autre fonction, les comptences techniques reposent sur des connaissances prcises, portant notamment sur :
Les langages de dveloppement (JavaScript, VBA, C ++, HTML/XML, ASP.NET, etc.) et de modlisation (Merise, UML, OSSAD, RAD, etc.). Les environnements (Windows, Linux, Apache, OpenOfce, internet/intranet, etc.) et les technologies de stockage (MySQL, PostgreSQL, Oracle, Sybase, Microsoft SQL Server, etc.). Les mthodologies, standards et rfrentiels externes ou internes lentreprise (Cobit, CMMI, ISO, management de projet, conduite du changement, urbanisme, audit des SI, etc.). Les protocoles et normes rseaux et tlcoms (TCP/IP, OSI, FTP, 2G/3G/4G, wi/wimax), et de scurit. Les matriels et quipements informatiques.
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Lune des principales difcults pour les informaticiens et chefs de projet SI est de pouvoir, en fonction de leurs spcicits mtiers, constamment matriser et mettre jour ces savoirs en perptuelle volution. Par ailleurs, autre base incontournable, une pratique courante de langlais est ncessaire dans les mtiers du SI.
Les comptences techniques
Liste des comptences
Stratgie et schma directeur Dnir la stratgie SI et les objectifs atteindre. Dcliner la stratgie de lentreprise dans la DSI. Grer les projets informatiques. Assurer le pilotage stratgique.
Pilotage du SI
Gestion tablir un cahier des charges pour un appel doffres. de la sous-traitance Contractualiser avec un soustraitant. Organiser le suivi de la prestation. Grer une situation difcile avec un sous-traitant. Management de la performance des SI Grer la performance. Grer les ressources humaines. Grer les cots. Grer les risques. Choisir des rfrentiels qualit pour le SI. Mettre en place un audit rgulier des SI. Dployer un systme de veille informationnelle sur le secteur de linformatique et des tlcoms. Mettre en uvre une dmarche de benchmarking I & T. Dnir le poste de travail. Dnir une stratgie matriel hard. Exploiter et optimiser le parc informatique. Choisir et concevoir le matriel soft. Dnir et concevoir les technologies de stockage de donnes et ETL. Concevoir les chanes dcisionnelles. Dnir le rfrentiel des donnes. Administrer et exploiter les BDD.
Catgories dactivits
Veille, prospective, qualit et audit
Gestion de linfrastructure
Poste de travail et serveurs
Technologies de stockage des donnes
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Gestion de linfrastructure (suite)
Rseaux et tlcommunications
Dnir et concevoir larchitecture rseaux et tlcoms. Exploiter et administrer les infrastructures de tlcommunications. Assurer la maintenance et la disponibilit des rseaux. Grer les situations multicanal. Dnir une politique scurit. Formaliser les procdures scurit. Faire faire des sauvegardes. Grer les habilitations. Raliser une tude dopportunit. Raliser une tude de faisabilit. Organiser le lancement du projet. Piloter le projet. Raliser la conception fonctionnelle. Dcrire les spcications. Modliser et programmer loutil. Raliser les diffrents tests et mettre en exploitation. tablir la cartographie applicative des processus. tablir la cartographie des liens interapplications. Faire un diagnostic urbanisme SI. Recongurer les applications. Identier la MOA. Former la MOA. Construire les primtres MOA/MOE. Disposer dune MOA permanente. Grer les interfaces applicatives. Optimiser la performance de lapplication. Grer les montes de version des applications. Mesurer les KPI et calculer le ROI. Planier les dtections danomalies. Dtecter et analyser les anomalies. Traiter les anomalies. Piloter la gestion des anomalies. Construire un plan de documentation. Grer la documentation. Mettre jour la documentation. Diffuser la documentation.
Scurit
Gestion de projet
Catgories dactivits
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Dveloppement applicatif Maintenance applicative
Conception, dveloppement et mise en exploitation Urbanisme
Gestion de la MOA
Suivi dexploitation
Gestion des anomalies
Gestion de la documentation
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Maintenance
Qualit et thique
Grer la qualit des SI. Certier la maintenance applicative. Dnir des principes dthique des SI. Grer la condentialit. Intgrer un lot conduite du changement dans les projets. Construire un rfrentiel conduite du changement. Professionnaliser les chefs de projets la conduite du changement. Piloter les projets de changement. Avoir une hot line. Rsoudre des problmes techniques distance. Avoir une quipe dintervention. Assister les utilisateurs pour lvolution des applications. Avoir un taux de couverture des comptences informatiques. Organiser le permis informatique. Prvoir les formations lies des projets. Avoir un dispositif de formation la demande (catalogue de formation). Crer des clubs utilisateurs. Avoir un forum utilisateurs. Crer une foire aux questions. Faire une enqute de satisfaction.
Accompagnement du changement
Catgories dactivits
Support aux utilisateurs
Formation
Analyse des besoins
Les comptences comportementales

Les acteurs de la fonction SI vhiculent gnralement une image assez technique de leur mtier. Sils sont plutt bien reconnus pour leur expertise technique, leurs comptences comportementales, notamment communicationnelles et relationnelles, sont, en revanche, nettement moins bien perues par leurs collgues de lentreprise. Or, ce sont des comptences cls dvelopper pour garantir la diffusion dune culture SI dans lentreprise, sassurer de la parfaite oprationnalit des solutions proposes et, par voie de consquence, dmystier cette fonction. Nous avons identi dix comptences comportementales indispensables une DSI performante :
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Les comptences comportementales

Comptences
Rigueur dans le travail
Dnitions
Une parfaite rigueur dans le travail est ncessaire tout au long des diffrentes tapes dun projet SI pour matriser les dlais, le budget, la qualit et les risques. De mme, la maintenance du parc informatique demande rigueur, mthode et opinitret. Les collaborateurs de la fonction systme dinformation doivent savoir grer leur charge de travail et leurs diffrentes activits. En particulier, la polyvalence et la complexit du mtier de chef de projet informatique exigent une trs bonne organisation pour soi et pour son quipe. Fonction support aux autres mtiers, les collaborateurs de la fonction systme dinformation doivent avoir un sens trs dvelopp du service client. Cette comptence se traduit par une forte coute des attentes des clients, une comprhension de leurs enjeux et de leurs besoins, le dveloppement de relations de conance et la recherche permanente de satisfaction du client. Cela signie galement de savoir grer des situations difciles, stressantes ou conictuelles, en tant toujours dans une logique de rsolution de problme. On reproche souvent aux collaborateurs de la fonction systme dinformation de ne pas tre de bons communicants, dans la mesure o ils ont du mal se faire comprendre des mtiers non techniques. Une bonne communication est une communication porteuse de sens et suppose des messages clairs, adapts au niveau de ses interlocuteurs et un comportement en adquation avec le discours. Surtout, bien communiquer exige de dvelopper une bonne coute et de faire preuve dempathie. Le salari de la DSI est rattach son quipe mais, trs souvent, il travaille en troite collaboration avec les dirigeants, les managers et les diffrents utilisateurs issus de tous les mtiers de lentreprise. Il est encastr dans de nombreux rseaux qui le font travailler en quipe. Il est alternativement membre et animateur dquipe et, pour cela, se doit de matriser les comptences relationnelles et organisationnelles de ce fonctionnement. Il encadre des prestataires. En particulier, le chef de projet SI a la difcile responsabilit de devoir animer les diffrents contributeurs au projet de manire purement transverse, car sans pouvoir exercer de rle hirarchique. Les qualits associes sont le leadership et la capacit mobiliser. crire un cahier des charges, tablir une cartographie applicative, contractualiser avec un sous-traitant, former la MOA, autant de tches qui incombent aux collaborateurs de la fonction systme dinformation et qui font appel leur capacit de formalisation et de synthse.
Organisation du travail
Sens du service client
Communication avec les parties prenantes
Animation dquipe
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Capacit de formalisation et de synthse
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Capacit dabstraction et de logique
Les phases davant-projet et de conception sont dlicates vivre et manager car elles demandent aux collaborateurs de la fonction systme dinformation de modliser virtuellement la ralit an de pouvoir se projeter. La logique sous-jacente doit tre lisible an de pouvoir tre partage par lensemble de lquipe projet, technique ou non. Entre lexpression des besoins des utilisateurs et les solutions tenant compte des contraintes techniques proposes par la DSI, il ny a pas forcment demble une parfaite adquation. Informaticiens et chefs de projet doivent savoir dvelopper un argumentaire efcace et faire preuve de conviction lors de la ngociation avec le client. Par ailleurs, la gestion de la relation avec la sous-traitance ouvre souvent la voie dpres ngociations quil faut savoir mener. Les collaborateurs de la fonction systme dinformation ont accs des informations stratgiques et condentielles concernant lentreprise, son activit et ses collaborateurs. Lune de leurs principales aptitudes comportementales concerne la parfaite intgrit vis--vis de lentreprise ainsi que la discrtion associe. Travailler dans les SI suppose dtre ouvert desprit, de se montrer curieux de toutes les innovations technologiques et dtre apte au changement. On attend dun informaticien quil soit force de proposition et quil trouve des solutions originales et innovantes.
Capacit convaincre et ngocier
Intgrit
Curiosit et crativit
Les comptences mtier de lentreprise ou prospectives

Une des faiblesses rencontres chez les jeunes diplms rside dans le fait quils connaissent beaucoup de techniques mais ne savent pas les adapter au terrain. Ils cherchent rutiliser ce quils ont appris dans une logique de placage plus que de customisation . Pour donner une bonne connaissance de la socit et de ses mtiers, certaines entreprises mettent leurs nouveaux embauchs en immersion oprationnelle pendant six mois en occupant, en binme, diffrents postes oprationnels. Dans une logique vis ma vie , ce parcours dinitiation a pour objectif de mettre les futurs collaborateurs de la fonction systme dinformation en situation de pleine comprhension de lentreprise, pour quils puissent percevoir toute la complexit et la richesse de lactivit oprationnelle quils traiteront au travers des diffrents
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projets SI. Pour apprhender cette dimension mtier, par laquelle linformaticien se dote des lments de langage de lentreprise, nous proposons dix comptences cls.
Les comptences mtier de lentreprise
Comptences prospectives
Connaissance de la stratgie de lentreprise Connaissance des mtiers de lentreprise Connaissance du secteur de lentreprise Connaissance de lhistoire, de la culture et du systme de valeurs de lentreprise
Dnitions
Connaissance de la stratgie court, moyen et long terme de lentreprise et sa dclinaison sur les diffrents domaines daction stratgique. Historiquement et actuellement, quels sont les mtiers de lentreprise avec leur primtre, leurs comptences et leurs leaders. Une entreprise ralise son activit dans un secteur conomique quil est important de matriser (chiffres cls, principaux concurrents, volutions, etc.) Quels sont les grands mythes fondateurs de lentreprise, socle de son histoire ? Quelles sont les croyances implicites, vhicules dans les interactions quotidiennes, qui conditionnent lintgration dune personne au groupe ?
Connaissance du business Quel est lavantage concurrentiel de lentreprise ainsi que modle de lentreprise les grands postes de cots et de produits ? Connaissance des partenaires de lentreprise Connaissance de lorganisation et du fonctionnement de lentreprise Connaissance de lenvironnement I & T de lentreprise Connaissance des grands projets Connaissance du march I & T Quels sont les principaux partenaires de lentreprise au sein des fournisseurs, clients et entreprises du mme secteur ? Quels sont les grands processus mtiers de lentreprise ? Sont-ils formaliss ? Quelle organisation sous-tend ces processus ? Quelles procdures les formalisent ? Quelles sont les principales applications gres par la DSI ? Quelles technologies les supportent ? Qui sont les utilisateurs ? Quels sont les grands projets de lentreprise dans les domaines informatique, organisationnel, technique, commercial ? Quelles sont les offres du march I & T (matriels, rseaux, tlcoms, logiciels, progiciels, SGBD, etc.) ? Qui sont les acteurs (fournisseurs, sous-traitants, concurrents, experts, etc.) ? Quelles sont les grandes tendances de ce march ?
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Les questionnaires dvaluation des comptences

Pour chacune des comptences, les collaborateurs de la fonction systme dinformation doivent mentionner leur tat de connaissance et de matrise, en cochant lune des quatre cases suivantes ; ils obtiennent un nombre de points qui permet de calculer un taux de matrise par catgorie dactivit et en global. Les rponses possibles sont diffrentes en fonction du type de comptences, mais leur valeur est identique avec quatre niveaux dvaluation, comme le montre le tableau suivant.
Notation des diffrents types de comptences
Comptences techniques
Je matrise Je pratique Je connais Je ne connais pas
Comptences comportementales
Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas
Comptences mtier
Je connais et je lutilise Je connais mais je nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas
Points
4 3 2 1
Le taux de matrise est calcul de la manire suivante : somme des points aux diffrentes afrmations, divise par le nombre dafrmations et multiplie par 100 pour un afchage en pourcentage. Sur cent comptences, le score maximum sera de 400 et le minimum de 100.
Questionnaire de comptences
Comptences techniques Activits pilotage du SI
1. Dnir la stratgie SI et les objectifs atteindre 2. Dcliner la stratgie de lentreprise dans la DSI 3. Grer les projets informatiques Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas
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4. Assurer le pilotage stratgique 5. tablir un cahier des charges pour un appel doffres 6. Contractualiser avec un sous-traitant 7. Organiser le suivi de la prestation 8. Grer une situation difcile avec un sous-traitant 9. Grer la performance 10. Grer les ressources humaines 11. Grer les cots 12. Grer les risques 13. Choisir des rfrentiels qualit pour le SI 14. Mettre en place un audit rgulier des SI 15. Dployer un systme de veille informationnelle sur le secteur de linformatique et des tlcoms 16. Mettre en uvre une dmarche de benchmarking I & T Taux de matrise des activits pilotage du SI
Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais
Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas
Activits gestion de linfrastructure

17.Dnir le poste de travail 18.Dnir une stratgie matriel hard 19. Exploiter et optimiser le parc informatique
Groupe Eyrolles
Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais
Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas
20. Choisir et concevoir le matriel soft
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21. Dnir et concevoir les technologies de stockage de donnes et ETL 22. Concevoir les chanes dcisionnelles 23. Dnir le rfrentiel des donnes 24. Administrer et exploiter les BDD 25. Dnir et concevoir larchitecture rseaux et tlcoms 26. Exploiter et administrer les infrastructures de tlcommunications 27. Assurer la maintenance et la disponibilit des rseaux 28. Grer les situations multicanal 29. Dnir une politique scurit 30. Formaliser les procdures scurit 31. Faire faire des sauvegardes 32. Grer les habilitations Taux de matrise des activits gestion de linfrastructure
Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais
Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas
Activits dveloppement applicatif

33. Raliser une tude dopportunit 34. Raliser une tude de faisabilit 35. Organiser le lancement du projet 36. Piloter le projet 37. Raliser la conception fonctionnelle 38. Dcrire les spcications Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas
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39. Modliser et programmer loutil 40. Raliser les diffrents tests et mettre en exploitation 41. tablir la cartographie applicative des processus 42. tablir la cartographie des liens interapplications 43. Faire un diagnostic urbanisme SI 44. Recongurer les applications 45. Identier la MOA 46. Former la MOA 47. Construire les primtres MOA/MOE 48. Disposer dune MOA permanente Taux de matrise des activits dveloppement applicatif
Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais
Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas
Activits maintenance applicative

49. Grer les interfaces applicatives 50. Optimiser la performance de lapplication 51. Grer les montes de version des applications 52. Mesurer les KPI et calculer le ROI 53. Planier les dtections danomalies 54. Dtecter et analyser les anomalies
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Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais
Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas
55. Traiter les anomalies
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56. Piloter la gestion des anomalies 57. Construire un plan de documentation 58. Grer la documentation 59. Mettre jour la documentation 60. Diffuser la documentation 61. Grer la qualit des SI 62. Certier la maintenance applicative 63. Dnir des principes dthique des SI 64. Grer la condentialit Taux de matrise des activits maintenance applicative
Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais
Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas
Activits gestion de la relation avec les utilisateurs

65. Intgrer un lot conduite du changement dans les projets 66. Construire un rfrentiel conduite du changement 67. Professionnaliser les chefs de projets la conduite du changement 68. Piloter les projets de changement 69. Avoir une hot line 70. Rsoudre des problmes techniques distance 71. Avoir une quipe dintervention 72. Assister les utilisateurs pour lvolution des applications 73. Avoir un taux de couverture des comptences informatiques Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas
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74. Organiser le permis informatique 75. Prvoir les formations lies des projets 76. Avoir un dispositif de formation la demande (catalogue de formation) 77. Crer des clubs utilisateurs 78. Avoir un forum utilisateurs 79. Crer une foire aux questions 80. Faire une enqute de satisfaction Taux de matrise des activits gestion de la relation avec les utilisateurs Taux de matrise global des comptences techniques
Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais Je matrise Je connais
Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas Je pratique Je ne connais pas
1. Rigueur dans le travail Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas
2. Organisation du travail
3. Sens du service client
4. Communication avec les parties prenantes
5. Animation dquipe
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6. Capacit de formalisation et de synthse
Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas Je matrise a peut aller Jai des difcults Je ny arrive pas
7. Capacit dabstraction et de logique
8. Capacit convaincre et ngocier
9. Intgrit
10. Curiosit et crativit
Taux de matrise des comptences comportementales
Comptences mtier
1. Connaissance de la stratgie de lentreprise Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas
2. Connaissance des mtiers de lentreprise
3. Connaissance du secteur de lentreprise
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4. Connaissance de lhistoire, de la culture et du systme de valeurs de lentreprise
Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas Je connais et je lutilise Je connais mais nen tiens pas compte systmatiquement Je connais un peu Je ne connais pas
5. Connaissance du business modle de lentreprise
6. Connaissance des partenaires de lentreprise
7. Connaissance de lorganisation et du fonctionnement de lentreprise
8. Connaissance de lenvironnement I & T de lentreprise
9. Connaissance des grands projets
10. Connaissance du march I & T
Taux de matrise des comptences mtier TAUX DE MATRISE GLOBAL DES COMPTENCES
Ce questionnaire permet dobtenir neuf taux de matrise dont le taux de matrise des comptences est la synthse. Le taux de matrise des comptences techniques est la moyenne des taux de matrise des cinq catgories. Les items des savoirs mtier peuvent
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tre moduls en fonction de leur importance au regard de la culture dentreprise mais galement de la structure et de lexprience de la DSI. Il est possible de pondrer les moyennes des taux en affectant un coefcient sur les comptences qui sont les plus importantes pour les besoins de lentreprise. Il est galement possible dappliquer un coefcient en fonction du type de mtier exerc par le collaborateur qui rpond ou de son exprience. Par exemple, pour les juniors et dbutants, certaines activits peuvent tre retires du calcul ou coefcientes diffremment.
Le taux de matrise comme valuation des comptences

Le taux de matrise global
Les taux de matrise des comptences obtenus pour les trois types de comptences font ensuite lobjet dune moyenne pour avoir un taux de matrise global, comme le montrent le tableau suivant et la gure 19.
Synthse des taux de matrise
Taux de matrise
Pilotage du SI Gestion de linfrastructure Dveloppement applicatif Maintenance applicative Gestion de la relation avec les utilisateurs Comptences techniques Comptences comportementales Comptences mtier Taux de matrise global
Nombre de points
25 30 38 28 42 163 12 10 185
Pourcentage
57 % 75 % 79 % 58 % 75 % 43 % 31 % 46 %
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48 %
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Figure 19 : Larchitecture des diffrents taux de matrise

100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 %
Ces rsultats sont analyser de manire globale et en tenant compte des prols des collaborateurs qui constituent lquipe. Pour des collaborateurs de la fonction systme dinformation juniors, nous pouvons attendre une valuation entre 40 et 60 %. Pour des collaborateurs de la fonction systme dinformation seniors expriments, ce taux doit tre au minimum de 75 %. De mme, certaines comptences juges non appropries au contexte et aux besoins de lentreprise, pourront tre retires de ltude ou bien tre pondres en fonction de leur importance. Les reprsentations graphiques de la gure 20 permettent de discerner les forces et les faiblesses des diffrentes catgories de comptences, et dorienter ainsi les actions de formation et de professionnalisation pour corriger les drives. Le premier graphique est un radar avec les trois taux de matrise principaux. Le deuxime illustre les taux de matrise des cinq catgories techniques.
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l'in Gest fra ion str de uc tur D e ve lop pe ap men pli t ca tif Ma int ap enan pli ce ca tiv Ge e rel stio ati n on de av la uti ec l lisa es teu Co rs mp te tec nc hn es iqu es Co co mp mp or ten tem c en es tal es Co mp te nc m es tie Ta r ux de ma tr glo ise ba l
0%
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Figure 20 : Graphiques danalyse des taux de matrise

Comptences techniques
100 % 50 % 0%
Comptences mtier
Pilotage du SI
100 %
50 % 0%
Gestion de l'infrastructure
Maintenance applicative
Dveloppement applicatif
Le taux de matrise par type de comptences

Le taux de matrise global permet de positionner le niveau de comptence de la fonction systme dinformation sur une chelle de 0 100, avec quatre congurations types, comme le montre la gure 21, sous la forme dun baromtre.
Figure 21 : Baromtre du taux de matrise des comptences
Taux de matrise
100 75 50 25 0 Systme dinformation expert
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Systme dinformation spcialis Systme dinformation junior Systme dinformation dbutant
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Systme dinformation expert Le taux de matrise du systme dinformation expert est en moyenne de 75 %, faisant tat dune matrise trs leve dans lensemble des comptences values. Ce rsultat peut tmoigner dune matrise dans tous les domaines ou de scores trs levs dans certains, notamment dans le domaine technique qui pondre hauteur de 85 % le taux global de manire standard. Il est possible, toutefois, de pondrer la rpartition entre les trois types de comptences. Les personnes values peuvent tre considres comme des experts de la fonction, avec une expertise qui se matrialise sur quelques points et une trs bonne connaissance de tous les autres. La voie de progrs rside dans lacquisition de savoirs et de connaissances sur les comptences les plus faibles, et une mise niveau des collaborateurs qui seraient individuellement en dessous du niveau requis, pour rintgrer le groupe dominant des experts. Systme dinformation spcialis Le taux de matrise du systme dinformation spcialis est compris entre 50 % et 75 %. Il est au-dessus de la moyenne, faisant ainsi tat dun niveau de comptence acceptable et couvrant les besoins de gestion ordinaires de lentreprise. Ce taux est principalement d (selon les tests du modle qui ont t raliss sur diffrents services de systmes dinformation) des comptences dexpertise dans certains domaines techniques et labsence totale de savoir et dexprience pour dautres comptences, notamment comportementales et mtier. Ce systme dinformation fait bien ce quon lui demande mais ne fera pas de propositions dvolutions. On le caractrise de systme dinformation lgitimiste par opposition au prcdent que lon qualie dinnovant.
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Systme dinformation junior Le taux de matrise des comptences du systme dinformation junior est en dessous de la moyenne avec des scores oscillant
120
entre 25 % et 50 %. Si le score est trs proche de 50, les remarques qui caractrisent cette conguration sont apprcier avec celle du systme dinformation spcialis. Les notes obtenues pour chaque comptence sont en gnral moyennes, avec des scores plus levs pour les comptences techniques et des notes trs faibles pour les comptences comportementales et mtier. Cette conguration est qualie de junior pour stigmatiser un niveau moyen faible avec un bon potentiel de progression. Les faiblesses sont plus dues au manque dexprience de lquipe qu des manques structurels. Si cela correspond aux besoins de lentreprise, leffet temps jouera sur lexprience ncessaire. Dans le cas contraire, il faudra envisager lembauche de nouveaux collaborateurs dans la fonction systme dinformation plus seniors ou bien des formations express sur les points qui intressent lentreprise. Systme dinformation dbutant Cette dernire conguration est la plus alarmante pour une entreprise. Le taux de matrise des comptences du systme dinformation dbutant se situe entre 0 et 25 %. Cette situation peut sexpliquer par le fait davoir engag des collaborateurs sans exprience dans une fonction nouvellement cre ou davoir con un projet denvergure un chef de projet dbutant. Acceptable tout au dbut, cette situation ne peut perdurer au risque davoir un systme dinformation incomptent, ne rpondant pas aux besoins de lentreprise et gnrant un fort taux dchec des projets lancs. Le niveau de matrise est trs faible sur lensemble des comptences et certaines font mme lobjet dune mconnaissance totale qui ne permet pas aux collaborateurs de la fonction systme dinformation de prendre conscience de limportance de celles-ci et des opportunits quelles pourraient avoir pour lentreprise. Dans un tel cas de gure, il faut trs vite prendre des mesures de correction en professionnalisant, en revoyant les missions de la fonction ou en changeant les personnes.
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Synthse Lvaluation des comptences de la fonction systme dinformation se fait au travers du calcul dun taux de matrise des comptences qui rete les connaissances des collaborateurs de la fonction systme dinformation en termes de comptences techniques, comportementales et mtier. Lvaluation globale qui en rsulte permet de mesurer ce taux de matrise, denvisager des actions de formation, de diagnostiquer la fonction en lui attribuant une conguration comptences et dalimenter le deuxime axe de lvaluation globale.
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Chapitre 5
Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction systme dinformation
valuation des variables structurelles de la fonction systme dinformation Le questionnaire dvaluation de la structure de la fonction systme dinformation Le taux de support structurel
Aprs avoir valu les prestations et les comptences, nous nous intressons lvaluation de lorganisation de la fonction systme dinformation. La notion dorganisation est polysmique. Elle dsigne tout aussi bien lorganigramme de la fonction, son style de management, lensemble des ressources (humaines et matrielles) que les modes de fonctionnement. La notion de structure dsigne lensemble des moyens formels et informels qui constituent les ressources de laction. Sans ces moyens, il est impossible de produire quoi que ce soit, mais ces derniers nont de valeur que dans leur capacit produire de la valeur des clients par le type de prestations que nous avons dvelopp au chapitre 3.
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La question qui se pose en termes dvaluation de la structure est double. Quel est le dimensionnement de cette structure et ce dimensionnement est-il en adquation avec le niveau dactivit ?
124
Lvaluation des ressources et de lorganisation de la fonction SI
valuation des variables structurelles de la fonction systme dinformation

Le rfrentiel structurel de la fonction systme dinformation comprend les lments suivants qui constituent lensemble des ressources partir desquelles les activits de la fonction pourront tre ralises :

le positionnement de la fonction dans lorganigramme ; le fonctionnement interne ; les enjeux ; les ressources de la fonction.
Lapprciation de ces variables permet de les quantier et de sinterroger sur leur niveau de performance, ce qui permet de dterminer un taux de support structurel.
Le positionnement de la fonction
Une structure se voit tout dabord dans un organigramme avec un responsable et un rattachement hirarchique. De lenqute ralise en 2007 par lEnsimag 1, cole dingnieur forte dominante informatique, ressortent les rsultats suivants, communiqus dans un article du Monde Informatique du 15 juin 2007 :

41 % des DSI sont rattaches la direction gnrale. 35 % des DSI sont rattaches la direction administrative et nancire. 24 % des DSI sont rattaches une autre direction (technique, organisation, etc.). En matire de gouvernance des SI, moins dune entreprise sur deux a mis en place un comit directeur des SI, qui se runit en moyenne quatre fois par an.
1. Voir le site www.ensimag.fr
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125
Ces diffrents positionnements sont trs relatifs et leur justication tient lactivit de lentreprise, son style de management et au primtre dactivit de la fonction. Le modle de positionnement qui tend se dgager est celui du rattachement la direction gnrale ou la direction administrative et nancire, avec lobjectif de placer le SI au cur des processus dcisionnels et gestionnaires de lentreprise. Comment valuer si le positionnement est le bon ? Au-del de la description assez sommaire et gnraliste qui vient dtre faite, nous pouvons amener certains acteurs de lentreprise se prononcer sur la justesse et lintrt du positionnement de la fonction systme dinformation. Ainsi, pour valuer la justesse du positionnement, nous prconisons de questionner les collaborateurs de la fonction systme dinformation et leurs clients sur le thme suivant : le positionnement du service systme dinformation est-il le plus pertinent pour que le service rponde au mieux aux besoins de lentreprise ? En rpondant par oui tout fait , oui, en partie , non et non, cest trs dommageable , on value sur une chelle de 1 4 la pertinence de ce positionnement.
Le fonctionnement et le mode de management

Dites-moi comment est organise votre fonction systme dinformation et je vous dirai si celle-ci est performante Ce nest pas aussi simple que cela, mais le fonctionnement est un des lments contributifs de la performance. Celui-ci peut tre envisag au travers de plusieurs thmes :

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lorganisation interne de la fonction systme dinformation ; le mode de coordination ; le style de management ; la formalisation des postes et fonctions ; la formalisation des processus dactivit.
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Lorganisation de la fonction systme dinformation Elle dnit les modalits de rpartition des tches et du pouvoir dans le service. En fonction du nombre de collaborateurs, celleci sera plus ou moins formalise. Le qui fait quoi doit ressortir dun organigramme ou dun descriptif de fonctionnement. Dans leur ouvrage, Votre informatique est-elle rentable ?, aux ditions dOrganisation (2004), Alan Fustec et Bruno Ghenassia donnent une organisation type dune direction des systmes dinformation sur le principe suivant : il est important de distinguer un ple qui gre lexploitation du parc install et un ple qui travaille sur lvolution de celui-ci au travers des diffrents projets. Lorganigramme de la gure 22, extrait de louvrage cit, illustre ce principe.
Figure 22 : Organigramme type dune DSI
Directeur des systmes dinformation quipe administrative
Direction des tudes
Direction de la production
Grands projets
Domaines applicatifs
Exploitation
Systmes rseaux
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Alan Fustec et Bruno Ghenassia, toujours dans le mme ouvrage, rpondent la question quoi les collaborateurs de la fonction systme dinformation passent-ils leur temps ? , en tenant compte de la sparation entre dveloppement et maintenance, comme le montre le tableau suivant, qui prsente la rpartition base sur le temps de travail consacr chacune de ces deux activits par les collaborateurs de la fonction.
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Rpartition entre dveloppement et maintenance

Dveloppement
Activits Conception et analyse Ralisation Tests et recette Autre Pourcentage 40 % 20 % 30 % 10 %
Maintenance
Activits Impacts et analyse Ralisation Tests et recette Autre Pourcentage 30 % 25 % 30 % 15 %
Cette organisation ne fait pas mention de lassistance matrise douvrage, souvent intgre dans les grands projets au sein du ple appel tudes ou Dveloppements. Cette notion peut aussi apparatre de manire autonome, comme le mentionne lorganigramme de la gure 23, qui est celui dune entreprise dans le secteur de la distribution.
Figure 23 : Exemple dorganigramme dune DSI
DSI Responsable technique Rseau/Systme Responsable des tudes Chef de projet technique Chef de projet gestion quipe dveloppement
MOA
Base de donnes
Exploitation quipe exploitation et bureautique
Le mode de coordination Le mode de coordination dnit la manire dont les personnes au sein de la DSI changent entre elles et avec leurs clients pour la ralisation de leur activit. Le mode de coordination est souvent conditionn par lorganisation et le style de management.
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En reprenant la typologie des modes de coordination de Mintzberg1, il est possible de caractriser si la DSI se trouve en situation :

dajustement informel, qui consiste saccorder par une communication informelle (paroles, gestes). de supervision directe, par laquelle un responsable hirarchique (un chef datelier par exemple) donne des instructions des subordonns et contrle leur travail. de standardisation des procds, dans laquelle les mthodes de travail, les procdures sont consignes par avance. Lexcutant suit la programmation, sans le concours dune tierce personne. de standardisation des rsultats : au lieu de spcier les procds, on xe les objectifs atteindre. Par exemple un VRP qui doit raliser tel chiffre de ventes dans tel dlai, sans que soit spcie la mthode permettant dy parvenir. de standardisation des qualications : cette mthode est utilise lorsque le travail ncessite une large autonomie et quil est difcile de dnir lavance les rsultats ou les mthodes.
Le style de management Le style de management dnit les marges de libert laisses chacun pour exercer son activit et le mode relationnel tabli entre les personnes. Il est fonction de la personnalit du responsable mais galement de la culture de lentreprise. En fonction du mode de coordination, du secteur dactivit et des variables culturelles de lentreprise, le style de management varie en termes dautonomie laisse aux quipes et de fonctionnement plus ou moins centralis ou collaboratif. La matrice des styles de management autonomie/changes, prsente la gure 24, fait mention de quatre congurations types structurantes.
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1. H. Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, ditions dOrganisation, 1982, Paris.
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Management interactif
Les collaborateurs de la fonction systme dinformation ont une large autonomie daction avec une dlimitation claire de leur primtre dactivit et des modes opratoires autonomes. Pour la ralisation de leur activit et lvolution de celle-ci, ils rchissent collectivement et interagissent le plus possible pour bncier des apports de tous.
Management reporting
Les collaborateurs de la fonction systme dinformation bncient dune large autonomie de ralisation mais doivent remplir de nombreux reportings justiant de leurs productions et des temps passs, dans une logique contractuelle avec leur suprieur. Ce mode de management permet une bonne traabilit de lactivit mais peut engendrer des drives bureaucratiques contraires lobjectif defcacit recherch.
Management injonctif
Il est centralis sur le responsable qui exige que tout soit valid par lui. Les collaborateurs de la fonction systme dinformation sont alors des assistants qui appliquent les modles du chef et lui transmettent toutes leurs productions, quil validera et adressera aux diffrents destinataires. Ce mode de management autocratique et autoritaire ne peut sappliquer que dans un fonctionnement trs standardis et avec une population nayant que peu de volont de participation.
Management rendre compte
Ce type de management permet un change mais avec une faible autonomie. Les collaborateurs de la fonction systme dinformation doivent systmatiquement rendre compte leur responsable de leurs productions, mais galement de leur perception. Lchange est permis mais dans un cadre trs centralis.
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Figure 24 : La matrice autonomie/changes

Autonomie Management reporting Management injonctif Management interactif Management rendre compte changes
La formalisation des postes Dans les entreprises anglo-saxonnes, on ne jure que par le JobD (Job description) pour stigmatiser le primtre dintervention dune fonction et les ralisations auxquelles sengage la personne qui occupe cette fonction. En France, nous parlons de che de poste ou de che mtier. Dans tous les cas, nous devons retrouver les lments suivants : lintitul du poste ; les nalits du poste ; les domaines dactivits raliser (distinction possible entre les activits permanentes et occasionnelles) ; les comptences requises (comptences techniques, comportementales et mtier) ; le rattachement hirarchique (si cela ne gure pas sur lorganigramme). Pour la description des activits rcurrentes et occasionnelles, nous prconisons une approche par processus, qui permet de lister les livrables et leurs modalits de ralisation en termes de ux et de traitement. Toutes les entreprises nont pas leur disposition des ches de postes de manire globale ou partielle. Ce mode de fonctionnement trac ne fait pas partie de toutes les cultures dentreprise et lvolution permanente des postes fait quil faut toujours mettre jour les descriptions existantes et en crer de nouvelles.
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Cette formalisation engage simultanment lentreprise et le salari dans une relation contractuelle qui permet un management par les objectifs. Ces ches mtiers sont galement utilises pour les entretiens annuels dvaluation, permettant ainsi de faire porter lvaluation sur un primtre connu et accept par les intresss. Lexemple de la gure 25 montre une che de poste pour un chef de projet.
Figure 25 : Exemple de che de poste
Fonction Finalit
Chef de projet
Assurer la mise en uvre de la nance et du commercial dans lERP JDE. Assurer la maintenance et lvolution du systme dans le respect des rgles de lart. tre linterlocuteur privilgi sur les aspects fonctionnels an de proposer les meilleures solutions technologiques rpondant aux besoins. Remplir le rle de conseil. Garantir la connaissance pointue du mtier. Assurer une veille active sur lvolution des solutions technologiques an damliorer le service. Paramtrage du progiciel SAP avec expertise sur un domaine (distribution/production/achats), gestion de projet, encadrement technique. Orient service et conseil client, coute auprs des utilisateurs, force de proposition, curieux. 4-7 ans dexprience dans la gestion des systmes dinformation sur progiciel de gestion intgre. 45-65 k.
Comptences techniques Comptences comportementales Prol Salaire
Les principaux processus formaliser Les principaux processus formaliser correspondent ceux des diffrentes prestations qui ont t dveloppes au chapitre 3 de cet ouvrage. Parmi les activits les plus formalises en systme dinformation, nous notons celles lies au dveloppement applicatif et la maintenance applicative. Comme nous lavons dvelopp au chapitre 2, il existe des mthodologies standards telles que CMMI, COBIT, etc., qui peuvent faire ofce de procdures.
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Les enjeux de la DSI

Dans lvaluation de la performance du dpartement systme dinformation, un point important consiste sassurer que les orientations et les marges de progrs que se donne le dpartement correspondent pleinement celles que lentreprise envisage son gard. Quand nous parlons dentreprise, nous entendons les dirigeants, les managers et les utilisateurs qui sont les clients du dpartement SI. Nous reviendrons plus en dtail sur lvaluation de ces trois types de clients. Lapprciation de ladquation des enjeux peut se faire au travers des trois questions suivantes :
Est-ce que les enjeux du systme dinformation sont en accord avec ce que les dirigeants attendent du SI ? Est-ce que les enjeux du systme dinformation sont en accord avec ce que les managers attendent du SI ? Est-ce que les enjeux du systme dinformation sont en accord avec ce que les utilisateurs attendent du SI ?
Par enjeux, nous entendons les priorits que se xe le systme dinformation pour progresser, et cela de manire oprationnelle, pour avoir des rsultats concrets. Les tudes suivantes, extraites darticles, de livres et de sites Internet spcialiss en systme dinformation, nous donnent des indications quant aux attentes des diffrents groupes dacteurs de lentreprise. Dans leur ouvrage, Valeur et performance des SI, paru chez Dunod (2006), Ahmed Bounfour et Georges pinette font mention dune tude Cap Gemini et Standish Group. Daprs cette tude de Cap Gemini (Baromtre Dirigeants et salaris face linformatique , 2005) :
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44 % des salaris considrent linformatique plutt comme une contrainte, voire un mal ncessaire. 44 % des patrons jugent leur informatique peu comptitive. 60 % des patrons jugent leur informatique inefcace.
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46 % des patrons ne peroivent pas en quoi linformatique peut faire progresser leur CA. 73 % des patrons estiment leur organisation incapable de mesurer la valeur ajoute cre par linformatique. 61 % des fonctionnalits spcies initialement se retrouvent dans les applications, 40 % des projets narrivent pas leur terme.
Pour le Standish group, 29 % des projets ont atteint leurs objectifs initiaux en 2004 contre 16 % en 1994. Lapprciation de russite des projets informatiques se fait selon le tableau suivant.
Le sort des projets informatiques Standish Group
Succs
1995 2000 2004 16 % 28 % 29 %
Mitigs
53 % 49 % 53 %
checs
31 % 23 % 18 %
Selon lenqute de LITGI (Information Technology Governance Institute), mene en 2007 sur plusieurs milliers dentreprises dans le monde entier, 92 % des dirigeants pensent que le SI a un rle prpondrant jouer sur lorganisation et que la DSI en est peu consciente. Lenqute ACTI IBM, mene en 2007 auprs des petites entreprises industrielles (PMI), fait tat dattentes mais galement de sujets de mcontentement, et indique les domaines les moins bien couverts informatiquement.
Les projets informatiques des PMI (enqute ACTI IBM)
Les enjeux principaux des SI Conqurir de nouveaux marchs Rationaliser les cots des produits/services Fidliser les clients Matriser les cots Recruter et dliser les bons collaborateurs CRM Logistique
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Les difcults cites en priorit Les domaines les moins bien couverts
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Les ressources de la fonction systme dinformation

Lorsque nous intervenons pour valuer un service de systme dinformation dans une entreprise, les questions qui reviennent le plus souvent sont : Combien devrais-je avoir de personnes en systme dinformation ? Mes dpenses en systme dinformation sont-elles trop importantes ? Les rponses ces questions ne peuvent se faire que dans la mise en relation des cots et des volumes dactivit dtermins au travers de diffrents indicateurs que nous avons regroups en une enqute de dimensionnement. Dans cette enqute, nous demandons des informations relatives :
lactivit de lentreprise (le nombre de personnes et le chiffre daffaires), aux utilisateurs (nombre dutilisateurs, nombre de postes de travail) ; lorganisation du dpartement systme dinformation (nombre de personnes en SI, nombre de prestataires externes, nombre de personnes en dveloppement MOE, nombre de personnes en maintenance, nombre de personnes en MOA) ; aux cots du SI (budget du SI, budget de sous-traitance) ; aux projets informatiques (nombre de projets, budget des projets, montant du projet le plus lev).
Les deux exemples suivants, pris dans deux secteurs et types dentreprises diffrents, montrent les valeurs que prennent ces indicateurs en entreprise.
Enqute de dimensionnement des systmes dinformation
Entreprise dans le secteur du BTP
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Identication de votre entreprise Qualication des utilisateurs
Nombre de personnes : 750 Chiffre daffaires : 800 millions Nombre de postes de travail : 750 Nombre dutilisateurs : 750 Nombre dapplications : 60 applications mtiers
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Structuration du dpartement SI
Nombre de personnes dans le dpartement SI : 20 collaborateurs + 25 prestataires Nombre de personnes en MOA Projet : 4 Nombrede personnes en MOE Projet : 11 Nombre de personnes en maintenance du systme : 5 Budget du service SI : 0,7 % du CA Budget de sous-traitance : 0,2 % du CA Nombre de projets en cours : 15 Budget des projets sur un an : 0,15 % du CA Budget le plus lev : 470 000
Cots du SI Les projets SI
Entreprise dans le secteur de la distribution

Identication de votre entreprise Qualication des utilisateurs Structuration du dpartement SI Nombre de personnes : 450 en central (5 000 en comptant le personnel du rseau) Chiffre daffaires : 800 millions (inclus CA Rseau) Nombre de postes de travail : 4 800 Nombre dutilisateurs : 4 800 Nombre dapplications : 10 Nombre de personnes dans le dpartement SI : 65 +10 prestataires Nombre de personnes en MOA Projet : 10 Nombre de personnes en MOE Projet : 25 Nombre de personnes en maintenance du systme : 25 Budget du service SI : 11,5 millions Budget de sous-traitance : 4 millions Nombre de projets en cours : 25 Budget des projets sur un an : 5 millions Budget le plus lev : 1,5 millions
Cots du SI Les projets SI
Le cot du SI Llment qui apparat tre le plus structurant pour le dimensionnement de la fonction systme dinformation est son cot global. Les effectifs sont une indication, mais le recours lexternalisation peut masquer certaines ralits. Les indicateurs concernant le nombre dutilisateurs peuvent tre aussi sujets question si certaines pratiques sont externalises avec des pratiques dinfogrance. De ce fait, les tudes sur les cots des SI mettent en avant le pourcentage du CA consacr globalement linformatique, donnant
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ainsi une valuation contextualise du cot de la fonction systme dinformation. Ce cot comprend gnralement les amortissements des investissements technologiques, les cots des projets, le cot de la main-duvre avec leur environnement de travail et les dpenses de formation lies linformatique. Alan Fustec et Bruno Ghenassia, toujours dans le mme ouvrage mentionn prcdemment, citent une tude de lAFAI sur le pourcentage de CA des dpenses informatiques par type dentreprise. La moyenne afche et mentionne comme une base standard est 2 % du chiffre daffaires.
Budget informatique/CA
Secteur
Public Industrie Tertiaire Moyenne Petites entreprises Moyennes entreprises Grandes entreprises
Budget informatique/CA
1,9 % 1,8 % 3,2 % 2,2 % 5,7 % 4,2 % 2,0 %
Le cot dun dpartement systme dinformation se rpartit en grandes catgories. Le tableau suivant est un extrait dune tude ralise par 01 Informatique en 2003. Il donne une typologie des rubriques, ainsi que les pourcentages de dpenses correspondant chacune des catgories.
Rpartition des dpenses informatiques
Catgories
Personnels internes Prestations externes Matriels Progiciels/Solutions applicatives Progiciels systmes/Outils Autres
Pourcentage de dpenses
29,3 % 25,0 % 7,2 % 7,4 % 15,7 %
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15,4 %
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Comme le montre le tableau, les deux postes les plus importants sont les cots de personnel et dachats de prestations externes (voir gure 26). Dans certaines tudes1, il est fait mention que les effectifs des dpartements SI reprsentent 1,6 % de leffectif global.
Figure 26 : Rpartition des dpenses SI
Progiciels systmes/ outils 7% Progiciels/ solutions applicatives 7% Autres 16 % Personnel interne 30 %
Matriels 15 %
Prestations externes 25 %
Le pourcentage de CA pour dterminer le cot, et donc le dimensionnement dune fonction systme dinformation, nest quune indication relative et doit tre entendue comme telle. De plus, ce ratio nest quune moyenne et doit faire lobjet dune utilisation contingente pour tenir compte des particularits de certaines entreprises. Cependant, il permet de sinterroger sur la notion de volumtrie dune fonction systme dinformation, an de mieux envisager ladquation entre les missions, les activits et le nombre de personnes ddies cette fonction. Comment utiliser ces indicateurs ? Lvaluation que nous proposons consiste comparer le pourcentage des dpenses du SI par rapport au CA dune entreprise, avec les standards prcdents, de la manire suivante :
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Si le pourcentage des dpenses informatiques par rapport au CA de votre entreprise est en correspondance avec les indicateurs, votre valuation est caractrise par Votre service de
1. tude Ensimag, 2007.
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systme dinformation est dimensionn selon la moyenne . Notons que vous tes dans la norme si ce ratio est gal celui de lindicateur plus ou moins 10 %.
Si le pourcentage des dpenses en systme dinformation par rapport au CA de votre entreprise est gal plus ou moins 20 % du standard, votre valuation est Expliquez la drive de suractivit ou de sous-activit . Lcart est trs faible et peut tout simplement sexpliquer par des contraintes de fonctionnement (notamment les entreprises intgres dans des grands groupes) ou bien un fonctionnement trs informatis. Si le pourcentage des dpenses informatiques par rapport au CA de votre entreprise est gal plus ou moins 50 %, votre valuation est Revoir les modes de fonctionnement pour identier des risques . Lcart est signicativement diffrent de la moyenne. Il peut y avoir une explication contingente ne ncessitant aucune action de correction. Dans le cas contraire, il faut sinterroger sur le fonctionnement du service pour dtecter les lieux de progression et/ou les attentes des diffrents clients du systme dinformation. Si le pourcentage des dpenses informatiques par rapport au CA de votre entreprise est gal plus ou moins 100 %, votre valuation est Dnissez le primtre dactivit de la fonction systme dinformation en fonction des ressources humaines ou inversement . De manire structurelle ou conjoncturelle, il y a un problme de dimensionnement de lquipe, qui risque dentraner des erreurs dans les productions et une dcrdibilisation de la fonction.
Le questionnaire dvaluation de la structure de la fonction systme dinformation

Adress en gnral aux collaborateurs de la fonction systme dinformation, et parfois certains clients de la fonction et des managers dcisionnels de lentreprise, ce questionnaire reprend les quatre variables structurelles dveloppes. Pour chaque
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variable, cinq questions sont poses pour apprcier en quoi les ressources structurelles sont adaptes lactivit relle pour dterminer un taux de support structurel. chacune des questions, est attribu un nombre de points (4 pour oui tout fait , 3 pour oui en partie , 2 pour non et 1 pour non et cest trs dommageable ) permettant dobtenir une moyenne pour chacune des parties et en global.
Questionnaire dvaluation de la structure de la fonction SI
Positionnement de la DSI
1.1. Le positionnement de la fonction SI vous parat-il explicite ? Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable
1.2. Le positionnement de la fonction SI vous parat-il le meilleur pour raliser les activits dont elle a la charge ? 1.3. Le positionnement de la fonction SI permet-il de bien dialoguer avec les autres services de lentreprise ? 1.4. Le positionnement de la fonctionSI est-il en correspondance avec la culture de lentreprise ? 1.5. Le positionnement de la fonction SI permet-il lobtention des informations facilement ? Moyenne du positionnement de la DSI
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Fonctionnement de la DSI
2.1. La rpartition des tches et des activits est-elle sufsamment explicite ? Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable
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2.2. Le mode de coordination est-il en adquation avec les attentes et aspirations des collaborateurs de la fonction SI ? 2.3. Le mode de management de la fonction SI vous satisfait-il ?
Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable
2.4. Les ches de postes de la fonction SI sont-elles formalises ?
2.5. Les processus de la fonction SI sont-ils explicites et communiqus ?
Moyenne du fonctionnement de la DSI
Enjeux de la DSI
3.1. Les projets SI sont-ils raliss dans les temps ? Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable
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3.2. Les projets SI sont-ils raliss en tenant leur budget ?
3.3. Les projets SI ralisent-ils tous les objectifs initiaux ?
3.4. Le SI sait-il tre ractif face aux volutions dactivit et de stratgie ?
3.5. Le SI amliore-t-il lactivit des salaris au quotidien ?
Oui tout fait Oui en partie Non Non et cest trs dommageable
Moyenne des enjeux de la DSI
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Ressources de la DSI
4.1. Leffectif de la fonction SI est-il dans la norme ? Exactement ou 10 % 20 % 50 % Au-del de 100 % Exactement ou 10 % 20 % 50 % Au-del de 100 % Exactement ou 10 % 20 % 50 % Au-del de 100 % Exactement ou 10 % 20 % 50 % Au-del de 100 % Exactement ou 10 % 20 % 50 % Au-del de 100 %
4.2. Le cot global de la fonction SI est-il dans la norme ?
4.3. Le cot salarial de la fonction SI est-il dans la norme ?
4.4. Le cot des prestations externes de la fonction SI est-il dans la norme ?
4.5. Les achats de matriel de la fonction SI sont-ils dans la norme ?
Moyenne des ressources de la DSI
Attribution des points : 4 pour exactement ou 10 % , 3 pour 20 % , 2 pour 50 % et 1 pour Au-del de 100 % .
Le taux de support structurel

Les rsultats obtenus aux questions prcdentes permettent lobtention dun taux de support structurel pour le positionnement, le fonctionnement, les enjeux et les ressources, et en global, comme le montrent le tableau suivant et la gure 27.
Le taux de support structurel
Positionnement Fonctionnement Enjeux Ressources Taux de support structurel global
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Nombre de points
12 6 3 9 30
Taux
60 % 30 % 15 % 45 % 50 %
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Figure 27 : Reprsentation graphique du taux de support structurel

100 % 75 % 50 % 25 % 0% Taux de support structurel Positionnement Taux de support structurel Fonctionnement Taux de support structurel Enjeux Taux de support structurel Ressources Taux de support structurel global
Il est possible de calculer ce taux de support structurel en donnant une pondration plus importante la partie ressources. Nous conseillons daffecter un coefcient 2 cette partie, car cest a priori celle qui est la plus structurante. Le taux de support structurel permet de dresser une valuation de la fonction sur une chelle baromtrique comme le montre le baromtre de la gure 28.
Figure 28 : Baromtre du taux de support structurel
100 75 50 25 0 Maximisation structurelle Optimisation structurelle quilibre structurel Dsquilibre structurel
La maximisation structurelle La maximisation structurelle est atteinte lorsque le taux est suprieur 75 %. Ce taux illustre une situation o la fonction systme dinformation bncie dun effectif satisfaisant et de conditions de travail et de fonctionnement favorisant linitiative et limplication. Cest la situation idale vers laquelle doit tendre
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toute fonction systme dinformation, mais galement la meilleure disposition pour que cette dernire ralise ses prestations et rponde au mieux aux attentes du reste de lentreprise. Loptimisation structurelle Loptimisation structurelle dont le taux est compris entre 50 % et 75 % dmontre que les diffrentes variables qualies sont juges acceptables et correspondent lactivit, avec des remarques du type a va mais on pourrait faire mieux . Cela peut se traduire par une multiplication des projets et des fonctionnements ne permettant pas toujours de rpondre au mieux aux attentes de lentreprise. Lquilibre structurel Lquilibre structurel, avec un taux compris entre 25 % et 50 %, rete une situation o il y a un risque d la tension existante, tant sur les ressources que sur le fonctionnement. a passe mais juste , pour reprendre le commentaire dune personne dans cette situation. Les ressources sont juges insufsantes pour couvrir le primtre thorique de la fonction. Cela se traduit dans les faits par la slection des prestations qui sont juges les plus importantes (souvent court terme) pour la gestion de lentreprise, au dtriment dactivits moins urgentes mais parfois tout aussi importantes, sinon plus. Le dsquilibre structurel Le dsquilibre structurel, avec un taux infrieur 25 %, illustre une situation quelque peu alarmante car la fonction systme dinformation ne peut raliser le contenu (quantitativement et qualitativement) de sa mission. Le sous-effectif et/ou les problmes de positionnement et de management peuvent conduire bcler certaines productions avec des incidences contreproductives pour lentreprise.
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Synthse Lvaluation des ressources structurelles de la fonction systme dinformation se fait par le calcul dun taux de support structurel. En analysant le positionnement, le fonctionnement, les enjeux et les ressources de la fonction SI, ce taux permet de mesurer les insufsances structurelles du service et de proposer des solutions cibles.
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Chapitre 6
Lvaluation de la satisfaction clients de la fonction systme dinformation
Le rfrentiel clients Les questionnaires dvaluation de la satisfaction clients Le taux de satisfaction clients
Dans une logique client/fournisseur, la fonction systme dinformation produit des livrables pour des clients internes. Sans quil y ait de contractualisation formelle et de sanction par un march externe, il nen demeure pas moins ncessaire de tenir compte de la satisfaction des clients internes pour faire voluer les prestations et les relations avec ces mmes clients. Lanalyse de services systme dinformation a montr que cette fonction avait principalement cinq types de clients pour lesquels elle ralise les prestations qui ont t cites dans le chapitre 3 de cet ouvrage. De manire matricielle, nous tablissons des couples prestations/clients et envisageons les attentes des clients par rapport ces couples. Cela nous permet de construire des questionnaires dapprciation et dobtenir des baromtres de la satisfaction client, pour chaque catgorie ou bien en global, constituant ainsi le quatrime et dernier ple du modle dvaluation fonctionnelle.
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Le rfrentiel clients
Quels sont les clients de la fonction systme dinformation ? Pour qui travaille le systme dinformation ? Une des manires de rpondre ces questions est dtablir un parallle entre les destinataires et le temps accord chacune de ses prestations pour obtenir une rpartition de la charge de travail par type de client. Les cinq principaux clients de la fonction systme dinformation sont la direction gnrale, la ligne managriale, les chefs de projet, tous les utilisateurs potentiels et les prestataires externes de lentreprise.
La direction gnrale
La direction gnrale est trs attentive au systme dinformation dun point de vue stratgique, gestionnaire et oprationnel. Le SI est un outil de dploiement de la stratgie et, sans ce dernier, celle-ci peut se limiter quelques souhaits et discours. Compte tenu du rle structurant de linformatique pour toute activit, le dploiement dune nouvelle stratgie ncessite un alignement du systme dinformation. Une stratgie ne peut plus se faire sans le systme dinformation. Dun point de vue gestionnaire, le systme dinformation est loutil de traabilit et de lisibilit de lactivit, par lequel les dcideurs obtiennent des tats de synthse leur permettant de prendre connaissance de la ralit. Dun point de vue oprationnel, le systme dinformation est au cur des dispositifs de production. Tant la scurit que la disponibilit et la abilit sont des lments indispensables pour la bonne ralisation de lactivit quotidienne. Pour ces trois raisons, la DG est un client important du systme dinformation, qui attend du responsable de cette entit un pilotage rigoureux de cette dernire. Les prestations livres par le systme dinformation la direction gnrale correspondent globalement aux activits du ple pilotage dveloppes au chapitre 3 de louvrage.
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La ligne managriale
La ligne managriale correspond lensemble de lencadrement de lentreprise et plus particulirement aux managers oprationnels. En fonction de la longueur de la ligne hirarchique dans les entreprises, cette population sera plus ou moins importante. Le raccourcissement des lignes hirarchiques depuis une quinzaine dannes afche actuellement 3 niveaux (maximum 5 au lieu de 7 avant). Les cadres de lentreprise sont, en gnral, les managers oprationnels, les managers de structure et les managers de processus ou de branche. Les managers oprationnels sont ceux qui dirigent une quipe sur le terrain. Le nombre de personnes dans ces quipes peut varier de 5 30, en fonction des mtiers et de lautonomie des salaris. On les appelle parfois les managers de terrain ou managers de premire ligne. Ils sont au cur du dispositif de management car ce sont les relais de tous les messages managriaux vers les utilisateurs. Cette population est trs demandeuse de participation au systme dinformation pour avoir des outils qui laident plus quils ne la contraignent. Les managers de structure encadrent plusieurs managers oprationnels. Ils ont une responsabilit fonctionnelle lie la ralisation dun mtier et se voient allouer des ressources correspondantes. Ils ont un rle plus gestionnaire que les managers dquipe, mme si ces deux fonctions peuvent tre confondues dans certaines organisations de petites tailles. Les managers de structure attendent des outils informatiques adapts leurs besoins mais surtout un systme dinformation en support et leur coute. Tout comme les managers oprationnels, ils sont sensibles ladaptation de loutil informatique lactivit oprationnelle, mais attendent de ce dernier quils leur permettent de grer au mieux leur structure. Les managers de processus ou de branche : ils chapeautent les managers de structure. Dans certaines entreprises, ce sont les
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membres du comit de direction. Ils ont un rle plus stratgique sur leur domaine dintervention et participent beaucoup plus la prise de dcision que les autres instances hirarchiques. Pour la ralisation de cette mission, ils attendent du systme dinformation une relation de partenariat pour la coconstruction doutils de production et/ou de gestion.
Les chefs de projet

Les chefs de projet sont des clients du systme dinformation parce que beaucoup de projets traitent du systme dinformation et, quand ce nest pas le cas, le systme dinformation sera de toute faon concern. Les chefs de projet pour le dveloppement de nouvelles applications ou bien lvolution de celles existantes peuvent appartenir la fonction systme dinformation ou tre pris dans la ligne managriale et mtier de lentreprise. Ils attendent de la fonction systme dinformation quelle ait des comptences fortes en management de projet pour pouvoir les aider dans les objectifs viss dans le projet quils pilotent. Lorsquils font partie du dpartement SI, ils sont censs matriser les comptences lies aux activits du dveloppement applicatif. Les chefs de projet ne sont pas nombreux dans une entreprise. Dans les grandes entreprises, leur nombre peut atteindre 200 individus. Dans les entreprises moyennes, il sagit souvent de quelques individus. Dans tous les cas, ce sont des clients importants pour une fonction systme dinformation, car ils sont coproducteurs de ce systme.
Les utilisateurs du systme dinformation

Les utilisateurs sont la catgorie de clients regroupant le plus de personnes, avec les prols et les attentes les plus htrognes. Issus des diffrents mtiers de lentreprise, ils attendent du systme dinformation quil soit oprationnel (cest--dire quil leur
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permette dexercer leur activit), facile utiliser (simple, ergonomique) et able (en ce qui concerne les donnes comme les applications). Ces clients, galement appels bnciaires du systme dinformation, apprcient dtre consults lors de la collecte des besoins en vue dun nouveau projet et dtre accompagns lors du dploiement (mise en place dune dmarche de conduite du changement, de formations, de coaching sur poste de travail, dune hot line utilisateurs, etc.). Ce sont certainement les clients les plus difciles satisfaire au sein de lentreprise.
Les prestataires externes

Les partenaires externes occupent une place trs importante dans le monde du systme dinformation. Comme nous lavons dvelopp au chapitre 2, la fonction systme dinformation a externalis un certain nombre dactivits pour des raisons de spcialisations techniques et de cots. Les partenaires externes sont multiples avec des degrs dexternalisation diffrents. Beaucoup de socits tablissent des analyses de satisfaction de ces prestataires, dans un objectif de contrle de la prestation, mais galement de ngociation lorsque les valuations sont ngatives et/ou nuances. Les partenaires externes les plus rpandus sont les socits dinfogrance, les fournisseurs de matriels, les fournisseurs de solutions incluant le matriel et les logiciels, les socits de conseil, les intgrateurs de systmes de type ERP, les SSII et les organismes de formation. Certaines socits font le choix dexternaliser la gestion de leur parc informatique sous la forme de contrat dinfogrance et dorienter lactivit de la fonction systme dinformation sur le dveloppement des nouvelles applications pour rpondre aux impratifs oprationnels et aux volutions stratgiques. Dans un article du Journal du Web du 28 janvier 2008, le march de linfogrance en France est valu 7 118 millions deuros.
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La mise en relation des clients et des prestations produit la matrice suivante. Elle reprsente les couples prestations/clients qui nous permettront ensuite dadministrer un questionnaire par catgorie de clients. Les produits ont t formaliss partir du rfrentiel dactivits prsent au chapitre 3.
Les prestations destination de la direction gnrale
Clients
Direction Gnrale
Prestations
Dnir la stratgie SI et les objectifs atteindre Dcliner la stratgie de lentreprise dans la DSI Gestion des projets informatiques Pilotage stratgique tablir un cahier des charges pour un appel doffres Contractualiser avec un sous-traitant Organiser le suivi de la prestation Grer une situation difcile avec un sous-traitant Grer la performance Grer les ressources humaines Grer les cots Grer les risques Choisir des rfrentiels qualit pour le SI Mettre en place un audit rgulier des SI Dployer un systme de veille informationnelle sur le secteur de linformatique et des tlcoms Mettre en uvre une dmarche de benchmarking I & T
Les prestations destination de la ligne hirarchique

Activits
Managers
Prestations
Dnir le poste de travail Dnir une stratgie matriel hard Exploiter et optimiser le parc informatique Choisir et concevoir le matriel soft Dnir et concevoir les technologies de stockage de donnes et ETL Concevoir les chanes dcisionnelles Dnir le rfrentiel des donnes Administrer et exploiter les BDD Dnir et concevoir larchitecture rseaux et tlcoms
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Managers (suite)
Exploiter et administrer les infrastructures de tlcommunications Assurer la maintenance et la disponibilit des rseaux Grer les situations multicanal Dnir une politique scurit Formaliser les procdures scurit Faire faire des sauvegardes Grer les interfaces applicatives Optimiser la performance de lapplication Grer les montes de version des applications Mesurer les KPI et calculer le ROI Dtecter et analyser les anomalies Traiter les anomalies Avoir des plans de dtection danomalie Piloter la gestion des anomalies Construire un plan de documentation Grer la documentation Mise jour de la documentation Diffusion de la documentation Grer la qualit des SI Certier la maintenance applicative Dnir des principes dthique des SI Grer la condentialit
Les prestations destination des chefs de projet

Clients
Chefs de projet
Prestations
Raliser une tude dopportunit Raliser une tude de faisabilit Organiser le lancement du projet Piloter le projet Raliser la conception fonctionnelle Dcrire les spcications Modliser et programmer loutil Raliser les diffrents tests et mettre en exploitation Cartographie applicative des processus Cartographie des liens interapplications Diagnostic urbanisme SI Reconguration applicative Identier la MOA Former la MOA
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Chefs de projet (suite)
Construire les primtres MOA/MOE Disposer dune MOA permanente
Les prestations destination des utilisateurs

Clients
Utilisateurs
Prestations
Intgrer un lot conduite du changement dans les projets Construire un rfrentiel conduite du changement Professionnaliser les chefs de projets la conduite du changement Piloter les projets de changement Avoir une hot line Rsoudre des problmes techniques distance Avoir une quipe dintervention Assister les utilisateurs pour lvolution des applications Avoir un taux de couverture des comptences informatiques Organiser le permis informatique Prvoir les formations lies des projets Avoir un dispositif de formation la demande Crer des clubs utilisateurs Avoir un forum utilisateurs Crer une foire aux questions Faire une enqute de satisfaction
Les prestations destination des prestataires externes
Exemples de prestations qui peuvent tre compltes en fonction du type de prestataires externes et des domaines dintervention.
Clients
Prestataires externes
Prestations
Piloter un projet Modliser et programmer loutil Contractualiser avec un sous-traitant Organiser le suivi de la prestation tablir un cahier des charges pour un appel doffres Grer une situation difcile avec un prestataire
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Les questionnaires dvaluation de la satisfaction clients

Le rfrentiel des couples produits/clients constitue la base de notre questionnaire dvaluation de la satisfaction client. Adress aux diffrents clients, ceux-ci doivent donner une valuation en slectionnant lune des quatre rponses proposes :

Trs satisfait. Satisfait. Peu satisfait. Non satisfait.
Les rponses aux diffrentes questions nous permettrons de dterminer un taux en donnant une valeur qualitative chacune delle : 4 pour trs satisfait , 3 pour satisfait , 2 pour peu satisfait , et 1 pour non satisfait . Le nombre de questions multipli par 4 (note maximale), sera divis par le nombre de points obtenu en faisant la somme des points correspondant aux rponses. Le tout exprim en pourcentage donnera le taux de satisfaction.
Le taux de satisfaction
Satisfaction de la direction
Dnir la stratgie SI et les objectifs atteindre Dcliner la stratgie de lentreprise dans la DSI Gestion des projets informatiques Pilotage stratgique tablir un cahier des charges pour un appel doffres Contractualiser avec un sous-traitant
Groupe Eyrolles
Organiser le suivi de la prestation Grer une situation difcile avec un sous-traitant
Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait
Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait
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Grer la performance Grer les ressources humaines Grer les cots Grer les risques Choisir des rfrentiels qualit pour le SI Mettre en place un audit rgulier des SI Dployer un systme de veille informationnelle sur le secteur de linformatique et des tlcoms Mettre en uvre une dmarche de benchmarking I&T Taux de satisfaction de la direction
Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait
Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait
Satisfaction des managers

Dnir le poste de travail Dnir une stratgie matriel hard Exploiter et optimiser le parc informatique Choisir et concevoir le matriel soft Dnir et concevoir les technologies de stockage de donnes et ETL Concevoir les chanes dcisionnelles Dnir le rfrentiel des donnes Administrer et exploiter les BDD Dnir et concevoir larchitecture rseaux et tlcoms Exploiter et administrer les infrastructures de tlcommunications Assurer la maintenance et la disponibilit des rseaux Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait
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Grer les situations multicanal Dnir une politique scurit Formaliser les procdures scurit Faire faire des sauvegardes Grer les interfaces applicatives Optimiser la performance de lapplication Grer les montes de version des applications Mesurer les KPI et calculer le ROI Dtecter et analyser les anomalies Traiter les anomalies Avoir des plans de dtection danomalie Piloter la gestion des anomalies Construire un plan de documentation Grer la documentation Mise jour de la documentation Diffusion de la documentation Grer la qualit des SI Certier la maintenance applicative Dnir des principes dthique des SI Grer la condentialit
Groupe Eyrolles
Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait
Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait
Taux de satisfaction des managers
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Satisfaction des chefs de projet

Raliser une tude dopportunit Raliser une tude de faisabilit Organiser le lancement du projet Piloter le projet Raliser la conception fonctionnelle Dcrire les Spcications Modliser et programmer loutil Raliser les diffrents tests et mettre en exploitation Cartographie applicative des processus Cartographie des liens interapplications Diagnostic urbanisme SI Reconguration applicative MOA/MOE Identier la MOA Construire les primtres Former la MOA Disposer dune MOA permanente Taux de satisfaction des chefs de projet Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait
Satisfaction des utilisateurs

Groupe Eyrolles
Intgrer un lot conduite du changement dans les projets Construire un rfrentiel conduite du changement
Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait
Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait
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Professionnaliser les chefs de projets la conduite du changement Piloter les projets de changement Avoir une hot line Rsoudre des problmes techniques distance Avoir une quipe dintervention Assister les utilisateurs pour lvolution des applications Avoir un taux de couverture des comptences informatiques Organiser le permis informatique Prvoir les formations lies des projets Avoir un dispositif de formation la demande Crer des clubs utilisateurs Avoir un forum utilisateurs Crer une foire aux questions Faire une enqute de satisfaction Taux de satisfaction des utilisateurs
Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait
Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait
Satisfaction des prestataires externes

Piloter un projet Modliser et programmer loutil
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Contractualiser avec un sous-traitant
Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait
Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait
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Organiser le suivi de la prestation tablir un cahier des charges pour un appel doffres Grer une situation difcile avec un prestataire Taux de satisfaction des prestataires externes TAUX DE SATISFACTION GLOBAL
Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait Trs satisfait Peu satisfait
Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait Satisfait Non satisfait
Toutes ces rubriques et questions peuvent tre traites de manire galitaire ou bien avoir des coefcients pour montrer leur importance dans le calcul du taux de satisfaction. Dans la logique dun questionnaire adaptable chaque entreprise, les catgories de clients peuvent tre subdivises. Par exemple, la direction peut tre dcompose en : directeur, directeurs adjoints, comit de direction. Les managers peuvent tre dcomposs selon la typologie dveloppe prcdemment.
Le taux de satisfaction clients

Les rponses aux questions prcdentes permettent lobtention des rsultats prsents dans le tableau suivant et la gure 29, sous la forme de taux de satisfaction en global et diffrents niveaux, pour simultanment tablir une valuation et un diagnostic pouvant ouvrir sur un plan daction.
Les taux de satisfaction
Clients
Directeur Directeurs adjoints Comit de direction Direction gnrale Manager de structure Manager dquipe Manager de processus Management
65 % 60 % 45 % 57 % 33 % 35 % 38 %
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47 %
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Chef de projet informatique Chefs de projet business Chefs de projet Infogrance SSII Fournisseurs de solutions Prestataires externes Utilisateurs Taux de satisfaction global
54 % 48 % 47 % 75 % 56 % 30 % 54 % 41 % 47 %
Figure 29 : Graphiques des taux de satisfaction

80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0%
teu r rec ad teur joi s n de Co ts dir mi ec t Di tion r g ectio n n Ma rale de n str age u r Ma cture dnage qu r i de Ma pe pr nag oc er Ma e na ssus ge Ch me ef nt inf de pr or oje Ch ma efs tiq t de ue p bu roje sin t es s de Che pr fs oje Inf og t ra nc e Di Fo u SSI de rniss I so eur l Pre utio s sta ns ex taire ter s ne Ut s ilis ate urs rec Di
Direction gnrale
100 %
Utilisateurs
50 %
Management
0%
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Prestataires externes
Chefs de projet
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Ces graphiques servent expliquer le taux de satisfaction client global et analyser ce taux par type de client pour identier les zones de progrs. En fonction de sa valeur, le taux de satisfaction client illustre quatre congurations types de la fonction systme dinformation, comme le montre la gure 30.
Figure 30 : Baromtre du taux de satisfaction client
100 75 50 25 0 Qualit de service coute client Amlioration client Rupture client
Un service de systme dinformation qui bncie dune bonne Qualit de service dnote une capacit offrir ses clients les prestations les plus adaptes leurs besoins, mais galement un sens de lcoute et de lexplication. Cela rete une situation o le systme dinformation se met en relation client/fournisseur et cherche en permanence comprendre les besoins des clients pour adapter les prestations. lcoute des clients reprsente un systme dinformation qui sait tre attentif aux besoins de ses clients sans tre en mesure dy rpondre systmatiquement, en raison de ses faiblesses de moyens structurels, tant en volume quen comptences. Les relations entretenues avec les bnciaires sont bonnes et sont caractrises par des rencontres rgulires pour les explications et lexploitation des diffrentes prestations. La diffrence par rapport la situation prcdente est une moindre capacit de transformation des prestations pour correspondre pleinement aux attentes des dcisionnels et des managers. Lamlioration client stigmatise un tat o les demandes clients ne sont pas toujours prises en compte. Les prestations du systme dinformation ne sont pas toutes juges pertinentes et les demandes des bnciaires ne sont pas systmatiquement
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traites en tant que telles. La partie relationnelle et dchanges avec les dcisionnels, plus particulirement les managers, est trs faible. Le systme dinformation ralise ses prestations, les adresse aux diffrents bnciaires en privilgiant la direction au dtriment des managers. Ces derniers sont souvent sollicits pour faire voluer le systme dinformation mais ne sont pas toujours couts quand ils font valoir les difcults quils rencontrent relatives au systme. La rupture client est une situation de crise. Le systme dinformation nest plus jug lgitime par les bnciaires et plus particulirement par les managers et les oprationnels qui le peroivent comme un outil dconnect de la ralit, voire contreproductif. Les applications informatiques et le fonctionnement de la direction systme dinformation sont vivement critiqus. Le pouvoir de linformatique sur lactivit oprationnelle est contest et montr comme tant lorigine de nombreux dysfonctionnements oprationnels. Dans une telle situation, il est urgent de revoir les prestations, le positionnement, les comptences et lorganisation du systme dinformation pour que les relations avec ses clients samliorent.
Synthse Dans une dmarche qualit, plaant le client et sa satisfaction comme des lments centraux dune bonne gestion, lanalyse de la satisfaction permet de confronter des prestations et des modes relationnels avec des clients (majoritairement internes) dont les besoins et les attentes doivent tre traits au mieux. Le rfrentiel, le questionnaire et le baromtre de la satisfaction clients sont des outils permettant de formaliser ce point pour ensuite lanalyser et apporter des solutions.
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Chapitre 7
Lanalyse globale Le baromtre de la performance globale Les matrices qualitatives
Lobjectif de cette partie consiste en lanalyse commune des quatre ples traits indpendamment dans les quatre chapitres prcdents. Les quatre taux analysant le primtre dactivits, le niveau de comptences, les ressources alloues et la satisfaction des clients sont combins pour dterminer un taux global de performance fonctionnelle permettant de donner une cotation de la fonction avec les critres explicatifs de cette mme cotation. Ce processus permet de positionner la fonction systme dinformation sur une chelle et de lui associer un type dont les caractristiques seront autant dlments dapprciation de son fonctionnement et de sa progression.
Lanalyse globale
Ladministration des questionnaires et lutilisation des rfrentiels dactivits, de comptences, de support structurel et de satisfaction client permettent dobtenir diffrentes valuations dont lensemble peut se rsumer au tableau suivant. Celui-ci peut tre ralis sur Excel ou bien automatiquement par une
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application informatique qui gre simultanment les diffrents questionnaires et ladministration des rsultats comme le proposent certains prestataires de services.
Synthse des valuations fonctionnelles
Thmes dvaluation
Activits pilotage Activits dveloppement applicatif Activits maintenance applicative Activits gestion infrastructure Activits relations utilisateurs Taux de couverture des activits Savoirs techniques Savoirs comportementaux Savoirs prospectifs Taux de matrise des comptences Positionnement Fonctionnement Enjeux Ressources Taux de support structurel Direction gnrale Management Chefs de projet Utilisateurs Prestataires externes Taux de satisfaction clients Taux de performance global
valuation
40 % 55 % 80 % 60 % 35 % 54 % 40 % 45 % 20 % 35 % 75 % 10 % 10 % 45 % 35 % 35 % 25 % 45 % 37 % 15 % 31 % 39 %
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Ces diffrents chiffres peuvent tre prsents sous la forme de graphiques (voir gures 31 et 32), pour une meilleure apprciation des diffrences et des thmes qui seront le plus travailler.
165
Figure 31 : Reprsentation en btons des branches de lvaluation fonctionnelle

60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Taux d'activit Taux de matrise Taux de support structurel Taux de satisfaction clients Taux de performance global
Figure 32 : Radar des branches de lvaluation fonctionnelle

Taux d'activit
100 % 80 % 60 % 40 % 20 %
Taux de satisfaction clients
0%
Taux de matrise
Lanalyse de chacun des thmes a t aborde lors des chapitres prcdents et, dans ce chapitre, nous nous focaliserons uniquement sur lanalyse de la performance globale avec un baromtre, comme cela a t le cas pour lanalyse des quatre dimensions.
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Le baromtre de la performance globale

Le baromtre global, en tant que moyenne simple ou pondre (si lon veut attribuer un poids plus important lune des quatre variables) des quatre dimensions, nous donne une valuation de la performance de la fonction systme dinformation par une valeur quantitative comprise entre 0 et 100 et des indications qualitatives permettant de situer le niveau de la fonction analyse (voir gure 33).
Figure 33 : Baromtre du taux de performance de la fonction SI
Taux de performance
La fonction Excellente illustre une situation o le taux de performance est suprieur 75 %, obtenu par des valeurs fortes et/ou moyennes sur les quatre dimensions. La fonction systme dinformation remplit pleinement ses objectifs et se positionne comme un service dexcellence pour lentreprise. Elle devient un domaine de pointe caractris par la performance et linnovation. Le seul objectif consiste maintenir cet tat dexcellence. La fonction Satisfaisante est caractrise par un taux de performance oscillant entre 50 % et 75 %. Ce qui est ralis par la fonction systme dinformation lest de manire acceptable. Elle remplit son contrat sans innovation et zle particulier. Cette notion de ralisation a minima de ce qui a t demand varie selon les dimensions. Ce taux moyen peut tre obtenu par un niveau lev sur quelques dimensions et des taux trs bas sur les autres. Les thmes amliorer devront faire lobjet dun plan dactions court ou moyen terme.
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La fonction amliorer correspond un taux de performance situ entre 25 % et 50 %. Avec une telle valuation, il ny a pas de domaine dexcellence mais des valeurs moyennes et basses faisant tat dune situation o le systme dinformation rpond de manire partielle ses obligations et aux attentes de ses clients. Il y a de grosses lacunes corriger, pour lesquelles il faut analyser les causes et valuer les modalits de transformation envisageables moyen terme. La fonction risques , est qualie par un taux de performance infrieur 25 %. Ce taux global trs faible est gnralement obtenu par des taux trs faibles (infrieurs 25 %) dans lensemble des quatre dimensions. Cette situation fait tat dun fonctionnement trs dgrad de la fonction systme dinformation qui ne lui permet plus de raliser le minimum qui lui est demand, avec des risques trs forts de non-ralisation dactivits et dapplications informatiques prsentant de nombreux bugs et pannes. Ces incidents dcrdibilisent la fonction et font supporter lentreprise un risque quant la abilit des applications informatiques. La capacit de la fonction systme dinformation apporter le support attendu aux utilisateurs et ajuster le SI lvolution de lactivit, en termes dinnovation ou de variation de volume dactivits, est remise en cause. Le systme dinformation ne joue plus son rle de producteur et de maintenance des applications informatiques pour le bon fonctionnement de lentreprise et fait peser un risque oprationnel pouvant tre synonyme de grave crise. Dans ce cas, il est urgent de mettre en place un plan de redressement de la fonction avec des actions de restructuration sur lensemble des quatre dimensions. La gure 34 illustre un panorama des quatre baromtres et de la synthse obtenue. Il est possible de faire gurer en dessous de chaque baromtre les variables les plus fortes et les plus faibles pour identier les raisons de cette valuation. On peut galement faire des courbes dvolution dans le temps pour apprcier les effets des actions entreprises.
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Figure 34 : Schma densemble des baromtres de lvaluation fonctionnelle

Taux dactivit
100 75 50 25 0 Systme dinformation exhaustif Systme dinformation dvelopp Systme dinformation restreint Systme dinformation minimaliste
100 75 50 25 Qualit de service coute client Amlioration client Rupture client
Taux de performance
100 75 50 Excellente Satisfaisante amliorer risques
Taux de matrise
100 75 50 25 0 Systme dinformation expert Systme dinformation spcialis Systme dinformation junior Systme dinformation dbutant
25 0

100 75 50 25 0 Maximisation structurelle Optimisation structurelle quilibre structurel Dsquilibre structurel
Les matrices qualitatives

Les rsultats obtenus avec le taux de performance fonctionnel ou bien avec le taux dactivit, le taux de matrise, le taux de support structurel et le taux de satisfaction sont des repres de gestion en tant que tels, mais peuvent galement tre utiliss pour la construction de matrices qualitatives. Ces matrices permettent de complter les analyses prcdentes et de positionner la fonction systme dinformation dans des catgories illustrant leur niveau de performance.
La matrice danalyse stratgique

Selon les entreprises, la fonction systme dinformation aura une importance stratgique plus ou moins forte. Dans labsolu, cette fonction est importante, mais, dans certaines entreprises, elle occupe quelquefois une place de second ordre. Par exemple, une socit de coaching, dont lactivit est centre sur la dmarche au
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coach, verra peut-tre plus le systme dinformation comme un simple support administratif, alors quune banque le positionnera comme la fois llment de structuration organisationnelle et le principal levier de dploiement des stratgies de nouveaux produits. Il est important pour une entreprise de rapporter lvaluation de la performance au positionnement quelle donne ou entend donner la fonction systme dinformation. Pour cela, nous vous proposons la matrice danalyse stratgique qui catgorise la fonction selon deux axes : limportance stratgique et le taux de performance (voir gure 35). Nous retrouvons des qualicatifs du baromtre mais avec un angle danalyse diffrent. Si limportance du systme dinformation est faible ou moyenne, et que celui-ci est limit des tches techniques, la fonction sera rpute marginale ou en ppinire. Une fonction est caractrise marginale si son taux de performance est faible (infrieur 50 %). Dans un niveau de risque acceptable, la fonction est limite quelques activits particulires et ses absences dans les autres domaines sont justies par le primtre dintervention en relation avec son positionnement stratgique. Si le taux est suprieur 50 %, cela signie que la fonction systme dinformation dveloppe des activits, prestations, dispositifs et comptences sans que cela soit demand et pleinement exploit. Ce potentiel dexprimentation fait merger une fonction dite en ppinire qui permettra par la suite de dvelopper des pratiques. La problmatique est trs diffrente lorsque la fonction systme dinformation est considre et positionne comme une fonction stratgique dans lentreprise. Dans ce cas, son taux de performance ne doit pas tre infrieur 50 %. Il est trs important que la fonction vise la situation dalignement stratgique, avec un taux de performance suprieur 50 %, qui signie quelle ralise les activits dont elle a la charge, quelle dispose dune mainduvre qualie, que ses ressources et que son fonctionnement correspondent son niveau et volume dactivit, et que ses clients soient satisfaits. Dans le cas contraire, la situation est alarmante
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car la fonction systme dinformation est juge trs importante mais sa performance est faible. Elle est juge dciente au regard des objectifs qui lui sont assigns et il est indispensable de mettre en place un plan daction visant corriger les drives identies par lanalyse des quatre dimensions de la performance fonctionnelle.
Figure 35 : Matrice danalyse stratgique du systme dinformation
Importance stratgique
Important
Dficiente
Alignement stratgique
Peu important
Marginale
Ppinire valuation
Taux de performance < 50
50
Taux de performance > 50
La matrice danalyse multidimensionnelle

La matrice danalyse multidimensionnelle permet dtablir un diagnostic qualitatif partir des quatre taux dvaluation constituant le taux de performance global. Cette matrice distingue en ordonne les quatre niveaux danalyse du modle (client, comptences, activits, structure) et en abscisse les valeurs des taux de matrise de comptences, taux dactivit, taux de support structurel et taux de satisfaction clients. Toutes les valeurs de ces taux ny gurent pas mais simplement la valeur centrale de 50 qui permet ainsi de distinguer un environnement de performance dun environnement de contre-performance. Ainsi, pour chaque niveau, nous pouvons identier un type de systme dinformation performant et un type ncessitant des volutions et des transformations (voir gure 36).
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Figure 36 : Matrice danalyse qualitative du systme dinformation

Niveaux Systme dinformation autocentr Systme dinformation rduit Systme dinformation professionnaliser Systme dinformation sous-dimensionn 50 Systme dinformation orient client Systme dinformation tendu Systme dinformation comptent Systme dinformation dimensionn
Client Activits Comptences Structure
Taux
Au niveau client Le systme dinformation orient client fait tat de pratiques en accord avec les demandes des clients et dun mode relationnel qui vise recueillir leurs besoins, les intgrer pleinement dans les projets et leur offrir un support tant en termes de hot line que de formation. Le systme dinformation autocentr caractrise le fonctionnement dun service qui ralise ses activits en se souciant peu de la manire par laquelle ces dernires donnent satisfaction aux utilisateurs et aux managers. Cela peut tre d un enfermement fonctionnel, une mconnaissance de la dmarche client/ fournisseur ou une surtechnisation. Au niveau activits Le systme dinformation tendu indique que la fonction ralise au moins 50 % du rfrentiel dactivits et se positionne ainsi comme un systme dinformation la fois gnraliste (qui ralise tout) et spcialiste (dveloppant certaines activits en rponse aux besoins des clients).
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Le systme dinformation rduit traduit un fonctionnement qui ralise moins de 50 % des activits du rfrentiel, faisant courir le risque lentreprise de ne pas disposer dune infrastructure informatique en adquation avec ses besoins. Cela peut tre d un problme de comptences et/ou de ressources. Au niveau comptences Le systme dinformation comptent montre une bonne matrise par lquipe des principales comptences juges ncessaires et indispensables la ralisation de la mission et des activits. Si certaines comptences ne sont pas couvertes, soit elles peuvent tre trouves ponctuellement lextrieur, soit elles ne sont simplement pas ncessaires la bonne gestion de lentreprise. Le systme dinformation professionnaliser illustre une situation de crise laquelle il est important de remdier. Des comptences juges indispensables ne sont pas ou insufsamment matrises. Cela peut tre le rsultat de recrutements dcients ou bien dune volution des demandes qui na pas t accompagne de dispositifs de formation et de professionnalisation. Au niveau structure Le systme dinformation dimensionn dcrit un ensemble de ressources en adquation avec le positionnement et les besoins de lentreprise. Le service systme dinformation ne peut pas arguer du fait quil manque de moyens. Les ressources qui lui sont alloues lui permettent de raliser la mission qui lui incombe. Le systme dinformation sous-dimensionn fait tat dun manque de ressources, dun mauvais positionnement ou dun fonctionnement dcient ne lui permettant pas de raliser au mieux ce qui lui est demand. Dans ce cas, il est ncessaire de procder une action de restructuration/redimensionnement du service pour lui permettre de retrouver les moyens de son action.
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Synthse La synthse des quatre dimensions permet lobtention dun taux de performance comparer dans le temps pour juger de la qualit des actions damlioration. Le baromtre de performance traduit le taux de performance en qualicatifs pour la fonction systme dinformation. La dclinaison du baromtre et du taux de performance permet de positionner la fonction systme dinformation dans des catgories qui sont tout autant descriptives que prescriptives de solutions.
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Chapitre 8
Exemples dutilisation du modle dvaluation fonctionnelle de la fonction systme dinformation
Cas n 1 : les comptences gestion de projet dun service systme dinformation. Cas n 2 : cots et ressources dune fonction systme dinformation. Cas n 3 : fusion de deux services systme dinformation Cas n 4 : mon entreprise est-elle prte pour un ERP ? Cas n 5 : cration dun entrept de donnes
Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) appliqu la fonction systme dinformation constitue une grille de diagnostic et de mesure qui permet de rpondre de nombreuses questions de management de cette fonction. Il est possible dutiliser lensemble du modle pour raliser un diagnostic global ou de mobiliser un des quatre ples pour traiter une question spcique. Mme si on utilise plus particulirement les rsultats dun ple, il est intressant de raliser les mesures sur les autres ples pour obtenir des pistes dexplications. Par exemple, un taux de satisfaction faible pourra tre expliqu par un taux de comptence ou un taux dactivit faible. Un taux dactivit faible peut tre li un mauvais dimensionnement de lquipe.
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Exemples dutilisation du modle dvaluation fonctionnelle de la fonction SI
Les questions gnrales traitent de lapport de valeur de la fonction pour lentreprise et de loptimisation des ressources alloues, comme le montrent les interrogations suivantes :
Est-ce que le service systme dinformation est en situation dapport de valeur aux processus productifs et lensemble de lentreprise ? Les ressources alloues la fonction systme dinformation sont-elles sufsantes et optimises ? Quelle est la meilleure combinaison de ressources et dactivits pour la fonction systme dinformation ?
Les questions spciques de management sont multiples. Elles peuvent maner dune direction gnrale, dun responsable du service systme dinformation ou des managers oprationnels. La liste suivante donne un aperu des principales questions de management de la fonction :

Est-ce que le service systme dinformation ralise toutes les activits quil devrait raliser ? Les activits du systme dinformation sont-elles adaptes aux besoins de la stratgie de lentreprise ? Notre systme informatique est-il adapt aux besoins et la culture de lentreprise ? Le systme dinformation est-il la pointe de linnovation ? Les personnes du systme dinformation sont-elles comptentes ? La fonction systme dinformation a-t-elle une bonne connaissance des mtiers de lentreprise ? Le service systme dinformation dispose-t-il des comptences comportementales et relationnelles souhaites ?
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Est-ce que la fonction systme dinformation est bien dimensionne en termes de ressources par rapport ce qui lui est demand ? Le service systme dinformation cote-t-il trop cher ?
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Le service systme dinformation est-il bien positionn dans lorganisation, de manire tre accessible et disposer des informations ncessaires ? Qui sont les clients du systme dinformation ? Quel est le niveau de satisfaction des clients du systme dinformation ? Les personnes du systme dinformation savent-elles se crer un rseau interne dinterlocuteurs ?
Avec lobjectif de vous donner des cls doprationnalisation du modle prsent, nous vous proposons cinq exemples dutilisation du modle au travers de cinq cas dentreprises qui illustrent des situations concrtes. Ces cas sont issus de situations relles dentreprises. Pour des raisons de condentialit, les noms ne sont pas mentionns et certaines donnes chiffres sont modies pour viter tout rapprochement. Les cas sont ici prsents titre pdagogique pour lutilisation du modle MEF.
Cas n 1 : les comptences de gestion de projet dune quipe systme dinformation

Lentreprise Une entreprise de BTP spcialise dans la construction despaces verts amnags, tels que des terrains de golf, emploie 600 personnes rparties sur environ 25 chantiers. Pour la ralisation de ces chantiers, elle possde du matriel quil est ncessaire dacheminer sur les lieux des chantiers ainsi que des matriaux et des fournitures. Le matriel lui appartient et les matriaux sont en gnral livrs par des fournisseurs rfrencs. Les quipes sont dtaches sur les lieux pour des dures de deux semaines douze mois. Lentreprise est organise avec un sige central qui gre le commercial, le bureau de conception, la comptabilit et le systme dinformation. Le sige reprsente environ 30 personnes.
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Le reste du personnel est organis en quipes de 5 30 personnes, en fonction des chantiers, sous la direction dun chef de chantier. Les quipes sont regroupes en trois centres oprationnels bass Nice, Nantes et Paris. Le systme dinformation est compos de 5 personnes qui grent 90 postes de travail au sige et dans les antennes rgionales. Les applications informatiques sont essentiellement utilises par les personnes du sige et les chefs de chantiers. Les applications utilises sont les suivantes :

des applications bureautiques installes sur tous les postes en rseau ; des applications ddies pour la comptabilit, les achats, les ressources humaines ; une application de conception en rseau pour que les projets de chantier soient valids par les chefs de chantiers ; une application maison faite sur un logiciel de base de donnes du march pour affecter les effectifs sur les chantiers ; un site Internet et intranet. Le site Internet a une vocation commerciale et montre les plus belles ralisations de lentreprise. Le site intranet est trs limit et ne contient que des informations relatives aux rgles de scurit.
Le projet Le directeur de lentreprise se plaint des nombreux documents papiers qui circulent et se dtriorent sur les chantiers. De plus, il aimerait disposer dun outil de gestion de chantiers qui organiserait la conception, affecterait les quipes, enregistrerait les dpenses et suivrait les ralisations. Cet outil, vocation de suivi oprationnel, devrait tre le front du systme dinformation de lentreprise. Il souhaite disposer dune forme dERP sur mesure et sinterroge sur la capacit de son dpartement systme dinformation raliser la fois lanalyse fonctionnelle en amont, suivre le projet avec un prestataire et grer la maintenance et les volutions du systme par la suite. Pour mettre son quipe systme dinformation sous tension et pour que celle-ci
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prenne conscience de ses faiblesses en gestion de projet, il a mobilis le modle MEF. Le diagnostic MEF Administr auprs de 7 personnes (quipe SI plus direction) par un cabinet extrieur, le modle MEF a produit les rsultats suivants.
Grille des rsultats du modle MEF du cas n 1
Rubriques
Taux dactivit Pilotage Dveloppement des applications Maintenance des applications Gestion de linfrastructure Gestion de la relation utilisateurs Taux de comptence Comptences techniques Comptences comportementales Comptences Prospectives Taux de support structurel Positionnement Fonctionnement Enjeux Ressources Taux de satisfaction clients Direction Managers Chefs de projet Utilisateurs Prestataires externes TAUX DE PERFORMANCE GLOBAL
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Taux
41 % 40 % 16 % 40 % 60 % 50 % 44 % 75 % 40 % 18 % 45 % 70 % 40 % 20 % 50 % 35 % 20 % 50 % 20 % 31 % 55 % 41 %
Le taux de performance est moyen moins avec un score de 41 %, que lon retrouve peu prs dans les quatre rubriques, faisant tat dun service systme dinformation qui gre plus
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lexistant quil ne prvoit lavenir. Cest un service systme dinformation trs informatique qui gre linfrastructure technologique et tend se professionnaliser sur le domaine technique (voir gure 37).
Figure 37 : Baromtre du taux de performance du cas n 1
Taux de performance
Le projet de rorganisation du systme dinformation autour dun ERP maison ncessite un gros travail de formalisation fonctionnelle, pour ensuite faire intervenir une socit qui prendra en charge un dveloppement estim 2 000 jour/hommes. La structure actuelle du dpartement systme dinformation ne le permet pas et le recours un prestataire externe semble vident, mais le pilotage du projet devra tre assur par la fonction SI de lentreprise. Un zoom sur lvaluation faite avec le modle MEF nous donne des indications quant aux faiblesses actuelles et les points sur lesquels lquipe existante devra tre professionnalise. La dcomposition du thme Dveloppement des applications dans le calcul du taux dactivit montre les scores suivants sur les items qui composent ce point.
Dveloppement des applications
Conception, dveloppement et mise en exploitation Urbanisme Gestion de la MOA 30 % 0% 5%
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Gestion de projet
30 %
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Dans ce tableau, on voit apparatre un taux de 0 en urbanisme, ce qui est normal compte tenu dune organisation des applications en silo de manire spare. On voit galement un score trs faible pour la gestion de la MOA. Or, dans le projet propos, cest prcisment ce qui est demand lquipe en place avec la gestion de projet. Avec lobjectif de mettre son quipe systme dinformation en situation de bonne gestion du projet, le directeur de lentreprise a propos un parcours de formation et de professionnalisation sur la gestion de projet et lcriture dun cahier des charges fonctionnel dans une optique de MOA, en sollicitant et en faisant participer diffrents types dutilisateurs du futur systme. Les personnes ont t formes la production du processus (voir gure 38) pour la ralisation des diffrentes productions y gurant.
Figure 38 : Mthodologie pour russir un projet
Avant-projet
Ltude dopportunit Lexpression des besoins
Projet
La conception et la ralisation de la solution Le dploiement de la solution
Aprs-projet
Production
Pilotage du projet (cot, dlais, qualit et risques) Note de cadrage Plan assurance qualit Organisation avant-projet Planning Cahier des charges fonctionnel gnral Choix de solution Organisation projet Planification dtaille Lettre de mission Cahier des charges fonctionnel dtaill Spcifications dtailles Cahier de recette Matrice des rles et des habilitations Validation du pilote Plan de dploiement Validation dfinitive Plan de maintenance Plan dccompagnement Bilan projet
Organisation cible
Charte projet
PV de recette
tape de validation
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Conduite du changement
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Cas n 2 : cots et ressources dune fonction systme dinformation

Lentreprise Une entreprise industrielle ralise un chiffre daffaires de 223 400 000 euros et le cot de son systme dinformation est valu 11 200 000 euros. Pour ses besoins de fonctionnement, lentreprise dispose de 2 000 postes rpartis de la manire suivante :

1 200 stations bureautiques ; 600 stations industrielles ; 200 stations de conception.
Le service systme dinformation est dcompos en quatre units : la matrise douvrage, la matrise duvre, les webmasters et les ingnieurs rseaux selon les caractristiques suivantes :
Matrise douvrage 20 personnes avec un salaire brut annuel individuel de 80 000 euros. Des locaux et des frais de fonctionnement de 10 000 euros par an et par personne. Unit duvre a : ralisation de 200 jours de prestations de conception par an et par personne. 50 personnes avec un salaire brut annuel de 60 000 euros. Des locaux et des frais de fonctionnement de 10 000 euros par personne Frais de sous-traitance de 1 000 000 euros par an. Des amortissements pour 500 000 euros par an. Unit duvre : ralisation dun quivalent de 100 lignes de programmation par jour sur une base de 200 jours par personne.
Matrise duvre
Webmasters 10 personnes avec un salaire brut annuel individuel de 70 000 euros. Des locaux et des frais de fonctionnement de 10 000 euros par personne. Frais de sous-traitance de lordre de 1 000 000 euros par an. Unit duvre : gestion de 25 sites offrant 500 pages chacun. Ingnieurs rseaux 10 personnes avec un salaire brut annuel individuel de 60 000 euros. Des locaux et des frais de fonctionnement de 20 000 euros par personne. Des amortissements pour 1 800 000 euros par an. Unit duvre : gestion des serveurs oprant 10 millions de transactions par an.
a.Unit qui dtermine le volume dactivit dune structure an de pouvoir rpartir le cot de cette structure sur une autre structure ou une prestation avec la technique des cls de rpartition.
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Le projet Le contrleur de gestion a calcul le ratio des dpenses du systme dinformation sur le CA et a obtenu 4,93 %. Le directeur, ne sachant pas si ce ratio est bon ou mauvais, dcide dutiliser le modle MEF pour connatre la performance du service systme dinformation et plus particulirement sur le thme des ressources alloues. Il souhaite sensibiliser le responsable du systme dinformation mener des tudes plus dtailles sur les cots et les solutions damlioration de ces derniers. Le diagnostic MEF Pour rsoudre la question de ladquation des ressources et des activits, le diagnostic MEF a t men dans son ensemble mais avec une focalisation et une analyse particulire sur trois des quatre points qui concernent le support structurel. Le fonctionnement, les enjeux et les ressources ont t analyss de manire dtaille pour savoir si le taux de dpense informatique de 4,93 % se justiait.
Rubriques
Taux dactivit Pilotage Dveloppement des applications Maintenance des applications Gestion de linfrastructure Gestion de la relation utilisateurs Taux de comptence Comptences techniques Comptences comportementales
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Taux
70 % 80 % 72 % 65 % 70 % 65 % 52 % 75 % 45 % 35 % 36 % 70 %
Comptences Prospectives Taux de support structurel Positionnement
184
Fonctionnement Enjeux Ressources Taux de satisfaction clients Direction Managers Chefs de projet Utilisateurs Prestataires externes TAUX DE PERFORMANCE GLOBAL
35 % 20 % 20 % 63 % 70 % 65 % 70 % 55 % 55 % 55 %
Le rsultat du diagnostic MEF fait apparatre de trs bons rsultats dans lensemble des domaines, sauf sur trois items du ple support structurel. Voyons le taux de performance que nous prsente la gure 39.
Taux de performance
Tous les ples afchent des scores 50 % positionnant le systme dinformation analys dans la zone de performance satisfaisante , sauf celui du support structurel. Le dtail de ces trois postes les plus faibles nous donne des lments de rponse, comme le montre lextrait suivant de la grille MEF. Lanalyse sur le fonctionnement fait apparatre une activit trs peu organise o il y a des risques de doublons dactivits entre les personnes du systme dinformation. La partie enjeux montre que les projets ralisent leurs objectifs, mais avec des
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drives importantes dans les temps et les budgets. Sur la partie ressources, il apparat clairement que le cot global de la fonction SI est en particulier d un effectif suprieur aux normes en vigueur. Cela mrite rexion quant la justication de cet effectif au regard de lactivit de lentreprise et des besoins des utilisateurs.
Extrait de la grille MEF du cas n 2
Fonctionnement de la DSI
La rpartition des tches et des activits est-elle sufsamment explicite ? Le mode de coordination est-il en adquation avec les attentes et aspiration des personnes du systme dinformation ? Le mode de management de la fonction systme dinformation vous satisfait-il ? Les ches de postes de la fonction SI sont elles formalises ? Les processus de la fonction systme dinformation sont-ils explicites et communiqus ? Moyenne du fonctionnement 55 % 45 % 55 % 10 % 10 % 35 %
Enjeux de la DSI
Les projets SI sont-ils raliss dans les temps ? Les projets SI sont-ils raliss en tenant leur budget ? Les projets SI ralisent-ils tous les objectifs initiaux ? Le SI sait-il tre ractif aux volutions dactivit et de stratgie Le SI amliore t-il lactivit des salaris au quotidien ? Moyenne des enjeux 5% 5% 50 % 15 % 25 % 20 %
Ressources de la fonction
Leffectif de la fonction systme dinformation est-il dans la norme ? Le cot global de la fonction systme dinformation est-il dans la norme ? Le cot salarial de la fonction systme dinformation est-il dans la norme ?
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10 % 10 % 30 % 20 % 30 % 20 %
Le cot des prestations externes de la fonction systme dinformation estil dans la norme ? Les achats de matriel de la fonction systme dinformation sont-ils dans la norme ? Moyenne des ressources
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La grille MEF a montr par des valuations un risque de drive nancire pour cette structure de systme dinformation. En clair, la question pose par le directeur est : Est-ce que je paye plus que je ne le devrais pour le SI ? Et nai-je pas surdot cette fonction en moyens ? Pour lui donner des lments de rponse, mais aussi pour y voir plus clair, le responsable du systme dinformation a demand au contrleur de gestion de lui donner une rpartition des cots par origine (personnel, fonctionnement, sous-traitance, amortissement) et destination fonctionnelle (matrise douvrage, matrise duvre, webmasters, ingnieurs rseaux) comme le montre le tableau suivant.
Rpartition des cots du cas n 2
Matrise Matrise Webmasters Ingnieurs douvrage duvre rseaux Personnel Fonctionnement Sous-traitance Amortissement Total Pourcentage Total Pourcentage
1 600 000 3 000 000 200 000 0 16,07 % 500 000 500 000 44,64 % 0 1 000 000 1 800 000 5 000 000
700 000 100 000 1 000 000 0 1 800 000 16,07 %
600 000 5 900 000 200 000 1 000 000 0 2 000 000 1 800 000 2 300 000 23,21 % 100 %
52,68 % 8,93 % 17,86 % 20,54 %
2 600 000 11 200 000 100,00 %
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Cas n 3 : fusion de deux services systme dinformation

Lentreprise Un diteur de logiciels, spcialis dans la conception, la vente et la maintenance dapplications pour la gestion dun point de vente de type magasin, a rachet une socit ddition de logiciels comptables pour crer un package complet offrir ses clients. Les deux entreprises sont de taille quasi similaire, avec les caractristiques suivantes :
Entreprise acheteuse Entreprise achete Effectifs 260 (60 commerciaux, 30 hot line, 190 (50 commerciaux, 40 hot line, 90 conception, 30 fonction support, 40 conception, 20 fonction centrale, 50 installation maintenance) 40 installation et maintenance) CA
18 millions deuros 14 millions deuros
Le dpartement systme dinformation des deux entreprises est relativement similaire, tant dans la structure que dans les attributions. Dans les deux cas, il existe une cellule systme dinformation. Celle de lentreprise acheteuse est rattache au DG et celle de lentreprise achete au responsable de la conception et du dveloppement. Dans les deux entreprises, les quipes sont rduites (5 personnes pour lentreprise acheteuse et 4 personnes pour lentreprise achete) et ont en charge la conception et le dploiement dapplications essentiellement de gestion nancire et commerciale. Le projet Une fusion entre deux entreprises est toujours un processus complexe de reconguration organisationnelle et dacceptation par les salaris. Le directeur de lentreprise acheteuse est bien conscient de cette situation. Dans le cadre de la fusion des deux services systme dinformation, il doit faire en sorte de ne pas froisser son DSI actuel, sans pour autant rejeter celui de lautre entreprise dont les comptences ne sont pas remises en cause. Avec cette ide de trouver un compromis entre deux entits, il a
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dcid de lancer le projet le meilleur de nos pratiques , qui consiste dnir une nouvelle feuille de route pour un SI fusionn partir des meilleures pratiques de chacun des deux services existants. Pour identier de manire objective et structure les domaines de bonnes pratiques des deux entits, il a mobilis le modle MEF. An dviter toute polmique et faire en sorte que les personnes des deux services systme dinformation jouent le jeu, il avait t prcis que la fusion sur les systmes dinformation nentranerait aucun licenciement et que les volutions de poste nauraient lieu que sur la base du volontariat et de la concertation. Dans un contexte de fusion, lutilisation dun outil de gestion comme le modle MEF ncessite une telle prcaution. Le diagnostic MEF La grille du modle MEF a t remplie respectivement par les deux entits du systme dinformation et, sur litem satisfaction client, par chacun de leurs clients. Un point commun : ces deux entreprises ne faisaient quasiment pas appel des prestataires externes pour la gestion de leur projet de systme dinformation.
Entreprise acheteuse Rubriques
Taux dactivit Pilotage Dveloppement des applications Maintenance des applications Gestion de linfrastructure Gestion de la relation utilisateurs Taux de comptence Comptences techniques Comptences comportementales Comptences prospectives Taux de support structurel
Entreprise achete Taux

56 % 60 % 70 % 40 % 60 % 50% 60 % 75 % 40 % 65 % 63 % Pilotage Dveloppement des applications Maintenance des applications Gestion de linfrastructure Gestion de la relation utilisateurs Taux de comptence Comptences techniques Comptences comportementales Comptences prospectives Taux de support structurel
Rubriques
Taux dactivit
Taux
47 % 20 % 16 % 70 % 80 % 50 % 57 % 60 % 35 % 53 %
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75 %
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Positionnement Fonctionnement Enjeux Ressources Taux de satisfaction clients Direction Managers Chefs de projet Utilisateurs Prestataires externes TAUX DE PERFORMANCE GLOBAL
70 % 40 % 70 % 70 % 58 % 65 % 70 % 70 % 30 % 55 % 59 %
Positionnement Fonctionnement Enjeux Ressources Taux de satisfaction clients Direction Managers Chefs de projet Utilisateurs Prestataires externes TAUX DE PERFORMANCE GLOBAL
30 % 70 % 40 % 70 % 56 % 65 % 40 % 40 % 80 % 55 % 53 %

Taux de performance
Ladministration de la grille a permis de dterminer les points forts du systme dinformation de chacune des deux entreprises pour amener leur responsable tmoigner et partager leurs bonnes pratiques sur leurs domaines dexcellence. Lanalyse a surtout port sur le partage de bonnes pratiques en raison du fait que les deux services de systme dinformation afchent des taux de performance global (59 % et 53 %) permettant de les qualier de satisfaisants (voir gure 40).
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Cas n 4 : mon entreprise est-elle prte pour un ERP ?

Lentreprise La liale Recherche dun grand groupe dans lagroalimentaire se pose la question de lintrt dopter pour un ERP. Cette liale est constitue de trois antennes europennes sur diffrents sites de production du groupe. Elle regroupe 750 personnes, dont 60 % de chercheurs. Les 40 % restants des effectifs sont occups par des fonctions supports et logistiques. Les units de recherche sont hberges dans des centres de production du groupe, en relation avec les thmatiques de recherche. Chaque antenne regroupe environ 250 personnes et de nombreux projets de recherche se font en partenariat avec des laboratoires de recherche publics et privs en France et ltranger. Le dpartement systme dinformation de la liale est compos dune quipe rduite, essentiellement en charge du dveloppement des projets en relation avec lactivit de recherche. Les postes de travail, les rseaux et les applications de gestion sont grs par une unit de service qui appartient au groupe dans une logique de client/fournisseurs. Le dpartement systme dinformation est compos dune quinzaine de personnes qui sont pour lessentiel des chefs de projet faisant trs souvent appel lexterne pour les dveloppements informatiques. La matrise douvrage est ralise en interne car les collaborateurs de la fonction SI sont, pour certains dentre eux, danciens chercheurs et ont un rseau personnel assez tendu au sein de lentreprise. Le projet Le projet consiste dployer les modules FI, CO, PM et MM de lERP SAP auprs de toutes les liales. Ce choix sexplique par le fait que tout le groupe a opt pour cette conguration et que la liale Recherche, pour une question de cohrence et dintgration, doit remplacer ses outils informatiques de gestion. Outre le fait de changer doutil, cela ncessite de sinterroger sur les principaux processus mtier concerns et, plus particulirement, sur
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la gestion des dlgations et des autorisations. Les deux documents suivants (gures 41 et 42), extraits du kit de communication du projet, donnent un aperu sur les domaines fonctionnels et le planning de ce projet.
Figure 41 : Les domaines fonctionnels du cas n 4
Les domaines fonctionnels couverts par SAP Finance & Contrle de gestion
Finance

FI SAP Module
Maintenance & Inspection

Plant Maintenance
Maintenance curative Maintenance prventive Plan de charges ressources Historique et reporting
PM SAP Module
Comptabilit gnrale Reporting Corporate et statutaire Comptes clients/fournisseurs Comptabilit entre associations Saisie des temps Trsorerie Gestion des immobilisations
Dlgation dautorit
Profils Autorisations systme
Supply Chain
Controlling
CO SAP Module
Budget Comptabilit analytique Planning et ordonnancement/ capex management
Material Management
Achats Mouvements de stocks Gestion des inventaires
MM SAP Module
Figure 42 : Le planning de projet du cas n 4

N 1
Dc. Jan. Fv. Mars Avril Mai
N
Juin Juillet Aot Sept. Oct Nov. Dc.
N +1
Jan. Fv. Mars Avril
Prparation Kick Off Documentation Conception
Validation conception Blueprint Configuration Test d'intgration Ralisation Formation Pilote
Prpar . finale Vague 1
Assistance
Go Live
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Le directeur du dpartement systme dinformation de la liale a t nomm chef de projet pour le dploiement de lERP. Sa plus forte interrogation rside dans la mobilisation dune MOA sur les
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processus concerns, pendant une dure importante et avec des comptences spciques pour jouer ce rle dans un projet ERP. Le diagnostic MEF Dans une logique dobjectivation mais aussi de diagnostic, le responsable du dpartement a utilis une partie du rfrentiel MEF et, plus particulirement, les comptences relatives la matrise douvrage.
Gestion de la MOA
1. Identier la MOA 2. Former la MOA 3. Construire les primtres MOA/MOE 4. Disposer dune MOA permanente Moyenne de la gestion de la MOA Disposer dune MOA MOA Comptabilit Formaliser les processus crire les donnes et les traitements crire les rgles de gestion Moyenne de la MOA comptabilit 50 % 36,5 % 75 % 25 % 44 % 10 % 75 % 25 % 25 % 34 % 50 % 50 % 50 % 50 % 50 % 75 % 50 % 10 % 10 % 36 % 75 % 10 % 10 % 26 %
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MOA Gestion
Disposer dune MOA Formaliser les processus crire les donnes et les traitements crire les rgles de gestion Moyenne de la MOA gestion
MOA Achats
Disposer dune MOA Formaliser les processus crire les donnes et les traitements crire les rgles de gestion Moyenne de la MOA achats
Disposer dune MOA MOA Maintenance Formaliser les processus crire les donnes et les traitements crire les rgles de gestion Moyenne de la MOA maintenance
10 %
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Il a rempli les quatre items correspondant la matrise douvrage mais en a dclin un en quatre tches. La notion de formation de la MOA a t dcompose en quatre points qui correspondent ce que doit faire la MOA pour un projet ERP : Disposer dune MOA. Formaliser les processus.

crire les donnes et les traitements. crire les rgles de gestion.
Les tches attendues pour une matrise douvrage ont t renseignes pour les quatre domaines fonctionnels couverts par le projet (la comptabilit, la gestion, les achats et la maintenance). Pour chacun des domaines fonctionnels, un autre point a t renseign, celui de savoir si des personnes des services concerns pouvaient dgager du temps pour jouer le rle de matre douvrage. Le diagnostic MEF tabli est lgrement diffrent de la grille standard, mais sen inspire. Lanalyse des rsultats a permis au chef de projet de montrer quil y avait un risque ne pas disposer dune MOA comptente sur certains points et faire en sorte que des ressources soient alloues.
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Cas n 5 : cration dun entrept de donnes

Lentreprise Lentreprise soccupe de clubs de vacances en gestion htelire. Elle gre une trentaine de sites en relation avec des villes deaux et a une capacit daccueil de 5 000 places quelle remplit en moyenne 70 %. Chaque site dispose de linformatique centrale qui est situe au sige de lentreprise, en rgion parisienne. Cette entreprise bncie dune centrale de rservation interne, mais elle est galement connecte une centrale de rservation externe, qui propose les prestations de lentreprise sur diffrents sites Internet et auprs de professionnels des loisirs. Le systme dinformation de lentreprise est organis en domaines de donnes, qui correspondent aux bases de donnes sur lesquelles sont greffes des applications standards et sur mesure. Les diffrents environnements sont interconnects entre eux grce des interfaces. Ainsi, les donnes issues de lenvironnement de la paye du personnel sont injectes en comptabilit via une interface tablissant les correspondances avec les comptes gnraux et les imputations analytiques. Entre la base des prestations et celle de la facturation, il existe des interfaces permettant des dcoupages fonctionnels entre les diffrents mtiers de lhbergement (direction, rception, etc.) et ceux complmentaires lhbergement (animation, restauration, etc.). Lapplication de rservation interne rcupre les donnes des rservations externes et sinterface avec celle des prestations, ds que le client a vers des arrhes ou laiss un numro de carte bancaire. Le systme dinformation par bases de donnes interfaces peut tre reprsent comme la gure 43. Ce systme est gr par une quipe de 12 personnes, aides de manire ponctuelle par des prestataires externes. Les interventions dinstallation et de maintenance sur les sites ont t sous-traites une socit spcialise dans ce domaine.
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Figure 43 : Structure du SI actuel du cas n 5
Rservations externes
Ressources humaines
Rservations internes
Gestion prestations
Comptabilit
Facturation
Le projet Le directeur du contrle de gestion sest plaint de la structure du systme dinformation, qui ne lui permet pas davoir des tableaux de bord comportant des informations rapidement accessibles, pour inciter les responsables de sites mener des actions commerciales le cas chant. Lors de la demande du contrleur de gestion, les tableaux de bord taient constitus avec des extractions du systme comptable et du systme de rservation. Le systme comptable donnait des lments post-facturation des clients et le systme de rservation, la prconsommation de la prestation. Labsence dun historique sufsamment reprsentatif pour chacun des sites, et exploitable dans une mme base, ne permettait pas ces mmes sites de mener une politique de yield management ou de remplissage de dernire minute . Il a donc t demand au systme dinformation de construire un entrept de donnes regroupant lensemble des informations pour produire les tableaux de bord dynamiques souhaits. Le systme dinformation devait non seulement construire larchitecture de lentrept de donnes, mais aussi concevoir les outils dextraction des donnes dans les bases sources et envisager le
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dploiement dun EIS (Executif Information System)pour les principaux dcisionnels. Le nouveau SI devait tre reprsent comme la gure 44.
Figure 44 : Systme dinformation cible attendu du cas n 5
Rservations externes
Ressources humaines
Rservations internes
Gestion prestations
Comptabilit
Entrept de donnes
Facturation
Le diagnostic MEF Le responsable du dpartement systme dinformation de cette entreprise a utilis le modle MEF, non pas en tant quoutil dvaluation de la performance, mais en tant que rfrentiel pour sassurer quil dispose bien de tous les savoirs ncessaires pour mener bien ce projet. Le modle MEF a t utilis dans la phase danalyse de faisabilit pour savoir ce qui pourrait tre fait par les quipes internes et ce qui sera mis en appel doffres pour des prestataires externes. Dans le rfrentiel de comptences, il a ainsi repr 16 savoirs indispensables pour ce projet et procd une mesure sur une chelle de 0 100 pour chacune, partir des prols des personnes de son service. Il a repris la mthode de calcul du taux de comptences, tel quil est prsent dans ce livre, non pas avec les 100 activits quil contient mais avec les 16 quil avait slectionnes. Lextrait du diagnostic MEF suivant fait apparatre des zones de non-matrise, et donc de risque, couvrir pour mener bien le projet de cration dun entrept de donnes dans une logique de systme dinformation dcisionnel. Ainsi, les thmes vis--vis
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desquels lentreprise doit trouver des solutions de professionnalisation et/ou de renfort sont les suivants : contractualiser avec un sous-traitant, grer une situation difcile avec un sous-traitant, dnir et concevoir les technologies de stockage de donnes et ETL, concevoir les chanes dcisionnelles, former la MOA et disposer dune MOA permanente pour le sujet qui est lorigine de ce projet.
valuation
Gestion de la soustraitance 1. tablir un cahier des charges pour un appel doffres 2. Contractualiser avec un sous-traitant 3. Organiser le suivi de la prestation 4. Grer une situation difcile avec un sous-traitant Moyenne de la gestion de la sous-traitance Technologies de stockage des donnes 1. Dnir et concevoir les technologies de stockage de donnes et ETL 2. Concevoir les chanes dcisionnelles 3. Dnir le rfrentiel des donnes 4. Administrer et exploiter les BDD Moyenne des technologies de stockage des donnes Gestion de projet 1. Raliser une tude dopportunit 2. Raliser une tude de faisabilit 3. Organiser le lancement du projet 4. Piloter le projet Moyenne de la gestion de projet Gestion de la MOA
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50 % 25 % 50 % 25 % 38 % 25 % 25 % 50 % 75 % 44 % 75 % 75 % 75 % 50 % 69 % 50 % 25 % 50 % 25 % 38 % 47 %
1. Identier la MOA 2. Former la MOA 3. Construire les primtres MOA/MOE 4. Disposer dune MOA permanente Moyenne de la gestion de la MOA
MOYENNE GNRALE
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Le diagnostic MEF a montr au DSI les faiblesses de ses collaborateurs sur le thme des technologies de stockage de donnes dans une optique dcisionnelle. Cette faiblesse ncessitait le recours la sous-traitance, mais avec lobligation de professionnaliser lquipe systme dinformation sur ce point. Lautre lment mentionn par ce diagnostic est limportance dune MOA mais surtout dune MOA permanente en relation avec le contrle de gestion.
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Annexes
Annexe 1
Dans les chapitres prcdents, nous avons dploy le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) la fonction systme dinformation. Le rsultat de lapplication de ce modle a t ladministration de questionnaires en relation avec diffrents rfrentiels permettant une analyse thmatique et globale. Cest cette analyse qui a conduit une valuation de la fonction systme dinformation et, par l mme, une formalisation de sa performance. Pour vous aider dans la comprhension de cette discipline et dans une optique de professionnalisation et dapprentissage de techniques, vous trouverez ci-aprs une liste douvrages commente sur le thme des systmes dinformation, et des questionnements et problmatiques actuels concernant la fonction systme dinformation. En complment de la lecture de cet ouvrage cibl sur lvaluation de la performance de la fonction systme dinformation, ce sont autant de sources possibles pour trouver des pistes damlioration et de progression de la performance de la fonction. Lobjet de louvrage est plus de dcrire une mthode dvaluation que de traiter du contenu technique de la fonction ou de lvolution de cette dernire. An de complter lvaluation fonctionnelle par un contenu plus technique, nous vous proposons une liste douvrages gnraux sur le mtier et la fonction, et des ouvrages traitant spciquement de certaines techniques.
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Les ouvrages gnraux Les ouvrages suivants, dans des formats diffrents, donnent des lments de dnition et de mthodologie sur tout ou partie des composantes du systme dinformation. K. C. Laudon, J. P. Laudon, E. Fimbel, Les Systmes dinformation de gestion, version franaise, 6e dition, Pearson, 2007. Une bible de 640 pages qui contient tout ce quil y a connatre en systme dinformation. Cest un ouvrage trs pdagogique et document par de nombreuses tudes de cas qui permettent de comprendre les enjeux, les mthodes et les outils du systme dinformation actuel. Satzinger, Burd, Jackson, M. Simond, Villeneuve, Analyse et conception de systmes dinformation, 2e dition, ditions Raynald Goulet, Canada, 2003. Tout comme louvrage de Laudon et al., cest une vritable bible sur tout ce quil y a connatre en systme dinformation. Cet ouvrage de 700 pages aborde toutes les notions, techniques et outils du SI. J.-L. Peaucelle, Systmes dinformation, le point de vue des gestionnaires, Economica, 1999. Un ouvrage qui pose la question du systme dinformation sous langle gestion et management des entreprises. Ce livre traite des relations entre la stratgie, les processus et les outils informatiques. Il aborde galement la problmatique du pilotage oprationnel et conomique du SI. R. Reix, Systmes dinformation et management des organisations, Vuibert, 2004. Nous tenons rendre hommage Robert Reix qui a t lun des premiers auteurs franais sortir le systme dinformation de la technique et le traduire en problmatiques managriales. Cest un vritable manuel de management quil nous propose pour optimiser les systmes dinformation en entreprise.
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R. Marciniak et F. Rowe, Systmes dinformation, dynamique et organisation, 2e dition, Economica, 2000. Cet ouvrage au format poche est un excellent moyen dentrer dans les concepts et les principales mthodologies de la fonction systme dinformation en entreprise. J. Henderson et N. Venkatraman (sous la dir. de), Research in Strategic Management and Information Technology, JAI Press, 1999. Venkatraman est trs connu en systme dinformation pour sa thorie de lalignement stratgique. Cet ouvrage collectif donne un aperu de cette thorie qui permet de relier la stratgie de lentreprise, la stratgie IT, les process de lentreprise et les applications informatiques. Les ouvrages spcialiss Ce livre ne traite pas de la dimension technique de la technologie informatique et nous vous renvoyons vers la littrature concerne. En revanche, certains ouvrages traitent de points particuliers du systme dinformation et cest ce titre que nous les avons slectionns. C. Morley, Management dun projet de systme dinformation, 4e dition, Dunod, 2004. En tenant compte des normes de lAtep et de lAfnor, cet ouvrage donne les points cls pour la gestion dun projet informatique tels que le dcoupage, le planning, la gestion des risques, le pilotage, etc. Un bon guide pour toute personne qui doit grer un projet informatique. T. Chamfrault, C. Durand, ITIL et la gestion des services, Dunod, 2006. Cet ouvrage donne les principes dITIL (Information Technology Infrastructure Library) ainsi que les modalits de dploiement de ces derniers en entreprise. Il constitue une bonne base pour comprendre et appliquer la mthodologie ITIL.
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204
R. Basque, CMMI, 2e dition, Dunod, 2006. Sous-titr Un itinraire ch vers le Capability Maturity Model Integration Version 1.2, ce livre est un bon guide mthodologique pour appliquer les bonnes pratiques en management des projets informatiques, organis en cinq niveaux. C. Morley, J. Hugues, B. Leblanc, UML2 pour lanalyse dun systme dinformation, 3e dition, Dunod, 01 Informatique, 2006. UML2 a, en trs peu de temps, supplant les mthodes traditionnelles de modlisation et, notamment, Merise pour devenir le langage graphique universel de reprsentation des systmes dinformation. Cet ouvrage donne les moyens de comprendre et dutiliser UML2 pour les taches danalyse ralises par les matrises douvrage. C. Morley, J. Hugues, B. Leblanc, O. Hugues, Processus mtiers et SI, valuation, modlisation, mise en uvre, Dunod, 2005. Ce livre nous apporte des rponses la question : comment modliser les processus mtier dune entreprise en vue de leur informatisation ? Cest lun des seuls ouvrages qui donne une place importante et structurante aux processus et surtout la manire dont ces derniers sont formaliss et modliss. Les ouvrages sur la performance conomique des systmes dinformation En rapport avec le thme central de cet ouvrage mais galement en raison de limportance de la question, de nombreux auteurs abordent le thme conomique et plus particulirement le retour sur investissement des systmes dinformation. G. Karsenti, La Fin du paradoxe de linformatique, ditions dOrganisation, 2000. Un livre en franais qui traite du paradoxe de Solow sur la difcult calculer un retour sur investissement court terme pour les investissements informatiques.
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205
A. Bounfour, G. pinette, Valeur et performance des SI, Dunod, 2006. En proposant une mthodologie dvaluation base sur lapproche du capital immatriel, les auteurs nous donnent des rexions et des outils sur la valorisation de la fonction dans une logique dactif. De plus, ils positionnent le SI et donc sa valorisation au regard de lavantage comptitif quil cre pour lentreprise. A. Fustec, B. Ghenassia, Votre informatique est-elle rentable ?, ditions dOrganisation, 2004. Cet ouvrage est une rfrence pour le calcul conomique de la fonction SI. De nombreux outils et mthodes sont prsents pour produire des valuations de la rentabilit des investissements informatiques. Les outils proposs constituent des mthodes pour mesurer, mais galement pour accrotre la rentabilit des investissements informatiques. Les revues En complment de ces ouvrages, nous vous conseillons galement la lecture de certaines revues. SIM (Systme dinformation et management), ditions ESKA, http://revuesim.free.fr Cest la revue franaise de recherche en systme dinformation qui prsente des travaux de chercheurs sur le sujet. Cest une source dinformation trs riche pour le corpus thorique de la fonction systme dinformation. ISI (Ingnierie des systmes dinformation), ditions Hermes, http://isi.revuesonline.com Cette revue organise en dossiers thmatiques fait tat de dveloppements sur des points techniques. En complment de deux revues de recherche, il y a de nombreuses publications sur le sujet dans une optique plus managriale avec de nombreux cas et situations dentreprises.
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Parmi ces publications, nous signalons : Le Monde informatique (www.lemondeinformatique.fr/) ; 01 Informatique (www.01net.com). De plus, les quotidiens, hebdomadaires et mensuels des affaires et de lconomie abordent trs souvent des thmatiques en relation avec les systmes dinformation (Le Monde, Les Echos, Le Figaro, La Tribune, Management, Capital, LExpansion, LUsine Nouvelle).
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Annexe 2
Les sources dinformations sont multiples et leur besoin de mise jour rgulier tend privilgier des supports Internet, la condition que les contenus soient ables. Nous avons recens quelques sites qui contiennent des lments de dnition, de mthodes, doutils et dactualit propos de la fonction systme dinformation. http://www.dsi.cnrs.fr/conduite-projet http://www.01net.com http://www.journaldunet.com/solutions/dsi http://www.zdnet.fr http://www.cio-online.com http://www.distributique.com Sites dinformation spcialiss dans les systmes dinformation et linformatique. http://cigref.typepad.fr/ Site du Club informatique des grandes entreprises franaises. http:// www.afai.fr/ Site de lAssociation franaise de laudit et du conseil informatique. http://cigref.typepad.fr/itgifrance/connatre/index.html Site de lInstitut de la gouvernance des systmes dinformation fond par lAFAI et le Cigref.
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http://www.itgi.org Site de lIT Gouvernance Institute. http://www.syntec-informatique.fr Chambre professionnelle des SSII et des diteurs de logiciels. http://www.standishgroup.com Prsentation dindicateurs de pilotage des cots informatiques. http://www.gartner.com Site du Gartner Group. http://decisio.info Site de la socit SAS spcialis en informatique dcisionnelle. http://www.cxp.fr Le CXP est un service de veille et dexpertise indpendante sur les progiciels. Aide au choix de progiciels dans de nombreux domaines dexpertise : ERP, comptabilit, CRM, paie, dcisionnel, BAM, BPM, GED, KM, scurit, etc.
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Annexe 3
Les problmatiques actuelles en systme dinformation
Le travail dinvestigation, que nous avons men auprs de nombreuses entreprises et de leur service systme dinformation, nous a permis de formaliser le modle dvaluation fonctionnelle prsent dans cet ouvrage mais galement de lister les thmes qui suscitent linterrogation. Ce sont des questions que les dirigeants et/ou les responsables des services systme dinformation se posent et pour lesquelles ils dsireraient avoir des lments de rponse pour progresser dans la performance de cette fonction et, plus gnralement, de leur entreprise. Nous avons ainsi relev les questions suivantes :

Quel est le cot de linformatique ? Quelles sont les stratgies pertinentes en matire dinfogrance et plus gnralement dexternalisation ? Comment construire et diffuser une culture systme dinformation en entreprise ? Quels sont les lments de rapprochement entre les dmarches qualit et les pratiques de systme dinformation ? Quelles comptences douvrage ? doivent possder les matrises
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Quelles sont les diffrences entre matrise douvrage et assistance la matrise douvrage ? Comment mettre en place un systme dinformation en relation avec une culture de rsultats ?
210
Les problmatiques actuelles en systme dinformation
Comment le systme dinformation peut-il tre un instrument du changement dans lentreprise ? Comment rendre plus performants les projets de systme dinformation ? Comment rendre linformatique plus ractive aux volutions et besoins de lactivit ? Comment grer le risque informatique ?
Ces questions sont des pistes de rexion pour lvolution de la fonction systme dinformation et des thmes vis--vis desquels il est important de se doter des connaissances et des comptences ncessaires pour les traiter.
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Index des gures
Figure 1 : Le triptyque du pilotage .................................................................................................... 16 Figure 2 : Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF) ............................................. 26 Figure 3 : Superposition des diffrents taux ............................................................................ 28 Figure 4 : Histogramme des taux et alignement sur le taux de performance global ........................................................................................................................... 28 Figure 5 : Baromtre du taux de performance ....................................................................... 29 Figure 6 : La structure et le fonctionnement du MEF ................................................... 30 Figure 7 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif ......................... 37 Figure 8 : Exemple de chane causale du tableau de bord prospectif .............. 39 Figure 9 : Le navigateur Skandia ........................................................................................................ 41 Figure 10 : Informatique et systme dinformation ........................................................... 50 Figure 11 : Les cinq objectifs du SI .................................................................................................. 60 Figure 12 : Les trois grandes missions du SI ........................................................................... 64 Figure 13 : Exemple dvaluation de maturit dun sous-ensemble des processus ITIL ............................................................................. 68 Figure 14 : Partenaires et primtre de la fonction SI .................................................... 70 Figure 15 : Modle dactivits de la fonction systme dinformation : cinq rubriques mtier et vingt pratiques .............................................................................. 75 Figure 16 : Le taux dactivit .................................................................................................................. 95 Figure 17 : Baromtre du taux dactivit ..................................................................................... 96 Figure 18 : Les trois savoirs fonctionnels ................................................................................ 101 Figure 19 : Larchitecture des diffrents taux de matrise ...................................... 117 Figure 20 : Graphiques danalyse des taux de matrise ............................................. 118 Figure 21 : Baromtre du taux de matrise des comptences .............................. 118 Figure 22 : Organigramme type dune DSI .......................................................................... 126 Figure 23 : Exemple dorganigramme dune DSI .......................................................... 127 Figure 24 : La matrice autonomie/changes ........................................................................ 130 Figure 25 : Exemple de fiche de poste ....................................................................................... 131 Figure 26 : Rpartition des dpenses SI ................................................................................... 137 Figure 27 : Reprsentation graphique du taux de support structurel .......... 142 Figure 28 : Baromtre du taux de support structurel .................................................. 142 Figure 29 : Graphiques des taux de satisfaction .............................................................. 159 Figure 30 : Baromtre du taux de satisfaction client .................................................... 160 Figure 31 : Reprsentation en btons des branches de lvaluation fonctionnelle ............................................................................................................................................... 165 Figure 32 : Radar des branches de lvaluation fonctionnelle ............................. 165 Figure 33 : Baromtre du taux de performance de la fonction SI .................. 166
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212
Index des figures
Figure 34 : Schma densemble des baromtres de lvaluation fonctionnelle ............................................................................................................................................... 168 Figure 35 : Matrice danalyse stratgique du systme dinformation .......... 170 Figure 36 : Matrice danalyse qualitative du systme dinformation ............ 171 Figure 37 : Baromtre du taux de performance du cas n 1 ................................. 180 Figure 38 : Mthodologie pour russir un projet ............................................................ 181 Figure 39 : Baromtre du taux de performance du cas n 2 ................................. 184 Figure 40 : Baromtre du taux de performance du cas n 3 ................................. 189 Figure 41 : Les domaines fonctionnels du cas n 4 ....................................................... 191 Figure 42 : Le planning de projet du cas n 4 .................................................................... 191 Figure 43 : Structure du SI actuel du cas n 5 ................................................................... 195 Figure 44 : Systme dinformation cible attendu du cas n 5 .............................. 196
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Index thmatique
B
Baromtre de la performance globale, 166
F
Fabricants de matriel, 54 Fiche de poste, 131 Fusion de deux services systme dinformation, 187
C
Chefs de projet, 148, 156 Cigref, 68 CMMI, 65, 68 Cobit, 69 Comptences ~ mtier de lentreprise , 106, 107 ~ comportementales, 23, 24, 104, 105, 113 ~ techniques, 23, 101, 102, 108 Cot du SI, 135
G
GANTT, 82 Gestion de projet, 82, 177
I
Indicateur, 33 ~ dactivit, 33 ~ de cot, 33 ~ de performance, 27, 33 ~ de rsultat, 33 ~ stratgique, 33 Information and Communications Technology, 52 Infrastructure technique, 74 Intgrateurs, 55 ISO, 69 ITIL, 67, 68
D
Data mining, 87 Datawarehouse, 87 Dveloppement applicatif, 74, 81, 82, 110
E
EBITDA, 12, 45 diteurs de logiciels, 54, 70 EIS, 196 Entrept de donnes, 194 ERP, 59, 180, 190 EVA, 45 valuation fonctionnelle, 15, 20
L
Langages ~ de dveloppement, 101 ~ informatiques, 58 Logiciel, 59, 63 ~ gratuit, 59
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M
Maintenance applicative, 74, 84, 92
214
Index thmatique
Matrise ~ duvre, 49 ~ douvrage, 49 Management Information System, 52 Merise, 101 Mthode ~ OFAI, 33, 34, 35 ~ OVAR, 33, 34, 35 Modle MEF, 15, 19, 20, 26, 29, 30, 31, 43
N
Navigateur Skandia, 12, 25, 31, 35, 40, 42
~ comptent, 172 ~ dbutant, 120 ~ dimensionn, 172 ~ tendu, 171 ~ expert, 119 ~ junior, 119 ~ orient client, 171 ~ rduit, 172 ~ sous-dimensionn, 172 ~ spcialis, 119, 120 Systmes dexploitation, 52, 54, 62
T
Tableau de bord prospectif, 25, 31, 35, 41 Taux ~ dactivit, 27, 94 ~ de matrise, 27, 108, 168, 170 ~ de performance global, 27, 28 ~ de satisfaction, 27, 145, 153, 160 ~ de support structurel, 27, 141
O
Ordinatique, 51 Organigramme type dune DSI, 126
P
PERT, 82 Price Earning Ratio (PER), 43, 44 Price to Book (PTB), 45 Progiciel, 63
U
UML, 66 Utilisateurs, 79, 90, 112, 146, 152, 156
S
SSII, 55, 69, 71, 149 Systme dinformation ~ professionnaliser, 172 ~ autocentr, 171
W
WMS, 82
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LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

Mesurer la performance dU systme dinformation

David Autissier Valrie Delaye

Groupe Eyrolles, 2008 ISBN : 978-2-212-54116-8

LES BAROMTRES DE LA PERFORMANCE

David Autissier Valrie Delaye

Mesurer la performance du systme dinformation

163 163 166 168 168 170

199 201 207 209 211 213

Apprcier la performance des fonctions support

Apprcier la performance des fonctions support

Apprcier la performance des fonctions support

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

La ncessit dvaluer pour piloter

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le MEF : modle dvaluation fonctionnelle

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

la nance ; linternational ; les achats.

Que faut-il mesurer pour valuer une fonction support ?

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Un modle dvaluation fonctionnelle quatre ples

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Figure 2 : Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Performance fonctionnelle Comptences Organisation

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Calcul dun taux de performance

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Taux de performance globale

Figure 3 : Superposition des diffrents taux

Taux de support structurel

Figure 4 : Histogramme des taux et alignement sur le taux de performance global

Taux de support Taux de structurel satisfaction

Taux de performance global Groupe Eyrolles

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Figure 5 : Baromtre du taux de performance

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle MEF et les tableaux de bord

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Lapproche par les objectifs

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Croisement des objectifs et des variables daction

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Exemple de dclinaison de la mthode OVAR

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Exemple de dclinaison de la mthode OFAI

Facteurs cls de succs

Lapproche par les modles de pilotage

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Figure 7 : Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

la capacit du systme dinformation fournir les bonnes informations au bon moment.

Le modle dvaluation fonctionnelle (MEF)

Figure 8 : Exemple de chane causale du tableau de bord prospectif

Taux rentabilit/CA Finance