1 1. Logistica..................................................................................................................................................................................................1 1.1 Logistica termenul.............................................................................................................................................................................1 1.2 Logistica evoluie .............................................................................................................................................................................2 1.3 Definirea logisticii................................................................................................................................................................................4 1.4 Scopurile logisticii...............................................................................................................................................................................5 1.

1.5 Studiu de caz Tylenol avantaj prin logistic:.................................................................................................................................6 2 4. Supply-chain-management......................................................................................................................................................................7 2.1 Istoric concept......................................................................................................................................................................................7 2.2 Definiie concept..................................................................................................................................................................................8 2.3 Interpretri ale SCM-ului.....................................................................................................................................................................9 2.4 Studiu de caz:.......................................................................................................................................................................................9 3 Third-party-logistics..................................................................................................................................................................................10 3.1 Exemple de relaii tip 3PL..................................................................................................................................................................11 3.1.1 Studiu de caz I: Fedex:................................................................................................................................................................11 3.1.2 Studiu de caz II: Osram versus FDB:..........................................................................................................................................12

1 1.1

1. Logistica

Logistica termenul Exist mai multe preri cu privire la apariia termenului logistic pe mapamond. Prima ar fi c acest cuvnt este provenit din limba greac, din cuvntul logistikos care nseamn a fi priceput, dibaci, n a face calcule. Nu se tie dac acest cuvnt are vreo legtur cu termenul actual de logistic, care i gsete corespondent n mai multe limbi. O alt prere ar fi c acest termen provine din limba latin, n care logista nsemna administrator. Oricum, utilizarea relativ trzie (sfritul secolului al XVIII-lea sau nceputul secolului al XIX-lea) a termenului ar dovedi faptul c termenul logistic provinde de fapt din limba francez [Thorpes, 1986: xvii]. Acelai autor vine cu mai multe amnunte, susinnd faptul c termenul provine din termenul francez marechal sau marechal-general des logis, tradus responsabil de campanie. Acesta avea atribuii administrative. Dup revoluia francez termenul militar a disprut, n schimb a rmas cuvntul logistique. Primul autor care a utilizat termenul de logistic a fost baronul elveian Antoine Henry Jemini n cartea sa Sumar al artei rzboiului n anul 1838. Baronul, cu experien n armata lui Napoleon, susinea c logistica este unul din cei cinci piloni ai conducerii unui rzboi, alturi de strategie, tactic superioar, inginerie i tactic inferioar. Logistica nsemna a muta, a poziiona armatele i toate materialele necesare acestora. Termenul a fost preluat de ctre americani n perioada Rzboiului Civil din Statele Unite ale Americii. Europenii nu au inut cont de cartea baronului elveian, n schimb americanii au utilizat termenul mai ales n strategia militar naval. Prima utilizare a termenului n Statele Unite ale Americii s-a realizat n anul 1870 [Thorpes, 1986: xix]. Cu siguran primul studiu important care viza logistica militar este cel al lui maiorului George C. Thorpe din anul 1916: Pure Logistics The Science of War Preparation (Logistica absolut tiina Pregtirii Rzboiului). Scopul respectivei cri era de a evidenia teoria militar a logisticii (denumit pure logistics) i nu partea aplicat a logisticii (denumit de ctre autor applied logistics). Un lucru important susinut de ctre Thorpes este caracteristica de ntreg a logisticii. El a reuit s dovedeasc prin exemple istorice euarea logisticii neintegrate (Rzboiul lui Napoleon n Rusia - 1812, Rzboiul Prusiei n Frana 1870-1871). Odat publicat cartea lui Thorpes, termenul de logistic, dei nu a reuit s se impun n strategiile militare ale vremii, a reuit s i capete un loc mai important n domeniul militar. Dup al doilea rzboi mondial devine domeniul logisticii militare un domeniu mai pe larg studiat.

1.2

Logistica evoluie

Fragmentarea logisticii 1960 Planificarea cererii Achiziii Planificarea necesarului de materiale Planificarea i gestiunea stocurilor de produse finite Depozitarea Manipularea materialelor Ambalarea Planificarea distribuiei Procesarea comenzilor Transportul Serviciul ctre consumatori

Spre integrare 1980

Integrarea total 2000

Managementul materialelor

Managementul integrat al logisticii

Managementul distribuiei

Figura 1.5. Evoluia logisticii n cadrul firmei[ Modificat i adaptat dup Moeller: 1996: 29 ] Logistica a aprut n domeniul economic ca i termen n anii 1960. Activitile logistice erau separate, cum se poate observa n figura de mai sus. Dup introducerea conceptului de analiz a costului total al activitilor logistice, noi modele referitoare la distribuia produselor sunt introduse i astfel apare conceptul de management al distribuiei. Pe partea intrrii produselor n cadrul firmei apare un conceptul de management al materialelor sau al resurselor materiale. In acelai timp al integrrii activitilor logistice apar primele organizaii care au ca scop activitile logistice, prima dintre ele fiind NCPDM. Se poate observa n definiia dat de ctre NCPDM faptul c activitile logistice nu erau integrate, dei aveau un sens comun : Mulimea de activiti implicate n tranferul eficient al produselor finite de la punctele de producie la consumator, i, n unele cazuri a materialelor de la furnizor la unitile deproducie. Acestea sunt: transportul, depozitarea, manipularea materialelor, ambalarea, gestiunea stocurilor, selectarea locaiilor fabricilor i depozitelor, procesarea comenzilor, previzionarea cererii i serviciul ctre clieni1.
1

Definiie dat n anul 1962 de ctre NCPDM. 2

Aceast definiie exclude producia ca i activitate logistic i, n plus, d o formulare mai puin precis referitoare la activitile de aprovizionare ale firmei. Anii 1960 erau dominai de creterea diversitii produselor oferite ctre pia, ct i de un nivel ridicat al stocurilor. Nivelul stocurilor era principalul instrument utilizat pentru oferirea unui nivel adecvat al serviciului ctre clieni. n aceeai ani, datorit marilor nivele ale stocurilor a fost introdus conceptul de logistic a firmei (business logistics n englez) [Moeller: 1996: 30, conform Heskett, Ivie & Glaskowsky, Business Logistics Management of Physical Supply and Distribution, 1964]: managementul tuturor activitilor care asigur transferul i coordonarea aprovizionrii i distribuiei n sensul crerii utilitii de timp i spaiu. Aceast definiie reuete s sublinieze scopul logisticii firmei, dar i s surprind aceste activiti ca i un ansamblu. Din punctul de vedere al potenialului activitilor logistice, ele sunt privite n aceast perioad ca i costuri, fr a aduce niciun plus firmei. Anii 1970 au fost dominai de o stagnare a evoluiei economiilor occidentale. Creterea costurilor activitilor logistice determinate n principal de creterea preului petrolului, creterea costurilor de finanare a firmelor au determinat aceast evoluie. Oricum, dezvoltarea administrrii fluxurilor de materiale cu ajutorul sistemelor bazate pe utilizarea calculatorului a adus n prim plan n cadrul logisticii coordonarea necesarului de materiale al activitilor de producie. Introducerea sistemelor de tip MRP (Material Requirements Planning) a dus i la o cretere a integrrii acestor activiti. Se pune astfel mare accent pe managementul materialelor, dei n anii 1960 principalul scop al logisticii era managementul distribuiei produselor finite. Accentul se pune tot pe costurile legate de activitile logistice. Anii 1980 sunt caracterizai de o revoluie major n ceea ce privete dezvoltarea sistemelor de administrare bazate pe calculator. Sistemele MRP au devenit regula i nu excepia anilor 1970. Schimbrile majore erau influenate i de noile sisteme japoneze de producie. Apare n anul 1986 definiia dat de ctre CLM care nglobeaz practic tendinele logisticii acelor ani: Logistica este procesul de planificare, implementare i control al fluxurilor i depozitrii eficiente i eficace a materiilor prime, stocurilor n curs de producie, produselor finite, i a informaiilor referitoare la acestea, de la punctul de origine la punctul de consum al acestora, cu scopul conformrii cerinelor consumatorilor. Aceast definiie pune accentul pe planificarea, implementarea, controlul, deci pe activitile de management desfurate n cadrul logisticii. n anii 1990 apare competiia, iar logistica devine o puternic arm concurenial, conform CLM [Moller: 1996: 31]. Apar mai multe tendine: globalizarea activitii firmelor, parteneriatele dintre firme, abordarea ecologic a activitilor. Totui, se sugereaz faptul c timpul este cel mai important factor al vieii economice. Alte tendinte ar fi cele de cretere a cerinelor consumatorilor tendin transferat la nivel de industrie prin producia la comand, scurtarea ciclurilor de via ale produselor. n logistic acestea sunt traduse n nevoia unui rspuns rapid fa de cerere, o flexibilitate mai mare a sistemului. Se amintesc i alte tendine: Specializarea activitilor firmei; Externalizarea unor activiti ale firmei; Creterea numrului de parteneriate; Creterea nivelului de informatizare al firmelor, chiar i a celor de mrimi medii i mici; Creterea nivelului de specializare al angajailor;

Pentru a sintetiza evoluia logisticii pn n acest moment se construiete tabelul de mai jos: Perioad Tendinele economiei 1950 1960 1970 1980 1990 1.3 Orientarea spre volum Vnzri/Marketing Stagnare Competitivitate Globalizare, Parteneriate, Ecologie Preocuprile industriale Costurile Nivel serviciu Profitabilitate Calitate Timp Tabelul 1.2: Tendine ale logisticii [Moller: 1996: 32] Orientarea logisticii Stocurile Managementul Distribuiei Managementul Materialelor Achiziii/Producie/Vnzri Integrarea activitilor procese

Definirea logisticii Logistica, potrivit lui Kotler Ph. (1994) cuprinde: planificarea, implementarea i controlul fluxurilor fizice de materiale i produse finite de la punctele de provenien ale acestora la punctele de utilizare, astfel nct s se realizeze profit i s fie satisfcute cerinele clienilor. Aa cum constat acesta, un sistem de distribuie neadecvat poate distruge un produs, care n alte condiii se poate dovedi a fi foarte bun. Scopul logisticii este de a crea lanuri de livrare, respectiv fluxuri fizice de materiale i produse finite ctre consumatorii finali, cu costuri ct mai reduse, cunoscnd c ponderea acestora n costul total al produsului reprezint 30-40% la produsele prelucrate. Unul dintre cele mai prestigioase grupuri de specialiti, in domeniul logisticii din SUA, The Council of Logistics Management, folosete ca termen consacrat managementul logistic, pe care l definete astfel: procesul de planificare, implementare i control a fluxului bidirecional i nmagazinarea eficace i eficient de bunuri i servicii i de informaii legate de acestea ntre un punct de origine i un punct de consum cu scopul de a satisface cerinele consumatorilor. (Lambert, D.M., Stock, J.R., 1993, p. 4) Este o definiie destul de general, care reuete s pun n eviden gestiunea distribuiei fizice i livrrile ctre consumatori, avnd ca obiectiv central satisfacerea nevoilor consumatorilor i obinerea de profit. respectiv prin asigurarea competitivitii. Dac analizm aceast definiie, putem spune c logistica este o parte a unui cadru mai larg, care se axeaz pe coordonarea funciilor afacerii (marketing, producie, financiar) n cadrul firmelor i ntre firme, respectiv a procesului cunoscut sub denumirea de lan logistic (supply chain) sau lanul aprovizionrii sau al furnizorilor. Faptul c logistica este n mod explicit recunoscut ca fcnd parte din procesul lanului logistic, nseamn c ea poate s influeneze modul n care o firm i lanul su logistic poate s i ndeplineasc obiectivele. Definiia logisticii accentueaz faptul c aceasta planific, implementeaz i controleaz toate cele trei activiti i nu doar una sau dou, fapt ce respinge opiniile care susin c logistica este implicat mai mult n implementare dect n planificarea unor politici, ignornd astfel funcia strategic a logisticii. Un fapt important este i precizarea legat de fluxul bidirecional de materii prime, produse finite i depozitare eficace i eficient. Astzi logistica a trecut de la aa numita abordare tradiional axat pe direcionarea spre punctul de consum la abordarea fluxului i depozitrii inverse (logistica invers), respectiv acelea care se nasc la punctul de consum. Logistica invers trebuie s beneficieze de o atenie tot mai mare odat cu creterea profitabilitii cumprrilor on-line. Un alt aspect care trebuie subliniat este fluxul informaiilor care trebuie integrat cu fluxurile fizice.

1.4

Scopurile logisticii Scopul logisticii, aa cum rezult din definiie, este de a satisface cerinele consumatorilor, ceea ce nseamn c strategiile i activitile logistice trebuie s se bazeze mai degrab pe dorinele i necesitile consumatorilor dect pe cerinele i capabilitile altor teri. Aceasta implic proiectarea i gestionarea unui sistem de comunicaii operativ i eficient, pentru ca firmele s poat comunica efectiv cu consumatorii si pentru a cunoate necesitile i dorinele acestora. Toate aceste aspecte sunt deosebit de importante, dar nu trebuie neglijat componenta cost. n multe ntreprinderi, costul activitilor logistice ajunge i chiar depete 20% din costul total al productorilor, ajungnd chiar la 50-55% din costul materiilor prime neprelucrate, transformnd logistica ntr-o surs important de competitivitate prin costuri. Reducerea costurilor logistice nu poate avea loc dect prin asigurarea unui raport eficace i eficient ntre nivelul serviciului ctre consumatori i cost. Dimensiunea strategic a logisticii este subliniat de Cristopher M. (1993, p.2), care o definete ca procesul de gestionare ntr-o viziune strategic a operaiilor de achiziie, micare i depozitare a materialelor, semifabricatelor i produselor finite, plecnd de la furnizori, traversnd ntreprinderea i canalele sale de distribuie, avnd ca obiectiv maximizarea profitului i rezolvarea prompt a comenzilor clienilor. Cu toate asemnrile n ariile funcionale n care acioneaz, metodele, tehnicile i instrumentele pe care le folosete i particularitile firmei fac ca sistemul logistic s nu poat fi copiat i imitat n mod eficient de ctre competitorii acesteia. Pentru a realiza creterea profitabilitii i a cotei de pia i reducerea costurilor, logistica trebuie s opereze la nivel interfuncional, ea trebuie s medieze i s armonizeze activitile multiplelor sectoare, departamente sau funciuni din cadrul firmei. Logistica este in acest mod o funciune transversal, iar abordarea ei n cadrul organizaiei, respectiv optimizrile se fac pe procese i nu pe funciuni. Dac privim lanul activitilor logistice, n ntreprinderile productoare de bunuri i servicii putem s evideniem trei segmente importante, care interacioneaz ntre ele, i anume: logistica aprovizionrii (logistica intrrilor), logistica produciei sau managementul materialelor i logistica distribuiei. Literatura de specialitate folosete conceptul de distribuie sub dou nelesuri. Primul const n folosirea conceptului de distribuie pentru a descrie operaiile de distribuie fizic cum ar fi: transportul, depozitarea, manipularea. Al doilea se refer la folosirea conceptului de distribuie pentru a descrie ce nseamn cel mai bun marketing. Adesea distribuia este vzut ca i o surs de costuri pentru organnizaii. Un asemenea punct de vedere ne poate duce la gndul c aceste servicii au fost supuse de-a lungul timpului eforturilor de eficientizare din partea managerilor din domeniu i a specialitilor. mbuntirea utilizrii autovehiculelor, sistemelor de depozitare i manipulare a stocurilor sunt principalele lucruri vizate de ctre specialiti. Evident, strategiile de mbuntire n acest domeniu nu se pot realiza fr a cunoate restul funciunilor firmei i a relaiilor acestora referitoare la eventualele soluii gsite. Raional este ca producia s fie planificat nu izolat, ci n corelaie cu problemele marketingului, distribuiei i activitilor corporative per ansamblu. Distribuia fizic este procesul de livrare a produsului consumatorilor. El implic diferitele activiti care privesc trecerea produselor ctre consumatori.

R e c e p i e

A c t i v i t a t e a D e ce i z i i p r i v i n D d e p o z i t S a t r o e c u r i n d p r o c u r a r e s t o c u r i le P r o d u c p i r e e l u c r a r e - S p m a t - A n - N e - A c c u m e e a g t p c i r i l i o i v f i c i l e z e c i e i t a r a r a - i iM p a r t i e v ri n i d p r i m e i p - r iS mu b e a n s a m b l e v -a lA o mr i c ea l a r e b m a t e r i i r ep ar i m e t e a d e e

cS u t o s c u d r e i r f i n i t e

d e

p T rr ao nd s u Sp s to eo r c u t f i r m

r i e i

Tn r a nf as Cpr aol i r e t n i

a n

a g e m

e n

t u

a t e r i a l e l o r M a n a g e m e n t u l

a n

a g e m

e n

t u

i s t r i b

i e i

f i z i c e

l o g i s t i c

Figura 2.: Fluxul materialelor (intrare) i al produselor finite

1.5

Studiu de caz Tylenol avantaj prin logistic: Articolul WHY TYLENOL REMAINS NUMBER ONE (englez) Surs: Business Horizon,32:1, January-February 1998 pp44-50 Johnson & Johnson's a fost lovit de o criz major n Septembrie 1982.Cel mai bine vndut produs al lor, Tylenol a fost identificat ca principal cauz a morii a apte persoane n zona Chicago. La data respectivului incident, Tylenol reprezenta 35% din valoarea de 1 miliard de dolari a pieei analgezicelor. Momentan, Tylenol are 30% dintr-o pia de 2,7 miliarde dolari. Cum a fost n stare compania s-i revin dup o asemenea tragedie? Aceast revenire a fost posibil i datorit bunei organizri a logisticii inverse, cuplat cu o bun strategie de marketing comunicare, care a insistat pe protejarea clientului. Cnd s-a auzit despre tragedie, organizaia nu tia cauza exact a acesteia producia sau distribuia. Primul efort a fost orientat nspre identificarea cauzei. S-a identificat fabrica productoare i s-a oprit producia. n acelai timp au retras de la nivel naional toate cutiile de Tylenol 31 de milioane de cutii, cu o valoare comercial de 100 de milioane de dolari. n acelai timp s-a decis schimbarea strategiei companiei legat de activitatea cu media s-a optat spre o comunicare aproapiat pentru a reduce panica populaiei. Echipa de urgen alctuit n cadrul companiei a identificat cauza principal distribuia deoarece produse realizate n acelai lot nu aveau probleme n alte regiuni ale rii. Aceeai echip a reuit s comunice populaiei nevoia de returnare a 93.000 de cutii din lotul cu probleme. Cheltuielile de returnare au fost de un milion de dolari doar pentru telefoane, telegrame ctre doctori, spitale i distribuitori. Returnarea a constat n mai multe etape: 1. Campanii de promovare a nlocuirii tabletelor cu capsule gratuit; 2. Mii de scrisori ctre prile implicate n distribuie pentru explicarea problemelor i a procedurii de returnare; 3. Contactarea doctorilor, spitalelor, distribuitorilor pentru rectigarea ncrederii, acordarea de discounturi prin intermediul unei fore de vnzri de epste 2000 de persoane; 4. Returnarea fizic a produselor prin recumprarea de la distribuitori i clieni; 5. Realizarea unui ambalaj competitiv care s reduc orice riscuri de infectare cu cianur cauza real a tragediei; Costul total al realizrii acestei aciuni a fost de aproximativ 100 de milioane de dolari, din care majoritatea au fost costuri logistice. n ianuarie 1983 produsele Tylenol erau pe raft n noul ambalaj.
6

ntrebri: 1. n ce mod credei c sistemul logistic a fost implicat n acest caz? 2. Sistemul logistic al firmei din studiu este unul integrat sau fragmentat? Preri? 3. Care sunt celelalte funciuni ale organizaiei care au fost implicate n evitarea pierderii ncrederii consumatorilor i n ce mod au fost aceste funciuni implicate?

2 2.1

4. Supply-chain-management

Istoric concept Primele gnduri cu privire la supplly-chain management sunt atribuite lui Peter Drucker undeva n anul 1962. Se discuta n acel moment despre distribuie ca una dintre cele mai importante arii n care managementul poate s dezvolte performanele unei firme. Ulterior, mai mult de douzeci de ani, supplychain-managementul a fost vzut tot ca i o serie de activiti dispersate. Odat ce aceste activiti au fost privite ca i un sistem integrat, au aprut i o grmad de alte concepte i teorii, precum: Trecerea de la sistemul push la sistemul pull: apariia lanului logistic este determinat de cerere i nu de ofert; Creterea puterii de negociere a consumatorilor n cadrul canalelor de distribuie; Apariia canalelor informaionale, necesare pentru controlul avansat a acestor lanuri logistice; Eliminarea stocurilor suplimentare din cadrul lanurilor logistice; Orientarea activitilor firmei ctre activitile de baz i creterea externalizrii activitilor auxiliare suport. Principalul scop al lanului logistic era pn la urm eliminarea redundanei din cadrul activitilor corespunztoare membrilor lanului logistic, dar i ctigarea avantajelor competitive de pre de ctre fiecare lan logistic. Creterea nivelului de comunicare dintre partenerii lanului logistic devine o necesitate. Managementul orientat ctre producie presupunea nainte de toate mbuntirea procesului de producie. Putem vorbi despre dou sisteme de management ale supply-chain-ului, anume lean supply-chainmanagement i agile supply-chain-management. Primul concept i are originea n conceptul de management al calitii totale introduse de ctre japonezi, practic popularizat de ctre Womack, Jones i Rooss (1990) n cartea The Machine that Changed the World. De-a lungul anilor 90, conceptul a fost contrabalansat n SUA i Marea Britanie de un nou concept, anume agile supply-chain-management, Alridge i Harrison fiind printre susintorii acestui concept. Diferenele dintre cele dou concepte sunt detaliate n urmtorul tabel: Tabel 1: Lanuri logistice alternative: Agile supply-chain-management Lean supply chain management (bazat pe anticipare, rspunsuri (bazat pe eficien) rapide) Rspunsul rapid la cererea Satisfacerea cererii prevzute n neprevzut n sensul minimizrii condiii de eficien la un cost ct nivelului stocurilor, riscurilor de mai redus nevnzare
7

Scopul primar

medii Producerea n limita stocului de siguran Asigurarea stocului de siguran Generarea unei cifre mari de Strategia legat de prin intermediul prilor afaceri i minimalizarea nivelului stocuri neasamblate i nu a produselor stocurilor finite Timpul de raspuns la Scurtarea acestuia atta timp ct Investirea agresiv n reducerea comand nu afecteaz costul acestor timpi Selecia are n vedere rapiditatea, Selecia are n vedere costul i Selecia distribuitorilor flexibilitatea i calitatea serviciilor calitatea serviciilor acestora Surs: adaptare dup Harrison, Christopher i Van Hoek, 1999 Strategia de producie Evident, poate exista o combinare acelor dou concepte, astfel nct un sistem logistic s asigure performanele combinate ale celor dou modele mai sus amintite. Oricum, diferena dintre cele dou sisteme este modul n care privesc cererea pieei, avnd de a face cu o abordare rapid i mai scump i una mai lent i mai ieftin. 2.2 Definiie concept Integrarea logisticii la nivelul firmei nu mai este suficient avnd n vedere necesitatea coordonrii cu toi partenerii implicai n fluxurile de materiale, componente, produse i servicii de la furnizori pn la consumatorul final, la care se adaug i fluxul de informaii. n acest context s-a dezvoltat o vast teorie axat pe lanul logistic i pe managementul lanului logistic. Lanul logistic (supply chain), cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de lanul aprovizionrii, lanul furnizrii sau lanul livrrii cuprinde toate activitile care compun fluxul i transformarea bunurilor de la stadiul de materie prim pn la consumatorii sau utilizatorii finali, precum i fluxurile informaionale asociate. Acest concept de lan logistic poate include alturi de furnizori i clieni i firme specializate n servicii logistice, inclusiv teri nonoperatori (Fourth Party Logistics Providers 4PL). El a evoluat la aa numitul managementul lanului logistic (supply chain management) care const n coordonarea sistemic i strategic a funciunilor tradiionale i politicile legate de aceste funciuni n interiorul unei firme i ntre diferitele firme din lanul logistic, n scopul mbuntirii performanelor pe termen lung ale firmelor luate individual i ale lanului logistic n general. Managementul lanului logistic este o surs important de mbuntire a eficacitii i eficienei firmei prin faptul c asigura integrarea logisticii ntre firme, respectiv gestiunea integrat a lanurilor logistice ale partenerilor cu scopul de a crea valoare adugat pentru clientul final, ceea ce permite formarea unor relaii sau parteneriate, pe termen lung, care implic colaborarea pentru mbuntirea designului, reducerii costurilor, mbuntirii calitii i dezvoltrii produselor pentru a fi lansate ct mai rapid pe pia. n sensul cel mai larg, managementul lanului logistic cuprinde ntreaga reea i dezvolt strategii i influene de a investi n i a relaiona cu furnizorii, furnizorii furnizorilor i aa mai departe n amonte, de asemenea a investi n i a relaiona cu clienii, clienii clienilor i aa mai departe n aval, pn la consumatorul final. Performana fiecrei organizaii este deja influenat ntr-un grad mai mare sau mai mic de aciunea managerilor celorlalte organizaii care alctuiesc lanul logistic (supply chain), ceea ce determin pe unii specialiti s afirme c astzi competiia are loc nu numai ntre organizaiile individuale ci i ntre lanurile logistice.
8

Meninerea unei rate ridicate a productivitii

Managementul lanului logistic se bazeaz pe adevrul c nu se poate concepe competitivitatea fr dezvoltarea serviciilor logistice, fr a realiza nivele de eficacitate, eficien i calitate comparabile. Pentru aceasta trebuia pus accentul pe urmtoarele aspecte: mbuntirea disponibilitii produselor, bazat pe o gestiune eficient a stocurilor i pe cerinele pieei; coordonarea produciei, distribuiei, nivelului stocurilor i livrrilor ntre verigile (membrii sau organizaiile) principale ale lanului logistic, avnd ca suport sistemele informaionale integrate, care furnizeaz vnzri n timp real, programarea i urmrirea informaiilor; crearea de aliane i parteneriate strategice cu clienii, furnizorii administratorii de depozite i cu cei care dezvolt tehnologia informaional; implicarea direct a clientului n definirea produsului/serviciului i n specificarea cerinelor privind standardele de calitate ale operaiilor care compun fluxurile fizice de materiale i produse. 2.3 Interpretri ale SCM-ului Supply-chain-management este adesea n cadrul unei firme privit ca i o funciune separat, precum vnzurile, marketingul sau logistica. Fiecare funciune a unei firme are un ansamblu de activiti care o compun. Houlihan (1985) recunotea faptul c oniectivele funciunilor de vnzare, marketing, producie i distribuie sunt ntr-un conflict continuu, iar acest conflict a generat n practic de cele mai multe ori stocuri suplimentare i capaciti de producie neutilizate. Orict ne-am strdui s mbuntim performanele oricreia dintre funciunile amintite, cea mai bun abordare pare tot cea care corespunde viziunii supplz-chainmanagementului. Nevoia aceasta de balansare ntre obiectivele diferitelor funciuni se poate observa i n cadrul altei balane: cost i serviciu. Gsirea unui astfel de rspuns trebuie realizat tot prin intermediul cutrii n ntreg lanul a oportunitilor diferite ale fiecrui partener. Apanajul acestei funciuni ar fi identificarea relaiilor i oportunitilor specifice fiecrui membru al lanului logistic. Unii privesc SCM ca un proces. Procesul este definit de ctre management (Cooper, 1997) ca i o ordonare specific de activiti, temporal i spaial, cu un nceput i un sfrit bine precizate, ct i cu inputuri i outputuri clar definite. Poate c outputul principal al acestui proces ar fi competitivitatea lanului. Oricum, este foarte important ca acest proces s focalizeze pe nevoile consumatorilor. SCM poate fi privit i ca o politic organizaional care implic tocmai interrelaionarea dintre organizaii. Dac marketingul nseamn s te gndeti i s reacionezi n funcie de nevoile consumatorului, SCM ca i politic organizaional implic s ii cont de partenerii din cadrul lanului. Interesant este faptul c unele organizaii nu pot face parte din anumite lanuri logistice fiindc nu pot avea aceast viziune a integrrii, nu au valori comune i culturi apropiate cu alte companii. 2.4 Studiu de caz: Supply-chainul magazinelor universale din Marea Britanie Dezvoltarea acestui lan logistic este ultimul stagiu al dezvoltrii lanului magazinelor universale. (Fernie, Pfab and Marchant, 2000). Acest stadiu este rezultatul mai multor stadii de confruntare. Actualmente, Marea Britanie este considerat a avea cel mai competitiv sistem de aprovizionare la nivel de magazine universale din lume, acest lucru influennd direct profitabilitatea distribuitorilor. Au existat mai multe etape de evoluie a acestei reele: Etap Detalii nainte de 1980 i 80 Productorii vnd direct comercianilor de la fabric / ferm. Ulterior, distribuitorii au crescut la nivel regional i au utilizat i depozite regionale n comercializarea produselor
9

1990

2000 Prezent

Distribuitorii i optimizeaz activitatea prin metode JIT, prin colaborarea cu furnizorii, crearea unor adevrate reele de distribuie. Totui, unele comenzi nu puteau fi satisfcute de ctre productori. Planificarea colaborativ la nivel de reea Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) Distribuitorii coordoneaz ntregul lan, desfurnd i activiti de marketing

ntrebri: 1. Care sunt principalii factori care au determinat modificarea sistemului de distribuie al supermagazinelor din UK? 2. Care sunt principalele dezavantaje legate de controlul retailerilor asupra lanului logistic? Preri? 3. Care sunt principalele avantaje legate de controlul lanului logistic de ctre retaileri? Care credei c sunt factorii care au dus la ntrirea poziiei acestora n cadrul lanului? 4. Identificai reele coordonate de ctre productori sau de ctre clienii finali? Ce tipuri de produse servicii sunt coordonate de ctre acetia? 3 Third-party-logistics

n anul 1989, ntr-o carte a Consiliului Managementului Logistic (CLM Council of Logistic Management) scris de ctre LaLonde & Cooper apare pentru prima dat termenul de Third Party Logistics.2 n acelai timp, apare un articol, scris de ctre Bowersox i colaboratorii, n care third party arrangements sunt nominalizate ca unul dintre diferitele tipuri de aliane logistice. Un articol al lui Sheffi (1990) vorbete depre aceleai aliane. Van Laarhoven precizeaz n anul 2000 c terminologia n domeniu nu este consistent: n unele cazuri 3PL se folosete cu referire la un singur serviciu contractat de ctre o firm de la un furnizor, n timp ce n alte contexte se refer la integrarea unui set de servicii pe termen lung, sub forma unor parteneriate strategice. CLM ofer o definiie a 3PL n glosarul propriu de termeni3: Third-Party Logistics (3PL): Externalizarea a ct mai multe dintre serviciile logistice operaionale unei companii specializate. Furnizorul de Third Party Logistics: O firm care furnizeaz multiple soluii logistice pentru consumatori. Preferabil, aceste servicii sunt integrate, sau vndute la pachet de ctre furnizor. Aceste firme faciliteaz deplasarea prilor i materialelor de la furnizori la productori, i a produselor finite de la productori la distribuitori en-gross i retaileri. Printre serviciile pe care le furnizeaz, sunt: transportul, depozitarea, managementul stocurilor, mpachetarea n vederea transportului. Ar trebui s reinem elementele definitorii: Subiectul relaiei: serviciile logistice, furnizate n mod integrat de ctre un furnizor unui consumator client, i n opinia mea unui client de tip afacere i nu consumator final. Durata relaiei: este o relaie de cele mai multe ori de lung durat, neavnd un caracter ntmpltor, precum relaiile existente dintre un furnizor de servicii de transport i un client.
2

Toate aceste cercetri au fost fcute ntr-o tez de masterat de ctre Linskog, M., Changing to third party logistics, Universitatea din Linkoping, 2003, pag.5, accesat prin intermediul www.liu.se la data de 15.01.2005. 3 Definiie accesat prin intermediul www.clm.com n data de 15.01.2006 10

Caracterul relaiei: parteneriat ntre cele dou firme. Tipul relaiei: B2B. Relaia de tip 3PL dintre un furnizor i un client este o strategie n sine pentru client. El i externalizeaz aceste servicii, fiind contient de avantajele i dezavantajele pe care le implic acest tip de relaie.
Concentrarea pe competenele de baz ale organizaiei Reducerea costurilor i mbuntirea serviciului 1.1.1.1.1Parteneriatul logistic Restructurarea supply-chain produs Reducerea investiiilor

Fig.3. Forele care determin un parteneriat logistic4 Trebuie s inem cont de faptul c acest tip de alian strategic, aceast strategie logistic a unei organizaii de a alege un astfel de tip de relaie, nu se realizeaz instantaneu, sub forma unei licitaii: cine vrea s mi furnizeze servicii de tip 3PL? O companie trece greu la o astfel de strategie de la un management logistic propriu integrat i trebuie s judece toate oportunitile pe care le ofer aceast soluie (vezi fig.6). Poate este mai uor pentru noile companii s externalizeze de la bun nceput acest tip de servicii. Exist mai multe etape n cadrul trecerii de la un sistem logistic integrat la un sistem logistic externalizat de tip 3PL5: Pregtirea evaluarea situaiei actuale i identificarea avantajelor trecerii la un sistem 3PL, Selecia gsirea unui furnizor credibil n ceea ce privete oferirea acestor servicii, Contractarea stabilirea n scris a tipului de relaie care se realizeaz ntre pri, Implementarea renunarea la vechile contracte cu transportatorii obinuii i cu furnizorii de alte servicii logistice adiacente, mbuntirea identificarea deficienelor care exist n relaia dintre client 3PL i furnizor 3PL, urmnd ca la termenul prevzut n contract s se renegocieze sau s se renune la colaborare. Atenie! Ieirea se face la fel de anevoios precum intrarea ntr-un astfel de relaie. Ruperea imediat a relaiei trebuie s fie specificat n contract astfel nct s nu se poate realiza n mod real, mai ales pentru client acest lucru putnd fi foarte duntor. Exist mai multe opinii cu privire la aceast trecere la servicii de tip 3PL. Oricum, dat fiind caracterul acestui studiu, anume acela de a arta prin intermediul exemplelor practice strategiile existente n domeniu, propun s trecem la subiect i s identificm clar exemple de relaii tip 3PL.

3.1 3.1.1

Exemple de relaii tip 3PL

Studiu de caz I: Fedex: FedEx este un furnizor major de servicii de acest tip pentru companii. FedEx exploateaz tehnologia informatic ncercnd s asigure buna funcionare a sistemelor logistice ale clienilor si. Cele mai performante sisteme informatice sunt utilizate pentru managementul achiziiilor, stocurilor, depozitrii i a activitilor de distribuie. Aceste servicii sunt concepute cu eroare teoretic zero.
4

Carlsson, H., Dreimanis, R., http://www.diva-portal.org/diva/getDocument?urn_nbn_se_liu_diva-86-1__fulltext.pdf, la data de 17.01.2006, pag. 20., conform Andersson, 1997.
5

Linskog, M., Changing to third party logistics, Master Thesis, Universitatea din Linkoping, 2003, pag.10-13, accesat prin intermediul www.liu.se la data de 15.01.2005. 11

Fiind o companie condus de nevoile consumatorului, Fedex a identificat nevoia unor servicii de tip 3PL i a investit n crearea, dezvoltarea i oferirea acestui set de servicii clienilor si. Ca rspuns a acestor iniiative, FedEx este una dintre companiile de prestigiu care fac parte din miraculosul lan logistic al companiei productoare de calculatoare, anume Dell. n acest sistem Dell primete banii de la consumatorii finali nainte s trebuiasc s plteasc furnizorii pentru componentele deja livrate. Un alt exemplu de colaborare fructuoas este cel cu Vishay Corporation. Prin externalizarea serviciilor logistice ctre FedEx, Vishay a redus lead-time-ul de la 12 la 2 zile6. Tem : identificai furnizori de astfel de servicii pe piaa romneasc i prezentai modul n care acioneaz pe piaa romneasc ! 3.1.2 Studiu de caz II: Osram versus FDB7: Osram este cel mai mare productor din lume de becuri pentru automobile i, din centrul lor logistic din Marea Britanie, aprovizioneaz toate marile companii productoare de maini din lume. Aceast afacere este o divizie separat a Osram. John Lancaster, managerul acestei divizii, a ales s conlucreze cu FDB Distribution pentru depozitarea produselor, i nevoile de transport. Compania logistic a fost recomandat de ctre un client Osram ca i pre i flexibilitate a serviciului. Azi cerinele pieei sunt de acea natur inct pentru a ne asigura de calitatea oferit clienilor notri, trebuie s ne asigurm de calitatea serviciilor oferite de partenerii notri. Ne bazm pe FDB pentru serviciile oferite. Ei le fac la un nivel profesionist, avnd termenii de livrare respectai fr greeal. n plus, ceea ce apreciem este controlul permanent al respectrii termenilor de livrare i a tuturor indicatorilor referitori la servicii remarc a aceluiai John Lancaster. FDB are o strategie aparte de adunare i rempachetare a coletelor, bazat pe un sistem informatic foarte bine pus la punct. Acest sistem cuprinde urmrirea coletelor prin intermediul codurilor de bare, respectiv urmrirea locaiei acestor colete prin intermediul tranzaciilor n timp real cu ajutorul frecvenelor radio. Acest sistem de recompunere a transporturilor i transport este serviciul oferit de FDB. Osram folosete aceste pachete de servicii pentru comenzi diferite zilnic i ceea ce se poate aprecia n mod special este adaptabilitatea serviciilor oferite de ctre FDB. ntrebare : care credei c sunt diferenele dintre FDB i FEDEX?

Linskog, M., Changing to third party logistics, Master Thesis, Universitatea din Linkoping, 2003, pag.10-13, accesat prin intermediul www.liu.se la data de 15.01.2006, pag. 117-123. 7 Conform studiului de caz accesat la compania FDB Distribution la http://www.fdb-distribution.co.uk/OSRAM%20Case%20study %20v3.pdf, la data de 17.01.2006 12