Costos Toma de Decisiones - DCH

Materi al preparado por CPC Di oni ci o Canahua Huaman
SEPARATA N 01
EAP : CONTABILIDAD ASIGNATURA Costos para toma de decisiones
Seccin : CO07NA Turno: NOCHE Ciclo :VII
Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 08 marzo 2006

Los empresarios, Quienes son?

El proceso de formacin de empresas, que es la pieza bsica del desarrollo socioeconmico en una
comunidad, tiene como uno de sus pilares fundamentales al hombre de empresa con espritu empresarial,
conocido tradicionalmente como el empresario. Este concepto ha venido cambiando de significado y de
alcance a lo largo del tiempo y en muchas ocasiones ha llegado hasta desaparecer de la terminologa del
desarrollo socioeconmico y en otros casos se ha asociado erradamente con el concepto de gerente-
administrador-ejecutivo-inversionista o inventor.

Inclusive por razones socialistas, culturales e intelectuales los empresarios no se identifican como tales y
parecera no existir la profesin empresario, desconociendo todo el beneficio econmico y social que stos
hacen a la comunidad.

Estas son algunas definiciones histricamente presentadas sobre el empresario:
- En 1803, el economista frnces, Jean Baptiste Say, establece la primera diferenciacin entre el
empresario y el capitalista, al decir "Empresario es el agente que rene y combina los medios de produccin
(recursos naturales, recursos humanos, y recursos financieros) para constituir un ente productivo y
encuentra en el valor recibido de los productos la recuperacin del capital que l emplea, de los gastos en
que incurre y de la utilidad que busca. Es el punto de apoyo (pivot) sobre el cual gira todo el negocio. Para
ser exitoso debe tener juicio, perseverancia y un conocimiento tan bueno del mundo como de su negocio.
Debe poseer el arte de la superintendencia y de la administracin".
- En 1893, Richard T. Ellis y Ralp H. Hess, establecen que existen cuatro factores bsicos de produccin:
mano de obra, tierra, capital y empresarios; y que a estos cuatro factores corresponden a las cuatro partes
de distribucin de lo producido: salario, arrendamiento, inters y utilidades. Esta concepcin de Ellis y Hess
es bsica, pues coloca al empresario en el sitio correcto y plantea que los recursos (humanos, fsicos y
financieros) slo son funcionales en la medida en que existe el empresario que los rena, los asigne y los
opere con conciencia empresarial.
- En 1934, Joseph Schumpeter, redescubre para la economa al empresario y dice que la funcin del
empresario es reformar o revolucionar el esquema de produccin, bien sea explotando una invencin, o
usando una tecnologa no tratada para elaborar un nuevo producto, o produciendo un producto viejo en una
nueva forma, o abriendo una nueva fuente de materiales, o un nuevo punto de venta, o reorganizando una
industria, etc, o sea innovando, pero tambin es su funcin el que la innovacin se haga realidad.
Aqu Schumpeter, nos establece la diferencia entre el inventor y el empresario innovador, y asocia el
concepto de empresario innovador con el liderazgo.
- En 1959 Arthur Cole, dice que ser empresario es la actividad intencional (incluyendo una secuencia lgica
de decisiones) de un individuo o grupo de individuos que toma la iniciativa, mantiene y crece en una unidad
de negocios orientada a la produccin y/o distribucin de bienes y servicios.
- En 1861 David McClelland, indica que el empresario es alguien que ejerce control sobre los medios de
produccin y produce ms de lo que consume con el fin de venderlo o intercambiarlo y lograr un beneficio
para s.
- En 1964, Peter Dracker, indica que el trabajo del empresario es la maximizacin de oportunidades y que
por lo tanto su funcin es determinar qu actividades deben ser realizadas (eficacia) ms que el hacer las
actividades bien hechas (eficiencia); y que se deben concentrar los recursos y los esfuerzos ms en esas
oportunidades empresariales que en los problemas gerenciales.
- En 1966 Kirk Draaheim, establece que el empresario es el iniciador activo de una nueva organizacin,
juega un papel bsico al empezar la compaa y administrarla y generalmente tiene una participacin en la
misma.
- En 1968 William Baumol, considera que el trabajo del empresario es identificar nuevas ideas y ponerlas en
marcha. Es la persona que lidera y es fuente de inspiracin en el desarrollo de una nueva empresa.
- En 1970, Orvis Collins y David G. Moore, plantean que el empresario independiente es el hombre que ha
creado de la nada una organizacin en funcionamiento.
- En 1971, John Hornaday y John Aboud, definen al empresario exitoso como el hombre o la mujer que
empieza un negocio donde antes no exista y lo desarrolla.

- En 1974, Peter Drucker, vuelve con el tema e indica que la funcin del empresario es lograr que el negocio
de hoy, especialmente el que es exitoso hoy, permanezca exitoso hoy y en el futuro, transformndose en un
negocio diferente. Dice "el empresario tiene que reorientar recursos de reas de resultados bajos o
decrecientes a reas con potencialidad de resultados altos o crecientes. Tiene que abandonar el pasado y
declarar obsoleto lo que ya existe y se conoce tiene que crear el maana.
- En 1975 Albert Shapero, indica que el empresario tiene como atributos a) toma de iniciativa, b)
Organizacin y reorganizacin de los mecanismos sociales y econmicos para convertir los recursos y
situaciones en hechos prcticos, c) Acepta el riesgo del xito o fracaso y d) uno de los recursos bsicos es
l mismo.
- En 1978 Harvey Leibenstein, describe al empresario innovador como aquel que realiza las actividades
necesarias para crear una empresa, donde los mercados no estn establecidos o definidos y en el cual la
funcin de produccin no est completamente conocida. Es un "Gapfiller", un "Input Completer".
- En 1980, Karl Vesper, establece definiciones del empresario para distintos profesionales y dice: "Para un
economista es alguien que rene los recursos, mano de obra, materiales, y otros activos para generar unos
productos de mayor valor mediante cambios, innovaciones y nuevos ordenamientos; para un empresario es
un competidor agresivo y una amenaza, mientras que otro empresario lo ve como un aliado, un cliente, un
proveedor y un buen prospecto de inversin; para algunos polticos el empresario es un rebelde,
descarriado y muy difcil de controlar, pero otros lo ven como una persona que logra que las cosas se
hagan; para unos crea riqueza para l y para otros, que encuentra las mejores formas de utilizar recursos y
reducir desperdicios, alguien que produce trabajos que otros estn felices de lograr.
- En 1981 Gordon Baty, define la funcin empresarial como la plantacin, el montaje el desarrollo y la
motivacin y el xito de la empresa.
- En 1984, Robert Ronstadt, define el proceso empresarial como el proceso dinmico de crear riqueza
incremental. La riqueza es creada por individuos que asumen los principales riesgos en trminos de capital,
tiempo y compromiso personal para proveer valor incremental a sus productos o servicios. Dicho producto o
servicio, puede o no ser nuevo o nico pero el valor debe ser de alguna forma infundido por el empresario,
consiguiendo y asignando los recursos y las habilidades necesarias.
- En 1985, Jeffrey A. Timmons, dice que los empresarios trabajan duro, impulsados por una sensacin de
compromiso muy intensa y una perseverancia muy alta. Ven la copa medio llena cuando el resto la ve medio
vaca. Usan los fracasos como herramientas de aprendizaje y prefieren eficacia a perfeccin. Tienen
confianza en s mismos lo cual les permite creer que pueden afectar los resultados finales de los negocios y
de sus vidas.
- En 1986, Peter Drucker, asocia el concepto de empresario al de innovador, y define a las empresas
innovadoras como aquellas que crean algo nuevo, diferente, que cambian o transmutan los valores.
Definen a la accin empresarial como una conducta ms que un rasgo del carcter y dice que su base es
conceptual y terica, no meramente intuitiva.
Drucker acepta que el empresario innovador se basa en la teora econmica y social que contempla el
cambio como algo normal y saludable y que crea la tarea ms importante de la sociedad y de la economa
es hacer algo diferente. Comparte con Schumpeter el concepto de "destruccin creativa", y se aleja de la
economa clsica de optimizacin de lo existente y de la bsqueda del equilibrio para postular que el
desequilibrio dinmico producido por el empresario innovador que es la norma de una economa sana y la
realidad central de la teora econmica y de su prctica.
Drucker indica que los recursos para todas las actividades sociales del ser humano son los mismos y son
recursos econmicos (capital, tierra, trabajo, direccin, tiempo).
- En 1988 H.H. Stevenson, plantea que el proceso empresarial es la bsqueda de una oportunidad, sin
preocuparse de los recursos que se tiene actualmente bajo control.
- En 1989, Robert D. Hisrich y Michael P.Peters definen el proceso empresarial como el proceso de crear
algo diferente con valor, dedicando los esfuerzos y el tiempo necesario y asimilando los riesgos financieros,
fsicos y sociales, y recibiendo las recompensas monetarias y la satisfaccin personal de xito.
En este contexto el empresario es la persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad
de produccin o de servicio, y ante ella formula libre e independientemente una decisin de consecuencia y
asignacin de los recursos naturales, financieros, tecnolgicos y humanos necesarios para poder poner en
marcha el negocio, que adems de crear valor incremental para la economa genera trabajo para l y
muchos veces para otros. En este proceso de liderazgo creativo el empresario invierte dinero, tiempo,
conocimientos y participa activamente en el montaje y operacin del negocio, arriesgando sus recursos y su
prestigio personal, pero buscando recompensas monetarias y personales.
Referencias Bibliogrficas Contabilidad de Costos Charles Horngren
Lecturas Recomendadas Contabilidad de Costos u la Toma de Decisiones
Web a visitar www.ciberconta.unizar.es


SEPARATA N 02

En los '80, la fuerte competencia internacional provoc que las empresas revisaran sus Sistemas de Gestin
y es cuando aparecen las primeras crticas a los aportes de la Contabilidad Financiera para la toma de
decisiones. Johnson y Kaplan en su libro Relevant Cost, analizan las fallas de la Contabilidad de Costos,
fundamentalmente la mala asignacin de los Costos indirectos de fabricacin en los productos elaborados.
Proponen como solucin un esquema muy lgico: determinar los costos de las actividades que se llevan a
cabo, y la utilizacin de dichas actividades por cada uno de los productos elaborados. Este esquema,
conocido como Activity Based Costing, o "ABC", permite, adems, la comparacin de los costos propios de
determinadas actividades con los de terceros, lo que implica decisiones estratgicas, como la tercerizacin
de actividades o la aplicacin de recursos para su mejoramiento dentro de la empresa. Al permitir una mejor
evaluacin de la situacin de las empresas, con mejores resultados que la Contabilidad Financiera,
pudiendo tambin coexistir con sta, el 'ABC' se ha estado difundiendo rpidamente, abarcando no slo a
grandes, sino tambin a medianas y pequeas empresas.

Sistema de Costeo ABC (Activity Based Costing). Surgiendo como respuesta a los tradicionales sistemas de
costeo basados en las actividades departamentales, los Sistemas de Costeo basados en Actividades (ABC)
se constituyen en una herramienta primordial en el actual escenario competitivo en el cual las empresas
estn insertadas, al propiciar una gestin de los costos ms eficaz.

Entretanto, la implementacin de un sistema como ste, no es algo trivial dada la necesidad de anlisis de
las actividades realizadas y de todo el proceso de cambio cultural involucrado. En ese sentido, Integral con
su experiencia en casos exitosos, puede auxiliar a su empresa en las diversas etapas del proceso de
implantacin de Sistemas de Costeo ABC, suministrando todo el aporte conceptual necesario.
Costeo Basado en Acti vi dades (ABC: Acti vi t y Based Cost i ng) es un si stema de
i nf ormaci n que mant i ene y procesa l as act i vi dades u operaci ones y product os de
una empresa.

ABC identifica las actividades y los costos que se ejecutan en el proceso productivo. Utiliza varios
manejadores de costo para registrar el costo de produccin de cada uno de los productos de la empresa.
A travs del costeo de actividades realizadas es fcil de determinar cul ser la disponibilidad de recursos si
un procedimiento es variado.
ABC es utilizado, gerencialmente, para tomar decisiones respecto de la forma en que se debe distribuir o
manejar los recursos dentro del proceso productivo.
ABC est di seado para bri ndar l a i nf ormaci n ms exacta sobre el proceso
product i vo, l as act i vi dades que l o soport an, el product o resul t ant e y l os cost os de
servi ci o, de manera tal que l a gerenci a pueda enf ocar su at enci n en l o que es ms
ef i ci ent e y rent abl e.

OBJETIVOS
Las empresas en desarrollo tienen la necesidad de implementar un sistema de costos, generalmente se
inclinan en la actualidad por un sistema A.B.C., buscando conseguir los siguientes objetivos:
+ Determinar el precio de sus productos
+ Evaluar la rentabilidad a largo plazo de los mismos
+ Evaluar la eficiencia del trabajo
+ Administrar los costos de las actividades que no agregan valor
+ En muchos casos se choca con la necesidad de mayores recursos para obtener la informacin
requerida por este sistema. En la actualidad est de moda en las empresas manufactureras, el concepto
de manufactura sincrnica. O sea la implementacin de un sistema de compra y produccin
sincronizada justo a tiempo. Esto trae como consecuencia:
+ La reduccin del factor tiempo entre el requerimiento para el envo de partes y el arribo real de los
productos (lead time)
+ Los tamaos del lote de produccin son reducidos a pedidos diarios. Esto trae como consecuencia:
Reduce el nmero mximo de artculos que pueden ser estropeados, reduce el tiempo de reproceso,

reduce el nivel de los inventarios, se evita el desorden en los lugares de trabajo, reduce el nmero de
partes extraviadas u ocultadas.
+ El hecho que con programas de produccin diaria el material fluye en forma ms predecible y estable.
+ Mejoramiento de los lugares de produccin para mantener ocupado el proceso
+ Mejora en la satisfaccin del cliente.
+ Una vez practicado este cambio de la manufactura normal por proceso a la sincrnica, es casi imposible
mantener un sistema de costeo A.B.C. es por ello que se aplica el throughput en el cual se citan tres
mediciones operativas globales:
+ Throughput: la velocidad a la cual el sistema genera dinero por medio de las ventas Es el dinero
obtenido en las ventas menos las compras.
+ Inventario: es todo el dinero del sistema invertido en la compra de cosas que el sistema intenta vender.
+ Gastos operativos: todo el dinero del sistema gastado en transformar los inventarios en throughput
+ El throughput es definido como el precio de venta menos los costos de los materiales directos que
inlcuyen en este concepto: Pago a proveedores externos Componentes Trabajos subcontratados
Comisiones del personal de ventas Transporte y derechos arancelarios
En cuanto a la mano de obra, sea esta directa o indirecta segn la teora del throughput estara includa en
los gastos operativos. Sin embargo el sistema es flexible, ya que permitira un anlisis marginal segregando
la mano de obra directa y los costos variables de los fijos, mientras que el A.B.C. es ms rgido en este
sentido, ya que su misma doctrina y sus defensores relativizan la importancia de la contribucin marginal
para la toma de decisiones gerencial. Adems de su flexibilidad, el anlisis de la contribucin marginal bruta,
es una herramienta muy atractiva a nivel gerencial para la evaluacin de la gestin de una empresa por su
simplicidad respecto del A.B.C.

Una de las claves del xito empresarial es conocer a tiempo la realidad de nuestro negocio. Muchas de las
empresas jvenes mueren por exceso de gastos o porque quienes las manejan no tienen en claro cmo
recortar los gastos sin daar su capacidad de producir beneficios. Dado que el dinero es un factor escaso, la
correcta asignacin de los recursos disponibles es lo que nos permite aplicar las energas econmicas all
donde ms hacen falta. Saber dnde aplicar la tijera para que el recorte del presupuesto "ataque" a la grasa
y no al msculo es fundamental para garantizar la supervivencia de nuestra empresa sin afectar su
potencial.

"Reduccin radical de costos" parece ser la idea-fuerza que domina el management de los90. Lo que
ocurre es que con la apertura y la globalizacin de los mercados se agudiz la presin de la competencia, y
ser eficientes en la asignacin de los recursos puede marcar la diferencia entre tener xito o fracasar.

Para optimizar los recursos es necesario pensar y hacer el trabajo bajo el paradigma de la calidad total. Esto
es hacer las cosas correctamente. Si hacemos las cosas bien desde la primera vez y no hay "retrabajo",
evitamos los costos de la no calidad en el resultado del proceso, del que nuestra tarea forma parte.
Referencias Bibliogrficas Contabilidad de Costos Un enfoque Gerencial Charles
Horngren
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SEPARATA N 03

LA GERENCIA Y LOS COSTOS

Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de los
productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo, como en el caso ejemplar ilustrado,
pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberan hacer.

ABC se desarrol l por pri mera vez como sol uci n a est os probl emas por dos
prof esores de l a Uni versi dad de Harvard, Robi n Cooper y Robert Kapl an. El l os
i dent i f i caron t res f actores i ndependi entes pero si mul t neos como l as razones
pri nci pal es que j ust i f i can l a necesi dad y l a pract i ci dad de ABC:
1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo, la mano de obra
directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientras que los
materiales representaban un 35% y los gastos generales 15%. Ahora, los gastos generales
normalmente comprenden alrededor del 60% del costo del producto, con los materiales en un 30% la
mano de obra directa en menos del 10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa
como base de asignacin tena sentido hace 90 aos, pero no tiene validez dentro de la estructura de
costos actual.
2. El nivel de competencia que confrontan la mayora de las firmas ha aumentado notoriamente. El entorno
competitivo mundial y rpidamente cambiante no es un clich, es una realidad perturbadora para
muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos es esencial para sobrevivir en esta nueva
situacin competitiva.
3. El costo de la medicin ha bajado a medida que mejora la tecnologa de procesamiento de la
informacin.

Por lo tanto, ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin, porque proporciona informacin
sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficios especficos y los usos
estratgicos de esta informacin son:
1) Costos de productos ms exactos, que permiten tomar mejores decisiones estratgicas relacionadas
con:
(a) Determinacin del precio del producto
(b) Combinacin de productos
(c) Hacer frente a comprar
(d) Inversiones en investigacin y desarrollo

2) La mayor visibilidad de las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las actividades y
remite los costos a las mismas) permite que una empresa:
a. se concentre mas en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las actividades
de alto costo
b. identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado

Horngren
Lecturas Recomendadas Contabilidad de Costos por Actividades


SEPARATA N 04

PRINCIPIOS SOBRE LAS QUE SE FUNDAMENTAN LOS SISTEMAS TRADICIONALES
Los sistemas tradicionales sustentaban que los mecanismos o conocimientos operativos eran estables en el
tiempo. Dicho de otra manera, podramos decir que los cambios que se producan en las estructuras
organizativas o en los procesos productivos no tenan un impacto relevante sobre los procesos de
fabricacin. De esta manera los sistemas y procesos originales prevalecieron estables durante un largo
periodo de tiempo, y por tanto las modificaciones en los procesos y productos eran mnimas

La segunda de las caractersticas de los sistemas de gestin tradicionales es que se fundamentaban en una
disponibilidad de la informacin perfecta. Dada la simplicidad de los procesos productivos, la localizacin de
los mercados y las necesidades creadas a los clientes, el empresario o gerente de la organizacin dispona
de toda la informacin para hacer frente a las decisiones. Este punto quiere hacer resaltar la idea de que las
organizaciones tradicionales se asentaban sobre unas estructuras jerrquicas verticales, en donde el
gerente del rea apenas tena un poder de influencia en el resto de reas que no eran de su
responsabilidad, pero a cambio tena un dominio y poder absoluto sobre el control de los recursos que l
gestionaba.

Una t ercera caract er st i ca ven a def i ni da porque el objet i vo era mi ni mi zar l os costos de l os
recursos consumi dos. Los recursos consumi dos eran pri nci pal ment e costos di rectos de
materi as pri mas y mano de obra di recta. Los costos i ndi rectos asoci ados al producto t en an
una ent i dad menor, y por l o tanto cual qui er acci n encami nada a una maxi mi zaci n de l os
benef i ci os t en a un i mpacto di rect o en l os cost os di rectos de l os product os consumi dos.

ENFOQUES COMPARATIVOS

La regla de Oro ya no es el control y la asignacin de los recursos de
forma funcional, sino la mejora de los procesos
Se limita a calcular el costo de
los productos
Imputacin de los costos
Indirectos de la estructura en
base a volmenes
Basada en parmetros que
afectan slo a procesos
productivos
Cimentada en organizaciones
de tipo funcional
Administrar el valor de los
productos y mejora procesos
Imputacin de los costos
indirectos en funcin de los
recursos consumidos por
actividad
Afecta a todas las reas de la
Organizacin
Capaz de poder valorar
cualquier cambio propuesto en la
Activity Based Costing Sistemas Tradicionales


PROBLEMAS QUE PLANTEAN LOS SISTEMAS DE GESTIN DE COSTOS TRADICIONALES
Vamos a enumerar los principales problemas o inconvenientes que plantean los sistemas tradicionales de
gestin:
Proporcionan una informacin errnea sobre los mrgenes y rentabilidades de los productos.
Distorsionan el costo de los productos individualmente ya que estn orientados a establecer
valoraciones contables - financieras: bien sean externas - por obligaciones fiscales - o bien sean
internas - para dar satisfaccin a requisitos emitidos por un rgano de la organizacin de nivel superior.
No nos permiten hacer comparaciones de forma coherente y homognea porque se desconoce la
composicin de los costos que se incorporan a los procesos y por lo tanto cualquier decisin basada en
la comparacin de datos puede dar lugar a una toma de decisin errnea.
No proporcionan datos clave de carcter no financiero, tales como niveles de productividad, nmero
de errores, nmero de facturas procesadas,... etc.
Generalmente asignan los costos proporcionalmente, utilizando tasas de reparto basadas en volmenes
tales como el nmero de unidades producidas y/o vendidas, horas de mano de obra directa, horas
mquina, ...etc., para asignar los costos indirectos, lo cual puede provocar distorsin en el costo de los
procesos y por lo tanto valoraciones errneas, habida cuenta de que no todos los factores involucrados
en el proceso dependen del volumen.
No proporcionan informacin suficiente a los gerentes sobre las causas y el comportamiento de los
costos indirectos. Por lo tanto no tienen criterios objetivos para definir las acciones correctas para
reducir gastos no necesarios, porque desconocen las causas que los originan.

Horngren
Lecturas Recomendadas Contabilidad de Costos segn el enfoque tradicional


SEPARATA N 05
Sistemas de costos
Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y tcnicas para calcular el costo de las
distintas actividades.

1) SEGN EL TRATAMIENTO DE LOS COSTOS FIJOS:
Costeo por absorcin: Todos los costos de fabricacin se incluyen en el costo del
producto, as como se excluyen todos los costos que no son de fabricacin. La caracterstica
bsica de este sistema es la distincin que se hace entre el producto y los costos del perodo, es
decir los costos que son de fabricacin y los que no lo son.
Costeo variable: Los costos de fabricacin se asignan a los productos fabricados. La
principal distincin bajo este sistema es la que existe entre los costos fijos y los variables.. Los
costos variables son los nicos en que se incurre de manera directa en la fabricacin de un
producto. Los costos fijos representan la capacidad para producir o vender, e independientemente
del hecho de que se fabriquen o no los productos y se lleven al perodo, no se inventaran. Los
costos de fabricacin fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de produccin.
Los costos variables totales aumentan en proporcin directa con los cambios que ocurren en la
produccin.
La cantidad y presentacin de las utilidades vara bajo los dos mtodos. Si se utiliza el mtodo de
costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los mismos son
costos en los que normalmente no se incurrira si no se produjeran los artculos.

2) SEGN LA FORMA DE CONCENTRACIN DE LOS COSTOS:
e Costeo por rdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de
los clientes.
e Costeo por procesos: Se utiliza cuando la produccin es repetitiva y diversificada, aunque
los artculos son bastante uniformes entre s.

3) SEGN EL MTODO DE COSTEO:
4 Costeo histrico o resultante: Primero se consume y luego se determinan el costo en
virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por rdenes como en costos por
procesos.
4 Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos estimados.
Dentro de estos costos predeterminados podemos identificar 2 sistemas:
Costeo estimado o presupuesto: slo se aplica cuando se trabaja por rdenes. Son
costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo bsico es la fijacin de
precios de venta.
Costeo estndar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos
estndares pueden tener base cientfica (si se pretende medir la eficiencia operativa) o emprica
(si su objetivo es la fijacin de precios de venta). En ambos casos las variaciones se consideran
ineficiencias y se saldan por ganancias y prdidas.
Referencias Bibliogrficas Contabilidad de Costos Ralph Polimeni
Lecturas Recomendadas Sistemas de Costos


SEPARATA N 06

Informes por niveles de responsabilidad

NIVEL 4 PRESIDENTE

Oficina del presidente
Vicepresidente de mercadeo
Vicepresidente de manufactura
Vicepresidente de finanzas

Total costos controlables

NIVEL 3 VICEPRESIDENTE DE MANUFACTURA

Oficina del vicepresidente de manufactura
Planta A
Planta B
Planta C
Planta D


NIVEL 2 GERENTE DE PLANTA. PLANTA C

Oficina del gerente de Planta
Departamento de Maquinas
Departamento de Ensamblaje
Departamento de Acabado


NIVEL 1
SUPERVISOR DEL DEPARTAMENTO DE
ENSAMBLAJE

Material directo
Mano de obra directa
Reparacion de maquinarias
Trabajo reelaborado
Suministros
Otros



Centros de
Responsabilidad

Actividades
nivel unitario

Nivel Lote

Nivel sostenimiento
del producto

Nivel de sostenimiento
del canalzona

Nivel sostenimiento
de la estructura

SEPARATA N 07

COSTOS DE FABRICACIN
INGRESOS Y GASTOS POR NATURALEZA
Aprovisionamiento Fabricacin
Centros Auxiliares
de Fabricacin
Negociacin Logstica Inyeccin Mecanizado Montaje
Control de
Produccin
Direccin
Tcnica
Direccin
de Calidad
Comercializacin Estructura
Direccin
Serv. Grles.
Mntmto.
Almacenes
materiales
Transporte
interno
Gestin
comercial
Oficina
tcnica
Distribu-
cin
Inspeccin
Servicio
Post-Venta
I + D
Subactividad
Direc.
Aprov.
Direc.
Fabricacin
Direc. Serv.
generales
Direc.
Tcnica.
Direc. de
Calidad
Direc.
Financiera
Canal
Zona.
Almacn de
Productos
Direc.
General
Canal
Zona.
Canal
Zona.
Volumen
Ventas y %
Margen
Cargas estructura.
Resultado.


SEPARATA N 08
Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 05 abril 2006
COSTOS ESTANDAR

1. DEFINICIN
El costo estndar indica lo que debe costar algo con base en la eficiencia de trabajo normal de una entidad,
por lo tanto, al comparar el costo estndar con el histrico, las desviaciones indican deficiencias o
superaciones definidas y analizadas.

La tcnica de costos estndar es la ms avanzada de las existentes, ya que sirve de instrumento de
medicin de la eficiencia porque su determinacin est basada precisamente en la eficiencia de trabajo de
la entidad econmica. Se distinguen 2 situaciones: una cuando no hay prdidas de tiempo ni materiales, y
las mquinas trabajan a su mxima capacidad (que sera el ideal pero es una utopa), y otra, en la cual se
consideran ciertos casos de prdida de tiempo, tanto del aprovechamiento del esfuerzo humano, como de la
capacidad de las mquinas. Promedios hechos por especialistas y tcnicos en la materia (ingenieros
industriales) y ponderando estas 2 situaciones se logra obtener una eficiencia en su punto ptimo.

El costo estndar indica lo que debe costar un artculo, con base en la eficiencia del trabajo normal de una
empresa; por lo que al comparar el costo histrico con el estndar, las divisiones indican las deficiencias o
suposiciones perfectamente definidas y analizadas.

Al igual que los estimados, stos tambin se calculan antes del proceso de las operaciones fabriles.
Determinan de una manera tcnica el costo unitario de un producto, basados en eficientes mtodos y
sistemas, y en funcin de un volumen dado de actividad. Son costos cientficamente predeterminados que
sirven de base para medir la actuacin real. Los costos estndar contables no necesitan incorporarse al
sistema de contabilidad. Los estndares de costos de fabricacin generalmente estn integrados de manera
formal dentro de las cuentas de costos. Cuando esto ocurre, los sistemas se conocen como sistemas de
contabilidad de costos estndar.

Se establecen bajo rgidos principios de calidad, cumpliendo el rol de costos objetivos, informando el
administrador sobre el grado de cumplimiento de la planta de estos costos meta o target.
Esta misin lo convierte en unidad de medida de la eficiencia fabril.

Los costos estndar son lo contrario de los costos reales. Estos ltimos son costos histricos que se han
incurrido en un perodo anterior. La diferencia entre el costo real y el costo estndar se denomina variacin.

Las vari aci ones i ndi can el grado en que se ha l ogrado un det ermi nado ni vel de
act uaci n est abl eci do por l a gerenci a. Las vari aci ones pueden agruparse por
depart ament o, por costo o por el ement o del cost o, como por ej empl o, preci o y
cant i dad. El grado en que puede cont rol arse una vari aci n depende de l a
nat ural eza del est ndar, del costo i mpl i cado y de l as ci rcunstanci as part i cul ares
que ori gi naron l a vari aci n.

Para su diseo, es necesario el trabajo conjunto de ingenieros industriales y especialistas en costos porque
se nutre de dos componentes: uno fsico (cantidades) y otro monetario (recursos financieros).
La evaluacin de una gestin necesita una base o patrn de comparacin. Relacionar los costos de un mes
con el anterior o de otro perodo suministra informacin inadecuada porque los datos del mes con el cual
se compara seguramente tienen incorporadas ineficiencias propias de dicho perodo. Adems, el cambio de
los mtodos de fabricacin agrega otro factor que invalida la comparacin.

Los costos estndar no slo sirven de referencia, sino tambin como gua de trabajo.
En este sistema, por su ajustada forma de clculo, se parte del principio que el verdadero costo es el
estndar y las diferencias con el real son fruto de haber trabajado mal, constituyendo una prdida, que se
expone en el cuadro de resultados separada del costo de ventas para informar con precisin las

ineficiencias fabriles y sus causas. De esta manera se cuenta con informacin para asignar
responsabilidades y corregir desvos.

Los costos estndar pueden aplicarse en el sistema de costos por procesos y en el de rdenes de trabajo.
Sin embargo, los estndares se prestan a actividades que tienden a ser rutinarias y repetitivas y en las que
los productos tienden a ser estandarizados.

2. TIPOS DE NORMAS O ESTNDARES
+ Normas o estndares ideales o tericos. Son normas rgidas que en la prctica nunca pueden
alcanzarse. Una de las ventajas de las normas ideales es que pueden usarse durante perodos
relativamente largos sin tener que cambiarlas o adecuarlas.
+ Promedio de costos anteriores. Cuando las normas se basan en un promedio de una actuacin pasada,
tienden a ser flexibles. Los costos promedio anteriores pueden incluir deficiencias que no deben
incorporarse a las normas. Si se sigue este procedimiento, es aconsejable reemplazar gradualmente las
normas por otras que representen un nivel de actuacin ms significativo.
+ Normas regulares. Una norma regular se basa en las futuras probabilidades de costos bajo condiciones
econmicas y operaciones normales. Tienden a basarse en promedios pasados que han sido ajustados
para tomar en cuenta las expectativas futuras. Una de sus ventajas es que no requieren ajustes
frecuentes.
+ Alto nivel de rendimiento factible. Representa el mejor criterio para evaluar la actuacin, por lo cual su
uso est muy difundido. Incluyen un margen para ciertas deficiencias de operacin que se consideran
inevitables. Es posible alcanzar o sobrepasar estas normas mediante una actuacin efectiva.

3. VENTAJAS DE LOS COSTOS ESTNDAR
a. Pueden ser un instrumento importante para la evaluacin de la gestin. Cuando las normas son
realistas, factibles y estn debidamente administradas, pueden estimular a los individuos a trabajar de
manera ms efectiva.
b. Las variaciones de las normas conducen a la gerencia a implantar programas de reduccin de costos
concentrando la atencin en las reas que estn fuera de control.
c. Son tiles a la gerencia para el desarrollo de sus planes. El mismo proceso de establecer las normas
requiere una planificacin cuidadosa en reas como la estructura de la organizacin, asignacin de
responsabilidades y las polticas relacionadas con la evaluacin de la actuacin.
d. Son tiles en la toma de decisiones, particularmente si las normas de costos de los productos se
segregan de acuerdo con los elementos de costos fijos y variables y si los precios de los materiales y
las tasas de mano de obra se basan en las tendencias esperadas de los costos durante el ao
siguiente.
e. Pueden dar como resultado una reduccin en el trabajo de oficina.

4. DESVENTAJAS DE LOS COSTOS ESTNDAR
El grado de rigidez o flexibilidad de los estndares no puede calcularse de manera especfica.
Con frecuencia, las normas tienden a adquirir rigidez aun en perodos relativamente cortos. Mientras que las
condiciones de fabricacin cambian constantemente, las revisiones de las normas pueden ocurrir a
intervalos poco frecuentes. Estas revisiones crean problemas especiales relacionados con el inventario.

Cuando las normas se revisan frecuentemente, su efectividad para evaluar la actuacin se debilita. Por otra
parte, si no se revisan las normas cuando se producen cambios de fabricacin importantes, se obtiene una
medicin o evaluacin inapropiada o poco realista. Otra limitacin es la inflacin, que obliga a cambiar
constantemente estos estndares.

Aislar los elementos controlables y los no controlables de las variaciones es una tarea sumamente difcil.
Durante los ltimos aos, algunos socilogos han realizado estudios que arrojan dudas sobre el valor de los
estndares como base para la evaluacin de la actuacin. Sostienen que las normas son opresivas y que
crean actitudes de resistencia en lugar de actuar como incentivos.
Lecturas Recomendadas Costos Estandar


SEPARATA N 09

SISTEMAS DE COSTEO

ORGENES HISTRICOS
Desde el advenimiento de la industrializacin y sus variadas inversiones en equipo y otras reas, slo se
conocan dos costos de importancia: los de material y los de mano de obra directa, llamados costos primos,
que por su importancia eran los nicos que se inventariaban. Pero una vez que las inversiones se
expandieron y se desarrollaron las organizaciones, surgi el concepto de costes indirectos de fabricacin, y
fue entonces cuando se hizo notable la diferencia entre costos de produccin fijos y variables, as como la
diferencia entre costos directos e indirectos. Hace muy poco tiempo los contadores comenzaron a tomar en
cuenta estas diferencias entre costos; anteriormente slo se pensaba en costos de produccin y de no
produccin.
A principios del siglo XX el mtodo de costeo utilizado era el absorbente o total. Eso se deba a que el
tratamiento contable tradicional se dedicaba a salvaguardar los activos utilizados, los cuales se controlaban
a travs del estado de resultados, prestando poca atencin a los problemas especficos de informacin para
la toma de decisiones administrativas; el mtodo de costeo absorbente es mejor para los informes externos.
Sin embargo, al volverse ms compleja las organizaciones, se hizo hincapi en la preparacin de informes
que proveern y facilitarn la informacin para la toma de decisiones y de planeacin a largo lazo.
Hacia 1930 surgi una alternativa al mtodo de costeo por absorcin, la cual lleva el nombre de costeo
variable y es impropiamente llamado costeo directo. Por definicin, no es directo del producto tenemos tanto
costos fijos como variables; por ello llamarle costeo directo no es adecuado para expresar el espritu del
mtodo, que slo incluye los costos variables en el costo del producto.
No se puede afirmar que el costeo variable sea mejor que el absorbente. Cada uno de ellos tiene una
misin especial que cumplir: el costeo variable ayuda a la administracin en su tarea y el costeo absorbente
informa a los usuarios externos. Pero es innegable que conceptualmente alguno de ellos debe estar mal; los
dos no pueden ser correctos porque no puede haber dos verdades; es decir, no podemos afirmar que un
producto tiene dos diferentes costos.
a) FUNDAMENTOS DEL COSTEO VARIABLE
El costeo absorbente es el ms usado con fines externos e incluso para tomar decisiones en la mayora de
las empresas latinoamericanas. Este mtodo trata de no incluir dentro del costo del producto todos los
costos de la funcin productiva, independientemente de su comportamiento fijo o variable. El argumento en
que se basa dicha inclusin es que, para llevar a cabo la actividad de producir, se requieren ambos.
En sntesis, los que proponen este mtodo afirman que ambos tipos de costos contribuyeron a generar los
productos y, por tanto, se deben incluir los dos, sin olvidar que los ingresos deben cubrir los costos variables
y los fijos, para reemplazar los activos en el futuro.
Los que proponen el mtodo variable de costeo (especialmente sus pioneros, Harris y Harrison) afirman que
los costos fijos de produccin se relacionan con la capacidad instalada y sta, a su vez, est en funcin de
un periodo determinado pero jams con el volumen de produccin.
El hecho de contar con determinada capacidad instalada genera costos fijos que, independientemente del
volumen que se produzca, permanecen constantes en u perodo determinado. Por tanto, los costos fijos de
produccin no estn condicionados por el volumen de sta, ya que no son modificables por el nivel al cual
se opera, de ah que, para costear con este mtodo, se incluyan nicamente los costos variables. Los
costos fijos de produccin deben llevarse al periodo; es decir, enfrentarse a los ingresos del ao de que se
trate, de ah que no se asigne ninguna parte de ellos al costo de las unidades producidas. Se puede afirmar
que las diferencias entre ambos mtodos son:
1. El sistema de costeo variable considera los costos fijos de produccin como costos de periodo,
mientras que costeo absorbente los distribuye entre las unidades producidas.

2. Para evaluar los inventarios, costeo variable slo contempla los costos variables; el costeo
absorbente incluye ambos. Esto repercute en el balance general.
3. La forma de presentacin de la informacin en el estado de resultados.
4. En el mtodo de costeo absorbente, las utilidades pueden ser cambiadas de un periodo a otro con
aumento o disminuciones en los inventarios. Se aumenta la utilidad incrementando los inventarios
finales y se reduce llevando a cabo la operacin contraria, Esta diferencia, segn el mtodo de
costeo que utilicemos, puede dar origen a las siguientes situaciones:
- La utilidad ser mayor en el sistema de costeo variable, si el volumen de ventas es mayor que
el volumen de produccin. En el costeo absorbente, la produccin y los inventarios de artculos
terminados disminuyen.
- En costeo absorbente la utilidad ser mayor si el volumen de ventas es menor que el volumen
produccin. En costeo variable la produccin y los inventarios de artculos terminados
aumentan.
- En ambos mtodos tenemos utilidades iguales, cuando el volumen de ventas coincide con el
volumen de produccin.
El costeo variable tambin puede verse como una aplicacin del concepto de anlisis marginal, haciendo
hincapi en el margen de contribuciones para cubrir los costos fijos y generacin de utilidades.
El costeo variable tiene los mismos supuestos o limitaciones que se comentaron en el modelo costo
volumen utilidad:
1. Una perfecta divisin entre costos variables y fijos.
2. Linealidad en el comportamiento de los costos.
3. El precio de venta, los costos fijos dentro de una escala relevante y el costo variable por unidad
permanecen constantes.

En sntesis, sus diferencias y similitudes son:
Ambos mtodos difieren en el tratamiento que dan los costos que se incluyen en el inventario y en la
clasificacin y orden de presentacin que emplean.
Ambos concuerdan en que los gastos de venta y administracin, variables y fijos, son costos de periodo y
que los costos variables de produccin son costos de producto.
Los que proponen ambos mtodos coinciden en que el costeo variable es el ms adecuado para uso interno
y el costeo absorbente con fines externos. Este ltimo puede utilizarse tambin internamente, aunque con
menor eficacia que el primero.
La diferencia sustancial reside en cmo considerar los costos fijos de produccin: costos del producto del
periodo, lo que origina diferentes valuaciones en los inventarios y, por tanto, en la utilidad.
Se coment la tendencia de la empresa a eliminar lo ms que se pueda los prorrateos de los costos
indirectos, esto para poder competir y tomar decisiones estratgicas relevantes, por ello se recomend el
uso del costeo por actividades, que tiene a identificar en cada actividad sus costos directos y a cuestionar el
valor agregado que generan al producto o servicio que se ofrece. Lo anterior reafirma que para usos
internos es incuestionable las ventajas que ofrece costeo directo o variable aunado a la filosofa de costeo
por actividades. No olvidemos que entre ms podamos reducir el porcentaje de costos indirectos
prorrateados, conoceremos ms correctamente el costo real de nuestros productos y servicios y tomaremos
mejores decisiones, sobre todo si queremos disear estrategias para penetrar en mercados internacionales
como lo han hecho los pases de la Cuenca del Pacfico.

Lecturas Recomendadas Costos Directo o Variable


SEPARATA N 10
MECANISMO DEL COSTEO VARIABLE y POR ABSORCION
A continuacin se ejemplificar para apreciar la diferencia en la mecnica de costeo por ambos mtodos.
Supngase una empresa con los siguientes datos:
2002

2003
Ventas 1 000 Unidades 1 300 Unidades
Costo variable de produccin S/. 80 S/. 80
Costos fijos de produccin S/. 120 000 S/. 120 000
Gastos variables de venta y
administracin
S/. 20 S/. 20
Gastos fijos de administracin y venta S/. 30 000 S/. 30 000
Capacidad normal 1 200 Unidades 1 200 Unidades
Produccin 1 100 Unidades 1 200 Unidades
Inventario inicial 200 Unidades 300 Unidades
Inventario final 300 Unidades 200 Unidades
Precio de venta S/.300 S/. 300
Con los datos anteriores, se pide la elaboracin de los estados de resultados para ambos aos, bajo los dos
sistemas.
COSTEO POR ABSORCION
Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre del 2002
Ventas (1 000 a S/. 300) S/.300 000
Menos costo de venta:
Inventario inicial (200 a S/.180) S/.36 000
Ms costo de produccin (1 100 a S/. 180) 198 000
Disponible 234 000
Menos inventario final (300 a S/.180) 54 000
Costo de venta S/.180 000
Ms ajuste por variacin en capacidad S/. 10 000
Costo de venta ajustado S/. 190 000
Utilidad bruta S/. 110 000
Menos gastos de operacin (administracin y
venta)

Variables S/. 20 000
Fijos S/.30 000 S/. 50 000
Utilidad de operacin S/. 60 000

Costos fijos de produccin S/. 120 000
Tasa fija = = = S/. 100
Capacidad normal 1 200

Variacin en capacidad = (Capacidad normal Produccin real) Tasa fija
(1 200 1 100) S/. 100 = S/. 10 000


Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre de 2003
Ventas (1 300 a S/. 300) S/. 390 000
Inventario inicial (300 a S/.180) S/. 54 000
Ms costo de produccin (1 200 a S/. 180) S/. 216 000
Disponible S/. 270 000
Menos inventario final (200 a S/. 180) S/. 36 000
Costo de venta S/. 234 000
venta)

Fijos S/. 30 000 S/. 56 000

COSTEO VARIABLE

Ventas (1 000 a S/. 300) S/. 300 000
Inventario inicial (200 a S/. 180) S/. 16 000
Costo de venta variable S/. 80 000
Margen de contribucin de la produccin S/. 220 000
Menos gastos variables de administracin y
venta
S/. 20 000
Margen de contribucin total S/. 200 000
Menos costos fijos:
Produccin S/. 120 000
Administracin y venta S/. 30 000 S/. 150 000


COSTEO VARIABLE

Ventas (1 300 a S/. 300) S/. 390 000
Costo de venta variable S/. 104 000
Menos gastos variables de venta y
administracin
S/. 26 000
Menos costos fijos:
Produccin S/. 120 000
Administracin y venta S/. 30 000 S/. 150 000

Visto el mecanismo de la preparacin de los estados de resultados bajo ambos sistemas, se analizar por
qu generan diferentes utilidades en un mismo ao. La causa se encuentra en la diferente valuacin de los
inventarios, ya que uno incluye los costos fijos y el otro no lo hace. Por ejemplo:

2002 2002
Utilidad Costeo absorbente Coste variable
S/.60 000 S/. 50 000

Diferencial
S/. 10 000

Se puede calcular ese diferencial con la frmula siguiente:
(Inventario inicial Inventario final) Tasa fija
(200 unidades 300 unidades) S/. 100
= S/. 10 000 que es el diferencial



SEPARATA N 11

MECANISMO DEL COSTEO VARIABLE y POR ABSORCION

Con los mismos datos de la separata anterior se analizar el fenmeno de cambio en las utilidades, por
medio de los dos mtodos:

1. Supngase que las ventas fueron 1 000 y la produccin 1 100 unidades. (Produccin mayor que las
ventas).

Los ingresos generados son los mismos. Lo que hay que analizar es mediante que mtodo resultaron
ms afectados por los costos fijos de produccin.
Por Absorcion Variable
Ingresos S/. 300 000 S/. 300 000
Menos costos fijos de las unidades vendidas (1
000 unidades a S/. 100)

S/. 100 000

Menos var. En capacidad (100 unidades x S/.
100)
S/. 10 000
Menos costos fijos a capac. Normal (todo al
periodo)
S/. 120 000
Deducciones S/. 110 000 S/. 120 000
Diferencial S/. 10 000
S/. 120 000 S/. 120 000

Como se puede observar, los ingresos bajo costeo variable fueron los ms afectados, mientras que
aparecen $10 000 de utilidad adicional en el costo absorbente. Este anlisis slo se refiere a la comparacin
de los costos fijos de produccin con los ingresos; de esta forma, se puede detectar fcilmente qu mtodo
de costeo mostrar ms utilidades. Esta partida es la que se maneja de diferente forma bajo cada uno de
los mtodos de costeo, provocando una diferencia en utilidades, cuando las ventas no coinciden con la
produccin.


2. Supngase que las ventas fueron 1 300 unidades y la produccin 1 200 unidades. El volumen de
ventas es mayor que el volumen de produccin.
Los ingresos son iguales en ambos mtodos. Es necesario analizar nuevamente las diferencias entre los
resultados originados en la distinta forma de considerar los costos fijos de produccin.

Costeo
Por Absorcin
Costeo
Variable
Ingresos S/. 390 000 S/. 390 000
Menos costos fijos de las uni. Vendidas (1 300
a S/.100)
S/. 130 000
Ms o menos variacin en capacidad. En este
caso se trabaj a capacidad normal.

Costos fijos a capacidad normal (todo al
periodo)
S/. 120 000
Deducciones S/.130 000 S/. 120 000
Diferencial S/. 10 000
S/. 130 000 S/. 130 000

Se carga ms a costeo absorbente, por lo que en costeo variable habr $10 000 de utilidad adicional. En los
anlisis anteriores no se han introducido los costos variables, porque inciden de la misma manera en los
resultados, cualquiera que sea el mtodo que se utilice.

3. Supngase que el nivel de ventas y la produccin fue de 1100 unidades. Los ingresos son iguales
en ambos. Es necesario investigar cul mtodo afecta ms a los ingresos son iguales en ambos. Es
necesario investigar cul mtodo afecta ms a los ingresos debido a los costos fijos de produccin.
Costeo
Por Absorcin
Costeo
Variable
Ingresos S/. 330 000 S/. 330 000
Menos costos fijos de las uni. Vendidas
(1 100 x S/. 100)
S/. 110 000
Ms o menos variacin en capacidad
desfavorable
(100 x S/. 100)

S/. 10 000

Menos costos fijos a capacidad normal
Deducciones S/. 120 000
S/. 120 000 S/. 120 000
Este ejemplo demuestra que ambos mtodos arrojan la misma utilidad cuando la produccin es igual a las
ventas.
Sin embargo, las variaciones en las utilidades entre varios periodos provocadas por el mtodo de costeo
tienden nivelarse por el transcurso del tiempo y el resultado al final de la vida econmica de la entidad es el
mismo, cualquiera que sea el mtodo de costeo completo.

VENTAJAS DEL COSTEO VARIABLE
- Facilita la planeacin, utilizando el modelo costo utilidad, a travs de la presentacin del estado
de resultados mediante el sistema de costeo variable.
- La preparacin del estado de resultados facilita a la administracin la identificacin de las reas
que afectan ms significativamente a los costos y as tomar decisiones adecuadas, basndose
en el criterio de mrgenes de contribucin.
- El anlisis marginal de las diferentes lneas que se elaboran ayuda a la administracin a escoger
la composicin ptima que deber ser la pauta para que ventas alcance sus objetivos.
- El anlisis marginal de las lneas ayuda a determinar cules de ellas deben apoyarse y cules
deben ser eliminadas, por producir mrgenes de contribucin negativos.

- El anlisis marginal de las diferentes lneas ayuda a evaluar opciones respecto a reducciones en
precios, descuentos especiales, campaas publicitarias tendientes a incrementar las ventas a
travs del anlisis costo beneficio, comparar costos incrementales con ingresos incrementales,
etctera.
- Elimina fluctuaciones en los costos por efecto de los diferentes volmenes de produccin
- Es un marco de referencia sustancial para aprovechar pedidos especiales a precios inferiores de
lo normal, hechos con la idea de utilizar la capacidad ociosa, de tal forma que ayuden a cubrir los
costos fijos.
- Debido a que este sistema ofrece un ndice para saber hasta dnde se puede reducir el precio
obteniendo margen de contribucin, es vital para tomar decisiones como comprar o fabricar,
fabricar o alquilar, lanzar menos lneas de productos, ventas de exportacin, etctera.
- Elimina el problema de elegir bases para prorratear los costos fijos, ya que su distribucin es
subjetiva.
- Facilita la rpida valuacin de los inventarios, al considerar slo los costos variables, los cuales
se pueden medir.
- Suministra un mejor presupuesto de efectivo, debido a que normalmente los costos variables
implican desembolsos.
- Ante una recesin es una herramienta esencial para determinar estrategias que optimicen la
capacidad instalada.
DESVENTAJAS
- La separacin de costos en variables y fijos es una tarea muy compleja. Si no se realiza con
mucho cuidado, genera errores en la valuacin de los inventarios y, por consiguiente, en la
determinacin de la utilidad.
En el boletn C-4 de la Comisin de Principios de Contabilidad referente a inventarios, el Instituto
Mexicano de contadores Pblicos pronuncia: La segregacin de costos variables y fijos debe
hacerse tomando en cuenta todos los aspectos que pueden influir en su determinacin, ya que
en ocasiones, cierto elemento del costo puede tener caractersticas fijas por existir capacidades
no utilizadas. Cuando existen partidas de caractersticas semivariables, la poltica recomendable
es incluirlas en el costo o en los resultados de operacin dependiendo de su grado de
variabilidad. Por ello, es necesaria una adecuada divisin de los costos, aplicando cualquiera de
las herramientas analizadas en el segundo captulo.
- El uso del anlisis marginal a largo plazo puede ser perjudicial para fijar los precios a corto plazo
, Bajndolos en ocasiones con el fin de que generen un mnimo margen de contribucin, pues no
es posible alcanzar la recuperacin necesaria de los costos fijos de la capacidad instalada y ello
obliga a una prdida de potencial productivo a largo plazo.
En ocasiones, aumentar los precios que se han manejado a niveles bajos puede ser difcil por el
efecto que generan en la competencia internacional.


SEPARATA N 12

EL COSTEO VARIABLE Y LOS PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
La comisin de principios de Contabilidad del Instituto mexicano de Contadores Pblicos, en el boletn de
inventarios C-4, afirma lo siguiente: Atendiendo a que en la tcnica contable abundan las reglas de carcter
alternativas y tomando en cuenta que segn las circunstancias las empresas pueden obtener informacin
ms acorde a sus necesidades con tal o cual sistema, hemos considerado que la valuacin de las
operaciones de inventarios puede hacerse por medio de costeo absorbente o costeo variable y stos a su
vez llevarse sobre la base de costeo histrico bajo condiciones normales de fabricacin, segn los
diferentes mtodos que se explican posteriormente.
De esto se desprende que el costeo variable puede ser utilizado con fines externos y, por tanto, los estados
financieros preparados en esta forma pueden ser dictaminados sin ninguna salvedad por parte de los
auditores, ya que estn elaborados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.
A pesar de que se permite para fines externos la presentacin de estados financieros bajo costeo directo o
variable, prcticamente ninguna empresa lo hace, porque al presentar separados los costos variables y fijos
le estara revelando su estructura de costos a la competencia, variable fundamental para competir; por ello,
las empresas utilizan costeo absorbente para fines externos.

LOS COSTOS ESTNDAR Y LOS DOS ENFOQUES DE COSTEO

El problema que se presenta al utilizar costeo variable para mostrar los resultados de operacin es el
referente a cmo tratar las variaciones de estndares; por ejemplo, en precio de materiales, en uso de
materiales, en eficiencia de mano de obra, en los gastos indirectos de fabricacin, etc. La forma de tratar
dichas variaciones resulta clara: se deben llevar a resultados a travs del costo de venta, al igual que en
costo absorbente, porque dichas variaciones se producen por efectos o variables independientes del
sistema de costeo que elija la empresa. El hecho de que los operarios sean descuidados y usen ms
materia prima de la debida no tiene nada que ver con el sistema de costeo. Que se gaste ms en
energticos o accesorios provocando variacin tampoco tiene ninguna relacin con el sistema de costeo.
El nico cambio del conjunto de variacin de estndares que no se enfrentan a resultados a travs del costo
de venta en el costeo variable es el de capacidad o volumen, que tiene como fin determinar la capacidad
instalada no utilizada; sin embargo, ya que este sistema de costeo parte del supuesto de que los costos
fijos de periodo, no tienen sentido esta variacin, usndose nicamente bajo costo absorbente.

Utilizando los datos del ejemplo analizado, se observa que existen las siguientes variaciones:
Variacin en precio de materiales S/. 3 000 desvaforable
Variacin en eficiencia de mano de obra S/. 5 000 desvaforable
Variacin en capacidad o volumen S/. 10 000 desvaforable

Los estados de resultados preparados con ambos sistemas, tomando en consideracin las variaciones, son
los siguientes:


Estado de resultados del 1 de enero al 31 de diciembre de 2002

Ventas (1 000 a S/.300) S/. 300 000
Ms costo de produccin (1 100 a S/.180) S/. 198 000
Menos inventario final (300 a S/.180) S/. 54 000
Costo de venta S/. 180 000
Ms ajuste por variacin en capacidad S/. 10 000
Ms variacin precio materiales S/. 3 000
Ms variacin en eficiencia mano de obra S/. 5000
Total de variaciones S/.18 000
venta)

Fijos S/. 30 000 S/. 50 000

Ventas S/. 300 000
Inventario inicial (200 a S/.80) S/. 16 000
Costo de produccin variable (1 100 a S/.80) S/. 88 000
Disponible S/.104 000
Costo de venta variable S/.80 000
Ms variacin en precio materiales S/. 3 000
Ms variacin en eficiencia mano de obra S/. 5 000
Menos gastos variables de ventas S/. 20 000
Menos costos fijos
Produccin S/.120 000
Operacin S/. 30 000 S/. 150 000



SEPARATA N 13
Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 03 mayo2006

Punto de equilibrio

Concepto, utilidad, limitaciones
El diagrama de punto de equilibrio o diagrama de beneficios es una artificio grfico donde se representan
las cifras de entregas y las de los costos variables y fijos, que destaca las utilidades ante distintas
alternativas de volumen. En definitiva revela la utilidad estimada que se obtendr con distintos volmenes
de ventas, as como las ventas mnimas para no sufrir prdidas.

Es una herramienta til para efectuar vaticinios de ganancias a corto plazo en funcin del volumen de
ventas, ya que permite presupuestar fcilmente los gastos correspondientes a cualquier nivel a que opere el
negocio.

Todo nivel ubicado a la derecha del punto de equilibrio provee utilidades, mientras que los que se hallan a la
izquierda no alcanzan a recuperar los costos totales. Cuanto ms a la izquierda se encuentra el punto de
equilibrio, ms favorable es la situacin. (si est ms a la izquierda, tambin est ms arriba)

Este diagrama puede prepararse para un artculo en particular, para una lnea de bienes, para una zona o
agencia de ventas, para un canal de distribucin o para una compaa.

Volumen de ventas normal: es el que provee a la empresa las utilidades que necesita para hacer frente a
las vicisitudes de la vida econmica.

Volumen de ventas en el punto de equilibrio: indica cul es la cantidad mnima que debe comercializarse
para no entrar en la zona de prdidas.

Margen de seguridad: Es el porcentaje en que pueden descender los ingresos antes de que se empiece a
operar con prdidas.

Una compaa debe operar a un nivel superior al punto de equilibrio para poder reponer su equipo, distribuir
sus dividendos y tomar providencias para su expansin.

Las limitaciones del diagrama de beneficio son las que siguen:
C Supone que los costos fijos se mantienen invariables, aunque se produzcan cambios bruscos en el nivel
de actividad.
C Supone que la mano de obra directa unitaria permanece esttica ante cualquier contingencia de
volumen,
C Supone que el grado de eficiencia con que se opera es constante.
C Supone que la capacidad productiva se aprovecha siempre en el mismo grado.
C Supone que las especificaciones tcnicas y los estudios de tiempos no se actualizan.
C Supone que las funciones son lineales y que cada uno de los factores es independiente de los otros (los
precios, en condiciones de competencia imperfecta, tienden a reducirse a medida que se incrementa el
volumen). Al asumir linealidad de las relaciones el nivel de produccin ms rentable se encontrara en el
lmite mximo de capacidad fabril.
C Es poco til para analizar una compaa en conjunto, si eso se hace en virtud de cifras globales. Puede
caerse en errores si el volumen de produccin no est sincronizado con el de ventas. Las
acumulaciones de existencias tergiversan los resultados.
C Para usarlo como herramienta en la toma de decisiones tiene que estar permanentemente actualizado.


Planeamiento de resultados
El modelo costo-volumen-utilidad ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben
tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas con fines de lucro, es
llamado utilidad o resultado.

Las utilidades deberan ser suficientes para remunerar al capital invertido en la empresa. La forma de
calcular el volumen de ventas necesario para alcanzar un determinado resultado es simple:

unitario n contribuci de Margen
deseada Utilidad fijos Costos
vender por Unidades
+
=

Anlisis marginal
Tcnica basada en la contribucin marginal; se basa en la contribucin que da cada artculo a la utilidad
final de la empresa. Estudia la interrelacin que existe entre 3 factores fundamentales, que determinan los
beneficios:
precio de venta
costo fabril, comercial y financiero.
volumen de produccin

RELACION COSTO - VOLUMEN - UTILIDAD

El anlisis costo-volmen-utilidad (CVU) proporciona una visin financiera panormica del proceso de
planeacin. El CVU esta constituido sobre la simplificacin de los supuestos con respecto al
comportamiento de los costos.

Factores costos - factores ingresos Se define al factor de costos como un cambio al factor que
ocasionar una modificacin en el costo total de un objeto de costos relacionado. Un factor de ingresos es
cualquier circunstancia que afecta a los ingresos. Existen muchos factores de ingresos como son los
cambios en le precio de venta, la calidad de producto y las exhibiciones de mercadotecnia afectan los
ingresos totales.
Para prever los ingresos y costos totales se incluir un anlisis acerca de la manera en que afectan las
combinaciones de factores de ingresos y de costos. Por ahora suponemos que las unidades de produccin
son el nico factor de costos e ingresos.

Las relaciones directas CVU son importantes porque:
- tales relaciones han servido de ayuda en la toma de decisiones.
- las relaciones directas ayudan a comprender las relaciones ms complejas.

El trmino CVU analiza el comportamiento de los costos totales, ingresos totales e ingresos de operacin ,
como cambios que ocurren a nivel de productos , precio de venta, costos variables o costos fijos. En este
anlisis se utiliza un solo factor de ingresos y un solo factor de costos.

La letra V por volumen se refiere a factores relacionados con la produccin como son: unidades fabricadas
o unidades vendidas; por lo que en el modelo, los cambios a nivel de ingresos y costos surgirn por
variaciones nicamente en el nivel de produccin.

Terminologa.-
Entradas de operacin sinnimo de ventas.
Costos de operacin estn constituidos por los costos variables de operacin y los costos fijos de
operacin. Tambin se refiere a los gastos de operacin.

Costos de operacin = costos variables de operacin - costos de operacin

Ingreso de operacin son las entradas para el perodo contable menos todos los costos de operacin,
incluyendo el costos de los bienes vendidos.

Ingresos de operacin = entradas de operacin - costos de operacin

Ingreso neto Es el ingreso de operacin ms las entradas provenientes de no operacin (generados
por intereses) menos los costos no operativos (costo de intereses) menos el impuesto sobre ingresos.

Ingreso neto ingreso de operacin - impuesto al ingreso

Punto de equilibrio.- El punto de equilibrio es aquel nivel de produccin de bienes en que se igualan los
ingresos totales y los costos totales, donde el ingreso de operacin es igual a cero. Existen tres mtodos de
para determinar el punto de equilibrio:

1. Mtodo de ecuacin Con la metodologa empleada, el estado de ingresos puede expresarse en forma
de ecuacin como sigue:

Ingreso - costos variables - costos fijos = ingreso de operacin

2. Mtodo de margen de contribucin El margen de contribucin es igual a los ingresos por ventas
menos todos los costos que varan respecto de un factor de costo relacionado con la produccin.

(precio de vta - costos unitarios variables) x Nro. de unidades = costos fijos + ingreso de
operacin
margen de contribucin por unidad x Nro. de unidades = costos fijos + ingreso de operacin

El ingreso de operacin es igual a cero, entonces:

Nmero de unidades en el punto de equilibrio = costos fijos/magen de contribucin por unidad

3. Mtodo grfico En el mtodo grfico se trazan las lneas de costos totales e ingresos totales para
obtener su punto de interseccin, que es el punto de equilibrio. Es el punto en donde los costos totales
igualan a los ingresos totales.

Supuestos en CVU.- El anlisis se basa en los siguientes supuestos:
Q Los costos totales pueden dividirse en un componente fijo y uno variable respecto de un factor
relacionado con la produccin.
Q El comportamiento de los ingresos totales de los costos totales es lineal en relacin con las unidades
de produccin .
Q No existe incertidumbre respecto de los datos de costos, ingresos y cantidades de produccin utilizada.
Q El anlisis cubre un solo producto o supone que una mezcla de ventas de productos permanece
constante, independiente del cambio del volumen total de ventas.
Q Todos los ingresos y costos pueden agregarse y compararse sin considerar el valor del dinero en el
tiempo.

Planeacin de costos y CVU.- El anlisis CVU es un instrumento til para la planeacin de costos. Puede
proporcionar datos sobre los ingresos que diferentes estructuras de costos significan para un negocio.

Efecto del horizonte de tiempo.- Los costos no siempre se clasifican como fijos y variables, porque
mientras ms corto sea el horizonte de tiempo planeado, ser mayor el porcentaje de costos totales que se
considere como fijos. Para determinar si los costos son realmente fijos depende en grado de la longitud de
horizonte del tiempo en cuestin.

Incertidumbre y anlisis de sensibilidad.- El anlisis de sensibilidad es una tcnica que examina como
cambiar un resultado si no se alcanzan los datos previstos o si cambia algn supuesto subyacente. Una
herramienta del anlisis de sensibilidad es el margen de seguridad, que es el exceso de ingresos
presupuestados sobre los ingresos del punto de equilibrio. La incertidumbre es la posibilidad de que una
cantidad sea diferente de una cantidad esperada. La construccin de un modelo para la toma de decisiones
consta de cinco pasos:

i) identificar el criterio de seleccin de quien toma decisiones.
ii) identificar la serie de acciones consideradas
iii) identificar la serie de eventos que pueden ocurrir
iv) asignar probabilidades para la ocurrencia de cada evento
v) identifique la serie de resultados posibles que dependen de acciones y eventos especficos

Mezcla de ventas.- La mezcla de ventas es la combinacin relativa de los volmenes de productos o
servicios que constituyen las ventas totales. Si cambia la mezcla, los efectos en el ingreso de operacin
dependern de la forma en que haya cambiado la proporcin original de productos de bajo o alto margen
de contribucin.

Margen de contribucin = ingresos - costos que varan respecto de un factor relacionado
con el producto

Margen bruto = ingresos - costos de bienes vendidos

En el sector comercial, la diferencia entre el margen bruto y margen de contribucin , est en que el margen
de contribucin se calcula despus de la deduccin de todos los costos variables, mientras el margen bruto
se calcula deduciendo el costo de los bienes vendidos de los ingresos.

En el sector de manufactura, las dos reas de diferencia son los costos fijos de fabricacin y los costos
variables que no son de fabricacin. Ambos, el margen de contribucin y el margen bruto pueden
expresarse como totales, cantidades por unidad o como porcentajes.

Los costos fijos de fabricacin no se deducen de las ventas cuando se calcula el margen de contribucin,
pero si cuando se calcula el margen bruto. Los costos variables no de fabricacin se deducen de las ventas
cuando se calculan los mrgenes de contribucin, pero no se deducen cuando se calcula el margen bruto.

El porcentaje de margen contribucin es el margen de contribucin total dividido entre los ingresos. El
porcentaje de costo variable es el total de costos variables dividido entre los ingresos.

Lecturas Recomendadas Analisis del Costo Volumen Utilidad


SEPARATA N 14

RELACIN RECIPROCA DE PRECIOS COSTOS Y VOLUMEN

Bajo el sistema convencional de costos por absorcin, los costos fijos son combinados con los costos
variables o directos y llevados a costos unitarios para un volumen de produccin dado. Por causa del
carcter de los costos fijos no existe una utilidad neta sobre cada unidad producida y vendida.
La ecuacin fundamental para determinar la utilidad neta es:

P = (S-D) - F
P = utilidad mensual
= Suma de todas las unidades vendidas
S = precio unitario de venta
D = costo variable o directo por unidad
F = gastos fijos o peridicos por mes

La relacin precio-costo-volumen es la base del planteamiento de utilidades y control de costo en el sistema
de costo directo Standard. La determinacin de estas relaciones con el uso de la tcnica llamada
utilidad/volumen (U/V) es simple y directa, porque predice las futuras utilidades en las condiciones
existentes y a planearlas mediante mejores operaciones. El grfico de punto de equilibrio U/V seala las
cifras operativas y proporciona una clara perspectiva de la estructura de las ganancias de la empresa. Por
su simplicidad tambin se utiliza como medio de autodiagnstico (pronosticar males de los negocios) y
control de la empresa.

Construccin de un grfico de punto de equilibrio.- Para construir un grfico U/V exacto debe seguirse
el siguiente procedimiento:
Tomar el cuadro de prdidas y ganancias operativas de los ltimos 12 meses, e identificar los gastos
fijos.
Representar grficamente las cifras de ganancias netas mensuales en relacin con las ventas netas
segn los libros de la compaa.
Determinar el total de los gastos fijos del negocio, que debe incluir los gastos fijos de fabricacin, de
ventas y de administracin. Clasificar los gastos en fijos y variables.
Representar el total de gastos fijos en el grfico U/V como la prdida al nivel de volumen de ventas
cero. Si los datos indican un total diferente de gastos fijos debe revisarse la clasificacin de los gastos.

Correccin de distorsiones de la informacin de utilidades.- Existen prcticas contables que
distorsionan las cifras de ganancias o prdidas mensuales, que deben ser ajustadas para determinar la
verdadera utilidad. Los gastos fijos se incluyen en el inventario y como vara estacionalmente es necesario
efectuar un ajuste en la ganancia o prdida mensual. La cuestin es determinar que cantidad de gastos fijos
ha sido incluida en el inventario, para ajustar las cifras de la ganancia de la siguiente manera:

a) deducir la ganancia informada de la cantidad de gastos fijos incluida en cada aumento de inventario.
b) Sumar a la ganancia informada la cantidad de gastos fijos no cargados en cada disminucin de
inventario.

Otro tem que distorsionan las cifras de ganancia o prdida mensual so ciertos gastos que se producen
irregularmente como: las propagandas, seguros, gastos diferidos, gastos anticipados e ingresos no
ganados.

Confeccin de grficos.- Cuando se han hecho todos los ajustes, la ganancia o prdida operativa mensual
corregida se representa con relacin al volumen de ventas netas. Para el clculo de la relacin U/V se
determina el costo variable total unitario (D) y el promedio de ventas netas por unidad (S) para cada
producto. Entonces:

U/V = (S - D)/S

En cada grfico debe ser indicada la siguiente informacin: el punto de equilibrio de volumen de ventas,
relacin U/V promedio, relacin U/V por cada tramo del grfico dentado, total de gastos fijos y el margen de
seguridad. Este grfico es muy efectivo porque detecta tendencias inconvenientes para el negocio.

Cuadro de prdidas y ganancias en un sistema de costo directo.- El cuadro convencional de prdidas y
ganancias basado en costos por absorcin puede distorsionar la utilidad informada para el perodo. Los
cuadros de prdidas y ganancias sobre la base primaria de costos distorsionan las cifras en forma inversa;
adems este cuadro proporciona una separacin clara de gastos fijos y variables, de forma tal que la
correlacin entre precio, costo y volumen permanece clara.

La tcnica U/V proporciona un mtodo prctico de analizar la estructura de utilidades de cualquier compaa
para determinar dicha relacin. La estructura de ganancias que muestra un grfico U/V puede determinarse
de un cuadro de prdidas y ganancias por simple aritmtica.

FIJACIN DE PRECIOS CON COSTOS DIRECTOS

La mayor parte de las malas interpretaciones de la direccin, est en el rea entre los departamentos de
ventas y de contabilidad, y se relaciona con los costos y la fijacin de precios. Los ejecutivos de venta dicen
que los contables no entienden de precios competitivos, mientras que los contables sostienen que los de
ventas estiman los costos al fjjar precios.

La raz del conflicto est en el sistema de costos por absorcin, porque en l se fijan el volumen en un nivel
dado, generalmente por un ao y en dicho volumen se basan los costos tenidos en cuenta para la fijacin
de precios. Tales costos son vlidos nicamente cuando el volumen real es igual al supuesto. Al tomar
decisiones sobre los precios, una de las variables ms importantes es el volumen.

Los precios rara vez tienen una elacin rgida con el costo del producto, porque la competencia y la
elasticidad de la demanda y de los costos estn presentes en las decisiones con respecto a los precios. Las
utilidades dependen de que se logre una combinacin satisfactoria entre precio, volumen y los artculos
vendidos; por esta razn se debe considerar el volumen como un elemento variable al reunir informaciones
sobre los costos que han de guiar en la fijacin de los precios.

La funcin del costo en la fijacin de los precios.- Existen cuatro situaciones bsicas con respecto a la
importancia relativa de los costos:
1. Contratos CMFC. Costo mas cuota fija, los costos histricos determinan el precio de venta.
2. Productos monopolio, costos para determinar los precios que maximicen la utilidad.
3. Productos competitivos, costos predeterminados que fijen los precios, guas de distribucin y seleccin
de polticas de ventas para el resto de la industria.
4. Ventas de liquidacin, los costos no ejercen ninguna influencia en los precios de estas.

Las decisiones ms importantes las encontramos en la tercera categora , con cuatro situaciones bsicas
con respecto a los costos en las decisiones comerciales.
1. Productos fabricados a pedido, los costos tienen una relacin directa con los precios.
2. Productos generales de competencia, los precios estn basados en un adicional sobre los costos.
3. Productos con precios establecidos por la costumbre, los costos determinan el peso y la calidad del
producto que puede ser ofrecido.
4. Productos de calidad y formato standard, los costos indican a la produccin si debe producirse o no.

En todas estas situaciones las tcnica del costeo directo proporciona una mejor informacin para fijar
precios. Los costos estimados, sean directos o totales, se usan solamente como punto de partida para la
determinacin de los precios de venta.

Procedimiento de fijacin de precios.- El mtodo ms frecuente de determinar los costos para fijar los
precios es:
Q Los centros de costos de produccin se establecen por el proceso de fabricacin o departamento de la
empresa.

Q Los gastos de mano de obra, del departamento de servicio y gastos de fabricacin fijos se distribuyen
en los centros de costos
Q Para cada centro de costos se fijan ndices de costo por unidad (hrs/hombre, hrs/mquina)
Q Las hrs/hombre y las hrs/mquina se totalizan para determinar el costo de elaboracin.
Q Al total se agrega un porcentaje para cubrir los gastos de administracin y ventas, y para que exista una
utilidad.

Decisiones de precios a largo plazo.- Los defensores del costo por absorcin critican al costo directo
diciendo que sirve para casos en que se vende un solo tipo de producto y no cuando son varios. Los costos
fijos se adjudican una vez al ao a los productos o grupos de productos como parte de la operacin de
planificacin de la ganancia. Se cargan en su totalidad al volumen previsto y al conjunto de las ventas,
nunca individualmente. Al mostrarse la adjudicacin total de los costos al volumen y ventas previstos, se
puede ver la interrelacin de ventas, precios, costos y volumen. este mtodo permite una apreciacin
realista de la fijacin de precios a corto plazo y de la planificacin a largo plazo.

Decisiones diarias de precios.- Un mtodo para establecer el precio sera dividir el costo directo estimado
del tem cuyo precio se quiere fijar por el complemento de la relacin utilidad/volumen de la lnea de
producto. Los sobreprecios que toman en cuenta tambin la estructura de descuentos son por lo general
calculado previamente, de manera que el precio de venta sugerido se determina multiplicando el costo
directo por el sobreprecio correspondiente. Si este precio no responde a su razn, ni reporta un adecuado
retorno de capital, se estudiar la modificacin de su diseo o su eliminacin de la lnea.

Transferencia nter divisional de precios.- Las formulas para calcular los sobreprecios de la materia
prima y costos directos de transformacin, tambin son muy efectivas para determinar los precios nter
divisionales. Se da la necesidad de contar un mtodo mas cientfico para establecer precios interdivisionales
por el crecimiento de las operaciones nter divisionales y los sistemas de control de las utilidades. Cuando
un producto es transferido de una divisin a otra, la que adquiere lleva su inventario al precio de
transferencia y el costo de adquisicin es tratado como un costo directo. Como resultado de ello el
verdadero margen de un producto final determinado queda oscurecido es su total para la compaa.
Con el uso de formulas de clculo de costo directo, se eliminan dichos problemas. Las transferencias nter
plantas son hechas al costo directo, los sobreprecios de materia prima y transformacin directa se
determinan para cada grupo. Esto puede hacerse mensualmente o en un promedio mvil anual; as el
producto final mostrar un margen total verdadero, sin la necesidad de eliminar las ganancias nter
divisionales, porque los precios se basan en clculos matemticos claros.

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SEPARATA N 15

PROCEDIMIENTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

El costeo directo facilita la programacin de las utilidades, la fijacin de precios y proporciona la
informacin bsica sobre finanzas y costos requeridos para los clculos de las utilidades. El anlisis de
costo encuentra soluciones a problemas en los que est implicado el volumen de produccin o de ventas.

Decisiones de fabricar o comprar.- Muchas compaas que no cuentan con costos directos utilizan
estimaciones generales sobre costos que arrojan prdidas, y otras consideran que si el precio de compra es
igual al costo de fabricacin, el producto se deber elaborar en vez de adquirirlo afuera.

A falta de costos exactos predeterminados, muchas empresas delegan a ingenieros y compradores la
responsabilidad de tomar decisiones como: la utilizacin de instalaciones, habilidad administrativa y tcnicas
y relaciones con los vendedores. Estas decisiones deberan tomarse teniendo en cuenta los objetivos
administrativos bsicos.

Un sistema de costo directo Standard suministra cuatro elementos que facilitan la toma de decisiones:
1. Define la separacin entre gastos fijos y directos
2. Procedimientos de estimacin exactos para predeterminar costos directos de productos
3. Mtodo eficiente para determinar costos fijos adicionales especficos que podran necesitarse para la
contra-compra de in tem determinado
4. Bases lgicas para calcular el capital adicional que sera necesario para que u tem determinado
resultara igual que si fuese comprado a un vendedor externo.

Muchas compaas han formado comisiones a las que compete la decisin de fabricar o comprar y se
encuentran integradas con representantes de los departamentos interesados. Cuando tales comisiones
estn bien organizadas, las decisiones se adoptan con rapidez. El siguiente es un procedimiento para
tomar decisiones sobre fabricar o comprar, contando con la accin desarrollada de las comisiones.

1) Especificar los diferentes procesos, operaciones y herramientas vigentes
2) Control de la produccin que estime las cantidades requeridas
3) Desarrollar tiempos standard preliminares y una rpida estimacin del costeo directo de conversin y
costo del material.
4) El departamento de compras indica los precios que utilizarn los vendedores
5) La seccin de anlisis de costo hace un desglose preliminar de las ofertas, utilizando frmulas
apropiadas para fijar precios.
6) Se prepara un detalle amplio de especificaciones, hojas de ruta y pedidos de herramientas
7) La produccin confecciona un pronstico preciso de usos y evala la capacidad disponible.
8) Ingeniera industrial efecta una mejor aplicacin de datos standard y pedidos de material. Suministra la
estimacin del costo de instalaciones y herramientas.
9) Se obtienen cotizaciones de los vendedores externos.
10) Se fijan los costos standard, directo, costos fijos especficos y costos fijos distribuidos.
11) La comisin que toma la decisin de fabricar o comprar revisa los antecedentes y da su veredicto.
12) La oficina de control revisa los resultados, e indica sobre desviaciones producidas en las estimaciones
de la comisin.

Expansin de planta.- Un programa eficiente en expansin es uno de los factores claves en la obtencin
de utilidades y el desarrollo a largo plazo. Se debe encarar el programa de expansin teniendo en cuenta
los productos a elaborar previamente y el ndice de recuperacin de las inversiones. Las decisiones relativas
a programas de expansin de planta se dividen en dos grupos: al personal de produccin, y al de finanzas.

Las decisiones sobre produccin se basan entre la comparacin del aumento de la utilidad y el capital
empleado, mientras que la decisin financiera est fundamentada en el ndice de las operaciones de
carcter financiero. El primer paso consiste en determinar si la expansin de la planta va a aumentar o no la
recuperacin del capital que se ha invertido. Luego que el programa de expansin se haya aprobado del
personal tcnico de fabricacin, se confeccionarn los planes financieros. (capital necesario para llevarlo a
cabo)

Evaluacin de nuevos productos o procesos.- Se efectan por medio de los mtodos de fabricar o
comprar. Se debe tener en cuenta la determinacin de los costos fijos, indicando el volumen de ventas de
productos y la produccin proyectada a alcanzar.

Decisiones para eliminar productos en desuso.- Mientras los productos contribuyan a la utilidad, es
muy difcil contar con la aprobacin unnime de los ejecutivos de ventas para retirarlos de la lnea. Cuando
el panorama de posibilidades de un producto no sea claro, debe plantearse su reemplazo con un tem que
tenga potencial futuro de utilidades y de crecimiento.

La clave de llevar a cabo una sustitucin se reduce a tener ya listo un producto suplente u otro destino para
el capital liberado, a fin de que el resultado que se produzca en las utilidades pueda conocerse previamente,
como resultado de dicho reemplazo.

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SEPARATA N 16

JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)
Las ventas al detalle empezaron a transformarse durante la dcada de los 80. Wal-Mart fue la pionera al
iniciar la aplicacin de sistemas Justo a Tiempo (Just in Time), en sus entregas, que fueran utilizados por los
japoneses en sus industrias con tanto xito. Con estos sistemas se consigue entregar productos en el
momento exacto requerido y en la cantidad precisa.

Estas innovaciones redujeron los inventarios, disminuyeron el hecho de agotar las mercaderas. La
disminucin simultnea de los costos junto con el aumento de los servicios cuestionaron el paradigma de las
ventas al detalle, que sostiene necesario contar con grandes inventarios para evitar la insatisfaccin de los
clientes por falta de mercaderas o la incapacidad de entrega oportuna.

Los costos bajos y la rpida implantacin de un intercambio electrnico de datos es una de las claves para
agilizar los pedidos y obtener respuesta inmediata del proveedor. Muchos tradicionistas argumentaban que
lograr la conformidad de todos los proveedores a este mtodo de transmisin de datos tomara aos, tal vez
dcadas. La sencillez, los costos bajos y los procesos administrativos libres de inventarios son iniciativas a
corto plazo que prometen ayudar a las empresas dedicadas a las ventas al detalle (aquellas con la voluntad
valiente de romper con la tradicin) a desplazarse hacia una nueva e interesante era. Esto les permitir no
slo sobrevivir, sino tambin sobrepasar las anticuadas prcticas, los precios altos y los pobres servicios de
sus competidores.

El sector que ha demostrado mayor crecimiento dentro de las ventas al detalle en los EE.UU. es el de las
compras desde el hogar. Muchos consumidores han experimentado la avalancha en el nmero de catlogos
que llega a sus buzones. Las compaas que los envan sostienen una competencia agresiva tanto con las
tiendas al detalle como con otras empresas que venden por catlogo. Para vencer a la competencia deben
ofrecer no slo un costo competitivo, sino un excelente servicio al cliente mejor que el de sus rivales.

La disminucin en los costos en el levantamiento de pedidos ayud a una empresa a incrementar el valor de
sus productos y servicios. Por ejemplo, como cualquier otro vendedor por catlogo, tiene una demanda
monstruosa en Navidad que implica la contratacin de personal eventual. Algunos competidores necesitan
hasta dos semanas para capacitar a su trabajadores eventuales en las habilidades bsicas para utilizar el
sistema computarizado de levantamiento de pedidos. La empresa redujo ese tiempo, a slo cuatro horas. Y
el sistema de Servicio Directo al Cliente proporciona diferentes niveles de gua automtica para los diversos
grados de habilidad en el uso del sistema, de acuerdo con la mejora constante que los empleados
experimentan sobre la marcha.

1. DEFINICIN DE JIT
Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en Toyota, desarroll este
concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeas cantidades de automviles,
de diferentes modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a la utilizada en los EE.UU.
donde se hace grandes cantidades de automviles del mismo modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas deban
manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e
implantacin de sistemas Justo a Tiempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del inventario y
disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los fundamentos que establecieron las bases
para la aplicacin de las tcnicas Justo a Tiempo, las cuales fueron ms all de los mtodos de
tradicionales de produccin.

Justo a Tiempo, (JIT, Just In Time), una estrategia para ahorrar dinero, se define actualmente como
sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y
materiales requeridos en los procesos de produccin estn en el lugar correspondiente, en el momento
exacto en que se necesitan.


Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura,
pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento
de productividad o simplemente simplificacin de los procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina
donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la seleccin y
capacitacin de personal de ventas, desarrollo de campaas de publicidad, programas de telemercadeo,
etc.

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda,
mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.

La premisas seguidas en el diseo de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la productividad y la
calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser
independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las practicas deben
cambiarse. Se podra decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos
productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepcin del mismo, a su entrega final al
consumidor.

Como sabemos, la Manufactura Esbelta se trata de eliminar desperdicio dondequiera que se encuentre. Una
de las etapas ms importantes en el proceso de implementacin de la Manufactura Esbelta es JIT. Justo a
Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, ms materia prima, sub-
ensambles o producto terminado que el mnimo requerido para una operacin fluida.

El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operacin sana. Cuando materia prima,
sub-ensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del
capital de la empresa que NO est generando utilidades. Adems de esta prdida, estn en riesgo.
Inundaciones, incendios, depreciaciones en el mercado y obsolescencia en el diseo son slo algunos de
los riesgos. En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podra haberse
utilizado para producir otros productos que se venden ms rpido.

Cierta empresa manufacturera de los EEUU, acostumbraba producir grandes volmenes de sub-ensambles
de tubo para sus productos, con aparentes ahorros gracias a producirlos en "serie". Era sin embargo,
bastante frecuente que se tuvieran que hacer modificaciones a los sub-ensambles ya producidos por
cambios en el diseo, otros casos an peores era cuando nada se poda utilizar por cambios drsticos. Hoy
da, estn produciendo en base a una programacin diaria, terminando cada sub-ensamble solo unas horas
o minutos antes de que el sub-ensamble se debe entregar al ensamble mayor. Otros problemas se
resolvieron al mismo tiempo: espacio para almacenamiento, transportacin, eventualidades tales como
raspones y toda clase de daos, adems del dinero invertido en materiales y mano de obra que no se
estaban capitalizando por su tardanza al entrar al producto final.

A menos que usted est en el negocio del almacenamiento y las ventas al mayoreo, la compra de grandes
volmenes de materia prima puede no ser la mejor forma de invertir su dinero. Sus proveedores se pueden
volver ms eficientes y darle los mismos buenos precios si llegan a un convenio de comprarles todos o una
gran parte de sus requerimientos. La industria automotriz ha llegado a establecer convenios en que el
proveedor entrega en un lugar bien definido de la planta los materiales o partes en volmenes pequeos
cada da o incluso cada hora. Esto permite que la operacin se pueda hacer en superficies ms pequeas
reduciendo los tiempos y movimientos en el proceso.

Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con una bodega tradicional
ocupando ms de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a las lneas de produccin era de ms de
400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y
estn ubicadas en el mismo piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio de
almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de dos das, y an
estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una buena relacin y asegurar la
confiabilidad de los proveedores y programar las entregas de una manera precisa. Esto se facilita con los
sistemas de cmputo tan accesibles que existen ahora.

Cuando este concepto se contina a travs de toda la operacin, permitir que cada estacin de trabajo y
departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra estacin o
departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operacin es
prcticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la
estantera al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se
hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la
venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les d la ventaja de tener productos frescos
siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena
de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que
slo hay espacio en el estante para cierto nmero de piezas por producto, y solamente cuando el producto
se ha vendido hay espacio para ms. An cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con
imaginacin podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.

El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su aplicacin o
implementacin se recomienda que sea gradual. Esta planeacin y coordinacin son el mayor esfuerzo,
pero los resultados sern impresionantes.

2. BENEFICIOS PRINCIPALES
+ Reduccin del capital invertido en existencias
+ Incremento de los ciclos de servicio a los clientes
+ Mayor movimiento de las existencias
+ Reduccin de los costos de almacenaje

4 Horas
Materia
Producto
prima

TIEMPO DE ESPERA
UNO DOS TRES
CENTRO DE TRABAJO


SEPARATA N 17
Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 127mayo2006

SISTEMA KANBAN

En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado
se podra decir que esa empresa estar fuera de competencia en muy poco tiempo.

Que es ser flexible?, de acuerdo a su definicin literal es "Que se puede doblar fcilmente, que se
acomoda a la direccin de otro", esto aplicado a la manufactura se traducira, "que se acomoda a las
necesidades y demanda del cliente", tanto de diseo, calidad y entrega.

Uno de las problemticas ms comunes en lo que respecta a la planeacin de la produccin es producir lo
necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan
flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rpidamente.

Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones del
mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar instrucciones
constantemente al rea de trabajo.

Ya que queremos producir en un sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de
manera constante en intervalos de tiempo variados. La informacin ms importante en el rea de trabajo
ser, cuanto debemos producir de cual producto en ese momento; las instrucciones pueden ser dadas como
se van necesitando.

Ya que no es conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la demanda del
mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto, as como no es conveniente hacer
rdenes unitarias; lo ms conveniente es hacer rdenes de lotes pequeos, este es el concepto
fundamental.

Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu caractersticas lleva, as como
qu van a producir despus y que caractersticas tendr.

Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como continua
desde el Diseo-Manufactura-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente. Para muchas compaas del Japn
el corazn de este proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho
de la organizacin manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50 como
una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble.

Sobre las pasadas tres dcadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema de produccin
altamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de ptimo manufacturero envuelto en
competitividad global.

Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu caractersticas lleva, as como
qu van a producir despus y que caractersticas tendr.
Para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso es el Kanban, quien directa o indirectamente
maneja mucho de la organizacin manufacturera.
Nuestros objetivos especficos son los siguientes:
En una empresa manufacturara, poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier
momento.
Dar instrucciones de la produccin basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas, y evitar el exceso de papeleo innecesario.

Propender a la eliminacin de la sobreproduccin.
Facilitar el control del material.

GENERALIDADES
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas, conocido como sistema
de pull o jalar, tiene sus propias caractersticas a la hora de funcionar, pues las mquinas no producen
hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios innecesarios que quiz al
final queden varados y no se vendan, ya que seran excedentes de produccin.

El sistema de produccin de jalar est soportado por el kanban, una metodologa de origen japons que
significa tarjeta numerada o tarjeta de identificacin. Esta tcnica sirve para cumplir los requerimientos de
material en un patrn basado en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los
generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviaran directamente a las mquinas inyectoras para que
procesen solamente la cantidad requerida.

A cada pieza le corresponde un contenedor vaco y una tarjeta, en la que se especifica la referencia
(mquina, descripcin de pieza, etctera), as como la cantidad de piezas que ha de esperar cada
contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra estacin de trabajo, por citar un ejemplo.

Como regla, todos y cada uno de los procesos debern ir acompaados de su tarjeta kanban.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin se enumeran:

1. Eliminacin de desperdicios.
2. Mejora continua
3. Participacin plena del personal
4. Flexibilidad de la mano de obra.
5. Organizacin y visibilidad

DEFINICIONES DEL SISTEMA KANBAN.
Es muy comn la asociacin de Kanban = JIT o Kanban = CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto,
pero si est relacionado con estos trminos, Kanban funcionar efectivamente en combinacin con otros
elementos de JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin del
rea de trabajo y flujo de la produccin.

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en
japons "etiqueta de instruccin".

La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en
otras palabras, es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de qu se va a
producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

FUNCIONES DE KANBAN.
Bsicamente Kanban nos servir para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso
de papeleo innecesario.

Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el
material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin.
Prioridad en la produccin, el Kanban con mas importancia se pone primero que los dems.
Se facilita el control del material.

Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que sern analizadas a continuacin:
El control de la produccin; y,La mejora de los procesos.


SEPARATA N 18

IMPLEMENTACIN DE KANBAN
Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras
comprenda como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia
mediante la reduccin de la supervisin directa.

Bsicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fbricas que impliquen
produccin repetitiva.
Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed produccin
schedule"

para suavizar el flujo actual de material; sta deber ser practicada en la lnea de
ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos Kanban no
funcionar, y de los contrario se crear un desorden. Tambin tendrn que ser implementados
sistemas de reduccin de setups, de produccin de lotes pequeos, control visual, poka yoke,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es pre-requisito para la introduccin Kanban.

Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar
Kanban:

Determinar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales, para
desarrollar un sistema de produccin mixto y etiquetado.
Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer
obvio cuando el material est fuera de su lugar.
El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos.
Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados
diferentes.
Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para
aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que
se avise con bastante anticipo.
El sistema Kanban deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

En resumen, se considera que son 4 las fases principales para una buena implantacin del
sistema Kanban, y stas son:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar
KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar
su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
contina en la lnea de produccin.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema
ya que para esto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los
niveles de reorden.

FASE 1: Entrenamiento de personal.
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar
Kanban

Las caractersticas expuestas en produccin requieren de trabajadores multifuncionales con
capacidades para trabajar en comn y fuertemente autoidentificados con la empresa de tal forma
que colaboren para su mejora.

La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una mayor presin, con tiempos ms
ajustados y con mayor perfeccin.

En la seleccin de trabajadores cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse
en la dinmica ms que la formacin, que en muchos casos es proporcionada por la propia
empresa.

El nmero de categoras laborales en las empresas orientales es considerablemente menor, y las
diferencias salariales son menos importantes que en empresas occidentales, estando basadas
ms en la antigedad que en la formacin o la categora del trabajador.

Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La
comunicacin vertical es ms sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y los
propios directivos estn ms acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.

Finalmente, es destacable la rotacin de ingenieros, directivos y personal clave por diferentes
departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y fomentar la polivalencia de los
empleados.

En contra de aquellos que ven la gestin de recursos humanos japonesa como un perfecto
intercambio de seguridad laboral por compromiso entre empresa y trabajadores, un importante
grupo de autores han calificado el modelo japons de puro post-fordismo en el que no existe
ningn tipo de consideracin hacia el trabajador.

Aspectos como la presin ejercida por el trabajo en equipo sobre el trabajador, el uso de bolsas de
empleados temporales que carecen de seguridad laboral, la esclavitud derivada de la escasa
diversificacin sindical, la discriminacin hacia las mujeres o los problemas raciales en fbricas
Japonesas, han sido presentados como elementos centrales del debate sobre la conveniencia del
sistema japons de gestin laboral.

FASE 2: Identificacin y aplicacin en componentes problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los embajadores de la
produccin JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a occidente.

Los xitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos, establecida conjuntamente por
Toyota y General Motors pero fundamentalmente bajo control japons, son utilizados como
ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la
implementacin de JIT fuera de Japn.

Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas japonesas en occidente han
rendido importantes resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles que sus
filiales en Japn.

A pesar de xitos como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de
implantacin y los resultados obtenidos en Japn. Es ms, la apertura de Nummi, por ejemplo,
parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que podran haber generado un
entorno ptimo para la adaptacin de JIT.

La especial atencin por parte del sector automovilstico e instituciones hacia esta experiencia
piloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias con General

Motors o la crisis en la industria automovilstica americana en los 80, son caractersticas que
podran haber fomentado una atmsfera de cooperacin de todas las partes implicadas.

De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se coment de algunos problemas laborales
surgidos en la planta.
Aunque especial atencin ha sido puesta en el sector automovilstico y en la experiencia
americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se extiende por
todo el mundo.

Es difcil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en Japn. Dado que
se cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas similares de este pas, parece no
haber problema en cuanto a la implantacin de tcnicas productivas. Las principales diferencias
se encuentran en el rea de recursos humanos y relaciones con proveedores.

FASE 3: Aplicacin en los dems componentes.
Se considera que las diferencias en la gestin de recursos humanos entre plantas japonesas
dentro y fuera de Japn dependen fundamentalmente de dos factores, el tamao de la compaa y
el tipo de trabajador.

Las empresas pequeas suelen adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las
grandes introducen prcticas de bajo costo, tales como trabajo en equipos, empleados
polivalentes o formacin interna, mientras que reservan aquellas de alto costo, como la seguridad
laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japn y sus empleados japoneses
destinados en el exterior.

Las diferencias sectoriales han sido tambin subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se
destaca que, mientras en la industria del automvil se ha intentado adaptar en mayor o menor
medida prcticas japonesas, el sector de componentes y productos electrnicos se ha limitado a
aceptar las prcticas laborales locales.

Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los trabajadores de
planta, sino la mentalidad, formacin y costumbres de los directivos contratados localmente.

Es por esto, que las grandes empresas estn optando por contratar recin graduados y formarlos
temporalmente en Japn, o por promocionar a trabajadores de planta.

La negociacin con los sindicatos es un paso fundamental para la introduccin de nuevas
prcticas laborales y es, en muchas ocasiones, la principal barrera.

Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos eligiendo aquellas
localizaciones donde esto era posible y otras, normalmente de gran tamao, han logrado
establecer acuerdos.

Los principales problemas tienen lugar en los pases ms desarrollados, donde los sindicatos han
adquirido mayor poder e importancia. En pases en vas de industrializacin es frecuente la
concesin de derechos y privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia
sindical.

Desde una perspectiva ms sociolgica, la mentalidad de los trabajadores japoneses y la
particular cultura japonesa "wa" (armona) basada en la cooperacin, trabajo en equipo y respeto
a la antigedad, ha sido considerada por algunos autores un factor fundamental para el xito de
JIT.

Segn ellos, no solo basta con una transformacin organizativa, sino que tambin es necesario un
cambio cultural importante.

FASE 4: Realimentacin.
Esta fase consiste de la revisin del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de
reorden.
Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto
de Kanban:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
La distribucin en planta persigue fundamentalmente dos objetivos:

- El de minimizar el tiempo intil de los operarios; y,
- El facilitar un continuo y equilibrado flujo de productos.

Por lo tanto, la utilizacin de lneas en forma de U o paralelas permiten a una operario controlar
ms procesos dentro de la cadena y minimizar los desplazamientos.

La colocacin de mquinas de acuerdo con los productos y no con los procesos, tambin
contribuye a la eliminacin de distancias y a incrementar la sensibilizacin hacia la demanda
puesto que permite mantener menores inventarios.

El trabajo en clulas y equipos de operarios en cada fase del proceso productivo contribuye a la
consecucin de estos objetivos y a la divisin del proceso en etapas interconectadas por kanban.

Como ya ha sido comentado, esta forma de regir la comunicacin dentro de una cadena hace que
sea la demanda la que active dicha cadena productiva en un proceso de "arrastre" que posibilita la
existencia de mnimos stocks.

Para mantener el flujo continuo y uniforme con esta distribucin en planta es necesario mantener
un nivel de produccin estable y nivelado que pasa por el control y prediccin del volumen de
demanda.

Esta estabilidad, junto con los reducidos tiempos de puesta a punto de maquinaria permite reducir
el tamao de los lotes y eliminar enormemente los inventarios.

Si bien, el tiempo en que las mquinas permanecen inactivas para ser adaptadas a un nuevo
producto es similar en Japn y en occidente, el menor tiempo empleado por los primeros para
realizar los cambios de utillaje permite realizar esta operacin un mayor nmero de veces y
trabajar con lotes ms pequeos.

Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.
El control de calidad juega un papel esencial en produccin JIT. Es introducido el concepto de
Control Total de Calidad, cuya principal mxima es producir calidad mejor, que detectar y retirar
los productos defectuosos (filosofa cero defectos).

Para esto es necesario involucrar a todos los departamentos, empleados y procesos en una serie
de programas que pasan por la formacin de los trabajadores para ejercer labores de
autosupervisin y por la implantacin de tcnicas estadsticas de control que permiten parar la
cadena cuando alguna mquina est desajustada y comienza a producir fuera de los estndares
establecidos.

La participacin de los trabajadores en la introduccin de mejoras es realizada a travs de los
crculos de calidad, que estn constituidos voluntariamente por grupos de trabajadores que
proponen y analizan posibles cambios para mejorar la eficiencia.

Estos crculos son fomentados mediante el pago de incentivos que dependen de las mejoras
obtenidas con las diferentes ideas.

Mantener una produccin flexible o, lo que es lo mismo, responder rpidamente a los cambios de
demanda implica que las diferentes clulas sean activadas regularmente en el tiempo.

Para evitar una infrautilizacin de los operarios estos deben conocer diferentes actividades con el
fin de ser destinados a aquellos lugares donde se necesiten.

De la misma forma, aunque los niveles de produccin son mantenidos estables a corto plazo, las
variaciones estacionales son afrontadas mediante la utilizacin de personal temporal y la
modificacin de la duracin de las jornadas de trabajo.

Finalmente, en produccin JIT reina un principio fundamental, la mejora continua o "kaizen"
9
. Este
principio est siempre presente en todos los procesos, los cuales estn abiertos a cambios y
mejoras que son potenciados con la participacin de todos a travs, por ejemplo, de los crculos
de calidad.

Un ejemplo de la tarjeta Kanban es el siguiente:

Pieza No: 734789X
Descripcin Alambre de tonel
Unidad de Medida Metro
(Reorder Qty) 6
Lugar de almacenamiento Pasillo 7, caja 17
Vendedor Anaconda
Tfno. del vendedor 333-6607
Cdigo del vendedor 16GAX100
567 8990


SEPARATA N 19

Contabilidad de Gestin Estratgica de Costos
Los primeros en proponer el costeo estratgico es Shank y Govindarajan que llamaron a su
enfoque: "Anlisis del Costeo Estratgico". Su trabajo est basado en el de Porter y otros
estrategas competitivos.
La aparicin de la GEC es una combinacin de tres temas fundamentales:

Anlisis de la cadena de valor.
Anlisis de posicionamiento estratgico.
Anlisis de los generadores de costos.
Cada uno representa una corriente de investigacin y anlisis en la cual la informacin de costos
se considera con una concepcin muy diferente a la de la contabilidad de gestin tradicional.
A) Anlisis de Cadena de Valor
Porter defini la cadena de valor como el "vnculo del conjunto de actividades que crean
valor desde las fuentes de la materia prima hasta el producto final o servicio remitido al
cliente.
El aporte de Shank y Govindarajan es, como con un enfoque externo de la organizacin, puede
ayudar en la gestin de una cadena de valor a la gerencia estratgica. Sugieren que el "marco de
la cadena de valor es un mtodo para descomponer la cadena en actividades pertinentes
estratgicamente con el objeto de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciacin".
Utilizan un enfoque en tres etapas para la metodologa de la cadena de valor:
Primera etapa: La construccin de la cadena de valor de la industria, asignando costos, ingresos
y activos a cada actividad generadora de valor, al efecto de:
verificar las distintas actividades dentro de la CV.
relacionar los costos operativos, ingresos por ventas y los activos para las actividades
individuales generadores de valor.
Las actividades generadoras de valor debern ser separadas si:
representan un porcentaje significativo de los costos operativos
si el comportamiento (drivers) de los costos de las actividades es diferente
si son hechas por nuestros competidores en forma distinta
tienen un gran potencial de creacin de diferenciacin.
Segunda etapa: Determinar los generadores que afectan los costos en cada actividad de valor
(sinnimo de los drivers del ABC), pero en un contexto estratgico amplio. Clasificando a stos en:
Generadores de costos estructurales: que relacionan las decisiones estratgicas con las
caractersticas econmicas fundamentales. Las reas que comprenden los generadores de costos
estructurales son:
Escala.
Extensin (grado de la integracin vertical).
Experiencia.
Tecnologa.

Complejidad (nmero de distintos productos o servicios ofrecidos)
Generadores de costos de ejecucin: que relacionan la capacidad de la organizacin para remitir
el producto o servicio exitosamente al cliente. Es necesario considerar:
Participacin de los empleados.
Administracin de la Calidad Total.
Utilizacin de la capacidad.
Eficiencia en la disposicin dentro de la planta "layout"
Configuracin del producto.
Vinculacin con proveedores y clientes.
Porter clasifica las actividades de la organizacin: en "bsicas o de lnea" (generadoras de costos
de ejecucin) y en las de "soporte" (generadoras de costos estructurales).
Tercera etapa: Desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto puede ser
alcanzado de dos maneras distintas:
1 - Controlando los generadores de costos (drivers) mejor que nuestros competidores derivando
en tres formas de hacerlo:
por medio de una reduccin de costos manteniendo el valor
incrementando el valor en la actividad
reduciendo los activos atados a la actividad, manteniendo los costos valor constantes.
En estas etapas el sistema de gestin de costos proporciona un insumo crtico para el proceso de
la toma de decisiones estratgicas. Debera proporcionar una gua sobre como mejorar la cadena
de valor, para ganar una ventaja competitiva sostenible. Para alcanzar esto se requiere una
profunda comprensin no slo de la cadena de valor propia sino tambin la cadena de valor de los
competidores.
2 - Reconfigurando la cadena de valor. Continuando con el enfoque de gerenciar la cadena de
valor existente mejor que la competencia, el redefinir la cadena de valor, lo cual da mayores fruto,
requiere de mayor esfuerzo.
Anlisis de la cadena de Valor: Una herramienta clave para gerenciar el costo
El anlisis de costos tradicional se centra en la nocin de valor agregado (precio de venta menos
costo de materia prima comprada) bajo la errnea impresin de que esta es la nica rea en la
cual una empresa puede influenciar los costos. Pero la cadena de valor es una manera mas
significativa de estudiar la ventaja competitiva. El valor agregado nos mal dirige por tres razones:
Distingue arbitrariamente entre materia prima y muchos otras entradas. Los servicios
comprados como mantenimiento o asesoramiento profesional se tratan distinto que la
materia prima comprada.
El Valor Agregado no marca el potencial de explotar los nexos entre la empresa y sus
proveedores o entre la empresa y sus clientes con un enfoque hacia la reduccin de costos
o mejora de la diferenciacin.
La Ventaja Competitiva no puede ser explorada en detalle sin considerar la interaccin
entre la materia prima comprada y otros elementos de costo. Por ejemplo la compra de
una materia prima de mejor calidad y mas alto precio, que pudiera reducir
significativamente y entonces reducir el costo total.
En contraste, el Anlisis de la Cadena de Valor es externo a empresa y ve a cada empresa en el
contexto de la cadena de valor de toda la industria de la cual es solo parte.


Conceptos Contab. de Gestin Tradicional
Anlisis de la Cadena de Valor segn
la GEC
Foco Interno Externo
Perspectiva Valor Agregado
Conjunto. de actividades relacionadas
desde proveedores de MP hasta clientes
finales.
Conductora de
Costos
El costo es una funcin de volumen.
Mltiples conductores de costos.
Conductores estructurales (escala,
mbito, tecnologa, complejidad)
Conductores de ejecusin
Cada act que aade valor tiene un
conjunto especfico de conductores de
costo.
Contencin de
Costos
Reduccin de Costos por centros de
responsabilidad o costos de
productos
La contencin de costos es una funcin
de los conductores de costo, que regulan
cada actividad que aade valor.
Explotar las relaciones con Proveedores
y Cliente.
Explotar las relaciones entre procesos
dentro de la empresa.
Decisiones
estratgicas
No se disponde de informacin
vlida al respecto.
Identificacin de los conductores de
costos a un nivel de actividad individual;
desarrollar ventajas de costos o de
diferenciacin de productos mediante el
control de los conductores mejor que los
competidores o por reconfiguracin de la
cadena de valor.
Para act. que aade valor, plantear
cuestiones estratgicas.
Cuantificar y valorar las condiciones de
los proveedores y compradores, y
disear con ellos las relaciones a largo
plazo.

Referencias Bibliogrficas Gestin Estratgica de Costos Shank y Govindarajan
Lecturas Recomendadas Costos en la cadena de valor


SEPARATA N 20
Caso: TOYOTA (Machete Time).

En una guerra de minimizacin de costos con Nissan, Toyota se enfoca a sus proveedores.

Toyota vs Nissan: es una de las ms antiguas rivalidades en la industria automotriz y una de las
ms desiguales. Por aos Toyota Motor Corp. Ha continuamente ganado mercado en Japn y
EEUU de su principal competidor, logrando ganancias rcord mientras Nissan Motor Co. Ha
perdido billones llevndola al borde de la quiebra. Aun hoy cuando Nissan esta en un impresivo
cambio bajo la tutela de su asociado Europeo Renault, Toyota se aleja todava con honores en
ventas y ganancias. Estando ambos preparndose para el cierre de sus libros en Marzo 31,
Nissan puede reclamar el logro: la reduccin de costos. Nissan esta en vas de reducir en un 10%
los costos de partes del ao 2000, gracias a una agresiva decisin de cancelar las rdenes de sus
proveedores ineficientes a los ms costo conscientes. Esto agrega por lo menos 2.25 billones en
ahorros. La poderosa Toyota, en contraste, espera reducir en 1.5 billones, mucho menos que
Nissan, cuyas ventas son menos de la mitad de su rival.

RESULTADOS RAPIDOS. Los ejecutivos en Toyota City no les gusta perder en nada, as que
este logro de Nissan ha hecho sonar varias sirenas de alarma. Para mantener su ventaja
competitiva, Toyota esta arrojando por la borda la tradicional tcnica de reduccin de costos que
les dio fama: kaizen, el lento y sistemtico acercamiento a reducir los costos de expensas. Kaizen
seguir siendo utilizado en las operaciones de planta. Pero en la compra de partes, Toyota no
esta conforme: Quieren una reduccin de costo de un 30% en cada tipo de auto parte cuyo origen
sea exterior a Toyota. "Toyota no quiere nada menos que ser el fabricante de autos de ms alta
calidad a mas bajo costo" dice el analista Noriyuki Matsushima de Salomon Smith Barney en
Tokio.

Esto es parte de un plan llamado CCC21 (Construction of Cost Competitiveness for the 21
st

century), o Construccin de competitividad de costos para el siglo XXI. El objetivo es reducir
costos por U$S 8 billones para el final del ao fiscal de 2005. Es un gran cambio: Antes hubiera
tomado normalmente a Toyota una dcada semejante ahorro. Segn el Director Gerente Senior
Akio Watanabe, el hombre clave en la implementacin del CCC21, la compaa no tenia opcin.
"Puede ser un shock" dice "pero si nos conformbamos con el poco a poco del kaizen, no
podamos ganar."

Puede sonar sobredramatico, dada las increbles fuerzas de Toyota. Pero la compaa ha hecho
inquietantes descubrimientos. Al tiempo que Nissan anunciaba su ampliamente publicitado plan de
reduccin de personal, cierre de plantas y el logro de grandes ahorros de su red de proveedores,
Toyota descubri de estudios introspectivos, que estaba pagando precios por encima de los
cobrados por partes similares usadas en General Motors Corp. y Volkswagen. "Nosotros cremos
que tenamos las partes mas baratas del mundo, pero estabamos equivocados", dice Tadaaki
Jagawa vicepresidente ejecutivo para planeamiento y compras corporativas.

Cmo Toyota fue atrapada?
Simplemente haciendo las cosas a la vieja manera- licitando a proveedores locales que competan
entre si por contratos de partes cada vez. Toyota dio la espalda a la creciente practica en la
industria de instalar partes estndar en una serie de modelos de auto: Corollas y Cmrys usan
diferentes tipos de cerraduras.

En los ltimos cinco aos el negocio de auto partes a nivel mundial ha sufrido cambios masivos.
Fabricantes de auto partes extranjeros como Delphi Automotive Systems Corp. y Robert Bosch
Corp. disfrutan de gigantescas economas de escala proveyendo partes similares a fabricantes de
autos Estadounidenses y Europeos. Nissan por ejemplo se asocio con Renault para comprar
partes estandarizadas con grandes descuentos de pocos proveedores. "Usamos cada vez mas
contratos globales", dice el CEO de Nissan Carlos Ghosn.

Hasta ahora Toyota ha rechazado ofertas de GM y Volkswagen para asociarse en compras de
partes. Pero esto significa que su nuevo sistema tiene que funcionar o de lo contrario
experimentara una constante erosin de sus mrgenes. Una parte clave de su plan es: Descubrir
los precios mas bajos pagados por sus competidores en mas de 173 tipos de componentes, desde
espejos retrovisores a remaches. Una vez que Toyota averige estos precios que utilizara como
benchmarking, le pedir a sus proveedores que los traten de igualar lo mas posible sin sacrificar
calidad.

NO REPARTIR LA PROVEEDURIA DE PARTES
Hasta ahora el equipo Toyota los precios descubiertos de alrededor de 85 de estas auto partes
para investigar nuevas formas de ahorrar dinero. Por ejemplo Toyota quiere reducir el numero de
remaches que compra a tanto como a 1/20 del nivel actual pidiendo a sus proveedores partes mas
simples.

El mensaje es claro: Si Toyota esta enterrando sus viejos hbitos, es mejor que sus proveedores
los sigan. "No vamos a entregar los contratos", dice Jagawa. Esto es para las 213 compaas que
componen la Kyohokai, una organizacin de proveedores de Toyota fundada durante la segunda
guerra mundial. "Nosotros pensamos que nuestros productos ya eran de bajo costo", dice
Yoshihei Iida, presidente de Tokai Rika, que provee el 90% de los sealeros y otros switches a
Toyota. "ahora tenemos que trabajar aun mas duro en esto para mantener nuestro negocio".
Toyota esta encendiendo la mecha tambin en otra manera: Emergen reportes de que el gigante
quiere que sus tres mas grandes proveedores de frenos dejen de lado sus rivalidades y combinen
sus operaciones fabriles.

Toyota esta tambin por primera vez alentando a sus proveedores a que emprendan negocios
fuera del grupo. Cuando Toyota nunca miro con buenos ojos esta practica, ahora quiere que cada
uno de sus principales proveedores apunten a por lo menos un 20% de participacin del mercado
global de componentes. De esa manera ellos podran tomar ventaja de la mejora en economa de
escala de su proveedor y compartir los ahorros con Toyota va precios.

Estos cambios ya estn surtiendo efecto. Tokai Rika esta desarrollando partes estndar para su
uso conjunto en diferentes modelos: Todas las cinco variaciones del subcompacto Toyota Vitz, por
ejemplo, ahora comparten la llave de ajuste de temperatura del tablero. Tokai Rika ha simplificado
las palancas de sealeros, las cuales estn siendo instaladas en autos de diferentes clases. El
Vitz, el hbrido electrico-nafta Prius y el Rav4 ahora comparten la misma palanca as como el
precio medio Camry, el alta clase Lexus y otros siete modelos vendidos en Japn.

Ninguna parte es demasiado mundana para escapar al escrutinio. Uno de los grandes xitos bajo
el CCC21 compete a las agarraderas de plstico ubicadas sobre las ventanillas dentro del
habitculo. Toyota averiguo que Volkswagen las estaba adquiriendo mas baratas pero de muy
buena calidad. As que presionando a sus proveedores como Kojima Press Kogyo, dice Watanabe
su equipo ha creado una manera de usar diseos mas simples y materiales mas baratos para
producirlos a un precio de U$S 4 cada una, la mitad del precio anterior. El numero de diseos de
agarraderas ser reducido de 30 a 3 tipos. Desde luego hay un limite a cuan lejos se puede llegar
antes de que el consumidor comience a notarlo. Pero para los gerentes senior en Toyota, la
guerra en costos esta recin comenzando. Si Nissan puede hacerlo, nosotros tambin y lo
haremos. Proveedores preprense a ser exprimidos.


SEPARATA N 21

COSTOS ABC
DEFINICIN
ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades") se desarroll como
herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales.
Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin
de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad" de los
PCGA), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas
tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. Dos
defectos especialmente importantes son:
1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retroinformacin til para la administracin de la empresa a los efectos
del control de las operaciones.

El costeo basado en actividades desglosa la visin tradicional de costos por centros de
responsabilidad y actualiza los costos de acuerdo con la manera en que se consumen los
recursos:
DEL LIBRO MAYOR GENERAL

A: BASE DE DATOS DE ABC
VISIN DEL PLAN DE CUENTAS

VISIN BASADA EN
ACTIVIDADES
Departamento de ingeniera de
procesos
Departamento de ingeniera de
procesos

Salarios S/.
600,000
Equipo Crear lista de materiales S/.31,50
0
Equipo 150,000 de Mantener lista de
materiales
121,000
Gastos de viajes 60,000 direccin Crear encaminamientos 32,500
Suministros 40,000 autores de Mantener
encaminamientos
101,500
Uso y alquiler 30,000 costos de Procesar pedidos
especiales
83,000
Total S/.
880,000
Mejorar procesos 45,000
Estudiar idoneidades 119,000
Disear herramientas 145,500
Capacitar empleados 43,000
Administrar departamento 158,000
Total 880,000

QUE SE GAST
CMO SE GASTAN LOS
RECURSOS

El Activity Based Costing configura un formidable fenmeno de marketing impulsado originalmente por
consultoras norteamericanas y actualmente por las de casi todo el mundo, con el objeto de ofrecer una

imagen de modernidad a los anlisis y las informaciones sobre costos, que intenta superar las
formulaciones obsoletas e intiles para la adopcin de decisiones

Analizando esta definicin, diramos que el A.B.C., ha nacido en el seno de las consultoras americanas
como un sistema informtico, para una mejor presentacin de los informes de costos, que dio origen a este
esquema de informacin.

Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisiones
importantes sobre determinacin de precios, composicin de productos y tecnologa de procesos basndose
en una informacin de costos inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el producto. Los costos se remiten al
producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al
volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de
mano de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores"
para asignar costos indirectos.

Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma
de tamao o complejidad. Tampoco hay una relacin directa entre volumen de produccin y consumo de
costos.

En contraste con esto, ABC basa el proceso del "costeo" en las actividades. Los costos se rastrean de las
actividades a los productos, basndose en la demanda de productos para estas actividades durante el
proceso de produccin. Por lo tanto, los atributos de las actividades, tales como horas de tiempo de
preparacin, o nmero de veces involucrados, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos
indirectos.

Como el nmero de la actividad mide los incrementos utilizados, ABC permite captar mejor los factores
econmicos subyacentes a la operacin de la empresa, lo que permite obtener costos de productos ms
exactos.

Otra distincin importante entre los sistemas de costo tradicionales y el sistema ABC es el alcance de las
operaciones. Los sistemas tradicionales, que se dedican principalmente a la valoracin del inventario,
analizan solamente los costos incurridos dentro de las paredes de la fbrica. La teora de ABC sostiene que,
debido a que virtualmente todas las actividades de la empresa existen para apoyar la produccin y la
entrega de los bienes y servicios actuales, se les debe incluir integralmente como costos del producto. Entre
los ejemplos de estos costos de fabricacin y de apoyo empresarial, que pueden dividirse y remitirse a
productos individuales o a familias de productos, cabe mencionar:

Logstica
Produccin
Marketing y Ventas
Servicio
Tecnologa
Administracin Financiera
Administracin General
Distribucin
Recursos de Informacin

La t eor a econmi ca convenci onal y l os si st emas de contabi l i dad de gest i n t rat an
l os cost os como una vari abl e sol ament e si cambi an con l as f l uct uaci ones de
producci n a cort o pl azo. La t eor a de ABC sost i ene que muchas i mport antes
cat egor as de cost os no var an con l os cambi os de producci n a cort o pl azo, si no
con cambi os (durante vari os aos) en el di seo, composi ci n y vari edad de l os
product os y cl i ent es de l a empresa. Est os costos de compl ej i dad deben
i dent i f i carse y asi gnarse a l os product os.


ESTRUCTURA BASICA DEL ABC

Disparadores de Recursos
(Resource Drivers)

Disparadores de
Costos
OBJETOS DE
COSTO
Productos/Servicios
(Cost Drivers)

ACTIVIDADES
Acciones

La aplicacin prctica del A.B.C. y su uso generalizado ha llevado a crear una nueva forma
de gestionar las empresas, llamada Gestin Basada en Actividades (A.B.M. Activity Based
Management).

QU DIO LUGAR AL SISTEMA ABC?
Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de
los productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo, como en el caso
ejemplar ilustrado, pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que
deberan hacer.

ABC se desarrol l por pri mera vez como sol uci n a estos probl emas por dos
profesores de l a Uni versi dad de Harvard, Robi n Cooper y Robert Kapl an.
El l os i denti fi caron tres factores i ndependi entes pero si mul tneos como l as
razones pri nci pal es que j usti fi can l a necesi dad y l a practi ci dad de ABC:

El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo, la mano de
obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientras
que los materiales representaban un 35% y los gastos generales 15%. Ahora, los gastos
generales normalmente comprenden alrededor del 60% del costo del producto, con los materiales
en un 30% la mano de obra directa en menos del 10%. Obviamente, el empleo de las horas de
mano de obra directa como base de asignacin tena sentido hace 90 aos, pero no tiene validez
dentro de la estructura de costos actual.

El nivel de competencia que confrontan la mayora de las firmas ha aumentado notoriamente. El
entorno competitivo mundial y rpidamente cambiante no es un clich, es una realidad
perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos es esencial para
sobrevivir en esta nueva situacin competitiva.
informacin.

Por lo tanto, ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin, porque proporciona
informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficios
especficos y los usos estratgicos de esta informacin son:
3) Costos de productos ms exactos, que permiten tomar mejores decisiones estratgicas
relacionadas con:
(e) Determinacin del precio del producto
(f) Combinacin de productos
(g) Hacer frente a comprar
(h) Inversiones en investigacin y desarrollo

4) La mayor visibilidad de las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las
actividades y remite los costos a las mismas) permite que una empresa:
c. se concentre mas en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las
actividades de alto costo
d. identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado

1. DESCRIPCIN DEL MTODO ABC
Es l a pri mera etapa de un proceso de management para deci si ones
estratgi cas y operati vas (ABM) - ed. el obj eti vo pri nci pal es pl aneami ento,
presupuestaci n y control -. Dentro del proceso gl obal , ABC es el cap tul o
que el abora l a i nformaci n sobre el trabaj o que se real i za en toda l a
organi zaci n (acti vi dades) y sus resul tados (productos). Exhi be l a
vi ncul aci n de l os costos de todos l os recursos empl eados por l as
acti vi dades con l as sal i das de l as mi smas que se uti l i zan o se benefi ci an de
todas l as acti vi dades.

Esquema general
Su filosofa es que las actividades de la organizacin son las que deben ser el centro del anlisis.
Las acti vi dades son l as que consumen recursos y l os productos l os que l as
uti l i zan, por l o que el costo uni tari o, el proceso de control y l a toma de
deci si ones, l a i nformaci n y su presentaci n, deben segui r el proceso real
de l a ocurrenci a fcti ca.
+ Identificacin de las actividades ms relevantes de la organizacin. Una actividad es un
conjunto de tareas coordinadas y combinadas cuyo fin es agregar valor a un objeto mediante
la aplicacin de recursos durante la ejecucin de sus procesos mantenimiento, preparacin de
un pedido, almacenaje, recepcin de MP, preparacin de facturas,
+ Asignacin de los costos de los recursos a las actividades. Siempre es preferible la
asignacin directa, pero si ello no es posible usaremos bases de distribucin.
+ Identificacin de las unidades de costeo. Aqu se identifican cuales son los objetos - salidas
- de los que se desea conocer el costo - que conforman el "resultado del producto" de las
diferentes actividades, pe. artculos para la venta, clientes, proyectos, servicios, unidades de
negocio,
+ Aplicacin del costo de las actividades a las "salidas". Tambin deber hacerse en forma
directa, si no es posible se usan los "cost - drivers" (inductores de costo). Aqu es donde
calculamos el costo unitario a los que se le cargan directamente la MP, sin pasar previamente
por las actividades. Pe. de cost - drivers: unidades producidas, HM, HH, nmero de rdenes
procesadas, nmero de transferencias del depsito, superficie ocupada de planta,


USO MAS FRECUENTE DEL ABC
Compensacin/Bonos al
personal

Clculo de costos y
proyectos

Downszing
Justificacin de Inv. de
Capital

Otros
Presupuestos
Capacidad ociosa
Valuacin de Inventarios
Costos Mximos (Target
Cost)

Benchmarking
Reingeniera en Procesos
Modelos de Clculo de
Precios

Indicadores de Desempeo
Estimacin de Costos
Mejora de Procesos
Anlisis de Rentabilidad
Reduccin de Costos
Costo de Productos y
Servicios

0 20 40 60 80
100 120

CARACTERSTICAS
+ Integralidad. Fue diseado para el estudio de la organizacin completa (incluyendo todas las
reas) para analizar as todas las actividades
+ Aspectos contables. Es un sistema extracontable; no usa la partida doble. Pero podran
coexistir.
+ Costos ex-post. Se basan en costos histricos extrados de los registros contables.
+ Frecuencia y rutina de informacin. Informacin permanente, no hay que esperar al fin de un
perodo (mes, semestre,) para tener la informacin.
+ Los productos generan actividades y las actividades generan costos. Esta definicin no es del
todo correcta. Es verdad que las actividades generan costos pero los costos no son generados
exclusivamente por las actividades. Existe una importante cantidad de costos que son
generados por colocar a la empresa en aptitud de producir. No debemos olvidar al tratar este
sistema el origen de los costos que es: Las Actividades, el mantenimiento de la estructura.
+ Los costos directos pierden significacin a medida que se tecnifica la produccin, aumentando
por consiguiente la importancia de los costos indirectos. Esta afirmacin da a lugar a
confusiones. Si bien no se puede negar que el avance de la tecnologa lleva a la mayor
aparicin de costos fijos esto no quiere decir que no sean directos. Se confunde la
terminologa tcnica. En muchas ocasiones los defensores del sistema A.B.C., tratan de
desestimar las bondades del Sistema de Costeo Variable (Mal llamado costeo Directo) como
herramienta en la toma de decisiones empresarial. Se trata de confundir los trminos Costo
Fijos con Costos Indirectos de produccin.
Nmero de
casos

+ La mano de obra directa no configura necesariamente un elemento adecuado para la
distribucin de los costos indirectos. Esto no es novedad, ya que en el mtodo tradicional no
se utilizan siempre los mismos criterios de distribucin, es por ello que no es loable que los
abedecistas se quieran convertir en descubridores de esta afirmacin.
+ El costo unitario completo de un producto es una magnitud determinable e indispensable para
la adopcin de decisiones . Con este criterio se estara tirando por borda todo lo analizado
sobre la Contribucin Marginal Unitaria como herramienta de Contabilidad Gestin, cosa que
creemos fuera de anlisis. Con el sistema A.B.C. aparecen otros conceptos en cuestin:
Target cost (Costo meta): planeamiento de beneficio por unidad de producto restando el costo
completo a su precio de venta. Full cost (Costo completo): Costo total unitario.
+ La mecnica adecuada para hacer incidir los costos indirectos de fabricacin sobre el costo
unitario de un producto es detectar las actividades portadoras de costos. De aqu surge el
siguiente concepto: Cost driver (Inductor de Costos): son las causas del devengamiento de
costos. El A.B.C. descuida la clasificacin de los costos en fijos y variables, pero no existe
impedimento para tomar provecho de lo adecuado de dicha clasificacin combinndola con la
aplicacin de la estructura lgica del A.B.C. Es necesario tener clara conciencia de que los
costos a tener en cuenta en el anlisis marginal con los de todas las funciones de la
organizacin y que los anlisis de variabilidad tienen que ser cuidadosamente revisados. Lo
propuesto por los abecedistas es no caer en la simplicidad de tomar los costos de los reas
auxiliares como fijos, y analizar la relacin entre ellos y los drivers de actividad.

Referencias Bibliogrficas ABC ABM y ABB Mario Apaza Meza
Lecturas Recomendadas Costos ABC


SEPARATA N 22
Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 027junio 2006

CASO PRCTICO

Industrial Lima S.A.C.
Anlisis de rentabilidad de productos
Vlvulas Bombas Controladores
Costo unitario estndar
Precio de venta meta
Margen bruto (%)
(Plan)

Ultimo mes:
Precio de venta
Margen bruto (%)
S/. 37.56
57.78
35
S/. 57.78
35
S/. 63.12
97.10
35
S/. 81.26
22
S/. 56.50
86.96
35

S/. 97.07
42

Cuadro 2
Resumen de costo y produccin mensual
Lneas
Produccin mes

Embarques mes

Costos fabricacin
Materiales

Total materiales
Mano de obra
(S/.16
por hora, incluyen-
do prestaciones)
Ajustes mquinas
Trabajo en corridas
Uso mquinas
Gastos indirectos:
Recepcin
Manejo materiales
Ingeniera
Empaque y envo
Manteniemiento
Total
Depreciacin
mquinas
(S/. 25 por hora de
uso)
7,500 unidades
1 corrida
7,500 unidades
1 embarque

4 componentes:
2 a S/. 2 = S/. 4
2 a S/. 6 = 12

S/. 16

horas por corrida
0.25 horas x
unidad
0.50 horas x
unidad

12,500 unidades
5 corridas
12,500 unidades
7 embarques

5 componentes
3 a S/. 2 = S/. 6
2 a S/. 7 = 14

S/. 20

8 horas por
corrida
0.50 hs. x
unidad
0.50 hs. x
unidad

4,000 unidades
10 corridas
4,000 unidades
22 embarques

10 componentes
4 a S/. 1 = S/. 4
5 a S/. 2 = 10
1 a S/. 8 = 8
S/. 22

12 hs. por
corrida
0.40 horas x
unidad
0.20 horas x
unidad

Total mensual

S/. 458,000

168 horas
9,725 horas
10,800 horas

S/.20,000
200,000
100,000
60,000
30,000
S/. 410,000

S/. 270,000


Cuadro 3
Costos estndar unitarios
Materiales
Mano de obra directa
Gastos indirectos (439%
de la MOD)
Costo estndar unitario

Gastos indirectos:
Depreciacin mquinas
Ajustes mquinas
Recepcin
Manejo materiales
Ingeniera
Empaque y embarque
Manteniemiento
Suma
S/. 16.00
4.00
17.56
S/. 37.56
S/. 270,000
2,688
20,000
200,000
100,000
60,000
30,000
S/. 682,688
S/. 20.00
8.00
35.12
S/. 63.12
S/. 22.00
6.40

28.10
S/. 56.50
Total trabajo en corridas 9,725 horas x S/. 16 = S/. 155,600
Cuota de GIF = 682,688 / 155,600 = 439 %

Cuadro 4
Costos unitarios revisados
Materiales directos
Material indirecto (48%)
MO de ajuste mquina
Mano obra directa
Otros indirectos (base ho
ras mquina)
Costo estndar revisado
S/. 16.00
7.68
.02
4.00
21.30
S/. 49.00
S/. 20.00
9.60
.05
8.00
21.30
S/. 58.95
S/. 22.00
10.56
.48
6.40

8.52
S/. 47.96

Gastos indirectos relacionados con materiales:
Recepcin
Manejo
Suma
S/. 20,000
200,000
S/. 220,000

Factor de aplicacin = S/. 220,000 / S/. 458,000 = 48% (en base a costo de materiales)

Otros indirectos de fbrica:
Depreciacin mquina
Ingeniera
Empaque y envo
Mantenimiento
Total
S/. 270,000
100,000
60,000
30,000
S/. 460,000

Factor de aplicacin = S/. 460,000 / 10,800 horas = S/. 42.59 por hora mquina.


Cuadro 5
Anlisis de Actividades mensuales
Vlvulas
Bombas
Controladores
Recepcin y manejo
Materiales:
Recepcin de cada
componente
una vez por corrida.

Manejo de cada componente
una vez por corrida.

Empaque y embarque. Un
empa
que por embarque

Ingeniera. Estimacin
subjetiva de carga de
ingeniera

Mantenimiento: Base horas
Mquina.
4 transacciones
(3%)
4 transacciones
(3%)
1 transaccin
(3%)
20%
3750 horas
(35%)
25 transacciones
(19%)
25 transacciones
(19%)
7 transacciones
(23%)
30%
6250 horas
(58%)

100 transacciones
(78%)

100 transacciones
(78%)

22 transacciones
(73%)

50%

800 horas
(7%)



SEPARATA N 23
Docente: CPC DIONICIO CANAHUA HUAMAN Fecha: 077junio 2006
CASO PRACTICO 2
Prcticamente en todas las organizaciones que producen y venden mltiples productos o servicios
ocurren distorsiones relacionadas con el costo de los productos. Para entender por qu, considrense
dos plantas hipotticas que sacan un solo producto, bolgrafos. Las fbricas son de la misma
envergadura y tienen el mismo equipo de produccin.

Cada ao, la Planta I hace un milln de bolgrafos azules. La Planta II tambin produce bolgrafos
azules, pero solamente 100,000 por ao. Para llenar la planta, mantener a la fuerza laboral ocupada
y absorber los costos fijos, la Planta II produce tambin una variedad de productos similares: 60,000
bolgrafos negros, 12,000 bolgrafos rojos, 10,000 bolgrafos azul lavanda, y as sucesivamente. En
un ao tpico, la Planta II produce hasta 1,000 variaciones de productos con volmenes que oscilan
entre 500 y 100,000 unidades. Su produccin anual combinada equivale a un milln de las unidades
de la Planta I, y requiere el mismo total de horas de mano de obra directa estndar, horas mquinas
y material directo.

El costeo de costos de productos tradicional asigna costos en forma simplista. ABC
rastrea los costos basado en la causa y el efecto.
COSTEO DE PRODUCTOS
TRADICIONAL
COSTEO BASADO EN
ACTIVIDADES

COSTOS

COSTOS

Consumidos
por:
Asignacin:
Los costos se asignan
equivocadamente
basado en presuntas
circulaciones o
alternativas tales como
horas de mano de obra
directa

Consumidos
por:

ACTIVIDADE
S
Direccionadores de
recursos
Los costos se asignan
a las actividades
basada en el esfuerzo
gastado

Direccionadores de
actividades
PRODUCTOS Consumidos
por

PRODUCTOS
::
Los costos de las
actividades se
asignan a los
productos basado en
patrones de consumo
exclusivo

A pesar de las similitudes en cuanto al producto y la produccin total, cualquier visitante que
recorriera las dos plantas notara grandes diferencias. La Planta II tendra un personal de apoyo
de produccin mucho mayor - ms personas para programar las mquinas, realizar
procedimientos, inspeccionar artculos despus de los procedimientos, recibir e inspeccionar
materiales y piezas entrantes, movilizar existencias, montar y despachar pedidos, agilizar pedidos,

reprocesar artculos defectuosos, disear e implementar pedidos de cambio de ingeniera,
negociar con proveedores, programar recibos de materiales y piezas, y actualizar y programar el
sistema de informacin computarizado mucho ms grande. La Planta II operara tambin con
niveles mucho ms altos de tiempo de inactividad, horas extras, inventarios, reprocesamiento y
desmontaje.

Los amplios recursos de apoyo de fabricacin y la ineficiencia de produccin de la Planta II
generan distorsiones en el sistema de costos. La mayora de las empresas asignan los costos de
apoyo de fabricacin en un proceso de dos pasos. Primero, definen los costos en categoras que
corresponden a los centros de responsabilidad (Control de Produccin, Control de Calidad,
Recepcin, etc.) y asignan estos costos a los departamentos operativos. Muchas empresas
realizan muy bien este primer paso. Pero el segundo paso rastrear los costos desde los
departamentos operativos hasta los productos especficos se realiza en forma simplista. Muchas
empresas todava utilizan como base de asignacin las horas de mano de obra directa. Otras,
reconociendo el papel menguante de la mano de obra directa, utilizan dos bases de asignacin
adicionales. Los gastos relacionados con los materiales (costos de comprar, recibir, inspeccionar y
almacenar materiales) se asignan directamente a los productos como margen de utilidad
porcentual sobre los costos directos de material. Y las horas mquina, o tiempo de procesamiento,
se utilizan para asignar costos de produccin en entornos altamente automatizados.

La curva en S del nuevo clculo de los costos segn ABC en relacin con los costos
asignados tradicionalmente por carga, elimina las distorsiones de costos. La altura de la
cola de la curva refleja el consumo exclusivo y desproporcionado de los costos de
actividades por objetos de costos.

1,000%

a

0% 0%

a

50%- 200%
Volumen ms alto, Volumen ms bajo,
Menos complejo Ms complejo
Productos y servicios Productos y servicios
Alta Volumen
Bajo
Grande Tamao de lote
Pequeo
Bajo Apoyo
Alto
Baja Complejidad
Alta
Alta diversidad y
variedad reflejado
en ABC mediante
las distribuciones
de
direccionadores
de costos de
actividades a los
objetos
Baja Inversin de tecnologa
Alta

Costo basado en actividades

Lnea base del costeo tradicional
DESVIACIN DE COSTOS POR UNIDAD DE ABC EN
RELACIN CON EL COSTEO TRADICIONAL

O Etc.
Etc. O

Ya sea que la Planta II utilice uno de estos planteos o todos, su sistema de costos invariablemente
y errneamente reporta costos de produccin para el producto de alto volumen (bolgrafos
azules) que sobrepasan en gran medida los costos correspondientes al mismo producto que se
produce en la Planta I. No se necesita saber mucho acerca del sistema de costos o el proceso de
produccin de la Planta II para predecir que a los bolgrafos azules, que representan el 10% de la
produccin de la Planta II, se les asignar aproximadamente el 10% de los costos de fabricacin.
De manera similar, a los bolgrafos azul lavanda, que representan el 1% de la produccin de la
Planta I, se les asignara aproximadamente el 1% de los costos de fabricacin. En realidad, si la
produccin estndar por unidad de horas de mano de obra directa, horas mquina y cantidades de
materiales es igual para los bolgrafos azules que para los azul lavanda, que se encargan,
fabrican, empaquetan y distribuyen en volmenes mucho ms bajos, stos consumen muchos
ms gastos generales por unidad.

Consideremos las consecuencias estratgicas. Con el tiempo, el precio de mercado de los
bolgrafos azules, como es el caso para la mayora de los productos que se fabrican en gran
volumen, quedar determinado por productores dedicados y eficientes, tales como la Planta I. Los
gerentes de la Planta II notarn que su margen de utilidad sobre los bolgrafos azules es inferior
que la de sus productos especializados. El precio de los bolgrafos azules es inferior al de los
bolgrafos azul lavanda, pero el sistema de costos reporta que la produccin de los bolgrafos
azules es tan cara como la de los azul lavanda.

Aunque se sientan desilusionados por los bajos mrgenes sobre los bolgrafos azules, los
gerentes de la Planta II se complacen en ser productores de una lnea completa. Los clientes
estn dispuestos a pagar primas por productos especializados como los bolgrafos lavanda, que
aparentemente no cuestan ms para producir que los bolgrafos azules ms comunes. Cul es la
respuesta estratgica lgica? Restar importancia a los bolgrafos azules y ofrecer una lnea
ampliada de productos diferenciados con caractersticas y opciones exclusivas.

En la realidad, por supuesto, esta estrategia ser desastrosa. Los bolgrafos azules de la Planta II
son ms baratos de hacer que los bolgrafos azul lavanda diga lo que diga el sistema de costos.
Reducir la produccin de los azules y reemplazar la produccin perdida aadiendo modelos
nuevos slo aumentar los gastos generales. A los gerentes de la Planta II les hervir la sangre
por la frustracin cuando los costos totales aumenten y no logren realizar los objetivos de
rentabilidad. Un sistema de costos basado en actividades no generara informacin distorsionada
ni enviara seales estratgicas equivocadas.



1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo, la mano
de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto,
mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales 15%. Ahora, los
gastos generales normalmente comprenden alrededor del 60% del costo del producto, con los
materiales en un 30% la mano de obra directa en menos del 10%. Obviamente, el empleo de
las horas de mano de obra directa como base de asignacin tena sentido hace 90 aos, pero
no tiene validez dentro de la estructura de costos actual.
2. El nivel de competencia que confrontan la mayora de las firmas ha aumentado notoriamente.
El entorno competitivo mundial y rpidamente cambiante no es un clich, es una realidad
perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos es esencial para
sobrevivir en esta nueva situacin competitiva.
informacin.

I ncl uso hace vei nte aos, el costo de acumul ar, procesar anal i zar l os datos
necesari os para ej ecutar un si stema de ABC habr a si do prohibi ti vo. Hoy, si n
embargo, estos si stemas de medi ci n de acti vi dades no sl o son
fi nanci eramente accesi bl es, si no que una gran parte de l os datos ya exi ste
en al guna forma dentro de l a organi zaci n.

Por lo tanto, ABC puede resultar sumamente valioso para una organizacin, porque proporciona
informacin sobre el alcance, costo y consumo de las actividades operativas. Los beneficios
especficos y los usos estratgicos de esta informacin son:
1) Costos de productos ms exactos, que permiten tomar mejores decisiones estratgicas
relacionadas con:
(a) Determinacin del precio del producto
(b) Combinacin de productos
(c) Hacer frente a comprar
(d) Inversiones en investigacin y desarrollo
2) La mayor visibilidad de las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las
actividades y remite los costos a las mismas) permite que una empresa:
Los perfiles de rentabilidad son como los electrocardiogramas de las salud de
una empresa. Las cifras despus de ventas se adjuntan a los costos segn
ABC. Este grfico revel que se gan S/. Millones en el 75% ms rentable de
los productos y se recuperaron S/. 6 millones.
UTILIDAD ACUMULATIVA (MILLONES)

8

6

4

2

I
N
G
R
E
S
O
S

N
E
T
O
S

M
E
N
O
S

C
O
S
T
O
S

P
O
R

P
R
O
D
U
C
T
O
S

S
E
G
N

A
B
C

UTILIDAD NO REALIZADA REVELADA POR ABC
S/. 1.8

a. se concentre mas en la gestin de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las
actividades de alto costo
b. identifique y reduzca las actividades que no proporcionan valor agregado

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