ADMINISTRACION: Etimologa AD= hacia, lo que determina un lugar a donde dirigirse (objetivo perseguido), MINISTER= trmino que significa

subordinacin; hacer el trabajo por medio de otros, al ya existir delegacin de autoridad y compartir responsabilidades. QUE ES ADMINISTRACION?: Proceso cuyo objeto es alcanzar la mxima eficiencia en el logro de los objetivos de un grupo social mediante la adecuada coordinacin de los recursos y la colaboracin del esfuerzo ajeno (definicin segn Munich Galindo y Garia Martnez) . Se define adems como la disciplina cientfica que orienta los esfuerzos humanos para aprovechar los recursos de que se dispone para ofrecer a la comunidad satisfactores de necesidades y as alcanzar las metas de quienes emprenden dichos esfuerzos. PROPOSITOS DE LA ADMINISTRACION: Conducir a cualquier organizacin o empresa a conseguir los objetivos para los que fueron creados, empleando los recursos organizacionales para obtener tales objetivos con eficiencia y eficacia. EMPRESA: Unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para realizar una produccin socialmente til de acuerdo con las exigencias del bien comn. ELEMENTOS DE UNA EMPRESA: Capital, trabajo y recursos materiales RECURSOS PARA QUE OPERE UNA EMPRESA: Recursos humanos, financieros, fsicos y tecnolgicos. RECURSOS HUMANOS: El recurso fundamental de toda organizacin o empresa son las personas que la integran. RECURSOS FINANCIEROS: Se refiere al dinero y a la capacidad potencial de obtener prestamos de dinero, inversiones que pueden convertirse en dinero cuando sea necesario. RECURSOS FISICOS: Terrenos, edificios, mobiliario y equipo de oficina, maquinaria de produccin o transporte, etc. RECURSOS TECNOLOGICOS: Procesos relacionados con la produccin, con el uso de equipo, maquinaria, accesorios que permitan realizar las actividades a mayor velocidad o en mayor cantidad. DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA: La eficiencia se refiere a la obtencin del mximo resultado mediante la utiliza cin de la menor cantidad de recursos y esfuerzos, es parte vital de la administracin la cual se refiere a la relacin entre los recursos y el producto; la eficacia en cambio se refiere al cumplimiento de todas las actividades a fin de alcanzar las metas. Mientras la eficiencia se refiere a la utilizacin menor de recursos, la eficacia tiene que ver con los fines obtenidos. PRODUCTIVIDAD: Logro de mayores resultados con el aprovechamiento optimo de los recursos organizacionales. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION: Logro de objetivos: La administracin est enfocada en lograr fines o resultados;

Eficiencia: Optimiza los resultados de todos los recursos; Grupo social: Es necesario que la administracin se de dentro de un grupo social; Colaboracin del esfuerzo colectivo: Los resultados se logran a travs de la colaboracin de otras personas; Coordinacin de los recursos: Es necesario sistematizar, combinar y analizar los recursos que intervienen en el bien comn para obtener mejores resultados. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION: Universalidad, valor instrumental, unidad temporal, amplitud de ejercicio, especificidad, interdisciplinariedad y flexibilidad. UNIVERSALIDAD: Existe en cualquier grupo social, es decir es aplicable en cualquier tipo de empresa u organizacin. VALOR INSTRUMENTAL: Es un medio para lograr un fin, busca siempre obtener determinados resultados. UNIDAD TEMPORAL: Se distinguen diversas fases y etapas en el proceso de administracin, pero stos no existen de una forma aislada, es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen simultneamente. AMPLITUD DE EJERCICIO: Se aplica en todos los niveles (jerrquicos) o subsistemas de un organismo. ESPECIFICIDAD: La administracin tiene caractersticas propias que lo proporcionan su carcter especfico, aunque se apoya o auxilia con otras ciencias o tcnicas no puede confundirse con stas. INTERDISCIPLINARIEDAD: Es afn a todas las ciencias y tcnicas relacionadas con la eficiencia del trabajo. FLEXIBILIDAD: Los principios de la administracin se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en el cual se estn desarrollando. La rigidez en la administracin es inoperante. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION: 1-Es importante por su universalidad e imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, ms an en los grupos grandes.

2-Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, obteniendo con rapidez y efectividad las metas trazadas. 3-La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn relacionadas con la aplicacin de una buena administracin.

4-A travs de sus principios, la administracin contribuye al bienestar de la comunidad al proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, mejorando las relaciones humanas y generando empleo.
CIENCIAS CON QUE SE RELACIONA LA ADMINISTRACION: Ciencias Sociales, Exactas y Disciplinas Tcnicas. CIENCIAS SOCIALES RELACIONADAS CON LA ADMON: Sociologa, psicologa, derecho, economa, antropologa. CIENCIAS EXACTAS RELACIONADAS CON LA ADMON: Matemticas DISCIPLINAS TECNICAS RELACIONADAS CON LA ADMON: Ingeniera industrial, contabilidad, ergonoma, ciberntica. SOCIOLOGIA: Estudia el fenmeno social y su estructura, la estructura social de una empresa se basa en esta ciencia. PSICOLOGIA: Estudia los fenmenos de la mente huma na. La psicologa industrial estudia el comportamiento del hombre dentro del trabajo, es por ello que aporta bases tcnicas en las reas de seleccin de personal, pruebas psicomtricas, tcnicas de motivacin, entrevistas, estudio de ausentismo, etc. DERECHO: Conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a una sociedad, la administracin debe de respetar el marco legal en el que la empresa se desarrolla, debe tenerse para ello el conocimiento de los ordenamientos vigentes en las reas de derecho civil, m ercantil, fiscal, constitucional y laboral. ECONOMIA: Estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en la produccin, distribucin, intercambio y consumo de bienes y servicios. Aporta a la administracin conocimientos sobre la situacin del mercad o, mercadeo, importaciones, etc. ANTROPOLOGIA: Estudia al hombre, su cultura y desarrollo, proporcionando conocimientos del comportamiento humano, lo cual ayuda a la administracin el poder ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de una empresa u o rganizacin. CIENCIAS EXACTAS: Son las que admiten hechos demostrables, como las matemticas que dan aportes en la produccin a travs de la matemtica aplicada, estadstica, simulacin, inversin de operaciones, etc. Las matemticas por ejemplo nos prop orcionan aportes importantes en la produccin, especficamente la matemtica aplicada, estadstica, simulacin, etc. DISCIPLINAS TECNICAS: Son un cuerpo o conjunto de conocimientos que aun no se han conformado como ciencia, pero que utilizan y aplican fundamentos cientficos, su carcter es practico y no terico. Entre ellas tenemos Ingeniera Industrial, Contabilidad, Ergonoma y Ciberntica.

INGENIERIA INDUSTRIAL: Es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo es el optimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva. CONTABILIDAD: Se utiliza para registrar y clasificar los movimientos financieros de una empresa, con el propsito de informar e interpretar los resultados de la misma. ERGONOMIA: Estudia la interrelacin existente entre las maquinas, instrumentos, ambiente de trabajo y el hombre, y la incidencia de estos factores en su eficiencia. CIBERNETICA: Es la ciencia de la informacin y del control, del el hombree en la maquina. Aporta conocimientos sobre todo en lo que se refiere a sistemas de computacin e informacin. ADMINISTRADOR: Persona que ocupa un puesto de mando dentro de una organizacin, dirige personas y toma decisiones que afectan los resultados de la propia organizacin, es el coordinador de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos, es res ponsable por el trabajo de por lo menos una persona. COMO SE CLASIFICAN LOS ADMINISTRADORES: Los administradores se clasifican segn el nivel que ocupan dentro de la organizacin y, aunque un administrador puede ser un gerente, director, supervisor, jefe u otro puesto similar el trabajo de ellos no es el mismo y se clasifican como: administradores de lnea, administradores de nivel medio y administradores de primer nivel QUIENES SON LOS ADMINISTRADORES DE PRIMERA LINEA: Ocupan el nivel mas bajo dentro de la organizacin, generalmente son los supervisores, este nivel es el enlace entre la produccin de cada departamento y el resto de la organizacin. QUIENES SON LOS ADMINISTRADORES DE NIVEL MEDIO: Son todos los que se ubican entre los supervisores y el nivel mas alto de la organizacin, tienen diversos ttulos como jefe de agencia, gerente de planta jefe de unidad etc. Por lo general son los que se ocupan de la coordinacin de las actividades de los empleados, determinar que productos o servicios ofrecer y decidir como comercializarlos entre los clientes. QUIENES SON LOS ADMINISTRADORES DE PRIMER NIVEL: Son los que representan a las organizaciones, su responsabilidad es la direccin, coordinacin general de la misma, los cargos mas usuales de estos administradores son los de director general, presidente, presidente divisional, vicepresidente ejecutivo. CUALES SON LAS HABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR SEGUN KATZ: Tcnicas: uso de conocimiento especializado y facilidad de ejecucin de tcnicas relacionadas con el trabajo; Humanas: la facilidad de establecer relaciones interpersonales y grupales;

Conceptuales: la facilidad de trabajar con ideas y conceptos, teoras y abstracciones que se incluyen la visin de la organizacin. QUE SON LAS COMPETENCIAS SEGUN CHIAVENATO? Cualidades de quien es capaz de analizar la situacin, presentar soluciones y resolver asuntos y problemas. CUALES SON LAS TRES COMPETENCIAS QUE NECESITA DESARROLLAR UN ADMINISTRADOR? Conocimiento: informacin, conceptos, ideas, experiencia y aprendizajes de la especialidad de administrador; Perspectiva: capacidad de poner en practica el conocimiento, saber transformar teora en prctica; Actitud: comportamiento personal del administrador frente a las situaciones que en frenta en su trabajo, liderar, motivar comunicar y sacar los proyectos adelante. CUALES SON LAS TRES CATEGORIAS QUE AFRUPAN A LOS 10 PAPELES DEL ADMINISTRADOR: INTERPERSONAL: Representacin: asume deberes ceremoniales y simblicos, representa a la organizacin, acompaa a visitantes, firma documentos legales. Liderazgo: dirige y motiva a las personas, entrena, aconseja, orienta y se comunica con los subordinados. Enlace: mantiene redes de comunicacin dentro y fuera de la organizacin, emplea portafolios, maletines, hace llamadas telefnicas y asiste a reuniones. INFORMATIVA: Vigilancia: enva y recibe informacin, lee revistas e informes, mantiene contactos personales. Difusin: enva informacin a los miembros de otras organizaciones, enva memorandos e informes, telefonea y establece contactos. Portavoz: transmite informacin a personas de afuera mediante conversaciones, informes y memorandos. DECISORIA: Emprende: inicia proyectos, ident ifica nuevas ideas, asume riesgos, delega responsabilidades de ideas de otros. Resuelve conflictos: emprende medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos entre subordinados, adopta el grupo a la crisis y a los cambios. Asigna recursos: decide a quien asigna recursos. Programa, presupuesta y establece prioridades. Negociacin: representa los intereses de la organizacin en las negociaciones con los sindicatos, ventas, compras y financieros. QUE ES LA PLANEACION? Es el mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro, descubre los cursos alternativos de accin, a partir de los cuales establece objetivos, consiste el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que orientaran la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin en tiempo y nmeros para su realizacin, as mismo es la solucin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se crean necesarias para alcanzar los resultados deseados.

ELEMENTOS DE LA PLANEACION: Objetivo: el aspecto fundamental de la planeacin es determinar los resultados deseados; Cursos alternos de accin: es necesario determinar diversos caminos, formas, acciones o estrategias para alcanzar los objetivos; Eleccin: implica la determinacin, el anlisis y la eleccin entre alternativas la decisin mas adecuada; Futuro: trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos para contingencias y tratar actividades futuras.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION: Factibilidad: lo que se prev debe realizarse, es necesario basarse en datos reales y exactos utilizando tcnicas estadsticas, estudios de mercado, clculos probabilsticos, modelos matemticos, etc., estableciendo dentro de la planeacin mrgenes de holgura que permit an afrontar situaciones imprevistas, y que peritan nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. Contribucin a los objetivos generales: toso plan debe contribuir positivamente a asegurar los objetivos empresariales, todos los pla nes de la misma deben integrarse en un plan general y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes y armnicos. Eficiencia de los planes: el plan es eficiente cuando se pone en prctica, dando lugar a la consecucin de los objetivos dando mayores resultados que los costos. Primaca de la planeacin: es el resultado primario para las funciones de organizacin, integracin, direccin y control. Extensin de la planeacin: la funcin de la planeacin es labor de todos los dirigentes de la empresa, pero la amplitud vara son su autoridad. VENTAJAS DE LA PLANEACION: Propicia el desarrollo de la empresa, reduce niveles de incertidumbre, prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que puedan presentarse, reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades, establece un esquema o modelo de trabajo, proporciona los elementos para llevar a cabo el control, reduce el trabajo improductivo. DESVENTAJAS DE LA PLANEACION: No se cuenta con datos precisos sobre el futuro, su costo puede exceder a su utilidad, paraliza la iniciativa individual, puede retardar la accin.

COMO SE DIVIDEN LOS PLANES? Por su clase: pueden ser comunes o bsicos; Por su uso: de uso nico o de uso repetitivo; Por su perodo de tiempo: de corto plazo (de meses a un ao), de mediano plazo (de uno a tres aos) y de largo plazo (de tres a cinco aos); Por su nivel jerrquico : planes estratgicos, planes tcticos y planes operativos. TIPOS DE PLAN O ELEMENTOS DE LA PLANEACIN: Metas: define las condiciones del estado a futuro. Propsito: representa el papel primario de los fines esenciales que define la razn de ser de la empresa. Misin: es la finalidad especfica de la empresa. Visin: son las aspiraciones fundamentales de la empresa se proyecta a futuro. Valores: marca de referencia para el cumplimiento individual y colectivo. Integridad: comprensin y honestidad. Objetivos. Representa el resultado que se desea alcanzar debe ser factible, medible y cuantificable. Estrategias : representa el curso de accin que se van a implementar para conseguir los objetivos. Polticas: son declaraciones amplias y generales que sirven de parmetro para la toma de decisiones. Norma: es la declaracin especfica orientada a regular la conducta de las personas. Planeacin estratgica : consiste en un modelo de plan que manifiesta las estrategias generales que la empresa utiliza para conseguir s us objetivos. LA MATRIZ FODA: consiste en un anlisis prctico de la situacin empresarial. F=Fortaleza: representa los aspectos positivos internos de una empresa. O=Oportunidades: son los aspectos externos que pueden contribuir al logro de resultados. D=Debilidades: representa los puntos dbiles carencias internas de la empresa y no permite alcanzar objetivos. A=Amenazas: son los factores negativos del entorno exte rno que no permite conseguir los objetivos. TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN: comprende una serie de instrumentos que se emplean para organizar las actividades a desarrollar en la empresa y sirven para la toma de decisiones. Dentro de las herrami entas de planeacin encontramos: manuales (grafica de Gantt) y programas de proceso (mtodo de redes y CPM Y PER).

ORGANIZACION: Fase del proceso administrativo por el cual se disea la estructura formal de la empresa para usar en forma ms efectiva los recursos financieros, fsicos, materiales y humanos de una institucin, implica dividir y agrupar las actividades que se han de realizar en una empresa. La organizacin cuenta con dos factores : diseo organizacional y diseo laboral.

DISEO ORGANIZACIONAL: Se refiere al patrn global de las relaciones laborales, tiene como propsito disear la estructura organizativa de la empresa que le permita cumplir con rapidez, eficiencia y calidad los objetivos de la misma. FUNCIONES DEL DISEO ORGANIZACIONAL: 1Proporcionar orden y claridad : reduce la incertidumbre y la confusin dentro de la organizacin y facilita la colaboracin. 22-Facilita la continuidad : libera a la empresa de ser demasiado dependiente de una sola persona. 33-Facilita el aprendizaje : los xitos y los fracasos constituyen experiencias por las que se ajusta su diseo de manera adecuada. 44- Ayuda a definir el campo de accin de la empresa: proporciona informacin a los grupos de su ambiente acerca de la forma en que la empresa resuelve su s problemas y trata a sus empleados. DISEO LABORAL: Consiste en transformar las relaciones laborales en responsabilidades especficas para cada uno de los puestos que se han creado en la empresa, y por ende, de cada persona que ocupe dichos puestos. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: constituye los patrones prescritos del comportamiento relacionado con el trabajo, que incorpore la estrategia global de la organizacin en un marco que tenga en cuenta factores como la competencia y el ambiente. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN: 1-Unidad de Objetivo: cada elemento de ella debe ayudar a que los esfuerzos individuales contribuyan a lograr los objetivos de la empresa. 2- Eficiencia: debe estructurarse de tal forma que los objetivos de la empresa se obtengan con un mnimo de costo o de consecuencias imprevistas, el nmero de cargos, empleados es debe ser estrictamente indispensable. 3-Especializacin: debe dividirse el trabajo para ob tener mayor eficiencia, precisin y destreza. 4- Unidad de Mando: cada trabajador debe recibir rdenes de un solo superior de manera preferente. 5- Delegacin: conceder o transferir autoridad, exige responsabilidad y crea compromiso en los empleados. 6-Equilibrio de la Autoridad y Responsabilidad: debe precisarse el grado de autoridad que le corresponde a cada puesto, estableciendo al mismo tiempo la responsabilidad para desempearlo. ASPECTOS CENTRALES EN EL DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA: 1-Divisin del Trabajo: todas las actividades que se tienen que realizar en la empresa se deben dividirse en unidades pequeas hasta que finalmente cada operacin se asigne a un puesto, lo que propicia la especializacin. 2- Coordinacin: arreglo ordenado d el esfuerzo de un grupo para propiciar unidad de accin en la consecucin de un propsito comn, estableciendo mecanismos a fin de integrar las

actividades de los parmetros en un todo congruente y vigilando la eficacia de dicha integracin.

ELEMENTOS O FACTORES QUE DEBEN CONSIDERARSE PARA ORGANIZAR UNA EMPRESA: 1-Complejidad: se considera el grado de diferenciacin de una organizacin, cuando mayor sea la divisin del trabajo dentro de una organizacin, mayor numero de niveles habr en la jerarqua. 2-Formalizacin: el grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados, cuanto mas normas y reglamentos existan en la organizacin, mas formal ser su estructura. 3-Centralizacin: el sitio donde radi ca la autoridad. TIPOS DE ORGANIZACIN: formal e informal. DEPARTAMENTALIZACION: consiste en dividir a la empresa en departamentos principales y a cada uno de ellos asignar las tareas por reas o secciones, hasta que stas hayan sido fraccionadas y que pueda desempearse en un puesto especfico.

FORMAS DE DEPARTAMENTALIZACION: 1-Por Funciones: Se agrupan todos los trabajos en departamentos principales bajo sendos jefes quienes se ocupan de una sola clase de trabajo y pueden concentrar en l todas sus energas con la mnima desviacin. 2-Pos Productos: dividen el trabajo alrededor de determina dos productos o lneas de productos, lo cual permite utilizar las habilidades y conocimientos del personal. 3-Por zonas o territorios geogrficos: Se utiliza cuando el mercado que intenta cubrir o atender una empresa es muy grande o disperso, delimita el campo de accin para sus sucursales, bodegas o filiales de tal forma que a cada una de ellas se le responsabiliza la atencin de los clientes que estn dentro del territorio que leas limita. 4-Por clientes: Se utiliza cuando los clientes son de diversa naturaleza, y satisfacer sus necesidades y requerimientos requiere que se destinen recursos para cada grupo de clientes. 5-Por Procesos o Equipo: El proceso o la maquina empleada para fabricar un producto puede ser la base para determinar los departament os que debe haber a nivel de la planta fabril de la compaa. 6-Matricial: varios especialistas de diferentes departamentos funcionales estame asignados para trabajar en uno o mas proyectos, bajo el mando de un gerente de proyecto, est basada en equipos o grupos que realizan el trabajo.

TRAMO DE CONTROL O DE ADMINISTRACION: cantidad de personal que un administrador supervisa directamente en forma eficiente y eficaz, se le denomina tambin esfera de control, amplitud de mando de administracin, extensin o grado de control, amplitud de autoridad, amplitud de supervisin o amplitud de responsabilidad. FACTORES INLUYENTES EN EL TRAMO DE CONTROL: 1-Parecido o similitud de las funciones: el grado en que se parecen que difieren las funciones por las cuales es responsable el gerente. 2 -Carencia geogrfica de las Funciones: a que distancia del gerente estn localizadas las funciones o los subordinados. 3 -Complejidad de las Funciones: naturaleza de las funciones por las cuales es responsable el gerente. 4 -Direccin y control que necesitan los subordinados. 5 -Coordinacin que se exige al supervisor. 6-Planeacin que se exige al supervisor. 7-Asistencia organizacional que recibe el supervisor. COORDINACIN: comprende el ordenamiento del esfuerzo de las persona s para alcanzar los objetivos trazados. RESPONSABILIDAD: representa la obligacin de efectuar las actividades que han sido asignadas. La responsabilidad representa el medio para canalizar las actividades de los individuos. AUTORIDAD: derecho inherente a un puesto a ejercer la discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Representa la forma de poder dentro de una organizacin. TEORIAS O FUENTES DE AUTORIDAD: 1-Teora de la autoridad clsica o formal: dice que sta tiene su origen en un nivel alto, de ah se comunica hacia abajo, lcitamente, de un nivel a otro. 2-Teora de la Aceptacin: sostiene que la autoridad depende en ultima instancia del consentimiento de las personas controladas mas que de la legitimidad de una norma, si los subordinados optan por no aceptar el mando de su superior, entonces ste carece de autoridad. 3-Teora racional o legal: indica que el administrador tiene el derecho de impartir rdenes y los subordinados estn obligado s a obedecerlo, es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica (obtenida por mrito) y administrada. LIMITES DE AUTORIDAD: El nivel jerrquico, los planes de la empresa, la capacidad fsica y mental de los trabajadores. DELEGACION DE AUTORIDAD: traspaso responsabilidad y autoridad a otra persona. GRADOS DE DELEGACION DE AUTORIDAD: 1-Mxima delegacin en la organizacin (Organizacin descentralizada), 2-Ausencia de delegacin en la organizacin (Organizacin cent ralizada).

del

poder

legtimo

asignando

tareas,

AUTORIDAD DE LINEA: Autoridad fundamental dentro de la organizacin, refleja las relaciones superior-subordinado existente, la dependencia entre jefes y subordinados se presenta en lnea recta como en una organizacin militar. AUTORIDAD STAFF: Son las personas que asesoran, auxilian por naturaleza a la autoridad de lnea, su funcin consiste en pensar, su autoridad est limitada exclusivamente a sus ideas y sugerencias, no es responsable de las rdenes e instrucciones que emita el funcionario de lnea. FUNCIONES DEL PERSONAL STAFF: 1-Asesora o consejera: Se emplea la capacidad profesional del personal de staff para resolver problemas organizacionales, en este caso es un consultor interno de la empresa. 2-Servicio: Proporciona servicios que pueden ser otorgados de una forma mas eficiente y efectiva. 3-Control: Se utiliza la capacidad profesional del personal para establecer y desarrollar un mecanismo con el cual evaluar la efectividad de los planes organizacionales, en este caso es visto a ste personal como representante o agente de la alta direccin. CENTRALIZACION: es la concentracin del poder, la restriccin en un solo responsable o una unidad DESCENTRALIZACIN: Es la dispersin, la divisin del poder. TIPOS DE COMITES ADMINISTRATIVOS: 1-Directivo: Representa a los accionistas de una empresa, se encarga de deliberar y resolver asuntos que en ellas surgen. 2-Ejecutivo: Es elegido por el comit directivo para que ejecute los acuerdos que ste toma. 3-De Vigilancia. Integrado por personal de confianza, se encarga de inspeccionar las labores de los empleados. 4-Consultivo: Integrado por especialistas que, por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que le son consultados, investigan e informan lo que puede mejorarse. 5-Formales: son parte permanente de la organizacin. 6-Informales: se renen en determinado momento sin mayores trmites, realizan un propsito especial y luego se disuelven. DISEO LABORAL O DE UN PUESTO: Asignacin de actividades laborales, deberes y responsabilidades de los puestos organizacionales, cuyo propsito es lograr los objetivos de la empresa. FACTORES PARA DISEAR UN PUESTO: 1-Variedad de habilidades: exigen que las personas que desempean el puesto usen una amplia gama de habilidades, lo cual provoca en el empleado un sentido mas significativo y satisfactorio. 2-Identidad de Labores: para hacer sentir al empleado que sus logros son importantes para s mismo y para los dems y el trabajador encuentra mucho ms se ntido a su trabajo.

3-Autonoma: permite una dependencia razonable de supervisin y control arbitrarios, con ello los empleados son capaces de ver su rendimiento como consecuencia de su propia iniciativa, esfuerza y habilidad. 4-Oportunidades para la interaccin social: con superiores, subordinados, compaeros de trabajo, clientes. 5-Conocimiento de resultados: Proporciona una realimentacin clara y relevante sobre el rendimiento del interesado. ENFOQUES PARA UN REDISEAMIENTO DE PUESTO: Rotacin de puestos, ampliacin del trabajo, equipos de trabajo integrados, enriquecimiento del trabajo, grupos de trabajo autnomos. HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIN: organigramas y manuales de organizacin

Descripcin

especificacin

de

puestos,

DESCRIPCION DE PUESTOS: relacin escrita que delinea los deberes y las condiciones relacionadas con el puesto, proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cmo lo hace y por qu lo hace, en el cual se describen las responsabilidades, autoridad y subordinac in de la persona que va a desempear el puesto a que se refiere. ELEMENTOS DE UNA DESCRIPCION DE PUESTOS: Encabezado: consta de todos los datos que permitan identificar el puesto, detallando la ubicacin del mismo en la organizacin (de quin depende, quienes dependen de l y con quines coordinar sus actividades). Descripcin genrica: describe la funcin sustantiva del puesto (el objetivo bsico de ste). Descripcin detallada: relacin detallada, clara y precisa de todas y cada una de las responsabilidades que le corresponden al puesto. ESPECIFICACION DE PUESTO: documento en el que se especifican las caractersticas fsicas, psicolgicas y especficas que debe reunir una persona para poder desempear exitosamente un puesto, teniendo como referen cia la descripcin del puesto. En este documento se detallan aspectos como: sexo, edad, estado civil, escolaridad, estudios especficos, experiencia, cualidades personales y fsicas que debe tener la persona que va a optar al puesto en mencin. ORGANIGRAMA: representacin grfica de cmo esta organizada la empresa, es un conjunto de figuras geomtricas que representan rganos y lneas que se utilizan para dar una idea grfica de cmo esta estructurada una organizacin. CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS: Por su mbito de aplicacin, por su contenido, por su forma de presentacin. ORGANIGRAMAS POR SU AMBITO DE APLICACIN:

Organigramas generales: contiene informacin de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, dependiendo de su magnitud y caractersticas. Organigramas departamentales o especficos: muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la or ganizacin. ORGANIGRAMAS POR SU CONTENIDO: Organigramas integrales: representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin, sus relaciones de jerarqua o dependencia. Organigramas funcionales: incluyen en el diagrama de organizacin relaciones de jerarqua y dependencia, las principales funciones que tienen asignadas las unidades incluidas en el grfico. Organigrama de puestos, plazas y unidades: indican, para cada unidad, las necesidades en cuanto a puestos, numero de plazas existentes o necesarias, ste tipo de organigrama puede contener los nombres de las personas. ORGANIGRAMAS POS SU PRESENTACION: Organigramas verticales: presenta las unidades ramificadas de arriba abajo, a partir del titular en la parte superior, se recomienda su uso en el manual de organizacin. Organigramas horizontales: despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titulas en el extremo izquierdo los niveles jerrquicos se ordenan de forma anloga, en columnas y las relaciones entre las unidades por lnea se disponen horizontalmente. Organigramas circulares: formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, a su alrededor se trazan los crculos concntricos, cada un o de los cuales constituye un nivel jerrquico de la organizacin. Organigramas escalares: consisten en sealas con sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, se usan lneas que sealan las relaciones. Organigramas mixtos: utilizan combinaciones verticales, horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de graficacin. MANUAL DE ORGANIZACIN: Documento que contiene las instrucciones, indicaciones y recomendaciones de carcter permanente que se consideran necesarias par a el buen funcionamiento de la empresa, en l estn contenidos los organigramas, descripcin y especificacin de puestos. INTEGRACION: Es la fase del proceso administrativo en las que se renen los recursos necesarios para el funcionamiento de la empresa . ELEMENTOS DE LA INTEGRACION:

1-Recursos Humanos: pues el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa, requieren tareas como reclutamiento, seleccin, contratacin, induccin, registro, evaluacin de rendimiento, prestaciones y benefici os, desarrollo y sistemas de retiro de personal. 2-Recursos materiales: bienes tangibles propiedad de la empresa, incluyen: localizacin, adquisicin, ubicacin y distribucin de la planta, materias primas, maquinaria, equipo, manejo de almacenes, dotacin de servicios de conservacin, vigilancia, mantenimiento, catlogo de proveedores, construcciones. 3-Recursos Financieros: elementos monetarios propios o ajenos de la organizacin, incluye la adquisicin, manejo y control de capital, diversos tipos de financiamiento, movimientos de caja, elaboracin y manejo de puestos. 4-Recursos Tcnicos: bienes intangibles de la empresa, que sirven como herramientas e instrumentos que auxilian en la coordinacin del resto de los recursos, incluye los sistemas y procedimientos de diseo, produccin y distribucin de servicios y productos, organizacin y mtodos administrativos, patentes y marcas, formulas. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN: - Implica seres humanos necesidad de desarrollo el numero de personal adecuado el hombre adecuado para puesto adecuado induccin adecuada propsito del negocio visin sistemtica incluyente delegacin apropiada. PROCESO DE INTEGRACIN: 1. determinacin de necesidades: consiste en establecer los recursos que la empresa necesita para el desarrollo de sus actividades. 2. localizacin de los recursos: consiste en establecer las fuentes donde pueden adquirirse materiales, insumos y los recurso humanos que la empresa necesita. 3. adquisicin de los recursos: consiste en la compra de los materiale, tecnologa, mquinaria, equipo que la empresa requiera.En el caso de los recursos humanos consiste en la seleccin y contratacin de las personas idone as para las metas de la empresa. 4. administracin de los recursos: consiste en la planeacin, organizacin, integracin, direccin y control para la optimizacin de los recursos proyectados en el logro de objetivos. FUNCION DE DIRECCIN: CONCEPTO: Es el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan al alcance de los objetivos de la organizacin. Es la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. IMPORTANCIA: Es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems pasos y elementos; Se debe establecer que tiene una relacin directa con la planificacin con principios afines que tienen valor predictivo para los directivos; Se mezcla la teora con la realidad, se evala la s actividades ptimas y el personal idneo para alcanzar los objetivos de la empresa. Caractersticas de la Direccin: Es facilitada por la comunicacin para unir los ambientes que interactan en la empresa; La retroalimentacin se debe dar para cada situacin que se analice para la toma de decisiones; La interaccin con los

colaboradores de la organizacin deben tener un liderazgo que permita aprovechar su trabajo

PRINCIPIOS: De la coordinacin de intereses: El logro del fin se har ms fcil cuanto mejor se coordinen los intereses de grupo y los individuales, la subordinacin a las actividades de la organizacin, no debe significar la supresin o perdida de los legtimos intereses de cada persona. De la impersonalidad del mando: La autoridad en un a empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de esta como ente social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. De la va jerrquica: La transmisin de una orden debe seguir los conductos previamente establecidos, y no omitirlos sin razn, ni en forma constante. Esto produce desconcierto en los subordinados, debilitamiento de la autoridad del jefe y duplicidad de mando. De la resolucin de los conflictos: Los conflictos se deben resolver lo ms pronto posible, sin lesionar la disciplina y que produzca disgustos entre las partes. Del aprovechamiento del conflicto: Aprovechar el conflicto para encontrar soluciones. Todo conflicto es un obstculo para la coordinacin, pero puede ser constructivo, al buscar soluciones Ventajosas para las partes. Elementos de la Direccin: Motivacin, Liderazgo , Comunicacin Supervisin Motivar Proceso consistente en influir en la conducta de las personas para que funcionen bien; constituye un factor que interviene en le desempeo del personal. Motivadores Son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo; constituyen las recompensas o incentivos que impulsan a satisfacer esos deseos. Motivacin: Es la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por el esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Satisfaccin Es el gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo y satisfecho la necesidad. Ciclo Motivacional: Equilibrio Interno, Estmulo o Incentivo, Necesidad, Tensin, Comportamiento o accin, Satisfaccin, Frustracin, Compensacin Jerarqua de las Necesidades: (segn Abraham Maslow) A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms predominantes ocupan el inters de su comportamiento. A este respecto se clasifican as: Necesidades fisiolgicas (aire, comida, abrigo, reposo, etc.), Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro, de empleo, de buen trato, etc.), Necesidades sociales (amistad, pertenecer a un grupo social, etc.) , Necesidades de estima (reconocimiento, reputacin, etc.). Amor, etc.) , Necesidades de Autorrealizacin (crecimiento personal, uso de talentos individuales, etc.).

Enfoque de Higiene-Seguridad o de los dos factores (segn Frederick Herzberg) Indica que la satisfaccin e insatisfaccin laboral se debe a dos series diferentes de factores: De la Insatisfaccin o higinicos: que son todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo, incluyen los sueldos y salarios, condiciones laborales y las polticas de la empresa, Satisfactores o Motivantes: Son todos los que guardan relacin con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeo; incluyen la realizacin, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso. Teora X (Segn Douglas McGregor) Presupone que las personas sienten desagrado hacia el trabajo, que no pueden ejercer disciplina y control sobre s mismas, quieren seguridad en el trabajo sin compromisos, deben ser obligadas, dirigidas y amenazadas, con pocas ambiciones. Teora Y (Segn Douglas McGreror) Presupone que las personas no tienen desagrado inherente por el trabajo, que tienen control de si mismas y que quieren tener responsabilidades, que el esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar, que la amenaza de castigo no es un medio para producir esfuerzo en el alcance de los objetivos, el nivel de compromiso es proporcional a las recompensas obtenidas. Teora Z (Segn William Ouchi): Concepto de la Empresa es que es una familia, Es para toda la vida (desde que se nace hasta la muerte), La motivacin es una constante, no se dice Ya me voy a jubilar, Se obtienen ganancias compartidas y con equidad, Toda la familia participa en la empresa. Ej: Fbrica de palillos. Teora participativa basada en las relaciones humanas, se basa en los valores : Confianza, Intimidad, Sutileza. Pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal. Para lograr un mayor rendimiento del recurso humano, impulsa condiciones especiales como: Confianza, Trabajo en equipo, Empleo de por vida, Relaciones personales estrechas, Toma de decisiones colectiva. Se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. LIDERAZGO: Es el arte o el proceso de dirigir e influir sobre las personas para que con una buena disposicin y entusiasmo logren las metas del grupo. El liderazgo gerencial se entiende como, el proceso de dirigirlas actividades laborales de los miembros de un grupo e influir en ellas Estilos de Liderazgo:

Lder Autocrtico: Es aquel que da ordenes y espera su cumplimiento, es una persona impositiva y dirige a travs de habilidades para restringir u otorgar recompensas. Lder Democrtico: Es el que consulta con sus subordinados las acciones y decisiones propuestas y promueve su participacin, es participativo.

Lder Rienda Suelta: Permite que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel, es facilitar las operaci ones con participacin de los subordinados.

Tipos de Liderazgo:

Liderazgo Poltico: son sobresalientes polticos organizadores astutos, tienen ideas poderosas y creativas acerca de su compaa y sus industrias; Son personas practicas, realistas que ven la vida de la empresa tal como es. Liderazgo Directivo: le concede importancia dominante a los hechos, a la sustancia estratgica de las decisiones y a la participacin directa o personal, para lograr que su empresa tenga un rendimiento excepcional; es directo, claro y vigoroso en su trato con los dems, hace frente directo a los conflictos y asume la responsabilidad personal de las decisiones claves. Liderazgo Impulsado por Valores: creen en la importancia de los valores, pues sustentan las estrategias de la compaa, y en el significado que tiene para los empleados trabajar en la organizacin, concentra su tarea en energizar a sus seguidores para que apoyen el propsito de la organizacin
LIDERAZGO SITUACIONAL O DE CONTIGNECIA: Afirman que no existe una forma nica de dirigir que sirva para todas las situaciones. Los administradores efectivos diagnostican la situacin, identifican el estilo de liderazgo que resulte ms efectivo y determina si lo pueden poner en practica; este se puede ver afectad o por tres factores generales que son: Consideraciones respecto a los subalternos: la habilidad, experiencia , competencia, conocimiento del trabajo y caractersticas psicolgicas. Consideraciones respecto a los supervisores: grado de influencia ascendente del lder, as como la similitud que se da entre sus actitudes y comportamientos y los de puestos mas altos. Consideraciones respecto a las tareas: reflejan la urgencia de tiempo la cantidad de peligros fsicos, el porcentaje permisible de errores, presio nes externas, grado de autonoma y de alcance del trabajo. EL GRID GERENCIAL O ADMINISTRATIVO (Blake y Mouton) Identifica cinco estilos de liderazgo en los que se combinan diferentes proporciones de intereses en la produccin e intereses en las personas : Estos estilos aparecen trazados en una matriz. ESTILO DEPAUPERADO Se encuentra en el extremo inferior izquierdo de la matriz punto (1,1) se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la produccin. ESTILO CLUB CAMPESTRE Se encuentra en el extremo superior izquierdo, punto (1,9) consiste en un gran inters en las personas y un bajo inters en la produccin. ESTILO DE PRODUCCION O PELIGRO Se encuentra en el extremo inferior derecho, punto (9,1) refleja un gran inters en la produccin y escaso inters en las personas

ESTILO A MEDIO CAMINO Se ubica en el centro de la matriz, punto (5,5) persigue un equilibrio entre las necesidades de los trabajadores y las metas de la productividad de la organizacin. ESTILO DE EQUIPO Se ubica en el extremo superior derecho, punto (9,9) indica elevados niveles de inters tanto en las personas como en la produccin. COMUNICACIN: Proceso mediante el cual las personas transfieren informacin por medio de mensajes simblicos; para que esta exista deben haber por lo menos 2 personas, que se les denomina

emisor que es la fuente del mensaje (informacin), que traslada al receptor, que es la persona que por medio de sus sentidos percibe el mensaje, (informacin codificada -smbolos que por lo general son palabras o gestos-); si el receptor no capta el mensaje no hay comunicacin. La comunicacin puede ser: escrita, hablada, por seales o mmica
Elementos del proceso de comunicacin: Emisor o fuente: persona o proceso que emite un mensaje. Transmisor o codificador: equipo que conecta la fuente con el canal, codifica el mensaje emitido.

Canal: parte del sistema por donde se conduce algn mensaje, es un medio formal de comunicacin entre puntos distantes. Mensaje: Informacin que se traslad a. Decodificador: equipo que capta el mensaje y despus lo traduce e interpreta. Receptor o destino: persona o proceso hacia el que se enva y recibe el mensaje
Barreras de la Comunicacin: (Factores que influyen en su efectividad):

La codificacin: es traducir informacin a smbolos con el objeto de comunicarla, se realiza cuando el emisor traduce lo que enviara, debe existir una reciprocidad de los significados con el receptor. La descodificacin: proceso de interpretacin del mensaje y traduccin a informacin con sentido. Ruido: Es todo aquello que confunde, altera, disminuye o interfiere con la comunicacin, se puede presentar en el canal o en el mtodo de transmisin (al aire o en papel); puede ser interno, al no poner la atenci n debida o externo, cuando hay distorsin por sonidos del ambiente. Estructura de autoridad: es la jerarqua de control de la organizacin, las diferencias de posicin y poder dentro de la misma, determina quien se comunica con quien.

Especializacin de los trabajos: esta puede facilitar o complicar la comunicacin entre los grupos de trabajadores, pueden compartir tareas, estilos personales o inhibirlos por ser muchas las diferencias. Propiedad de la informacin: las personas poseen informacin y conocimientos singulares acerca de sus trabajos.
Caractersticas de la comunicacin: Clara y concisa, Oportuna, Objetiva, Completa (no parcial), Concreta y especifica Canales de Comunicacin: (en una organizacin) Son medios de comunicacin que permiten trasladar informacin en diferentes modos y formas, pueden ser ascendentes, trasladan informacin a niveles altos (rumores, reuniones abiertas, etc.) y descendentes que transmiten informacin niveles inferiores, (boletines, memos, circulares, etc.). Se dividen en:

Canales formales: son medios de comunicacin respaldados y controlados por los gerentes, por ejemplo: boletines, memorando, informes, juntas de personal. Canales informales: son medios de comunicacin no respaldados oficialmente, su funcin es social, ejemplo: la cadena de rumores que fluye en lugares de reunin de grupos: pasillos, comedor, garrafn de agua, etc
Tipos de Comunicacin

Por su origen: Formal: Es la reconocida oficialmente por la empresa, para transmitir y recibir informacin relacionada con sus actividades. Informal: Es la que se origina dentro de los distintos grupos informales, que se forman dentro de la organizacin. Por su jerarqua: Comunicacin Vertical: Es la que sube o baja a lo largo de la cadena de mando de la empresa, su propsito bsico es dar informacin de los objetivos y metas de la empresa. Comunicacin Horizontal o Lateral: Es la que normalmente sigue el patrn del fluj o del trabajo de la empresa, se da entre miembros de diferentes departamentos y miembros de grupos de trabajo Por el medio de transmisin: Oral o verbal: Transmitida de persona a persona por medio de signos vocales. Escrita: Transmitida por medio de alg n documento. Mmica o por seales: Transmitida por medio de ademanes o seas.
SUPERVISIN: Es fijar objetivos, organizar personal y los dems recursos para lograr esos objetivos y establecer formas de medir el grado de xito o de fracaso. Es ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Es el manejo de los trabajadores y la solucin de problemas relacionados con las labores de stos, es comunicarse con ellos, motivarlas y desarrollar sus habilidades. Velar por el cumplimiento de las

actividades, atribuciones o responsabilidades asignadas a determinado puesto de trabajo con el objetivo de alcanzar el mximo rendimiento del trabajo que se realiza.
Tipos de Supervisin: Por imitacin: Cuando se imita la supervisin que se ejerce sobre el propio puesto de trabajo, sin importar sino se adapta a la situacin. Por tanteo: En este se ubica al supervisor que no planifica sus actividades. Por sentido comn: Se identifica de manera de que esta ah para enfrentar problemas y encontrar soluciones segn el sentido comn. Segn la situacin: Toma acciones de acuerdo a como se presenta la situacin sin reflexionar tanto sobre ello. Funciones administrativas del supervisor: Estn ntimamente relacionadas con el proceso administrativo, especialmente con la direccin y el control; su principal desafo es lograr el mejoramiento de las organizaciones mediante el uso ms eficaz y eficiente del recurso humano, o sea que sean productivos. Distribuir trabajo, Tener relaciones humanas, Calificar al personal, Instruir al personal, Hacer informes, Coordinarse con los dems jefes, Mantener la disciplina, Conducir las reuniones Perfil de un supervisor: Ser administrador y mejorar procesos optimizando los recursos humanos disponibles. Ser efectivo analizando intereses y necesidades de subordinados o compaeros y despus ajustan su estilo de mando para motivarlos. Ser eficientes y hacer cambios de tal forma que las personas involucradas sepan que su jefe es alguien a quien le importa el bienestar de su personal. Productivo, hacer lo necesario y correcto, eso incluye la administracin y supervisin OK realizada por personal OK; se deben auto evaluar continuamente con el fin de mantenerse actualizados, Son personas de accin, soadores, planificadores; su trabajo y su personalidad contribuye al bienestar propio y a la productividad de los dems. Son motivadores y agentes de cambio que inician eventos Medios de la Direccin: Toma de decisiones, Poder, Autoridad, Influencia Mando, Delegacin, Coordinacin TOMA DE DECISIONES: Proceso para evaluar y determinar los cursos de accin alternos que puedan tomarse para resolver problemas, seleccionando el mejor. Elementos de la T. de D.:

Certidumbre: Es la posicin o condicin que permite saber lo que suceder en el futuro, se cuenta con informacin exacta, medible y confiable a la que se recurre para fundamentar las decisiones. Riesgo: Condicin donde no se cuenta con informacin completa, pero se tiene una idea de la probabilidad de obtener determinados resultados La predicibilidad es baja. Se tiene la probabilidad de ocurrir cada resultado posible.

Incertidumbre: Es la condicin en la cual se ignoran las probabilidades y tal vez los resultados posibles, por encontrarse en circunstancias total nuevas, distintas y adversas a la situacin real actual.

Tipos Decisiones de:

Programadas: Se toman d acuerdo con algn hbit o, regla o procedimiento, son repetitivas, frecuentes y rutinarias. En cierta forma limitan las decisiones, por que es la organizacin y no el individuo el que decide que hacer. No programadas: Se toman por problemas no habituales o excepcionales, son n icas y no recurrentes; requieren capacidad analtica, razonamiento lgico y objetivo tales como: mejorar las relaciones con una comunidad, asignacin de recursos de una empresa, que hacer cuando un producto no es aceptado. Individuales: Se dan con base a una sola opinin, no se consultan antes de aplicarlas formalmente, pueden conducir al rechazo, dan la idea de ser tomadas en forma autocrtica. Grupales: Se obtienen con base a la participacin del grupo, lo cual ofrece mayor aporte en calidad y diversida d de conocimientos e informacin, incrementan la participacin, la aceptacin y el compromiso, requieren de mucho tiempo (reuniones, integracin, coordinacin), presiones de aceptacin (sociales, de jerarquas) y responsabilidad ambigua.
Proceso para toma de decisiones (Modelo Racional)

Investigar la situacin: se define el problema, se determinan los objetivos de la decisin y se realiza el diagnostico de las causas. Desarrollar opciones: es la formulacin de varias opciones creativas, innovadoras e im aginativas. Evaluar opciones y seleccionar la mejor: de acuerdo al grado de eficacia se mide en funcin de lo realista de la opcin en trminos de metas y recursos disponibles. Las posibles soluciones se pueden ensayar (experimentacin) en las distintas r eas de la empresa, utilizando tcnicas de simulacin o aplicando conocimientos, criterios y experiencia. La opcin se basar en la cuantificacin (valores, ndices, razones, indicadores) y cualificacin (criterios subjetivos). Poner en prctica la decisin y hacer su seguimiento: Para lo cual, se debe planificar para afrontar las exigencias y problemas que se encuentren para la realizacin, incluye: determinar, adquirir y asignar recursos, establecer presupuestos y programas, asignar responsabilidades, dete rminar procedimientos para aplicar medidas correctivas. Todas las acciones deben ser monitoreadas y supervisadas.
Cualidades personales para la toma efectiva de decisiones Experiencia, Juicio, Creatividad, Habilidades cuantitativas EL PODER: Es la habilidad o capacidad que poseen ciertas personas para inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. Este no se deriva del nivel que se ocupa en la empresa, se encuentra en todas los niveles; es tener la

capacidad de ejercer influencia, de hacer cambiar de comportamiento o actitud a las personas.

Bases o fuentes del poder: El poder de recompensa: cuando el influyente premia al influido por cumplir bien las rdenes. El poder correctivo: el influyente castiga al influido por no cumplir lo ordenado. El poder legtimo: el influido reconoce que el influyente tiene la autoridad para ejercer influencia. El poder referencial: el influido tiene el deseo de identificarse o imitar al influyente. El poder de experiencia: el influyente posee conocimientos especiales experiencia que el influido no tiene. AUTORIDAD: Es la facultad de que esta investida una persona dentro de una organizacin, para dar ordenes y exigir que estas sean cumplidas. Tipos de Autoridad: Formal Operativa, Tcnica, Personal, Formal: es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejerc ida sobre otras personas o subordinados, puede ser: De lnea: Es la que ejercen los superiores sobres sus subordinados inmediatos, siguiendo la cadena de mando en forma descendente, para dirigir y coordinar el trabajo de una unidad administrativa. Las jefaturas de lnea son directamente responsables del cumplimiento de los objetivos, reciben ordenes de un superior y las transmiten directamente a sus subordinados y no tienen autoridad para intervenir, directamente o indirectamente en otras unidades de la organizacin. Funcional: Es aquella autoridad que un puesto tiene sobre unidades y personas, fuera de las propias reas directas de mando, por desarrollar una actividad especfica y en la cual este posee la experiencia especial y/o conocimientos peritos sobre determinada actividad. Esta autoridad rompe el principio de unidad de mando, pues los que se sujetan a ella tienen sus propios jefes, pero tienen necesidad de aplicar funciones o actividades especiales de otras unidades, para controlar procesos, relativos a actividades que emprenden otras reas o departamentos. De Staff Esta no implica una relacin de mando, sino una relacin especial de asesoramiento entre puestos y quienes lo desempean; constituye una autoridad auxiliar y complementaria de la de lne a, presta un servicio especializado de asesora y no puede ordenar o dirigir. Tipos de Autoridad: Operativa: Es la que no se ejerce directamente sobre el personal, sino que da facultad para decidir sobre determinadas acciones, por ejemplo: autoridad pa ra comprar algo o cerrar una venta. Tcnica: Es la que se tiene en razn de la experiencia o prestigio y la capacidad que dar ciertos conocimientos que una persona tiene en determinada materia. Ejemplo: un profesional de la medicina. Personal: Es aquella que poseen lasa personas en razn de sus cualidades morales, sociales o psicolgicas, que les hace adquirir un ascendente indiscutible sobre las dems aun sin haber recibido autoridad formal LA INFLUENCIA: Son las acciones o ejemplos que directamente o indirectamente producen un cambio en comportamiento o actitud de otras personas.

EL MANDO: Es el ejercicio de la autoridad con respecto a cada funcin determinada. Elementos del mando: Determinar lo que debe hacerse , Establecer como debe hacerse, Vigilar que lo que debe hacerse se haga Estilos de mando: Existen muchos estilos tpicos de comportamiento de mando que suelen denominarse estereotipos. Las personas rara vez encajan en un estereotipo, debido a que estos carecen de originalidad y cad a persona es original y no una copia de otra. Los estilos ms comunes y que tiene su lado Ok y no Ok son: El crtico: que va desde l critico informado (ok) al crtico dictador (no ok) El entrenador: va desde el entrenador de apoyo (ok) al dictador benvol o (no ok) El sombra: va desde el libertador (ok) al solitario (no ok) El analista: va desde el comunicador (ok) hasta el computador (no ok) El pacificador: va desde el negociador (ok) hasta el bizcochito (no ok) El peleador: va desde el compaero (ok) has ta el tramposo (no ok) El inventor: va desde el innovador (ok) hasta el cabeza de chorlito (no ok) El crtico: que va desde l critico informado (ok) al crtico dictador (no ok) Son aquellos que expresan una opinin razonada que implica un juicio valorad o; tiene habilidad para discutir, juzgar, discernir y comunicarse, en su lado no ok, se convierten en regaones, represivos u obstinados de tipo paternal. raras veces se abren a ideas nuevas. As se ha hecho siempre. El C. Informado tiene habilidad para comunicarse con claridad y escuchan con cuidado cuando reciben comunicacin verbal. El C. Dictador raras veces se abren a ideas o procedimientos nuevos, as se ha hecho siempre y as se va a hacer ahora, si se llevan a cabo suelen sabotear la ejecucin. El entrenador: va desde el entrenador de apoyo (ok) al dictador benvolo (no ok) Son del tipo que dan apoyo paternal de jefes y gozan cuidando a sus empleados. El E. de apoyo alienta y estimula a sus subordinados, les dan nimo y valor, hacen todo lo posible para que desarrollen su potencial al mximo y se sienten felices con el xito de stos. El D. Benvolo, agobian y manipulan a los trabajadores con su preocupacin, insisten en que las cosas se hagan a su modo, pueden ayudar en exceso lo cual estimula respuestas ineptas y dependientes El sombra: va desde el libertador (ok) al solitario (no ok) Poseen poca sustancia, son difciles de captar, ni crticos ni protectores, permanecen sin involucrarse en su lado no ok son jefes solitarios, se aslan tras una puerta cerrada, un ancho escritorio y un gran silln reclinable, acta sin preocuparse del bienestar de sus trabajadores. Los s libertadores no interfieren, los dems tienen libertad para trabajar a su propio ritmo, fijar sus propios limites, disear sus propias metas y realizar sus propios programas; no interfieren no estorban y mantienen una poltica de no inmiscuirse con sus trabajadores, esperan que los dems sea creativos dignos de confianza y competentes. Los ssolitarios algunas veces son intelectuales que pudieron haber tenido xito en el campo acadmico pero fallan totalmente en el nivel interpersonal, acostumbrado a trabajar por su cuenta tienen que entrenrsele en habilidades de supervisin y administracin. El analista: va desde el comunica dor (ok) hasta el computador (no ok) Continuamente esta sumando, restando, multiplicando y dividiendo productos nmeros y personas, en su lado no ok se convierten en computadoras preocupados en procesar datos, son incapaces para comprenden el lado humano de la supervisin

y la administracin ya que enfocan gran parte de su atencin a las estadsticas. Los a comunicadores emplean su tiempo productivamente, conocen la importancia de la comunicacin clara, no se enredan en juegos psicolgicos saben que hay tiempo para trabajar y para jugar, inspiran celos ya que parece que se las saben todas y lo pueden demostrar, son apreciados por la forma clara como piensan y actan. El a computador raras veces muestra simpata e inters, a menos que este conduzca a una ganancia econmica, dicen cosas como el trabajo no es lugar para discutir problemas personales se comportan como si hubieran perdido la habilidad para rer y jugar, es un jefe poderoso es fuerte por su habilidad para recolectar datos, analizarlos y estimar probabilidades.
El pacificador: va desde el negociador (ok) hasta el bizcochito (no ok) Generalmente son agradables, proveen un ambiente sedante y equilibrado en el trabajo, tienen una fuerte cualidad curativa la cual es caracterstica decisiva del negociador. El p negociador justo til cuando los nimos se exaltan y una pelea puede provocar daos irreparables, provee un ambiente equilibrado para los trabajadores que les gusta trabajar con iniciativa propia. El p bizcocho es obediente, condescendiente, jefe infantil de los que sufren sin protestar, condesciende tanto con los superiores como con los subordinados, acta servilmente y trata de agradar a todos aunque casi nunca lo logra, temen a los conflictos, evitan un encuentro frontal el resultado es que algunos problemas nunca se resuelven porque nunca se lucha con ellos. El peleador: va desde el compaero (ok) hasta el tramposo (no ok) Con agresivos persiguen activamente el xito, tiene un fuerte valor positivo cuando canalizan su actitud de superioridad hacia el trabajo en equipo. El p compaero es positivo y honesto, comparte la informacin con sus subordinados los inicia en nuevas estratgicas y tcnicas, desarrollan un espritu positivo entre ellos por un sentido de justicia se comportan con integridad y rehsan tomar ventaja sobre los dems. El p tramposo es infantil, rebelde y hostil, hacen trampa en su puntuacin consiguiendo una ventaja injusta, salen a ganar por cualquier medio legal o sucio, tiene gran hostilidad y mal genio, continu amente posponen fijar las fechas de vacaciones, aprobar los presupuestos, discutir problemas del personal etc., cuando las cosa caminan mal recurre a la venganza. El inventor: va desde el innovador (ok) hasta el cabeza de chorlito (no ok) Poseen una vena genial, las nuevas ideas les llegan rpida y fcilmente. El i innovador provee un ambiente realmente excitante, son bien estimados por su fcil flujo de ideas y su entusiasmo, trasmiten energa a los dems, son extraordinarios narradores de chistes, intuyen nuevas soluciones para viejos problemas; nuevas polticas, programas y procedimientos. Los i cabeza de chorlito se encuentran tan ocupados con sus experimentos que no destinan el tiempo y la energa indispensables para terminar una tarea, no tienen habilidad de comunicacin para hacer que sus ideas sean comprendidas y aceptadas, trabajan en aislamiento relativo y luego salen y lanzan sus nuevas ideas a los dems, interactan continuamente esperando que los otros aprueben su esquema. DELEGACIN: Es comunicarle a otra persona parte de la autoridad, compartiendo con ella parte de la responsabilidad, para que ejercite la primera en nuestro nombre. Es asignar a otra persona autoridad formal (poder legtimo) y la responsabilidad para

desempear actividades especficas. Es indispensable para que una organizacin pueda existir, haciendo que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio.
Tipos de Delegacin: General: Cuando se da para realizar todas las actividades de una unidad administrativa. Concreta: Cuando se da para solo determinadas actividades o funciones de una unidad administrativa. Temporal o limitada: en funcin del tiempo, Lineal, funcional o staff: por especializacin , Individual: a una sola persona, Colectiva: amas de una persona , Delegable: se puede transferir a alguien ms, Indelegable: no se puede transferir Proceso de Delegacin Se requiere: -Decidir que tareas se pueden delegar, -Decidir a quin se le asignar la tarea , -Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada , -Delegar la asignacin , -Estar preparado para intervenir , - Establecer un sistema de retroalimentacin . A que se le llama control? al proceso por medio del cual se mide y evala el desempeo de los elementos de la o rganizacin. Cules son los elementos del control ?1. Relacin con lo planeado. 2. medicin. 3. deteccin de desviaciones. 4. Establecimiento de medidas conectivas. Cules son los principios del control? 1. equilibrio, 2. De los objetivos, 3. De la oportunidad, 4. De las desviaciones, 5. De excepcin, 6. De la funcin controlada. Tipos de control: preliminar o preventivo, concurrente o coincidente y por realimentacin.

Principio que se refiere a que el control existente en funcin de los objetivos; el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos? De los objetivos.
A que se le refiere el principio de equilibrio? A cada grupo debe proporcionarse el grado de control correspondiente. Cul es el principio del diseo? Los sistemas de control efectivos son diseados para ser econmicos en su administracin y para reflejar la estructura administrativa. Tales sistemas deben proveer a la gerencia de informa cin oportuna, estratgica y descriptiva de las tendencias operativas. A que se le refiere el principio de Excepcin? El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativos a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren control. Cul es el principio de actitud? Para controlar en forma eficaz, el administrador debe tener disposicin de administrar el plan al punto de llevarlo hasta la realidad y dedicar tiempo para comparar los resultados obtenidos contra los deseados, ms que dedicarse a alguna de las fases del provecto mismo.

El control es el brazo derecho de la planeacin: la planeacin y el control se encuentran intricadamente unidos. Cuando ms bien definido y bien pensado sea un plan, conducir automticamente a un sistema ms eficaz de control.

Es el proceso empleado por los administradores para concentrar sus esfuerzos en reas problema y, a la vez, permite que las operaciones normales continen bajo la supervisin de un colaborador? La administracin por excepcin. Cules son los tres grandes pasos del proceso bsico de control? 1) Establecimiento de normas o estndares de rendimiento, 2) medicin del desempeo real y comparacin con las normas y estndares establecidos, 3) correccin de las variaciones respecto de normas y planes. Caractersticas de un control eficaz: oportunidad, ubicacin estratgica, econmico, flexibilidad, adaptacin a la organizacin, control directo. Qu son tcnicas? Son las herramientas que se auxilia un administrador para llevar a cabo el proceso de control. . Qu son tcnicas de control? son procedimientos que presentan infor macin organizacional pertinente, es una forma de ayudar a los administradores para desarrollar e implantar una estrategia de control organizacional apropiada. Consideraciones para establecer un sistema de control: tipos de medicin, numero de mediciones, autoridad para establecer medidas y estndares, flexibilidad de los estndares, frecuencia de medicin, direccin de la realimentacin.. Un estndar: es un nivel de desempeo establecido para que sirva de modelo o punto de referencia. Lo mismo puede es tablecerse un estndar para servir de modelo para una actividad especfica, que para evaluar la eficacia y la eficacia organizacional. Estndares histricos : registro de la empresa. Estndares externos : registros de otras empresas. Estndares de ingeniera : capacidad de las maquinas. Conforme a la naturaleza de los estndares pueden ser: cuantitativos (son aquellos que son de fcil medicin o cuantificacin) y cualitativos (constituyen criterios de muy difcil medicin). Por su amplitud o campo d e accin pueden ser: estratgicos y operacionales.