MỤC LỤC MỤC LỤC..................................................................................................................................2 Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ..............................................................................

...1 1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ...............................1
1.1. Quan niệm về quản trị.............................................................................................................1 1.2. Bản chất của quản trị...............................................................................................................3 1.3. Nhà quản trị.............................................................................................................................4

2. VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ..................................................7
2.1. Văn hoá tổ chức.......................................................................................................................7 2.2. Môi trường quản trị...............................................................................................................10

3. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ.........................................................14
3.1. Các trường phái quản trị cổ điển............................................................................................14 3.2. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội)...............................................18 3.3. Lý thuyết định lượng về quản trị............................................................................................19 3.4. Học thuyết quản trị hiện đại...................................................................................................21

Chương 2. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH..............................................................................32
1.2. Phân loại hoạch định..............................................................................................................32 1.3. Vai trò của việc hoạch định...................................................................................................33

2. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH............................33
2.1. Mục tiêu của hoạch định........................................................................................................33 2.2. Cơ sở khoa học của hoạch định.............................................................................................36 2.3. Tiến trình của hoạch định......................................................................................................37

3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP...............................38
3.1. Hoạch định chiến lược...........................................................................................................38 3.2. Hoạch định tác nghiệp...........................................................................................................43

Chương 3. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC .....................................................................................53 1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC.............53
1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức...............................................................53 1.2. Mục tiêu của công tác tổ chức ..............................................................................................53 1.3. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị .....................................................................................54

2. MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC........................................................54
2.1. Tầm hạn quản trị....................................................................................................................54 2.2. Quyền hành trong quản trị.....................................................................................................55 2.3. Phân cấp quản trị...................................................................................................................56

3. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ.....................................................................................58
3.1. Khái niệm..............................................................................................................................58 3.2. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị..........................................................................59 3.3. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị............................................................................................59 3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức..............................................................................65

4. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỎ CHỨC...............................................................67
4.1. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức ........................................................67 4.2. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc).........................................................................67 4.3. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu........................................................................68 4.4. Thể chế hoá cơ cấu tổ chức....................................................................................................68

Chương 4. CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO...................................................................................75

Chương 5. CHỨC NĂNG KIỂM TRA....................................................................................86 1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ HÌNH THỨC CỦA KIỂM TRA....................................86
1.1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra.......................................................................................86 1.3. Các hình thức kiểm tra ..........................................................................................................87

2. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA........................................................................88
3.1. Kiểm tra phải theo kế hoạch..................................................................................................88

4. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA................................................................................................89
4.1. Xây dựng các tiêu chuẩn........................................................................................................90 4.2. Đo lường và đánh giá việc thực hiện.....................................................................................91 4.3. Điều chỉnh các sai lệch .........................................................................................................92

5. CÁC LOẠI KIỂM TRA....................................................................................................93 Chương 6. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI.................................100 1. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ...............................................................100
1.1. Thông tin quản trị................................................................................................................100 1.2. Quyết định quản trị..............................................................................................................102

2. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC ..............................................................106
2.1. Thay đổi và lý do cần phải thay đổi.....................................................................................106 2.2. Nội dung của sự thay đổi tổ chức.........................................................................................106 2.3. Những hình thức thay đổi tổ chức........................................................................................107 2.4. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi.....................................................................................107 2.5. Phản ứng đối với sự thay đổi...............................................................................................108

3. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ...............................................................................................108
3.1. Khái niệm............................................................................................................................108 3.2. Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức................................................................................109 3.3. Các hình thức xung đột........................................................................................................109 3.4. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột......................................................................110

4. QUẢN TRỊ RỦI RO.......................................................................................................110
4.1. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro .................................................................................110 4.2. Các loại rủi ro .....................................................................................................................110 4.3. Tiến trình quản trị rủi ro .....................................................................................................111 4.4. Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro ......................................................................111

Chương 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Nhận thức được khoa học quản trị không có giới hạn về sự hiểu biết, do đó phải phấn đấu không ngừng trong mọi môi trường quản trị nhằm đưa ra các quyết định quản trị luôn thích ứng với tình hình thực tế. - Nắm được đối tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu môn quản trị học. - Trên cơ sở những nhận thức trên, các em sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở thành những nhà quản trị giỏi trong tương lai. 1. KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ, NHÀ QUẢN TRỊ 1.1. Quan niệm về quản trị 1.1.1. Khái niệm Quản trị, tiếng Anh là management, vừa có ý nghĩa là quản lý, vừa có ý nghĩa là quản trị, nhưng được dùng chủ yếu với nghĩa quản trị. Về thực chất, quản trị và quản lý đều là sự tác động dưới dạng điều khiển. Cho đến nay có thể tạm gọi quản lý là thuật ngữ được dùng để chỉ sự điều khiển của Nhà nước trong việc quản lý xã hội nói chung và quản lý kinh tế nói riêng còn quản trị là thuật ngữ để chỉ sự điều khiển ở cấp cơ sở trong đó có các tổ chức kinh doanh - các doanh nghiệp. Quản trị và quản lý có điểm chung là lôgíc giống nhau nhưng điểm khác là ở nội dung và quy mô cụ thể của nó. Mặc dù xuất hiện từ lâu đời và được áp dụng rộng rãi trong cuộc sống hàng ngày, nhưng cho tới nay vẫn chưa có một quan niệm thống nhất về quản trị. - Theo quan điểm của Koontz và O’Donnell: Quản trị là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định. - Theo Stoner và Robbins: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằm hoàn thành các mục tiêu của đơn vị đó. - Theo lý thuyết hành vi của Mary Parker Follet, một triết gia quản trị hàng đầu, thì: Quản trị là hoàn thành công việc thông qua người khác. Định nghĩa này đã đưa ra cách thức tiến hành các hoạt động quản trị thông qua người khác, quản trị là hoạt động có mục đích và mang tính tập thể. Từ những quan niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là sự tác động liên tục có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường và sự thay đổi của các nguồn lực. Như vậy, quản trị bao gồm 5 yếu tố thành phần như sau: - Chủ thể quản trị và đối tượng bị quản trị. - Có mục tiêu quản trị rõ ràng. - Kết quả và hiệu quả. - Có nguồn tài nguyên hạn chế. - Môi trường quản trị luôn thay đổi. Các yếu tố trên không thể tách rời nhau mà có mối quan hệ ràng buộc với nhau trong quản trị. Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động. Tác động này có thể là một lần nhưng cũng có thể là nhiều lần. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị. Thông thường chủ thể là một hoặc nhiều người còn đối tượng có thể là máy móc 1

1.Nhiệm vụ của quản trị là sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất đối tượng lao động.thiết bị. tản mạn. quyết định sự tồn tại.Từ tính chất xã hội hóa của lao động và sản xuất. Sự 2 .chính trị . + Kỹ thuật công nghệ (M3). tiền vốn. Sự xuất hiện của quản trị như là kết quả tất nhiên của việc chuyển các quá trình lao động cá biệt. thông qua đó sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức. . Tầm quan trọng của quản trị .2.1. Căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động là mục tiêu của quản trị. nhất thiết phải tiến hành phân công lao động và hiệp tác sản xuất. 1. Sự cần thiết khách quan và vai trò của quản trị xuất phát từ những nguyên nhân sau đây: . . Ở một trình độ cao hơn. độc lập với nhau thành các quá trình lao động phải có sự phối hợp. + Lao động (M4). Theo C. một tổ chức do 5 yếu tố tạo thành: + Tài nguyên. cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế . Qua phân tích về những nguyên nhân thất bại trong hoạt động kinh doanh của cá nhân và của các doanh nghiệp. vật tư hay con người. Hiện nay.xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu . Quản trị ra đời chính là để tạo ra một hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với việc làm của từng cá nhân riêng lẻ của một nhóm người khi họ tiến hành các công việc có mục tiêu chung gần gũi với nhau. Mác. phát triển hay trì trệ hoặc diệt vong của mọi tổ chức. quản trị là nhân tố cơ bản được xếp hàng đầu. hiện đại hóa đất nước ở Việt Nam. “Bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên một qui mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân. khi đó quản trị là điều không thể thiếu. Sản xuất và tiêu thụ mang tính tự cấp. nguyên vật liệu (M1).Từ những yếu tố làm tăng vai trò của quản trị trong nền sản xuất và kinh tế hiện đại.Nghiên cứu các công ty kinh doanh của Mỹ trong nhiều năm. + Quản trị (Năng lực quản trị) (M5). đáp ứng nhu cầu của đời sống và phát triển kinh tế. Mục đích của quản trị Thực chất quản trị chính là sự kết hợp được mọi nỗ lực chung của con người trong tổ chức và sử dụng tốt của cải của tổ chức để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất. + Tiền vốn (M2). Ta biết rằng để tạo ra sản phẩm. thực chất của quản trị là quản trị con người trong tổ chức.3. tự túc do một cá nhân thực hiện không đòi hỏi quản trị. tư liệu lao động và sức lao động để giảm chi phí đầu vào và nâng cao kết quả sản xuất ở đầu ra. Nói một cách khác. Tăng cường xã hội hoá lao động và sản xuất – một quá trình mang tính qui luật của sự phát triển kinh tế và xã hội. đã phát hiện ra rằng các công ty luôn thành đạt chừng nào chúng được quản trị tốt.Sức mạnh kinh tế của một nước.1. hơn 90% các thất bại trong kinh doanh là do thiếu năng lực và thiếu kinh nghiệm quản trị”.Từ những yêu cầu xây dựng và phát triển kinh tế và xã hội trong quá trình đổi mới chuyển sang nền kinh tế thị trường và tiến hành công nghiệp hóa. khi sản xuất và kinh tế mang tính xã hội rõ nét và ngày càng sâu rộng hơn.Từ tiềm năng sáng tạo to lớn của quản trị. Ngân hàng châu Mỹ đã nêu trong bản công bố Báo cáo về kinh doanh nhỏ rằng “Theo kết quả phân tích cuối cùng. . .

công nghệ học. quan hệ kinh tế. quản trị là vì mục tiêu. tâm lý học. không khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả.. thực chất của quản trị là quản trị con ngơời trong doanh nghiệp.xã hội mong muốn.. quản trị phải dựa trên cơ sở lý luận của ngành khoa học tự nhiên. dự đoán. văn hoá ứng xử . bảo đảm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài. lợi ích của doanh nghiệp. thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được. nhiệm vụ. Có thể nói quản trị tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên những cái chưa có trong xã hội. quản trị chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó. Xét về mặt kinh tế. giáo dục học. khoa học kỹ thuật như toán học. cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn xã hội học. đặc biệt quan trọng không phải chỉ là kết quả mà sẽ còn ít tốn kém thời gian. tâm lý xã hội .Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tự nhiên. bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào. xã hội của quản trị. Quản trị có khả năng sáng tạo to lớn.2. Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản trị lại có thể khai thác khác nhau. không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động.1. Khi con người người kết hợp với nhau trong một tập thể để cùng nhau làm việc. trách nhiệm và quyền hạn.. Do đó.Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường định lượng hiện đại. chính trị. Quản trị là một khoa học Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi sau: . Nói cách khác. sản xuất. 1. xử lý lưu trữ dữ liệu. sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động theo mục tiêu đã định. thông qua đó. trang trải vốn và lao động. tin học. đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị).v. đảm bảo tính độc lập và cho phép thỏa mãn những đòi hỏi của chủ doanh nghiệp và mọi thành viên khác trong doanh nghiệp. về vận hành cơ chế quản trị. quản trị là thuộc tính tự nhiên.. Nhưng nếu người ta biết tổ chức hoạt động và những việc quản trị khác thì triển vọng đạt kết quả sẽ chắc chắn hơn. Lối làm việc như thế cũng có thể đem lại kết quả. Vì vậy. truyền thông.. v. Vì vậy. . điều khiển học. hoặc cũng có thể không đem lại kết quả. về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị. nhưng một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng”. của quan hệ xã hội và tinh thần. tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội. luật học. tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ sở sản xuất với sự vận động cá nhân của những khí quan độc lập hợp thành cơ sở sản xuất đó.. 1. đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau . . tiền bạc. đưa lại những kết quả kinh tế . kỹ thuật và xã hội). quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó. dẫn đến tổn thất.2. người ta có thể tự phát làm những việc cần thiết theo cách suy nghĩ riêng của mỗi người.Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng. Bản chất của quản trị Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất. với những điều kiện về nguồn lực như nhau. Một nhạc sĩ độc tấu tự điều khiển lấy mình.chỉ đạo đó phải làm chức năng chung. nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của quản trị. còn quản lý tồi sẽ không khai thác được. Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ.) và biết sử dụng các kỹ thuật quản 3 . Nói cách khác. nguyên vật liệu và những phí tổn khác.

đúng. Những mối quan hệ giữa con người (với những động cơ.Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện. tránh nguy cơ. 1. Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật Thực ra phân loại như trên để tiện cho việc nghiên cứu. Một nhà quản trị giỏi là người phải trang bị cho mình những kiến thức khoa học đồng thời phải có nghệ thuật vận dụng những kiến thức khoa học đã lĩnh hội vào những hoàn cảnh. nghệ thuật quản trị kinh doanh là tổng hợp những “bí quyết”. bố trí.v. vào cơ may và vận rủi. mau lẹ của vị tướng khi ra quyết định.Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện. tâm tư. đạt lợi nhuận cao).Nghệ thuật tạo vốn. lập ngân quỹ. kinh doanh và trong quản trị. uyển chuyển. những tình huống cụ thể nhất định.2. Tính nghệ thuật của quản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng người quản lý..2.) và tổ chức thực hiện quyết định. Hay nhà quản trị giỏi là người phải có cái chính xác. .Nghệ thuật sử dụng đòn bẩy trong quản trị.. phát huy. với cấp dưới . kết hợp với quan sát tham khảo kinh nghiệm của các nhà quản trị khác để vận dụng vào điều kiện cụ thể. Tuy nhiên. tình cảm khó định lượng) luôn đòi hỏi mà quản trị phải xử lý khéo léo. đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại.1. phát triển tổ chức. kiểm tra tài chính). . .3. các tiềm năng. lập kế hoạch. doanh nghiệp. sử dụng nó càng phải tính toán đến điều kiện đặc điểm cụ thể từng tình huống để vận dụng sáng tạo. kỹ thuật quản trị. kịp thời . . các cơ hội và các kinh nghiệm được tích luỹ trong hoạt động thực tiễn nhằm đạt được mục tiêu đề ra cho tổ chức. hạch toán giá thành sản phẩm. Tóm lại.Nghệ thuật tạo thời cơ. quản trị với tư cách thực hành nó là nghệ thuật. .Nghệ thuật ra quyết định (nhạy. . hơn nữa còn xuất phát từ bản chất của quản trị. Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp. phong phú của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế. uyển chuyển (đó là nghệ thuật). Một số lĩnh vực cần thể hiện nghệ thuật quản trị kinh doanh là: . vì nó là bí mật kinh doanh và rất linh hoạt. . kiểm tra theo mạng lưới. Bởi khoa học là sự hiểu biết có hệ thống còn nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức. khoa học quản trị cho chúng ta những hiểu biết về các quy luật. v. chớp thời cơ. nguyên tắc.v. trong thực tế khoa học và nghệ thuật trong quản trị không bao giờ tách rời nhau.. Quản trị là một nghệ thuật Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng. sử dụng vốn và tích luỹ vốn.).2. . với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn. biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc đạt tới mục tiêu. Nói cách khác. nó chỉ là một công cụ. ổn định và không ngừng phát triển có hiệu quả cao.trị (như quản lý theo mục tiêu.3. những “thủ đoạn” trong kinh doanh để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nhà quản trị 1.v.Nghệ thuật cạnh tranh (giành thị phần.. Khái niệm và phân loại 4 . đồng bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài. 1... còn kiến thức có tổ chức làm cơ sở cho nó coi như là khoa học. phương pháp.3. Ta chỉ có thể nắm các nguyên tắc cơ bản của nó. Như vậy.Nghệ thuật giao tiếp (với đối tác.. vừa phải có cái linh hoạt. sáng tạo của nhạc trưởng khi chỉ huy dàn nhạc. Đó là việc xem xét động tĩnh của công việc kinh doanh để chế ngự nó. để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trong các hoàn cảnh cụ thể. với khách hàng. Nghệ thuật quản trị không thể tìm thấy được đầy đủ trong sách báo. 1.. liên kết). linh hoạt.

+ Dự trù kinh phí hoạt động và tổ chức sử dụng có hiệu quả nó. . + Báo cáo thường xuyên về kết quả hoạt động của bộ phận mình với cấp quản trị cấp cao. mục tiêu cụ thể để chuyển đến các quản trị gia cấp cơ sở thực hiện chúng. + Phối hợp hoạt động giữa các lĩnh vực quản trị. hàng ngày họ trực tiếp nhận các mệnh lệnh và triển khai thực hiện những mệnh lệnh đó để tạo ra sản phẩm cuối cùng. + Liên hệ kịp thời với cấp quản trị viên cao hơn và tạo lập tinh thần đồng đội tốt 1. Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp. + Giao việc cho nhân viên và phối hợp hoạt động giữa các nhân viên dưới quyền. Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. sử dụng nguồn lực. các thành viên trong tổ chức thường được chia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị. giám sát…hoạt động của những người khác. Các nhà quản trị thường được chia làm 3 cấp chủ yếu như sau: . Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công việc cụ thể. + Cải tiến phương pháp làm việc.2. Nhiệm vụ chủ yếu của cấp quản trị này là: + Nghiên cứu và phân tích nhiệm vụ được giao để tổ chức thực hiện một cách có hiệu quả trong bộ phận mình. báo cáo. điều khiển. Yêu cầu đối với cấp quản trị này là: + Hiểu và nỗ lực với công việc được giao. .Cấp quản trị viên thừa hành: Là cấp quản trị viên trung gian tiếp nhận các chiến lược và chính sách chung từ các quản trị gia cấp cao và biến chúng thành những kế hoạch. + Tạo dựng bộ mỏy. tổ chức. định hướng. quyết định… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Phần thời gian còn lại dành cho gặp gỡ.Cấp quản trị viên thực hiện: Là cấp quản trị thừa hành. đề bạt bổ nhiệm cán bộ ở đơn vị mình. có thứ bậc rõ ràng. Chính vì vậy. phờ duyệt cơ cấu tổ chức và phờ duyệt nhân sự.Các nhà quản trị làm việc ở các tổ chức.3. + Tìm hiểu và xác định mối liên hệ với các nhân viên dưới quyền ở các đơn vị khác. lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người khác. + Quyết định các biện pháp lớn về tổ chức quản lý. Hoạt động quản trị là một hoạt động xã hội nên nó phải được chuyên môn hoá. Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. Còn nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy. các công việc quản trị không chỉ được chuyên môn hóa mà còn được sắp xếp một cách có trật tự. hội họp với cấp trên hoặc quan hệ với các đồng nghiệp thuộc các bộ phận khác. Mặc dù mỗi tổ chức đều có những mục tiêu và nội dung công việc thực hiện khác nhau nhưng đều có chung đặc điểm: Sản phẩm của quản trị là các quyết định trong các lĩnh vực khác nhau. + Báo cáo trước lãnh đạo cấp trên của tổ chức.Cấp quản trị viên cao cấp: Bao gồm các thành viên trong Ban lãnh đạo cao nhất của tổ chức chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp các hoạt động chung của tổ chức. hoạch định đường lối chiến lược phát triển tổ chức: + Xác định các mục tiêu và biện pháp lớn cho quá trình hoạt động. + Đề nghị với cấp hàng đầu về kế hoạch hành động. Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị 5 . rèn luyện các đức tính của người quản trị. Trong mỗi tổ chức. điều hành nhân viên thuộc quyền và đưa ra những quyết định hàng ngày. lựa chọn. họ không có trách nhiệm hoạch định. Phần lớn thời gian của các nhà quản trị này được sử dụng vào việc giám sát.

quyền hành. cũng như những mối đe dọa nào đối với tổ chức.Vai trò giải quyết xáo trộn: Bất cứ một tổ chức nào cũng có những trường hợp xung đột xảy ra trong nội bộ dẫn tới xáo trộn tổ chức như sự đình công của công nhân sản xuất. có tính chất nghi lễ trong tổ chức : Có nghĩa là bất cứ một tổ chức nào cũng đều phải có người đại diện cho tổ chức đó nhằm thực hiện các giao dịch. khi các nguồn lực ngày càng cạn kiệt đòi hỏi nhà quản trị phải phân bổ các nguồn lực đó cho các thành viên.Vai trò thương thuyết : Tức phản ảnh việc thương thuyết. kế hoạch của cấp trên. chính sách. bảo vệ hay tranh thủ một sự đồng tình. Henry Mentzberg đã đưa ra 10 loại vai trò khác nhau như sau mà nhà quản trị phải thực hiện và chia chúng thành 03 nhóm lớn: * Nhóm vai trò quan hệ với con người (gồm 03 vai trò) . từng bộ phận sao cho hợp lý nhằm đảm bảo cho các thành viên. Kỹ năng của nhà quản trị 6 . Vai trò của nhà quản trị Để làm rõ các công việc của các nhà quản trị. ủng hộ nào đó.Để thực hiện tốt 04 chức năng quản trị.Vai trò tiếp nhận và thu thập thông tin liên quan đến tổ chức : Nhà quản trị phải thường xuyên xem xét. phân tích môi trường xung quanh tổ chức nhằm xác định môi trường tạo ra những cơ hội gì cho tổ chức. các thành viên có liên quan trong tổ chức. * Nhóm vai trò quyết định (gồm 04 vai trò) . nhưng cũng có những thông tin mà các nhà quản trị cần phổ biến đến cho các bộ phận.Vai trò phân phối các nguồn lực: Nếu các nguồn lực dồi dào (tiền bạc. con người …) thì nhà quản trị sẽ tiến hành phân phối một cách dễ dàng.Vai trò cung cấp thông tin cho bên ngoài: Tức nhà quản trị thay mặt cho tổ chức của mình cung cấp các thông tin cho bên ngoài nhằm để giải thích.Vai trò đại diện.Vai trò phổ biến thông tin : Có những thông tin cần tuyệt đối giữ bí mật. tổ chức bên ngoài. . Vai trò này được thực hiện thông qua việc đọc sách báo. nguyên vật liệu.Vai trò lãnh đạo: Vai trò này phản ảnh sự phối hợp và kiểm tra của nhà quản trị đối với cấp dưới của mình. Ví dụ đàm phán ký kết hợp đồng lao động.Vai trò liên lạc: Thể hiện mối quan hệ của nhà quản trị đối với người khác cả bên trong và bên ngoài tổ chức * Nhóm vai trò thông tin (gồm 03 vai trò) . . máy móc.Nhà quản trị phải kịp thời đối phó. . hay tượng trưng. đàm phán thay mặt cho tổ chức trong các giao dịch với các cá nhân. sự mâu thuẫn và mất đoàn kết giữa các thành viên. theo Robert Katz thì nhà quản trị cần có 03 loại kỹ năng quản trị như sau: a. văn bản hoặc qua trao đổi tiếp xúc với mọi người… . bộ phận ….Vai trò doanh nhân : Đây là vai trò phản ảnh việc nhà quản trị tìm mọi cách cải tiến tổ chức nhằm làm cho hoạt động của tổ chức ngày càng có hiệu quả. Chẳng hạn điều chỉnh kỹ thuật mà tổ chức đang áp dụng hay áp dụng một kỹ thuật mới nào đó… . . thời gian. thậm chí phổ biến đến cho những người đồng cấp hay cấp trên của mình nhằm làm cho mọi người cùng được chia sẻ thông tin để góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. đối thoại với các cá nhân và tổ chức bên ngoài. Ngay cả từng bộ phận trong tổ chức cũng phải có người đứng đầu bộ phận đó để lĩnh hội các ý kiến. bộ phận hoạt động một cách ổn định và hiệu quả. hợp đồng kinh tế… b. Nhưng ngày nay. giải quyết những xáo trộn đó để đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định . cũng như các cách ứng xử khác nhau của họ đối với mọi người và mọi tổ chức khác.

1. với tiến trình sản xuất. Các chiến lược. có thái độ quan tâm đến người khác. kế hoạch. Chẳng hạn như kỹ năng thông đạt hữu hiệu (viết & nói). * Kỹ năng nhân sự (human skills) Kỹ năng nhân sự phản ảnh khả năng cùng làm việc. hay là những khả năng cần thiết của họ nhằm thực hiện một công việc cụ thể nào đó.1. động viên và điều khiển con người và tập thể trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi và thúc đẩy hoàn thành công việc chung. đây chính là môi trường mà tài năng kỹ thuật đặc biệt sử dụng nhiều hơn. Ví dụ như thiết kế máy móc của trưởng phòng kỹ thuật. 2. Văn hoá tổ chức 2. bồi dưỡng mà có. chính sách và quyết định của nhà quản trị cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ. VĂN HOÁ TỔ CHỨC VÀ MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 2. Kỹ năng này nhà quản trị có được bằng cách thông qua con đường học tập. xây dựng chương trình nghiên cứu thị trường của trưởng phòng Marketing… Cấp quản trị càng cao. vì dù thuộc cấp nào.* Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) Kỹ năng kỹ thuật chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị.1. Khái niệm 7 .1 sau diễn tả kỹ năng quản trị của các cấp như sau: Kỹ năng tư duy Kỹ năng nhân sự Kỹ năng kỹ thuật Nhà quản trị Nhà quản trị cấp Nhà quản trị cấp trung gian cao cấp cơ sở Hình 1. * Kỹ năng tư duy Kỹ năng tư duy yêu cầu nhà quản trị phải hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường và giảm thiểu sự phức tạp đó xuống ở mức mà tổ chức có thể đối phó và thích ứng được. động viên nhân viên dưới quyền… Đối với kỹ năng nhân sự thì yêu cầu cần thiết đối với cả 03 cấp quản trị. nhà quản trị cũng phải cùng làm việc với tất cả mọi người. bởi vì ở cấp càng thấp thì nhà quản trị thường tiếp xúc trực tiếp với công việc cụ thể. kỹ năng này giảm dần và ngược lại cấp quản trị càng thấp kỹ năng này là cấn thiết. Kỹ năng tư duy là một kỹ năng khó tiếp thu nhất và rất quan trọng đối với nhà quản trị cấp cao. tổ chức công tác kế toán của kế toán trưởng. xây dựng bầu không khí hợp tác giữa mọi người. lập trình điện toán của trưởng phòng máy tính. Hình 1. Các kỹ năng của các cấp quản trị.1.

.2.Văn hoá là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã tạo ra trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con người. cho đến nay. Do đó. Ở góc độ của một tổ chức. văn hoá có thể được hiểu là một hệ thống những giá trị chung.Gắn với văn hoá xã hội và là tầng sâu của văn hoá xã hội. . * Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức: Những giá trị cốt lõi của văn hoá tổ chức phản ảnh những giá trị xã hội có liên quan đến công việc. văn hoá còn là mục tiêu. Bởi vậy. các nghi lễ và truyền thuyết về những sự kiện nội bộ. nguyên tắc có tính chất ràng buộc trong nội bộ.Văn hoá tổ chức được hình thành thông qua các quy định. với tự nhiên và với xã hội. Văn hoá là thuộc tính bản chất của con người. không thể thiếu được đối với đời sống của con người. là kiểu sống và bảng giá trị của các tổ chức. làm cho tổ chức trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác. thân thiện và tiến thủ trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của tổ chức. những giá trị. Các yếu tố của văn hoá tổ chức và sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến hoạt động quản trị Văn hoá của tổ chức xuất phát từ sứ mệnh. 2. . có đến hàng trăm (có người cho rằng khoảng một nghìn) định nghĩa khác nhau về văn hoá như: . chúng ta bắt đầu từ việc xem xét khái niệm về văn hoá. Mục tiêu của văn hoá tổ chức là nhằm xây dựng một phong cách làm việc hiệu quả và những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của tổ chức. gắn bó. những tập quán và những nguyên tắc bất thành văn. những chuẩn mực. Văn hoá là một khái niệm có ngoại diên rất rộng. những nguyên tắc đó sẽ trở thành những chuẩn mực. nó bao gồm những giá trị cốt lõi. những mong đợi. bao gồm nhiều loại đối tượng. tính chất và hình thức biểu hiện khác nhau. . các mục tiêu chiến lược của tổ chức và văn hoá xã hội…nó bao gồm những giá trị cốt lõi. Mối liên hệ này thể hiện rất rõ nét trong các xã hội có những giá trị văn hoá thuần nhất và gắn liền với công việc.Thái độ đối với quyền lực: 8 .thiện .v… Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người. Văn hoá tổ chức thông thường được thể hiện trên ba phương diện: . chỉ có ở loài người và do con người sinh ra. những tập quán thuộc về tổ chức và chúng tác động qua lại với nhau để hình thành những chuẩn mực hành động mà tất cả mọi thành viên trong tổ chức noi theo. .Để tiếp cận được vấn đề này. hay của phần xã hội mà trong đó tổ chức hoạt động.mỹ. là động lực. những chuẩn mực.Văn hoá tổ chức nhằm đưa các hoạt động của tổ chức vào nền nếp và đạt diệu quả cao. tin cậy. những thái độ. chế độ.v. cộng đồng người. cụ thể hoá và được mọi người tự giác tuân thủ. là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân. Một tổ chức có trình độ văn hoá cao là mọi hoạt động của nó đều được thể chế hoá.1. Văn hoá tổ chức xuất phát từ sứ mệnh. văn hoá giữ vai trò quan trọng. những niềm tin. các nghi lễ và truyền thuyết về những sự kiện nội bộ. là linh hồn và hệ điều tiết đối với sự phát triển của kinh tế xã hội. Trải qua thời gian dài thì những quy định. các mục tiêu chiến lược của tổ chức và văn hoá xã hội…. Không chỉ vậy.Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của loài người. trung tâm là các giá trị chân .

giữ kín những gì họ biết. Trốn tránh và đùn đẩy trách nhiệm cho người khác. người khác. ∗ Các nghi lễ: Nghi lễ là một tập hợp những biểu tượng lễ nghi phức tạp và chi tiết được thực hiện thông qua một sự kiện đặc biệt nào đó. ∗ Các chuẩn mực chung: Các chuẩn mực chung là những giá trị. những doanh nghiệp thuộc các nền văn hoá phương Đông như Nhật bản. Những tổ chức trong các xã hội có mức độ tập trung quyền lực từ trung bình đến cao. và cũng có thể là yếu tố tiêu cực. trung thực.Thái độ đối với rủi ro: Trong những xã hội có nền văn hoá mà các thành viên của nó có thái độ cố gắng tránh khỏi sự không chắc chắn cao (mức độ chấp nhận rủi ro thấp) thì dường như người ta rất ít khi mạo hiểm. Hơn thế nữa.Tính quyết đoán: Các nền văn hoá phương Tây thường đề cao tính quyết đoán.Thái độ đối với quyền lực là phạm vi mà các cá nhân chấp nhận sự phân bố không đồng đều về quyền hạn. Đề cao tính hiệu quả. thân thiện.Đặc trưng nổi bậc về quan hệ xã hội: Trong các nền văn hoá phương tây. Ngược lại. Ngược lại. thì nền văn hoá của tổ chức thường có khuynh hướng chấp nhận rủi ro. Người ta tuân theo các nguyên tắc vạch ra một cách cứng nhắc và dựa vào cơ cấu chính thức của tổ chức. thì thường có khuynh hướng chú trọng đến thành tích của nhóm và khuyến khích sự hợp tác bên trong tổ chức. nói xấu người khác. chủ nghĩa cá nhân và tự do cá nhân thường được đề cao. 9 . khen thưởng dựa trên thành tích và khuyến khich sự cạnh tranh trong nội bộ. Trung Quốc…là nền văn hoá đề cao tinh thần tập thể. những tiêu chuẩn bất thành văn mà tất cả các thành viên tổ chức phải tuân theo. Một số ví dụ điển hình về các chuẩn mực của tổ chức: Những chuẩn mực tích cực Những yếu tố tiêu cực Sự cởi mở. đồng thời chú trọng đến sự ổn định về nhân sự. thì nền văn hoá của tổ chức thường thừa nhận các quyền cơ bản của các thành viên và khuyến khích họ tham gia vào quá trình ra quyết định. hệ thống kiểm soát của những tổ chức này thường dựa trên lòng tin vào khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. Những chuẩn mực giá trị này có thể là những giá trị tích cực. Những giá trị này được thể hiện rõ nét trong văn hoá tổ chức. còn các nền văn hoá phương Đông và Bắc Âu thì nhấn mạnh tinh thần hợp tác. Dám chịu trách nhiệm. Các doanh nghiệp trong các nền văn hoá này cũng thường đề cao các phương diện này của cá nhân. Duy trì lòng trung thành. . . tính cộng đồng. Thúc đẩy tinh thần “tất cả mọi người vì Đạt đến mục tiêu cá nhân bằng sự thiệt hại một người và mỗi người vì mọi người”. . trong những nền văn hoá – xã hội mà các thành viên của nó có thái độ sẵn sàng đương đầu với mọi rủi ro. Mọi người luôn cảnh giác. Tung tin đồn nhảm. trong những xã hội có mức độ tập trung quyền lực thấp và có sự hài hoà trong sự phân bố quyền lực. “Không ăn được thì đạp đổ”. đề cao sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Ngược lại. thì sự truyền thông và ra quyết định thường diễn ra theo chiều từ cấp cao xuống cấp thấp.

2. + Nhóm những người môi giới trung gian.2.1. Phân loại môi trường quản trị Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau mà người ta có thể phân chia môi trường quản trị ra thành nhiều loại. Chính vì vậy. .Nhóm 1: Yếu tố môi trường vĩ mô. muốn đưa tổ chức ngày càng phát triển cũng đều phải phân tích kỹ các yếu tố của môi trường ảnh hưởng tới sự hoạt động của tổ chức. Khái niệm Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan. có những yếu tố mà tổ chức có thể điều chỉnh làm thay đổi nhưng cũng có những yếu tố không thể hoặc khó có thể làm thay đổi. + Các yếu tố thiên nhiên. ∗ Các giai thoại: Giai thoại (hay truyền thuyết) là những câu truyện nổi tiếng về một nhân vật quan trọng nào đó. + Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật. cần phải nghiên cứu kỹ những yếu tố đó để tận dụng sự tác động của những nhân tố tích cực và hạn chế ảnh hưởng của những nhân tố tiêu cực đến tổ chức. Trong các yếu tố ảnh hưởng. Tất cả các nhà quản trị. + Các yếu tố quốc tế. Khái niệm và phân loại môi trường quản trị a. Nhóm này bao gồm: + Các yếu tố thuộc về tài chính. + Nhóm các giới chức địa phương và công chúng. Các yếu tố đó được hình thành theo 3 nhóm dưới đây: . Nhóm này bao gồm: + Các yếu tố văn hoá . Do đó. dân số. dựa trên một sự kiện quá khứ được thêm thắt những tình tiết hư cấu.pháp luật. Các giai thoại được các thành viên trong tổ chức truyền tụng và lấy đó làm tấm gương để noi theo. chúng có ảnh hưởng trực tiếp. .xã hội. + Nhóm các đối thủ tiềm ẩn. ở bất kỳ khi nào muốn thành công trong công việc.Nhóm 2: Các yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức. Việc nghiên cứu những yếu tố này sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được cơ hội thuận lợi có thể tận dụng và những thách thức khó khăn phải vượt qua.Nhóm 3: Các yếu tố vi mô bên trong tổ chức. Đây là các yếu tố môi trường vi mô nhưng lại nằm trong tổ chức. + Các yếu tố về nhân khẩu. chúng có tác dụng duy trì bầu không khí tích cực trong tổ chức. chủ quan có mối quan hệ tương tác lẫn nhau. cho dù họ hoạt động ở bất kỳ đâu. + Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị . Môi trường quản trị 2. 2. thường xuyên và rất quan trọng tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Nhóm yếu tố này có tác động trên bình diện rộng và lâu dài. ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. 10 . Đối với một doanh nghiệp chẳng hạn chúng bao gồm: + Nhóm cạnh tranh trực diện.Các nghi lễ tuyên dương và khen thưởng thành tích của nhân viên khi được sự công nhận rộng rãi sẽ có tác dụng thúc đẩy các cá nhân và tập thể cố gắng hơn nữa để đạt được những thành tích tương tự. Những yếu tố này sẽ giúp cho một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình. Nhóm này tác động trên bình diện gần gũi và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó. + Nhóm các nhà cung ứng. + Nhóm khách hàng. b.

Yếu tố môi trường kinh tế : Các nhân tố kinh tế là yếu tố quan trọng nhất của môi trường hoạt động của doanh nghiệp. 2. Các nhóm yếu tố trên luôn tác động qua lại lẫn nhau tạo ra môi trường quản trị của một tổ chức. + Các quy định về quảng cáo: Đối với một số doanh nghiệp.Điều đó buộc các nhà doanh nghiệp phải theo dõi thường xuyên. trở ngại. + Quy chế tuyển dụng. làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành của nền kinh tế quốc dân.. trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực. giá cả. thậm chí rủi ro cho doanh nghiệp. 11 . tỷ trọng của các khu vực. . . Những nhân tố này thường bao gồm: + Sự ổn định về chính trị. thu nhập bình quân tính theo đầu người và theo các tầng lớp xã hội khác nhau.Nhân tố kỹ thuật công nghệ: Đây là những nhân tố có ảnh hưởng lớn. khuyến khích phát minh sáng chế. vốn đầu tư. ngành..xã hội: Trong các chiến lược trung và dài hạn. ngành. tỷ giá hối đoái.Nhân tố văn hoá . chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn. Doanh nghiệp phải thường xuyên quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ bằng cách đầu tư cho khoa học và công nghệ. + Các yếu tố thuộc về văn hoá tổ chức. Về biểu hiện.2. + Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện: Pháp luật kinh doanh và bảo vệ môi trường. liên tục để có chiến lược thích ứng. + Thu nhập quốc dân. sự du nhập lối sống mới. trợ cấp thất nghiệp. đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất. sa thải. + Sự ổn định của đồng tiền. Những yếu tố môi trường vĩ mô . nhất quán về quan điểm chính sách lớn. + Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi. có ảnh hưởng đến sử dụng và phát huy nguồn nhân lực . lệ phí. đây có thể là một sự cản trở. đặc biệt là theo mốt. thực hiện chuyển giao công nghệ. + Tỷ lệ thất nghiệp chung của nền kinh tế quốc dân. + Các quy định về thuế. đề bạt. + Sự đảm bảo chung về tiền công. chế độ hưu trí. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ. Sau đây là những nhân tố cơ bản: + Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Thực tế cho thấy. các nhân tố này hết sức phong phú: + Lối sống. giúp tổ chức tồn tại và phát triển.+ Các yếu tố thuộc về nhân sự. . + Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất. + Chiến lược hướng về sản phẩm. đe doạ. + Chiến lược hướng về chức năng.Các nhân tố chính trị và pháp luật: Các nhân tố này tác động đến môi trường theo các hướng khác nhau: có thể tạo ra lợi thế. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đối với tổ chức a.. cho nghiên cứu và triển khai.2.. sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài ở nước ta. ngành cũng như nhiều doanh nghiệp cụ thể. + Vấn đề quốc tế hoá nền kinh tế. vùng có ảnh hưởng đến vấn đề nhân công trên phương diện tuyển dụng.

Tình hình đó buộc các quyết định marketing của doanh nghiệp phải thay đổi theo. sự xuất hiện và hoạt động của hiệp hội những người tiêu dùng. Thông thường dân số càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn.Nhân tố nhân khẩu học: Nhân tố nhân khẩu học là yếu tố được các nhà hoạt động marketing rất quan tâm vì thị trường là khách hàng. + Vị trí địa lý có ảnh hưởng đến hoạt động thương mại của doanh nghiệp.  Chi phối vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. Tiêu thức này ảnh hưởng đến dung lượng thị trường có thể đạt đến. quy mô hộ gia đình: ảnh hưởng đến số lượng quy cách. do đó khả năng đảm bảo hiệu quả kinh doanh càng cao. tỷ lệ kết hôn. + Sự thay đổi của tháp tuổi. sinh đẻ. đến nhu cầu về các loại sản phẩm được tiêu dùng: các yêu cầu về sự phù hợp của sản phẩm về vấn đề dự trữ. tỷ lệ lãi suất. ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu phát triển bền vững ảnh hưởng đến khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. + Sự chuyển dịch dân cư và xu hướng vận động: Sự hình thành hay suy giảm mức độ tập trung dân cư ở một khu vực địa lý có ảnh hưởng lớn đến sự xuất hiện cơ hội mới hoặc suy tàn cơ hôi hiện tại của doanh nghiệp. .  Các vấn đề về thuế. + Trình độ dân trí được nâng lên.kế toán: Cần phân tích các yếu tố sau:  Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn. nhu cầu về sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm càng lớn. Đặc biệt có ý nghĩa khi phân tích trong mối liên hệ với thu nhập của người tiêu thụ. b. Đây là một thách thức mới đối với các nhà sản xuất. liên quan đến chi phí vận chuyển và khả năng cạnh tranh nhờ lợi thế về mức chi phí vận chuyển thấp. 12 . kế hoạch tài chính và lợi nhuận. Tác động của yếu tố nhân khẩu học đến hoạt động marketing của doanh nghiệp được thể hiện thông qua rất nhiều các biến số khác nhau sau đây: + Dân số và tốc độ tăng dân số: Dân số tức là số người hiện hữu trên thị trường. khối lượng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều. tập quán.Nhân tố tự nhiên: Nhân tố này ảnh hưởng nhiều mặt tới nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động marketing trên thị trường. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục nhược điểm và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp để đạt được lợi nhuận tối đa.+ Thái độ. Những yếu tố môi trường vi mô . sản phẩm cụ thể khi sản phẩm đó đáp ứng cho nhu cầu chung của cả gia đình. vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và trong gia đình. + Cơ cấu. + Tuổi thọ và cấu trúc độ tuổi: Sự thay đổi của yếu tố này dẫn đến tình trạng thay đổi cơ cấu khách hàng tiềm năng theo độ tuổi. thời tiết có ảnh hưởng đến chu kỳ sản xuất và tiêu dùng trong khu vực. Từ đó tác động tới cơ cấu tiêu dùng và nhu cầu về các loại hàng hoá. Nó bao gồm: + Tài chính .Các yếu tố và lực lượng bên trong của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp cần phân tích một cách chặt chẽ các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu và nhược điểm của doanh nghiệp. là do con người hợp thành.  Hệ thống kế toán hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành. . + Các vấn đề về cân bằng sinh thái ô nhiễm môi trường: liên quan đến những hiện tượng bất thường của khí hậu thời tiết. + Khí hậu. bảo quản. + Sản xuất và nghiệp vụ kỹ thuật gồm có:  Cơ cấu mặt hàng dịch vụ. thói quen tiêu dùng.

+ Thị trường nhà bán buôn trung gian . + Nhân sự và bộ máy quản lý bao gồm:  Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên. Nghiên cứu khách hàng tức là nghiên cứu nhu cầu của khách hàng.  Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá. Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng. giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trường cho việc kinh doanh những hàng hoá dịch vụ nhất định hoặc tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải ngừng sản xuất. . chất lượng. Nó bao gồm các đại lý bán buôn. Các nhà hoạt động marketing phải quan tâm đến họ trên nhiều phương diện như: khả năng cung ứng về số lượng. các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá. giá cả. đại lý phân phối độc quyền… + Các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hoá: Giúp doanh nghiệp tạo ra lượng dự trữ sản phẩm của mình và vận chuyển chúng từ nơi sản xuất đến nơi cần. công ty bảo hiểm và các tổ chức khác hỗ trợ công ty đầu tư cho các thương vụ hay bảo hiểm chống rủi ro liên quan đến việc mua hay bán hàng. sớm hay muộn.  Tỷ lệ lợi nhuận so với doanh thu sản phẩm. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi. Thông thường có 5 dạng thị trường khách hàng sau: + Thị trường người tiêu dùng .Khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm chính. địa điểm cung ứng…Thậm chí còn phải quan tâm đến thái độ của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh. sự biến đổi này lại ảnh hưởng đến các mục tiêu của chiến lược thị trường.Những người cung ứng: Đó là những người cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hưởng tới hoạt động marketing của công ty. là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. dịch vụ của mình tới người mua cuối cùng. doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và dự báo những biến đổi về nhu cầu của họ để xây dựng cho doanh nghiệp của mình một chiến lược thị trường thích hợp. + Các tổ chức tài chính tín dụng trung gian: gồm các ngân hàng.Khách hàng: Khách hàng đóng vai trò trung tâm trên thị trường.là các tổ chức mua hàng và dịch vụ để sử dụng trong quá trình sản xuất. + Các tổ chức cung cấp dịch vụ marketing: Nghiên cứu thị trường.  13 .là những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ để sử dụng cho cá nhân.là tổ chức mua hàng và dịch vụ để sau đó bán lại kiếm lời. . sáng kiến cải tiến kỹ thuật. cung cấp các dịch vụ quảng cáo… giúp công ty sản xuất định hướng chính xác hơn và đưa hàng hoá của mình đến thị trường thích hợp.  Nghiên cứu và phát triển công nghệ. Các trung gian marketing bao gồm: + Những trung gian thương mại: Là những đơn vị kinh doanh hỗ trợ công ty tìm kiếm hay trực tiếp bán sản phẩm cho khách hàng. Nguồn lực khan hiếm.  Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. + Thị trường các nhà sản xuất . Vì vậy.  Cơ cấu tổ chức và uy tín của doanh nghiệp. bán lẻ. các công ty tín dụng.Các trung gian marketing: Đó là các tổ chức dịch vụ.  Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp. . thời gian cung ứng.

vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội. đúc kết. giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại.1.Cạnh tranh trên thị trường: Nhân tố này ảnh hưởng thường xuyên đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. cho hiện tại và cho cả tương lai. ông là một trong những nhà lý thuyết quản trị đầu tiên giải quyết những vấn đề của các tổ chức.1. . Quy trình này có 7 đặc điểm gồm: . mỗi doanh nghiệp do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố đó cũng khác nhau.Đảm bảo tính khách quan. Tóm lại.Cơ cấu hệ thống cấp bậc của tổ chức. Trong quá trình hình thành các lý thuyết cổ điển có công đóng góp của nhiều tác giả. . . Khi xây dựng chiến lược thị trường doanh nghiệp phải phân tích xem đối thủ cạnh tranh trên thị trường đang sử dụng những biện pháp cạnh tranh gì để ra chiến lược phòng thủ thích hợp. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố trên cho phép các doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng chiến lược marketing đúng đắn và thành công trên thị trường.là những người mua hàng ở ngoài nước bao gồm những người tiêu dùng. có thể cạnh tranh tốt trên thị trường. nhất là từ thế kỷ XIX.Hệ thống các nguyên tắc chính thức.1.Max Weber (1861 – 1920). Đồng thời cũng giúp cho doanh nghiệp nhận biết được những nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh. đầu thế kỷ XX. Lý thuyết quản trị kiểu thư lại đưa ra một quy trình về cách thức điều hành một tổ chức.Cơ cấu quyền lực chi tiết. chuyên nghiên cứu về quản trị văn phòng của các cơ quan chính phủ . sản xuất bán trung gian và các cơ quan Nhà nước ở nước ngoài. Các trường phái quản trị cổ điển Lý thuyết cổ điển về quản trị là thuật ngữ được dùng để chỉ những quan điểm về tổ chức và quản trị được đưa ra ở Châu âu và Hoa kỳ vào những năm cuối của thế kỷ XIX. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ Trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích. hệ thống thứ bậc. Người sáng lập ra trường phái quản trị này là nhà xã hội học người Đức. quan niệm.là những tổ chức Nhà nước mua hàng hoá và dịch vụ để sau đó sử dụng trong lĩnh vực dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá và dịch vụ đó cho những người cần đến nó. Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng. những những công trình nghiên cứu của công chỉ được phổ biến rộng rãi sau khi chúng được dịch thành tiếng Anh vào năm 1947. Mặc dù. 14 . + Thị trường quốc tế . Nhìn chung có thể đưa ra hai dòng lý thuyết quản trị cổ điển chính: 3. 3. . trong hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của các yếu tố vi mô và vĩ mô trong môi trường kinh doanh. nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng. . Lý thuyết quản trị cũng thế.+ Thị trường các cơ quan nhà nước . Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành.Phân công lao động. Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại. sự phân công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên. 3. Trường phái quản trị kiểu thư lại (Bureaucretic Management) Quản trị kiểu thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc.

Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm. . đưa ra việc thưởng cho những công nhân vượt tiêu chuẩn.Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu. . . từ đó ấn định tiêu chuẩn công việc. đại biểu ưu tú nhất của trường phái này là Fededric W.Tính hiệu quả và tính ổn định của tổ chức.động tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn Taylor.Charles Babbage (1792 . ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự. Frank (1886 .Quy mô hoạt động của tổ chức lớn. .Tốc độ ra quyết định chậm. các nhà quản trị phải nghiên cứu thời gian cần thiết để hoàn thành một công việc. loại bỏ những động tác dư thừa. .Sự cam kết làm việc lâu dài.Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp xử lý hữu hiệu.1924) và Lilian Gilbreth (1878 – 1972) là những người đầu tiên trong việc nghiên cứu thời gian . dùng toán học để tính toán cách sử dụng nguyên vật liệu tối ưu.Frank & Lilian Gilbreth. .1915) được gọi là “cha đẻ” của phương pháp quản trị khoa học. .1. Những hạn chế: . 3.. xác định những động tác dư thừa làm phí phạm năng lực. Ngày nay phương pháp Gantt là một công cụ quan trọng trong quản trị tác nghiệp.1919): ông vốn là một kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong các nhà máy.Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực. đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ hay sản phẩm.Không tương hợp với sự thay đổi công nghệ. Trường phái quản trị khoa học Có rất nhiều tác giả về dòng lý thuyết này. Ông cũng là người đầu tiên đề nghị phương pháp chia lợi nhuận để duy trì quan hệ giữa công nhân và người quản lý. Tuy nhiên. Kết quả công việc được tiêu chuẩn hoá về mặt chất lượng và mức độ cần thiết để đáp ứng mục đích của tổ chức. Ông phát triển sơ đồ Gantt mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ. cách di chuyển…Hệ thống các động tác khoa học nêu lên những tương quan giữa loại động tác và tần số với sự mệt ngọc trong lao động. vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch. . Ông cho rằng. Tên gọi của lý thuyết này xuất phát 15 . Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác để hoàn thành một công tác.Tính hợp lý.2.Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp.Công việc của nhân viên trở nên đơn giản hơn bởi nhiệm vụ của họ là thực hiện những công việc đã được biến thành những nguyên tắc đơn giản. Taylor (1856 . chú tâm vào những động tác thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao động. có thể kể ra đây một số tác giả chính: . .Công nghệ ổn định và có tốc độ thay đổi chậm. Những lợi ích của lý thuyết quản trị theo kiểu thư lại: . phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và đạt hiệu quả cao ở những tổ chức thoả mãn những điều kiện sau: .1871): ông là một nhà toán học Anh tìm cách tăng năng suất lao động.Henry Gantt (1861 . . . Cùng với Adam Smith ông chủ trương chuyên môn hoá lao động.. Tuy nhiên. Hai ông bà đưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các động tác như cách nắm đồ vật. Gantt cũng đưa ra một hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị viên đạt và vượt chỉ tiêu.

Tuy vậy. chú trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động. 16 . khó áp dụng trong môi trường phức tạp nhiều thay đổi.3. đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động. + Công việc làm theo thói quen. Tóm lại: Trường phái quản tị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị. + Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công việc của họ chứ không phải chỉ đổ lên đầu công nhân như trước kia. chính vì thế trường phái này còn được gọi là tư tưởng quản trị tổ chức cổ điển.từ nhan đề trong tác phẩm của Taylor: “các nguyên tắc quản trị một cách khoa học” (Principles of scientific management) xuất bản lần đầu ở Mỹ vào năm 1911. + Lựa chọn và huấn luyện công nhân. + Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người công nhân. họ quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội và tự thể hiện của con người. nhất là trong các xí nghiệp luyện kim ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm trong cách quản lý cũ. + Thăng tiến trong công việc. + Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc. + Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ. không có tiêu chuẩn và phương pháp. Trước hết trường phái này chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định. dùng những phương pháp có hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị. Công tác quản trị tương ứng là: + Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc. Trong thời gian làm nhiệm vụ của nhà quản trị ở các xí nghiệp. + Dùng cách mô tả công việc để chọn lựa công nhân. + Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị. thay vì khích lệ những nỗ lực cá nhân riêng lẻ của họ. 3. Thứ đến. Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc. Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên. bảo đảm an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp. Sau đó ông nêu ra 4 nguyên tắc quản trị khoa học như sau: + Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công nhân thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm. trường phái này cũng có những giới hạn nhất định. phát triển tinh thần hợp tác đồng đội. hình thành quy trình sản xuất dây chuyền. thay vì để công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng của họ. quên mất chức năng chính là lập kế hoạch và tổ chức công việc. theo ông các nhược điểm chính là: + Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước. không lưu ý đến khả năng và nghề nghiệp của công nhân. cuối cùng cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học. họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hoá quá trình lao động. do vậy vấn đề nhân bản ít được quan tâm. + Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng.1. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận. Cuối cùng trường phái này cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận thấy tính đặc thù của môi trường và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật. Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả. thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và hệ thống huấn luyện chính thức. Quản trị hành chính tổng quát Trong khi trường phái quản trị khoa học chú trọng đến hợp lý hoá và những nhiệm vụ mà các công nhân phải làm thì trường phái quản trị tổng quát (hay hành chính) lại phát triển những nguyên tắc quản trị chung cho cả một tổ chức.

cũng cùng với thời kỳ Taylor ở Mỹ. có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. + Quyền quyết định trong doanh nghiệp phải tập trung về một mối. Ngày nay thuật ngữ “quan liêu” gợi lên hình ảnh một tổ chức cứng nhắc. + Quyền lợi chung phải luôn luôn đặt lên quyền lợi riêng. cho rằng năng suất lao động kém là do công nhân không biết cách làm việc. Việc sắp xếp tổ chức đó được Fayol gọi là việc quản trị tổng quát và việc này cũng quan trọng như 5 việc khác trong cơ sở sản xuất kinh doanh: (1) sản xuất. Các nhà quản trị phải tuân thủ điều lệ và thủ tục.1925): Là một nhà quản trị hành chính người Pháp. tổ chức của nhà quản trị. Theo Maz Weber thì quyền hành căn cứ trên chức vụ. + Phải duy trì kỷ luật trong xí nghiệp. + Quản trị phải tách rời sở hữu. và không được kích thích kinh tế đầy đủ. + Mọi quyết định trong tổ chức phải mang tính khách quan.Đây là tên gọi để chỉ các ý kiến về cách thức quản trị doanh nghiệp do Henry Fayol ở Pháp và Max Weber ở Đức nêu lên. Thực chất những đặc tính về chủ nghĩa quan liêu của Weber là: + Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ và được hợp pháp hoá như nhiệm vụ chính thức. Vì vậy. + Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử. hệ thống quyền hành có tôn ty trật tự. Khác hẳn với Taylor. + Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy. (2) tiếp thị hay Marketing. Ngược lại chức vụ tạo ra quyền hành. Khái niệm quan liêu bàn giấy được định nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ được xác định rõ ràng. Cơ sở tư tưởng của Weber là ý niệm thẩm quyền hợp pháp và hợp lý. + Doanh nghiệp phải được tổ chức theo cấp bậc từ giám đốc xuống đến công nhân. việc xây dựng một hệ thống chức vụ và quyền hành phải căn cứ vào những nguyên tắc sau: + Mọi hoạt động của tổ chức đều phải chuyển vào văn bản quy định. (4) quản lý tài sản và con người và (5) kế toán . . + Các hành vi hành chính và các quyết định phải thành văn bản. + Mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ một cấp chỉ huy trực tiếp duy nhất.thống kê. Luật lệ phải công bằng và được áp dụng thống nhất cho mọi người.Max Weber (1864 . bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. các mục têu phân biệt. tổ chức xí nghiệp Fayol đã đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc quản trị: + Phải phân công lao động. Để có thể làm tốt việc sắp xếp. Với tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát (administration industrielle et generall) (1916)”. + Quyền lợi kinh tế phải tương xứng với công việc. phân nhiệm chính xác. Fayol cho rằng năng suất lao động của con người làm việc chung trong tập thể tuỳ thuộc vào sự sắp xếp. lỗi thời.1920): Là một nhà xã hội học người Đức. + Các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy. + Chỉ những người có chức vụ mới có quyền quyết định. (3) tài chính. 17 . Henry Fayol (1841 . + Chỉ có những người có năng lực mới được giao chức vụ. mồi chức vụ nằm dưới một chức vụ khác cao hơn. + Phải xác định rõ mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. huấn luyện và kinh nghiệm. phân công.

Mary Parker Follett (1863 . ít thay đổi. + Sự đối xử trong xí nghiệp phải công bằng. thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách nhiệm. + Tôn trọng sáng kiến của mọi người. quyền lực và sự uỷ quyền… đang ứng dụng phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính. tình cảm. Các hình thức tổ chức. 3. và như vậy các nhà quản trị đã xây dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục.+ Sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù hợp với các yêu cầu thực tế. chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.1964) Mc Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. bà có nhiều đóng góp có giá trị về nhóm lao động và quan hệ xã hội trong quản trị. muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện giữa các đồng sự… có ảnh hưởng lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người.2. quan điểm quản trị cứng rắn. năng suất lao động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định. Mc Gregor cho rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự phối hợp hoạt động. nhưng năng suất lao động không chỉ do các yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người. quan hệ xã hội của con người trong công việc. Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định. còn gọi là lý thuyết hành vi. Trường phái này có các tác giả sau: 3. 3. nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn được áp dụng đến ngày nay. + Công việc của mỗi người trong xí nghiệp phải ổn định.2.1949) Ông là Giáo sư của đại học kinh doanh Havard nổi tiếng ở Mỹ. và đề nghị một loạt giả thuyết khác mà ông gọi là Y. Donghlas Mc Gregor (1906 . Từ những kết quả nghiên cứu tại nhà máy Hawthornes và trải qua nhiều kết quả nghiên cứu thực nghiệm khác của các nhà tâm lý công nghiệp. muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp chung. người ta đã cho rằng sự thoả mãn các nhu cầu tâm lý của con người như muốn được người khác quan tâm. muốn được người khác kính trọng. 18 . đồng thời với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Elton Mayo (1880 .2. 3.2. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng như thực hành quản trị. + Doanh nghiệp phải xây dựng cho được tinh thần tập thể.3. và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất. được phát triển mạnh bởi các nhà tâm lý học trong thập niên 60. các nguyên tắc tổ chức. Trường phái quản trị hành vi (hay trường phái tâm lý xã hội) Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị. là những quan điểm quản trị nhấn mạnh đến vai trò của yếu tố tâm lý. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.2. và hiện nay vẫn còn được nghiên cứu tại nhiều nước phát triển nhằm tìm ra những hiểu biết đầy đủ về tâm hồn phức tạp của con người. Những giả thuyết đó cho rằng phần đông mọi người đều không thích làm việc. một yếu tố quan trọng để quản trị . Lý thuyết này bắt đầu xuất hiện ở Mỹ trong thập niên 30. Gregor gọi những giả thuyết đó là X.1. ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc xa rời thực tế. Tóm lại: Trường phái hành chính chủ trương cho rằng.1933) Là nhà nghiên cứu quản trị ngay từ những năm 20 của thế kỷ XX đã chú ý đến tâm lý trong quản trị.

Abraham Maslow (1908 . + Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có chuyên môn kỹ thuật và cả các đặc điểm về quan hệ tốt với con người.Tuy vậy. kết quả lao động…).3. H.2. Quan điểm cơ bản của lý thuyết này cũng giống như quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học.5. Lý thuyết định lượng về quản trị Thế chiến II đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho việc quản trị. tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản trị. đến mối quan hệ giữa các đồng sự ngang hàng. Nhận xét về lý thuyết tâm lý xã hội . khác với ý kiến của lý thuyết quản trị khoa học. (3) nhu cầu xã hội. Nước Anh đã thành lập đội nghiên cứu hành quân (Operation research team) bao gồm các nhà khoa học để tìm cách chống lại sự tấn công của Đức. + Lý thuyết này coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến yếu tố ngoại lai. 3. + Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối. + Không phải lúc nào những “con người thoả mãn” đều là những lao động có năng suất cao. Họ cho rằng sự quản trị hữu hiệu tuỳ thuộc vào năng suất lao động của con người làm việc trong tập thể. họ sẽ làm việc tốt hơn. năng suất cao hơn. Từ nhận thức đó. các kỹ thuật định lượng được các nhà công nghiệp Mỹ quan tâm và áp dụng vào nghiên cứu. + Các nhóm và các tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác dụng nhiều đến tinh thần. (2) nhu cầu an toàn. lý thuyết khoa học quản trị (management science). Tất cả tên gọi này chẳng 19 . Trái lại. Kết quả từ những cố gắng này của họ đã làm nảy sinh một lý thuyết nữa về quản trị ra đời. thích được chỉ huy. .1970) Là nhà tâm lý học đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự: (1) nhu cầu vật chất. vì con người sẽ làm việc tốt hơn trong một môi trường quan hệ thân thiện. (4) nhu cầu được tôn trọng và (5) nhu cầu tự hoàn thiện. Họ không phải là những con người thụ động. thái độ và kết quả lao động. thái độ.2. Ngoài ra. lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng. thích được giao việc cụ thể. 3. yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động. Kết thúc chiến tranh thế giới II và từ thập niên 50. nếu được đối xử như những con người trưởng thành.4. lý thuyết định lượng về quản trị (quantitative management). phát huy sáng kiến nhiều hơn. lý thuyết này cũng còn những hạn chế nhất định: + Quá chú ý đến yếu tố xã hội . Tuy nhiên. + Sự thoả mãn về tinh thần có mối liên quan chặt chẽ đến năng suất và kết quả lao động + Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý xã hội. Lý thuyết quản trị mới này được gọi bằng nhiều tên khác nhau như: lý thuyết hệ thống (system theory). từ mối quan hệ giữa thủ trưởng với nhân viên. được tự chủ trong công việc. nhà quản trị phải cải thiện mối quan hệ con người trong tổ chức. các nhà lý thuyết tâm lý quản trị cho rằng các nhà quản trị nên thay đổi quan niệm về công nhân. + Tập thể ảnh hưởng trên tác phong cá nhân (tinh thần.Tư tưởng chính của nhóm tâm lý xã hội là: + Doanh nghiệp là một hệ thống xã hội. + Khi động viên không chỉ bằng yếu tố vật chất mà còn phải quan tâm đến những nhu cầu xã hội.3.khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “con người kinh tế” chứ không thể thay thế.

Tóm lại: Trường phái định lượng trong quản trị có các ưu điểm và hạn chế cơ bản sau: .Trọng tâm chủ yếu là để phục vụ cho việc ra các quyết định. với nhà cung cấp. chúng ta có thể thấy hệ thống là phức tạp của các yếu tố: + Tạo thành một tổng thể. + Tác động lẫn nhau để đạt mục tiêu.Sử dụng các mô hình toán học để tìm giải pháp tối ưu.Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín. Doanh nghiệp là một hệ thống. đã áp dụng có hiệu quả thống kê và sự phát triển của mô hình toán kinh tế với sự trợ giúp của máy tính điện tử vào quá trình ra quyết định.qua nhằm để biểu đạt ý nghĩa về lý thuyết quản trị mới này được xây dựng trên nhận thức cơ bản rằng “quản trị là quyết định” và muốn việc quản trị có hiệu quả. với các đối thủ cạnh tranh…). Cùng với những trào lưu này. Máy điện toán được dùng để giải quyết những “bài toán vấn đề” phức tạp mà nếu tính toán bằng tay sẽ tốn rất nhiều chi phí và thời gian. phân hệ quản trị.Sự lựa chọn dựa trên tiêu chuẩn kinh tế. . Đó là một hệ thống mở có liên hệ với môi trường (với khách hàng. phân hệ tổ chức. xã hội loài người có những bước chuyển biến mang tính cách mạng mạnh mẽ trên bình diện của từng nước và toàn cầu.Chú ý các yếu tố kinh tế kỹ thuật trong quản trị hơn là các yếu tố tâm lý xã hội.Định lượng hoá các yếu tố có liên quan và áp dụng các phép tính toán học và xác suất thống kê. Theo lý thuyết định lượng.Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề. Hệ thống doanh nghiệp bao gồm nhiều phân hệ có mối quan hệ tương tác với nhau như: phân hệ công nghệ. và nó có các đặc tính sau: . lý thuyết quản trị định lượng có các đặc trưng cơ bản sau: . Do sự bùng nổ về thông tin và cuộc cách mạng về thông tin. Giải pháp được tìm thấy nhờ các kỹ thuật phân tích định lượng chỉ rõ cách thức mà các nhà quản trị có thể tiến hành. phân hệ kiểm tra… Như vậy. Biện pháp hành động được lựa chọn dựa vào những tiêu thức có thể đo lường được như chi phí. Trường phái này dựa trên sự suy đoán là tất cả các vấn đề đều có thể được giải quyết bằng các mô hình toán. . . + Miller: Hệ thống là tập hợp các yếu tố cùng với những mối quan hệ tương tác. .Sử dụng máy tính điện tử làm công cụ. + Có mối quan hệ tương tác. kéo theo đó là những thay đổi có tính cách mạng trong việc áp dụng những kỹ thuật công nghệ cao vào các quá trình lao động. phân hệ nhân sự. các quyết định phải đúng đắn). trường phái quản trị định lượng với cơ sở là lý thuyết quyết định. .Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản trị. hệ thống được các tác giả định nghĩa như sau: + Berthalanfly: Hệ thống là phối hợp những yếu tố luôn luôn tác động lại với nhau. . .Ưu điểm: + Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học). Tổng hợp những khái niệm trên. Các tình huống được giả định và các vấn đề được phân tích theo các mô hình toán học. doanh thu. .Sử dụng các mô hình toán học. phân hệ tài chính. 20 .Máy điện toán giữ vai trò rất quan trọng. Nó có một mục tiêu đặc thù: tạo ra lợi nhuận. . tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và những tác động của thuế.

.4. + Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của lý thuyết này khó hiểu cần phải có những chuyên gia giỏi. Những cố gắng gần đây của khảo hướng này là tìm cách cách ly biến số Z. Khảo hướng “Quá trình Quản trị” (Management process approach) Thực chất khảo hướng này được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tưởng của Henry Fayol. điều khiển và kiểm soát.Hạn chế: + Không hề chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị. thay bằng những yếu tố quyết định khác của hoàn cảnh. phiến diện giống như những người mù sờ voi. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động. Tuy nhiên các nhà lý thuyết hiện đại có nhiều cách nhìn khác nhau về toàn cảnh “con voi” này. X Nếu có Tất có Y Phụ thuộc Z 21 . tổ chức. Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị.1. tâm lý xã hội về quản trị.+ Trường phái định lượng thâm nhập hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. 3. Học thuyết quản trị hiện đại Đối với các nhà quản trị học hiện đại. như vậy điều kiện Z là những biến số ngẫu nhiên. nhưng không thể có một khuôn mẫu cho tất cả các trường hợp vì mỗi vần đề tự nó là độc đáo.4. dù đơn giản đến phức tạp. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là hoạch định.4. Bất cứ lĩnh vực nào. nhóm định lượng đều mang tính cục bộ. nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng nghiệp.2. Ngày nay khoa học quản trị. do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế. mỗi lý thuyết đều chỉ thấy được một mảng nhỏ của toàn bộ các hoạt động quản trị. các nhóm học thuyết cổ điển. và được rất nhiều nhà quản trị từ lý thuyết đến thực hành ưa chuộng. Quan điểm ngẫu nhiên lập luận rằng các hiện tượng về tổ chức xảy ra theo các hình thái mà nhà quản trị có thể hiểu được. 3. Nó được xây dựng trên luận đề “ Nếu có X thì tẩ có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện của Z”. Khảo hướng tình huống ngẫu nhiên (Contingency approach) Lý thuyết này cho rằng kỹ thuật quản trị thích hợp cho một hoàn cảnh nhất định tùy thuộc bản chất và điều kiện của hoàn cảnh đó . dù trong lãnh vực sản xuất hay dịch vụ thì bản chất của quản trị là không thay đổi đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản trị. quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin rất quan trọng cho các nhà quản trị các tổ chức lớn và hiện đại. Phuơng thức quản trị đúng hay tác phong quản trị trong một tình trạng lao động nhất định phụ thuộc vào nhiều biến số. Khảo hướng ngẫu nhiên muốn kết hợp vào thực tế bằng cách hội nhập những nguyên tắc quản trị vào trong khuôn khổ hoàn cảnh. Hoạch định Tổ chức Điều khiển Kiểm soát Từ khi được Koontz phát triển thì khảo hướng này được trở thành một khảo hướng được chú ý nhất. qua những khảo hướng hay cách tiếp cận sau đây: 3.

. vì những tổ chức thì khác biệt nhau về kích thước.4. mục tiêu. xét thăng thưởng chậm. chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. 3. Thuyết Z và kỹ thuật quản lý của Nhật Bản Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật Bản là giáo sư William Ouchi Xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của người Nhật Bản trong các công ty Mỹ.. quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên.Khảo hướng ngẫu nhiên được cho là hợp lý theo trực giác. kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai. nhiệm vụ. Lý thuyết Z có các đặc điểm sau: Công việc dài hạn. quyết định thuận hợp. 22 . Lý thuyết ra đời năm 1978. trách nhiệm cá nhân.3. nên khó có thể có những nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát.

Các nhà quản trị ở trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. chỉ có ở loài người và do con người sinh ra. Thực chất của quản trị là quản trị con người. . cấp quản trị viên thừa hành. Những vấn đề nghiên cứu chủ yếu đã được thống nhất đó là: .mỹ.Quản trị ra đời đã tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cá nhân độc lập. là linh hồn và hệ điều tiết đối với sự phát triển của kinh tế xã hội. ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. về thời gian lao động và quản trị các mối quan hệ của con người trong lao động. Hoạt động quản trị liên quan đến sự phối hợp. Các nhà quản trị thường được chia làm ba cấp chủ yếu là: Cấp quản trị viên cao cấp. cấp quản trị viên thực hiện.Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất.Tuỳ theo quy mô và phạm vi hoạt động của tổ chức mà một tổ chức có thể có nhiều hay ít nhà quản trị. định hướng. thông qua quản trị để sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của tổ chức.thiện . chủ quan có mối quan hệ tương tác lẫn nhau. văn hoá giữ vai trò quan trọng.Quản trị có thể diễn ra trên nhiều lĩnh vực và hoạt động nhưng tựu chung lại thì đó là quản trị về tài sản. đáp ứng được những mong muốn và nguyện vọng của tập thể người lao động trong tổ chức đó. các thành viên trong tổ chức thường được chia làm hai loại theo đặc thù công việc đó là: người thừa hành và nhà quản trị. giúp cho tổ chức tồn tại và ngày càng phát triển. yếu tố vi mô bên trong tổ chức. chúng ta đã nghiên cứu các vấn đề rất khái quát về quản trị. nhất là từ thế kỷ XIX. . giải thích về các hoạt động quản trị được thực hành trong thế giới hiện tại. Chính vì thế mà việc nghiên cứu sự tiến triển của tư tưởng quản trị là cần thiết cho các nhà quản trị trong lý luận và thực hành. 23 . Không chỉ vậy. . cộng đồng người.Trong lịch sử đã có nhiều lý thuyết quản trị khác nhau. văn hoá còn là mục tiêu. Chính vì vậy. . trên phương diện khoa học xã hội và nhân văn mỗi một lý thuyết là một tập hợp những mối tương quan giữa những tư tưởng vừa giải thích. nó cũng là một hệ thống về những tư tưởng. trung tâm là các giá trị chân .TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này. yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức. Lý thuyết quản trị cũng thế. cho hiện tại và cho cả tương lai. .Môi trường quản trị là tổng hợp các yếu tố và điều kiện khách quan. lựa chọn. Do đó. là nhân tố quyết định tới sự hình thành và hoàn thiện nhân cách của các cá nhân. quan niệm. nó bao gồm yếu tố môi trường vĩ mô. . Văn hoá là cái thuộc tính bản chất của con người. vừa tiên đoán các hiện tượng xã hội. không thể thiếu được đối với đời sống của con người. quyết định… để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. là động lực.Mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau về văn hoá nhưng giữa những quan niệm ấy đều có điểm chung ở chỗ coi văn hoá là nguồn lực nội sinh của con người. Kết quả là chúng ta có được một di sản đồ sộ và phong phú về quản trị mà các nhà quản trị ngày nay đang thừa hưởng. là kiểu sống và bảng giá trị của các tổ chức. đúc kết. Điều này cũng có nghĩa là lý thuyết quản trị cũng phải dựa vào thực tế và nó đã được nghiên cứu có hệ thống qua các thời đại. .

quan điểm. Phân tích các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Quản trị kinh doanh là gì? Có các đặc điểm gì? 4. nghệ thuật quản trị? 3. quản trị tác động vào các nhân tố nào? 5. Theo anh chị. ông V đưa ra một quyết định chiến lược là mở rộng học tập bồi dưỡng cho đội ngũ cán bộ quản trị của công ty. Vì sao mọi hoạt động đều cần có sự quản trị? Mục đích của quản trị là gì? 2. 24 . Vì sao quản trị mang tính khoa học. Quản trị dựa trên cơ sở nào? Mối quan hệ giữa kinh nghiệm. Trình bày lịch sử phát triển của các lý thuyết quản trị: Tác giả tiêu biểu. nguyên tắc quản trị. Trình bày khái niệm. Nếu đúng thì vì sao kết quả thu được lại không đúng như mong muốn của ông V? 3.CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Ông mời nhiều chuyên gia trong và ngoài nước tiến hành bồi dưỡng kiến thức cho các cán bộ dưới quyền. tính nghệ thuật và là một nghề? Ý nghĩa của việc hiểu những khái niệm này. Vì sao thực chất của quản trị là quản trị con người? Trong quản trị kinh doanh. Từ bài học đó. Quản trị một trường đại học và quản trị một doanh nghiệp giống và khác nhau như thế nào? 8. chính sách quản trị. kết quả. vai trò và những thành tố cơ bản của văn hoá trong doanh nghiệp. Câu hỏi thảo luận: 1. 6. 5. Phân tích các yếu tố của môi trường quản trị? Ý nghĩa của việc phân tích những yếu tố này? 4. 7. Kết quả là tình hình công ty nhích lên được đôi chút nhưng sau đó vài tháng lại dậm chân tại chỗ. ông V ra quyết định bồi dưỡng kiến thức quản trị cho nhân viên dưới quyền là đúng hay sai? Vì sao? 2. Ông V sau một đợt đi học ở nước ngoài về quản lý rất tâm đắc một điều là nếu làm một việc gì đấy mà không có kiến thức và hiểu biết kỹ lưỡng sẽ không thể làm tốt được. ý nghĩa của việc nghiên cứu. khoa học. Nêu thực chất bản chất của quản trị? Hiểu thực chất và bản chất của quản trị có ý nghĩa gì? 6.

Bạch Khuê thường nói: “trong việc buôn bán. không được chần chừ chớp lấy thời cơ. lương thiện” . biến động của hàng hoá mà thi hành quyết sách kinh doanh. Vì vậy người ta nói rằng Bạch Khuê là ông tổ của “thuật trị sinh”. cùng sướng cùng khổ với tôi tớ”. người lấy ta đưa” là tư tưởng chủ đạo của Bạch Khuê. Muốn lãi nhiều thì mua thóc thường. trực tiếp tham gia lao động với người làm. Và một khi đưa ra quyết sách thì phải làm nhanh như sét nổ. bán lương thực”. hàng rẻ thì mua vào như châu báu” của Đào Chu Công. hiểu được tín nghĩa. còn thóc thường dân “lấy cái ăn làm trời” nên không thể thiếu một khắc. bán tơ sợi. tiết kiệm quần áo. Sao Thái Âm đóng ở cung Mão là được mùa. tới cung Tý là đại hạn. năm sau sẽ khá. Bạch Khuê cũng thấy rằng việc mất mùa lương thực không có nghĩa là mất mùa về các sản phẩm nông nghiệp khác. đè nén ham muốn. lợi lớn”. . .Nguyên tắc kinh doanh “lãi ít.Thuật dùng người. Về việc chọn lựa hàng kinh doanh. 2. “người lấy ta đưa” thì cũng là “đưa” những hàng hoá giá cao mà mọi người tranh nhau mua vào. Bạch Khuê yêu cầu kinh doanh phải có đủ đức tính “có thể ăn uống tằn tiện. Nó cũng giống như “hàng đắt thì bán ra như đất bụi. dùng lối trị nước của Thượng ưởng…dẫu muốn học thuật của ta cũng không học được. nên tích trữ gấp đôi mọi năm. Lúc mua bán hàng hoá. Bạch Khuê chủ trương “mua thóc thường” không mua thóc cao cấp bởi thị trường nhỏ hẹp. gió cuốn. sang năm sẽ khá. tuy giá rẻ. lợi lớn”. chẳng những trở nên giàu có mà còn được tiếng thơm. cụ thể là “phàm mùa gặt thì mua thóc lúa. Vì vậy. biết thuận ứng với trời. Có những nguyên tắc nào trái với quan điểm kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở nước ta hiện nay không? Tại sao? Tình huống 2: NGHỆ THUẬT QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN 25 . Triết lý kinh doanh của họ cũng được thương nhân thành công ở các đời sau coi là “thương nhân thành thật. thích giúp đỡ người nghèo. bán tơ lụa. tầm giá cao ra. Ngô Khởi. năm được mùa thì mua lương thực giá rẻ. Tu tưởng “người bỏ ta lấy. có phương châm “lạc quan thời biến” chủ trương “người bỏ ta lấy. mùa tằm thì mua sợi bông. anh (chị) có thể học tập được những ý tưởng cơ bản gì trong kinh doanh của Bạch Khuê về: . Người đời sau khen các đại thương nhân Đào Chu Công và Bạch Khuê thời Tiên Tần. gặp thời cơ thì chụp như thú dữ vồ chim. Vì “người bỏ ta lấy” tất nhiên là “lấy” hàng hoá rẻ. vốn quay vòng chậm. vui làm điều thiện.Phân tích chớp thời cơ và biến nó thành vàng. bán nhiều. Lã Vọng dùng binh như tôn tử. Bản thân ông cũng tiết kiệm chi tiêu cho sinh hoạt để đưa tất cả tiền bạc vào kinh doanh. ngày đêm làm việc vất vả khẩn trương.NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: TRIẾT LÝ KINH DOANH CỦA BẠCH KHUÊ Bạch Khuê là người thời Chu. người lấy ta đưa”. mua gạo ngon. đóng ở cung Ngọ thì bị hạn. tiết kiệm quần áo. . năm sau sẽ đói kém. Bình thường ăn uống tằn tiện. năm mất mùa thì bán lương thực tích trữ với giá cao đồng thời mua bông. ta theo mưu kế Y Doan. đè nén ham muốn.kinh doanh thành thật. Bị lũ lụt mà sao Thái Âm tới cung Mão. có vốn lớn. Về phương pháp dùng người. tơ với giá rẻ vào. thu được tổng số lợi nhuận lớn. bán nhiều. đưa kinh doanh tới thành công. lãi ít. cùng vui cùng khổ với tôi tớ trong nhà. Thuật trị sinh của Bạch Khuê là thông qua tình hình biến đổi của thị trường. mua bán có đạo. Qua triết lý kinh doanh ở trên. lợi nhuận trên từng đơn vị nhỏ nhưng thị trường rộng lớn bán được số lượng lớn. Câu hỏi thảo luận: 1.Thuật tạo vốn. thu nhiều lợi nhuận. bán nhiều. Đó là nguyên tắc “lãi ít.

+ Nếu đã tốt rồi thì phải tốt hơn. . rất khó có thể phân biệt giữa cá nhân với tổ chức. Hai chế độ trên bổ sung cho nhau giúp cho hoạt động của một doanh nghiệp lớn rất quy củ. chế độ tài chính. Tác giả cho rằng. chuẩn mực này được tóm tắt thành 7 điểm: + Thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ cả nước.Cán bộ (staff) có mấy đặc điểm đáng chú ý: Những thành viên mới phải được huấn luyện.Tài năng (skill): Tài năng đặc biệt của những người phụ trách chính hoặc toàn thể công ty. + Chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu. . + Sát hạch và quản lý tập trung nghiêm ngặt đối với cán bộ. thạc sỹ quản lý công thương nghiệp. + Điều chỉnh và tiếp thu.Chiến lược kinh doanh (strategy) với 3 đặc điểm: + Coi trọng sáng tạo trên nguyên tắc đảm bảo chiến lược kinh doanh. + Thành phần cán bộ gồm những người quan trọng trong công ty: công trình sư. Người Nhật có thiên tài về quản lý tầm cỡ thế giới. .3 yếu tố cứng và 4 yếu tố mềm: . hợp lý.Chuẩn mực về giá trị tinh thần (shooting mark): Con người phải gắn kết hoạt động của họ với xã hội. + Xử lý các mâu thuẫn nảy sinh trong công việc một cách thực sự cầu thị.Cơ cấu tổ chức (structure) với 4 ưu điểm: + Các giám đốc bộ phận tự chủ trong công việc. + Thúc đẩy họ xác lập một cách vững chắc phương châm hướng về người tiêu dùng. + Vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Phillip. hiểu rõ cơ cấu tổ chức. dễ thực hiện nhưng đầy hiệu quả. có phương hướng rõ ràng. + Chú trọng bời dưỡng và đề bạt những nhân viên bình thường. đi sát cơ sở. . + Dứt khoát coi trọng thị phần. nhà kinh doanh. + Hoà thuận và hợp tác. chế độ kế hoạch đơn giản.Chế độ (system). coi trọng ý kiến của cấp cơ sở. lễ độ. trong các tổ chức của Nhật Bản.Mô hình 7 chữ S . 26 . + Đi sâu vào thực tế. các giám đốc bộ phận có thể thích ứng với tình thế để trưởng thành nhanh chóng. + Các bộ phận nhỏ có thể phát triển sở trường của mình.truyền thụ tinh thần của nhà doanh nghiệp cho những người quản lý ở thế hệ sau. + Các công ty lớn cũng linh hoạt. đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của họ. + Công bằng. . + Khiêm tốn. chuyên sâu mặt hàng kinh doanh. quan điểm quản lý của công ty. cơ động như các công ty nhỏ.Phong cách (style): Đặc điểm hành động của người phụ trách khi thực hiện mục tiêu của tổ chức: + Phương pháp “tạo người kế nghiệp” . + Nhấn mạnh chất lượng và giá cả . + Cảm ơn.

thấy không thể giành được thắng lợi thì không nên dùng đến quân đội. Câu hỏi thảo luận: 1. Nếu hợp với lợi ích của mình thì hãy xuất quân. Mạnh Tử cho rằng: “nhân chi sơ tính bản thiện” có nghĩa bản chất con người là thiện. bởi vì hoạt động kinh tế càng phải tôn trọng nguyên tắc lợi ích. Chưa đến lúc nguy kịch thì chưa nên tham chiến một cách dễ dãi. b. Trong hoàn cảnh nước ta hiện nay. là tốt. có thể gặp những thuận lợi và khó khăn gì chủ yếu trong quá trình vận dụng đó? Những giải pháp tận dụng những thời cơ vằ khắc phục những trở ngại? Tình huống 3: HAI ĐIỀU LƯU Ý TRONG QUẢN LÝ F. không có lợi cho mình cứ ở yên trong trại mà giữ cho chắc chắn”. Vua chúa không nên chỉ vì tức giận mà xuất quân đi đánh trận. không lợi thì không làm. dẫn đến những tư tưởng khác nhau về quản lý: a. Nếu là một giám đốc doanh nghiệp.Làm việc phải có tính khoa học. Nguyên nhân tạo nên sự khác biệt về văn hoá phương Đông và văn hoá phương Tây. . Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F. là xấu nên phải quản lý bằng pháp trị.W. Tình huống 4: VÌ SĨ DIỆN MÀ HAO TỐN TIỀN BẠC Thời Trung Hoa cổ đại. nếu họ lơ là công việc cũng khó phát hiện.W. nếu mỗi thao tác phải học 1 năm. Taylor? Và Taylor đã sử dụng nguyên tắc nào trong công tác quản lý? 2. nay chỉ phân họ làm 1 thao tác nên họ dễ dàng thông thạo công việc hơn phải làm cùng lúc 12 thao tác.W. Từ đó Taylor đưa ra cách tổ chức sản xuất theo dây chuyền. không nên làm 27 .1915) được mệnh danh là người sáng lập lý thuyết quản lý theo khoa học cho rằng. Với cách tổ chức nhu vậy. Cách quản lý như trên của F. Không thể để mất lý trí. phương châm nhân sự. Lời nói trên đây của Tôn Tử vận dụng vào kinh doanh cũng hoàn toàn thích hợp. quan điểm nhìn nhận con người của Triết học cổ phương đông. cơ cấu và thể chế tổ chức (3 yếu tố chính) nhưng có sự khác biệt về phong cách quản lý. lợi lớn thì làm lớn. Câu hỏi thảo luận: 1. Taylor trong cơ chế thị trường hiện nay có còn hiệu quả nữa hay không. muốn quản lý thành công phải lưu ý đến hai điều: .(những yếu tố phần mềm).W. tại sao? 3. thì nay làm theo dây chuyền thì chỉ cần một người lười biếng trốn việc thì cả 11 người khác cũng phải nghỉ theo nên rất dễ kiểm soát. Tôn Tử nói: “khi chưa thấy có lợi cho mình thì không nên có hành động chính trị. + Năng suất lao động tăng thực tế gấp 12 -30 lần so với trước. Taylor đã thành công trong việc tổ chức hoạt động ở các xí nghiệp do ông quản lý như: + Một thợ đồng hồ phải làm 12 thao tác. bạn thấy có thể học tập được những điều gì trong mô hình quản lý nói trên để vận dụng vào doanh nghiệp mà mình phụ trách? 2. chuẩn mực về giá trị tinh thần và kỹ năng quản lý . Taylor (1865 . tướng soái chớ có bực mình mà đem quân đi đánh địch. Việc có lợi thì làm. nên quản lý bằng đức trị. Tuân Tử và Hàn Phi Tử cho rằng: “nhân cho sơ tính bản ác” có nghiã là con người bản chất là ác. Bạn có suy nghĩ gì về cách quản lý của F.So sánh trường phái quản lý Nhật bản và Mỹ người ta không thấy có sự khác nhau về mục tiêu chiến lược. lợi nhỏ thì làm nhỏ. không muốn làm việc. + Trước kia một thợ đồng hồ tự mình phải làm cả 12 thao tác. Taylor và hai trường phái. tổng cộng 12 thao tác phải đào tạo trong 12 năm. Khổng tử.Con người về bản chất là lười biếng.

Câu hỏi thảo luận: 1. Làm thế nào để tiêu thụ nhanh hàng hoá? Đây là nhu cầu hỏi luôn làm nhà quản lý suy nghĩ. Phân tích sự thành công của ông Quỵ. đối phương đã biết rõ con người này thích hư vinh và sĩ diện hão. đối phương bổ sung một câu: “Chúng tôi biết ngài không có quyền quyết định. từ nông thôn đến thành thị đều mua thép. Ông rút ra: “Rèn nghề không bằng rèn chí hướng”. Nhu vậy. trong khi gia tài của ông chưa đầy 10 cây. cũng không nên vì vui. Năm 1989. Để tình cảm vui buồn. tôi sẽ mua theo giá đó đấy!”. Từ những năm 1970. khoá… Dạo đó ông định mở xưởng nhưng ở thời đó không ai dám làm ăn lớn. cho nên có giải thích đến thế nào cũng chẳng ích gì”.4 . Sau 6 năm trời ông liên tục cải tiến. Tình huống 6: LÀM THẾ NÀO ĐỂ THU HÚT KHÁCH HÀNG Công ty Micro của Thuỵ Sỹ chuyên kinh doanh tạp hoá. ông đã mày mò tự sản xuất được các loại phụ tùng xe đạp như vành bánh xe thồ. Nhưng giá mỗi chiếc lúc bấy giờ là hơn 20 cây vàng. Câu hỏi thảo luận: 1. Nghe xong câu nói cuối cùng ấy. 5 . Điều gì đã có thể xảy ra nếu năm 1979 ông Quy quyết định làm ăn lớn bằng cách mở xưởng sản xuất các phụ tùng sản xuất xe đạp? 2. ông quyết định bỏ nghề. Ông nhận thấy. tr.5 triệu . ông lại bán hết nhà để về quê. Đứng trước thị trường phải dùng lý trí chứ chớ có để tình cảm lôi cuốn vào cuộc cạnh tranh. Sau khi khéo léo nêu lý do tại sao lại đưa ra giá này. Vị giám đốc bực mình. nồi trục. mở rộng sản xuất. vì khoái chí mà mua hàng về. Trong mấy lần tiếp xúc. đứng dậy hùng hổ nói: “Ai bảo tôi không có quyền? Tôi quyết định đấy. Nhiều khách của ông công nhận: “ sắt xoắn của ông chỉ cần chấm đỏ đầu là trở thành sắt Liên xô”. không nên chỉ vì tức mà đầu tư. mà bỏ tiền ra. Trở về Đa hội đúng lúc đất nước bắt đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường.2 triệu đồng / máy. Đối phương liền dấn thêm: “Lấy gì để chứng minh ạ?”. trung bình một ngày ông thu lời 1. rất dễ có thể bị thất bại. N 28. Ông quyết định mua một chiếc máy cán sắt. ông sinh ra ở làng Đa hội có nghề rèn nổi tiếng khắp cả nước từ hơn 400 năm. bỏ làng ra Hà nội mua nhà mặt phố. ông đã có tới 13 máy cán sắt và 8 máy quấn về thép. Cuối cùng. Đối phương đã sử dụng chiêu bài gì để thu lợi? 2. nếu không bằng lao động chân chính. Nhưng chẳng làm nên trò trống gì. mở cửa hàng buôn bán của ông đã không thành? 3. vị giám đốc Trung quốc liền đập bàn. hãng buôn Hồng Kông đã dùng cách khích tướng nhẹ nhàng để đưa vị giám đốc có đầu óc giản đơn lại thích hư vinh này vào bẫy và hậu quả là phía nhà nước Trung quốc đã bị thiệt hại một khoản lớn về kinh tế. sản xuất tới 42 mặt hàng sắt phục vụ xây dựng. mở cửa hàng buôn bán.1997. nên trong đàm phán thường đưa ra giá bán hàng cao hơn nhiều so với giá thị trường. bỏ làng về Hà nội mua nhà mặt phố. Hiện nay. Qua nghiên cứu thị trường chủ doanh nghiệp thấy rằng các cửa hàng bán lẻ nói chung có tốc độ tiêu thụ không cao do đó 28 . ông đã lang thang khắp các bãi sắt vụn. nhặt nhạnh từng chi tiết của hàng trăm cỗ máy đem về lắp ráp. Sau đây là một ví dụ: Có một vị lãnh đạo của một nhà máy nọ ở Trung quốc đi Hồng Kông bàn chuyện buôn bán. không hiểu nghĩ thế nào. trả lời dứt khoát: “Tôi sẽ ký tên để làm bằng”. Bài học kinh nghiệm gì cần rút ra từ thực tế này? Tình huống 5: ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP NHỎ: “THỢ RÈN CŨNG LÀ TRIỆU PHÚ” Đó là trường hợp của ông Trần Văn Quỵ. Trong nền kinh tế thị trường. hao tài tốn của. mừng giận và sĩ diện cuốn vào hoạt động buôn bán. bằng đầu óc của mình thì không thể khá được (Theo thời báo kinh tế Việt nam. ông tự chế tạo được một chiếc máy sắt.việc theo nghĩa khí.5). Tại sao ý định bỏ nghề.

Với 4000 đầu phim có tại đây. nhân viên phục vụ sẽ tìm đúng phim yêu cầu. cửa hàng sẽ giới thiệu sơ lược nội dung cho khách hàng.Nguyễn Thị Minh Khai . coi nhẹ các phương thức phục vụ dẫn đến sự bất bình trong người tiêu dùng. sạch sẽ. Bên cạnh cửa hàng là một phòng đọc sách miễn phí cho các em chiếm gần nửa diện tích. Ông đã cho sửa 5 chiếc xe tải thành 5 xe nhỏ. giáo dục giới tính cho lứa tuổi thanh niên… Phụ huynh có thể yên tâm ngồi ngoài để cho con em mình vào lựa chọn sách và tự mang đến quầy trả tiền mà không phải giám sát. Từ thực tế này. Câu hỏi thảo luận: 1. miễn là kéo được người tiêu dùng về phía mình. Phòng được trang trí đẹp. Vì sao chủ Công ty Micro không theo cách kinh doanh truyền thống? 3. Nói là “tủ” nhưng thực ra đây là một quầy hàng bán sách và video theo cách tự chọn. Phần lớn các bà chủ gia đình cứ khoảng 9 giờ là đi mua bữa ăn trưa với thức ăn chín nên vào khoảng thời gian đó chủ doanh nghiệp cho xe tiêu thụ đến đấy phục vụ.TP Hồ Chí Minh) . tên diễn viên…. vòng quay vốn nhanh hơn. Phòng đọc phục vụ các em chu đáo ngày hai buổi từ 7 h30 đến 12h và từ 14h30 đến 20h với những đầu sách mới thay đổi liên tục. Do phục vụ đến tận nơi. hãng. phù hợp với bạn đọc nhỏ tuổi. phim hoạt hình Walt Disney. Còn đối với phim mới. sách được bán theo giá bìa. Đó là cách dùng xe chở hàng loại nhỏ luồn lách giữa thành phố và làng mạc đưa hàng hoá bán lẻ kịp thời đến cho dân cư và phục vụ riêng biệt. chủ Công ty Micro đã tìm cách phục vụ người tiêu dùng tốt hơn dù lúc đầu có thể lỗ vốn. Kết quả của cách làm này là kinh nghiệm bán lẻ tăng. Thí dụ. “Em kéo ghế nhẹ nhàng và đẩy ghế vào khi về”. phim truyện chọn lọc mang tính giáo dục.một địa điểm không phải thuận tiện để kinh doanh . Chỉ cần nói tên đạo diễn. phụ huynh cũng không sợ lầm giá. Chiến thuật kinh doanh của Công ty Micro là gì? Chiến thuật ấy khác thường ở chỗ nào? 2. Anh Trần Đình Phương . nên thường là tối mới mua thức ăn nên vào thời gian đó chủ công ty mới cho xe tiêu thụ khác đến phục vụ.một nhân viên cho biết hiện nay tại cửa hàng loại truyện tranh thiếu nhi dạy trong nhà trường được bán chạy nhất. bàn ghế xinh xắn. “Để sách vừa tầm mắt”. 29 . khiêu dâm.nhưng “tủ sách và phim video giáo dục” của anh Nguyễn Quang Đạt luôn được khách hàng tín nhiệm. Đặc biệt cửa hàng còn có cách chọn phim cho khách hàng bằng máy vi tính. Nhiều thương nhân chỉ biết đến lợi nhuận và tìm cách làm thế nào để thu được tiền trong tay thị dân. Tìm những ví dụ tương tự trong thực tế Việt Nam. “Em nên chọn kỹ rồi đọc hết cuốn sách”. truyện cổ tích. đúng đối tượng nên chủ công ty đã nhanh chóng chiếm được cảm tình của người tiêu dùng. Cứ đến giờ là dân cư lại tự giác chờ xe phục vụ lưu động. Cùng với sách. Tình huống 7: MỘT CỬA HÀNG TỰ CHỌN ĐÚNG NGHĨA VĂN HOÁ Nằm trong khuôn viên Nhà Văn hóa Lao động (55B . Cửa hàng chỉ trưng bày và bán các loại sách đã chọn lọc kỹ. Mua sách tại đây. Hiện cửa hàng có khoảng 1000 đầu sách với các thể loại truyện tranh. Nếu phụ huynh có yêu cầu. Khâu chọn lọc phim cho thiếu nhi bao giờ cũng là khâu quan trọng nhất của cửa hàng. cửa hàng đã loại bỏ các phim bạo lực. kiếm lợi thục mạng. Có những khu phố phần lớn là cư dân là công nhân áo xanh. Cách riêng của anh Đạt chính là phương châm chọn lọc để phục vụ mục đích giáo dục. xe cửa hàng lưu động. rèn nhân cách. nhân viên phục vụ sẽ giới thiệu sơ lược nội dung từng tựa sách để có thể chọn mua cho con em mình. nữ công gia chánh. năm sản xuất. cửa hàng cũng bày bán các loại băng cassette và các loại băng video karaoke dành cho thiếu nhi.kiếm chác bằng gía cả. có những khu phố dân cư ở đấy phần lớn là các nhân sỹ thuộc tầng lớp cổ áo trắng. sách song ngữ. thoáng. Trên tường là những lời nhắc nhở các em chọn lựa sách và ứng xử trong phòng đọc: “Em ngồi ngay ngắn lịch sự”. dạy đàn.

Tôi tìm cách làm cho rạp ta buổi nào cũng đông khách. Những tiết mục xiếc độc đáo khiến người xem không ngừng cổ vũ. ăn khỏi miệng bấy giờ bắt đầu tác quái. Từng gói lạc rang cũng bị người ta ăn hết tự lúc nào.Ông cứ đợi đấy mà xem! Ngay hôm sau. Nhiệm vụ của chú bé là đứng trước cửa rạp xiếc để chào khách. Vai trò của văn hoá kinh doanh đối với sự thành công của một doanh nghiệp? Tình huống 8: LẠC RANG MUỐI MIỄN PHÍ Hơn 80 năm trước. Hari thu nhập còn gấp mấy lần của một diễn viên xiếc. Phân tích những nét riêng biệt trong tổ chức kinh doanh của cửa hàng sách N. Qua một thời gian làm việc.Này chú nhóc! Chú định bày cái trò khỉ gì đấy. Ngày hôm ấy. Đúng lúc ấy. tôi cũng không chịu thiệt đâu. Hari đem những gói lạc rang bày ra trước bàn bán vé và giao lớn tiếng rao: . Hari bỏ ra món tiền giành dụm xưa nay của mình mua một ít lạc sống và nước chanh. Câu hỏi thảo luận: 30 . ông chủ cũng kiếm thêm được tiền. đối tượng phục vụ và cách trưng bày sản phẩm hàng hoá tại cửa hàng? 3. xin phép ông cho tôi được bán nước giải khát trong rạp khi đang biểu diễn được không? . Hari sau này trở thành một nhà tuyên truyền kỳ tài nổi tiếng thế giới trong thời kỳ chiến tranh thế giới lần thứ I.Thị trường văn hoá phẩm hiện nay khá phức tạp. Hãy nhận xét về mối liên hệ giữa mặt hàng kinh doanh. lúc đó làm chân loong toong trong một rạp xiếc. . chú làm kiểu này tớ nhẹ được xác đi nhiều.Đoạt? 2.Này chú nhóc. Hari thu nhặt những gói lạc còn lại cười hả hê. Theo sau những tiếng gọi dồn dập ấy là những tờ giấy bạc theo nhau chui vào túi Hari. kinh doanh sách. Ông chủ kiếm được thêm tiền. Vì vậy.Ê! Nước chanh! Lại đây nữa.Q. khiêu dâm vẫn tồn tại và lẫn lộn trong những sản phẩm đúng nghĩa văn hoá.Cám ơn anh đã quan tâm. mỉm cười nói: Cứ làm thử xem. Ông trưởng đoàn vốn có thiện cảm với chú bé chịu khó. Lạc rang muối. phương thức kinh doanh. Hari đem những chai nước chanh đã chuẩn bị trước đưa vào trong rạp để bán. Câu hỏi thảo luận: 1. băng hình như cửa hàng của anh Đạt là điều đáng khích lệ và nên nhân rộng. Khi rang lạc thơm. Có nhiều người miệng khát như cào. Chú bé hì hục rang và cho thêm khá nhiều muối. Hari lấy giấy gói lạc ra từng gói nhỏ. một hôm Hari đề xuất với trưởng đoàn: . Người bán vé hỏi: .Đến xem xiếc mau lên! Đến xem xiếc mau lên! Mua một tấm vé kèm theo một gói lạc rang nóng giòn! Nhiều người vào mua vé. các loại sách. phim ảnh bạo lực. chú ý đừng để ảnh hưởng đến thu nhập của rạp chúng tôi nghe chưa? . Cứ yên trí đi. thông minh này. và ăn lạc rang nóng giòn không mất tiền. mau lên! Tiếng gọi không dứt. chỉ có chú mày là thiệt thòi thôi! . Bắt đầu bán vé. chú bé Hari 15 tuổi. Vé xiếc ngày hôm đó bán hết rất nhanh. các loại băng tiếng.

1. Đây cũng là một phương pháp kinh doanh “bỏ con săn sắt bắt con cá rô” của Hari. Trên đời còn nhiều phương cách khác nhau nữa, bạn hãy suy nghĩ xem và tìm ra một cách đi mới cho mình. 2. Bạn hãy lấy thêm một vài ví dụ trong thực tế để minh họa và cho một vài lời khuyên. 5. Harold Koontz, Cyril O’donnell, Heinz Weihrich: Những vấn đề cốt yếu của quản lý. NXB Khoa học kỹ thuật 1994, trang 19 - 59.

31

Chương 2. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể: - Nhận thức được sự cần thiết phải hoạch định trong các tổ chức. - Hiểu và biết cách hoạch định trong các tổ chức. - Nhận thức được những nhân tố chủ yếu tác động tới công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch từ đó có các cách xử lý thích hợp để nâng cao chất lượng của hoạt động trong tổ chức. Hoạch định là xuất phát điểm của mọi quá trình quản trị, bởi lẽ nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Hoạch định cũng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. 1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH 1.1. Khái niệm Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Nói cách khác, hoạch định là “quyết định xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”. Như vậy, hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề một cách có kế hoạch cụ thể từ trước. Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, cũng như phương tiện để đạt được cái đó như thế nào. Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. Trên cả phương diện nhận thức cũng như trong thực tiễn, hoạch định có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản trị một cách hữu hiệu trong việc đề ra những kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế trong điều kiện không chắc chắn của môi trường. Hoạch định giữ vai trò mở đường cho tất cả các chức năng quản trị khác nên nó được coi là chức năng quản trị chính yếu. Muốn cho công tác hoạch định đạt được kết quả mong muốn thì nó phải đáp ứng được các yêu cầu: Khoa học, khách quan, hệ thống, nhất quán, khả thi, cụ thể, linh hoạt, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn 1.2. Phân loại hoạch định 1.2.1. Hoạch định chiến lược Là hoạch định ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của doanh nghiệp và vị trí của doanh nghiệp đối với môi trường. Hoạch định chiến lược không vạch ra một cách chính xác làm như thế nào để đạt được mục tiêu, mà nó cho ta một đường lối hành động chung nhất để đạt được mục tiêu. Hoạch định chiến lược xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường. Hoạch định chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược được vạch ra bởi những nhà quản lý cấp cao của tổ chức. Khi hoạch định chiến lược cần căn cứ vào sứ mệnh của tổ chức, hoặc nhiệm vụ, chức năng, lĩnh vực hoạt động chung của tổ chức, căn cứ vào cương lĩnh hoạt động đã đề ra khi thành lập tổ chức hoặc luật pháp cho phép. Hoạch định dài hạn 15 năm, 10 năm, 5 năm,... thuộc về hoạch định chiến lược. 1.2.2. Hoạch định tác nghiệp Là quá trình ra những quyết định ngắn hạn, chi tiết, xác định nội dung công việc cần tiến hành, người thực hiện và cách thức tiến hành. Trong hoạch định tác nghiệp, người ta trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã được đặt ra trong 32

hoạch định chiến lược. Hoạch định tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện hoạch định chiến lược. Bản hoạch định tác nghiệp đôi khi còn được gọi là những kế hoạch hành động (action plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện, tương ứng với những ngân sách và khoảng thời gian xác định, cụ thể. Bảng 2.1 tóm tắt các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Qua đó cho thấy, mặc dù các đặc điểm của chúng khác nhau, song quá trình hoạch định chiến lược và tác nghiệp có mối liên hệ với nhau rất chặt chẽ trong một hệ thống hoạch định thống nhất. Bảng 2.1. Các tính chất của hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. Tính chất Ảnh hưởng của hoạch định Thời gian thực hiện Môi trường thực hiện Mục tiêu đề ra Thông tin để hoạch định Kết quả thực hiện Thất bại nếu xảy ra Rủi ro nếu xảy ra Khả năng của người ra quyết định Hoạch định chiến lược Toàn bộ Dài hạn Biến đổi Lớn, tổng quát Tổng hợp, không đầy đủ Lâu dài Nặng nề, có thể làm phá sản Lớn Khái quát vấn đề Hoạch định tác nghiệp Cục bộ Ngắn hạn Xác định Cụ thể, rõ ràng Đầy đủ, chính xác Có thể chỉnh điều

Có thể khắc phục Hạn chế Phân tích cụ thể, tỷ mỉ

1.3. Vai trò của việc hoạch định - Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp. Hoạch định cho biết hướng đi của doanh nghiệp. - Hoạch định có tác dụng là giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp. - Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. - Hoạch định làm tăng hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định mà một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường để giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường. - Nhờ có hoạch định mà một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn. - Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức. - Hoạch định thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. 2. MỤC TIÊU, CƠ SỞ KHOA HỌC VÀ TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH 2.1. Mục tiêu của hoạch định 2.1.1. Khái niệm mục tiêu 33

.Theo tố độ tăng trưởng ta có: Mục tiêu tăng trưởng nhanh. . . 2.v. . . mục tiêu không phải là cố định mà linh họat phát triển với những kết qủa mong đợi ngày càng cao trên cơ sở các nguồn lực của tổ chức. chúng ta còn thường gặp: . 2. nhóm. mục tiêu suy giảm.3. .. hay trong những bài báo đăng trên các tạp chí công cộng v. 34 . mục tiêu xã hội. Bên cạnh những loại mục tiêu trên. đó là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp.Mục tiêu phát biểu (Stated objective): Là những mục tiêu được doanh nghiệp chính thức tuyên bố.. Mặt tĩnh.1. tính mâu thuẫn của các mục tiêu phát biểu được thể hiện ở chỗ. . chúng có thể được phân thành những loại như sau: . nói với công nhân hay công đoàn lại một cách khác v. mục tiêu là xuất phát điểm. Mặt động.Theo hình thức của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu định tính. mục tiêu chính trị.Mục tiêu thực (Real objective): Là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực sự theo đuổi và được xác định bởi những việc làm thực của các thành viên trong doanh nghiệp. mục tiêu tăng trưởng ổn định. Với lý do đó. báo cáo hàng năm. mục tiêu cấp chức năng. Mục tiêu phát biểu do ban lãnh đạo đề ra và thường được tìm thấy trong bản hiến chương của doanh nghiệp. mục tiêu định lượng. nói với khách hàng một nẻo.Theo cấp độ của mục tiêu ta có: Mục tiêu cấp công ty.2. Những mục tiêu phát biểu thường mâu thuẫn và bị ảnh hưởng nặng bởi những niềm tin của xã hội đối với doanh nghiệp. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế.Dựa theo quá trình hoạt động ta có: Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu trong từng giai đoạn. phải đáp lại lòng mong đợi của nhiều nhóm người khác nhau trong xã hội với những tiêu chuẩn đánh giá khác nhau.Theo bản chất của mục tiêu người ta chia ra: Mục tiêu kinh tế. . do đó mục tiêu giữ vai trò quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình quản trị. Trong nội bộ doanh nghiệp. . ban lãnh đạo doanh nghiệp nói với những cổ đông một đằng.Theo biểu hiện người ta phân thành: Mục tiêu tuyên bố và mục tiêu không tuyên bố..Theo thời gian người ta chia ra: Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Vai trò của mục tiêu Vì quản trị vừa là cơ cấu có tính cách tĩnh vừa là qúa trình có tính cách động nên vai trò của mục tiêu quản trị cũng thể hiện hai mặt tĩnh và động. Việc phân biệt mục tiêu phát biểu với mục tiêu thực cho phép ta hiểu được tính thiếu nhất quán giữa các mục tiêu của doanh nghiệp. khi xác định mục tiêu cho tổ chức thì mục tiêu phải giữ vai trò nền tảng của hoạch định. hay toàn bộ tổ chức.Theo tầm quan trọng người ta chia ra: Mục tiêu chủ yếu và mục tiêu thứ yếu. mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh. Phân loại mục tiêu Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú.Theo mức độ cụ thể chúng ta có: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận. mục tiêu duy trì và ổn định.Theo hình thức thể hiện người ta có: Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng. Mâu thuẫn bởi vì doanh nghiệp.1. . đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch.. những bài phát biểu trước công chúng.v. nhằm xây dựng hệ thống quản trị.Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân.

khả thi. . đồng thời tự giác. phài phù hợp với đòi hỏi của các quy luật khách quan. quan trọng và phải phù hợp với hoàn cảnh cũng như khả năng ở mỗi tổ chức.Đề cao mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức. đồng thời hài hoà giữa mục tiêu và tổ chức.Mục tiêu phát biểu thường tương đối ổn định với thời gian.Nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức. mang tính thừa kế.Quản trị theo mục tiêu (MBO Management By Objectives): Đây là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật.Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động. trên tất cả các phương diện thông qua sự hợp tác.Sử dụng tối thiểu những áp lực. MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị với những thuộc tính sau: . 2. Quản trị theo mục tiêu (MBO) Mục tiêu là cơ sở để ra đời phương pháp quản trị mới .Thiết lập các mục tiêu và đề ra những thoả hiệp giữa chúng liên quan đến rủi ro và sự không chắc chắn. . . Đặc tính của MBO là mỗi thành phần trong tổ chức đều được quyền tham gia xây dựng mục tiêu phát triển tổ chức. . mỗi đơn vị. phải phù hợp với mục tiêu của các quyết định đã được xác định. mọi năng lực của nhân viên và chuẩn bị vê mặt thời gian. . trong khi mục tiêu thực lại hay thay đổi. MBO còn cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật. Tác dụng tích cực của MBO là hợp nhất các yêu cầu khác nhau trong tổ chức. tiểu sảo trong quản trị. . .Truyền thông mở và sự tin cậy.4.Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin.Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại mọi cấp của tổ chức.Xác định xứ mệnh của tổ chức: Thông thường xứ mệnh và mục tiêu chung của tổ chức do các quản trị gia cấp cao và hội đồng quản trị xác định. Có năm mục đích chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO là: .Xác định các mục tiêu chiến lược: Cụ thể hoá một bước các mục tiêu chung và định rõ thời gian để hoàn thành chúng. Nhiệm vụ này do cấp quản trị trung gian thực hiện. phản ánh cái gì là quan trọng đối với doanh nghiệp tại thời điểm đó.Xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng. Tiến trình MBO trải qua các giai đoạn chủ yếu như sau: . . hiệu quả và thúc đẩy nền văn hoá của doanh nghiệp. nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức. mục tiêu của bộ phận và mục tiêu công việc của cá nhân. được phân chia theo tiêu thức nào thì mục tiêu cũng phải đảm bảo được các yêu cầu: Rõ ràng. . . phải nhằm giải quyết những vấn đề then chốt. Khi các mục tiêu được thiết lập một cách có hệ thống từ trên xuống dưới thì MBO chỉ còn là danh nghĩa vì trong trường hợp 35 . tự nguyện thực hiện những chương trình MBO trong suốt quá trình quản trị từ hoạch định đến kiểm soát. Cho dù là mục tiêu nào. bộ phận: Tiếp tục cụ thể hoá các mục tiêu chung và mục tiêu chiến lược.Xác định các mục tiêu của nhóm.Khen thưởng và thăng chức trực tiếp trên cơ sở những thành tựu và thành tích của nhóm và của cá nhân trong công việc. bộ phận. . . có thể kiểm soát được. MBO là một trong nhiều phát triển đáng lưu ý nhất của quản trị học hiện đại.MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối với tổ chức.Sự tham gia của các nhóm và cá nhân có liên quan.1. Đặc biệt.

Bản công bố sứ mệnh. Mục tiêu của tổ chức Mục tiêu là sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả có thể đo lường được. Quản trị theo mục tiêu giúp cho các cá nhân và tập thể có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. các mục tiêu và chiến lược của một tổ chức chỉ có ý nghĩa khi chúng khuyến khích.2. Đây là những hoạt động nhằm biến các mục tiêu đặt ra thành hiện thực. . Bởi vậy.1. 2. . ban có thể là kết quả của sự thảo luận tập thể giữa người đứng đầu bộ phận và các nhân viên trong bộ phận đó. Khi cấp dưới và cấp trên cùng thiết lập các mục tiêu thì họ sẽ nhất trí về ý tưởng dựa trên những mục tiêu mà cấp dưới sẽ theo đuổi để đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể nào đó. Một tổ chức hay cá nhân chưa thể bắt tay vào hoạch định nếu chưa xác định được các mục tiêu của họ một cách rõ ràng. . Đôi khi các nhà quản trị rơi vào một trạng thái cực đoan là tập trung toàn bộ mọi nỗ lực vào 36 . Các nhóm và cá nhân được uỷ quyền để làm việc một cách có hiệu quả hướng tới những mục tiêu đã thoả thuận.Thực hiện và kiểm soát. Công việc cuối cùng của MBO là đánh giá một cách có hệ thống để đo lường sự tiến bộ.2. Cấp dưới sẽ tiến hành những hoạt động chung để hoàn thành những mực tiêu đó và những tiến bộ hướng tới các mục tiêu sẽ đo lường thành tích của họ trong quá trình làm việc.3. các cá nhân và nhóm cấp dưới sẽ tiếp nhận quan điểm của quá trình MBO như là một hệ thống đo lường và kiểm soát.2. thúc đẩy toàn bộ các thành viên của tổ chức suy nghĩ và hành động theo chúng mỗi ngày. Cơ sở khoa học của hoạch định Muốn xác định mục tiêu hoạch định một cách đúng đắn và có hiệu quả thì cần phải căn cứ vào những cơ sở khoa học chủ yếu sau: 2. Nếu đánh giá thành tích được tiến hành một cách chính xác thì các nhà quản trị ở các nhóm có thể rút ra những bài học kinh nghiệm rất quan trọng để thực hiện tốt hơn các công việc trong tương lai của họ. Các nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để nhân viên hoàn thành được các nhiệm vụ được giao hơn là kiểm soát chặt chẽ cứng nhắc toàn bộ các hoạt động của nhân viên. Thậm chí nếu họ không hoàn toàn đồng ý trên tất cả các phương diện. Những thị trường mà hiện nay công ty đang hoạt động hay những kế hoạch sẽ theo đuổi trong tương lai và những nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà công ty cần thoả mãn. Hoạch định một cách có hiệu quả Quá trình hoạch định chỉ hoạt động hữu hiệu khi các nhà quản trị và nhân viên luôn có nhận thức rằng. 2. Đồng thời họ phải được tự do thảo luận mọi vấn đề vói cấp trên và những người có thể giúp họ hoàn thành nhiệm vụ.đó. Bản công bố sứ mệnh của tổ chức thường trả lời những câu hỏi quan trọng như: Tại sao tổ chức tồn tại? Tổ chức kinh doanh trong lĩnh vực nào? Tổ chức sẽ đi về đâu? Do đó.Lập kế hoạch hành động. Điều quan trọng đối với các nhà quản trị là phải xác định các mục tiêu. thay vì là một công cụ hoạch định và thúc đẩy.2. thì quá trình thiết lập các mục tiêu cũng đem lại kết quả tốt hơn so với trường hợp không đặt ra các mục tiêu. bản công bố sứ mệnh của tổ chức là cơ sở nền tảng của hệ thống hoạch định và cho phép tổ chức đề ra những nguyên tắc hoạt động hữu hiệu. 2. Trái lại.2. Việc triển khai kế hoạch hành động của một phòng. là những công việc hàng ngày mà doanh nghiệp phải tiến hành. giải quyết những vấn đê phát sinh và điều chỉnh các mục tiêu. bản công bố sứ mệnh của tổ chức mô tả những hàng hoá hay dịch vụ mà nó cung ứng. một kế hoạch hành động để đạt được những mục tiêu công việc của một cá nhân có thể được triển khai dựa trên quan điểm của người đó kết hợp với quan điểm và sự góp ý của người cấp trên trực tiếp. Sứ mệnh của tổ chức (Mission) Đây là lý do để tổ chức tồn tại. trong khoảng thời gian đã định. các kế hoạch chỉ là những phương tiện chứ không phải là mục đích của nó.Đánh giá thành tích. nhận thức về tầm quan trọng của chúng và biết cách thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức. nhận diện.

5. mỗi con đường đòi hỏi những khoản chi phí khác nhau cũng như đem lại những khoản thu nhập khác nhau cho doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp có nhiều phương án thể có thể hoàn thành một mục tiêu. Những lực lượng này sẽ quyết định những quy tắc cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động . Điều này đòi hỏi ban quản trị doanh nghiệp phải đánh giá thận trọng những lực lượng cạnh tranh.3. . Xây dựng và lựa chọn phương án hành động . Vấn đề quan trọng là phải dự đoán và phát hiện sớm cơ hội lớn và quan trọng với tổ chức hay với doanh nghiệp mình. đòi hỏi phải có cách nhìn toàn diện và chính xác về thị trường cạnh tranh.4. khả năng của mỗi tổ chức.3.Lựa chọn phương án tối ưu.Xây dựng các kế hoạch hỗ trợ. Ban quản trị giỏi sẽ chọn được cho mình những chiến lược có tác dụng tiếp sức cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh tốt nhất và biết duy trì những lợi thế cạnh tranh đó cùng với thời gian. chi phí.. về nhu cầu khách hàng. Tiến trình của hoạch định 2. giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần có các kế hoạch phụ để bổ sung nhằm đảm bảo cho kế hoạch được thực hiện tốt. Xác định tiền đề của hoạch định Các tiền đề hoạch định chính là các dự báo về nhu cầu thị trường về môi trường doanh nghiệp cùng với những đánh giá về trình độ hiện tại của doanh nghiệp. đòi hỏi các mục tiêu.Xây dựng các phương án. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai.1. Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ. có thể đáng giá với doanh nghiệp này mà không đáng giá với doanh nghiệp kia. lợi nhuận… Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng. trong quá trình hoạch định người ta còn dựa vào những cơ sở như: Môi trường của quản trị (bao gồm cả vi mô và vĩ mô).3. Nhận thức tổng quát về thời cơ Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định..Đánh giá phưong án. 2. Sau khi đưa ra được các phương án ta phải tìm cách đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá dựa vào các mục tiêu và điều kiện tiền đề. bao gồm cả đánh giá định lượng và đánh giá định tính. Cần lưu ý rằng khi xác định mục tiêu hoạch định cần phải đạt được sự phù hợp giữa mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể. . Xây dựng các kế hoạch hành động (hoạch định chiến thuật) . Dựa trên mục tiêu và điều kiện tiền đề để xây dựng các phương án và lưu ý rằng để đạt được mục tiêu thì doanh nghiệp có thể đi theo nhiều con đường khác nhau. 37 . hoàn cảnh khách quan bên ngoài tổ chức. Bên cạnh những cơ sở khoa học chủ yếu trên. Xác định mục tiêu Các mục tiêu hoạch định chỉ ra điểm kết thúc quá tình thực hiện kế hoạch thì doanh nghiệp sẽ đi đến đâu? đạt đến trình độ phát triển nào với những chỉ tiêu đặc trưng cho trình độ phát triển ấy. Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong. tiền vốn.2. các khoản dự trữ về vật tư. và đặc biệt về các điểm mạnh. 2. hệ thống định mức khoa học… 2.Lập ngân quỹ và các chi phí thực hiện.3. Khi xem xét chúng. .3. 2. điểm yếu của mình và về mục đích phải đạt được trong tương lai.giải quyết những vấn đề trước mắt và đưa ra những quyết định vội vã mà thờ ơ đối với các hoạt động hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp. các thông số cần phải được lượng hoá như: tổng thu nhập.3. năng lực sản xuất. 2. Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. chiến lược và sách lược kinh doanh đã lựa chọn.3.

dịch vụ thay thế là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH TÁC NGHIỆP 3. Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vai trò của ngành công nghiệp đó trong xã hội. các cơ hội liên kết.1. Khái niệm Hoạch định chiến lược liên quan đến việc xác định những mục tiêu dài hạn. nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “ nặng ký” mới.2. Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau. Mối đe doạ từ những sản phẩm. Mối đe doạ từ các đối thủ mới Khả năng thương lượng của nhà cung cấp Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ Khả năng thương lượng của khách hàng Mối đe doạ từ những sản phẩm dịch vụ thay thế Hình 2. bao quát toàn bộ tổ chức và chiến lược hành động để thực hiện mục tiêu. Hoạch định chiến lược 3. tuy nhiên sự cạnh tranh của các tổ chức trong môi trường cạnh tranh diễn ra( tương đối) tương tự như nhau. Phân loại chiến lược a. Mô hình cạnh tranh "năm lực lượng" của M. sự khác biệt cuả sản phẩm.1. việc áp dụng chiến lược nào.. căn cứ trên hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp và sự tác động của môi trường. Các mô hình phân tích * Mô hình "Năm lực lượng" của M..1. 38 .3. 3. Chiến lược cấp tổ chức a1.Porter Năm lực lượng được Porter đưa ra thể hiện trong sơ đồ sau là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác.Porter.1.1.

+ Chiến lược dẫn đầu về chất lượng: Chiến lược này nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Kết quả là sản phẩm thuộc nhóm này tạo ra khá nhiều tiền mặt (nên được gọi là "Con bò sữa"). 39 . giữ nó ở mức duy trì có thể. + Sản phẩm "Ngôi sao" (Stars): Là những sản phẩm vừa có tốc độ tăng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm đang tăng nhanh). thấp) của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó. nhưng doanh nghiệp lại có thị phần khá nhỏ. + Sản phẩm "con bò sữa" (Cash Cows): Là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn. được gọi là ma trận cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp. thấp) của từng loại sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất và tốc độ tăng trưởng dự đoán (cao. * Chiến lược Portfolio (Portfolio Matrix). và cuối cùng là những sản phẩm rất "khó nghĩ" khiến doanh nghiệp không biết nên sử sự như thế nào cho phải. + Sản phẩm "Nghi vấn" (Question marks): Là những sản phẩm có thị trường (nhu cầu) đang tăng trưởng rất mạnh.Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quy định mức độ cạnh tranhh trong ngành đó. + Chiến lược độc đáo: Chiến lược này chỉ tập trung vào việc cung cấp một sự phục vụ đặc biệt cho một mảng hẹp nào đó của thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế. nên tiền mặt được tạo ra ở nhóm sản phẩm này có thể có mà cũng có thể không (vốn thu hồi được bao nhiêu có thể lại được đổ vào tái đầu tư). + Chiến lược đi đầu về sự khác biệt: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng. Chiến lược đối với loại sản phẩm này là doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường. Ví dụ. máy giặt hai cửa của hãng Sanyo là sản phẩm con bò sữa của công ty này. có những sản phẩm loại tầm tầm. Vì đã chín muồi nên những đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa. và sử dụng sữa (tiền mặt) của con bò đó để đầu tư vào những sản phẩm ngôi sao có nhiều hứa hẹn. và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn do nhóm tư vấn Boston BCG: Boston Consulting Group đưa ra vào đầu những năm 1970 (nên còn được gọi là ma trận BCG: BCG Matrix). lại có những sản phẩm mà nếu duy trì việc sản xuất chúng thì sẽ nguy hại đến sự tồn tại của doanh nghiệp. có những sản phẩm đầy hứa hẹn. tương ứng với từng vị thế đó. nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi hay tăng trưởng chậm. Cách tiếp cận này cho rằng. Thông thường sản phẩm "Ngôi sao" là ngành kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng lớn và lợi nhuận cao. BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm). . Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp. căn cứ vào thị phần (cao. bởi vì đang tăng mạnh. trong số những sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy vậy. nên sản phẩm tăng Ngôi sao đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục. với các chiến lược thích hợp. hạn chế đầu tư vào con bò sữa. vừa có thị phần cao (nhiều người tiêu dùng ưa chuộng nhãn hàng sản phẩm của doanh nghiệp). Từ đó.Lựa chọn lợi thế cạnh tranh: + Chiến lược dẫn đầu về giá: Chiến lược này chủ trương cạnh tranh bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược của công ty đa kinh doanh đối với loại sản phẩm này là vắt tiền mặt ở sản phẩm con bò sữa càng nhiều càng tốt.

. * Các chiến lược tiếp quản và sát nhập. chỉ muốn đầu tư hạn chế. + Sản phẩm "bỏ đi" (Dogs): Là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp). đánh liều đầu tư để tăng thị phần của mình. nên đứng trước những sản phẩm "khó nghĩ" này. Các chiến lược tiếp quản và sát nhập mang tính phổ biến trong điều kiện hiện nay. thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. mức độ cạnh tranh. Phương pháp ma trận BCG này nói lên nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần. họ "chặc lưỡi" rồi cho qua. Một số loại chiến lược cơ bản * Chiến lược phân đoạn Các chiến lược phân đoạn ở đây khác biệt với sự phân đoạn trong Maketing( tức phân đoạn thị trương) phân đoạn ở đây liên quan đến tất cả các hoạt động của tổ chức.Giảm sức ép nợ. chia sẻ nguồn lực với nhau. Thông thường.Sức mạnh tài chính được nhìn rõ.Cải thiện quản trị hướng đích hơn. đối với nhóm sản phẩm loại này. Còn sản phẩm "Chó" thì không nghi ngờ gì là phải thanh lý lấy số tiền đó cho vào sản phẩm ngôi sao hay sản phẩm nghi vấn. .Giảm rủi ro.2. Các nguồn giá trị Kinh tế qui mô Sát-nhập chiến lược Tiếp quản chiến lược . . hoặc có những thay đổi cần thiết để kéo dài tuổi thọ của chúng. Một số cần phải giải thể. . Ngôi sao này cũng sẽ trở thành con bò sữa khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. 40 . trong khi những doanh nghiệp khác lại có thể "ngại" đầu tư theo kiểu "ăn chắc".Đây là những sản phẩm có tính chất đầu cơ và có độ mạo hiểm lớn. Khó quyết định nhất vẫn là những sản phẩm ở phạm trù nghi vấn. a2. một số doanh nghiệp mạnh dạn. Việc phân chia thành các đoạn chiến lược và hình thành nên các nhóm giữa những đoạn chiến lược sẽ giúp hình thành nên các chiến lược khác nhaucho tổ chức. hay khá hơn. và sự may rủi là phó mặc tại "số trời". Chiến lược đối với sản phẩm loại này là dần dần phải từ bỏ việc sản xuất chúng. nhất là trong điều kiện môi trường pháp lý ở nước ta còn chưa ổn định.Tăng sức mạnh thị trường. việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn. loại công nghệ. kênh phân phối. vì doanh thu của nó thường không đủ bù cho việc nuôi nó. Khu nghi vấn chính là khu mạo hiểm của doanh nghiệp và chủ doanh nghiệp thường thận trọng. Hình 2. Vì thị trường tiêu thụ của loại sản phẩm này đang tăng trưởng mạnh mẽ. Các chiến lược tiếp quản và sát nhập. Giai đoạn 1: Phân chia tổ chức thành các đoạn chiến lược với tiêu thức là: Loại khách hàng. Mục đích đặt ra là phâ chia các hoạt động theo nhóm đồng nhất và tổ chức lại các nhóm. doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm. mà thị phần của doanh nghiệp lại rất khiêm nhường. thì trong một thị trường tăng trưởng chậm. Giai đoạn2: Tổ chức lại các nhóm với tiêu thức là tính thay thế cho nhau. ví dụ như vô tuyến đen trắng. trong khi số khác cần phải biến thành ngôi sao.

quản trị nhân lực. Các Xây dựng cơ sở hạ tầng. chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành công nghiệp. Các hoạt động chính Trong chuỗi giá trị các hoạt động trong một ngành của tổ chức được phân tích theo giác độ các hoạt động hỗ trợ Cáccác hoạt độngtrợ: và hoạt động hỗ chính. b. cán cân cạnh tranh thay đổi. * Chuỗi giá trị Chuỗi giá trị được Porter đưa ra năm 1985 là công cụ chiến lược bên trong cho phép tách biệt các hoạt động khác nhau trong một lĩnh vực hoạt độngcụ thể của tổ chức. triển công nghệ Phát Dịch vụ b2. Nếu như việc phân tích này thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt các chiến lược cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xẩy ra. Phân tích về các cơ hội. công nghệ. Hình 2.Marketing Hậu cần Hậu cần sau bán Mục đích của chiến lược cấp ngành củara chức là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh hướng Sản xuất hướng tổ và bán hàng hàng của ngành trong vào trường họat động của nó. Các thành phần của SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ hay biết được các điểm yếu để hạn chế trong việc nắm bắt các cơ hội. môi * Chiến lược thích ứng (Adaptive Strategies) Lý thuyết về chiến lược thích ứng do hai ông Raymond Miles và Charles Snow đề xướng. 41 . văn hoá. phát triển công nghệ và cung ứng bán hàng.. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất. theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉ sản xuất một bộ giới hạn những sản phẩm hướng vào một mảnh hẹp của toàn bộ thị trường tiềm năng. liên kết với nhau để tiến hành kinh tế qui mô trong một số bộ phận của nhau hoặc cho toàn bộ các tổ chức. Những khía cạnh liên quan đến các cơ hội và đe doạ có thể do sự biến động của nền kinh tế. Sau đó. marketing và bán Quản trị nguồn nhân lực. Trong thực tế mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi như là công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Các mô hình phân tích * Mô hình SWOT Đánh giá về điểm mạnh. Trước tiên. hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào sản xuất hậu cần hướng ra. + Chiến lược "Người hậu vệ" (Defenders) là chiến lược cấp kinh doanh. mối quan hệ. điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự... Chuỗi giá Người phân tích (Analyzers) và người phản ứng (Reactor). Chiến lược cấp ngành b1. trị của một hãng sản xuất. đe doạ hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì các nhân tố đó đến từ môi trường bên ngoài.. hiệp hội giữa các tổ chức như hợp tác và bổ sung cho nhau. uy tín. sự thay đổi trong chính sách của nhà nước.* Các chiến lược liên minh (hỗn hợp) Các chiến lược liên minh đề cập đến nhiều loại liên minh. hàng dịch vụ sau bán hàng. Hai ông cũng cho thấy rằng những công ty đi theo chiến lược thứ tư sẽ thất bại. Các loại chiến lược Cung ứng sản phẩm dịch vụ.3. giữa cơ cấu nội bộ và các quá trình quản trị. ông Miles và Snow đã phân loại ra 4 kiểu chiến lược: Người hậu vệ (Defenders). Người tìm kiếm (Prospectors)..Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối. các ông chứng minh rằng thành công chỉ đạt được bằng một trong ba chiến lược đầu nếu có sự ăn khớp giữa chiến lược với môi trường của doanh nghiệp.

Như vậy. nên danh mục mặt hàng kinh doanh của nó thường rộng và thay đổi. + Chiến lược "Người tìm kiếm" (Prospectors) là chiến lược cấp kinh doanh. người tìm kiếm theo đuổi sự đổi mới. tính kinh tế do quy mô.Người tìm kiếm không phải cứ hễ tìm ra cái mới là sản xuất ngay để tung vào thị trường. ổn định và có thể dự đoán được. Chiến lược này thường thấy trong những ngành kinh doanh tương đối khoẻ. người hậu vệ thâm nhập thị trường bằng cách đưa ra một loạt sản phẩm giới hạn nào đó. chất lượng cao của sản phẩm và dịch vụ. Người tìm kiếm thường là người đầu tiên bước vào thị trường mới. một khi đã tìm được cho mình một mảng thị trường thích hợp. khắc phục được những nhược điểm của đối phương. mới tiếp cũ một cách liên hoàn. Kết quả là. Tư tưởng của những người phân tích là: “ra đời sau nhưng áp đảo được người”. + Chiến lược “người phân tích” (Analyzers) Là chiến lược cấp kinh doanh tìm cách giảm độ mạo hiểm tới tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của những đối thủ cạnh tranh.. nhưng đồng thời lại phải duy trì được hiệu suất hoạt động đối với những sản phẩm và thị trường ổn định của họ. và ra sức bảo vệ nó theo cách mà các đối thủ cạnh tranh khó lòng lọt vào được.Chiến lược người tìm kiếm phụ thuộc vào việc phát triển và duy trì khả năng điều tra một cách rộng rãi những điều kiện. thường là thông qua những hành vi kinh tế chuẩn như củng cố và phát triển uy tín nhãn hàng. thì người phân tích thành công bằng cách làm cả hai theo lối rất thận 42 . vừa đảm bảo cho doanh nghiệp chiếm được thị trường. người phân tích thường có lợi nhuận cận biên (profit margins) nhỏ hơn so với người tìm kiếm. thời cơ lý tưởng là khi sản phẩm cũ đã trở nên quá quen. cần phải bổ khuyết thêm công năng nào. So sánh: Nếu người tìm kiếm thành công bằng cách di chuyển một cách hiệu suất (moving efficiently). Vì vậy. nhưng họ lại hiệu suất hơn. xu hướng và sự kiện trong môi trường. mà phải biết lựa chọn thời điểm thích hợp. Những sản phẩm đi đầu có đặc điểm là khó hoàn mỹ ngay được trên các mặt thiết kế.. Hoàn toàn trái với người hậu vệ (là người đi tìm sự ổn định). Tuy nhiên: . Người hậu vệ tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm giới hạn của họ và thâm nhập thêm những thị trường mới. phỏng vấn những người tiêu dùng xem những sản phẩm đó có những ưu khuyết điểm nào. Sản phẩm tung vào thị trường quá sớm hay quá muộn đều không tốt. tiêu thụ. người hậu vệ dần dần cắt ra cho riêng mình một mảnh thị trường như một vùng tự trị nho nhỏ của họ. bắt chước. nhưng chỉ làm sau khi những đổi mới đó đã được chứng tỏ rằng thành công. họ phải rất linh hoạt và dã chiến.Ban đầu. khi đối thủ cạnh tranh tung vào thị trường sản phẩm mới. vừa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.Mới đầu chỉ tung một lượng ít vào thị trường. Vì sở trường của người tìm kiếm là tìm ra và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới trên thị trường. Giống như những nhà địa chất. Kết quả là sự linh hoạt là điều tiên quyết cho sự thành công của những người tìm kiếm. . muốn là người đầu tiên khám phá ra mỏ quý. Người tìm kiếm phải có lợi nhuận cận biên lớn hơn để bù lại mức độ mạo hiểm mà họ gánh chịu và bù cho chi phí phi hiệu suất trong sản xuất của họ. Sau đó mới sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn. Cùng với thời gian. Họ copy những tư tưởng thành công của người tìm kiếm. sản xuất. thì mới tung một số lượng lớn sản phẩm mới vào thị trường. Như vậy. theo đuổi sự đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trường. họ nghe ngóng tình hình. người phân tích vừa phải có khả năng nhại lại những sản phẩm mới của những người tìm kiểm nòng cốt. người hậu vệ có xu hướng lảng tránh sự phát triển đi ra ngoài "vùng cấm địa"của họ. Người phân tích sống bằng mô phỏng. chờ tới khi nhu cầu sản phẩm cũ đã đạt tới độ bão hoà và chớm vào giai đoạn suy thoái. Vì vậy. .

mô phỏng v. Về mặt nội dung. Lập kế hoạch tác nghiệp . ngân quỹ tiền mặt 43 .Lập ngân quỹ: Đây là những kế hoạch bằng số được biểu thị bằng sự phân bổ các nguồn theo dự định. đảm bảo cho hoạt động sản xuất được diễn ra một cách liên tục. lý thuyết chọn mẫu. ngân quỹ chi phí (là ngân quỹ liệt kê các hoạt động chính của đơn vị và lượng tiền phân bổ cho từng hoạt động đó).2. Nhìn chung. Người phản ứng là đại diện cho các chiến lược còn lại.1. ngân quỹ lợi nhuận (là ngân quỹ tổng hợp của ngân quỹ doanh thu và ngân quỹ chi phí). Nó thường xuất hiện khi một trong ba chiến lược trên không được theo đuổi đúng đắn. không gian nhà xưởng hay những nguồn khác được quy về lượng nhưng hầu hết các ngân quỹ đều được quy ra tiền. mỗi nhân viên trong tổ chức đều là một nhà quản trị tác nghiệp. tổ chức. Để hoạch định tác nghiệp. hoạch định tác nghiệp là việc chỉ ra những hoạt động cụ thể trong ngắn hạn đối với công tác quản trị nguồn lực. hoạt động kém cỏi và không sẵn lòng theo đuổi hẳn một chiến lược nào đó một cách triệt để. nó bao gồm bản kê khai thu nhập. là phương tiện để lập kế hoạch và rồi nó lại trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thực hiện trong thực tế. nó mới có tên là “người phân tích”). phân tích điểm hoà vốn. Những ngân quỹ hoạt động có thể bao gồm: ngân quỹ doanh thu (là ngân quỹ dự đoán số thu trong tương lai). Hoạch định tác nghiệp 3.v… 3. quy hoạch tuyến tính.2. chi tiết xác định nội dung công việc cần tiến hành. Người phân tích thành công bằng cách là “bắt chước nhanh” (fast follower) hay là “người di chuyển thứ hai” (second mover). Trên thực tế có các loại ngân quỹ là: + Ngân quỹ tài chính: Ngân quỹ này nói rõ số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu cho một giai đoạn cụ thể và được lấy từ những nguồn nào. tổ chức khai thác các nguồn lực. quản trị chất lượng. số gời làm việc của máy móc. trên lĩnh vực công việc của mình. lãnh đạo.2. chiến lược thích ứng không chỉ đơn thuần là một kỹ thuật lập kế hoạch chiến lược trong doanh nghiệp của các nhà quản trị. Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các hoạt động quản trị liên quan tới việc lập kế hoạch. tiết kiệm chi phí. đó là quá trình ra những quyết định ngắn hạn. Có thể nói rằng. người thực hiện và cách thức tiến hành. bản kê khai lượng tiền mặt và bảng cân đối kế toán. tiến độ. Ngân quỹ thiết lập nên phương hướng. Trên thực tế. Cái tên “phản ứng” dùng để mô tả những hành động thiếu ổn định và không nhất quán (theo kiểu “đứng núi nọ trông núi kia” hay chỉ đơn thuần là “thua keo này ta bày keo khác”. 3. + Chiến lược “người phản ứng” (reactors) là chiến lược cấp kinh doanh mà đặc trưng của nó là những kiểu quyết định không ổn định và nhất quán. lý thuyết xác suất. thiết kế và phát triển các hoạt động. Mặc dù các kế hoạch có thể được lập ngân quỹ bằng việc sử dụng số giờ công. người ta có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như ngân sách. Nhờ có hoạch định tác nghiệp mà doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động. nhịp nhàng từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. mà còn là cách tiếp cận khoa học phục vụ cho việc hoạch định các chính sách của Nhà nước (và cá nhân) ở tầm vi mô và vĩ mô. lý thuyết xếp hàng. kiểm tra các hoạt động của tổ chức như lập kế hoạch sản xuất. lập kế hoạch và kiểm tra công việc.trọng (vì thế. + Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho những hàng hoá và dịch vụ mà tổ chức dự kiến chi tiêu trong năm ngân sách.2. phân tích cận biên. chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự để đảm bảo cho hoạt động của tổ chức được diễn ra một cách bình thường. Khái niệm Hoạch định tác nghiệp liên quan đến hoạt động hàng ngày của mọi tổ chức. người phản ứng đáp lại hoàn cảnh không đúng.

Loại sơ đồ này. Như vậy. nhằm mục đích khắc phục những nhược điểm của kiểu lập ngân quỹ gia tăng.Liệt kê những công việc chủ yếu cần phải thực hiện để hoàn thành dự án. Sơ đồ trách nhiệm cho phép dễ dàng nhận ra thời gian không tải. . . Sơ đồ Gantt tuy đơn giản nhưng lại là công cụ quan trọng cho phép các nhà quản trị dễ dàng xác định được những gì cần phải làm.Vẽ biểu đồ thực hiện các công việc từ khi bắt đầu đến khi kết thúc theo mối quan hệ của chúng với nhau. sau hay đúng tiến độ.Thiết lập thứ tự thực hiện các công việc. lập ngân quỹ theo kiểu này là phân bổ nguồn cho các hoạt động cụ thể chứ không phải cho các bộ phận như lập ngân quỹ gia tăng. Theo cách này. Để thiết lập kế hoạch có thể sử dụng sơ đồ Gantt. Phương pháp lập ngân quỹ này có nhược điểm là mất thời gian lấy số liệu. chi phí lớn. + Sơ đồ trách nhiệm: Là biến tấu của sơ đồ Gantt. phân tích. người ta tiến hành qua các bước: . hay biết được công suất sử dụng của loại nguồn đó. các quyết định này được sắp xếp từ trên xuống dưới theo thứ tự ưu tiên nên nó tập trung và đem lại hiệu quả cao khi vận dụng. bất hợp lý tồn tại suốt một thời gian dài nhưng không được phát hiện. giấy tờ nhiều và tầm quan trọng của các quyết định trọn gói bị ảnh hưởng bởi những đánh giá chủ quan. Cách xác định ngân quỹ này có ưu điểm là đơn giản. Sơ đồ Gantt phù hợp với những công việc đơn giản. thường được sử dụng trong các bộ phận. có ghi rõ ai làm và thời gian thực hiện. Tuy nhiên. . Sơ đồ mạng. 44 . thời gian và chi phí liên quan tới mỗi công việc đó. ngân quỹ được lập từ không có gì. không tính tới quá khứ. ngân quỹ đầu tư xây dựng cơ bản. trường đại học. ít chồng chéo nhau. Để xây dựng sơ đồ mạng. + Sơ đồ Gantt gồm hai cột: Cột ngang biểu thị thời gian và cột dọc biểu thị các công việc cần làm. dễ thực hiện nhưng lại ít chú trọng đến trọng tâm. nó lại có ưu điểm là buộc người quản lý của từng đơn vị phải chia nhỏ hoạt động của đơn vị mình thành các quyết định trọn gói. thường được biểu thị bằng hai màu khác nhau để chỉ tiến độ theo kế hoạch và tiến độ theo thực tế. Trên thực tế có các phương pháp lập ngân quỹ sau: + Lập ngân quỹ theo phương pháp gia tăng: Với phương pháp này người ta lập ngân quỹ cho tương lai dựa vào ngân quỹ đã được xác lập ở những thời kỳ đã qua và có thể có một số điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm tình hình của thời kỳ mới. + Sơ đồ mạng: Là kỹ thuật lập tiến độ cho những dự án phức tạp gồm nhiều công việc khác nhau nhưng lại liên quan chặt chẽ với nhau sao cho có thể thực hiện trong thời gian ngắn nhất. . Mỗi công việc này lại có thể là một sơ đồ mạng nhỏ khác. giống như một biểu đồ dòng chảy chỉ rõ thứ tự các công việc cần thiết để hoàn thành dự án. + Lập ngân quỹ từ zero: Phương pháp này do Texas Instruments khởi xướng.(là ngân quỹ dự tính tổ chức cần phải có bao nhiêu tiền mặt và phải cần bao nhiêu tiền nói chung để trang trải các chi phí). bao gồm những công việc nhỏ hơn. rất dễ nhìn và kiểm tra tiến độ thực hiện công việc. khoa. + Lập ngân quỹ theo chương trình: Đây là phương pháp lập ngân quỹ cho các hoạt động cần thiết trong một chương trình cụ thể nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể nào đó.Tính thời hạn thực hiện mỗi công việc. Những thanh ngang chỉ thời hạn thực hiện công việc. bệnh viện… để phân công nhiệm vụ cho các thành viên. thay vào việc liệt kê các công việc là liệt kê các nhân viên thực hiện công việc. ban …ở các công sở. trọng điểm của từng thời kỳ và nhiều lãng phí. sơ đồ trách nhiệm hay sơ đồ mạng. Trên cột dọc.Lập tiến độ: Là lập danh mục những công việc cần làm theo thứ tự thực hiện của chúng. những gì đã được thực hiện trước.

45 ..là đường nối liền các công việc găng (công việc xung yếu quyết định thời hạn thực hiện dự án) để biết cần phải tập trung các nguồn lực vào những công việc nào nhằm bảo đảm thực hiện chúng theo đúng tiến độ và đương nhiên là để hoàn thành dự án đúng thời hạn dự định.Xác định đường găng .

Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu. . . . đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài. phương châm hành động để cùng đạt được mục tiêu chung.TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này. hoạch định trung hạn và hoạch định ngắn hạn. Hoạch định dài hạn. phương hướng cho hành động. xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một hệ thống kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau. hoạch định tác nghiệp.Việc hoạch định cần phải được thực hiện theo một quy trình nhất định. xây dựng kế hoạch hành động. chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về hoạch định và các phương pháp hoạch định trong doanh nghiệp.Công tác hoạch định cần phải được xây dựng trước khi tiến hành các hoạt động. . Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: . 46 . bao gồm: Xác định mục tiêu. kiểm tra hiệu chỉnh.Có nhiều loại hoạch định trong thực tế như: Hoạch định chiến lược. làm cơ sở.Các loại hoạch định phải phù hợp với nhau về nội dung. kiểm tra lại mục tiêu.

Những yếu tố biến đổi trong việc hoạch định? Các nhà quản trị nên hoạch định cho khoảng thời gian bao xa về phía trước? 4. Hãy thử đặt ra mục tiêu mà bạn cho là cấp thiết. 12. đề ra ba giả thiết để lựa chọn. Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp? 3. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược? Phân biệt sự khác nhau của ba cấp chiến lược? 6. Phát biểu bốn chiến lược tổng thể? 8. Hoạch định là gì? Những ích lợi của việc hoạch định? 2. Nêu sự khác nhau của những chiến lược: Người hậu vệ. người phản ứng? 10. cần phải hoàn thành trong 6 tháng tới cho tổ chức của bạn. Ý nghĩa của việc nghiên cứu? 15. 47 . người tìm kiếm. Phân tích các bước của tiến trình hoạch định. Để có thể tiến hành hoạch định một cách có hiệu quả cần phải chú trọng áp dụng những biện pháp gì? 14. Đối với mỗi mục tiêu. Từ đó áp dụng để hoạch định một hoạt động nào đó của anh (chị). Phân biệt hoạch định chiến lược với quản trị chiến lược? 7. Các nhà quản trị nên phân phối nguồn lực ra sao cho 4 nhóm kinh doanh trong ma trận BCG? 9. Trình bày những cơ sở khoa học của hoạch định. Làm thế nào để đánh giá được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp? 11. người phân tích. Tại sao những mục tiêu phát biểu có thể không phải là những mục tiêu thực? 5.CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Tại sao phải thiết lập thứ tự ưu tiên đối với các mục tiêu khi tiến hành hoạch định? 13.

Cách đó theo ông giống như người ta làm phép tính vi phân vậy. Người Trung Quốc: Anh ta sẽ tìm gặp những người Trung Quốc khác cũng cùng cảnh nghộ như thế (mà ở đâu chẳng có). Với người Nhật thì sao? Anh ta sẽ liệng 1 USD cuối cùng của mình vào một xó xỉnh. hết thịt. Mỗi nồi của tôi chỉ bán 300 bát phở. Người Mỹ làm gì với 1 USD cuối cùng đó? Anh ta sẽ chạy ra đầu phố mua quả táo và tìm cách bán quả táo đó ở cuối phố với giá 1. giả sử với hoàn cảnh bạn thì bạn làm theo cách của người nào hoặc bạn có cách nào làm khác với 1 USD đó? Tại sao? Bạn thử bình luận nguyên nhân chủ yếu nào về mặt văn hoá dẫn đến những cách làm khác nhau đó? Tình huống 2: QUÁN PHỞ “THÔI BÁN” Quán phở ấy có bốn đặc biệt. tìm gặp người yêu. quỳ dưới chân nàng. Lúc này anh ta mới nghĩ đến xây lại căn nhà cũ của mình. tặng nàng bông hoa và nói những lời có cánh thấm đẫm nước mắt. Bất hạnh nhất là người 301.NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: CHỈ KHI CÒN MỘT ĐỒNG XU DÍNH TÚI Khi đề cập đến tính cách đặc trưng của mỗi dân tộc gần như là một yếu tố phổ biến. 48 . ông Watnabê Akira . vuốt lại cho nó ngay ngắn và gắn nó trong một cái khung sơn son thiếc vàn thật đẹp.có một tấm biển mà không khách hàng nào muốn nhìn nhưng ông chủ vẫn mỗi ngày hai lần mang ra trưng. người Nhật đã kiếm được món tiền khá lớn. và tự đặt mình vào một tình thế cực đoan: Nỗ lực thì sống.2 USD và cố gắng cho 1 USD đó quay vòng thật nhiều trong ngày. đừng nài nỉ vô ích. mà chúng ta nên biết khi giao tiếp ứng xử. Nồi nước dùng của tôi cũng chỉ đủ chan cho 300 bát phở thôi. Bốn . Cầm tiền trong tay. và treo nó vào một nơi trang trọng trong nhà để con cháu lấy đó làm bài học cho mình… Câu hỏi thảo luận: Qua câu chuyện trên. Để vài chục năm sau với nỗ lực phi thường của mình. tôi bắc lên bếp từ lúc chín giờ sáng. Nồỉ nước dùng cho tua phở sáng tôi chuẩn bị từ đêm hôm trước.Giáo sư Trường Đại học Wakayama (Nhật Bản) đã đưa ra một nhận xét như thế này: Tính cách cơ bản nhất của mỗi người sẽ bộc lộ khi có cách nào đó đẩy người ta vào hoàn cảnh buộc phải có lựa chọn duy nhất và chỉ có thể có một lựa chọn duy nhất mà thôi cho hành vi của mình. Anh ta lục lại đống đồ cũ tìm lại 1 USD trước kia. và bằng cách để cho người đó rơi vào hòan cảnh chỉ còn 1 USD cuối cùng. ấy là tấm biển thôi bán. không nỗ lực thì chết. Còn nếu dội nươc sôi ở phích vào bán cho khách thì bát phở sẽ nhạt toẹt và không có vị phở. Nồi nước dùng hầm yến xương hoàn toàn có thể thay thế những cùi dìa bột ngọt mà ở các quán phở khác người ta thường bỏ một cách hào phóng vào bát phở của khách. vừa nhích lên từng bước vừa hít cái mùi nước phở thơm đến giàn giụa cả nước bọt để cuối cùng phải cay đắng ngắm cái biển “Thôi bán”. Khi đã nhìn thấy tấm biển này. Sức tôi mỗi buổi chỉ làm được 300 bát phở thôi (còn nhờ người khác làm thì tôi không tin). hay một gầm tủ khuất kín (đương nhiên không có chuyện ném ra ngoài cửa sổ). Người Pháp: Anh ta sẽ thở dài và đi mua một bông hoa cẩm chướng thật đẹp. cố gắng không nghĩ đến nó nữa. Vậy tốt nhất là thôi bán. Ông chủ giải thích cho tôi về tấm biển “Thôi bán” như sau: Thôi bán tức là không bán nữa chứ không phải hết bánh. khách hàng ngậm ngùi đi quán khác tạm ăn. Còn nồi nước dùng cho tua phở tối. Một . Nếu bán đến bát 301 thì nước phở bị đục và sẽ lẫn cả cặn xương.trên bàn làm phở của ông chủ không có bát bột ngọt to đùng. đứng hàng mấy chục phút. Ba .giá mỗi bát phở ở đây cao hơn tất cả các quán phở khác trong vùng. bàn nhau cùng chung những đồng USD cuối cùng để mở một gánh phá sa hay mì vằn thằn. không có ngoại lệ. Hai khách phải xếp hàng và cầm sẵn tiền ở tay để trả tiền trước khi ăn. cố hữu.

Những năm 1970.6 tỷ USD giảm xuống còn 70 triệu USD. Không thèm để mắt đến các quán phở khác nhan nhãn hai hè phố. Phải chăng đây cũng là cách làm giàu của ông chủ quán này? Câu hỏi thảo luận: 1. Doanh thu giảm tới 9 tỷ USD và số nhân viên giảm xuống dưới 8.000 USD. Nguyên nhân dẫn đến sự giảm sút này là Công ty đã đánh vào mạng sườn IBM trong những năm 1970 và bị đánh trả bởi số đông các công ty cổ phần mềm và máy tính cá nhân vào giữa năm 1980. đã rất say mê ván bài này. Nhu cầu cho hệ soạn thảo văn bản trên cơ sở máy tính mini đắt tiền của Wang đã thực sự suy giảm. Tuy nhiên. điều đó làm cho Wang có khả năng để có thể sản xuất máy tính cá nhân. từ năm 1988. Wang đã sai lầm nhìn vào sự khởi đầu nhỏ bé như Word perfect là một trong những đối thủ cạnh tranh có thể đứng vững. Đối với những đối thủ cạnh tranh giá thấp này thị trường của Wang đã sụp đổ vào nửa cuối những năm 1980. Hãy bình luận về con số 301 được đề cập đến trong tình huống quán lý trên? 3. tôi đã phải đau khổ làm người khách thứ 301. Wang cũng chế diễu chương trình soạn thảo văn bản của những doanh nghiệp yếu như Word Star và Word Perfect. Công ty đã quay sang tìm kiếm một cơ hội khác trong ngành máy tính cá nhân còn non trẻ. Mỗi buổi bán 300 bát phở. thu được 92.000 USD với chi phí 100. Phòng thí nghiệm Wang đã trở thành một trong những công ty công nghệ cao thần diệu của những năm 1970. Những thiết bị đầu cuối soạn thảo văn bản được nối vào những chiếc máy tính mini này đã thay thế những chiếc máy chữ và việc soạn thảo văn bản đã chuyển sang một giai đoạn mới. Là một công ty với số vốn 2 tỷ USD.500 nhân viên trên toàn thế giới. ông John nhận ra giá trị của ứng dụng phần mềm soạn thảo văn bản của Wang. Công ty đã tuyển chọn 31. Điều này 49 . Vào tháng 3 / 1984.9 tỷ USD và mệnh giá cổ phiếu trên thị trường của Công ty đã từng đạt 5. tạo ra doanh thu trên 3 tỷ USD. Việc hạn chế mỗi tua có đảm bảo thực hiện nguyên tắc tối đa hoá lợi nhuận trong kinh doanh hay không? Tại sao? Tình huống 3: CHUYỆN XẢY RA VỚI PHÒNG THÍ NGHIỆM WANG Phòng thí nghiệm Wang do An Wang. Wang đã phát triển phần mềm soạn thảo văn bản độc quyền của mình cài đặt vào máy tính mini của hãng và chạy trong hệ điều hành độc quyền của Wang. Mục đích chính là để phối hợp phần mềm soạn thảo văn bản của Wang với người sử dụng giao diện và những ứng dụgn đồ hoạ của Apple và tham gia thị trường chứng khoán từ những hệ cơ sở MS . đó là soạn thảo văn bản. Một người sử dụng sản phẩm của Wang một thời gian dài đã đập chiếc máy tính mini Wang trị giá 400. Tuy nhiên.5 USD năm 1982 nay bán với giá 37. Những yếu tố làm nên sự nổi tiếng của quán phở “Thôi bán”? ý nghĩa của tên quán phở “Thôi bán”? 2. Công ty đã lỗ tổng số 1.5 cent (xu đô la) mỗi cổ phiếu.7 triệu USD lợi nhuận sau thuế và được xếp vào hàng thứ 143 trong danh sách 500 công ty trong ngành. Chủ tịch của Apple. Vào năm 1988.DOS như máy tính cá nhân nguyên bản của IBM. Thậm chí Apple đã đề cập về việc cấp giấy phép hệ đièu hành Macintosh của nó cho Wang.000 USD một năm cho dịch vụ của anh ta và thay thế vào đó là một mạng gồm 25 máy tính cá nhân với tổng chi phí dưới 100. tôi về nhà ăn cơm rang và tự dặn mình: “Mai sẽ đi ăn sáng sớm hơn”. Công ty quan tâm đến việc hội nhập với Apple Computer. Thêm vào đó.000 người. Sau đó. một dân nhập cư người Trung Quốc sáng lập vào những năm 1970.Một sớm nọ. Máy tính cá nhân đã trở thành phổ biến và phần mềm soạn thảo văn bản không đắt tiền đã trở nên sẵn có. một công ty vừa tách ra khỏi Macinitosh. là một trong những tập đoàn nhỏ đã vượt trội IBM và tạo ra một mảng thích hợp kiếm lời cho mình trong ngành máy tính. Wang đã gián tiếp chống lại việc bán phần mềm của nó tách riêng khỏi phần cứng của họ. Chứng khoán của Wang đã bán với giá 42.

Việc mở rộng ra nước ngoài đã giúp Swan Optical củng cố vị thế cạnh tranh của mình như thế nào? 2. Câu chuyện của Wang nói gì với các công ty về tầm quan trọng của việc phân tích môi trường bên ngoài? 2. Lấy ví dụ Công ty Swan chế tạo và phân phối kính mắt do Alan Glassman khởi xướng vào những năm 1960. Nhưng năm 1986. công nghiệp hóa ỏ Hồng Kông tăng lên và sự thiếu hụt lao động ngày càng tăng đã đẩy đơn giá tiền lương lên đến mức Hồng Kông không còn được coi là địa điểm sản xuất chi phí thấp nữa. Swan đã mở một chi nhánh sản xuất ở Hồng Kông trong đó Swan chiếm phần sở hữu chính. phần lớn mọi người đều nghĩ đến các công ty phức tạp General Electric. Swan Optical bắt đầu chuyển theo hướng trở thành công ty đa quốc gia vào đầu những năm 70. Sự lựa chọn Hồng Kông làm nơi định vị sản xuất chịu ảnh hưởng của chi phí lao động thấp. Vào thời điểm đó. Thiếu khả năng thiết kế trong nước để hỗ trợ cho dòng sản phẩm như thế. Nhưng Swan đã khôngthoả mãn với chất lượng và việc phân phối các sản phẩm này. General Motors và Procter & Gamble. ngày nay không ai mua cả phần mềm lẫn phần cứng của họ. với thiết bị sản xuất ở ba châu lục và khách hàng khắp thế giới. Swan đã quay sang các nhà sản xuất nước ngoài có khả năng đó. Thực tế của Swan có bài học gì cho công ty đang cố gắng tạo lập lợi thế cạnh tranh trên thị trường thế giới? 3. Swan bắt đầu tìm cơ hội đầu tư vào các công ty kính mắt nước ngoài có danh tiếng về thiết kế mốt và các sản phẩm chất lượng cao. Nhà máy ở Hồng Kông sử dụng 80 người và nhà máy ở Trung Quốc sử dụng khoảng từ 300 đến 400 người. Bằng sự hiểu biết. Tình huống 4: CÔNG TY NHỎ VẪN TRỞ THÀNH CÔNG TY ĐA QUỐC GIA Khi nghĩ về các xí nghiệp đa quốc gia. Do đó. Nhập khẩu giá thấp có thị phần lớn chưa từng có trong thị trường kính mắt. các công ty như Word perfect đã vượt xa Wang về doanh số. Lúc đầu Công ty này đã mua kính mắt của những nhà sản xuất độc lập nước ngoài. đồng đôla mạnh làm cho việc sản xuất ở Mỹ trở nên rất đắt. nhưng cũng không phải lớn. Cuối những năm 1980. hãy cho biết những bước đi nào Wang có thể có được để ngăn cản sự phá sản hoàn toàn xảy ra với Công ty vào đầu những năm 1990. Theo Glassman. Nhưng trên thực tế. lực lượng lao động có tay nghề. Mục đích của nó lúc này không phải là chi phí thấp hơn mà là lợi thế về sản phẩm kính mắt thiết kế chát lượng cao. con số các công ty quy mô vừa và nhỏ đã trở thành xí nghiệp đa quốc gia trong các thập kỷ gần đây ngày càng tăng. nơi Swan chiếm sở hữu phần lớn. việc sở hữu các nhà máy ở nước ngoài tạo cho Swan sự kiểm soát cần thiết để tác động đến chất lượng và thời gian phân phối. Như vậy. Cũng khoảng thời gian đó. Đáp lại Glassman và đối tác Trung Quốc của nó đã mở một nhà máy sản xuất ỏ Trung Hoa đại lục để có lợi thế về đơn giá tiền lương thấp.là một thực tế. Tuy nhiên. Nhà máy này sản xuất các bộ phận của gọng kính. Swan là một công ty đa quốc gia. và việc bỏ thuế do chính phủ Hồng Kông đưa ra. Bằng sự hiểu biết. Khi dung lượng nhập khẩu tăng Glassman quyết định cách tốt nhất để đảm bảo chất lượng và phân phối là thành lập chi nhánh của Swan hoạt động ở nước ngoài. hãy nêu và phân tích một vài ví dụ về chiến lược toàn cầu mà các công ty khác áp dụng! 50 . Câu hỏi thảo luận: 1. Nó đã đầu tư vào các nhà máy ở Pháp và Italy. Các bộ phận này được vận chuyển đến nhà máy ở Hồng Kông để lắp ráp và phân phối cho các thị trường ở cả Bắc và Nam Mỹ. Câu hỏi thảo luận: 1. Trong khi đó. Swan nhận ra nó không thể tồn tại được trừ khi cũng bắt đầu nhập khẩu. chủ yếu là Hồng Kông. doanh thu hàng năm của Công ty là hơn 20 triệu đôla. đây không phải là công ty nhỏ.

000 chiếc. Vậy vì sao mà trong “làng” các nhà kinh doanh bán lẻ cạnh tranh với nhau. Câu hỏi thảo luận: 1. Câu hỏi thảo luận: 1. Ngành sản xuất xe đạp đã từng có thời toả ánh hào quang. Đúng như khẩu hiệu hành động của Công ty đưa ra: “Sears là nơi nước Mỹ mua hàng”. Hwaseung là tập đoàn chuyên làm hàng cho hai hãng Reebok và Nike. đã trở thành truyền thống của mình . trong khi hàng ngàn người khác muốn được như Sears thì bị đẩy sang vệ đường? Một lý do dẫn đến thành công của Công ty có thể thấy khá rõ: Sears không khi nào quên lãng chính sách dài hạn. Anh chị có đồng ý với quan điểm đó không? Tại sao? Tình huống 6: GIÀY HÀN QUỐC VÀO ĐỒNG NAI Tập đoàn sản xuất giày thể thao hàng đầu của Hàn Quốc Hwaseung đã chọn khu công nghiệp Đồng Nai để xây dựng nhà máy. Tín dụng mua hàng được mở rộng đến tất cả các khách hàng.cung cấp những dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng. cả nước có khoảng 15 triệu chiếc xe đạp. Theo thống kê chưa đầy đủ.5 triệu USD. Khẩu hiệu hành động của Công ty “Sears là nơi nước Mỹ mua hàng” nói lên điều gì? 3. có doanh thu hàng năm 1.500. Nhà nước máy ở Đồng Nai là dự án thứ 11 của Hwaseung tại các nước châu á. xét thấy đáng được hưởng. Hãy đánh giá những cơ hội và thách thức của Hwaseung tại thị trường Việt Nam hiện nay? 2. tỏ ra lịch thiệp và phục vụ rât nhanh gọn. Các doanh nghiệp cùng sản xuất giày da có lợi và hại gì trước tình huống này? Họ cần phải làm gì để đối phó với tập đoàn Hwaseung? 3.000 lao động và nếu kế hoạch kinh doanh thành công thì Công ty sẽ cần tới 15. nhưng nay chỉ còn là thứ ánh sáng mờ nhạt và chịu sự “quay lưng lại” của các “thượng đế”. Ban lãnh đạo Công ty Sears không khi nào lãng quên trên thực tế rằng thành công hay thất bại của Công ty là kết quả tổng hợp từ lòng trung thành của hàng triệu khách hàng. nhu cầu bổ sung mỗi năm khoảng 400. tập đoàn này dự định gia công giày để xuất khẩu sang Mỹ và Châu Âu.đó là chiếc xe đạp. Phần lớn cửa hàng của Sears lúc nào cũng sạch sẽ. Thị trường Việt nam sẽ được lợi và có hại gì khi Hwaseung thực hiện dự án đầu tư nói trên? Tình huống 7: KHÔI PHỤC VÀ PHÁT TRIỂN NGÀNH SẢN XUẤT XE ĐẠP Có một loại sản phẩm rất quen thuộc trong đời sống hàng ngày của các gia đình Việt nam . Tất cả hàng hoá đều được đảm bảo về mặt chất lượng. Phân tích các yếu tố đảm bảo thành công trong kinh doanh của Công ty Sears. Sears vẫn tiếp tục phát triển năm này qua năm khác. từ một chi nhánh nhỏ bé. Chưa bao giờ thành công làm cho Sears loá mắt: càng mở rộng thêm. Với số vốn đầu tư 39. bóng loáng không một vết dơ.000 lao động.4 tỷ USD.000 . 2. Công ty sẽ tuyển dụng khóảng 3. dịch vụ của Công ty càng tốt hơn. Ban lãnh đạo Công ty Sears cho rằng thành công hay thất bại của Công ty phụ thuộc vào khách hàng. nhân viên được huấn luyện kỹ càng. và một tỷ lệ lớn các gia đình ở Mỹ hàng năm vẫn đặt hàng theo catalogue của Công ty. bất kỳ một thành phố nào cũng đều lấy làm tự hào khi có ít nhất một cửa hàng bách hoá của Sears đặt ở đó. Trong thời gian đầu. Sears đã lớn lên nhanh chóng và trở thành một tập đoàn với tài sản hàng tỷ đô la.Tình huống 5: BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG CỦA MỘT CÔNG TY THƯƠNG MẠI BÁN LẺ SEARS Trong một vài năm. Phần lớn đơn đặt hàng theo catalogue được giải quyết và giao hàng đúng thời hạn. Ngày nay. phụ tùng cho thay thế và lắp mới gấp hai đến ba 51 .

30 triệu USD từ nay đến năm 2000 cho ngành xe đạp. bàn đạp. Trước tình hình này. Công nghệ sản xuất xe đạp của thế giới đã phát triển rất cao.Việc nhập dây chuyền thiết bị của Đài Loan? . chắn xích nhôm. du lịch lên 50% sản lượng. từng bước phát triển loại xe thể thao. đèo hàng. nếu so với Tây âu. Do điều kiện vốn. đùi đĩa. Bộ công nghiệp đã được giao nhiệm vụ xây dựng đề án khôi phục và phát triển ngành sản xuất xe đạp với mục tiêu và các giải pháp hữu hiệu. chiếm lĩnh lại thị trường trong nước và đạt tỷ lệ xuất khẩu 30 . Riêng ở Miền bắc dự định sẽ phân công lại như sau: .Công ty dụng cụ cơ khí xuất khẩu cung cấp đùi đĩa. Nhưng các đơn vị sản xuất trong nước mới chỉ đáp ứng được khoảng 20% yêu cầu thị trường trong nước. Xe đạp phải rẻ hơn xe nhập khẩu và chất lượng không thua kém mới cạnh tranh được.40%. phân công chuyên môn hoá. chắn bùn nhôm.5 triệu chiếc / năm. các doanh nghiệp sản xuất xe đạp sẽ được sắp xếp lại với sự phân công mỗi doanh nghiệp mỗi việc trên cơ sở thế mạnh của chúng.Nếu thấy chưa nhất trí hoàn toàn với những quan điểm trên. . thể thao.Công ty Xuân hoà cung cấp nan hoa. Bộ công nghiệp dự kiến đầu tư khoảng 20 . Anh (chị) có ý kiến gì về: . anh (chị) cho biết phương án của mình. trong đó có việc phối hợp với các ngành nghiên cứu và trình Chính phủ xem xét một số chính sách bảo hộ và phát triển sản xuất đối với ngành xe đạp. phấn đấu tăng tỷ lệ xe địa hình. 3. . bi.Công ty xe đạp Nam định cung cấp vành nhôm.Các đơn vị thành viên của Lixeha chủ yếu sản xuất và cung cấp xích. pô tăng. Câu hỏi thảo luận: Giả sử anh (chị) là chuyên gia kinh tế trong ngành sản xuất xe đạp: 1. Đồng thời mở rộng các sản phẩm mới. du lịch có giảm xoóc và loại xe đạp gắn máy dùng động cơ xăng và chạy ắc quy. vành hợp kim sắt mạ. . Việt nam dự định chọn công nghệ sản xuất chủ yếu của Đài loan .lần so với nhu cầu xe. . Ngoài ra. pô tăng. líp. đèn. Hãy xác định mục tiêu chiến lược của ngành xe đạp Việt nam? 52 .Việc lắp ráp chính do Lixeha và Thái bình đảm nhận. yên. phanh. mayơ.Sự sắp xếp lại.là công nghệ mặc dù thua Tây âu và Nhật bản nhưng hơn Trung quốc và một số nước Đông âu. hợp tác hoá như đã trình bày ở trên? . khung xe. Giá thành đầu tư công nghệ Đài loan có thể thấp hơn Tây âu và Nhật bản 30 .40% sản lượng. Mục tiêu từ nay đến năm 2000 là đạt sản lượng xe đạp khoảng 500. khung xe.Công ty xe đạp Thái bình cung cấp các loại côn fuốc. ghi đông.000 chiếc / năm và đến năm 2010 đạt 1. Theo anh (chị). Chính phủ nên có những chính sách gì để bảo hộ và phát triển ngành sản xuất xe đạp trong nước? 2. yên. . Việt nam chậm sau 50 năm.

Thứ hai. ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Đây chính là nội dung được nghiên cứu trong môn học này. 1. . MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC 1. đánh mất cơ hội. Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người. phát huy được hết năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị. tổ chức triển khai chính sách hay tổ chức thực thi chính sách.Trình bày nội dung của chức năng tổ chức. một nhà quản trị nổi tiếng của Mỹ đã nhận xét. Tổ chức khoa học trong việc xây dựng guồng máy sẽ bảo đảm nề nếp. kỷ cương. Tầm quan trọng của công tác tổ chức Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh. Dick Cacson. 1. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này. Thứ nhất.1. Khi đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản trị: xây dựng cơ cấu khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch. tổ chức là quá trình triển khai kế hoạch.Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch. mọi quá trình lãnh đạo và kiểm tra sẽ không trở thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học việc thực hiện nó. mọi kế hoạch. vấn đề tổ chức cần được các nhà quản trị lưu ý: .1. bất nhất.1. không đủ năng lực chuyên môn có thể làm cho các hoạt động quản trị kém hiệu quả. Thứ ba. tranh công đổ lỗi. thiếu bản lĩnh. Khái niệm và tầm quan trọng của công tác tổ chức 1. sinh viên có thể: . không mang tính hệ thống. Như chúng ta vẫn thường nói: tổ chức thực hiện kế hoạch. 1. chỉ đạo thực hiện kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch.Trình bày cách thức hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trong doanh nghiệp. . đùn đẩy trách nhiệm. tính khoa học.Chương 3. quy củ. có từ 70 đến 80% những khiếm khuyết trong quá trình thực hiện mục tiêu là do ảnh hưởng của công tác tổ chức và thực tế cũng chỉ ra rằng chỉ có những doanh nghiệp nào làm tốt công tác tổ chức thì hoạt động sản xuất kinh doanh mới thuận lợi và có hiệu quả cao. tính kỷ luật. sự đoàn kết nhất trí. tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. tổ chức là một chức năng của quá trình quản trị. Một tổ chức làm tốt chức năng này sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tính huống phức tạp.2.Công tác tổ chức vừa là cơ sở vừa là điều kiện cho việc thực thi những nhiệm vụ quản trị một cách có hiệu quả. Mọi quyết định.1. quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Mục tiêu của công tác tổ chức 53 . Khái niệm Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt. tính tổ chức. mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.2. những cơ sở trong việc phân chia và thiết lập mối liên hệ giữa các bộ phận của tổ chức. Không biết cách tổ chức các công việc một cách khoa học có thể làm hỏng công việc. làm cho tổ chức bị suy yếu. tác phong công tác. không tận dụng được cơ hội và thời cơ khi nó xuất hiện và lúng túng bị động khi phải đối phó với các nguy cơ. Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học.Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến kỹ thuật quản trị. lãng phí các nguồn tài nguyên. không quyết đoán. bao gồm việc đảm bảo cơ cấu tổ chức và nhân sự cho hoạt động của tổ chức. KHÁI NIỆM. truyền đạt thông tin của tổ chức.

quy luật về cấu trúc guồng máy. 1. cân đối về công việc giữa các đơn vị với nhau. bổ nhiệm.5. đề bạt. Khi nói “điều khiển một cách tốt đẹp nhất” chúng ta muốn nói đến việc quản trị. mục tiêu của công tác tổ chức trong các trường hợp trên là để giải quyết những nhiệm vụ cụ thể như để thành lập doanh nghiệp và đưa nó vào hoạt động một cách có tổ chức.Phát hiện. Nguyên tắc chỉ huy Theo nguyên tắc này. phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân và bộ phận trong tổ chức đó. giao việc. có kết quả. chúng ta cũng phải biết cách tổ chức để giải quyết công việc này. 1.3.Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có.3. uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức. .3.Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực. kiểm tra. 1. . mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa học.Khi chúng ta thành lập một doanh nghiệp. đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức..3.3. hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát. Nguyên tắc chuyên môn hóa và cân đối Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm.1.3.Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị. Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân. hướng dẫn lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thoả đáng. Theo kinh nghiệm 54 . MỘT SỐ CƠ SỞ TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC 2. Điều này giúp cho người nhân viên thực thi công việc một cách thuận lợi. Tầm hạn quản trị Tầm hạn quản trị. thì một trong những công việc phải làm là xác định cơ cấu tổ chức. 2. Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ chức thường là: .4. Các nguyên tắc của tổ chức quản trị Những nguyên tắc tổ chức quản trị chủ yếu đó là: 1.1. 1. Khi chúng ta muốn thiết kế một sản phẩm mới. yêu cầu đối với mục tiêu tổ chức là phải tuân thủ những quy luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức.2. tránh tình trạng “trống đánh xuôi kèn thổi ngược”. là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác. Nguyên tắc linh hoạt Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị phải linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức. Cũng như các loại mục tiêu quản trị khác. Nguyên tắc gắn với mục tiêu Bộ máy của doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp. . Nguyên tắc hiệu quả Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí. Ví dụ như quy luật về tầm quản trị. . quy luật về phân chia quyền hạn. phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn.. mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình. . thăng chức.Tổ chức công việc khoa học. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có sự cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung. khả thi. hay là để thiết kế một sản phẩm mới.Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh.3. 1. Như vậy. đề cử. mỗi người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh từ một người lãnh đạo.

Khái niệm và bản chất của quyền hạn Hiệu quả của quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định trong quản trị phụ thuộc rất nhiều vào việc phân quyền.2. cùng việc xác định quyền hạn và quyền lực cho mỗi cá nhân. được (hay có) quyền gì đối với ai. Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian được gọi là bộ máy tổ chức thấp. Về mặt tổ chức. Tầm hạn quản trị rộng khi nhà quản trị có “tầm cao”. uỷ quyền. cũng như vào lúc nào và nó cũng có nghĩa là ai phải phục tùng quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn là chất kết dích trong cơ cấu tổ chức. tầm quản trị tuỳ thuộc vào trình độ của nhà quản lý. Để hiểu được các cách uỷ quyền trong tổ chức cần phải hiểu bản chất các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức. Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai. ngược lại nếu tầm hạn quản trị hẹp thì sẽ có nhiều cấp trung gian và bộ máy của tổ chức sẽ có dạng cao. công việc không có kế hoạch thì tầm quản trị phải hẹp mới thích hợp. Tuy nhiên. nếu tầm hạn quản trị rộng thì sẽ có ít tầng lớp trung gian. Trái lại năng lực của nhà quản trị hạn chế. đồng thời cấp dưới có trình độ làm việc khá. tới “tầm” của nhà lãnh đạo. trình độ của cấp dưới cũng không cao. và cấp dưới đã được người quản trị cấp trên uỷ quyền khá nhiều. Các loại quyền hành trong cơ cấu tổ chức 55 . ít thay đổi.2. có đầy đủ năng lực. Ví dụ: nếu tổ chức có 20 nhân viên và tầm hạn quản trị là 20 thì tổ chức đó chỉ có 2 cấp là: lãnh đạo cao nhất và nhân viên. Ngược lại nếu tầm hạn quản trị trong tổ chức là 3 thì tổ chức sẽ có 4 cấp. Quyền hành trong quản trị 2. 2. Tuy nhiên.8 nhân viên thuộc cấp. Quyền hạn gắn liền với một vị trí (hay chức vụ ) quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức. là phương tiện mà nhờ đó các nhóm hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản trị và sự phối hợp giữa các đơn vị có thể được nâng cấp dần.quản trị. có kế hoạch. trình độ và ý thức tôn trọng mệnh lệnh của cấp dưới. Muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức cần phải xác định tầm hạn quản trị rộng hay hẹp. bộ phận trong một tổ chức. Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó và như vậy nó không liên quan đến những phẩm chất cá nhân của người cán bộ quản trị. Thông thường chúng ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian vì như vậy dễ làm chậm trễ và sai lệch sự truyền đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong tổ chức. Nó chính là công cụ để nhà quản trị có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. công việc ổn định. ở đâu. trách nhiệm và năng lực của hệ thống thông tin.3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp. là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau. Quyền hạn thể hiện khả năng trong việc ra quyết định và điều khiển hoạt động của người khác. Tóm lại. con số này có thể tăng đến 12 hay 15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản. tính phức tạp của hoạt động quản trị. Khái niệm: Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định. sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ. qua ví dụ trên chúng ta nhận thấy rằng với cùng một số lượng cán bộ công nhân viên. tầm quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường là khoảng 4 .2. Như vậy. hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi. tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng nấc trung gian trong một đơn vị. Bộ máy có nhiều tầng nấc là bộ máy tổ chức cao. và rút xuống còn 2 . tầm quản trị lại liên quan chặt chẽ tới năng lực của người quản trị. 2.1. quyền hạn.2. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được những bộ máy tổ chức gọn nhẹ.

khảo sát. chính trị.. 56 . Do tính chất phức tạp của các hoạt động và của môi trường nên các nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần những kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế.là số người hay bộ phận mà nhà quản trị có thể kiểm soát hiệu quả. Vì vậy quan hệ tham mưu luôn cần thiết đối với các tổ chức và có thể giúp tổ chức thành công hơn rất nhiều. những người phụ trách trực tuyến có thể giao một phần quyền hành cho cán bộ tham mưu hoặc quản trị của một bộ phận nào khác.gắn liền với quá trình quản trị tác nghiệp. . phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ. cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới làm giảm sự quan tâm. Do hành chế về kiến thức chuyên môn. tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ..1. xã hội. các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Phạm vi quyền hành chức năng cần được hành chế để duy trì tính toàn vẹn của cương vị quản trị. Vậy nên uỷ quyền ở mức độ nào? Nói cách khác quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào? Trước hết ta cần làm rõ các khái niệm tập trung quyền lực. Tuy nhiên trong thực hành quyền hành tham mưu có thể dẫn đến một số vấn đề như nguy cơ làm xói mòn quyền hành trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu.Mặt khác các nhà quản trị trực tuyến do quá bận rộn với công việc quản trị họ không thể có thời gian để tiến hành thu thập dữ liệu.Tập trung quyền lực là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tổ chức hay bộ phận. "Cái gì". Có sự phân cấp quản trị thì phải tiến hành uỷ quyền cho các cấp quản trị thấp hơn trong tổ chức. phân tích và đưa ra các phương án quyết định. Phân cấp quản trị Như đã phân tích ở mục 2. Tuy nhiên. 2. Sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng. được phân biệt chủ yếu bằng mối quan hệ với quá trình ra quyết định. Để thu được kết quả tốt trong việc giao phói quyền hành chức năng người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo phạm vi quyền hành được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hành này. hay "ai". nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm hạn quản trị (tầm kiểm soát) . Mỗi nhà quản trị với quyền hành trực tuyến có quyền ra quyết địn cho cấp dưới trực tiếp và nhận báo cáo từ họ. do đó có ít người quản trị.Quyền hành tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Với mô hình tập trung quyền lực thì không có nhiều cấp quản trị.tham mưu có hiệu quả cần có nhận thức đúng đắn về mối quan hệ quyền hành này. . Tập trung quyền lực cao thì người quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ cấp dưới. nhưng hiếm khi bao hàm nghĩa "ở đâu". đặc biệt là các nhà quản trị cấp cao nhất. cần làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu đồng thời đảm bảo cho tham mưu có đủ thông tin để đưa ra được lời khuyên chính xác. tham mưu toàn diện trên cơ sở cân nhắc xem xét đầy đủ các vấn đề để giúp nhà quản trị ra quyết định không mất nhiều công nghiên cứu.Trong tổ chức quyền hành được chia làm 3 loại: quyền hành trực tuyến. công nghệ. phân quyền và ủy quyền. và đôi khi câu hỏi khi nàogắn liền với qua strình quản trị chính sách. nghiên cứu. Để mối quan hệ trực tuyến.3. Mặt khác do quản trị cao cấp quá xa lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược sẽ giảm sút. Lý do của sự hành chế này là để duy trì được tính nhất quán trong mệnh lệnh cua rcác uỷ viên quản trị trực tuyến. Quyền hành chức năng chỉ nên giới hành trong phạm vi câu hỏi như thế nào.Quyền hành chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Chức năng của các tham mưu là điều tra. quyền hành chức năng và quyền hành tham mưu. không phải hội họp nhiều. . thiếu khả năng giám sát quá trình.Quyền hành trực tuyến là quyền hành cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. . Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định.

Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ.Uỷ quyền là quá trình người quản trị cấp trên trao quyền ra quyết định và điều hành hoạt động cho cấp dưới trong một phạm vi nào đó. + Sự sẵn sàng của các nhà quản trị. cấp trên có thể sẵn sàng uỷ quyền và giao nhiệm vụ cho cấp dưới. không áp đặt. đây là yếu tố quan trọng nhất trong việc xác định mức độ tập trung.Phân quyền là xu hướng phân tán quyền quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Do vậy. Mức độ phân quyền trong tổ chức: Việc xác định cần tập trung hay phân tán quyền lực chịu ảnh hưởng của những nhân tố chủ yếu sau: + Chi phí của các quyết định. + Uỷ quyền phải tự giác. . + Việc uỷ quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được uỷ quyền. Do đó. nghĩa vụ trách nhiệm của người uỷ quyền và người được uỷ quyền phải đảm bảo và gắn bó với nhau. Những nguy cơ tiềm ẩn của phân quyền là sự thiếu nhất quán trong chính sách. + Quyền lợi. Do đó. 57 . Các chính sách thống nhất cho phép so sánh tính hiệu quả của từng bộ phận của tổ chức và đó là cơ sở để quyết định uỷ quyền hay tập trung. thiết lập quy chế kiểm tra thích hợp. Phân quyền ở mức độ cao. chính sách. tình trạng mất khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới. + Yêu cầu người được uỷ quyền phải chịu trách nhiệm. nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định có ảnh hưởng tới họ. Trong những tổ chức có bầu không khí cởi mở. Đối với những tổ chức coi kinh nghiệm thực tế là cách huấn luyện tốt nhất để phát huy tiềm năng quản trị thì họ có thể sẵn sàng chấp nhận những lỗi lầm của các nhà quản trị. Quá trình uỷ quyền cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau: + Thiết lập hệ thống kiểm soát hợp lý. gây thiệt hại về tài chính cho tổ chức. + Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó. + Nền văn hoá của công ty. Việc giao quyền nhằm làm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. ranh giới của nhiệm vụ được uỷ quyền phải xác định rõ ràng. Nếu quyết định càng tạo ra nhiều chi phí cho tổ chức thì càng được tập trung vào các quản trị gia cấp cao và ngược lại. lựa chọn và huấn luyện người được uỷ quyền. + Người được uỷ quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc. Yếu tố này có vai trò rất quan trọng đối với việc có nên tập trung quyền lực hay không. tình trạng cát cứ của các nhà quản trị bộ phận. + Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản trị không thể đảm đương được mọi công việc quản trị. + Chỉ uỷ quyền cho cấp dưới trực tiếp. quyền lợi và trách nhiệm. + Sự thống nhất về chính trị. Phân tán quyền lực đòi hỏi các nhà quản trị phải quyết định khi nào và quyền gì sẽ được uỷ quyền cho cấp dưới.. + Chọn người và giao nhiệm vụ. dẫn đến tình trạng trùng lắp chức năng. cần phải uỷ quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao. những nhà quản trị trở thành những người điều hành độc lập trong các bộ phận. + Nội dung. Việc uỷ quyền cần phải được tiến hành theo những bước cơ bản sau: + Quyết định những nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được.

cần có một bộ máy gồm các cấp. Mỗi cơ sở đều có những ưu điểm và nhược điểm cần được đánh giá theo tính hiệu quả chung toàn cục. Vấn đề về tầm hạn quản trị luôn gắn liền với vấn đề tổ chức. Mô hình tổ chức theo chức năng. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sử dụng các kỹ thuật đa dạng hoá và phong phú công việc. 58 . + Tập trung và phân tán quyền trong quản trị : phân quyền giúp mở rộng quy mô tổ chức mà vẫn đảm bảo kiểm soát hiệu quả. còn các quyết định tác nghiệp được uỷ quyền cho các bộ phận. và mô hình tổ chức ma trận. Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nếu có khă năng tập trung ở cấp cao quyền ra quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. dễ đào tạo. + Ảnh hưởng của môi trường. cụ thể là: cơ cấu trực tuyến.1. Mô hình tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư/ đơn vị chiến lược. Các yếu tố bên trong và bên ngoài đều có thể tác động đến mức độ tập trung của doanh nghiệp. Chỉ có những doanh nghiệp có cơ chế kiểm soát hữu hiệu mới có thể áp dụng chính sách uỷ quyền rộng rãi và ngược lại. được bố trí theo những cấp. Tuy nhiên các nhiệm vụ bị chia cắt quá nhỏ sẽ làm cho người thực hiện công việc nhanh chóng cảm thấy nhàm chán. Hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. quyền hạn và trách nhiệm xác định. được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định. Các bộ phận được hình thành dựa trên những cơ sở khác nhau tạo ra nhiều mô hình tổ chức khác nhau như: Mô hình tổ chức đơn giản. các khâu. các bộ phận liên kết và phụ thuộc với nhau theo quan hệ dọc và ngang.điều hành mọi hoạt động trong một tổ chức. Khái niệm Để quản trị . Căn cứ vào số cấp bậc quản trị tồn tại 3 mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang (phẳng). Tầm quản trị rộng sẽ cần ít cấp quản trị hơn và ngược lại. tình trạng xa lạ đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hoá lao động là ở chỗ thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành những hoạt động đơn giản. nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người tổng năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên gấp bội. Cốt lõi của sự phân quyền hiệu quả là đảm bảo sự cân bằng thích đáng giữa tập trung và phân quyền. CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ 3. + Quyền hạn và trách nhiệm: Việc trao quyền hành hay uỷ quyền cùng với chuyên môn hoá lao động có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc thiết kế các công việc và quyền hạn của cá nhân trong tổ chức. Các thuộc tính của một cơ cấu tổ chức gồm: + Chuyên môn hoá trong công việc. + Cấp bậc và phạm vi quản trị. 3. những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Việc phân chia nhiệm vụ chung thành những nhiệm vụ và công việc nhỏ hơn phụ thuộc trước hết vào lợi thế về kỹ thuật và kinh tế của việc chuyên môn hoá lao động. cơ cấu trực tuyến – chức năng.+ Cơ chế kiểm soát. cơ cấu trực tuyến – tham mưu. + Hình thành các bộ phận : việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc. có những chức năng. cơ cấu hình tháp và cơ cấu mạng lưới. Tuỳ theo bản chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm có các kiểu cơ cấu tổ chức khác nhau. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau.

gây vướng mắc trong quan hệ và trách nhiệm thiếu rõ ràng. kém nhanh nhạy trong điều hành và cồng kềnh. cơ cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí từng bộ phận cấu thành trong cả hệ thống với các mối quan hệ dọc . Quá ít cấp sẽ khiến cho việc điều hành kém cụ thể. song không thể xem nhẹ. hợp lý. . tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng trên tinh thần “vừa đủ”.Độ tin cậy cao: Sự điều hành. các khâu được xác định vừa đủ. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị 3. 3. phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán. bộ phận. cản trở lẫn nhau. Cơ cấu tổ chức trực tuyến Cơ cấu quản lý trực tuyến là một kiểu tổ chức bộ máy mà một cấp quản lý chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Mỗi doanh nghiệp luôn đứng trước những cơ may cần kịp thời nắm bắt cũng như những nguy cơ cần kịp thời ứng phó. Hệ thống trực tuyến hình thành một đường thẳng rõ ràng 59 . . Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm được tính tin cậy cao của các thông tin đó. quá ít khâu sẽ không quán xuyến được hết các chức năng cần thiết. mặc dù khó đánh giá bằng số liệu. đòi hỏi tính năng động cao trong quản trị. cả về nền nếp hoạt động cũng như về tâm lý những người trong bộ máy. Tính kinh tế của cơ cấu tổ chức quản lý thể hiện ở sự tinh gọn của bộ máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đủ”) và hiệu suất làm việc của nó (không chỉ phụ thuộc vào chất lượng cán bộ mà còn do sự hợp lý của cơ cấu tổ chức). Nhiều khâu (bộ phận chức năng) quá sẽ dễ chồng chéo chức năng. Ngược lại. bởi lẽ sự vững bền của cơ cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý điều hành trong tình huống bình thường.3. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị Một cơ cấu tổ chức bộ máy cần đạt được các tiêu chí sau: .Tính kinh tế: Có bộ máy là phải có chi phí để “nuôi” nó. thể hiện qua tương quan giữa chi phí bỏ ra với kết quả thu về.2. lãng phí. 3. làm giảm hiệu lực.+ Sự phối hợp giữa các bộ phận.ngang để không gây vướng mắc. phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn của tổ chức . Sự thay đổi tuỳ tiện diễn ra nhiều lần (“tách ra nhập vào”) sẽ gây hậu quả tiêu cực.Phải đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các cấp. hoặc thiếu chuyên sâu từng chức năng. Nhiều cấp quá sẽ gây sự cách biệt. không dễ lấy lại sự ổn định trong thời gian ngắn.Tính ổn định tương đối: Yêu cầu này dường như mâu thuẫn với tính linh hoạt. càng đòi hỏi mức độ phối hợp cao. Những tổ chức đặt ra cho mình những mục tiêu càng lớn. Mục tiêu của phối hợp là đạt sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức. phù hợp với các chức năng quản trị và các công đoạn trong chu trình kinh doanh. không trùng nhau). Nguyên tắc tối ưu là: Bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc và có thể quản lý. Chi phí quản lý cao sẽ đội giá thành lên khiến hiệu quả kinh tế bị giảm sút. kỷ cương của bộ máy. Muốn vậy. Mỗi lần thay đổi cơ cấu tổ chức là một lần xáo trộn. xã hội phức tạp. tính tối ưu cũng còn thể hiện sự cân đối. Tính kinh tế cũng có nghĩa là tính hiệu quả của bộ máy. Nó phụ thuộc các diễn biến của thị trường luôn thay đổi cùng với các yếu tố chính trị. Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người. . Tính tin cậy còn thể hiện ở chỗ mọi bộ phận đều hiểu rõ và làm đúng chức năng của mình (không sót.3. sử dụng đúng quyền hạn và có khả năng chịu trách nhiệm.Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): Hoạt động kinh doanh không phải bao giờ cũng diễn ra bình thường đúng như dự kiến. dễ sơ hở sai sót. tạo được mối liên kết gắn bó của tổ chức. phân hệ của cơ cấu. phối hợp và kiểm tra mọi hoạt động trong doanh nghiệp đòi hỏi thông tin phải được cung cấp chính xác và kịp thời.1. sâu sát. tạo ra nhiều đầu mối chỉ đạo và tăng biên chế gián tiếp chi phí quản lý lớn. Bên cạnh đó. kiểm tra được. phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. chồng chéo.

Những nhiệm vụ quản trị của doanh nghiệp được phân chia cho các đơn vị riêng biệt. Cơ cấu kiểu này đòi hỏi người quản lý ở mỗi cấp phải có những hiểu biết tương đối toàn diện về các lĩnh vực. mà cả từ người lãnh đạo các chức năng khác 60 . Cơ cấu tổ chức theo chức năng của một doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức theo chức năng Là cơ cấu được tổ chức dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc.2. những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chẳng những nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp. do đó mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình. dễ linh hoạt . các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. kịp thời. thực hiện tốt chế độ quản lý một thủ trưởng.3.1. quan liêu.2. không nhận được những ý kiến đóng góp tích cực của các bộ phận trung gian.Hạn chế của cơ cấu trực tuyến: dễ dẫn đến tình trạng độc đoán. Giám đốc Phó GĐ marketing Phó GĐ sản xuất Phó GĐ tài chính Phó GĐ nhân sự Phòng Kế hoạch Phòng vật tư Phòng Công nghệ Phòng Năng lượng Hình 3. Trong cơ cấu này. đòi hỏi người quản lý phải có khả năng toàn diện về mọi mặt. từ đó mà hình thành những người lãnh đạo đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Giám đốc doanh nghiệp Quản đốc phân xưởng Quản đốc phân xưởng Quản đốc phân xưởng Đốc công Đốc công Đốc công Tổ trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng Hình 3. .về quyền ra lệnh và trách nhiệm từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối cùng. Trong kiểu cơ cấu này.Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến: Các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Hệ thống quản lý theo kiểu trực tuyến phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ vì một người quản lý cấp trên có thể hiểu rõ được những hoạt động của cấp dưới và ra những mệnh lệnh trực tiếp một cách đúng đắn cho cấp dưới không cần qua một cơ quan giúp việc theo chức năng nào. cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ. Đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức lớn. Cơ cấu tổ chức trực tuyến của một doanh nghiệp. 3. công việc dễ bị ùn tắc. người đứng đầu tổ chức khi ra mệnh lệnh cần tham khảo ý kiến của các bộ phận chức năng.

Bởi vậy. dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị. quan hệ quản trên xuống dưới vẫn tồn tại. nhiệm vụ giữa các cá nhân và bộ phận với nhau.3. các quyết định được đưa ra đôi khi bị chậm. thống trực tuyến . người thực hiện nhận nhiều mệnh lệnh khác nhau. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu 61 . tránh tình trạng mâu thuẫn.Ưu điểm của cơ cấu chức năng: Phản ánh lôgic các chức năng. .chức năng Do cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến và cơ cấu quản lý theo chức năng có những ưu nhược điểm riêng nên hiện nay nhiều doanh nghiệp và tổ chức lựa chọn kiểu cơ cấu quản lý theo kiểu trực tuyến . giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo.3. 3. Giám đốc Phó GĐ marketing Phó GĐ sản xuất Phó GĐ Tài chính Phó GĐ nhân sự Phòng Kế hoạch Phòng Vật tư Phòng Vật tư Phòng Công nghệ Phòng Năng lượng Phòng Năng lượng Quản đốc và bộ phận Quản đốc và bộ phận Quản đốc và bộ phận Quản đốc và bộ phận Quản đốc và bộ phận Đốc công Đốc công Đốc công Tổ sản xuất Tổ sản xuất Tổ sản xuất Về nguyên tắc. tuân theo nguyên tắc chuyên môn hoá ngành nghề. trái ngược nhau.Nhược điểm của cơ cấu quản lý theo chức năng: Dễ xảy ra tình trạng chồng chéo về chức năng. vẫn có các phòng ban chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn.tạo ra các biện pháp kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất. không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. . khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau.chức năng. lý trực tuyến từ Hình hệ Cơ cấu tổ chức theo chức năng.kiểu trực tuyến . phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng. sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn.nhau. Cơ cấu tổ chức trực tuyến .chức năng.3. có thể dễ dẫn tới tình trạng nhàm chán. trong 3. tức là một kiểu cơ cấu quản lý kết hợp. vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp là phải phối hợp cho được sự ăn khớp giữa những người lãnh đạo chức năng. không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện. đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo.

Mô hình này giúp xử lý được các tình huống phức tạp. . dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận.. Mô hình được lựa m chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định.3. mô hình hỗn Phòn g 62 Kinh doan h Phòn . đối tượng phục vụ. cách thức tiến hành công việc. Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn. quản lý kỹ thuật .trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án. marketing. phần lớn các tổ g chức đều sử dụng hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp. g Ưu điểm lớn nhất của mô hình hỗn hợp là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức Phòn lợi dụng được các ưu thế của mô hình tổ chức chính và giảm được ảnh hưởng của các nhược g điểm của nó.Nhược điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức.kế toán. sử dụng nhân lực có hiệu quả. theo nhóm. sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các cá nhân và đơn vị. . Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận Mô hình này là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia. mô hình tổ chức theo chức năng kết hợp với mô hình tổ chức theo sản phẩm. Họ chịu trách nhiệm báo cáo cho cùng một cấp lãnh đạo và có quyền ra quyết định thuộc lĩnh vực mà họ phụ trách. theo các dịch vụ hỗ trợ. Trong thực tế ngoài những mô hình kể trên. quản lý nhân sự.. tài chính . Để mô ketin hình tổ chức có thể giúp đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. công nghệ được sử dụng. Việc hình thành và giải thể dễ dàng. 3. những người tham gia Mar thực hiện công việc.4. phạm vi ứng dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định.Ưu điểm của cơ cấu tổ chức kiểu ma trận: Định hướng theo kết quả cuối cùng.công nghệ sản xuất. Ví dụ. các cán bộ quản trị theo chức năng và theo sản phẩm đều có vị thế ngang nhau. Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận. Tập chung nguồn lực vào khâu xung yếu. các bộ phận của cơ cấu còn có thể được Giỏ hình thành theo quá trình công nghệ. Tạo ra các nhà quản trị có thể thích ứng với các lĩnh vực quản trị khác nhau. phạm vi phục vụ. Tổng giám đốc Marketing Nhân sự Mua sắm Tài chính Giám đốc dự án A Giám đốc dự án B Hình 3. trong đó kết hợp hai hay nhiều cơ sở Phòn thuần tuý ở trên. Ít tốn kém... nhanh chóng. và cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ sự chức.4. Để giúp cho người quản lý ra các quyết định đúng đắn. có các bộ phận chức năng giúp việc trong các lĩnh vực như xây dựng kế hoạch. Tuy nhiên. Ở đây. có tác dụng tốt đối với nhân các tổ chức lớn. Các yếu tố này đốc bao gồm các loại công việc phải làm. Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động.

chín h Khu vực hàng hợp có thể làm cho cơ cấu tổ chức phức tạp, hình thành những bộ phận hay phân hệ quá nhỏ điện làm tăng thêm nhược điểm của mỗi loại mô hình thuần tuý. tử 3.3.5. Các kiểu cơ cấu tổ chức khác Giám đốc Khu a. Cơ cấu tổ chức phân chia theo địa lý vực Giỏ dụng Mục đích của phân chia theo địa lý là nhằm khuyến khích sự tham gia của địa phương, m là phương pháp khá phổ biến ở các cụ những ưu thế trong các hoạt động ở địa phương. Đây công doanh nghiệp hoạt động trên một phạm vi địa lý đốc Các bộ phận của tổ chức được hình rộng. Mar ngườinghi lý lãnh đạo khu vực đó. Giỏ thành nhờ hợp nhóm theo từng khu vực và giao cho một quản ketin m ệp g đốc Giám đốc Khu Phòn Mar vực g ketin hàng Phòn g hoá Phòng Phòng Nhân Phòng Tài g Phòng Kinh Phòn trẻ nhân doanh Marketing sựg chính em sự Phòn Kế Phòn g toán g nhân Sản Kinh sự Miền Trung xuất Nam Miền Bắc Miền doan Phòn Bán h g hàng Phòn Kinh Bán g tài doan hàng chín Kỹ thuật Sản xuất h Nhân sự Kế Kế toán Phòn h Phòn toán g Hình 3.5. Cơ cấu tổKhu theo địa Sản chức lý. g tài Phòng Mar vực chín xuất Marketing ketin hàng h doan điện - Ưu điểm: g Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn; chú ý các thị trường và những vấn đề Khu h Phßn tử địa phương; tăng cường sự kết hợp theo vùng; tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động vực tổng g tại địa phương; Phßn cấp cơ sở đào tạo có giá trịKhu cấp tổng quản lý; có sự thông tin trực cung cho hàng hợp nh© đại diện cho lợi ích địa phương. g vực tiếp tốt hơn với những điện Khu n sù nh© dụng vực - Nhược điểm: Cần nhiều người tử thể làm công việc tổng quản lý; có khuynh hướng có n sù cụ Khu kinh làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó khăn hơn và có thể còn cần đến Phßn công vực những dịch vụ như là nhân sự hoặc mua sắm ở cấp vùng; vấnKỹ kiểm soát của cấp quản lý đề g Phßn nghi dụng thuật cao nhất khó khăn hơn. Kinh g ệp cụ Kỹ b. Cơ cấu tổ chức phân chia theo sản phẩm doan Kinh Khu công thuật h Phòng sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm từ lâu đã có vai trò ngày Việc nhóm các hoạt động theo Nhân doan vực Phòng Kinh Phòng Tài Giỏ sựnghi càng gia tăng trong các doanh nghiệp quy mô lớn với nhiều dây chuyền công nghệ. Cũng đã h hàng doanhm chính ệp từ lâu nó là mộtPhßn trình ngày càng phát triển. Những doanh nghiệp điển hình áp dụng hình quá hoá Khu đốc g tµi thức này đều được tổ chức theo các chức năng củatrẻ doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của Phßn vực Mar chÝ hãng, người quản tµi sản xuất, quản lý bán hàng và em Khu vựcviên quản trị kỹ thuật phải tính lý dịch vụ, uỷ g Khu vực hàng ketin Khu vực quy nh đến các vấn đề vềkinh mô. Công việc quản lý ngày càng trở nên phức tạp và Khu vực lý đã tầm quản chÝ hàng hóa trẻ Kế dụng cụ g hoá hàng việc tử doanh tổng hạn chế khả năngnh thêm số người quản lý thuộc cấp trực tiếp của họ. Khi đó, điện tổ chức tăng em công toán nghiệp trẻ Phòn hợp dựa vào các bộ Phßn sản phẩm đã được đưa ra. Chiến lược này đã cho phép ban quản trị cao phận Sản em g g tµi nhất trao các quyền hạn lớn hơn cho ban quản lýxuấtphận theo các chức năng sản xuất, bán bộ Phßn Kế Phòn hàng, dịch vụ vàGiỏ thuật liên quan đến một sản phẩm hay dây chuyền sản phẩm cho trước và gkỹ tµi Bán toán g m chỉ rõ mức trách Giỏ chính về lợi nhuận của người quản lý mỗi bộ phận này. nhiệm hàng Kỹ thuật Kế toán Sản nhân đốc Kế toán m Bán Kỹ thuật sự xuất đốc hàng Bán Phòn thuật Kế hàng g 63 thuật toánBán hàng Sản xuất Kinh Bán hàng SảnBán xuất Sản hàng doan xuất h HìnhKế Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. 3.6. doan toán Phòn

chín h Khu vực hàng điện tử Khu vực dụng cụ công nghi ệp Khu vực hàng hoá trẻ em Kế toán Sản xuất Bán hàng trách nhiệm về lợi nhuận - Ưu điểm: Hướng sự chú ý và nỗ lực vào tuyến sản phẩm; đặt Bán cho cả cấp khu vực; cải thiện việc phối hợp các hoạt động chức năng; tạo ra những cơ sở đào hàng dạng hoá sản phẩm, dịch tạo có ý nghĩa đối với nhà tổng quản trị; cho phép phát triển và đa Kế vụ. toán - Nhược điểm: Cần có nhiều người có năng lực quản lý chung; có xu thế làm cho việc Sản duy trì các dịch vụ kinh tế tập trung trở nên khó khăn; làm nảy sinh những vấn đề khó khăn xuất đối với việc kiểm soát của cấp quản lý cao nhất. doan c. Cơ cấu tổ chức phân chia theo khách hàng h Để phục vụ khách hàng một cách hữu hiệu, người ta chia khách hàng thành từng nhóm tổng nhỏ có những vấn đề giống nhau về nhu cầu và được giải quyết bởi chuyên viên của ngành hợp đó. Khu Ngân hàng vực TW kinh Kỹ thuật Kỹ thuật Ngân hàng Ngân hàng Ngân hàng
Ngân hàng NN và PTNT ĐTPT Ngoại thương Công thương

xuất doan h tổng hợp Khu vực kinh Kỹ thuật Kỹ thuật

tổng hợp Khu vực kinh Kỹ thuật Kỹ thuật

Doanh nghiệp

Nông dân

Cán bộ

HSSV

Hình 3.7. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng.

- Ưu điểm: Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng; Tạo cho khách hàng cảm giác họ có những người cung ứng (ngân hàng) hiểu biết; Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng; 64

- Nhược điểm: Có thể khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược nhau; Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng; Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng d. Cơ cấu tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược (SBU) Khi mối quan hệ giữa các bộ phân trong tổ chức đã trở nên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp, các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ tìm cách tạo nên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập cao, có thể tiến hành các hoạt động thiết kế, sản xuất phân phối sản phẩm của mình. Mỗi đơn vị chiến lược là một phân hệ độc lập đảm nhận một hay một số ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể cạnh tranh với các đơn vị khác trong cùng tổ chức. Đặc trưng cơ bản để phân biệt đơn vị chiến lược với tổ chức độc lập là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Cơ cấu tập đoàn như General Electric, General Foods và Armco Steel... là một dạng của mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, với hình thức đặc biệt nhất là các công ty mẹ nắm giữ cổ phần, quy tụ những hoạt động không liên kết.
Tổng giám đốc

Ngân hàng phát triển đô thị

Ngân hàng cho vay bất Ngân hàng động sản và hợp tác xã thừa kế Hình 3.8. Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược.

Ngân hàng sự nghiệp

- Ưu điểm của mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược là : Xây dựng trên cơ sở phân đoạn chiến lược nên giúp đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh và diễn biến của môi trường; Hoạt động dựa vào những trung tâm chiến lược, cho phép tiến hành kiểm soát trên một sơ sở cung thống nhất; có những đơn vị đủ độc lập với những mục tiêu rõ ràng và điều này cho phép tăng cường phối hợp bằng phương thức giảm thiểu nhu cầu phối hợp. - Nhược điểm: Có khả năng xuất hiện tình trạng cục bộ khi lợi ích của đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của toàn tổ chức; Chi phí cho cơ cấu tăngdo tính trùng lặp của công việc; Những kỹ năng kỹ thuật không được chuyển giao dễ dàng vì các kỹ thuật gia và chuyên viên đã bị phân tán trong các đơn vị chiến lược; Công tác kiểm soát của cấp quản trị cao nhất có thể gặp khó khăn. 3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Khi xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, cần tính đến những nhân tố ảnh hưởng sau: 3.4.1. Chiến lược và mục tiêu của tổ chức Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong quản trị hiện đại. Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên cơ sở phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ của môi trường trong đó cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức phải được thay đổi khi có sự thay đổi chiến lược. Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp quy định cơ cấu bộ máy. Ở các doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất là quan trọng và do đó bộ máy phải hướng vào phục vụ tốt nhất cho hoạt động sản xuất. Ở các doanh nghiệp dịch vụ thì bộ phận tiếp xúc phục vụ 65

4. Những doanh nghiệp có công nghệ sản xuất.Chức năng với bộ phận phụ trợ vận chuyền sản xuất.Cơ cấu hỗn hợp với nhiều phương quan hệ không chặt chẽ.Kinh doanh đơn ngành nghế. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ. Những tính chất của môi trường như tính tích cực. Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Tổ chức có quy mô lớn. phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với những mối liên hệ hữu cơ. Trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực. Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị cũng có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. .khách hàng là quan trọng. 3. kỹ năng cao thường hướng đến các mô hình quản trị mở. quy trình sản xuất phức tạp thường có cơ cấu tổ chức nhiều bậc với đặc điểm là mức độ giám sát và phối hợp công việc được thực hiện với cường độ cao. 66 . Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội. tổ chức thường có cơ cấu cơ học. Nghiên cứu mối liên hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức của 500 công ty hàng đầu nước Mỹ có kết quả như sau: Chiến lược . quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. hành như những đơn vị lợi ích. 3. hình thức hoá cao hơn. thực hiện những hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá.4. Các phương tiện phục vụ quản trị. nguyên tắc thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng. .4.Chức năng. trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị.Công ty mẹ nắm giữ cổ phần.3. Công nghệ và kỹ thuật sản xuất Nhiều công trình nghiên cứu đã chứng minh rằng công nghệ sản xuất của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. . nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ thực hiện những hoạt động không quá phức tạp. . hay những mô hình phân tán với các đơn vị chiến lược. . thức tổ chức áp dụng cụ thể cho từng bộ phận.4. đa dạng. đồng nhất và tập trung và ổn định. trong đó việc ra quyết định mang tính phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng. Cơ cấu tổ chức .Đa dạng hoá các ngành nghề có mối . Môi trường kinh doanh Đây là những yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ. tính phức tạp và mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức.Đơn vị chiến lược.4.Đa dạng hoá các hoạt động độc lập. 3. . Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực. Các cán bộ quản trị theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc mà ít sử dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới.Đa dạng hoạt động dọc theo dây . 3. tiêu chuẩn hoá. bộ phận được chuyên môn hoá vì những mô hình như vậy cóa sự phân định rõ nhiệm vụ và tạo cơ hội để liên kết với những đối tượng có chuyên môn tương đồng. + Ngoài ra hình thức pháp lý của doanh nghiệp.5.2. Nhân lực có trình độ.

+ Sẽ lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến số lượng các cấp quản trị trong hệ thống thứ bậc.1.Phát trị (như sơ đồ động cơ Những câu hỏihỗ bản cần trả lời là: Dịch vụ pháp lý.Sáng kiến của người tiêu dùng. việc được thực hiện theo 3 . theo sản phẩm. . .Nghiên cứu cơ bản. Phân tích chức năng hoạt động. theo quá trình. + Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành trường. hay trực tuyến – chức năng. . 4. cải tiến đổi mới. 67 . tích sử . Quyết định về mức độ chuyên môn hoá sẽ ảnh hưởng đến việc xác định và phân loại danh mục hoạt động cần thực hiện trong tổ chức.Mua phát minh. theo các bộ phận dịch vụ.Dịch vụ đối ngoại.2.Nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh.Nghiên cứu môi những nhóm hoạt động (chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đố có quan hệ với nhau như thế nào? +Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? các nhiệm vụ đó có quan hệ với nhau Dịch vụ như thế nào? Các hoạt Cung Phân hậu mãi + Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có Sản Thiết phối sản quan hệ với nhauđộng thế nào? kế ứng đầu như xuất + Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? chính vào phẩm + Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động? + Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc.. Quá trìnhXây dựngmôn hoátầng. đổi mới cơ cấu đang tồn tại. + Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức trực tuyến.Hoàn thiện. . . tạo điều kiện thuận lợi cho đào tạo với khả năng tạo ra sự trì trệ. theo địa dư. + Thẩm quyền các quyết định nằm ở đâu? Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản trị. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức. trực tuyến – tham mưu.chuyên cơ sở hạ công bước: Phân tích mục tiêu chiến lược. Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu. Quá trình phân Các hoạtdụng mô hình chuỗi giá triển công nghệ.Quản trị nguồn nhân lực. + Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? Có thể lựa chọn giữa các mô hình tổ chức theo chức năng. trợ . theo ma trận hay kết hợp một số mô hình kể trên. .. sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời: + Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào? Ở đây sẽ phải giải quyết mối quan hệ đối trọng giữa lợi thế làm tăng năng suất lao động..4. công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yêu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. + Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đến mức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ đảm bảo phối hợp các yếu tố bên trong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường. các nhà quản trị cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản sau: 4. . sáng chế. Chuyên môn hoá (hay phân chia công việc) Các mục tiêu chiến lược Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng.. Tìm kiếm ý tưởng Thử nghiệm ý tưởng Phân tích mẫu Sản xuất thử Phân phối thử Sản xuất đại trà Các công việc . nhiệm vụ. theo khách hàng. Phân tích công việc. ngăn cản sáng tạo của chuyên môn hoá cao. theo đơn vị chiến lược. TIẾN TRÌNH THIẾT KẾ CƠ CẤU TỎ CHỨC Dù hình thành cơ cấu mới hay hoàn thiện.sau).

4. Sơ đồ tổ chức Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ. Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả của sự phối hợp đó. Cụ thể hoá các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng. trong đó xác định các bộ phận. các vị trí quản lý quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí các bộ phận đó theo các tuyến quyền hạn chủ yếu. + Hình thành cấp bậc quản trị căn cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí hợp nhóm cácc bộ phận. họ đang ở đâu trong tổ chức. trốn tránh trách nhiệm.4. trong giai đoạn này cần tiến hành những công việc cơ bản sau: + Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận.1. mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên. gắn bó với những bộ phận khác và với toàn tổ chức ra sao. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ. thiếu phối hợp. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Các bộ phận và phân hệ của cơ cấu được hình thành thông qua quá trình hợp nhóm các công việc. các mối quan hệ quyền hạn. quyết định không 68 . Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Thể chế hoá rõ ràng cơ cấu tổ chức để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực.4. + Giao quyền hạn. xác định số người cần thiết trong các bộ phận. tầm quản trị và mức độ phân quyền.4. trùng lắp công việc. Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ cho các nhà quản lý và nhân viên.3. Giao quyền hạn cần thiết cho những người đúng đầu các nhóm để tiến hành quản trị các hoạt động. 4. + Phối hợp. Các công cụ để thể chế hoá cơ cấu tổ chức là sơ đồ tổ chức. Trên cơ sở các quyệt định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động. Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức.

đổi mới của cơ cấu tổ chức. Tuy nhiên.Chọn người được viên.Quyết định danh sách tăng lương. Bảng 4. trách nhiệm. . . tham gia thi tuyển. 69 . qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định. Mô tả vị trí công tác Mô tả vị trí là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ. đúng việc. . .Phê chuẩn quyết định tuyển.Tiền lương. Sơ đồ quyền hạn ra quyết định là công cụ hiệu quả nhất để xác định và làm rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.4. sơ đồ cơ cấu tổ chức cũng có những hạn chế. Sơ đồ quyền hạn quyết định Một biện pháp tổ chức khác là đưa ra sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định trong đó xác định các nhiệm vụ và quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện các nhiệm vụ đó.3. Quản trị nhân sự .Phê chuẩn quyết định tăng lương. Quyền hạn của các vị trí quản lý Nhiệm vụ Trưởng bộ phận Trưởng phòng nhân sự Giám đốc 1.Quyết định danh sách trúng tuyển. 4. điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó. Bên cạnh đó. Nó cũng chỉ thể hiện các mối quan hệ trực tuyến chủ yếu mà không cho biết có bao nhiêu quyền hạn tồn tại ở các vị trí khác nhau của cơ cấu. 4. .2.Đề nghị danh sách được tăng. .1.Tuyển nhân . Sơ đồ phân bổ quyền hạn quyết định. sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phaỉ hoàn thiện. Sơ đồ chỉ cho biết các mối quan hệ quyền lực chính thức mà không nói được nhiều về các mối quan hệ không chính thức.đúng người. quyền hạn.4.

3. Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức gồm: Công nghệ sản xuất. Môi trường kinh doanh.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức gồm 4 bước : 1-Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. . 2. chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác tổ chức trong doanh nghiệp. theo mối quan hệ quyền hạn được sử dụng. Các yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức là: Tối ưu. ổn định: Tin cậy và Kinh tế. Chiến lược.Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân.TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này. Ngoài ra nó còn bị ảnh hưởng của quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức và đặc điểm của nhà quản trị và năng lực của đội ngũ lao động. mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình. Mối kiểu cơ cấu đều có ưu nhược điểm riêng. đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. theo số cấp quản trị hoặc theo quan điểm tổng hợp. Linh hoạt. . .Phân chia công việc. . Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: .Cơ sở để thiết kế công việc và hình thành các bộ phận của tổ chức là tầm hạn quản trị. cách thức uỷ quyền và mức độ phân quyền.Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được phân loại theo cách thức hình thành các bộ phận. 4-Thể chế hoá cơ cấu tổ chức. 70 .Công tác tổ chức là việc xác định những chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi người. mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa họ trong quá trình lao động với nhau sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.Hình thành các bộ phận và phân hệ của cơ cấu.

Tầm quản trị và cấp quản trị có quan hệ với nhau thế nào? Hãy nêu những kiểu cơ cấu tổ chức quản trị? 7. Trình bày khái niệm và cơ sở của công tác tổ chức trong doanh nghiệp? 2. Khi chuyên môn hoá theo chiều dọc để hình thành hệ thống thứ bậc trong hệ thống quản trị chúng ta cần lưu ý các khía cạnh quan trọng nào? 3. Hãy xác định cơ sở phân chia bộ phận trong trường đại học hay một công ty mà bạn biết? Theo ý kiến của bạn thì cơ sở nào có thể tạo nên sự khác biệt trong phương thức làm việc của trường đại học hay công ty đó? 71 . Thế nào là tập chung. Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị? 6.CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Chuyên môn hoá chiều ngang dẫn tới các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản nào? Đưa ví dụ minh hoạ cho các kiểu cơ cấu đó? 4. Trình bày những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị? 5. phân quyền và uỷ quyền trong quản trị các tổ chức? Hãy nêu quá trình uỷ quyền và những nguyên tắc cơ bản phải tuân thủ để uỷ quyền hiệu quả? 8.

Cuộc nói chuyện với Hương không đem lại mấy kết quả. Thường khi cô không đạt được mức bán hàng của mình (điều này rất ít khi xảy ra) thì chỉ tiêu của cửa hàng cũng không đạt được. Cô Hương là người bán hàng giỏi nhất. Nhưng mọi người đều phải làm thêm các nhiệm vụ khác. phó giám đốc và các trưởng phòng có liên quan đều phản bác những kết luận của ban thanh tra và cho rằng ban này đã can thiệp quá sâu vào công việc của các bộ phận đồng thời đề nghị hãy bỏ những kết luận của ban thanh tra. Nếu là giám đốc thì Anh (chị) sẽ giải quyết tình huống này như thế nào? Tình huống 2: ĐỐI XỬ VỚI NHÂN VIÊN Ông Hoàng Long phụ trách một cửa hàng trong mạng lưới bán hàng của công ty thiết bị. có uy tín đối với khách hàng và có một vị trí thuận lợi trên thị trường. sản phẩm của công ty này luôn đạt chất lượng cao. Tuy nhiên. Những nhiệm vụ này cần phải được phân công đều cho mọi nhân viên bán hàng. để ý các nhân viên bán hàng của mình chặt chẽ hơn và nhận thấy rằng hầu hết những người này đều thờ ơ với công việc của họ và thiếu sự hợp tác với nhau. Những người này thấy rằng nếu họ không quán xuyến các nhiệm vụ chung thì họ sẽ bị sa thải. tài chính. Sau một thời gian. Ông giám đốc đã thực hiện chức năng gì trong quản trị kinh doanh? 2. chẳng hạn như giúp đỡ người quản lý hàng hoá. Tuy nhiên. tình hình sản xuất của công ty trong thời gian gần đây có những biểu hiện đi xuống. bố trí triển lãm. Tại sao phó giám đốc và trưởng phòng lại phản bác kết luận của ban thanh tra. kỹ thuật và luật… nhằm tìm các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ hiện nay. Giám đốc chỉ định ông Thành làm trưởng ban. Tuy vậy. Cửa hàng có 7 người bán hàng và các nhân viên hỗ trợ. Ông Long thấy cần phải làm một điều gì đó. Trong khi đó tinh thần làm việc của các nhân viên khác đã bắt đầu sa sút. Trước tình hình đó. 3. ông Long bắt đầu quan sát. thương mại. các thành viên của ban làm việc rất thận trọng và có trách nhiệm. Những người bán hàng được trả lương dựa trên doanh số bán được. Câu hỏi thảo luận: 1. ông Vân quyết định thành lập một ban thanh tra. Tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ ở đây là gì? Có nên thay đổi chúng hay không? Nếu có thì thay đổi theo cách nào? 72 . Hương thường không giúp đỡ trong việc thực hiện các nhiệm vụ chung làm ảnh hưởng tới quyền lợi của 6 người bán hàng kia. cửa hàng cần tới cô Hương do kỷ lục bán hàng tuyệt vời của cô ta. Do vậy. ông Long nhận thấy rằng một nhân viên bán hàng của mình là cô Mai thường hay phạm phải sai lầm với khách hàng và không thực hiện phần nhiệm vụ chung của cô ta. ban này tập hợp những chuyên gia giỏi có nhiều kinh nghiệm ở các lĩnh vực như quản lý. Kèm theo bản báo cáo là một kế hoạch nhằm sửa chữa những sai sót mà công ty đã mắc phải. ban thanh tra đã hoàn thành nhiệm vụ và trình lên giám đốc một bản báo cáo chi tiết theo đó các nguyên nhân gây ra tình trạng trì trệ chủ yếu bắt nguồn từ thiết sót của một số phòng ban và phân xưởng với những số liệu chứng minh đầy đủ thuyết phục. Tuy nhiên. Chỉ tiêu bán ra của cửa hàng được công ty phân bổ theo số người bán hàng và mỗi người sẽ thực hiện chỉ tiêu cá nhân của mình. Trong quá trình hoạt động.NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Ông Vân là giám đốc công ty “Thành lợi” chuyên sản xuất các loại động cơ với đội ngũ kỹ sư và công nhân kỹ thuật giỏi. xử lý khiếu nại của khách hàng và bày bán hàng hoá. Câu hỏi thảo luận: 1. đồng thời công ty lại mới trang bị một số loại máy móc thiết bị hiện đại nước ngoài. Sau cuộc nói chuyện này. Ông Long nên làm gì? 2. Khi cửa hàng trưởng đến kiểm tra thì cô ta thường than phiền là cô Hương hầu như lảng tránh không muốn làm gì ngoài công việc bán hàng. Gần đây.

cùng làm việc hết sức mình vì mục đích chung của công ty. ở cấp dưới giám đốc tỏ ra không phù hợp với bản chất công việc kinh doanh. kinh doanh. Giám đốc Công ty ABC cho biết ông đã yêu cầu tất cả mọi người trong công ty. quyền hạn. lợi nhuận thu về lớn. giám đốc công ty hạn chế quyền hạn của các chi nhánh và buộc các quyết định quan trong của họ phải được công ty thông qua như: Chi tiêu bất kỳ khoản vốn nào quá 50 triệu đồng. Xuất hiện những trùng lặp đáng kể trong các chức năng kinh doanh. giống như các công ty khác vẫn làm. người quản lý của mỗi chi nhánh tiến hành hoạt động riêng mà không quan tâm đến các chính sách và chiến lược của công ty. công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh. Công việc kinh doanh của công ty gặp nhiều thuận lợi. Tuy nhiên. Và giám đốc thấy rằng công ty có xu hướng phân thành một số bộ phận độc lập với nhau. Do đó. các chính sách và chiến lược marketing. sẽ không đem lại hiệu quả. giá cả. từ vị trí thấp nhất đến vị trí cao nhất phải luôn coi mình là một thành viên trong nhóm. Họ phàn nàn rằng chính sách của công ty không nhất quán. Dường như có quá nhiều quyết định thực hiện của cấp dưới mà chưa thông qua giám đốc công ty. công ty kinh doanh vật tư thiết bị máy tính đang dẫn đầu thị trường. giám đốc nhận thấy rằng cơ cấu tổ chức của công ty đã từng giúp công ty thành đạt nay không còn thích hợp với đòi hỏi của công ty nữa. giới thiệu bất kỳ sản phẩm mới nào. dịch vụ khách hàng trong công ty hoàn hảo. công ty đã tổ chức mạng lưới theo các tuyến chức năng với các phó giám đốc phụ trách tài chính. Cùng với thời gian. Tuy nhiên. Công ty ABC đã trải qua rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh. Anh (chị) sẽ làm như thế nào trong hoàn cảnh này? Tình huống 4: NGUYÊN NHÂN THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ ABC Khởi đầu chỉ với 3 kiến trúc sư trẻ mới ra trường. và yêu cầu công việc đối với từng vị trí. Việc giám đốc công ty hạn chế quyền hạn của các chi nhánh có nên không? Tại sao? 3. nhân sự. lợi nhuận liên tục tăng cao và chiếm được lòng tin của khách hàng. giám đốc công ty đã mắc phải sai lầm nào khi để 15 chi nhánh của công ty hoạt động độc lập. giám đốc công ty ABC cho rằng những thành công đạt được xuất phát từ sự đoàn kết. Thời gian gần đây đã nảy sinh một số vấn đề cần quan tâm là cơ cấu tổ chức của công ty không thể hiện được trách nhiệm về lợi nhuận. Trả lời phỏng vấn các nhà báo. Công ty ABC đã lớn mạnh với đội ngũ nhân viên lên đến gần 100 người. sau khi đổi mới này có hiệu lực thì giám đốc thấy rằng không thể kiểm soát thích đáng các chi nhánh này. nhất trí và phối hợp hài hoà giữa các nhân viên. kỹ thuật…Trong quá trình phát triển. nhân sự. giám đốc công ty ra quyết định giao cho 15 chi nhánh của công ty ở trong và ngoài nước quyền chủ động kinh doanh và chịu trách nhiệm lợi nhuận. mở rộng doanh nghiệp và thay đổi chính sách nhân sự. Theo bạn. lúc phân quyền sau đó lại tập quyền. Các chi nhánh tỏ ra không hài lòng khi bị hạn chế quyền chủ động trong kinh doanh. giám đốc công ty đi đến kết luận là ông đã đi quá xa trong việc phân cấp quản lý. Trong nhiều năm. Câu hỏi thảo luận: 1. ngăn cản hợp tác có hiệu quả giữa các bộ phận chức năng của công ty. marketing. Từ kinh nghiệm của một vài công ty gặp khó khăn khi người quản lý một chi nhánh mắc sai lầm và chi nhánh đó phải chịu thiệt hại lớn.3. phát triển thêm các mặt hàng mới. Ông cũng nói với các 73 . Ông cho rằng việc phân định rõ ràng tổ chức. uy tín của công ty ngày càng cao. Người phụ trách cửa hàng có thể làm cách nào để khôi phục lại tinh thần của các nhân viên? Tình huống 3: PHÂN CẤP Ở CÔNG TY KINH DOANH VẬT TƯ THIẾT BỊ Nhờ các sản phẩm với chất lượng tốt. chương trình Marketing sáng tạo. và quá rối rắm. Do vậy. sản xuất. 2.

Với cách thức tổ chức hoạt động như vậy. Câu hỏi thảo luận: 1. cũng như đáp ứng nhanh hơn những yêu cầu của khách hàng. Bạn nghĩ thế nào về ý kiến của ông giám đốc công ty ABC? 2. cơ cấu này giúp cho việc quản lý công ty mang tính tích cực hơn. công việc có thể sẽ bị ùn lại. với cơ cấu này. Câu hỏi thảo luận: 1. Hãy phân tích những ưu điểm và nhược điểm của cơ cấu tổ chức này? 2. bắt đầu bằng việc tuyển thêm 30 nhân viên làm việc trong bộ phận thiết kế và bộ phận Marketing. bạn sẽ bố trí tổ chức công ty như thế nào? Tại sao bạn lại bố trí như vậy? Giám đốc Trợ lý pháp luật Trợ lý hành chính Trợ lý chuyên môn Phó GĐ Tài chính Phó GĐ Tổ chức nhân sự Phó GĐ Marketing & PR Phó GĐ R&D Phó GĐ kinh doanh CNTT Phó GĐ Dịch vụ sau bán Phó GĐ Tư vấn Phó GĐ XNK Trưởng phòng quản trị Trưởng phòng hành chính Trưởng phòng dự án hợp tác Trưởng phòng kỹ thuật 74 . Tuy nhiên. cúng có một vài ý kiến trong ban giám đốc cho rằng với cơ cấu tổ chức như vậy. Đồng thời cúng có người nói bóng gió trong số những người quản lý các bộ phận của công ty rằng quyền lực tập trung quá nhiều vào vị trí chủ tịch. công ty ABC có thể gặp phải những vấn đề gì trong tương lai? Giả sử bạn là trưởng một bộ phận trong Công ty ABC. Nếu bạn là chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng. giảm bớt các cấp quản lý trung gian. công ty sẽ có thể phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của thị trường. bạn sẽ làm gì để giúp công ty ABC vượt qua những vấn đề có thể gặp phải trong tương lai? Tình huống 5: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC MỚI CỦA CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VÀ ỨNG DỤNG Chủ tịch công ty công nghệ thông tin và ứng dụng đã trình lên Hội đồng quản trị một cơ cấu sắp xếp tổ chức mới cho công ty (như hình vẽ). Đồng thời. ông chủ tịch sẽ không đủ thời gian để xử lý hết tất cả các báo cáo từ các bộ phận gửi lên. không kịp ra các quyết định. Theo ông chủ tịch.phóng viên kế hoạch mở rộng công ty ABC trong thời gian tới.

1. . + Với giả thiết về bản chất Y."Lãnh đạo là cách cư xử cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để đạt tới mục tiêu chung" ( Hemphill & Coons. Khái niệm và bản chất của lãnh đạo 1.1. Bản chất của lãnh đạo a. khống chế để buộc mọi thành viên trong tổ chức làm việc tốt. . CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này. phân biệt được sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị. lười biếng trong lao động và bản chất Y của người năng động.Vận dụng được các phương pháp và phong cách lãnh đạo để giải quyết các bài tập tình huống.Chương 4. Khái niệm lãnh đạo Sau khi đã lập kế hoạch. + Quyền tác động tôn phục: do sự bất bình đẳng quyền hành giữa cấp quản trị và thuộc viên hoặc nhân viên. * Khái niệm mang tính toàn diện nhất: . sinh viên có thể: . .1. .Trình bày được nội dung và vai trò của chức năng lãnh đạo. KHÁI NIỆM. có thể dẫn ra một số quan niệm của các nhà nghiên cứu về lãnh đạo như sau: .2. quyền hành cần phải áp đặt. 75 . + Quyền thưởng phạt.Giải thích được khái niệm. NỘI DUNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 1. + Quyền chuyên môn. . một số tác giả cho rằng có 5 cơ sở chính hay 5 nguồn gốc chính: + Quyền khống chế.1."Lãnh đạo là qúa trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu" ( Rauch & Behling.. điều khiển. bản chất của lãnh đạo. có tinh thần tự nguyện và trách nhiệm trong lao động.Giải thích được các lý thuyết động cơ làm việc của nhân viên. 1984 ). Nói về khái niệm lãnh đạo. chỉ lối con người đi tới mục đích chung của hệ thống.Lãnh đạo là chỉ dẫn. ra lệnh và đi trước. đồng thời quyền hành được phát sinh do sự thừa nhận của hệ thống bị quản trị đối với hệ thống quản trị.1. sáng tạo. . ."Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác ( Katz & Kahn. + Với giả thiết về bản chất X. quyền hành trong tổ chức được xây dựng trên cơ sở hợp tác giữa cấp quản trị và các tác viên hoặc thuộc viên. 1.Mc Gregor đưa ra giả thiết về 2 bản chất của con người: bản chất X của người ù lì. . 1978 ).Tập kết các quyền hành trong tổ chức. Cơ sở của quyền hành một phần dựa trên 2 bản chất này. Đó chính là chức năng lãnh đạo của các nhà quản trị. 1957 ). Năm cơ sở phát sinh quyền hành .Lãnh đạo được xem như một nghệ thuật hay một quá trình tác động đến con người sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. thì vấn đề tiếp theo là phải làm tổ chức hoạt động. đã xác định cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức. + Quyền luật định hoặc pháp định.Lãnh đạo là sự dẫn đường.

nhân từ.b.Harold Koontz và tác giả khác. mạnh ai nấy làm sẽ làm vỡ kế hoạch. nhưng với mức độ “nhân từ” hơn: tin tưởng vào cấp dưới. . chuyên quyền cao độ. chiều cao). những tài liệu và hướng dẫn nhân viên khi họ yêu cầu. Phong cách này giải quyết nhanh chóng những tình huống đặt ra nhưng nó sẽ làm triệt tiêu tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới. ngoại hình. lòng tự tin và nhất là cá tính trong cách làm việc. về tri thức và khả năng. sáng kiến. . tự tin) và một số đặc điểm về tâm lý xã hội khác (tính hợp tác. từ cấp cao nhất của hệ thống quản trị. chuyên quyền: được thể hiện tập quyền và áp đặt các mục tiêu quản trị.Phong cách lãnh đạo dân chủ: dành nhiều quyền chủ động trong công việc cho nhân viên. Nếu áp dụng phong cách này vào trong kinh doanh sẽ làm mất đi tác dụng của phương tiện liên kết. Rất ít Rất nhiều MỨC ĐỘ THAM GIA CỦA CẤP DƯỚI (Tăng dần từ trái qua phải) Hệ thống 1 Hệ thống 2 Hệ thống 3 Hệ thống 4  Hệ thống 1: Lãnh đạo kiểu quyết đoán . áp đặt chỉ tiêu buộc cấp dưới thực hiện và chú trọng đến việc kiểm tra. Khảo hướng lý thuyết về tính cách người lãnh đạo -Từ thời Hy Lạp và La Mã cổ đại người ta đã tin rằng “nhà lãnh đạo là người được sinh ra. Khảo hướng lý thuyết động thái hoặc tác phong người lãnh đạo * Các phong cách (cách thức) lãnh đạo: . và nhấn mạnh đến việc kiểm tra. giám sát chặt chẽ. Michigan và Ohio đã đề cao dân chủ trong lãnh đạo và cho rằng đây là cách tốt nhất để đạt hiệu quả quản trị. Phong cách này phát huy được tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới nhưng trong những tình huống cấp bách phong cách này sẽ không phù hợp. . nhưng vẫn phải báo cáo định kỳ lên trên.Phong cách lãnh đạo độc đoán. Mọi quyết định xuất phát từ cấp quản trị cấp cao. nghệ thuật tác động).Các tác giả khác như Ghiselli và Keith David cho rằng nhà lãnh đạo phải hơn người về các mặt: sự thông minh. tiếp thu một số quyền hạn cho cấp dưới hành xử. chủ động trong công việc. về nhân cách (thích nghi. Nhà quản trị đóng vai trò là nhà cung cấp những thông tin. . Đây là hệ thống lãnh đạo độc đoán.Phong cách tự do: nhà quản trị sử dụng rất ít quyền hành trong tay tạo cho nhân viên cấp dưới quyền tự chủ. Nhiều nhà nghiên cứu ở Harvard. năng động. chứ không phải được tạo ra”. Hệ thống này vẫn chú trọng việc kiểm tra chặt chẽ về đường lối chính sách. trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu của quản lý”. b2.áp chế. 76 .  Hệ thống 3: Lãnh đạo kiểu tham vấn. văn hóa nghệ thuật. Ba khảo hướng lý thuyết khác nhau về lãnh đạo b1. kỹ năng giao tiếp. không có sự liên kết giữa các bộ phận. giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện. khả năng giám sát. Chỉ nên áp dụng phong cách này và các lĩnh vực nghiên cứu khoa học.  Hệ thống 2: Lãnh đạo kiểu quyết đoán . * Bốn hệ thống quản trị. Nhà quản trị cùng tập thể nhân viên và các quản trị viên khác thảo luận về công việc sắp làm để tạo sự nhất trí chung trong xây dựng mục tiêu tổ chức lẫn trong hành động. cho rằng “lãnh đạo là do tố chất bẩm sinh gồm các đặc điểm về thể chất (sức lực.

nhưng còn phụ thuộc vào các yếu tố tình huống khác nhau chi phối.Thứ hai là khả năng có hạn của người lãnh đạo. một tế bào của hệ thống. Với hệ thống này. * Lãnh đạo theo dạng ô cờ quản lý: do Robert Blake và Jane Môutn đề xuất: 4 phong cách cực đoan và 1 phong cách khả thi hữu hiệu nhất. và đánh giá các thành tựu theo các mục tiêu đó. Mỗi con người là một thực thể.5 9. 77 . nhưng các quyết định tối hậu vẫn do cấp trên phát động. trong hệ thống.1.1 b3. cũng như để xử lý các mối quan hệ của mình trong tập thể. nhưng đáp ứng hợp lý các đòi hỏi của con người lại càng khó khăn hơn. người lãnh đạo thường phải thực hiện các nội dung sau: 1.2. 1. cấp trên hầu như hy vọng và tin tưởng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề.9 Quan tâm đến con người 5. . đồng thời bàn bạc thảo luận giữa các cấp quản trị để lấy ý kiến chung. Hiểu rõ con người đã là một điều khó.  Hệ thống 4: Lãnh đạo kiểu tham gia theo nhóm (hiệu quả nhất). nhất là trong việc xây dựng các mục tiêu chung của tổ chcws. không chỉ do bản sắc hoặc tính cách và hành vi tác phong của người lãnh đạo. Nội dung lãnh đạo Để lãnh đạo. đã thúc đẩy sự ra đời các lý thuyết tình huống ngẫu nhiên.2.1 Quan tâm đến công việc 9. của hệ thống. mà tác động hỗ tương giữa người lãnh đạo và tình huống mới là điều quyết định. Cấp trên thường xuyên ghi nhận các ý kiến đóng góp của cấp dưới.Thứ ba là việc đáp ứng các nhu cầu của từng người lại bị ràng buộc bởi các chi phối nhu cầu chung của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan.Hệ thống này chú trọng thông tin hai chiều: cấp trên truyền đạt cho cấp dưới.9 1. . họ có những đặc điểm và hoàn cảnh sống riêng để từ đó tạo nên một hệ thống các nhu cầu và động cơ làm việc của mình. Khảo hướng lý thuyết tình huống ngẫu nhiên trong lãnh đạo Xuất phát từ quan niệm cho rằng.Trước hết do tính đa dạng về các nhu cầu của con người. 1. Khảo hướng này cho rằng lãnh đạo là một quá trình tác động. và cấp dưới phản hồi thông tin lên trên. Lý do là: . Hiểu rõ con người trong hệ thống Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo. sự thành công trong lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa hành vi của nhà lãnh đạo với các nhân viên thuộc quyền và tình huống cụ thể.

chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi người bị tác động nhất định.2. con người trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc lập tương đối trong hệ thống. Các sự việc diến ra. Quyết định là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương trình. đây là nguyên tắc chuyên môn hoá trong quản lý. Giao tiếp và đàm phán Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán. nhờ đó mà giảm bớt được các nhầm lẫn.3. việc phân cấp và phân công quản lý là một tất yếu khách quan. Mỗi nhóm. thì khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung tốt đẹp cho cả hệ thống.Quyết định trực giác: xuất phát từ trực giác của người ra quyết định mà không cần tới lý trí và sự phân tích can thiệp vào. mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Nó làm nổi bật các trạng thái sáng tạo về việc giải quyết các vấn đề và cho phép cân nhắc các vấn đề với một phương pháp suy nghĩ logic. Vai trò của chức lãnh đạo trong tổ chức 78 . . hiệu quả và hiệu lực của mỗi quyết định là các tiêu thức đánh giá chất lượng và uy tín của người lãnh đạo. Trong các quyết định lãnh đạo. Xây dựng nhóm làm việc Trong điều kiện hoạt động với qui mô đông người. Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động là quá trình hướng tới mục tiêu. viễn cảnh trong tương lai. một loại quyết định rất quan trọng để tiến hành lãnh đạo là việc lựa chọn phương pháp lãnh đạo. mà tương lai thì người lãnh đạo khó có thể tự khẳng định được. 1. rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả. Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp Sản phẩm của người lãnh đạo suy tới cùng là các quyết định.2. nghĩa là chúng làm lại điều mà người ta đã làm trước đây trong những trường hợp tương tự. tính chất hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định. cơ hội và nguồn lực có thể có được để đối phó với mọi tình huống. Có nhiều cách phân loại quyết định:  Theo tốc độ phản ứng khi ra quyết định có: . Trong mỗi hệ thống thông thường đều được phân chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ. vì nó buộc người ra quyết định phải vận dụng tất cả các khả năng tâm trí để lựa chọn. Đôi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó. đối chiếu với mục đích và mục tiêu mong muốn. trung hạn. 1. mỗi phân hệ này nếu không được tổ chức tốt và không được hình thành mối dây liên hệ chặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác. 1.2.  Theo tính chất quan trọng.3. ngắn hạn và tức thời.4. 1. Việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng nhưng nó dễ phạm sai lầm vì các quyết định trực giác thường giữ chân con người lại trong quá khứ và chỉ cung cấp cho con người ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiến những phương pháp hiện có. dựa theo tất cả các yếu tố trong tất cả các trường hợp có thể xảy ra.Quyết định lý giải: dựa trên sự nghiên cứu và sự phân tích có hệ thống một vấn đề. các giải pháp khác nhau được đem so sánh và người ta đi tới các quyết định hoàn hảo nhất. Chất lượng của mỗi quyết định.5.Thứ tư. 1. có quyết định dài hạn. có quyết định chiến lược. vì nó còn tuỳ thuộc vào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống cũng như môi trường đầy biến động ở bên ngoài. chiến thuật và tác nghiệp.2. Cho nên điều có thể thực hiện là người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch ra mọi tình huống có thể xảy ra. căn cứ vào thực tế khả năng.2.. cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể đưa hệ thống giành lấy các mục tiêu mong muốn.  Theo thời gian thực hiện.

Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định. nhà quản trị phải tìm ra cách làm tốt nhất để dạy cho công nhân. Hiệu quả = Kết quả . và sự kích thích bằng tiền bạc thường cũng đưa lại làm việc tích cực. Thực tiễn quản trị tại nhiều xí nghiệp cho thấy quan điểm này không phải là không đúng.Chi phí. động viên. đó là những yếu tố liên quan trực tiếp đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh. tổ chức truyền đạt và thực hiện các quyết định bằng cách giao việc. không biết cách quản trị lãnh đạo cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp.Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả. Tất cả các chức năng của quản trị kinh doanh như lập kế hoạch. quan điểm cổ điển về sự động viên đã được chứng minh là không phải lúc nào cũng chính xác. vì suy cho cùng con người với tư cách vừa là chủ thể vừa là đối tượng của quản trị kinh doanh là nhân tố bên trong quyết định sự thành bại của một tổ chức. để tập thể đoàn kết. Tuy nhiên. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Nhà quản trị có trách nhiệm đưa tổ chức mà họ phụ trách hoàn thành mục tiêu của tổ chức đó.1. khen thưởng cấp dưới. hoạt động của các bộ phận ăn khớp nhau. Các lý thuyết quản trị dành nhiều công sức để giải thích các động cơ bên trong thúc đẩy con người làm việc và tuỳ theo sự giải thích các động cơ đó mà lý thuyết quản trị đã có những ý kiến khác nhau nhằm đạt được sự đóng góp tối đa của con người vào sự nghiệp chung. Lý thuyết cổ điển Do Taylor và các tác giả trong trường phái lý thuyết quản trị khoa học nêu lên vào đầu thế kỷ XX. Lý thuyết tâm lý xã hội hay quan hệ con người 79 . 2. mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và lãnh đạo nhân viên. Vì vậy. và bản thân họ cũng không có gì để đóng góp cho xí nghiệp ngoài sức lao động của mình. Việc lãnh đạo giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển. tích cực hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động.2. Taylor cho rằng một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lặp đi lặp lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất. Quan điểm này được xây dựng trên nhận thức là bản chất chủ yếu của người lao động trong xí nghiệp là lười biếng và các nhà quản trị hiểu biết về công việc hơn công nhân. Thực chất của chức năng điều hành là tác động lên con người.Tăng kết quả với chi phí không đổi. tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành tốt nếu nhà quản trị không hiểu được và không phát huy được yếu tố con người.Khi chúng ta so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí để thực hiện sẽ có khái niệm là hiệu quả. Đây là một công việc khó khăn. Để đảm bảo điều đó. vì con người thường phức tạp và không phải lúc nào cũng ứng xử một cách hợp lý. Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp: . với phong cách lãnh đạo (cứng. 2. Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi con người. mục tiêu chung. Muốn đạt được cả hai điều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị. Họ thực hiện nhiệm vụ đó thông qua nỗ lực làm việc của nhân viên mà họ phụ trách. 2. . Chức năng lãnh đạo tạo điều kiện để các bộ phận của bộ máy liên kết lại với nhau. và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng để động viên công nhân làm việc. người lao động chỉ có thể được động viên bằng các phần thưởng kinh tế.mềm)công tác điều hành giúp cho người lao động phát huy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục tiêu chung. Đặc biệt rất khó để hiểu một cách chính xác tại sao con người hăng hái làm việc. ra lệnh. nhờ đó thực hiện được nhiệm vụ.

Lý thuyết này cũng cho thấy rằng con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu. và có khả năng sáng tao trong công việc. thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.. và tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung. 80 . nhà quản trị nên nhấn mạnh đến các yếu tố kích thích bằng vật chất. Các yếu tố bình thường là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc. trong mỗi con người đều có 5 nhu cầu: vật chất (ăn. Lý thuyết của Maslow Theo Maslow. mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng hái. giao phó trách nhiệm cho họ. Các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn. nhà quản trị nên dành nhiều quyền quyết định trong công việc. nhu cầu xã hội. các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ. Gregor cho rằng phải tuỳ theo bản chất X hay Y của người lao động để áp dụng các biện pháp động viên. Những biện pháp mà nhà quản trị có thể động viên cho người lao động theo lý thuyết tâm lý xã hội là cho người lao động nhiều tự do hơn để làm các quyết định liên quan đến công việc được giao.. giao phó công việc cụ thể. Gregor Giáo sư Douglas Mc Gregor đưa ra lý thuyết về hai bản chất khác nhau của con người để làm cơ sở cho sự động viên.). Các yếu tố đó là sự thừa nhận và trân trọng sự đóng góp của nhân viên. tạo điều kiện cho họ phát triển.3. Trái lại. không muốn nhận trách nhiệm. sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm. Lý thuyết động viên của Herzberg Herzberg đã chia các biện pháp quản trị thành hai loại: yếu tố bình thường và yếu tố động viên. bản chất Y là bản chất thứ hai. không có người lao động nào hoàn toàn thuộc về bản chất X hay Y một cách tự nhiên.. và chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc.3. Trong tác phẩm nhan đề là lý thuyết Z. thông tin nhiều hơn cho người lao động biết các kế hoạch và hoạt động của xí nghiệp. Qua kinh nghiệm của người Nhật. Điều mà Mc Gregor gọi là bản chất của con người. nhu cầu an toàn ( yên ổn.1. Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp.). thì họ vẫn làm việc bình thường. biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu.3. quan tâm nhiều hơn đến các nhóm không chính thức trong xí nghiệp. người có bản chất Y là người ham thích làm việc. 2. thì chỉ có thể gọi là thái độ lao động con người. Lý thuyết hiện đại 2. và được xí nghiệp quan tâm đến các nhu cầu của họ. tôn trọng sáng kiến của họ. nhiệt tình nếu họ được tham gia vào các quyết định trong xí nghiệp. điều kiện làm việc. nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện hay hoàn thiện bản thân. Gregor cho rằng bản chất X là bản chất thứ nhất. đôn đốc. quyền lợi xí nghiệp. sự giám sát. và cho họ được làm những công việc thích thú hoặc có ý nghĩa. Từ sự phân tích về các nhu cầu này của con người. Ouchi cho rằng trong thực tế. Từ nhận thức đó. Maslow cho rằng nếu muốn động viên con người làm việc.. thường xuyên đôn đốc và kiểm tra. đối với người có bản chất Y. Đối với người có bản chất X. không bị tai hoạ.2. Ngược lại.Lý thuyết về quan hệ con người cho thấy rằng: những quan hệ xã hội trong lúc làm việc đã có tác dụng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự hăng hái làm việc của công nhân. uống. và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra. quan hệ với cấp trên.3. nhà quản trị phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thoả mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thoả mãn nhu cầu đó. lương bổng. Lý thuyết về bản chất con người của Mc. 2. 2. và thái độ lao động đó tuỳ thuộc vào cách thức họ được đối xử trong thực tế.. lười biếng trong công việc. nhà ở. Lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư người Nhật là William Ouchi phản bác. Người có bản chất X là người không thích làm việc.3. nhưng nếu không có. nhưng nếu không có.

Mức độ thứ hai là làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng những biện pháp gọi là yếu tố động viên mà nếu không có. đòi hỏi mọi người phải chấp hành nghiêm ngặt. nếu sai thì tổn thất càng lớn. tính toán đầy đủ các lợi ích và các khía cạnh tiêu cực có thể diễn ra khi quyết định được thi hành. 81 . họ sẽ làm việc một cách bình thường. Động lực đó càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi ích tồn tai khách quan trong hệ thống. Phương pháp hành chính Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào mối quan hệ tổ chức.1.1. * Tóm lại. khâu nối các phương pháp quản lý khác lại và giải quyết các vấn đề đặt ra trong hệ thống nhanh chóng. các phương pháp hành chính là hoàn toàn cần thiết. Khi đưa ra một quyết định hành chính phải cân nhắc. mang tính bắt buộc. nó biểu hiện thành mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng. Các phương pháp lãnh đạo 3.Mức độ thứ nhất là làm việc một cách bình thường. nắm vững tình huống cụ thể. Từ đó sẵn sàng bổ sung các biện pháp phát huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực. Về phương diện quản lý. không có phương pháp hành chình thì không thể quản lý hệ thống có hiệu quả. Phương pháp kinh tế Phương pháp kinh tế là phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế. thích đáng. Nhà quản trị chỉ ra quyết định trên cơ sở có các đảm bảo về thông tin. . mỗi bộ phận khi sử dụng quyền hạn của mình phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Mỗi cán bộ. được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo động lực thúc đẩy con người tích cực hoạt động. Vai trò của phương pháp hành chính trong quản trị rất to lớn. PHƯƠNG PHÁP VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 3. và nếu những biện pháp được gọi là yếu tố bình thường không được thoả mãn. nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. Tập hợp đủ thông tin. * Ý nghĩa của lý thuyết này là lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn giữa những biện pháp không có giá trị động viên và những biện pháp thực sự có tác dụng động viên con người trong lao động.2. Ở cấp càng cao. khi quyết định phải hiểu rõ tình hình thực tế. Nó xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong hệ thống. kỷ luật của hệ thống quản lý. 3. phạm vi tác động của quyết định càng rộng. Ngoài ra.1. nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời.1. Bất kỳ hệ thống quản lý nào cũng hình thành mối quan hệ tổ chức trong hệ thống. Sử dụng phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm vững những yêu cầu sau: (1) Quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định có căn cứ khoa học. Điều đó cũng tương tự như việc quản lý một đất nước mà không có luật pháp thì không sao quản lý nổi. Các phương pháp hành chính trong quản lý chính là cách tác động trực tiếp của nhà quản trị lên tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát. tính toán đến mọi lợi ích. 3. để cho đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ. Herzberg lưu ý các nhà quản trị hai mức độ khác nhau của thái độ lao động mà nhân viên có thể có: . (2) Khi sử dụng phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn và trách nhiệm của người ra quyết định.Từ sự phân tích đó.

ác.3. tuyên truyền giải thích cho mọi người trong hệ thống hiểu rõ mục tiêu. ý đồ. thiện . kiểm tra. đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế. chủ trương.1. là tổng hoà của nhiều mối quan hệ. Các phương pháp giáo dục thường xuyên sử dụng kết hợp với các phương pháp khác một cách uyển chuyển. 3. đây là một trong những bí quyết thành công của nhiều nhà quản trị.. 3.xấu. Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. sự hoà đồng hỗ trợ và bảo về lẫn nhau giữa các con người trong hệ thống. + Các sinh hoạt. chủ trương.). tuyên truyền Phương pháp giáo dục là cách thức tác động vào nhận thức và tình cảm của con người trong hệ thống. chiến lược phát triển của hệ thống. Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý vì đối tượng của quản lý là con người . + Giáo dục tổ chức kỷ luật. đúng . từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó với hệ thống. (3) Cán bộ quản lý phải có đủ trình độ và năng lực về nhiều mặt. tức là làm cho con người phân biệt được phải .Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản lý không phải bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích. Phương pháp lãnh đạo hiện đại 82 . đôn đốc chi ly.. đồng thời cũng tăng trách nhiệm kinh tế của họ. những phương tiện vật chất có thể huy động để thực hiện nhiệm vụ. * Hình thức giáo dục: + Các hình thức truyền thông. + Xoá bỏ các luồng tư tưởng và các thói quen tâm lý xấu gây hại cho sự hoạt động và phát triển của hệ thống (lối sống thực dụng cá nhân vị kỷ. chương trình huấn luyện.. vừa nhẹ nhàng. có ý nghĩa cao đẹp mà hệ thống thực hiện. Phương pháp giáo dục. vừa sâu sát đến từng người lao động.tiền tệ. nâng cao ý thức kỷ luật tự giác của con người. nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.sai.4. giáo dục cá biệt trong hệ thống. (2) Thực hiện sự phân cấp đúng đắn giữa các cấp quản lý. nâng cao năng lực vận dụng các quan hệ hàng hoá . tư tưởng phục ngoại sai trái. ý đồ. cần chú ý một số vấn đề như sau: (1) Phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế. đẹp . lòng ghen ghét đố kỵ. vận động. + Vạch rõ các khó khăn trở ngại mà hệ thống phải chấp nhận để mọi người trong hệ thống không dao động trước mọi biến động của thời cuộc. Để sử dụng có hiệu quả phương pháp kinh tế.1. quan hệ thị trường. chiến lược của hệ thống. tuyên truyền. thói quen làm việc tuỳ tiện vô tổ chức. bao gồm các tài liệu.một thực thể năng động.trái. lợi hại. tức là nêu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt được. không bi quan chán nãn lúc khó khăn. các hoạt động cộng đồng trong hệ thống. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục. vận động. Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho cá nhân và cấp dưới. + Các hình thức vận động. linh hoạt. vụn vặt mang tính chất sự vụ hành chính. * Nội dung giáo dục: + Giáo dục.. để từ đó giúp cho con người quyết tâm phấn đấu thực hiện các mục tiêu. Điều đó giúp người lãnh đạo giảm được nhiều việc điều hành.

2. . MT: hoàn cảnh môi trường của tổ chức.Với khả năng và trình độ ngày càng cao của đội ngũ nhân lực. mà hiện nay đó là xu hướng đưa tin học và toán kinh tế vào công tác quản lý. không được thảo luận hay bàn bạc gì thêm.Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị là đặc điểm cá nhân nhà quản trị thể hiện trong việc áp dụng các phương pháp lãnh đạo vào con người. .Phong cách lãnh đạo tự do có ưu điểm là tạo ra khả năng chủ động sáng tạo tối đa cho con người.1. .Đó là các phương pháp lãnh đạo dựa vào việc sử dụng phổ biến và có hiệu quả các thành tựu khoa học và công nghệ hiện đại trong quản lý.2. Phong cách lãnh đạo tự do .2. .Nhà quản trị có phong cách làm việc dân chủ rất quan tâm thu hút tập thể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị.3. 3.2. chỉ nên sử dụng phong cách tự do khi thảo luận những vấn đề nhất định mà thôi.2. thay thế lao động quản lý thủ công bằng các trang thiết bị tính toán điện tử tự động. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền . Về đại thể có thể phân biệt 3 phong cách sau đây: 3. . 3.Nhược điểm: phong cách này có thể làm chậm quá trình ra quyết định dẫn đến mất thời cơ.Nhà quản trị có phong cách này tham gia rất ít vào công việc tập thể. Tuy nhiên với phong cách này nhà quản trị sẽ triệt tiêu tính sáng tạo của mọi người trong tổ chức.Là phong cách lãnh đạo mà trong đó nhà quản trị chỉ dựa vào kiến thức. Trong các tổ chức khác. 83 .Phong cách lãnh đạo dân chủ phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân lực và tạo được bầu không khí phấn khởi. . nhất trí trong tập thể. MT) CN: đặc điểm của con người bị lãnh đạo. thường chỉ xác định các mục tiêu cho đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho các cấp dưới tự do hành động để đi đến mục tiêu. Tuy nhiên nó dễ đưa tập thể tới tình trạng vô chính phủ và đổ vỡ. Phong cách lãnh đạo dân chủ . khi có nhiều mâu thuẫn và xung đột phát sinh trong hệ thống. đặc biệt là các doanh nghiệp. . . CV: đặc điểm của công việc. quyền hạn của mình để tự đề ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêm chỉnh.Phong cách này chỉ có thể áp dụng có hiệu quả đối với những đơn vị có các mục tiêu độc lập. kinh nghiệm. CV. rõ ràng và có đội ngũ nhân lực có kỹ năng và ý thức kỷ luật cao.Phong cách lãnh đạo chuyên quyền có ưu điểm là giải quyết mọi vấn đề một cách nhanh chóng và giữ được bí mật ý đồ. thực hiện rộng rãi chế độ uỷ quyền.Có tác giả cho rằng phong cách lãnh đạo còn phụ thuộc vào 3 yếu tố theo công thức sau: LĐ = f (CN. 3. khi cần phải giải quyết những vấn đề khẩn cấp và cần giữ bí mật. phong cách dân chủ ngày càng được sử dụng rộng rãi và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả nhất đối với nhà quản trị ở hết các tổ chức.Phong cách lãnh đạo chuyên quyền cần thiết khi tổ chức hay bộ phận mới thành lập. Các phong cách lãnh đạo .

Lãnh đạo bao gồm các nội dung nào? Nội dung nào là quan trọng nhất? Vì sao? 5. Bạn có đồng ý rằng không thể có một lãnh đạo nào tốt nhất cho mọi tình huống không? Theo bạn. điều hành? 4. Bạn có đồng ý với điều này không? Hãy giải thích lý do. Có những phương pháp nào để lãnh đạo con người trong tổ chức ? Phương pháp nào là quan trọng nhất ? Vì sao? 6. lý thuyết về hai loại yếu tố của Herzberg có đúng lắm không? 8.CÂU HỎI THẢO LUẬN 1.Phân tích các đặc điểm của công tác lãnh đạo. “Tất cả những nhà quản trị đều có khả năng lãnh đạo. Theo kinh nghiệm của bạn. nhưng không phải mọi nhà lãnh đạo đều có khả năng quản trị”. phân biệt lãnh đạo và quản trị? 2. điều hành? 3. để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp.Trình bày vai trò của công tác lãnh đạo. nhà quản trị nên căn cứ vào những yếu tố nào? 9. 84 .Trình bày khái niệm lãnh đạo. Trình bày và nhận xét về động cơ thúc đẩy của thuyết phân cấp 5 nhu cầu của Maslow? 7.

Bình là tổ trưởng tổ bảo vệ của một khách sạn. Anh luôn làm việc tích cực và là người rất nhạy bén. anh ta cảm thấy mình có nhiều quyền lực. Làm thế nào để tạo ra uy tín trong tập thể công ty và hiểu rõ mọi người hơn? Tình huống 3: Trọng làm việc ở phòng kỹ thuật đă 5 năm. Anh không bao giờ tỏ ra mình là sếp mà luôn hòa nhập với mọi người. ra lệnh và đòi hỏi mọi người phải tuân phục. Trong cương vị mới. được mọi người yêu mến là điều quan trọng hơn cả. anh chị sẽ sử dụng phong cách quản trị nào? 85 . Trọng luôn tự tin vào năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó góp ý cho mình. anh thường trả lời :"cứ làm theo cách của cậu". Câu hỏi thảo luận: 1.NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: Bạn muốn nhân viên của mình chủ động và sáng tạo trong công việc nhưng họ cứ “ỳ” ra. thoải mái trong tổ. nhận xét thế nào về hai phong cách quản trị trên (đặc điểm. anh quát nạt. Anh luôn để nhân viên cùng tham gia ra quyết định. anh buông lỏng kỷ luật và cho phép nhân viên làm việc theo ý thích của mình. Trọng được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật. Trọng muốn nhân viên thực hiện mọi yêu cầu của anh. Vì những thành tích xuất sắc. Khi cấp dưới hỏi ý kiến. Anh (chị) có đánh giá. Làm thế nào để họ quan tâm đến sự thành công chung của công ty? Tình huống 2: Bạn mới thành lập công ty và tuyển nhân viên. không bàn cãi gì hết. Để tạo không khí làm việc vui vẻ. ưu nhược điểm của mỗi phong cách)? 2. Với anh. Nếu là cán bộ quản lý. sẵn lòng giúp đỡ những người gặp khó khăn. Trọng ít khi quan tâm đến ý kiến của họ. Mặc dù các nhân viên trong phòng đều là những người thông minh và có kinh nghiệm.

Kiểm tra là hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động. sinh viên có thể: . xác định và phân tích các sai lệch. để thực hiện những điều chỉnh cần thiết. . KHÁI NIỆM.1. CHỨC NĂNG KIỂM TRA Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này. Sinh viên có thể phấn đấu rèn luyện để trở thành những nhà quản trị giỏi trong tương lai. MỤC ĐÍCH VÀ HÌNH THỨC CỦA KIỂM TRA 1. cơ chế kiểm tra trong quản trị được xây dựng theo nguyên tắc của hệ thống phản hồi. Vòng liên hệ ngược của kiểm tra.Chương 5. Sau đó. so sánh các kết quả này với các tiêu chuẩn. kiểm tra được hiểu là: “quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế. so sánh nó với những tiêu chuẩn đã xây dựng. con người và hành động”. . Bản chất của kiểm tra . Với tư cách một chức năng quản trị. Theo hệ thống này.2.Giải thích được quan điểm và ý nghĩa của công tác kiểm tra trong doanh nghiệp.Fayol “trong kinh doanh.1. Nếu không thì những đầu vào hoặc quá trình trong hệ thống sẽ được thay đổi để thu được kết quả mong muốn.1. 86 .1. . những nguyên tắc đã được ấn định hay không. kiểm tra là việc kiểm chứng xem mọi việc có thực hiện theo kế hoạch đã được vạch ra và theo những chỉ thị. họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện chương trình nhằm đi tới kết quả mong muốn. 1. hệ thống kiểm tra dự báo sẽ giám sát ngay đầu vào của hệ thống và quá trình thực hiện để khẳng định xem những đầu vào và cả quá trình đó có đảm bảo cho hệ thống thực hiện kế hoạch hay không. các nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả thực tế. . 1. Khái niệm và bản chất của kiểm tra 1.Hiểu và biết cách vận dụng công tác kiểm tra trong thực tế để các hoạt động theo kế hoạch được thực hiện một cách có hiệu quả. Khái niệm Theo H.Trên cơ sở những nhận thức trên.Hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động: Thông thường. trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch đó.Trình bày được nội dung cần kiểm tra và các phương pháp thích hợp để kiểm tra. bao gồm sự vật. Nó đối phó với mọi sự . đồng thời đề ra các giải pháp cho một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã định”. ngăn ngừa sự vi phạm. Mục tiêu Đo lường So sánh Điều chỉnh Đề ra biện pháp điều chỉnh Tìm lý do chênh lệch Xác định chênh lệch Sơ đồ 5.1. Nó có nhiệm vụ vạch ra những khuyết điểm và sai lầm để sửa chữa.

sản phẩm tài nguyên..Kiểm tra sau hoạt động: Là hình thức kiểm tra. Mục đích của kiểm tra . 1. cơ sở vật chất. Các hình thức kiểm tra Các hình thức kiểm tra rất đa dạng và có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau như quá trình hành động. kế hoạch của doanh nghiệp một cách tổng thể .3. .. phân hệ cụ thể của doanh nghiệp . chỉ huy. .Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức.Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan trọng hay không cần thiết. bộ phận. 1.2.Kiểm tra bộ phận: Là kiểm tra đối với từng lĩnh vực. kiểm tra bao gồm những dạng cơ bản đó là: .Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu.Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng. theo tần suất của các cuộc kiểm tra.3. theo chủ thể tiến hành kiểm tra. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra Theo cách phân loại này.Đầu vào Quá trình thực hiện Đầu ra Hệ thống kiểm tra Sơ đồ 5. . .Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến sự hoàn tất công tác tiết kiệm thời gian. Hệ thống kiểm tra dự báo.3.Kiểm tra trong hoạt động: Là theo dõi các hoạt động đang diễn ra để đảm bảo chắc chắn rằng mọi cái đều hướng đến các mục tiêu.Kiểm tra cá nhân: Kiểm tra đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp 87 . . chất lượng và đến nơi quy định.Làm đơn giản hoá các vấn đề uỷ quyền. đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động 1. tiện nghi. theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra. . quyền hành và trách nhiệm. Xét theo quá trình hoạt động Theo tiêu chí này. công sức của mọi người để gia tăng năng suất và đem lại lợi nhuận cao.1. .Kiểm tra trước hoạt động: Hình thức kiểm tra này dùng để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về số lượng.Phát hiện kịp thời những vấn đề và những đơn vị bộ phận chịu trách nhiệm để sửa sai. . có các hình thức kiểm tra cơ bản đó là: . Việc kiểm tra trong hoạt động được thực hiện chủ yếu bằng những hoạt động giám sát của những nhà quản trị. .2. Những tiêu chuẩn chỉ đạo hoạt động đang diễn ra được rút ra từ những phần mô tả công việc và từ những chính sách được hình thành từ chức năng lập kế hoạch.Bảo đảm các nguồn lực của tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu.Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết trong các vấn đề như: thị trường. 1. chủng loại.2.

. VAI TRÒ CỦA CÔNG TÁC KIỂM TRA Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. với mọi cấp. Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra .3. 3. Nhờ kiểm tra các nhà quản trị sẽ nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp trước các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường. Theo tần suất của các cuộc kiểm tra Với cách phân loại này. quy tắc.Kiểm tra là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh nghiệp và cán bộ chuyên nghiệp đối với đối tượng quản lý . các nhà quản trị phải nắm được diễn biến của quá trình thực hiện kế hoạch. tuy nhiên thông tin để kiểm tra tiến trình thực hiện một chương trình marketing sẽ khác nhiều so với thông tin cần thiết để kiểm tra một kế hoạch sản xuất. Thông qua hệ thống kiểm tra.Tạo điều kiện để thực hiện một cách thuận lợi các chức năng uỷ quyền. Nhờ kiểm tra. 3. Như vậy: .Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm.Tự kiểm tra là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và ý thức kỷ luật cao. kỹ xảo để hoàn thành các mục tiêu.Kiểm tra định kỳ: Là kiểm tra được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian và tập trung vào một số chức năng quản trị . Điều đó thể hiện hai mặt thống nhất và đa dạng của công tác kiểm tra trong quản lý.3.1. kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản trị. kế hoạch. có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức. các nhà quản trị có thể kiểm soát được những yếu tố sẽ ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp . CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA Trong quá trình xây dựng các hệ thống kiểm tra và tiến hành công tác kiểm tra cần tuân theo các nguyên tắc sau đây: 3.4.Kiểm tra đột xuất: Là kiểm tra không theo định kỳ định sẵn . . 2.Kiểm tra nhằm đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo doanh nghiệp. chúng ta có các loại kiểm tra đó là: . chuẩn mực cho hành vi của các nhân viên trong doanh nghiệp. chương trình và dự án. tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản trị đã và đang sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. kế hoạch với hiệu quả cao. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hoá để trở thành mục đích. Đồng thời. mục tiêu. chỉ huy và thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân. kỹ năng. Kiểm tra phải mang tính đồng bộ 88 . Các kế hoạch và chương trình đều có những đặc trưng thống nhất.Kiểm tra nhằm đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao nhờ việc chủ động phát hiện kịp thời những sai lầm trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.1. Với việc đánh giá các hoạt động. kiểm tra giúp cho các nhà quản trị bắt đầu lại chu trình cải tiến mọi hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc xác định những vấn đề và cơ hội cho doanh nghiệp. mọi khâu và mọi nội dung kiểm tra 1.2.Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. . Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối. Kiểm tra phải theo kế hoạch Hệ thống kiểm tra cần phải phản ánh các kế hoạch mà chúng theo dõi.3. mọi đối tượng.Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. chiến lược.

Hệ thống kiểm tra phải phản ánh cơ cấu tổ chức. khách quan. số sản phẩm sản xuất được. 3.Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với trình độ của cán bộ công nhân và bầu không khí của hệ thống.Trong kiểm tra phải kết hợp nhiều hình thức và thủ thuật kiểm tra khác nhau đối với cùng một đối tượng kiểm tra.Cần quan tâm đến chất lượng của cả quá trình hoạt động chứ không chỉ đến kết quả cuối cùng của hoạt động. . nhưng việc xem xét các bộ phận cấp dưới có làm tốt công việc hay không. khả năng và sự khéo léo của mình để hoàn thành công việc được giao. Chẳng hạn. lượng nguyên vật liệu bị lãng phí. . nhưng người trực tiếp giám sát công việc quan tâm tới số giờ lao động. so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn. . Một hệ thống kiểm tra ngặt nghèo được áp dụng trong hệ thống mà cán bộ. chính xác Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị. công nhân có trình độ và tay nghề cao. 3. Yêu cầu này đòi hỏi lợi ích của kiểm tra phải tương xứng với chi phí cho nó. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA Quá trình kiểm tra được phản ánh qua định nghĩa của Robert J.Hệ thống kiểm tra phải đơn giản (các đầu mối kiểm tra càng ít càng tốt) tạo được tự do và cơ hội tối đa cho những người dưới quyền sử dụng kinh nghiệm. Kiểm tra phải hiệu quả. Thông thường các nhà quản trị phải bỏ ra nhiều chi phí tốn kém cho công tác kiểm tra nhưng kết quả thu được do kiểm tra lại không tương xứng. Kiểm tra phải công khai. kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn. có quyền tham gia đáng kể vào quá trình ra quyết định sẽ có thể bị thất bại. không thể là sự phán đoán chủ quan. 89 .3. Ví dụ: các nhà quản trị cấp cao quan tâm tới các công việc kiểm tra tài chính. một doanh nghiệp nhỏ sẽ cần một số công việc kiểm tra khác với một doanh nghiệp lớn. Mặc dù yêu cầu này là đơn giản nhưng khó trong thực hành. 3. Một doanh nghiệp có dây chuyền sản xuất hàng loạt có hệ thống kiểm tra khác hẳn với một doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm đơn chiếc. từng con người. 3.Mockless: “Kiểm tra trong quản trị là cố gắng một cách có hệ thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch.Trong quá trình kiểm tra cần quan tâm đến chất lượng hoạt động của toàn hệ thống chứ không phải chất lượng của từng bộ phận. Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta có được những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra. . tiết kiệm Các kỹ thuật và cách tiếp cận kiểm tra được coi là có hiệu quả khi chúng có khả năng làm sáng tỏ nguyên nhân và điều chỉnh những sai lệch tiềm tàng và thực tế so với kế hoạch với mức chi phí nhỏ nhất. thiết kế hệ thống thông tin phản hồi. điều chỉnh các hoạt động một cách có hiệu quả cả trong trường hợp gặp phải những kế hoạch thay đổi. xác định và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện việc điều chỉnh để đảm bảo rằng mọi nguồn lực đã sử dụng một cách có hiệu quả nhất trong việc thực hiện mục tiêu”. .6.5. .Phải có một hệ thống kiểm tra cho phép tiến hành đo lường. bảo đảm có người chịu trách nhiệm trước một hoạt động nào đó và chịu trách nhiệm điều chỉnh khi có sai lệch xảy ra. những hoàn cảnh không lường trước hoặc những thất bại hoàn toàn. Kiểm tra phải phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống . Kiểm tra phải linh hoạt.. 4.4. đa dạng .Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với vị trí công tác của cán bộ quản lý. đánh giá.Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với đặc điểm của hệ thống...

các phân hệ và cá nhân. chương trình cải tiến chất lượng sản phẩm. Xây dựng các tiêu chuẩn 4.1.2.Qua định nghĩa trên. Tiến trình kiểm tra.3. Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân. 90 . đồng thời nắm vững kỹ thuật nhận định xem thực sự cấp dưới đang làm gì. chương trình được xây dựng.Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình: Đây là cơ sở để đánh giá việc thực hiện các chương trình mục tiêu như chương trình phát triển sản phẩm mới. bằng những chỉ tiêu cụ thể.Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ. Chính vì vậy.Các định mức kinh tế . Các mục tiêu cần cố gắng thể hiện dưới dạng định lượng. tập thể và doanh nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.1. ta thấy quá trình kiểm tra gồm 3 giai đoạn: Xác định hệ thống tiêu chuẩn và lựa chọn phương pháp kiểm tra Đo lường và đối chiếu với tiêu chuẩn Sự thực hiện hoạt động có phù hợp với các tiêu chuẩn không? Không Có Không cần điều chỉnh Tiến hành điều chỉnh Sơ đồ 5. các bộ phận và con người. 4. đang đứng ở chỗ nào thì việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tương đối dễ dàng. . để tạo ra hiệu quả cho kiểm tra thì các tiêu chuẩn đề ra phải hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực tế. . Mục tiêu là những tiêu chuẩn kiểm tra tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công của các kế hoạch.1. . Nếu nhà quản trị biết cách xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp.kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm.1. lĩnh vực. do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra và do có vô vàn các kế hoạch. . Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc thù của doanh nghiệp. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên tránh ngay từ đầu.Các tiêu chuẩn định tính (không thể hiện bằng các con số cụ thể) và định lượng (có thể biểu diễn bằng con số). bộ phận và con người. Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra . chương trình thay đổi nhãn hiệu.Các mục tiêu của doanh nghiệp. 4. là căn cứ đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mức độ hoàn thành nghĩa vụ được giao của các tập thể.

từng bộ phận. không được thành kiến.Vì người tiến hành giám sát. Thông qua kiểm tra.Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp. .2. độc đoán. Ngược lại. tỷ lệ giữa các khoản nợ hiện có với tài sản hiện có… .2. . Đo lường và đánh giá việc thực hiện Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các phương tiện để xác định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì. . Đồng thời. Đo lường việc thực hiện Việc đo lường kết quả thực hiện kế hoạch trên thực tế cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau: .Phải đảm bảo tính khách quan trong đo lường. 4. Có nhiều hoạt động khó có thể đưa ra các tiêu chuẩn chính xác và có nhiều hoạt động khó cho sự đo lường.1. Tuy nhiên.Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp.Phải căn cứ vào những tiêu chuẩn đặt ra để đánh giá kết quả. . đối với cấp quản trị viên cấp dưới có thể qua đo lường khẳng định được vị trí của mình. những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động nhằm có tác động điều chỉnh kịp thời. việc đo lường nhiều khi phải được thực hiện đối với đầu vào của hoạt động.Có sự tham gia rộng rãi của những người thực hiện trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động của chính họ. vừa có lợi cho cá nhân. tránh nhận định chủ quan khi chưa có đủ cơ sở.Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định. . ngoài kết quả cuối cùng của hoạt động. số tiền thu được trên một tấn hàng bán được… Trong quá trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra cần chú ý tới một số yêu cầu: . nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì cần điều chỉnh. 4. bộ phận. kết quả của từng giai đoạn hoạt động.Các tiêu chuẩn về vốn: Đây là những chỉ tiêu đo lường sự thực hiện vốn đầu tư trong các doanh nghiệp như khoản thu hồi trên vốn đầu tư. ..Các tiêu chuẩn thu nhập: Như khoản thu nhập trên một km xe khách chở khách. các nhà quản trị có thể đánh giá thành quả thực tế của những nhân viên dưới quyền của họ.Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng. người ta tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận có cần 91 .Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần có giới hạn trong mức cần thiết. quản trị viên cấp cao đánh giá được năng lực của cấp quản trị viên cấp dưới. tránh buộc tội.Cần cố gắng lượng hoá các tiêu chuẩn kiểm tra. Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn.2.2. phải xác định rõ trách nhiệm.Để rút ra được những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch. Muỗn vậy. 4. hạn chế để có biện pháp khắc phục kịp thời. nhận thức được những thiếu sót. con người trong doanh nghiệp. . việc đánh giá đó không phải bao giờ cũng thực hiện được. thái độ của các cấp quản trị. Đánh giá việc thực hiện các hoạt động Đánh giá là sự xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với tiêu chuẩn. Khi đó. . Việc đo lường chính xác kết quả thực tế sẽ mang lại những lợi ích rất lớn đó là: . nhà quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. đo lường sự thực hiện với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ. bất công. việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý.

Một cách thể hiện khác. Kiểm tra trong khi thực hiện nhằm tháo gỡ những trở ngại. chúng ta sẽ xác định được cần phải áp dụng những biện pháp gì. tránh gây tác dụng xấu.Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh. tăng cường nhân viên. quá trình kiểm tra được phân chia thành 6 bước với “đầu vào” là kết quả thực tế đã đạt và “đầu ra” là kết quả mong muốn sau khi điều chỉnh. làm như thế nào để đảm bảo cho việc thực hiện các hoạt động ngày càng đem lại kết quả cao hơn. dựa vào các thông tin mới nhất về các yếu tố của môi trường kinh doanh (bên ngoài và bên trong doanh nghiệp) để đối chiếu với kế hoạch đã lập. dự báo sự thực hiện 4.3. ) ) ) Xét tổng quát hơn. kiểm tra kết quả). Chu trình kiểm tra. bồi dưỡng nhân viên. . tăng cường huấn luyện. qua đó kịp thời điều chỉnh cho phù hợp.Điều chỉnh đúng mức độ. kiểm tra không đơn thuần chỉ là việc kiểm chứng kết quả sau khi đã thực hiện. . vướng mắc nảy sinh.Chỉ điều chỉnh khi thực sự cần.Tránh để lỡ thời cơ. lựa chọn bố trí lại nhân sự. Việc điều chỉnh các sai lệch trong thực tế có thể tiến hành theo các hướng: Điều chỉnh kế hoạch. ở đâu. đình chỉ.4.tiến hành điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng được một chương trình điều chỉnh có hiệu quả. . . Kiểm tra trước khi thực hiện nhằm tránh sai lầm ngay từ đầu. Kết quả thực tế (đầu vào) Kết quả mong muốn (đầu ra) Thực hiện các điều chỉnh ( 6 Đo lường kết quả thực tế ( 1 ) So sánh thực tế với tiêu chuẩn ( 2 Xác định các sai ) lệch ( 3 Chương trình điều hành ( Phân tích lý do ) sai lệch ( 4 Sơ đồ 5. sửa đổi công tác tổ chức. . thay đổi mục tiêu. mà là quá trình chủ động kiểm tra từ trước khi thực hiện (kiểm tra đầu vào). kế hoạch đã đề ra nhằm không ngừng cải tiến chất lượng hoạt động Thông qua việc đo lường và đánh giá kết quả ở bước trên. Điều chỉnh các sai lệch Điều chỉnh là những tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những sai lệch giữa việc thực hiện hoạt động trên thực tế so với mục tiêu. Tuy nhiên.Tuỳ điều kiện mà sử dụng phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.5. kiểm tra trong khi đang thực hiện (kiểm tra hiện hành) và kiểm tra sau khi thực hiện (kiểm tra đầu ra. Lập kế hoạch Thực hiện Kết quả KT KT 92 Sơ đồ 5. qua theo dõi trực tiếp những diễn biến trong quá trình thực hiện. cách thức… Điều chỉnh là cần thiết nhưng cần phải đảm bảo các yêu cầu: . Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các phương tiện đo lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự thực hiện thực tế hoặc tương lai là công việc tương đối dễ dàng. có nhiều hoạt động khó xác định được tiêu chuẩn chính xác và cũng khó đo lường. Các bước5 kiểm tra. tránh bảo thủ.

ngược lại nếu việc thực hiện của một nhân viên không có kết quả thì nhà quản trị phải xem xét nguyên nhân là gì? Nếu là do khả năng yếu kém thì nhà quản trị cần quyết định tổ chức một lớp huấn luyện cho nhân viên. khen ngợi. .Thời điểm và thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp sẽ giúp phát hiện kịp thời các sai lệch. tức là so sánh người này với người khác. Những cơ chế kiểm tra gián tiếp trên tinh tế cụ thể và hiệu quả có thể thay thế cho những hình thức kiểm soát trực tiếp.1. như tiến trình chọn lọc hiệu quả.1. Tuỳ theo mức độ nặng. kiểm tra hành vi của họ sẽ gia tăng việc thực hiện công việc được đúng cách. nhẹ của sự vi phạm mà kỷ luật bắt đầu từ những bước đầu hay những bước sau. Nếu những biện pháp này vô hiệu thì nhà quản trị bắt buộc phải dùng những biện pháp kỷ luật. và phải cụ thể và có thể đo lường được.2. 5. tránh làm sơ sài hoặc quá kéo dài. Nếu là do động cơ thìnhà quản trị có biện pháp tăng cường động cơ. Những tiêu chuẩn này phải rõ ràng và khách quan. giao phó công việc tốt.1. CÁC LOẠI KIỂM TRA 5. . Tuy nhiên để hạn chế những sự vi phạm thì tưởng thưởng là một cách giải quyết tích cực. Kiểm tra trực tiếp hành vi của nhân viên Mỗi công việc của nhân viên đều có những tiêu chuẩn định sẵn để vạch rõ những gì họ phải làm. Có thể dùng những tiêu chuẩn tuyệt đối.1. cần lưu ý thêm các vấn đề: . 93 . cần uỷ quyền cho người khác trên nguyên tắc đảm bảo tương xứng giữa trách nhiệm với quyền hạn được giao. và đánh giá họ qua trao đổi. Có nhiều cách tưởng thưởng như: tiền thưởng.1. Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý sẽ tạo môi trường ổn định cho hoạt động của doanh nghiệp. Tiến trình kỷ luật gồm 4 bước: cảnh cáo miệng.3. Vì vậy. ngưng việc và sa thải. họ phải được thưởng để củng cố và duy trì hành vi. huấn luyện nhân viên. giảm tổn thất. 5. theo đó nhân viên được đánh giá theo một tiêu chuẩn cố định chứ không phải là so sánh người này với người khác.Trong quá trình kiểm tra. sự chấp nhận nếp văn hoá của tổ chức. Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp Nếu nhân viên thực hiện có kết quả. tiêu chuẩn hoá. 5. Có thể dùng những tiêu chuẩn tương đối.Uỷ quyền trong kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị không thể trực tiếp thực hiện việc kiểm tra. Phương pháp đánh giá thứ ba là quản lý bằng mục tiêu của họ. giải thưởng đặc biệt. Những tiêu chuẩn tương đối tránh được một thiên kiến thổi phồng tất cả nhân viên trong đơn vị của mình. thăng cấp. 5. Kiểm tra hành vi Những công việc quản trị thực hiện được bằng việc đóng góp của những nhân viên. Mỗi phương thức kiểm soát này có thể giảm bớt những sai lệch của nhân viên so với tiêu chuẩn.Quy định người có trách nhiệm kiểm tra và người có trách nhiệm xử lý các kết quả kiểm tra (qua đó có chương trình điều chỉnh). cảnh cáo viết. Những hình thức thay thế cho kiểm tra trực tiếp Những nhà quản trị có thể dùng những phương pháp gián tiếp để kiểm tra những hành vi của nhân viên.

2.Ngân sách lợi nhuận. . 94 . Kiểm toán Kiểm toán là việc kiểm tra và xác nhận tính hợp pháp. phòng ngừa vi phạm và lãng phí. Phân tích tài chính Những phân tích tài chính là những cách kiểm soát cung cấp tin trở lại.nguồn lực. Kiểm tra tài chính Mục đích cơ bản của mọi tổ chức kinh doanh là kiếm được lợi nhuận. Các tài liệu.Ngân sách doanh thu. Bảng này kiểm soát lợi nhuận của một tổ chức. 5. các cổ đông (về kết quả sản xuất kinh doanh. .Ngân sách tiền mặt. những nhà quản trị tìm cách kiểm soát tài chính.1.2. trung thực của các tài liệu.Ngân sách chi phí.Bảng cân đối (quyết toán): được coi như một tấm hình về tình hình tài chính của một tổ chức hay đơn vị trong một thời điểm nào đó. * Các loại ngân sách: .Bảng kết toán thu nhập: bảng này phân tích hoạt động tài chính của tổ chức trong một thời kỳ. các cơ quan ngân hàng. .2. số liệu kế toán có xác nhận của kiểm toán là cơ sở pháp lý công khai. Hoạt động kiểm toán còn giúp tổ chức phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các sai sót. số liệu và các báo cáo quyết toán của đơn vị được kiểm toán. .3. 5. Nó cho biết tình trạng tài chính của một tổ chức hay đơn vị trong một thời điểm. . Nó còn được dùng để kiểm soát thời gian. những hoạt động quan trọng.chính xác. Để đạt được mục tiêu này. được sử dụng để xử lý những vấn đề có liên quan đến quan hệ với nhà nước (nộp thuế). khách hàng và nhiều quan hệ khác. Nó giúp cho nhà quản trị: + Một phương tiện kiểm soát khả năng của một đơn vị đáp ứng với những nghĩa vụ bình thường.Phân tích tỷ lệ: so sánh số liệu hiện nay với số liệu của những thời kỳ trước hay của những tổ chức khác.2. lợi nhuận). Có bốn phương cách chính về kiểm soát tài chính. mà thông dụng nhất là ngân sách.Ngân sách chi tiêu vốn.2. + Một hình ảnh về điều kiện tài chính tổng quát của tổ chức.5. Ngân sách Ngân sách là một kế hoạch bằng số. khoảng trống và sự sử dụng những vật liệu . . 5. gây tổn thất trong hoạt động. và nguồn lực được cấp phát. . Sau khi lập xong nó trở thành một công cụ để lập kế hoạch cung vì nó định ra hướng phải theo.

hiệu quả kinh doanh. từng công đoạn sản xuất .dịch vụ và kết quả cuối cùng của cả chu kỳ kinh doanh). + Kiểm tra toàn bộ các công việc hoặc toàn bộ lô sản phẩm sản xuất và kiểm tra xác suất. kiểm tra kết quả đầu ra. + Kiểm tra thường xuyên định kỳ theo kế hoạch và kiểm tra đột xuất. . + So sánh kết quả thực tế với tiêu chuẩn hoặc với các chỉ tiêu. + Đo các kết quả thực tế xảy ra. hoàn thiện công việc thuộc các chức năng quản trị.Có các dạng kiểm tra: + Kiểm tra đầu vào. song không phải là công đoạn cuối cùng.Kiểm tra gồm có 4 nội dung chính: + Xây dựng các tiêu chuẩn hoặc các chỉ tiêu hoạt động. nó được thực hiện trong suốt quá trình kinh doanh (đối với từng việc. + Kiểm tra về tài chính. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: . Đây là khâu then chốt của quá trình tổ chức thực hiện các quyết định quản lý và là cơ sở để đánh giá kết quả. là cơ sở để nhìn nhận lại.TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này. + Kiểm tra phương pháp và kiểm tra kết quả. + Kiểm tra chủ động. + Kiểm tra trực tiếp. chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác kiểm tra trong doanh nghiệp. tổng kết kinh nghiệm.Kiểm tra là chức năng cuối cùng của quản lý. 95 . kiểm tra trong quá trình hoạt động. + Điều chỉnh các hoạt động nếu phát hiện ra những sai lệch. .

Tại sao lại có nhiều chủ thể thực hiện kiểm tra hoạt động của doanh nghiệp? Điều đó có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp hay không? 96 . Khái niệm và vai trò của kiểm tra trong quản trị kinh doanh? 2. Quá trình kiểm tra? Hãy nêu một tập hợp tiêu chuẩn kiểm tra cho một lĩnh vực mà bạn quan tâm? 4. 5. nguyên tắc cơ bản của kiểm tra? 3. Bản chất của kiểm tra? Những yêu cầu.CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Các công cụ kiểm tra cơ bản trong quản trị kinh doanh? 6. Hãy nêu những phương pháp cần phải sử dụng để kiểm tra sự thăng tiến của bạn trong quá trình công tác của mình.

phía Mỹ sẽ có đa số các giám đốc trong ban lãnh đạo. được bán cho một công ty marketing do phía Mỹ điều khiển. nhất là kiểm soát các liên doanh. công nhân của nhà máy đều bàng quan với tin đó. Sản phẩm của nhà máy là các máy phát gas và nó như là nguồn năng lượng cho các hệ thống chỉ dẫn cho các tên lửa của Mỹ. Sắp xếp một hoạt động để cho toàn bộ sản lượng của xí nghiệp liên doanh sản xuất ra. Còn với những câu hỏi khác họ đều trả lời như nhau “chúng tôi 97 . Ông đã nêu ra rất nhiều câu hỏi ở trong cuộc họp “ nguyên nhân sâu xa của vấn đề này là gì? Tại sao những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn lại được đưa đi tiêu thụ? Những gì chúng ta đã phải làm khác đi quy trình sản xuất để tránh vấn đề này? ảnh hưởng của vấn đề này tới tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy như thế nào? Nhân viên phòng kỹ thuật cho rằng nguyên nhân sâu xa của vấn đề là sản phẩm đã thực hiện tốt ở trong tất cả các khâu trừ khâu làm lạnh. tốt hơn cả là trải rộng 50% của địa phương qua một số lượng lớn các cổ đông. Vì sao Mỹ đề ra cách kiểm soát như vậy? 3. Mỹ đưa ra 10 cách kiểm soát đối với trường hợp liên doanh 50 / 50 như sau: 1. Có quy định phụ hoặc điều lệ quy định rằng. 6. 3. 2. còn 2% đặt trong tay của một bên thứ ba là bên thân với Mỹ. 4. nếu cần phải bầu lại xem ai thắng khi hai bên bằng nhau. Một sửa đổi của mục 7: dành 51% công ty sản xuất cho bên địa phương để đổi lấy 51% công ty bán hàng. Cách kiểm soát như vậy có giúp cho việc tăng cường hợp tác giữa các đối tác không? Vì sao? Tình huống 2: Ông Bill Blance vừa mới được bổ nhiệm làm giám đốc một nhà máy lớn nhất của tập đoàn máy phát gas. Ông nhận được một tin không hay. thì lúc đó vị thế của Mỹ sẽ trội hơn. 10. các giám đốc Mỹ (cho dù bằng nhau về số lượng với bên cùng liên doanh) sẽ bổ nhiệm các thành viên của ban giám đốc. Ông Bill triệu tập cuộc họp với các nhân viên phòng kỹ thuật trước khi cho kết quả kiểm tra khách hàng. Quy định trong điều lệ phụ thuộc. bằng cách dùng đúng 50% nhưng đưa vào tay của một công ty bảo hiểm địa phương không có quyền lợi gì trong ban giám đốc. Sự kiểm soát trên đây đã thực sự công bằng 50 / 50 chưa? 2. 9.tuy chia lợi nhuận bằng nhau. Thật lạ là toàn bộ cán bộ. Có quy định phụ quy định rằng. một lô hàng của nhà máy đã bị một khách hàng quen trả lại. 5. Công ty marketing này có thể nhận được những gì mà nó muốn từ công ty sản xuất. Phát hành hai loại vốn cổ phần: được bầu và không được bầu . Sau khi chuyển gia đình từ California tới Carbondale. Tuy nhiên. Kinh nghiệm như Công ty Union Carbide ở Ân Độ và Kaiser ở Brazil.49. 7. Sắp xếp một thoả thuận 49 . Thoả mãn sức ép 50% quyền sở hữu của địa phương. ông Bill Blance tổ chức cuộc họp với toàn nhà máy. nhưng sao cho số phiếu chiếm đa số thuộc về phía Mỹ. Nhà máy này ở Carbondale illnois. Theo họ “đây là chuyện của quá khứ”. 8. Sắp xếp một thoả thuận 50 -50 nhưng kèm theo một hợp đồng quản lý mà phần quyết định nghiêng về phía người đầu tư Mỹ. Câu hỏi thảo luận: 1.NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: MƯỜI CÁCH KIỂM SOÁT LIÊN DOANH CỦA CÔNG TY MỸ Kiểm soát là một vấn đề mà người quản lý không thể lơi lỏng. có hàng nghìn các cổ đông như địa phương.

Mỗi một công việc trong quá trình làm đều có hai người quan sát viên theo dõi tiến trình thực hiện theo quy trình chuẩn. công việc trong các bộ phận còn lại không có sự phân biệt rõ ràng. Một tuần sau nữa ông tìm ra rằng một khi mà quy trình được thực hiện một cách cẩn trọng thì nguyên vật liệu trong quá trình kiểm tra. Tuy nhiên. Hôm sau ông lại cho triệu tập cuộc họp với toàn bộ nhà máy để thảo luận về vấn đề này. trong ban giám đốc không có ai tốt nghiệp đại học ngành quản trị kinh doanh. chúng tôi lại không biết rõ về nguyên nhân của vấn đề và cần phải làm gì để giải quyết nó nhưng chúng tôi đang tiếp tục điều tra tìm hiểu. Ông phải làm gì để cải thiện tình hình này? 4. Câu hỏi thảo luận: 1. Hệ thống trả lương của công ty chỉ có sự phân biệt giữa bộ phận sản xuất và bộ phận văn phòng (bao gồm kinh doanh. Yêu cầu đối với các nhân viên là phải làm việc được ngay vì công ty không thể tổ chức các lớp đào tạo. rằng ông nhận thấy có một vấn đề rất lớn trong toàn bộ hệ thống nhà máy ông. Hai sáng lập viên của công ty đều là người trong gia đình. sau đó công ty tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực thiết bị điện và dự kiến tiếp tục mở rộng sang lĩnh vực xây lắp điện. Sau khi phê bình nhân viên. tiền lương được trả theo sản phẩm [tiền lương thực tế = (lương cơ bản / định 98 . Ban giám đốc và các trưởng phòng đều do các thành viên trong gia đình nắm giữ. 2. ông Don Billiga. Như vậy. kiểm soát đạt tiêu chuẩn chất lượng một cách hoàn hảo. Chương trình kiểm tra.sản xuất và tiêu thụ phải mất ít nhất 3 tháng. chỉ có một số nhân viên quản trị và văn phòng mới được ký hợp đồng dài hạn (1 năm trở lên). Khi đã tuyển vào công ty. còn lại đều ký hợp đồng 6 tháng và 3 tháng. Và ông muốn được thường xuyên thông tin và nhận sự chỉ đạo giúp đỡ từ tập đoàn trong tiến trình điều tra phát hiện sự việc. kế toán và hành chính). kinh doanh. nhà máy phải đối mặt với một thực tế là phải chờ ba tháng liền cho đầy các ống nhiên liệu và không thu được một đồng doanh thu nào trong vòng ba tháng này. Những thông tin mà ông nhận được từ cuộc họp lại tồi tệ hơn rất nhiều so với những gì ông chuẩn đoán. một nhân viên kế toán phải thực hiện công việc của cả bộ phận kinh doanh và hành chính. theo dõi xem công nhân có làm theo quy trình chuẩn hay không. Vì vậy.không biết”. kiểm soát chất lượng của nhà máy phát gas. Nhưng để cho ra được một lô hàng mới từ khâu trộn . Chỉ ra những phương pháp khác mà ông Blance có thể sử dụng để phát hiện vấn đề chất lượng trong nhà máy. Trong vài năm đầu. kiểm soát chất lượng nên được thực hiện như thế nào để tránh được mọi vấn đề phát sinh trong toàn nhà máy? Tình huống 3: Công ty TNHH Q & T kinh doanh thiết bị điện. Trừ công nhân làm việc trong xí nghiệp sản xuất. hành chính và một xí nghiệp sản xuất thiết bị điện. kết quả kinh doanh của công ty không phải lúc nào cũng tốt và thậm chí trong hai năm vừa qua đã bị thua lỗ do doanh thu quá thấp. Chỉ một tuần sau ông đã có đầy đủ thông tin để phát hiện ra rằng công nhân ở bộ phận trộn đã không làm theo quy trình chuẩn. chúng tôi mất khoảng 500. Tại sao lại không tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi chuyển cho khách hàng? Liệu đó có thể là một nguyên nhân? Làm sao để giải quyết vấn đề phát sinh này? 3. Chỉ ra các nguyên nhân trong việc kiểm tra. Ông Bill giải tán cuộc họp và gọi điện thông báo cho chủ tịch tập đoàn. ông Bill gọi điện thông báo cho ngài Billigan “chúng tôi không thể có một sản phẩm nào để giao hàng trong vòng ít nhất 90 ngày. Tuy nhiên. hoạt động chủ yếu của công ty là kinh doanh thương mại. Đối với công nhân làm việc trong xí nghiệp sản xuất. Và chúng tôi cũng phải từ chối các đơn đặt hàng. Cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty gồm 4 bộ phận: Kế toán.000 USD trước thuế trong vòng ba tháng tới. Nghiêm trọng hơn. Toàn bộ thành phẩm và bán thành phẩm lưu kho đã gần như không đạt tiêu chuẩn và phải làm lại từ khâu trộn của quá trình sản xuất. Ông Blance đã bắt đầu với giai đoạn trộn và kiểm tra các giai đoạn tiếp theo của quá trình sản xuất.

Công ty cũng không đặt ra hệ thống bậc lương để trả cho các công việc khác nhau và thâm niên làm việc khác nhau. Đối với nhân viên văn phòng. Những nhân viên đang làm việc thì than phiền rằng họ phải thực hiện nhiều công việc không liên quan đến công việc chính và tiền lương trả cho họ quá thấp và không công bằng. Ngoài tiền lương. tiền lương hàng tháng được tính dựa trên số ngày làm việc thực tế và mức lương cơ bản. việc tăng lương cho nhân viên được xem xét hai năm một lần do giám đốc quyết định sau khi đã tham khảo ý kiến của các trưởng phòng. họ đều được hưởng mức lương như nhau. Trước khi mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh mới. người lao động còn được nhận tiền thưởng vào cuối năm và tiền trả thêm vào ngày 2/ 9 và tết nguyên đán. Nếu bạn là chuyên gia tư vấn được mời đến Q & T bạn sẽ thực hiện yêu cầu của ban giám đốc như thế nào? 99 . Lập một báo cáo đánh giá về hoạt động quản lý nhân sự hiện tại của công ty TNHH Q & T. Trong trường hợp phải tăng lương cho nhân viên thì giám đốc quyết định một mức lương mà ông cho là hợp lý. Tôi không thể biết được tiền lương cũng như công việc của tôi ở Q & T trong năm tới sẽ như thế nào”. cũng rất ít người được tăng lương vì hầu hết nhân viên chỉ làm việc được khoảng 1 năm là họ chuyển công ty khác. ban giám đốc công ty đã đánh giá lại hoạt động của công ty và đã quyết định mời chuyên gia tư vấn đến giúp đỡ. Tất cả mọi việc đều do giám đốc và trưởng phòng quyết định…tôi không nhìn thấy tương lai nghề nghiệp ở Q & T. Nếu nhân viên nào vi phạm kỷ luật hoặc không hoàn thành công việc được giao thì không được nhận tiền thưởng hoặc ít hơn tuỳ theo mức độ vi phạm. Giám đốc yêu cầu chuyên gia tư vấn thực hiện một số công việc sau: 1. Trên thực tế. Tuy nhiên. Nếu trong năm mà công ty hoạt động không có lãi thì nhân viên không có tiền thưởng. Phó phòng kinh doanh đã xin nghỉ việc sau một năm làm việc ở Q & T cho biết: “tôi không có cơ hội để làm việc hết khả năng của mình. 2. Công ty không có chế độ trả lương làm việc ngoài giờ cho nhân viên hành chính khi được huy động làm việc khác. Tiền thưởng được xác định dựa trên kết quả kinh doanh của cả năm và được chia bình quân cho tất cả nhân viên.mức sản lượng) x sản lượng thực tế]. Đưa ra những phương án để giúp ban giám đốc công ty có thể duy trì và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên làm việc tốt hơn.

Chương 6. MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI
Mục tiêu: Sau khi nghiên cứu và học tập chương này, sinh viên có thể : - Nắm được vai trò của thông tin đối với việc ra quyết định kinh doanh và những yêu cầu đặt ra đối với thông tin. - Hiểu được các phương pháp ra quyết định quản trị, từ đó có thể lựa chọn phương pháp ra quyết định thích hợp với từng hoàn cảnh. - Nhận thức rõ sự thay đổi của tổ chức với những nội dung và hình thức khác nhau, từ đó có những phản ứng hợp lý với sự thay đổi. - Nắm chắc về các loại rủi ro và các phương pháp phòng ngừa rủi ro. 1. THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 1.1. Thông tin quản trị 1.1.1. Vai trò của thông tin trong quản trị Trong quá trình điều hành, các quản trị viên trong tổ chức phải trao đổi thông tin với cấp trên, cấp duới và các quản trị viên khác. Họ không thể ra quyết định mà không có thông tin. Hơn nữa, để hoạt động có hiệu quả thì các nhà quản trị còn đòi hỏi phải có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời nhằm thực hiện tốt các chức năng và hoạt động quản trị của mình. Trong tổ chức việc trao đổi thông tin là hoạt động cơ bản của các nhà quản trị. Họ phải báo cáo cho cấp trên, chỉ thị cho cấp dưới và trao đổi thông tin với các nhà quản trị khác, hoặc chia sẽ thông tin, tình cảm hay ý tưởng với những người trong tổ chức và bên ngoài doanh nghiệp. Thông tin là phương tiện để cung cấp các yếu tố đầu vào của tổ chức, là phương tiện để liên hệ với nhau trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Đó chính là vai trò cơ bản của thông tin. Thật vậy, không có hoạt động nào của tổ chức mà không có thông tin, bởi không có thông tin sẽ không thực hiện được bất cứ sự điều phối và thay đổi nào cả. Thông tin rất cần thiết cho việc thực hiện các chức năng của quản trị như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát. Thông tin là cơ sở để đề ra các quyết định quản trị, đặc biệt nó rất cần cho việc xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của tổ chức, lập kế hoạch kinh doanh, tổ chức và quản trị nhân sự; kiểm tra việc thực hiện chiến lược,.. Có thể nói thông tin không chỉ tạo điều kiện cho các chức năng của quản trị thực hiện tốt mà nó còn gắn hoạt động của tổ chức với môi trường bên ngoài. Chính qua việc trao đổi thông tin mà các nhà quản trị có thể hiểu rõ hơn nhu cầu khách hàng, khả năng sẵn sàng của người cung cấp và các vấn đề nảy sinh. Chính qua thông tin mà bất cứ một tổ chức nào cũng trở thành một hệ thống mở tác động tương hỗ với môi trường của nó. Thông tin còn là phương tiện đặc trưng của hoạt động quản trị, bởi vì tác động của hệ thống quản trị đều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin. Trong tổng thể tác nghiệp quản trị, các hoạt động thu nhận, truyền đạt, xử lý và lưu trữ thông tin chiếm một tỷ trọng lớn. Mặt khác, các phương tiện kỹ thuật được sử dụng trong bộ máy quản trị mà trong đó đa số có liên quan đến hệ thống thông tin cũng là phương tiện trong quá trình quản lý. Hai loại phương tiện này hỗ trợ bổ sung cho nhau và đều gắn liền với hoạt động trí tuệ của các quản trị viên trong bộ máy quản trị. Ngay cả các hoạt động trí tuệ và suy luận của con người cũng được coi là các hoạt động xử lý thông tin cao cấp đặc biệt. Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị là ở chỗ nó làm tiền đề, làm cơ sở và là công cụ của quản trị, quá trình quản trị đồng thời cũng là quá trình thông tin trong quản trị . Thông tin vừa là yếu tố đầu vào không thể thiếu được của bất kỳ tổ chức nào, vừa là nguồn dự trữ tiềm năng đối với tổ chức đó. Thông tin đã trở thành một trong những nhân tố có ý nghĩa to lớn đối với vận mệnh kinh tế, chính trị và xã hội của nhiều quốc gia. 1.1.2. Xây dựng hệ thống thông tin quản trị

100

- Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống thông tin quản trị: Muốn bảo đảm thông tin cho các quyết định, cần phải tổ chức một hệ thống thông tin hợp lý, nhằm: + Mở rộng khả năng thu thập thông tin của cơ quan quản trị và người lãnh đạo để có thể nhanh chóng đưa ra được những quyết định đúng đắn. + Bảo đảm cho người quản trị nhanh chóng nắm được những thông tin chính xác về tình hình hoạt động của thị trường và của đối tượng quản trị; để có thể tăng cường tính linh hoạt trong quản trị sản xuất kinh doanh. + Tạo điều kiện để thực hiện nguyên tắc hệ thống trong quản trị: tiết kiệm được thời gian và chi phí về thu thập, xử lý thông tin. - Chức năng của hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là tổng hợp con người, phần cứng, phần mềm, dữ liệu và mạng truyền thông để thực hiện việc thu thạp, xử lý, lưu trữ, phân phối thông tin và quản lý các hoạt động chuyển hoá các nguồn dữ liệu thành các sản phẩm thông tin. Hệ thống thông tin còn được định nghĩa là tổng hợp con người, công nghệ thông tin và các thủ tục được tổ chức lại để cung cấp thông tin cho những người sử dụng chúng. Hệ thống thông tin quản trị được quan niệm là tập hợp các phương tiện, các phương pháp và các cơ quan có liên hệ chặt chẽ với nhau, nhằm đảm bảo cho việc thu thập, lưu trữ, tìm kiếm, xử lý và cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị. Nếu coi tổ chức như một cơ thể sống thì thông tin là máu và hệ thống đảm bảo thông tin hai chiều là hệ thần kinh của nó.Với sự trợ giúp của hệ thống thông tin, người quản trị có thể truy tìm thông tin cần thiết trong khoảng thời gian và chi phí hợp lý. Theo định nghĩa đó, hệ thống thông tin gồm các chức năng: + Thu thập thông tin. + Xử lý thông tin. + Lưu trữ thông tin. + Cung cấp thông tin. + Kiểm soát và đánh giá các hoạt động quản trị. + Làm cơ sở cho việc ra quyết định quản trị. Ngày nay, công nghệ thông tin đã làm thay đổi nhiều cách thức hoạt động của các tổ chức. Máy tính điện tử hỗ trợ các chức năng quản trị như dịch vụ khác hàng, các hoạt động tác nghiệp, chiến lược sản phẩm và marketing, phân phối... có thể thấy trên bàn làm việc, trong phân xưởng, trong của hàng và trong cặp của nhà quản trị. Công nghệ thông tin đóng 3 vai trò lớn là: hỗ trợ thực hiện các hoạt động; nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị; tăng cường khả năng cạnh tranh của tổ chức. - Nguyên tắc xây dựng hệ thống thông tin. + Căn cứ vào nhu cầu thông tin của cơ quan quản trị các cấp để xác định cấu trúc của hệ thống thông tin. Vì hệ thống thông tin là một bộ phận của hệ thống quản trị, nó thực hiện chức năng cung cấp những thông tin cần thiết cho quản trị. + Thuận tiện cho việc sử dụng, hệ thống thông tin cần gọn nhẹ, phù hợp với trình độ của cán bộ quản trị, dịch vụ thông tin cần được tổ chức cho phù hợp với quy chế về quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận quản trị và với tác phong của người lãnh đạo. + Đưa tin vào một lần và sử dụng nhiều lần.Thông tin chỉ đưa vào một lần và phải thường xuyên. Từ thông tin ban đầu hệ thống thông tin chế biến và cung cấp cho các bộ phận quản trị khác nhau. + Đảm bảo sự trao đổi qua lại giữa các hệ thống. Hệ thống thông tin cần bảo đảm sự trao đổi qua lại giữa các bộ phận trong tổ chức. Muốn có sự tương thích giữa các hệ thống 101

thông tin, phải thống nhất về phân loại đối tượng, nội dung của chỉ tiêu, cách ghi chép, thu thập, phân tổ, hình thành các biểu mẫu thống kê. + Mô hình hoá các quá trình thông tin.Hệ thống thông tin hiện nay làm việc theo chế độ thông tin tham khảo, trả lời các câu hỏi về hiện trạng của đối tượng quản trị. Mô hình hoá các quá trình thông tin để có thể xây dựng hệ thống thông tin làm việc theo chế độ thông tin cố vấn, trả lời các câu hỏi về phương hướng phát triển của đối tượng quản trị trong tương lai. + Kết hợp xử lý thông tin: Làm sao cho cán bộ quản trị nói chung và người lãnh đạo nói riêng không phải tận tâm về việc xử lý thông tin, dành thời gian tập trung vào các hoạt động sáng tạo như xây dựng và lựa chọn các phương án, quyết định. + Đảm bảo sự phát triển liên tục, không ngừng của hệ thống thông tin, phải từng bước hợp lý hoá hệ thống thông tin để có thể bảo đảm thu thập, xử lý và cung cấp cho quản trị những thông tin chính xác và kịp thời. Muốn vậy phải từng bước hiện đại hoá hệ thống thông tin, áp dụng phương tiện kỹ thuật hiện đại trong khâu xử lý và truyền tin, áp dụng các phương pháp toán trong công tác thu thập và phân tích thông tin. + Cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải trực tiếp tham gia vào việc thiết kế và xây dựng hệ thống thông tin. Chỉ bản thân họ mới xác định được thành phần, mức độ chi tiết và hình thức biểu hiện của thông tin - cán bộ quản trị và người lãnh đạo phải hiểu biết máy tính và các phương pháp toán. Giữa người sử dụng và người thiết kế phải kết hợp chặt chẽ với nhau. + Bảo đảm tính hiệu quả của hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin cần được xây dựng theo quan điểm hệ thống chú ý phối hợp các chức năng và các bộ phận của cơ quan quản trị. Mọi thay đổi trong hệ thống thông tin đều phải có luận cứ khoa học, xác định rõ nhu cầu thông tin: Chi phí thu thập, xử lý, cung cấp thông tin, mục đích hoàn thiện và kết quả dự kiến có thể mang lại. 1.2. Quyết định quản trị 1.2.1. Khái niệm Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm của chủ thể quản trị, nhằm định ra mục tiêu chương trình, tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiện quyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của đối tượng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệ thống. Mỗi quyết định quản trị nhằm trả lời một hoặc một số câu hỏi sau: Tổ chức cần làm gì? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Ai làm? Và làm như thế nào? Trả lời câu hỏi làm gì, khi nào làm và làm cái đó trong bao lâu là những quyết định kế hoạch. Ví dụ: Tổ chức trong năm tới cần đạt mục tiêu nào? Để đạt mục tiêu đó tổ chức cần thực hiện những nhiệm vụ nào?...Trả lời câu hỏi ai làm, thường là những quyết định tổ chức. Ví dụ như để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, hệ thống quản trị và hệ thống sản xuất cần được sắp xếp ra sao?...Trả lời câu hỏi làm như thế nào, thường là những quyết định kế hoạch và lãnh đạo. Đay là những quyết định lựa chọn công nghệ, kỹ thuật, phương pháp và quy trình của tổ chức. 1.2.2. Quá trình ra quyết định Ra quyết định quản trị là một quá trình gồm nhiều bước có liên quan đến hình thành vấn đề, xác định và lựa chọn phương án, thông qua và văn bản hoá quyết định. + Bước 1- Sơ bộ đề ra nhiệm vụ. Quá trình ra quyết định được bắt đầu từ lúc xuất hiện vấn đề. Nhiều khi người quản trị cảm thấy có điều gì đó không ổn trong hệ thống hay ngược lại, hình như có một cơ hội mới đang xuất hiện. Họ dựa vào linh cảm và những dữ liệu thông tin để nhận biết vấn đề. Xác định chính xác vấn đề là bước đầu tiên có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc ra quyết định có hiệu quả. 102

Điều quan trọng ở đây là phải phát hiện ra nguyên nhân của hiện tượng – tức là vấn đề ra quyết định. người quản trị phải nhận thức được mâu thuẫn. xem xét kỹ mọi phương án và không để sót bất kỳ một phương án có thể có nào.. ngay cả những phương án mới thoạt nhìn tưởng như vô lý. tính cấp bách của việc giải quyết nhiệm vụ đó. rõ ràng và phải lượng hoá được. Để nhận biết được vấn đề. Hay nói cách khác. + Bước 4: Chính thức đề ra nhiệm vụ. phải bị ép hành động và phải có nguồn để hành động. Cần thiết là phải thu thập mọi thông tin. Hiệu quả các phương án phải thể hiện tính tổng hợp. Các thông tin thu được cần phải chỉnh lý chính xác. dễ hiểu. Việc chọn đúng tiêu chuẩn đánh giá có tác dụng rất lớn vì nếu chọn sai sẽ dẫn đến những kết luận sai hoặc nêu ra những mục đích chung dẫn tới khó chọn quyết định cuối cùng. Chỉ những vấn đề chín muồi mới trở thành vấn đề quyết định. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất. Nhưng đôi khi thông tin bị bóp méo đi một cách vô ý thức.. Trong xây dựng và 103 . Không phải mọi vấn đề trong tổ chức đều trở thành vấn đề quyết định. tức là vấn đề đó không chỉ cấp bách mà còn có thể can thiệp có hiệu quả bằng một quyết định. hoặc trong cạnh tranh có nhiều thông tin giả (nhiễu) được đối thủ tung ra để đánh lạc hướng đối phương . năng suất cao nhất. lại là những phương án có hiệu quả cao hơn cả. muốn đề ra nhiệm vụ. Để thực hiện tốt bước này cần phải xây dựng. Trên cơ sở nhiệm vụ đã được chính thức đề ra. hoặc mọi cơ hội đều trở thành vấn đề quyết định. trong thực tế hầu hết các vấn đề thường không rõ ràng. thông tin nào chưa có cần phải thu thập. sử dụng thiết bị tốt nhất. ở bước này nêu ra những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý thông tin thu được qua kết quả nghiên cứu về tính chất của nhiệm vụ. Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Vấn đề hay nhiệm vụ ra quyết định được xác định thông qua việc thu nhận và phân tích thông tin về tình huống phát sinh hiện tượng. tính cấp bách của nó? Tình huống nào có thể có và có liên quan đến nhiệm vụ đề ra? Những nhân tố nào ảnh hưởng tới nhiệm vụ? Khối lượng thông tin đã có. các tình huống có thể xảy ra. nhiệm vụ đó thuộc loại nào.Tuy nhiên.Cho nên người lãnh đạo cần phải chú ý tới tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin. chẳng hạn như hiện tượng nhập siêu có phải là vấn đề không? Hay đó chỉ là kết quả của một vấn đề khác có liên quan tới sự quản lý của Bộ thương mại hay Bộ Kế hoạch và Đầu tư? Hay đó là quy luật tất yếu của các nước đang phát triển?. Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính xác. sử dụng vốn sản xuất tốt nhất.. thường ẩn náu dưới dạng khó hiểu hơn. Không phải mọi sai lệch. trước hết cần phải xác định: vì sao phải đề ra nhiệm vụ.. nghĩa là cả về kinh tế và xã hội. + Bước 2: Chọn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của các phương án. vì cùng một hiện tượng mỗi người lại có thể có những ý kiến chủ quan nhìn nhận vấn đề khác nhau.. + Bước 3: Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả phải cụ thể. Trong khá nhiều trường hợp thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ lợi ích cục bộ của người thu thập và truyền tin hoặc bị tổn thất vì phải qua nhiều cấp bậc trong kênh truyền tin. không thể chấp nhận được nhưng nếu bình tĩnh xem xét cẩn thận. + Bước 5: Dự kiến các phương án có thể có. việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất và thấy rõ khả năng thực hiện mục tiêu đề ra cần xác định tiêu chuẩn đánh giá các phương án. Khi đặt ra tiêu chuẩn đánh giá cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh mục tiêu cơ bản cần đạt tới của quyết định và cũng cần xác định hệ số phản ánh tầm quan trọng của các mục tiêu.. nếu thông tin còn thiếu thì phải có biện pháp bổ sung thích hợp.

lịch sử. chỉ nên để lại những phương án thiết thực nhất... quy hoạch động. + Bước 6: Xây dựng mô hình. để sau khi nghiên cứu mô hình thu thập được những thông tin về đối tượng đó. + Không gây sức ép đối với những người có ý kiến trái ngược với ý kiến của lãnh đạo bằng các kết luận hình như là của tổ chức. Để hình thức hoá và logic hoá các phương án dự kiến ở bước 5 giúp cho người lãnh đạo nghiên cứu các phương án quyết định với hao phí về sức lực. người lãnh đạo đã có được một nhóm nhất định các phương án tối ưu. How? (bao nhiêu? làm sao?. Mặt khác. khả năng và các thể chế hiện hành về quản trị để cân nhắc lựa chọn phương án có hiệu quả nhất (hiện thực. đồng thời phải chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định đó. quy hoạch phi tuyến.xem xét các phương án phải sử dụng phương pháp luận logic.Hình thức ra quyết định bằng văn bản là cần thiết khi nội dung quyết định là quan trọng. kết hợp với việc trưng cầu ý kiến của các tổ chức quần chúng . Từ bước 6 chuyển sang bước 7. bằng thông báo nội bộ. + Không dùng quyền lực cá nhân để gây ảnh hưởng đối với những người tham gia thảo luận.. lý thuyết trò chơi. phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Nhờ mô hình và máy tính. 104 . + Bước 8: Đề ra quyết định. hiệu quả tổng hợp cao nhất). Trên cơ sở đó.. Kết thúc thảo luận chính thức đưa ra quyết định cuối cùng. ít biến động. có thể chọn được phương án quyết định tối ưu. chính trị. thông thường người lãnh đạo phải đưa ra bàn bạc tập thể (các cán bộ cộng sự của cơ quan lãnh đạo Đảng. bởi vì các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích. người lãnh đạo phải tuân thủ một số quy tắc để người tham gia thảo luận chuẩn bị quyết định được làm việc tự do với tính sáng tạo cao như: + Không cản trở người muốn phát biểu ý kiến. thế nào?.) cho nên người lãnh đạo phải vận dụng kinh nghiệm. người nào?.2. Các hình thức quyết định Cùng một nội dung. bằng văn bản. thay thế đối tượng... các mô hình toán không thể phản ánh được mọi mặt.. bằng các quyết định chính thức.). nhưng việc ra các quyết định có thể dưới nhiều hình thức khác nhau: bằng miệng. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng. đánh giá hiệu quả của chúng. + Bước 7: So sánh các phương án quyết định. + Phê phán ý kiến chứ không phê phán người đưa ra ý kiến đó.).3. nhất là các đặc điểm định tính (các đặc điểm tâm lý xã hội.. thảo luận nhưng quyết định cuối cùng phải do người lãnh đạo cao nhất quyết và chịu trách nhiệm hoàn toàn về quyết định đó. Có thể nói đây là bước thể hiện rõ nhất tài năng của người lãnh đạo khi ra quyết định. Khi quyết định một vấn đề gì đó. Mặc dù đưa ra tập thể bàn bạc.). Who? (ai. quy hoạch đa mục tiêu. thông thường có nhiều phương án quyết định có hiệu quả cao như nhau. Để lựa chọn lần cuối. chính quyền. người ta tính toán hiệu quả các phương án theo tiêu chuẩn đánh giá đã chọn ở bước 2. 1. phải "nghi ngờ" giống như phương pháp 3 W: What? (cái gì. cần phải xác định xem xây dựng phương án nào thì có lợi. Từ kết quả thu được ở bước 6. trong bước này người ta phải sử dụng phương pháp nghiên cứu mô hình.. phương tiện và thời gian ít nhất.. nghĩa là lật ngược vấn đề. sơ đồ mạng lưới PERT).nếu là các quyết định lớn). nhưng có cơ cấu sản xuất sắp xếp khác nhau. Các mô hình toán thường được sử dụng là các mô hình quy hoạch toán (như quy hoạch tuyến tính.

những quyết định chuyên đề liên quan đến một nhóm vấn đề nhất định hoặc một số chức năng quản trị nhất định. quyết định quản trị công nghệ. nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã quy định. bù đắp các thiệt hại.Theo phạm vi thực hiện Người ta chia các quyết định thành: Quyết định toàn cục.4. thời hạn trong 3 năm được gọi là quyết định trung hạn. . Các mô hình này giúp các chuyên gia và các nhà ra quyết định làm căn cứ định lượng rõ ràng trong phân tích và lựa chọn phương án quyết định.Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Người ta chia các quyết định thành: Quyết định quyết định quản trị nhân lực.2. của các ngành kinh tế thời hạn trên 5 năm gọi là dài hạn.5. nếu trong thời hạn 1 năm thì gọi là quyết định ngắn hạn. Trong số các phương án được lựa chọn. Các công cụ định lượng làm quyết định Thực chất của công cụ định lượng làm quyết định là sự vận dụng toán học vào quá trình đề ra quyết định.Mô hình thống kê. Có thể phân loại các quyết định quản trị theo những dấu hiệu sau đây: . Các mô hình toán dưới dạng lý thuyết đã được các nhà khoa học xây dựng sẵn. phương án có hiệu quả hơn trong phạm vi các yếu tố hạn chế giải quyết được sẽ là phương án được chọn. Nâng cao hiệu quả của quyết định Để nâng cao hiệu qủa của quyết định ta có thể lựa chọn những phương án đáng giá.2. nhằm đạt được những mục tiêu có tính chất cục bộ hơn. về chính trị. Những quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó. Thời gian quy định để quyết định được gọi là dài hạn. các giải pháp được tính toán và đem ra so sánh để đi tới các quyết định hoàn hảo nhất. . quản trị sản xuất. về xã hội. phần lớn là những quyết định có tính chất điều chỉnh. . quản trị Marketing. thời hạn 1 năm là quyết định trung hạn.Theo tính chất của các quyết định Người ta phân các quyết định quản trị thành ba loại: Quyết định chiến lược là quyết định đường lối phát triển chủ yếu trong thời gian tương đối dài. 1. những quyết định chiến thuật (thường xuyên). người ra quyết định không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp nào. Hiệu quả có thể được xem xét trên nhiều khía cạnh khác nhau về kinh tế. trung hạn và ngắn hạn tuỳ thuộc vào phạm vi quản trị. những quyết định bộ phận có quan hệ đến một hoặc một số bộ phận nào của hệ thống. các quyết định dự kiến thực hiện trong vài năm được coi là dài hạn.. trong thời hạn 1 tháng được xếp loại ngắn hạn. quyết định tác nghiệp hàng ngày.xã hội của hệ thống..Theo thời gian thực hiện Người ta chia các quyết định thành: Dài hạn. phân tích vấn đề có hệ thống. Các sự việc được nêu ra. . . Phân tích hiệu quả là yêu cầu quan trọng trong việc đề ra các quyết định quản trị. + Quyết định có lý giải: Là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu. quyết định quản trị tài chính. 1. + Quyết định trực giác: Là các quyết định xuất phát từ trực giác của con người. trung hạn và ngắn hạn. quản trị hoạt động đối ngoại. bảo đảm thực hiện những mục tiêu trước mắt và làm thay đổi tức thời hướng phát triển của hệ thống. 105 . Trong phạm vi xí nghiệp. Mô hình áp dụng này chủ yếu gồm 2 loại: . nghĩa là người ta làm lại những điều đã làm trước đó.Do tính chất phức tạp trong quá trình hoạt động của các tổ chức nên việc đề ra các quyết định rất đa dạng. Chẳng hạn: Các quyết định của toàn bộ nền kinh tế quốc dân. bao quát toàn bộ sự phát triển kinh tế .Mô hình tối ưu.Theo cách phản ứng Người ta chia quyết định thành hai loại: Quyết định trực giác và quyết định có lý giải.

Thay đổi và lý do cần phải thay đổi Thay đổi có nghĩa là làm cho sự vật khác đi.Những sức ép thúc đẩy sự thay đổi có thể nhìn nhận như những mối đe doạ mà cũng có thể coi là các cơ hội cho sự phát triển của tổ chức. . máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt.1. bao gồm cơ cấu tổ chức quản trị. Quá trình thay đổi sẽ diễn ra khi mối quan hệ cân bằng giữa các yếu tố thúc đẩy sự thay đổi và các yếu tố cản trở sự thay đổi bi phá vớ nghiêng về các yếu tố thúc đẩy. Song cơ bản là thay đổi con người. Quản trị sự thay đổi là quá trình thiết kế và thực hiện có tính toán sự đổi mới tổ chức theo hướng thích nghi với những thay đổi của môi trường hoặc những mục đích mới Lý do dẫn tới sự thay đổi của tổ chức là vì: . thông qua đó đảm bảo tính hiệu quả và sức sống cho doanh nghiệp. . Nhưng nó thường bắt nguồn từ sức ép của các lực lượng thuộc về môi trường bên ngoài như chính sách của chính phủ. thực chất của sự thay đổi là từng bước hiện đại hoá quản trị đảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh. Họ có xu hướng muốn duy trì những gì đã quen thuộc . 106 . 2. . Trở lực đối với thay đổi có thể xuất hiện từ những lực lượng chống phá bên ngoài nhưng thường nảy sinh từ nguyên nhân bên trong. Chúng có thể tạo ra trạng thái tuyệt vọng nhưng cũng có thể là động lực phát huy khả năng sáng tạo của con người.Tùy theo mục tiêu quản trị đặt ra trong các tổ chức mà việc phân tích hiệu qủa có những nét đặc thù.Thay đổi là tiền đề để nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. dòng công việc. thái độ và hành vi. và không sẵn sàng đối đầu với những hậu quả không rõ ràng mà sự thay đổi đem lại. phương thức hoạt động và đội ngũ cán bộ quản trị. Sự thay đổi này sẽ dẫn đến việc bố trí sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như các mối liên hệ truyền thông. Mục tiêu của thay đổi là nhằm nâng cao chất lượng của các hoạt động quản trị. Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc các nhà quản trị hiểu các sức ép này như thế nào và họõe làm gì với chúng. Nội dung của sự thay đổi tổ chức Sự thay đổi của tổ chức có thể được thực hiện theo các hướng: . gắn liền với phong cách quản trị. Thay đổi tổ chức tái tạo lại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hướng phát triển tổ chức bao gồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ. cơ cấu.2.Thay đổi cơ cấu.Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phải được thiết kế phù hợp với sự thay đổi và thúc đẩy tính sáng tạo của nhân viên. Lịch sử kinh tế và chính trị những năm gần đây cho thấy thành công thuộc về những ai biết chuyển hướng đúng lúc.. Nói cách khác thay đổi tổ chức là những cố gắng có kế hoạch hoặc không có kế hoạch nhằm hoàn thiên. 2. Con người luôn có quán tính trong nhận thức. đổi mới tổ chức theo cách thức có thể giúp nó thích nghi được với những thay đổi của môi trường hoặc đạt được những mục đích mới. thể chế và văn hoá tổ chức. Như vậy. nhu cầu mới của người tiêu dùng. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan.Thay đổi của tổ chức để luôn thích nghi với sự biến đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường. Sự thay đổi có thể vì những lý do bên trong như sự chuyển hướng hoạt động của tổ chức.Thay đổi để phù hợp với nền kinh tế thị trường hiện đại và tính chất cạnh tranh mới. nhiệm vụ. Những thay đổi cơ cấu được thực hiện thông qua: + Thiết kế lại tổ chức: chuyển từ cơ cấu cơ học. 2.. đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là chiến lược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. cấp bậc quản trị…Đổi mới cơ cấu để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy.

luật pháp…Tuy không phải là quá nghiêm trọng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức nhưng được đánh giá là lý do xác đáng cho sự thay đổi. thái độ. nghiên cứu hoặc các phương pháp sản xuất. Ví dụ như đối thủ cạnh tranh liên tục cho ra đời các sản phẩm mới. tiêu chuẩn. quy trình hoạt động. tình thần đồng đội và tính sáng tạo của người lao động. Yếu tố thời gian đối với sự thay đổi . khuyến khích những ý tưởng mới và sáng kiến mới của mọi người trong doanh nghiệp.4. . Phân quyền để khuyến khích các bộ phận tìm cách thích ứng cơ cấu và công nghệ mới với nhiệm vụ và môi trường của nó. chưa thực sự rõ ràng ngay bây giờ. cách tiếp cận thay đổi con người cố gắng thay đổi hành vi của người lao động bằng cách tập trung vào kỹ năng. Khi nào nên thực hiện sự thay đổi là việc cảm nhận tinh tế về thời gian.Thay đổi có tính quá độ.Thay đổi có tính hoàn thiện: là làm cho những yếu tố nhất định của tổ chức tốt hơn và giúp cho tổ chức đạt kết quả cao hơn trong hoạt động. 2. Đó là sự thay đổi tạm thời từng bước.Thay đổi có tính biến đổi. chính trị. . Sự thay đổi đồng thời cơ cấu và công nghệ giúp mở rộng công việc và làm phong phú công việc giúp tăng cường khả năng hoạt động của tổ chức. Thực tế không phải lúc này hai khía cạnh này cũng đi liền với nhau. Quá trình xác định những thay đổi cần thiết cho tổ chức chính là việc hình thành tầm nhìn tương lai của tổ chức. nó không tạo ra những biến đổi về chất cho tổ chức mà chỉ cải thiện tình hình cũ. chất lượng.Thay đổi con người : Khác với hai cách tiếp cận cơ cấu và công nghệ cố gắng làm tăng khả năng hoạt động của tổ chức nhờ thay đổi hoàn cảnh làm việc. 2.3. có thể là việc thảo ra một hình ảnh mới. Những hình thức thay đổi tổ chức . 107 .Thay đổi công nghệ. đổi mới trang thiết bị.+ Thực hiện phân quyền: Tạo nên các bộ phận nhỏ tự quản nhằm tăng động lực cho các thành viên. + Thời điểm thực hiện thay đổi có thể bắt đầu khi tổ chức đang đứng trước một mối đe doạ hiện hữu sự sống của tổ chức. mọi người đều nhận ra điều đó và đang biết rằng không có sự lựa chọn nào khác là thay đổi. trước khi những yếu tố nhất định của tổ chức đạt được trình độ phát triển vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình mới . Quá trình hoàn thiên luôn diễn ra liên tục. doanh nghiệp có thể cơ cấu lại bộ phận R&D của mình. Là đưa tổ chức lên một bước phát triển mới vượt bậc về chất nhằm thích ứng với tình hình thực tế. Hình ảnh tương lai của tổ chức có thể chỉ đơn thuần là việc hoàn thiện những gì đã có. Việc thay đổi tư duy có vai trò rất quan trọng vì nó đảm bảo cho việc đổi mới doanh nghiệp thích ứng với những đòi hỏi phát triển kinh tế kỹ thuật hiện đại. Tổ chức phải lựa chọn đúng thời điểm cần thực hiện sự thay đổi và khả năng để làm việc đó. + Cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn: để có thể làm tăng năng suất. Công nghệ sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Thay đổi này bao hàm sự hoàn thiện. Việc thay đổi này nhiều khi dẫn đến việc nhận thức lại mục đích. Sức ép này thường từ môi trường bên ngoài tổ chức như đối thủ cạnh tranh. văn hoá… của tổ chức. cho phép họ tham gia nhiều hơn vào quá trình giải quyết những vấn đề khác nhau của doanh nghiệp. phong cách lãnh đạo. kỹ thuật. mà qua nhiều bước chuyển đổi tổ chức sẽ đạt được. nhưng chắc chắn là sẽ không giống như hình ảnh hiện tại của tổ chức. Biện pháp thực hiện là thay đổi phương pháp và tư duy quản trị nhằm thúc đẩy tính chủ động sáng tạo của cán bộ công nhân viên. . có thể là cái gì đó hoàn toàn mới . nhận thức và kỳ vọng của họ.Thời điểm thực hiện thay đổi + Nên thực hiện bắt đầu thay đổi khi dự báo được những sức ép xảy ra. và tập trung sự quan tâm của họ vào các hoạt động ưu tiên hàng đầu trong tổ chức.

nhiều khi trở lực đối với sự thay đổi lại là cần thiết vì nó có thể giúp tổ chức tránh được những thay đổi tuỳ tiện. xung đột. 3. khẳng định kết quả mong đợi. + Động lực để cùng làm việc. tình cảm trái ngược nhau. phàn nàn. chậm chạp hoặc hăng hái quá mức để chứng tỏ rằng việc thay đổi không đem lại kết quả.. các nhà quản trị cần làm những việc sau: . vì vậy cần tránh xung đột. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT 3. đình công. mang tính cá nhân hay tập thể. + Thực hiện quá trình quản lý sự thay đổi theo nhóm. nguồn lực của tổ chức. + Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thông tin. Phản ứng đối với sự thay đổi Mọi thay đổi đều làm này sinh hai lực lượng đối lập nhau: một thì đi theo hướng thay đổi. lực lượng khác thì kìm hãm sự thay đổi. tung tin đồn… Các phản đối có thể tiến hành ngấm ngầm hoặc công khai. + Một bước tích cực để tiến tới thay đổi.Thời gian và tốc độ thay đổi. + Lôi kéo họ vào quá trình ra quyết định. . Nó không có hại mà đúng hơn là còn có thể thở thành một động lực tích cực trong việc ra quyết định hoạt động 108 . + Không phải là vật cản đường tiến tới sự thay đổi. khả năng quản lý thay đổi. Biểu hiện phản đối có thể là hoài nghi. + Cho con người những cơ hội phát triển cá nhân từ sự thay đổi. thụ động. + Thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi. chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời và nhất thiết phải chấm dứt. 2. sức mạnh của những ủng hộ và cản trở. Các quan điểm về xung đột: Quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự bế tắc trong nhóm và có hại. nội dung thay đổi.Giúp họ có những bươc đầu tiên: + Chấp nhận cảm xúc của mọi người.1. cho phản đối là: + Phản ứng tự nhiên của con người để tự bảo vệ. Để chuyển từ thái độ đối nghịch sang thái độ hợp tác. Tuy vậy. + Giúp nhân viên khám phá những khả năng có thể của sự thay đổi. + Luôn khẳng định mục đích lâu dài và những cái được mà sự thay đổi mang lại.5. Quan điểm hành vi cho rằng xung đột là kết quả tự nhiên và không thêr tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào. + Lắng nghe những lời kêu ca. Khái niệm Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu.Duy trì động lực cho quá trình thay đổi: + Khẳng định tổ chức luôn ủng hộ họ mạo hiểm. Có nhiều câu hỏi cần trả lời: Sẽ tốn bao nhiêu thời gian để thiết kế các kế hoạch và chương trình thay đổi? Sự thay đổi diễn ra bao lâu? Quá trình tiến hành những điều chỉnh cần thiết sẽ diễn ra như thế nào? Liệu có dễ dàng hơn cho tổ chức nếu thực hiện sự thay đổi nhanh chóng? Lời giải cho những câu hỏi trên phụ thuộc vào nhiều yếu tố môi trường. + Cung cấp những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ thực hiện thay đổi. tư tưởng.Suy nghĩ kỹ về những phản đối. . đả kích vắng mặt. loại hình thay đổi.

Người quản lý thiết lập một mức xung đột mà ông ta cho là tối ưu cho hoạt động hiện hữu của tổ chức để tiến hành kiểm soát xung đột.3.thua: Khi hai nhóm tương tác trong cuộc cạnh tranh. nếu nó được quản lý một cách đúng đắn. Các biện pháp quản lý được áp dụng khi xung đột quá lớn.2. thậm chí trong trường hợp họ không có sự tương tác qua lại cũng như không cạnh tranh vì những nguồn lực khan hiếm.Xung đột chức năng: Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hoàn thiện hoặc mang lại lợi ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức. Điều này chỉ ra rằng cảm giác của sự thù địch và sự phê phán có thể tồn tại giữa hai nhóm cùng làm việc với nhau trong một tổ chức. trong trường hợp ngược lại thì kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu quả. . . Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. . các nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua và những cuộc cạnh tranh như vậy thường dẫn tới sự xung đột phi chính thức.Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với nhiệm vụ: Xảy ra khi hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn nhau để hoàn thành nhiệm vụ của họ và tiềm năng xung đột tăng lên khi mức độ phụ thuộc lẫn nhau tăng lên. xung đột giữa các nhóm càng tăng. Quan điểm tương tác cho rằng xung đột có thể là độnglực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Khi không có sự đe doạ. các bên dường như có sự hợp tác nhiều hơn và hướng tới việc phát triển các quan hệ hợp tác. . Những xung đột chức năng chỉ có thể tạo ra lợi ích tích cực cho tổ chức. xung đột tạo ra mức độ cao của năng suất và sự thoả mãn. Việc thực hiện nhiệm vụ của tổ chức là thấp khi mức độ xung đột giữa các nhóm là ở thái cực cao hoặc thấp.Sự gắn bó của nhóm: Khi các nhóm càng trở lên gắn bó.Mục tiêu không tương đồng: Giữa các bộ phận khác nhau của tổ chức có thể xảy ra sự không tương đồng về mục tiêu do những mục tiêu cá nhân của họ. Vì cả hai nhóm theo đuổi cùng một mục tiêu những chỉ có một nhóm có thể đạt tới.Khả năng xung đột sẽ tăng lên trong những điều kiện khan hiếm nguồn lực. Khi nguồn lực hạn chế. Trong một số giới hạn nhất định xung đột tạo ra sự căng thẳng và điều này thúc đẩy các cá nhân hành động theo hướng này. . . Những xung đột chức năng có thể dẫn tới việc khám phá ra những cách thức hiệu quả hơn trong việc cấu trúc tổ chức. 3. .Xung đột phi chức năng: Là bất kỳ sự tương tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục tiêu của tổ chức. Các hình thức xung đột Xung đột có hai loại: xung đột chức năng và phi chức năng. Khi một bên có khả năng đe doạ phía bên kia thường không thông báo về sự đe doạ mà sử dụng nó. . chúng ta dễ dàng hiểu tại sao xung đột nổ ra 3. Khi các nhóm này trở lên đoàn kết thì tạo ra thái độ thông cảm lẫn nhau.của nhóm.Những sai lệch về thông tin có thể là cố ý để dễ nắm được thế lực cũng là những nguyên nhân tiềm tàng xung đột.Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên khi một bên có năng lực trong việc đe doạ phía bên kia. điều tiết và chấp nhận những quan hệ / quyền lực trong tổ chức cũng như giữa các tổ chức. Khi ở mức độ trung bình xung đột tạo ra mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ. nhận dạng tốt hơn về những thay đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại.Thái độ thắng . 109 . Nguồn gốc của xung đột trong tổ chức Xung đột trong tổ chức có thể bắt nguồn từ: .

mưa bão. nhận diện các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp. Theo cách phân loại này. rủi ro bao gồm: + Các rủi ro về kinh tế.Phân loại theo bản chất.. rủi ro (khi xác suất xảy ra sự kiện bé hơn 1) và bất định (khi không xác định được xác suất xuất hiện sự cố). + Thuê các chuyên gia bên ngoài. sự sẻ chia thông tin rộng ra trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có lợi cho tất cả các bên 4. Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được vấn đề cần giải quyết. QUẢN TRỊ RỦI RO 4. + Hợp tác: Là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân đích thực của xung đột. nước.Hạn chế các xung đột phi chức năng gây cản trở việc thực hiện mục tiêu chung bằng cách: + Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột hay giữ tình trạng trung lập. Quan niệm về rủi ro và quản trị rủi ro Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong muốn và có hại cho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp. 110 .3. + Tạo ra sự cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật và những phần thưởng khác có thể duy trì bầu không khí cạnh tranh và điều nàygóp phần vào việc tạo ra xung đột chức năng.Khuyến khích các xung đột chức năng: Một mức độ nhất định của xung đột là cần thiết để khuấy động và động viên cho việc tạo ra các ý tưởng sáng tác và động viên mọi người đạt tới mức độ cao của việc thực hiện nhiệm vụ. . nổ.2. cháy.…). bao gồm các rủi ro kinh tế vĩ mô (ví dụ sự thay đổi các luật pháp và chính sách gây nên bất lợi cho doanh nghiệp)..1. + Thay đổi cơ cấu tổ chức: Tổ chức có thể được cấu trúc theo cách làm tăng hoặc giảm xung đột. tình thế cạnh tranh bất lợi cho doanh nghiệp). làm rò rỉ các thông tin giả và thông tin mật. các rủi ro kinh tế do môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gây ra (ví dụ hàng hoá ế ẩm do quan hệ cung cấu bất lợi. Có bốn cách để tạo ra xung đột chức năng là: + Thay đổi dòng thông tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin một cách không chính thức để tạo ra xung đột bằng cách để lộ. đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra. Các biện pháp giải quyết và loại trừ xung đột . Những phần thưởng được đưa cho những người thắng cuộc phải đủ sức hấp dẫn và có khả năng động viện việc thực hiện tốt nhiệm vụ và những người thua phải không cảm thấy sự thất bại của họ là mất mát to lớn. + Thoả hiệp: Thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận sự hy sinh một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra các nhượng bộ nhằm đạt được sự thoả thuận. 4. gián đoạn cung cấp điện. tai nạn lao động. lụt. + Các loại rủi ro trong quá trình sản xuất: sự cố hỏng hóc của máy móc. Các loại rủi ro .4. Cần phân biệt ba trường hợp: xác định (khi xác suất xảy ra sự kiện bằng 1). + Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải quyết các xung đột bằng cách tối thiểu hoá hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú trọng vào những lợi ích chung. + Các rủi ro do môi trường tự nhiên (động đất. + Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và yêu cầu người khác đồng ý với quan điểm của bạn.

phân ra: + Rủi ro có thể khống chế. 4. bao gồm: + Nghiên cứu kỹ phương án thiết kế và tình hình cụ thể trước khi đi vào thực hiện. + Rủi ro không thể khống chế (bất khả kháng). trên cơ sở dự đoán rủi ro có thể xảy ra. có biện pháp công nghệ và tổ chức thích hợp. . . rủi ro thuần tuý.. . đây là một giải pháp không tích cực bởi phạm vi ứng dụng rất hạn chế. các nhà quản trị cần thu thập thông tin để đánh giá được mức độ tác động của rủi ro đến các hoạt động của tổ chức.Dự đoán rủi ro có thể xảy ra. + Rủi ro có tính chất chủ quan do quyết định sai của con người gây nên. xét duyệt phương án. 111 . điều tra. ốm đau. Đó là: + Tránh khỏi rủi ro: chọn phương án có xác suất tránh khỏi thiệt hại khá cao. thiết bị an toàn. + Khi lập kế hoạch phải tính đến rủi ro thông qua các kế hoạch dự phòng. . Để quản trị tránh được rủi ro cần dự đoán được rủi ro có thể xảy ra. dịch bệnh. + Chuyển giao rủi ro: thông qua bảo hiểm. mức thu nhập của người tiêu thụ thay đổi đột ngột. Các biện pháp này có thể dựa vào các số liệu quá khứ hoặc dựa vào kinh nghiệm của mỗi nhà quản trị. an toàn công nghệ và tổ chức. Các phương pháp phòng ngừa quản trị rủi ro Nói chung có 5 phương pháp để tổ chức có thể quản trị rủi ro. 4. + Nâng cao chất lượng của việc thẩm định.3.Các biện pháp ở giai đoạn xây dựng phương án sản xuất . thông tin. hay còn gọi là rủi ro tự nhiên. Phong toả rủi ro thường được áp dụng để giải quyết những rủi ro hối đoái. khảo sát. trang bị kiến thức cho từng cá nhân và cộng đồng về quy tắc an toàn để giảm bớt thiệt hại.. tiêu chuẩn tính toán.Đánh giá mức độ tác động của rủi ro. . áp dụng các phương pháp phân tích phương án trong điều kiện rủi ro.Phân loại theo mức độ khống chế của con người. Tuy nhiên. + Phòng ngừa thiệt hại và hạn chế rủi ro: áp dụng những biện pháp đẻ ngăn chặn thiệt hại như lắp đặt thiết bị báo động.Các biện pháp ở giai đoạn chỉ đạo điều hành thực hiện. hay sự thay đổi bất thường về giá cả trên thị trường hàng hoá.Phân loại theo mức độ khách quan và chủ quan: + Rủi ro khách quan. an toàn về tài chính.kinh doanh. + Khi lựa chọn hình thức tổ chức của doanh nghiệp phải bảo đảm tính đa năng cần thiết. Các nhà quản trị phải tìm ra các biện pháp trên các thông tin đã thu thập được. áp dụng các hình thức tổ chức cho phép phân tán rủi ro (công ty cổ phần). + Tự bảo hiểm: lập quỹ dự phòng rủi ro dựa trên dự báo những thiệt hại với độ chính xác có thể chấp nhận được. bảo đảm tính linh hoạt của kế hoạch. Trong bước này. chiến tranh).+ Các rủi ro về xã hội và chính trị (thay đổi chính phủ. bao gồm: + Bảo đảm chất lượng của dự báo. khi lập phương án.Đề ra các biện pháp để phòng chống rủi ro. . Từ đó xác định được xác suất xảy ra. + Khi lập dự án đầu tư phải bảo đảm các mặt: an toàn tự nhiên. Tiến trình quản trị rủi ro .4. + Phong toả rủi ro: là tạo ra rào chắn trên tất cả các phương diện của một giao dịch để các loại rủi ro có thể bù đắp được.

+ Tôn trọng quy trình công nghệ. bảo đảm vũng chắc và tin cậy của máy móc thiết bị. áp dụng lý thuyết điều khiển và công nghệ thông tin. + Tổ chức dự trữ và mua bảo hiểm. + Phối hợp tốt giữa tự khắc phục rủi ro và phân tán rủi ro cho người khác (thông qua mua bảo hiểm và các điều khoản của hợp đồng sản xuất kinh doanh). + Tăng cường kiểm tra. giám sát. sử dụng công nhân và cán bộ đúng theo yêu cầu về tay nghề và sức khoẻ. 112 . + Tôn trọng quy tắc an toàn sản xuất và an toàn lao động.

thông tin là tất cả những gì có thể mang lại cho con người sự hiểu biết về đối tượng mà họ quan tâm tới (vì những nguyên nhân và mục tiêu nào đó). Nói cách khác. Quản trị rủi ro là mức độ mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được vấn đề cần giải quyết. diễn giải theo cấu trúc thích hợp để phục vụ cho mục tiêu nào đó. phân xưởng. Thay đổi tổ chức tái tạo lại cơ cấu tổ chức để hành động phù hợp với tình hình mới theo hướng phát triển tổ chức bao gồm cả sự thay đổi về cơ cấu công nghệ. đánh giá được tỷ lệ xác suất mà sự việc có thể xảy ra. xã hội. số liệu. các địa phương và toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Yêu cầu cơ bản đối với thông tin là: tính chính xác và trung thực. Như vậy: thông tin là những dữ liệu. đến phạm vi rộng lớn hơn như các ngành. hiện tượng của tự nhiên. tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiện quyết định đó để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của đối tượng quản trị và việc phân tích thông tin về hiện trạng của hệ thống. Sự thay đổi tổ chức là quy luật khách quan. nhận diện các giải pháp khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp.TÓM TẮT LÝ THUYẾT Trong chương này. săn bắn. tính đầy đủ. Những nội dung chủ yếu cần chú ý đó là: Thông tin là nhu cầu không thể thiếu được của con người. Con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội. đội. tư tưởng. Quản trị xung đột là sử dụng những biện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức hoặc gia tăng sự đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. nhiệm vụ. lựa chọn phương pháp để khắc phục. nhằm định ra mục tiêu chương trình. đều là quá trình ra các quyết định và tổ chức thực hiện các quyết định quản trị. tình cảm trái ngược nhau. xí nghiệp. tính hệ thống và tổng hợp. chúng ta đã nghiên cứu những vấn đề rất khái quát về công tác tổ chức trong doanh nghiệp. hái lượm. tính cô đọng và lôgíc Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm của chủ thể quản trị. Toàn bộ quá trình quản trị. sắp xếp. sản xuất. tính kịp thời và linh hoạt. Rủi ro trong kinh doanh là các sự cố xảy ra ngẫu nhiên không mong muốn và có hại cho công việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Thông tin là sự phản ánh của sự vật. Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu. nói cách khác có xã hội loài người thì đã có sự trao đổi giữa những con người với nhau trong quá trình lao động. tin tức thu thập được đã qua xử lý. Song cơ bản là thay đổi con người. sinh hoạt hàng ngày nhằm đạt được một mục đích nhất định. Từ khi có con người. từ việc điều hành sản xuất trong một phạm vi hẹp như tổ. đặc biệt ngày nay phát triển tổ chức là chiến lược của các doanh nghiệp nhằm thay đổi để nâng cao tính hiệu quả. 113 . và những mối quan hệ đó được thể hiện qua lại lẫn nhau. con người.

CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Ban quản trị của tập đoàn TL ra điều kiện nếu giám đốc ĐGC không bảo đảm cung cấp cho tập đoàn 1000 sản phẩm mỗi tháng sẽ bị cách chức. Sau khi nghiên cứu. Nếu là giám đốc của hãng Bata thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao? 4. Tập đoàn TL có một xí nghiệp thành viên ĐQ được lắp đặt một hệ thống thiết bị mới. còn hơn duy trì một thực trạng kéo dài tồi tệ? Anh (chị) hãy đưa ra một ví dụ để minh hoạ điều đó. họ cố tình gây khó khăn cho anh (chị)? Câu hỏi thảo luận: Anh (chị) phải chọn quyết định như thế nào để cải thiện tình hình? 6. Có những loại rủi ro nào trong quản trị? Cách khắc phục những rủi ro đó ra sao? 12. Thông tin trong quản trị kinh doanh là gì? Chúng có vai trò gì trong quản trị kinh doanh? Chúng đáp ứng yêu cầu nào? Trong quản trị kinh doanh cần những loại thông tin nào? Để có chúng cần phải làm gì? 2. Nêu nội dung và mục tiêu của sự thay đổi? 10. nhưng vì xí nghiệp mới lắp đặt đang chạy thử máy (rà trơn) nên chỉ cho mỗi tháng 800 sản phẩm. Câu hỏi thảo luận: a. Nên chăng anh (chị) thà nhận một kết cục xấu. Phải chăng cái gì phi lý phải lấy cái phi lý để xử lý? Anh (chị) hãy nêu một ví dụ đã biết (đã nghe) trong kinh doanh để luận giải điều này? 9. một chuyên gia trẻ. Có khi nào biết trước làm một việc nào đó mà anh (chị) sẽ thất bại mà anh (chị) vẫn làm không? Cho một ví dụ cụ thể minh hoạ? 7. Trình bày những nguyên nhân đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi. Còn chuyên gia trẻ báo về thông tin là thị trường Châu Phi rất có triển vọng vì dân bản xứ chưa có giầy dép để đi. 8. Có những hình thức xung đột nào trong quản trị? 114 . chuyên gia già báo về thông tin là thị trường Châu Phi không có nhu cầu về giầy vì họ thích đi đất và không có tiền để đi giầy. Câu hỏi thảo luận: a. Quyết định quản trị là gì? Có các loại quyết định quản trị nào? Các yêu cầu và quá trình ra quyết định quản trị? Các phương pháp đề ra quyết định quản trị? 3. Là một phó giám đốc công ty. Hãng giầy Bata có cử 2 chuyên gia Marketing sang Châu Phi tìm hiểu thị trường với một chuyên gia già. nếu sau khi chạy hoàn hảo mỗi tháng sẽ cho 1000 sản phẩm. Nếu là giám đốc xí nghiệp ĐQ thì anh (chị) sẽ phải có quyết định ra sao? 5. Theo anh (chị) thông tin của hai chuyên gia đó phải đánh giá như thế nào? Đúng hay sai? Hay vừa đúng vừa sai? Vì sao? b. nhưng không may cho anh (chị) không được giám đốc của mình ưng ý. Tiến trình thay đổi được tiến hành theo những bước nào? 11. Ban quản trị tập đoàn TL đã phạm sai lầm gì khi ra quyết định? b.

để mua các loại thịt cần để chế biến. nhiều người ở Đài Bắc muốn mua một số thực phẩm đồ hộp để tặng bạn thân hoặc khi mua một chút ruốc thịt. thịt ướp sấy khô ăn cho bõ thèm khát. mà ảnh hưởng tới uy tín danh tiếng 115 . + Nếu chọn một người bạn kinh doanh tồi trong quá khứ chắc sẽ khó mang lại cho doanh nghiệp của bạn “ đôi bàn tay vàng”. không phải là một cửa hàng sang trọng gì. nhằm tránh việc khi nhận đặt hàng với số lượng lớn làm không kịp hoặc làm ào ào cho đủ số lượng. như vậy mọi người sẽ làm việc tích cực hơn khi tiền của bản thân mình đang bị đe doạ. Tốt nhất. Một nguyên tắc kinh doanh khác của cửa hàng thực phẩm này là không bán ra ngoài. Như vậy.NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG Tình huống 1: NHỮNG LỜI KHUYÊN THIẾT THỰC VỀ TÌM BẠN HÀNG LÝ TƯỞNG Hãy tìm người bạn hàng (người cộng tác) có khả năng làm cân bằng những mặt mạnh sẵn có của bạn. để khỏi làm cho khách hàng mất đi lòng tin đối với thực phẩm của cửa hàng. Câu hỏi thảo luận: 1. thà rẳng mời anh sáng mai tới sớm chứ nhất quyết không cung ứng sản phẩm không đạt tiêu chuẩn. Mọi thứ đều rất cầu kỳ. + Cùng đi với một nhà kinh doanh giàu kinh nghiệm . Mỗi sớm. các nhân viên bán hàng đã làm cho khách hàng có thể yên tâm ra vào cửa hàng thực phẩm này mà không lo lắng bị lừa dối. yêu cầu người bạn hàng tương lai đóng góp một số tiền vốn cho doanh nghiệp. thì đều có liên tưởng ngay tới của hàng thực phẩm Mỹ vị Hương nằm ngay cạnh bưu điện Đài Bắc cạnh đường Bắc Ai. + Chọn người bạn hàng tương lai phải làm sao người đó cũng gắn bó với lợi ích và sự thành bại của doanh nghiệp như bạn. nếu có khách hàng tới mà không mua được đồ thì bèn nói với anh ta rằng “ ngày mai tới sớm”. các thợ cả của cửa hàng này cần phải đích thân tới tất cả các chợ Đài Bắc hoặc lân cận để mua thịt lợn loại thượng hảo hạng. Tuy vậy. đồ hun khói của Mỹ vị Hương chỉ lấy chất lượng làm chính. Bạn có thêm những lời khuyên nào nữa không? Tình huống 2: MẸO KINH DOANH CỦA CỬA HÀNG THỰC PHẨM MỸ VỊ HƯƠNG Vào dịp lễ tết. chẳng một ai nghĩ rằng phương pháp để duy trì uy tín của nó lại là mỗi ngày chỉ sản xuất một lượng sản phẩm có hạn. hãy tìm một người đã trải qua kinh nghiệm trong việc làm và trong giao tiếp (phải làm sao có được quan hệ đó ngay từ đầu). hãy tìm một chuyên gia sâu về tài chính hay kỹ thuật + Nếu bạn là người mới đi vào con đường kinh doanh. các đầu bếp. Với sự hợp tác chặt chẽ giữa ông chủ. về mặt nguyên liệu cửa hàng vẫn giữ ưu thế. không cần số lượng nhiều. Đây chính là nguyên nhân tại sao cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương không muốn mở rộng tiêu thụ ra thị trường bên ngoài. Điều đó cũng có nghĩa khẳng định: Một người điều hành doanh nghiệp không có kinh nghiệm và không có năng lực đã có nghĩa là một sự thất bại của các doanh nghiệp nhỏ. + Bạn hãy cắt đứt quan hệ ngay với những bạn hàng không trung thực và trong tổ chức doanh nghiệp của bạn không nên có chỗ cho các bạn thân. nhưng để duy trì uy tín của mình. + Nếu bạn mạnh trong lĩnh vực thương mại hay Marketing. Chế biến hun khói là một môn nghệ thuật. Hãy phân tích các cơ sở lý luận và thực tiễn của những lời khuyên trên? 2. Đây là một cửa hàng kinh doanh 50 năm nay. nó phải bỏ ra nhiều công sức từ việc chọn mua nguyên liệu tới việc tiếp đón khách hàng. Vậy thì tại sao không làm nhiều hàng một chút để tiện cho đáp ứng nhu cầu của khách hàng? Vốn dĩ “Thà thiếu chứ không thừa” là nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương.một người đã trải qua thời kỳ sở hữu và vận hành một doanh nghiệp tư nhân. Thực phẩm câu khách của cửa hàng là đùi lợn hun khói.

mà cho đến nay vẫn được coi như tinh thần văn hoá công ty và phương châm chỉ đạo hoạt động của ban lãnh đạo và tất thảy mọi nhân viên của hãng. Tình huống 3: NĂM NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ KINH DOANH CỦA SHISEIDO Được thành lập từ năm 1872. Sau hơn một thế kỷ trường tồn. ông chủ đầu tiên của Shiseido và những hậu duệ của ông đã biến một xưởng chế tạo dược phẩm nhỏ bé chỉ chuyên sản xuất thuốc đánh răng tại quận Ginza. Phân tích các nguyên tắc kinh doanh của cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương. Thứ ba. 116 . Song song với những nghiên cứu. Cũng vì chú trọng tới việc chọn mua nguyên liệu và chế biến nên đùi lợn của cửa hàng này giá không phải là thấp nhưng khách hàng vẫn tới mua không ngớt. Shiseido trở thành trung tâm hàng đầu thế giới với 935 nhà khoa học chuyên vê nghiên cứu các loại bột mỹ phẩm.8 tỷ Yên (129 triệu USD). Vì sao cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương lại lấy nguyên tắc kinh doanh chính của mình là “thà thiếu chứ không để thừa”? 2. Đặt tên khách thích hợp cho tình huống quản lý trên. hãng đã yêu cầu các cửa hàng và chi nhánh bán hàng của hãng phải ký hợp đồng với những điều khoản bán hàng theo phong cách của Shiseido. hạnh phúc cho người trẻ tuổi và sự dịu dàng cho người cao tuổi. Doanh số bán hàng ở nước ngoài năm 1998 đạt 92. thể lực con người và những công nghệ có liên quan.1998). Kể từ ngày thành lập. chất lượng là trên hết. Mọi nhân viên làm việc trong hãng và các đối tác có quan hệ làm ăn bên ngoài đều được chia sẻ lợi nhuận xứng đáng khi đã vượt quan khó khăn. Vì vậy.chiếm khoảng 15% tổng doanh số của hãng. sáng chế về mỹ phẩm. Hàng ngày cửa hàng cho ra lò khoảng 300 chiếc đùi lợn hun khói.2 tỷ Yên (709 triệu USD). Câu hỏi thảo luận: 1. Theo anh chị. Năm 1934 hãng đã đề ra chế độ chuyên viên tư vấn chăm sóc sắc đẹp cho khách hàng nhằm tạo ra sự hiểu biết thân tình giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng. Thứ nhất. đến nay Shiseido đã trở thành nhà sản xuất mỹ phẩm lớn nhất trong nước và xếp hạng thứ tư trên thế giới. Vì những loại hàng đó đã bị những khách hàng hôm trước đặt mua rồi. ông chủ cửa hàng thực phẩm Mỹ vị Hương đã áp dụng thủ thuật gì trong công tác bán hàng? 4. Bí quyết nào giúp cho Arinobu Fukuhara. luôn luôn lắng nghe thông tin phản hồi từ mọi lớp người tiêu dùng và kịp thời đáp ứng. Trong năm tài chính 1998 (tính đến 31 . Thứ hai. Những nhận xét cần rút ra sau khi phân tích những nguyên tắc trên? 3. trừ khi bạn nhanh chân. hãng đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của công tác nghiên cứu nhấn mạnh đến tầm quan trọng của công tác nghiên cứu và triển khai (R&D) để không ngừng nâng cao chất lượng mỹ phẩm. hãng đạt doanh số bán hàng kỷ lục 620. Hiện tại. giải quyết những khiếu nại dù nhỏ nhất. Ngay từ năm 1923.9 tỷ Yên (4. nếu không tất sẽ phải thất vọng quay về. tôn trọng khách hàng. Tokyo thành một hãng mỹ phẩm nối tiếng về chăm sóc làn da như ngày nay? Đó chính là sự tuân thủ nghiêm ngặt suốt gần một thế kỷ 5 nguyên tắc quản lý kinh doanh được đề ra từ 1921. Shiseido luôn giữ được khách hàng cũ và thu hút thêm ngày càng nhiều khách hàng mới.8 tỷ USD) với lãi dòng là 16. hãng còn tập trung sức lực nghiên cứu về lĩnh vực da mặt.mà cửa hàng đã công phu tạp lập qua suốt 50 năm. đồng cảm cộng khổ cùng chịu rủi ro và cùng hưởng lợi. sinh lý của da người. Shiseido được coi là hãng mỹ phẩm Nhật Bản đầu tiên sản xuất hàng hoá theo chất lượng phương Tây. Shiseido luôn cam kết với mọi tầng lớp khách hàng chất lượng sản phẩm làm ra cực tốt và phù hợp.03 . nhằm đem lại sắc đẹp.

khinh mạn đã giúp cho nhà hàng đứng vững trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống luôn có sự cạnh tranh quyết liệt ở Roma. Vì sao phải đề cao tính chân thành.Thứ tư. Làm thế nào để có một tập thể đồng cam cộng khổ. tìm hiểu nền văn minh cổ đại nơi đây. vui vẻ của nhân viên phục vụ. trung thực và tôn trọng đối tác và khách hàng. chất lượng cao và giá lại phải chăng”. cùng chịu rủi ro và cùng hưởng lợi? 3. chỉ thấy thực đơn được đẩy tới bởi một bàn tay hộ pháp đầy lông lá. Nhờ 5 bí quyết đã nêu. tuy nhiên không phải địa ngục. nhờ biết giữ chữ tín nên các nhà cung cấp nguyên liệu đã tin tưởng tuyệt đối vào Shiseido và ra tay giúp đỡ Công ty đứng dậy từ đống tro tàn.Vừa bước chân vào. Tiếp đó. bởi lẽ món ăn ở đây ngon. Vấn đề này. Hoàn toàn trái ngược với nét văn minh cổ đại còn đậm sắc nơi đây. Tình huống 4: NHÀ HÀNG KHINH MẠN . Trong đó trận động đất năm 1923 gây thiệt hại lớn nhất. Thứ năm. Nhiều món. tình trạng kiệt quệ sau Chiến tranh thế giới thứ 2 và cuộc khủng hoảng tài chính và tiền tệ châu A gần đây. Nội dung chủ yếu của 5 bí quyết trên là gì? 2.MỘT THỦ PHÁP KINH DOANH LẬP DỊ Hàng năm. chính phong cách phục vụ lỗ mãng. Kinh doanh là phải có lợi nhuận song Shiseido biết rằng muốn thành công đôi khi phải biết kiềm chế tham vọng tìm kiếm lợi nhuận tối đa bằng mọi giá. 117 . Các món ăn liệt kê trong thực đơn được viết bằng tiếng lóng để buộc thực khách phải suy đoán ra. Câu hỏi thảo luận: 1. thực khách không những không nhận được sự nghênh tiếp lịch sự. bên cạnh có có ghi kèm những câu mang tính đe doạ. Những du khách hiếu kỳ tới đây ẩm thực cần phải chuẩn bị trước tư tưởng “bỏ tiền để mua sự khó chịu”. Vì vậy chỉ hai tháng sau trận động đất làm khánh kiệt gia sản. đề cao tính chân thành. Trong khi ăn. mà còn bị họ chất vấn về khả năng thanh toán bằng một giọng điệu thô lỗ. hãng đã phục hồi và đưa hàng hoá phủ đầy các hiệu tạp hoá trên toàn nước Nhật. Cũng có du khách lại cho rằng “Vào đây một lần cho biêt. các nhân viên thường bất ngờ xông tới và thản nhiên bốc xơi đồ nhậu của thực khách. Shiseido đã vượt qua được 4 cuộc thử thách nghiêm trọng trong vòng 127 năm tồn tại: thời kỳ khởi đầu lập nghiệp. Shiseido đã thiết lập Câu lạc bộ Hoa Trà dành cho các khách hàng “ruột” tụ họp góp ý kiến thường xuyên về các loại sản phẩm của mình. Thủ đô Rôma thu hút hàng triệu du khách thập phương. phấn đấu cho tương lai. Câu lạc bộ này vẫn tồn tại cho đến tận ngày nay với số hội viên tính đến tháng 10 -1998 lên tới 10 triệu người.Một nhà hàng chủ trương thu hút khách hàng theo phương châm “tiếng xấu đồn xa”. bị khinh một lần cũng chẳng sao”. những du khách hiếu kỳ thường tới thưởng thức “những điều khó chịu” tại nhà hàng “Khinh mạn” . nhà hày này cố dành cho khách hàng một kiểu phục vụ “ngược đời”. kho tàng nguyên liệu của hãng. ổn định trong nội bộ công ty. Đồng thời phát hành hàng tháng một tạp chí chuyên cung cấp các thông tin về sắc đẹp cho hội viên. trung thực. nhà hàng không bao giờ cho thay dao đĩa. Nửa thế kỷ qua. trận động đất năm 1923. Phong cách phục vụ khinh mạn khách hàng của nhà hàng qủa là có trái với quy tắc lễ nghĩa đã được xã hội công nhận. song khách hàng lại đánh giá “Đây là một điểm du lịch. ông chủ nhà hàng không hề “dấu giếm” đặt tên cho nhà hàng là “khinh mạn”. Kinh doanh luôn đi kèm chữ tín. Tuy nhiên. hơn nữa còn khiến các đồng nghiệp phải ghen tị bởi số lượng thực khách lui tới hàng ngày. chưa kịp tìm chỗ ngồi. Khi thay đổi món ăn. gần như phá huỷ hết toàn bộ hệ thống nhà xưởng. Sau khi thăm thú các danh lam thắng cảnh. Hãng luôn chú trọng xây dựng nền tảng tinh thần công ty là nhằm tới những mục tiêu và lợi ích lâu dài để mọi người trong công ty cùng vượt qua khó khăn trước mắt. Từ năm 1937. trung thực trong kinh doanh? Cho ví dụ. nếu thực khách tỏ ý yêu cầu thường nhận được câu quát: “còn bận”.

000 USD.000 tấm. Thật là kỳ diệu mà cũng thật đơn giản.Tôi cho chuột xơi mèo… thịt những con mèo đã lột da.Làm thế nào đủ chuột cho số mèo khổng lồ kia xơi? . Kể một câu chuyện tương tự ở Việt Nam mà anh (chị) biết? Tình huống 6: GỘI ĐẦU BẰNG DẦU GỘI CỦA MÌNH Một thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo như sau: “Từ hôm nay.Mỗi ngày ngài cho xuất xưởng bao nhiêu tấm da thành phẩm? .5. Mỗi chai đề viết tên khách hàng cẩn thận để lần sau khi đến gội đầu khách hàng sẽ được dùng đúng chai dầu được tặng. khiến khách hàng cảm thấy bị “kích thích” và cuối cùng là vì các món ăn uống:thực khách còn có được những trận cười thú vị. Tại sao phong cách phục vụ của nhà hàng này không bình thường mà nó vẫn thành công trong kinh doanh? Điểm nào là bí quyết của sự thành công ấy? Tình huống 5: MÈO XƠI CHUỘT . đây là cơ sở dự trữ và nhân giống của tôi – triệu phú nói – tính trung bình mỗi năm 1 con mèo cái đẻ 12 con mèo con. Ký giả lại được nhà triệu phú dẫn đi thăm trại nuôi chuột. Hãy phân tích nguyên tắc “tối đa hoá lợi nhuận” trong kinh doanh thông qua tình huống trên! 3.Chà! Mỗi ngày lời 15. Nghe tiếng một tờ báo cho ký gỉa đến tìm hiểu.Chuột đẻ hơn mèo gấp 10 lần. 2. Liệt kê và bình luận các thủ thuật kinh doanh của nhà hàng “khinh mạn” (chú ý “liều lượng” của từng thủ thuật). Với trại nuôi chuột này. các ngôn từ khó hiểu. chúng tôi có đủ sức cho mỗi con mèo 1 ngày xơi 4 con chuột. . Thế ngài nuôi mèo bằng gì? . thì dĩ nhiên xơi chuột. Câu hỏi thảo luận: 1.Theo các nhà phân tích. . . công cuộc kinh doanh của nhà hàng này sở dĩ thịnh vượng là bởi tính lập dị của nó. .Mỗi tấm da lời bao nhiêu? . đặc biệt là khách nước ngoài. chính tính lập dị đó đã thoả mãn được tâm lý hiếu kỳ của khách hàng.Xin mời ngài theo tôi. . Hãy nêu những suy nghĩ và bình luận của bản thân về câu chuyện trên! 2. Thẩm mỹ viện đã thoả mãn được tâm lý của khách: “gội đầu bằng dầu gội của mình và chỉ mình mới có”.Ngoài việc thu mua mèo để chế biến ra. . Còn ông chủ thì giàu nứt đố đổ vách. Nhà triệu phú đưa ký giả đến thăm trang trại nuôi mèo của mình. ở Mỹ nổi lên một nhà Triệu phú. mỗi khách hàng hãy đến chỗ chúng tôi gội đầu đều được tặng một chai dầu gội đầu”.Thế ngài nuôi chuột bằng gì? . . Một con số không nhỏ.Mèo.CHUỘT XƠI MÈO Năm 1885. Phân tích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của nhà hàng “khinh mạn”. Do đó chúng tôi không bao giờ thiếu nguyên liệu. Cứ luẩn quẩn thế mèo xơi chuột rồi chuột lại xơi mèo.000 con mèo được chăm sóc rất tốt. bằng các hình thức và thái độ phục vụ ngược đời. Có 10. Thẩm mỹ viện chỉ yêu cầu khách hàng phải để chai dầu được tặng đó lại mà không được mang về nhà dùng.3 USD. Câu hỏi thảo luân: 1. nổi tiếng về kỹ nghệ da mèo. Có tất cả 1 triệu con. 118 .

Tháng 5 . Lúc bấy giờ đúng vào thời điểm nền công nghiệp ôtô Mỹ đang cất cánh. Người trong và ngoài Công ty giao động. Ford hiểu nỗi lo lắng của vợ và tâm sự đầy tin tưởng: “Đãi ngộ của Công ty chúng tốt hơn bất cứ công ty nào. Ngoài mấy cán bộ chủ chốt ra. từ đó hạ thấp hẳn gía thành sản phẩm của sắt thép. nhân viên Công ty không nghỉ việc. ngoại hình của Công ty. chuyển ca đêm thành ca ngày để tiết kiệm chi phí điện. mỗi chai gội được 20 lần. tạo dựng nên lòng hiếu kỳ của mọi người. cả thế giới kinh ngạc. họ không phân tâm mà ra đi. nắm chắc khâu chất lượng.000 đồng. trang nhã. Duy chỉ có ôtô Ford màu đen là vẫn giữ không thay đổi. Công ty Ford từ lâu đã có vị trí trong nền công nghiệp xe hơi của Mỹ. đây là lần đầu tiên ngừng sản xuất xưởng xe mới trong 24 năm kể từ ngày thành lập Công ty. có vẻ vừa nghiêm vừa cứng nhắc. xuất hiện tình trạng kinh doanh kém hiệu quả. không thể kìm nén nối. giá cả. ngay cả bà Ford cũng cảm thấy rất khó lý giải. loại xe A mới sẽ tung ra thị trường vào tháng 12.000 đồng. Ford vẫn kiên quyết bác đi: “xe Ford chỉ có màu đen. Nó tạo nên cục điện huy hoàng cất cánh lần thứ hai của Công ty. Dựa trên cơ sở nào thẩm mỹ viện đưa ra lời quảng cáo trên? 2. bắt đầu đoán mò. Cuối năm. một phần thiết bị ngừng sản xuất. Tin tức vừa đưa ra. Thấy vậy. Tôi không thấy màu đen có gì là không tốt. lượng ôtô tiêu thụ giảm xuống nhanh chónh. khi đã chín muồi thì cho đối thủ từ mạnh chuyển thành yếu. cộng mỗi lần gội đầu là 20. Tính ra thẩm mỹ viện có thể thu được 400. Ford bắt đầu giảm nhân viên. Lần này đối mặt trước những thách thức đưa ra vũ khí màu sắc. những xe bán trên thị trường đều là xe tồn đọng. Thuật chiêu hàng ở đây là gì? Có thể nhân rộng được không? Tình huống 7: ĐẤT TRỜI TRONG ÁO CỦA FORD Đầu thập kỷ 20 của thế kỷ XX. Tình trạng này làm cho giới báo chí để ý. Hơn nữa họ biết tôi là người quyết không chịu thua. Câu hỏi thảo luận: 1. Điều này còn gây chấn động so với việc tuyên bố nhà máy ngừng sản xuất. Kế hoạch khác đã định hình ra là gì? Một trong những “kiệt tác” đắc ý nhất trong cuộc đời Ford đó là mua tàu cũ dỡ xuống luyện thép. loại xe A nhãn hiệu Ford màu sắc đẹp. các công ty lớn đua nhau đưa ra các loại ôtô mới màu sắc tươi trẻ. từ lợi thế chuyển thành bất lợi.1927 Ford đột ngột tuyên bố ngừng toàn bộ nhà máy sản xuất loại xe T. đặt nền móng thắng lợi cho loại ôtô loại A sắp sửa đưa ra. trên báo thường đăng những tin có liên quan đến Ford. Sản xuất ngày càng khó khăn. không đi theo người khác để sản xuất xe nhạt màu. Ford cười và nói rằng: “Trời trong tay áo tôi. thu hẹp sở đoản. cuối cùng Ford tiết lộ. chí ít nó cũng bền hơn các màu khác nữa”. việc tiêu thụ tự nhiên cũng ảnh hưởng. Sau đó 2 tháng. giờ không nói cho bà biết. Điều làm cho người ta thấy lạ là sau khi nhà máy ngừng sản xuất. phát huy sở trường. thoả mãn những sở thích khác nhau của người tiêu dùng nên bán rất chạy.Lưu ý: giá một chai dầu gội đầu là 60. Do khai thác loại xe T. tiện lợi cuối cùng đã tuôn ra thị trường trong sự chờ đợi mỏi cổ của mọi người. Câu hỏi thảo luận: 119 . hàng ngày vẫn đi làm. Khách hàng được lợi hay thiệt? Vì sao? Nếu thiệt thì tại sao họ vẫn cứ đến gội đầu? 3. nhất định là phải có kế hoạch”. chẳng một ai rõ Ford có tính toán gì.000 đồng. Ford lại đứng trước một đợt sóng gió. Thế nhưng bất kể hãng đại lý các nơi yêu cầu Ford cung ứng ôtô các màu hay những ý kiến trong Công ty. quả nhiên bán chạy chưa từng thấy. đợi nghĩ xong rồi mới nói”.000 đồng sau khách hàng sử dụng hết chai dầu gội đầu được tặng và như vậy lãi là 340. Ford không ứng chiến mà nghỉ ngơi dưỡng sức.

thậm chí hàng triệu đồng. Nếu ai lưu tâm đến sự ưu việt của kính an toàn thì phải tìm đến kính Đáp Cầu. từ các loại khuôn dùng cho ôtô. Chi li ra thì phải bỏ ra cả chục triệu để sản xuất một sản phẩm thu về vẻn vẹn…100 nghìn đồng. Câu hỏi thảo luận: 1. Công ty Kính Đáp Cầu đầu tư một dây truyền hiện đại của Đức.Hãy phân tích mức độ mạo hiểm của ông giám đốc Công ty Kính Đáp Cầu khi quyết định ký và thực hiện hợp đồng 100 nghìn đồng? Ông giám đốc có biết về những mạo hiểm rủi ro đó không? 2.1. chịu chênh lệch nhiệt độ đến 470 0C. sản xuất kinh doanh an toàn. bụi phủ mờ. Đặt cạnh kính ngoại. Giờ thì Đáp Cầu chỉ lo sản xuất cho nhiều mà…ngồi bán. Đáp Cầu 180 nghìn đồng / tấm. Đơn cử: Kính chắn gió IFA giá 600 nghìn đồng / tấm. Câu hỏi thảo luận: 1. “bịt mũi nhảy xuống nước”! Bây giờ Công ty đã có trong tay 25 bộ khuôn mẫu. Ây vậy mà suốt thời gian dài kính Đáp Cầu vẫn…con nhện chăng tơ. ông đã bỏ ra cả 10 triệu đồng làm khuôn. tàu hỏa cho đến đồ gia dụng và các khuôn cho các công trình xây dựng. Nhưng đừng tưởng là liều mạng. đường hộp thổi. Nếu là giám đốc xí nghiệp Đông Quan thì anh (chị) sẽ có quyết định ra sao? Tình huống 10: TÌM NGƯỜI CUNG CẤP HÀNG 120 . khấu hao và bao nhiêu chi phí khác. Đó là chưa kể đến lương công nhân. Ban quản lý của tập đoàn Thăng Long ra điều kiện nếu giám đốc Đông Quan không đảm bảo cung cấp cho tập đoàn 1000 sản phẩm mỗi tháng sẽ bị cách chức.000 m2/ năm. Người tiêu dùng nướm nượp đến kính Đáp Cầu ngày càng đông.liên doanh ôtô Ford Việt Nam có áp dụng chiến lược kinh doanh tương tự như trên không? Liệu Ford Việt Nam có thể thành công hay không? Tình huống 8: MẠO HIỂM NHƯNG KHÔNG LIỀU MẠNG Để nâng cao chất lượng sản phẩm. nhưng vì xí nghiệp mới lắp đặt đang chạy thử máy (rà trơn) nên chỉ cho mỗi tháng 800 sản phẩm. ông cũng nhận! Hợp đồng vừa ráo mực. Tình huống 9: RA QUYẾT ĐỊNH ĐÂU CÓ DỄ Tập đoàn Thăng Long có một Xí nghiệp thành viên Đông Quan được lắp đặt 1 hệ thống thiết bị mới. Ban quản lý tập đoàn Thăng Long đã phạm sai lầm gì khi ra quyết định? 2.1 triệu thì Đáp Cầu chỉ là 400 nghìn đồng. Hãy phân tích các yếu tố then chốt đảm bảo thành công trong chiến lược của Ford ở tình huống quản lý trên? 4. Hãy đánh giá vai trò của nhà quản lý đối với sự thành bại của doanh nghiệp. Sự mạo hiểm đã được bù đắp: Kính Đáp Cầu hiện đã “ăn khách” trên thị trường cả ba miền Việt Nam. công suất tới 240. Chân lý kinh doanh đơn giản. Vì sao lúc đầu trong khi công ty sản xuất ôtô khác lấy màu sắc sặc sỡ của sản phẩm để thu hút khách hàng thì Công ty Ford vẫn duy trì màu đen truyền thống cho sản phẩm của mình? 2. Ông giám đốc Đáp Cầu quyết định đi một nước cờ hiểm: Khách đặt tấm kính giá…100 nghìn đồng. kính Đáp Cỗu một phần cũng không chịu kém cạnh mà giá thì rẻ hơn rất nhiều lần. kính chắn gió xe YAZ tải 2. Công ty Ford đã áp dụng chiến lược kinh doanh gi? 3. Khỏi nói kính mới hơn hẳn kính thường: độ bền va đập gấp 4 -5 lần. nhưng không phải lúc nào cũng tìm ra. Vị thế cạnh tranh của kính Đáp Cầu sau “những quyết định mạo hiểm” của ông giám đốc? 3. loại nào cũng có. nếu sau khi chạy hoàn hảo thì một tháng sẽ cho 1000 sản phẩm. Trong tình huống quản lý trên. Liên hệ ở nước ta . họ đã tiết kiệm được hàng trăm nghìn.

Hiện giá thấp nhất là của Công ty Cam Toàn ở một tỉnh lân cận và của Nam Giao . bạn hãy phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh đặc thù đến hoạt động của doanh nghiệp. Để 121 .một công ty ở cùng thành phố với Kim Châu. cung cấp nhanh chóng hơn Cam Toàn. Ông Lý vẫn nghe theo tin tức đó vì biết rằng ông Nghị là người am hiểu thị trường hơn ông.500 đồng / m và nếu hạ giá xuống 10.000 đồng / m thì ông sẽ đóng cửa hàng hơn là phải bán với giá thấp như vậy. Thông qua tình huống này. Vả lại. tin của ông Nghị bao giờ cũng xác đáng.000 m gỗ. ông Lý báo cho Cam Toàn biết giá của họ là cao. Chủ hãng Cam Toàn là ông Nghị có lẽ đã cho ông Lý biết trước về tình hình giá cả và về thị trường gỗ.000 m gỗ tronh 3 tháng đòi hỏi người cung cấp phải chở 4 hay 5 xe mỗi tuần đến Kim Châu. kể cả Nam Giao và chưa bao giờ vượt quá mức 11. Ông Lý cho rằng phẩm chất gỗ của Cam Toàn cung cấp rất tốt.000 đồng/ m. Cuối năm 1993 việc giao hàng mau lẹ không còn thành vấn đề nữa vì nhu cầu ghế đang hạ xuống và nhà cung cấp nào cũng giao hàng đúng hẹn cả. giám đốc Công ty Cam Toàn và giám đốc Công ty Nam Giao. Nam Giao đã tăng rất cao so với Cam Toàn. 2. người chuyên môn lo về việc tiệp liệu cho hãng là ông Lý dự tính nhu cầu của hang về những thanh gỗ dài để làm chân ghế sẽ vào khoảng 50. Nhiều khi Kim Châu cần gấp một số gỗ nào đó thì Cam Toàn cũng sẵn sàng giành quyền ưu tiên cung cấp cho Kim Châu. Cam Toàn chịu cung cấp gỗ với giá là 10. Tháng 12-1994. Ông Lý được ông Nghị cho hay rằng sang năm thị trường ghế có thể bành trướng trở lại và đến mùa xuân năm 1995 giá cả của hãng Cam Toàn sẽ không cao hơn giá cả của các nơi khác. nhưng ông cũng có kinh nghiệm gỗ của Nam Giao thật là hảo hạng. Câu hỏi thảo luận: 1. Giá cả của Cam Toàn bao giờ cũng giảm hơn so với các chỗ khác. Năm nhà cung cấp gỗ đã cho biết giá của họ.000 đồng / m. Tình huống 11: MỘT CÁCH TIẾP THỊ ĐỘC ĐÁO Keo dán là một mặt hàng rất thông dụng và cần thiết trong đời sống cũng như trong công nghiệp. ông Lý không tin rằng Cam Toàn đã cố tình lợi dụng sự tin cậy của ông để lừa gạt trong việc mua gỗ. giám đốc Kim Châu cần chú ý những vấn đề gì? Vì sao? 3. hãy tự đề ra các giả thuyết và ra các quyết định cần thiết. Mỗi xe thường chỉ tải được từ 800 m đến 1. Trong năm 1992 và đầu năm 1993. Tuy có xảy ra một vài trường hợp nhầm lẫn. Công ty Quý Châu vừa sản xuất được loại keo dán mới tốt hơn loại cũ. Đặt mình lần lượt vào vị trí cỉa giám đốc Công ty Kim Châu. Xưởng Kim Châu chỉ tồn kho gỗ làm ghế đủ dùng cho từ một đến hai tuần.Kim Châu là một hãng sản xuất bàn ghế tại một thành phố trực thuộc tỉnh.500 đồng / m tiêu chuẩn và Nam Giao là 10. Tuy có tăng giá cao nhưng ông Lý vẫn khó khăn trong việc thúc giục Nam Giao giao hàng mau lẹ như Cam Toàn. kể cả khi giá cả thị trường có đột biến Cam Toàn cũng không đặt vấn đề tăng giá. Độ bám dính càng lớn thì tác dụng dán của keo càng cao. Hãng nam Giao ở cùng thành phố. ông chủ Cam Toàn trả lời rằng hãng của ông đang bán lỗ với giá 10. Công ty Kim Châu đã mua vào khoảng 70% nhu cầu gỗ để làm ghế tại hãng Cam Toàn từ 10 năm nay. và có khi vì vậy mà Cam Toàn phải cho công nhân làm việc cả ban đêm để cho kịp gửi gỗ đúng kỳ hạn. Một trong những đặc đỉêm quan trọng của keo dán là độ bám dính của hai vật thể (cùng loại hoặc khác loại) được dán vào nhau.000 thanh trong ba tháng tới. Nhu cầu 50. Sau khi nhận được giá đấu thầu. Kim Châu ít khi giao dịch với Nam Giao và số lượng buôn bán giữa hai bên từ xưa đến nay vẫn không có gì đáng kể. Trong quá trình cân nhắc để giải quyết và các quyết định bạn hàng.

4 triệu đồng) ra khỏi tường thì người đó sẽ được toàn quyền sử dụng chiếc lập lắc đó. Câu hỏi thảo luận: Dựa vào đâu gíam đốc công ty Quý Châu đưa ra cách tiếp thị này? Tác dụng tích cực của nó đến đâu. Trong suốt 1 tuần lễ chưa có ai may mắn được sở hữu chiếc lập lắc vàng nhưng công ty đã bán được rất nhiều keo dán mới. Giám đốc công ty Quý Châu cho người dùng sản phẩm mới (keo dán) để dán lập lắc vàng 4 số 9 và tuyên bố: Ai dùng tay lấy được chiếc lập lắc này (giá 5. hạn chế của nó thế nào? 122 .quáng cáo cho mặt hàng mới này công ty đã đưa ra 1 mẹo: Tại phía ngoài bức tường ứng với cửa ra vào của cửa hàng trên tầng 3. Sau khi nghe giám đốc công ty tuyên bố như vậy đã có rất nhiều người kéo đến cửa hàng để thử vận may.

Tư duy của nhà quản lý chiến lược. Trung tâm thông tin. Phương Hà (1996). 3. 123 . NXB Giáo dục. Uỷ ban khoa học nhà nước (1990). Chiến lược kinh doanh.TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương (1990). NXB Giáo dục. 2. 5. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Nghệ thuật điều hành doanh nghiệp vừa và nhỏ. NXB Thành phố Hồ Chí Minh. PTS Nguyễn Thành Độ (1999). Ngô Đình Giao (1997). Công nghệ quản trị kinh doanh. PGS. 4.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful