Gestion Des Conflits

Gestion des conflits
TABLE DES MATIERES

La dfinition du conflit.............................................................................................................. 3 Philosophie des conflits............................................................................................................. 4 Vous avez dit Crise ? ............................................................................................................. 5 Les comportements observs dans les conflits.......................................................................... 6 Les degrs des conflits............................................................................................................... 7 Les niveaux des conflits ............................................................................................................ 8 Les facteurs dclenchants de lagressivit................................................................................ 9 Les chemins lors des Conflits.................................................................................................. 10 Le schma de rsolution des conflits ...................................................................................... 11 Les attitudes de Porter et leurs effets ...................................................................................... 12 Les blocages aux dialogues..................................................................................................... 13 Les douze catgories de messages de Gordon ........................................................................ 14
Messages de solution........................................................................................................................14 Messages dvalorisants....................................................................................................................14 Messages pour sauver ................................................................................................................14
Comment communiquer efficacement................................................................................ 15

Ce que jai tendance faire .......................................................................................................15 Ce quil serait possible de faire ......................................................................................................15
Attitudes dans les conflits........................................................................................................ 16

Avantages et inconvnients de lattitude de Comptition / Domination.....................................16 Avantages et inconvnients de lattitude de confrontation / collaboration ................................16 Avantages et inconvnients du compromis....................................................................................17 Avantages et inconvnients de lattitude dans laccommodation / Apaisement.........................17 Avantages et inconvnients de lattitude de lvitement / retrait ................................................17
Les diffrents styles dans le conflit ......................................................................................... 18

Style comptition ........................................................................................................................18 Style collaboration .....................................................................................................................18 Style compromis .........................................................................................................................18 Style vitement ...........................................................................................................................19 Style accommodation .................................................................................................................19
La rduction des conflits ......................................................................................................... 20 Les tapes de la ngociation.................................................................................................... 21
M.-Cl. Audtat & Ch. Voirol 1
Psynergie - Neuchtel, 2001
Bibliographie ........................................................................................................................... 22
LA DEFINITION DU CONFLIT
(Tir de George A. Kohlrieser, Ph. D., Dayton, Ohio, 1994)
Le conflit est une diffrence entre deux ou davantage de personnes se caractrisant par des tensions, des motions, des dsaccords et des polarisations
PHILOSOPHIE DES CONFLITS

(selon G. Kohlrieser)
Les conflits ne sont ni bons ni mauvais. Les conflits sont un signe d'nergie et constituent une source potentielle d'engagements et de loyauts vis--vis de l'quipe ainsi qu' l'gard des objectifs et principes d'une organisation. L'objectif de la gestion des conflits est de crer un environnement de coopration et de susciter une attitude de gain rciproque par la ngociation. Un objectif est aussi d'tablir et de maintenir la dignit de chaque personne, et de respecter celle-ci. Un objectif est aussi de trouver les meilleures solutions un problme tout en prservant les relations entre les personnes impliques dans le conflit. Un objectif est aussi de crer et de maintenir des liens positifs.
M.-Cl. Audtat & Ch. Voirol 4 Psynergie - Neuchtel, 2001
VOUS AVEZ DIT CRISE ?
LES COMPORTEMENTS OBSERVES DANS LES CONFLITS
LES DEGRES DES CONFLITS

(Selon un modle de F. Robert)
Degr 1 Ne rien faire, ne pas ragir, laisser aller, rester en dehors, attendre, remettre plus tard. Dans le conflit: ne pas rpondre la question, la proposition, ne pas exprimer clairement sa position ou rpondre ct du sujet, (viter la confrontation) Degr 2 La sur-adaptation, le parfait employ/cadre sans initiatives relles et sans conflits apparents, appliquer la rgle sans discuter, accepter (au moins en surface) les directives. Dans le conflit: entrer dans du surdtail, ou poser des questions de surdtail, (pinailler), vouloir en remontrer , ou alors chercher systmatiquement ce qui pourrait clocher, jouer oui mais Degr 3 S'agiter se surmener, vouloir tout faire trs vite sans objectifs clairement dfinis, se sentir ou se croire trs important ou inutile. Dans le conflit: chercher avoir raison, entrer dans une escalade, une comptition pour sortir vainqueur (ou perdant), dfinir l'autre comme inadquat ou se dvaloriser rles S.V.P. jeux de pouvoir Degr 4 Entrer dans la violence et le sabotage voir la destruction. Dans le conflit: jeux de pouvoir intenses et destructeur, manipulations rptes, dlations, malversations, tromperies, menaces, racket...
M.-Cl. Audtat & Ch. Voirol 7 Psynergie - Neuchtel, 2001
LES NIVEAUX DES CONFLITS
LES FACTEURS DECLENCHANTS DE LAGRESSIVITE

(Boettcher E.G. Preventing violent behavior : an integratting thorical for Nursing , 1983 Perspective in psychiactric care, vol. 21, N2, 1983)
Territoire : se rfre au besoin de frontires, autant physiques que psychosociales. Communication : implique la possibilit d'changes significatifs. Estime de soi : se rfre au besoin de se sentir respect dans sa ralit. Scurit : signifie se sentir protg contre les dangers potentiels. Autonomie : dsigne la possibilit de choisir. Rythme : marque le besoin de ne pas tre bouscul dans le temps. Identit : signifie le besoin d'tre reconnu comme une personne unique. Confort : implique la libration des souffrances physiques ou psychiques. Comprhension : se rfre l'importance de ressentir les effets de l'empathie.
LES CHEMINS LORS DES CONFLITS

Le chemin de protection Etre sur la SE PROTEGER dfensive contre la souffrance et ses Ferm craintes Le chemin de la croissance Ne pas tre sur la Dans le but dfensive DAPPRENDRE Ouvert
CONFLIT
EVITER de prendre ses propres responsabilits concernant les sentiments, le comportement et les consquences INDIFFERENCE DOMINATION RESIGNATION Sisoler ou Essayer de Abandonner par rsister sur le changer lautre crainte du plan motionnel par la conflit et de la dsapprobation dsapprobation, la culpabilisation et la peur
ASSUMER sa propre responsabilit concernant les sentiments, le comportement et les consquences Apprendre se connatre et apprendre des choses sur moimme Apprendre connatre lautre
LANALYSE CONSEQUENCES NEGATIVES Luttes pour le pouvoir Douleurs Eloignement Manque de plaisir et de joie Disputes Ennui Vie sans intrt Sentiment de manque damour (ne pas aimer, ne pas tre aim)
DU CONFLIT
Moyen danalyse (tat desprit) Ouvert tre bless ou touch par lautre. Prt ressentir une douleur ou une crainte transitoire en apprenant la vrit sur moimme et sur lautre Admettre que lautre ses propres raisons pour ses propres sentiments et son propre comportement
Domaines explorer Enfance Peurs Craintes Protections Consquences Valeurs Attentes Responsabilit
RELATION GRANDISSANTE Rsolution des conflits Libration personnelle Croissance personnelle Croissance de la relation Psynergie - Neuchtel, 2001 10
M.-Cl. Audtat & Ch. Voirol
LE SCHEMA DE RESOLUTION DES CONFLITS
LES ATTITUDES DE PORTER ET LEURS EFFETS
Dtente, dblocage, abaissement de tension Dcision Evaluation Support Interprtation Enqute Information Comprhension 8% 10% 43% 45% 75% 35% 59%
Raidissement, blocage, accroissement de tension 73% 69% 32% 34% 13% 39% 21%
Neutre
19% 21% 25% 21% 12% 26% 20%
LES BLOCAGES AUX DIALOGUES

(Selon G. Kohlrieser)
1. La passivit 2. La dvalorisation de soi ou de lautre 3. La redfinition : rponse ct de la question 4. Trop de rationalit 5. Trop dmotions 6. Trop de dtails 7. Trop abstrait : manque daspect concret 8. La gnralisation outrance : toujours, jamais 9. Ne pas tre direct 10. Le manque dhonntet
LES DOUZE CATEGORIES DE MESSAGES DE GORDON

Messages de solution
1. Donner des ordres, diriger, commander 2. Avertir, mettre en garde, menacer 3. Moraliser prcher, faire la leon 4. Conseiller, donner des suggestions ou des solutions
Messages dvalorisants
5. Argumenter, expliquer, persuader par la logique 6. Juger, critiquer, tre en dsaccord, blmer 7. Dire des noms, ridiculiser, faire honte
Messages pour sauver

8. Complimenter, tre daccord, valuer positivement, approuver 9. Interprter, psychanalyser, diagnostiquer 10. Rassurer, sympathiser, consoler, soutenir 11. Enquter, questionner, interroger 12. Esquiver, distraire, faire de lhumour, divertir
COMMENT COMMUNIQUER EFFICACEMENT

Ce que jai tendance faire
Questionner Ouvrir un change, entrer en matire par une question Utiliser le ON Dvelopper et rester sur des gnralits Madresser lautre en termes de Tu ( le tu tue 1)
Ce quil serait possible de faire

Accepter le silence Regarder, Reformulation simple, Inviter Utiliser le JE Concrtiser, personnaliser, exprimer mes convictions, mon ressenti. Parler de moi. Parler lautre de ma perception, de mes croyances Centration aussi sur la personne Focaliser sur ce qui interroge lautre, ne pas croire que je sais pour lui Sautoriser, inviter, proposer, reflter ma propre coute : je ne peux dire que ce que jai entendu Ecouter, tenter de comprendre
Faire un discours sur lautre (parler de lui) Centration sur le problme Rester sur le symptme, sur lnonc dune question sur le langage-cran Minterdire Ne pas oser Penser la place de lautre Parler, remplir les silences Chercher les rponses, la solution Me protger, me dfendre Expliquer, donner les raisons Parler, penser pour lautre Dmonter ou convaincre
Mouvrir, minterroger sur mes peurs, mes rsistances, mes priori Comprendre : chercher un chemin Associer, tirer des liens, lui permettre de se dire : hypothse de comprhension, sinterroger, se questionner. Se dcentrer, de diffrencier Rester soi Apposition Maffirmer donner ma position Parfois tout linverse
Sidentifier Fusionner Opposition dans le refus de lautre, de ce quil dit Tout ce que nous faisons habituellement (discuter, contrer, avoir raison sur le plan du rel, de la logique, de lvidence, etc.)
Entendre l o est lautre et avancer avec lautre
Il sagit l du TU dinjonction qui entrane parler SUR lautre.
ATTITUDES DANS LES CONFLITS

Avantages et inconvnients de lattitude de Comptition / Domination
Avantages Permet de maximiser ses gains dans limmdiat Inconvnients Alimente la rancur et le dsir de vengeance chez lautre Risque de rupture des relations Cre des relations difficiles par la suite Risque dentrer dans le cycle des relations sauveur perscuteur victime.
Relation
Faire respecter les intrts et priorits de son service Peut aboutir un rsultat rapide Constitue une dmarche claire
T c h e
Avantages et inconvnients de lattitude de confrontation / collaboration

Avantages Permet dobtenir des dcisions de qualit Laccord obtenu est durable et respect Inconvnients Attitude nave dans certains cas Peut-tre inadapte si les enjeux sont trop importants Inapproprie sil y a peu (ou rien) ngocier Se mfier des tendances utopiques qui poussent une dcision inapplicable ou inutile Consomme du temps et de lnergie Peut susciter linscurit
T c h e
Les relations traduisent un haut niveau de confiance Amliore les communications quotidiennes
Relation
Donne chacun la possibilit de dfendre ses intrts
Avantages et inconvnients du compromis

Avantages Permet dentretenir des relations fondes sur le respect mutuel Peu coteuse en temps Facilite les communications Cre un esprit de conciliation Inconvnients Suscite des solutions peut cratives Donne lieu des solutions moyennes . Provoque des relations de marchandage Donne limpression quon ne se mouille pas
T c h e
Relation
Avantages et inconvnients de lattitude dans laccommodation / Apaisement

Avantages Adapte quant le jeu nen vaut par la chandelle Calme et rassure lautre Privilgie la qualit des relations sur la recherche dun bnfice Reprsente un gage de bonne volont Inconvnients Peut apparatre comme un geste de faiblesse Celui qui a cette attitude passe pour une poire Le conflit est lud et remis plus tard
T c h e
Relation
Avantages et inconvnients de lattitude de lvitement / retrait

Avantages Approprie si la personne est indirectement concerne par le conflit Permet aux personnes impliques de rgler ellesmmes le problme Est source dconomie de temps et dnergie dans le cas dun individu non concerne ou sans pouvoir. Permet de prendre du recul par rapport la situation Inconvnients Risque dapparatre comme du je men foutisme Le conflit nest pas trait Il existe un risque dentrer dans un processus descalade Engendre aprs coup un sentiment de dvalorisation chez la personne qui adopte cette attitude.
T c h e
Relation
LES DIFFERENTS STYLES DANS LE CONFLIT

(D'aprs Thomas et Killmann)
Style comptition
C'est un style autoritaire, pas cooprant. On recherche ses propres intrts au dtriment des intrts des autres. C'est une lutte de pouvoir dans laquelle des arguments de toute nature sont utiliss pour dfendre sa position. Ce style peut tre adopt pour dfendre une position qu'on estime juste ou, simplement, lorsqu'on veut gagner tout prix. Utilit du style comptition 1. Quand une dcision importante et rapide doit tre prise. 2. Pour se protger de personnes qui profiteraient d'une attitude non-comptitive.
Style collaboration
Ce style est autoritaire et cooprant simultanment. C'est l'oppos de l'vitement. Collaborer signifie montrer un dsir de travailler avec l'autre partie, de trouver une solution satisfaisante pour les deux; ceci implique un approfondissement du problme, la ncessit d'identifier les avantages de chacun et de trouver une alternative qui puisse satisfaire les deux parties. Il est important que les parties aient pu s'exprimer et qu'ensemble elles dcident de tenter une rsolution de problme. Utilit du style collaboration 1. Pour trouver une solution quand les enjeux sont trop importants pour accepter un compromis. 2. Pour amliorer une relation dans laquelle les personnes sont trs investies.
Style compromis
L'objectif est de trouver une solution accepte mutuellement qui puisse satisfaire les deux parties. Ce style est entre le style comptitif et accommodant . On envisage le problme contrairement au style vitement mais on n'explore pas les solutions possibles comme c'est le cas du style collaborant . On dcide de partager les diffrences, de faire des concessions rciproques, de trouver rapidement une position du juste milieu. Utilit du style compromis 1. Quand les buts sont relativement peu importants. 2. Quand les parties ont un pouvoir gal et des buts totalement diffrents. 3. Pour trouver une solution d'urgence.
Style vitement
Ce style n'est ni autoritaire ni cooprant. La personne ne dfend ni ses intrts, ni ceux des autres, elle n'entre pas en matire. Ce style peut tre une forme diplomatique d'viter la discussion, de mettre de ct le problme jusqu' une meilleure occasion, ou alors simplement de se retirer d'une situation menaante. Utilit du style vitement 1. Quant le problme est trivial. 2. Quand vous n'avez aucun pouvoir et qu'il n'y aucune possibilit de changer les choses. 3. Quand les risques de la confrontation sont plus importants que les bnfices possibles. 4. Pour laisser la situation se dtendre. 5. Pour recueillir plus d'informations sur le problme.
Style accommodation
Ce n'est pas un style autoritaire, mais cooprant, l'oppos du style comptitif . Un individu adoptant ce style a tendance privilgier l'autre au dtriment de ses propres avantages (tendance se sacrifier). Cela peut prendre la forme d'un sentiment de gnrosit ou de sacrifice (se soumettre l'autre alors qu'on ne le souhaite pas ncessairement). Utilit du style accommodant 1. Quant le rsultat final est plus important pour l'autre personne que pour vous. 2. Quant il est important de sauvegarder un climat d'harmonie. 3. Si la situation se prsente avec des subordonns, pour leur permettre de faire leurs propres expriences.
+ Satisfaction du dsir de A.
Comptition (Win-lose)
Collaboration (problem-solving)
Autoritaire
Compromis
Evitement
Accommodation + Satisfaction du dsir de B.
Coopratif
LA REDUCTION DES CONFLITS

(selon P. Goguelin)
Ne jamais penser que les autres sont priori de mauvaise foi, mais admettre qu'ils ont une vue diffrente de la ntre et que nous devons d'abord essayer de comprendre pourquoi Savoir tout couter et faire vider les sacs sans porter de jugement Informer et ne jamais tromper Mettre les cartes sur la table, toujours dans la perspective d'interdpendance Adopter les attitudes de Porter adquates, en tant prudent sur les attitudes d'influences, ce qui ne veut pas dire ne jamais les utiliser.
LES ETAPES DE LA NEGOCIATION

(Tir de Georges A. Kohlrieser, Ph. D., Dayton, Ohio, 1994)
1. Crer le lien 2. Sparer la personne du problme 3. Identifier ses propres besoins et dsirs 4. Identifier besoins et dsirs de lautre 5. Dialoguer 6. Crer un objectif 7. Options et propositions 8. Gain mutuel 9. Contrat 10. La relation se poursuit ou se termine sur une note positive
BIBLIOGRAPHIE
Gestion des conflits et ngociation
BELLENGER LIONEL, Largumentation , ESF diteur, Paris, 1988 BELLENGER LIONEL, Les outils du ngociateur , ESF diteur, Paris, 1991 CATHELINEAU MARC, Ngocier Gagnant , InterEditions, Paris, 1991 DEPRE TARA, Lart de la ngociation , Hameau diteur, Paris, 1982 GOGUELIN PIERRE, Le management psychologique des organisations tome 2 , Ed. ESF, Paris, 1989 LAUNAY ROGER, La ngociation , ESF diteur, Paris, 1990 LAYOLE GERARD, Dnouer les conflits professionnels , Ed. dOrganisation, Paris, 1984 LE POOLE SAMFRITS, Ngocier cest simple , Top ditions, Paris, 1991

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Comment communiquer efficacement................................................................................ 15

Attitudes dans les conflits........................................................................................................ 16

Les diffrents styles dans le conflit ......................................................................................... 18

La rduction des conflits ......................................................................................................... 20 Les tapes de la ngociation.................................................................................................... 21

M.-Cl. Audtat & Ch. Voirol 1

Psynergie - Neuchtel, 2001