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CAPITULO 6 ORGANIZACIN Y MEDIO AMBIENTE
La principal caracterstica del medio ambiente organizacional es que produce incertidumbre. Las teoras de las contingencias tratan de minimizar el impacto del medio ambiente en las organizaciones. Las organizaciones tratan de controlar las variables que impactan en ellas. La turbulencia e incertidumbre del medio ambiente, hoy por hoy, es mucho mayor. Por esto, las organizaciones se deben estructurar de otra manera para poder manejar el contexto. El medio ambiente organizacional tiene distintas esferas en funcin del grado de influencia que puede tener sobre la organizacin. Estos niveles son: 1. 2. 3. Proveedores, clientes, competidores. Mercados, regulaciones. Economa global, mercados de integracin (MERCOSUR).

La influencia puede generar oportunidades o amenazas. Dominio Organizacional: es aquella porcin del contexto o medio ambiente organizacional que la organizacin controla. Por fuera de la organizacin se encuentra el contexto inmediato, luego su rbita, y por ltimo el contexto mediato. Contexto Inmediato: es lo ms cercano o prximo a la organizacin. Se encuentra en la rbita organizacional. rbita organizacional: implica a todas aquellas organizaciones que tienen un intercambio cotidiano con la organizacin, como los clientes, proveedores y la competencia. Lo que diferencia a la rbita del resto del contexto inmediato es que en ella est todo lo cotidiano, lo de todos los das. En el resto del contexto inmediato estn las polticas econmicas, regionales, sociales, o sea, todo lo que tiene que ver con la reglamentacin del funcionamiento especfico de la organizacin. Contexto Mediato: es lo ms alejado a la organizacin y es todo lo que tienen que ver con lo internacional. Caractersticas de las Condiciones Contextuales 1. Los contextos son ms o menos turbulentos. Existe un contexto de grado medio, bajo o alto de turbulencia. Turbulencia se refiere al grado de la velocidad de cambio del contexto. Existen 2 tipos de diseo organizacional (forma de vincular la estructura organizacional con el medio ambiente): Cuando las situaciones contextuales son ms turbulentas y cambiantes, las organizaciones tienen que ser orgnicas, con estructuras ms planas, con una pirmide achatada, con 1 o 2 niveles gerenciales y uno funcional. Adems, contienen gran diferenciacin interna de las tareas. Permiten achicar la distancia entre el que decide y el que ejecuta, acortando la prdida de tiempo. Tambin, existe divisin de gerencias y reas de manejo del contexto, donde cada una maneja una porcin del mismo. El modo de conduccin tiene que representar una respuesta rpida a las nuevas demandas que introduce el contexto. Contexto con menor grado de turbulencia. Las organizaciones son piramidales, ms burocrticas y mecnicas. Hay ms niveles de decisin. Las decisiones pueden ser programadas y programables. Tambin existe un alto nivel de posibilidad de programar las actividades. A mayor turbulencia en el contexto, organizaciones ms orgnicas y planas. A menor cambio o fluctuaciones, organizaciones ms burocrticas y piramidales. Variable Independiente (Causa): medio ambiente o contexto. Variable Dependiente (efecto): estructura organizacional.

2.

Entonces,

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Tipos de Diseo

Diseo Exploratorio: sirve para formular hiptesis a partir del nulo conocimiento de la realidad. Cules son las variables que explican el fenmeno? Diseo Descriptivo: busca comprobar hiptesis sobre tcnicas estadsticas en universos mayores. Diseo Explicativo (de tipo predictivo): se basa en situaciones comprobadas. Permite decir que, ante una misma situacin, existe una probabilidad de que ocurra algo con un margen de error. Sirve para anticiparse.

Operacionalizacin de la variable Implica la medicin y/o evaluacin, buscando un indicador. Hace operativo algo abstracto, que es la variable. Surge de la pregunta: Cmo se mide? Debe medir correctamente y ser representativo. Nunca puede existir la misma variable en la variable dependiente y/o en la independiente. Enfoque Estratgico La organizacin debe tener un enfoque estratgico sobre el contexto, o sea, tener un escenario. Esto implica analizar cmo se va a insertar, pensar colectivamente qu situaciones favorables puede generar para llevar adelante los objetivos y cmo minimizar las amenazas. En lo interno, analizar las fortalezas y debilidades de la organizacin. El enfoque estratgico es la forma correcta de manejar una situacin contextual, ya que el contexto siempre presenta incertidumbres.

CAPITULO 7 LA TECNOLOGIA Y LA INCORPORACION DE CONOCIMIENTO A LAS ORGANIZACIONES

Tecnologa: conocimiento incorporado a las organizaciones en equipos, mquinas, herramientas, personas, manuales de procesos y procedimientos, insumos, etc. Permite transformar un insumo en producto. Toda organizacin tiene una tecnologa central sin la cual no puede transformar el conjunto de insumos en productos. Tambin cuenta con tecnologas de apoyo, como la administracin de gestin, que implica un conjunto de conocimientos. Formas de incorporar conocimiento:

1. Planta llave en mano: implica poner todo el equipamiento, o sea, la compra completa de una
planta de fabricacin, lista para ponerla en funcionamiento. Sus ventajas son el precio. Tambin resulta conveniente cuando hay muchos proveedores y el producto ya es conocido, porque no tiene sentido ocuparse en generar el conocimiento. Apertura de paquete tecnolgico: la diferencia con la anterior es que el proveedor provee la tecnologa central y la organizacin se ocupa del resto. El ensamblado (ingeniera del proyecto) est a cargo de la organizacin. Otra diferencia con la planta llave en mano reside en que el ensamblado (combinacin de factores) puede ser vendido, generando otro negocio. Sus ventajas son el precio y que todo el manejo de la planta es del proveedor, no de la organizacin. Desarrollo propio: es ms caro pero ms creativo. La organizacin es la que hace la investigacin, el desarrollo y la creacin total. A pesar de esto, existe ms riesgo. Permite patentar el desarrollo. Sus ventajas es que a travs de la patente, todo se hace para tener reserva de mercado. Requiere una combinacin de algunos de estos factores:

2.

3.

Investigacin bsica: donde lo que manda es la investigacin, que puede ser pura u orientada.

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Investigacin aplicada: para resolver un problema concreto. Lo que manda es el problema y termina en un producto que todava est muy lejos de ser producido a escala o industrialmente. Desarrollo tecnolgico: combina distintos tipos de conocimientos para el lanzamiento al mercado de los productos. Siempre empieza con un estudio de marketing (estudio de mercado). Contina con el estudio de los procesos para producir los productos a escala. Adaptacin: son productos ya existentes que se desarrollan en otros contextos y pata otra escala de produccin. Copia: implica desarmar un producto, reinterpretarlo y recrearlo. Incorporacin de conocimiento a travs de la persona que sabe: el conocimiento circula libremente, a travs del conocimiento difundido (aula, Internet, libro). Todas las dems son formas onerosas.

El conocimiento permite a las organizaciones trasformar un insumo en producto y resulta, hoy en da, el diferencial de las organizaciones, o sea, la capacidad y la inteligencia de las personas. Es importante que toda estructura organizacional est abierta al conocimiento, y que el mismo pueda ser difundido a travs de la misma. La socializacin del conocimiento es una cuestin importante en las organizaciones, fundamentalmente a travs del trabajo en equipo, ya que es en ellos donde se almacena el conocimiento.

CAPITULO 8 LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional: es el conjunto de creencias y convicciones compartidas por todos los integrantes de la organizacin. Los individuos tienen su propia cultura, que se basa en 4 dimensiones:

1. Cognitiva: tiene que ver con la capacidad del individuo de percibir lo que pasa en el mundo 2.
externo, de interpretarlo y darle un sentido. Frente a un mismo estmulo, 2 personas pueden interpretar cosas distintas. No todos entendemos lo mismo. Conductual (Comportamental): tiene que ver con la conducta y el comportamiento de cada persona. Un individuo se comporta como puede, no como quiere, de acuerdo a su personalidad y forma de ser y de acuerdo a lo cognitivo. La conducta es la respuesta que da una persona frente a los estmulos del mundo externo, o sea, a lo que percibe. Comunicacional: tiene que ver con cmo se comunica una persona con los dems. Tambin se relaciona con lo cognitivo y lo conductual. Uno se comunica de acuerdo a lo que entiende (cognitivo) y a la propia conducta. De Relacin (Dinmico): tiene que ver con las relaciones interpersonales con los dems.

3. 4.

stas son dimensiones individuales, que tienen que ver con las caractersticas de las personas. Lo que hacen es sustentar la cultura individual de una persona, que fue aprendida por la familia y luego modificada. Cuando un individuo ingresa a una organizacin, lo hace con su propia cultura. Tambin la organizacin tendr la suya. El individuo intentar interpretarla y responder de acuerdo a lo que haya entendido. A travs de las 4 dimensiones es que tratar de captar y entender la cultura organizacional. Segn Shein, hay 3 niveles de cultura:

1. Produccin: es el nivel de artefactos y el ms visible de la cultura. Tiene que ver con la 2. 3.

actividad que se dedica la organizacin, lo que hace, el lugar fsico donde se desarrolla, sus caractersticas, y todo lo que tenga que ver con la dinmica de grupo. Valores: es un nivel menos visible, en el cual se establece qu cosas estn bien o mal consideradas en la organizacin. Cmo se debe trabajar?, Cules son las normas que tiene la organizacin? Las normas ms visibles estn en el nivel de produccin. Presunciones Subyacentes Bsicas: es el nivel menos visible. Se refiere al conjunto de creencias muy arraigadas en toda la organizacin, a tal punto que se transmiten sin darse cuenta a los integrantes nuevos. Hay 2 maneras de formar este nivel:

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Cuando los fundadores de la organizacin se juntan y deciden crear una organizacin. Todas las ideas que surjan para crearla van a formar parte de las presunciones subyacentes bsicas originales, o sea, las que vienen desde la fundacin. Son las ms difciles de modificar ya que estn en la base. Es lo que va a dar sustento a los valores de la organizacin, y donde luego se apoyar el sistema de produccin. Cuando la organizacin empieza a funcionar y a surgir problemas, que la misma intentar solucionar. Cuando ocurren en el nivel de produccin, y se consigue una respuesta eficaz, al surgir nuevamente el mismo problema, se busca en el nivel de valores cmo fue la resolucin anterior y se la aplica. Cuando siga surgiendo el mismo problema, la resolucin se volver automtica, sin necesidad de pensarla y sin existir un porqu. De esta manera, se lleg al nivel de presunciones subyacentes bsicas.

Uno est en nivel de presunciones ciando no sabe porqu las cosas con como son y cuando no puede dar respuestas acerca de algunos interrogantes. En cambio, en el nivel de valores se piensa ms, ya que se requiere todo un proceso para entender lo que est bien y lo que est mal. En el nivel de produccin, todo es ms automtico. Cada individuo interpretar los niveles de acuerdo a sus 4 dimensiones. Sin embargo, la mayora de las personas entendemos la cultura de la organizacin de la misma manera. La cultura organizacional, en las 4 dimensiones, es lo que, con el paso del tiempo, se va a incorporar. Manifestaciones de cultura

1. Clima Organizacional: es el indicador ms visible, ya que cualquier integrante de la organizacin

puede dar cuenta de l a simple vista. Se refiere al funcionamiento cotidiano de la organizacin y es lo que permite, a simple vista, analizar la cultura organizacional.

Permite indagar las expectativas individuales: a travs de contrato psicolgico se analiza la existencia de conflictos entre las expectativas y su resolucin. Tambin, relacionadas con las expectativas, se encuentran las motivaciones del individuo. Con esto se pretende verificar si la organizacin se encuentra interesada en stas o no. Adems, se puede analizar el trato y la gestin por competencias. En cuanto a las expectativas grupales, se analiza qu lugar e importancia se les brinda a los grupos y/o equipos, adems del valor que la organizacin les da. Esto se hace a travs del contrato psicolgico grupal. Relaciones entre los niveles jerrquicos: se analiza todo lo que tiene que ver con el poder-liderazgo-autoridad. Qu tipo de P-L-A existe en la organizacin? Habla de cmo son las relaciones entre los distintos niveles y si permiten o no la comunicacin. Tambin, en relacin al P-L-A, se analiza cmo es la resolucin de conflictos, ya que de acuerdo a cada tipo de estos, la resolucin de un conflicto puede variar.

2. Valores, Presunciones Bsicas, Smbolos, Relaciones de la organizacin con el contexto, etc.,

que no son tan visibles como el clima organizacional. Cultura Formal: es lo que se pretende mostrar. Cultura Real: es la cultura verdadera, y puede no coincidir con la formal. El cambio cultural Una de las cosas ms difciles en una organizacin es implementar un cambio cultural. Esto se debe a que a que con el mismo se est atacando el nivel de presunciones bsicas, que es la base de la organizacin. Lo importante reside en saber por dnde empezar y que, preferentemente, lo realice alguien externo a la organizacin. El cambio se aplica siempre que un nivel detecta la necesidad de dicho cambio. Es distinto si el mismo proviene, por ejemplo, de la cpula o de los obreros. Lo primero que surge es la resistencia al cambio. Ante esto, surge el temor a la prdida del poder, especialmente en los niveles superiores. En una organizacin existen culturas sociales distintas, por esto, lo importante es analizar cmo hacer el cambio ante los diferentes niveles sociales de la organizacin que tendrn, a su vez, culturas diferentes. El nivel que menos poder tiene es el que, generalmente, est ms abierto al cambio.

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Para implementar el cambio, es necesario saber qu resistencias habr, conocer las relaciones y las comunicaciones entre las personas, o sea, conocer a fondo a la organizacin. Tambin se deben recorrer los distintos niveles, sus lenguajes, cdigos, normas y valores.

CAPITULO 9 RELACIONES DE PODER Y LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES

Por qu existen relaciones de poder en las organizaciones? Porque tienden a establecer un orden (gobernabilidad) en ellas para el cumplimiento de los objetivos de la misma. Relacin de poder: es la capacidad que tiene una persona, grupo, organizacin, agentes sociales, etc., de imponer su voluntad, de tal manera que A determina, condiciona e influye a B a realizar acciones, que de no mediar esta relacin de poder, B no lo hubiera hecho. Una relacin de poder admite grados. En un extremo est la fuerza y en el otro el consenso, o sea, el consentimiento de los dems. En general, las organizaciones tienen una mezcla, ya que nadie puede ejercer el poder solamente basado en la fuerza sin una legitimidad por detrs. Cuando sta ltima no existe, el poder se diluye, convirtindose en virtual. Las organizaciones voluntarias se basan en el consenso. En cambio, las autoritarias, en la fuerza. Dentro de una misma organizacin pueden existir distintos grados entre las 2 dimensiones (consenso-fuerza), ms cercanas a una u a otra. Dominacin: es la capacidad de ejercer la voluntad de uno sobre otro y requiere algn tipo de legitimidad (que es diferente a legalidad). Legalidad se refiere a algo sujeto a normas. En cambio, legitimidad se refiere a 2 cosas: rol de poder y ocupante del rol de poder. Rol de poder: se refiere a las funciones que puede hacer cada persona, a sus competencias. Ocupante del rol de poder: se refiere a las personas, que se van a mover en funcin de las normas que guan al rol. Lo harn sobreactuando (ms de lo que el rol persigue), discretamente (lo que el rol presupone) o subactuando (menos de lo que el rol presupone). Tiene que ver con cmo el ocupante del rol desempea el ejercicio. Es importante diferenciar entre el ejercicio que las personas hacen de sus roles y las expectativas del rol, que tiene que ver con el contrato psicolgico. Si se est de acuerdo con el rol de poder y con el ocupante del rol, existe una legitimidad plena. Si se est de acuerdo con el rol de poder pero no con quien lo ejerce, se espera una sucesin, que implica un cambio del ocupante del rol. Si se est de acuerdo con el ocupante del rol pero no con el rol de poder, o sea, con el sistema, se est frente al caso tpico de una sociedad donde un lder revolucionario cambia el sistema de gobierno, o el fundador institucionaliza la organizacin. El ocupante del rol de poder, con el consenso, transforma a la organizacin. Si no se est de acuerdo con ninguno, es el tpico caso que implica una disolucin. La legitimidad es muy importante, ya que el poder es una cualidad que se gana y se pierde. El mal ejercicio del poder disminuye la legitimidad, y viceversa. Tiene que ver con la mirada de los clientes, accionistas, etc. Constelacin de poder: son todos los actores de poder que se encuentran actuandio dentro de una organizacin. Se refiere a actores internos y/o externos, como los sindicatos, la competencia, los proveedores, los clientes y los niveles y posiciones gerenciales de la organizacin. El poder se gana o se pierde, aumenta o disminuye, en funcin del manejo de situaciones y recursos crticos. A mayor criticidad en el contexto, aumento del poder y discrecionalidad. El que maneja los recursos crticos de una organizacin en una situacin determinada es el que gana poder. Otra fuente de poder es el manejo de los recursos escasos, como ser el dinero o el conocimiento. El poder es un recurso escaso que se administra, y siempre surge de una fuente. Esto implica que siempre hay algn recurso sobre el cual se basa el poder.

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El poder, adems, requiere en las constelaciones de poder que hay en las organizaciones, un equilibrio entre lo distintos roles de poder para lograr la gobernabilidad organizacionales. O sea, toda organizacin requiere, en todo momento, una coalicin gobernante que posibilite ejecutar y desarrollar los objetivos (se refiere a una masa crtica de fuerzas para lograr el consenso necesario para el logro del cumplimiento de los objetivos). La fuerza es un hecho puntual en base a la legitimidad y al consenso conseguido anteriormente. Lo importante es que el poder aumenta o disminuye en funcin de su mal o buen ejercicio.

Liderazgo Es una forma particular del ejercicio del rol de poder que hace el ocupante del rol. Est muy relacionado con la legitimidad, el consenso y las expectativas que tienen los subordinados respecto del lder. El liderazgo no es una condicin innata, aunque s existen aptitudes ms propensas para una cosa u otra, pero no es lo nico. Liderazgo Situacional No toda persona es lder en todas las situaciones. Generalmente, el liderazgo es situacional. La situacin hace al desempeo del rol, y por ende, al liderazgo. La relacin entre el lder y los liderados (subordinados) es una situacin donde el lder puede ensearles a manejarse. Esto es lo que se llama coaching (director tcnico). Se refiere a alguien que, adems de ser lder, ensea. Se basa en cmo quiere que determinada persona desempee tal rol. Entonces, el liderazgo tambin existe cuando se presenta una situacin de aprendizaje. Sociograma: es un mtodo que sirve para determinar quin es el lder, quin tiene la condicin de liderazgo en el grupo, y tambin, quin influye al lder, con un poder indirecto sobre ste, y por lo tanto, sobre el resto.

CAPITULO 10 CONFLICTO
Teoras sobre el conflicto

1 Visin: conflicto como algo patolgico. 2 Visin: Teora Funcionalista: el conflicto es bueno siempre que sea funcional al desarrollo, crecimiento y adaptacin de las organizaciones. Define 2 tipos de conflicto:

1) Conflicto sobre el sistema: es el no deseado y se refiere al conflicto que cuestiona

los valores, la ideologa, la lgica y las reglas de juego del sistema social.

2) Conflicto dentro del sistema: es el conflicto funcional, que permite el desarrollo,

crecimiento, creatividad y renovacin, pero siempre dentro de las reglas de juego, nunca rompindolas. Por esto, el cambio siempre ser gradual.

3 Visin: Teora Marxista: el conflicto es bueno y no se da dentro de las reglas de juego dentro del sistema, sino acerca de las mismas. Busca maximizar las contradicciones, rompiendo el sistema para crear uno nuevo. 4 Visin: Teora del Caos: el equilibrio no exista ya que siempre hay conflicto.

El conflicto es inherente a las relaciones sociales y humanas. Est siempre presente. Formas de abordar al conflicto

Autoritaria: es la manera ms clsica. Segn la misma, el conflicto se supera con ejercicios de autoridad. Sin embargo, no acaba con el mismo, sino que lo apaga, dejndolo latente. Esto se debe a que sus causas no fueron removidas. Se trata de una corta superacin del conflicto.

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Evasin: es una no resolucin. El conflicto sigue estando latente. Lo que hace es minimizarlo, huir del mismo o no resolverlo. Tambin puede implicar echar a los actores del conflicto. A pesar de esto, sus causas seguirn estando latentes. Negociacin: el nico camino viable implica la resolucin de las causas estructurales del conflicto. Sus particularidades ms importantes son: reconoce el conflicto y sus causas, admite la existencia de visiones y perspectivas distintas y busca armonizarlas. De esta manera, todos ganan cediendo algo.

Cambio El cambio es lo nico permanente, ya que todo lo dems cambia. Lo importante es saber cmo adaptarse a los cambios. Se dice que el cambio en las organizaciones es funcional ya que generalmente el mismo est asociado a cambios en el contexto. Toda organizacin combina estrategias evolutivas con revolucionarias. stas son 2 formas de encarar un cambio en una organizacin. Se debe ser anticipatorio del anlisis de escenarios ya que es lo que anuncia que se tiene que cambiar y lo que anticipa al mercado y a la escena futura. Tambin es importante analizar lo que hace la competencia, el grado de innovacin en el ciclo de producto del mercado y los cambios tecnolgicos, que implicara lanzar o no nuevos productos. Todo esto determina cundo, dnde y cmo hacer el cambio. En la organizacin, internamente, al encarar un proceso de cambio (que es un proceso cultural) lo que aparece primero es la resistencia cultural. Esto se debe a que la cultura siempre se comporta con un carcter conservador, representando una inercia del pasado. Nos comportamos culturalmente porque aprendemos a comportamos as. Por esto, cuando las condiciones cambian, implicando repensar las situaciones y adaptarse al cambio, cuesta. La estrategia cultural conservadora es lo ms difcil de cambiar. Generalmente, las organizaciones y los grupos, cambian porque estn obligados. Solamente una minora lo har por creatividad o innovacin. Todas las tcnicas para cambiar la cultura deben darle participacin a la gente, implicndolos en el proceso de cambio y con el objetivo de hacerlos razonar y convencerlos. Por esto, lo primero que se tiene que hacer es la explicacin, la socializacin y el convencimiento del cambio. Sin embargo, la primera reaccin ser siempre el impacto, seguida de la negacin, la incredulidad y finalmente su resistencia. Cuando se ve que el cambio es inevitable, surgirn dudas, debido a la falta de normas y reglas de la situacin desconocida. Luego vendr la comprensin de las nuevas reglas de juego, con la consecuente aceptacin. Es importante que siempre la idea sea la de incluir al resto y ver sus problemas. Generalmente se recurre a asistencia tcnica externa (mediador), que por ser un tercero y no estar implicado, puede ver la situacin de ambas partes y dnde deben ponerse de acuerdo a causa de un conflicto. Las disputas deben resolverse teniendo en cuenta los termas centrales, dejando de lado aquellos secundarios que no sean esenciales. La nueva situacin debe ser probada con el objetivo de ver cmo se va sintiendo el grupo. Lo importante es que stos le encuentren un significado a la misma. Finalmente, cuando se lo encuentran, se sienten partcipes y la nueva situacin se la empieza a percibir de una manera natural, transformndose en cultura y en presunciones bsicas. Todo este proceso tiene una permanente situacin de retroalimentacin, significando un aprendizaje para la organizacin. Esto se debe a que seguramente se podrn utilizar las estrategias aplicadas en futuras situaciones de cambio. El aprendizaje organizacional formar parte de la cultura.