Areas Fun

REAS FUNCIONALES ADMINISTRACIN I - AO 2006
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y A LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
U.N.L.P.
CICLO LECTIVO 2006 Primer ao de las carreras de Contador Pblico, Lic. en Administracin, Lic. en Economa y Tco. en Cooperativas
ADMINISTRACIN I FICHA DE CATRDRA
Lic. Nicols Di Giovn digio@way.com.ar nicodgb@ec.gba.gov.ar
Ao 2006
Tabla de Contenidos
INTRODUCCION......................................................................................................................4 DESARROLLO..........................................................................................................................5 ORGANIGRAMA TEORICO DE LA GRAN EMPRESA.................................................13 Gerencia de Produccin........................................................................................................14 Gerencia de Comercializacin:.............................................................................................19 Gerencia de Administracin de Recursos Humanos............................................................25 Gerencia de Finanzas y Control............................................................................................34 Gerencia de Administracin de los Recursos Informticos (RRII):....................................40 BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................47
INTRODUCCION
La presente Ficha de Ctedra tiene por objetivo: Que los alumnos comprendan la importancia, funcionamiento y contribucin a los fines organizacionales y de las reas funcionales, pudindolas identificar en organizaciones tpicas y no tan tpicas. o Presentar a los alumnos una descripcin general de las reas funcionales que se presentan en la mayora de las empresas productivo/comerciales de gran tamao. Es tarea para el alumno adaptar las presentes descripciones a una organizacin en particular, ya que las mismas por su capacidad de diferenciarse internamente pueden adoptar diferentes procesos de trabajo, departamentalizacin y por lo tanto estructura. Es necesario destacar ciertos aspectos: La descripcin de las reas ser en trminos puros para una gran empresa productiva/comercial, es decir una descripcin independientemente de la forma especfica que pueda adoptar una organizacin en particular. Pueden existir y de hecho existen otras reas funcionales (bsicas y de apoyo) en otros tipos de organizaciones). El presente material, cuenta con una pequea gua de trabajos prcticos, que tienen como objetivo verificar la comprensin de los temas desarrollados. Agradecimientos especiales: Estas personas han contribuido en la presente realizacin de la Ficha de Ctedra: Nombre
Ing. Jos A. Paris Ing. Jos Luis Infante Lic. Ercilia Olivera Lic. Castrto Lic Anibal Alvares Cr. Gustavo Muoz
Currculo Resumido
rea Funcional
Profesor Titular de administracin de Comercializacin la Comercializacin II Profesor Titular de Administracin de Produccin la Produccin. Profesora Adjunta de Administracin Personal de RRHH, UNLP. Profeso Titular de Administracin de Sistemas de Informacin los Recursos Informticos. UNLP Profesor Titular de Finanzas y Control
DESARROLLO
Para el desarrollo en detalle de las reas funcionales es importante presentar una metodologa de descripcin de las mismas, de manera tal de homogenizar los contenidos. Asimismo es necesario destacar que si bien no se mencionan especficamente, este tema guarda estrecha relacin con el resto de los contenidos del programa. Descripcin del rea Funcin o Misin: es la razn se ser del rea, lo que justifica su existencia dentro de la organizacin, asimismo esta alineada con el cumplimiento de los fines organizacionales. Caractersticas del rea: indica si es bsica o de apoyo y en que tipo de organizaciones lo es. Dependencia: hace referencia a la jerarqua de autoridad, la cadena de mando a quien debe reportar el responsable del rea Tipo de Autoridad en la estructura: hace referencia a la composicin de autoridad del responsable del rea, e indica sobre quien tienen autoridad lineal y en que casos tienen autoridad funcional y sobre que aspectos. Pudiendo en ciertos casos combinarse la lineal con la funcional en un mismo responsable Aunque no implica que puedan o no estar presente las tres al mismo tiempo. o Autoridad Lineal: aquella que est vinculada directamente con la finalidad de la organizacin. Fluye del mximo nivel hacia los inferiores, siguiendo la dimensin vertical. Este tipo de autoridad deriva del principio de Unidad de Mando establecido por Fayol Ejemplo el gerente general tiene autoridad de lnea sobre los gerentes de Produccin, Comercializacin, Finanzas y Control, Personal y Recursos Informticos o Autoridad de Staff: son organismos asesores, que colaboran con funcionarios de lnea. Brinda conocimientos vinculados con un tema especfico, pero no adopta decisiones (por lo tanto, no tiene responsabilidad). Alguien que tenga autoridad lineal en la organizacin pide asesora a la de staff, para la posterior toma de decisiones. Generalmente no pertenecen a la organizacin, son externos, no poseen relacin de dependencia con la misma. No toma decisiones ni da rdenes. Solo asesora. Ejemplo el Asesor Letrado que aconseja sobre contratos, relaciones laborales a los mximos niveles de la organizacin o Autoridad Funcional: Est vinculado con el conocimiento derivado de la especializacin o competencias adquiridas en la realizacin de una funcin ( razn de ser del rea) especfica. Alguien tiene autoridad segn la funcin que est desarrollando. Es una derivacin de los capataces funcionales propuestos por Taylor. Hoy se aplica solo combinada con otro tipo de autoridad. La persona que tiene autoridad funcional, en algunos casos, tiene que consultar con otras reas en algn tipo de decisin.
Ejemplo la incorporacin de personal de ventas para el rea de Comercializacin es competencia del Gerente de Personal Objetivos tpicos del rea: es por lo que se los responsabiliza a los diferentes gerentes y se mide la eficacia y la eficiencia de su gestin. Departamentalizacin: identificar los criterios de departamentalizacin ms utilizados, los mismos pueden estar en forma pura o mixta. Descripcin del rea: o Funciones: o Subfuciones: Sistema de Informacin: ejemplo de un sistema de informacin para el rea en cuestin Contenidos tericos vinculados con las reas funcionales: Tipos de Funciones en la Estructura. Funciones bsicas: relacionadas directamente con el cumplimiento de los fines organizacionales, independientemente del tipo o tamao de la organizacin. Se hace referencia a la funcin que permite cumplir con la finalidad, aunque no necesariamente sean las mas importantes en tamao (cantidad de empleados del sector), complejidad / tecnologa / etc. Funciones de apoyo: colaboran con las funciones bsicas sirviendo de soporte y ayuda, de manera que las bsicas se concentren especficamente en el logro de su funcin o misin, y por lo tanto de la finalidad de la organizacin. Funcin: son las actividades entendidas, no como proceso de obrar, sino como contribucin a un todo. La funcin es lo que justifica la existencia de una parte de la organizacin (rea funcional), el fin justifica el todo. Actividad: Proviene de actis / activas y significa facultad de obrar. Se define como un conjunto de operaciones o tareas (acciones en sentido de proceso) propias de un rea, departamento o gerencia, etc, que le sirven para cumplir una funcin. Cuando se refiere a la organizacin generalmente se utiliza como la actividad principal, es decir como el conjunto de operaciones y procesos por los cuales se presta el fin que justifica su existencia. Tarea: Accin que implica esfuerzo fsico o mental. Se denota con verbos en infinitivo (pintar, sellar, imputar, contabilizar, etc). En esencia son las operaciones que impone el uso de los medios para cumplir con las responsabilidades del componente de un puesto (tareas + responsabilidades + requisitos = puesto). Puesto: el trabajo ejecutado, por y por ende, relacionado con un empleado, obrero o trabajador particular. Cada empleado ocupa un puesto, pero puede haber muchos empleados con el mismo puesto, que implica la misma responsabilidades y deberes. Tambin se define como: la sumatoria de tareas asignadas a uno o varios individuos en una situacin de trabajo dada. Proceso: secuencia de actividades o acciones que conduce a una meta, objetivo o fin. Se trata de las fases o etapas en la evolucin de un objeto. 6
Procedimiento: son los pasos para realizar una o varias tareas o el trabajo. El significado es muy parecido al de proceso pero se utiliza para denominar actividades administrativas. Tipos de Departamentalizacin: Por funciones: agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales que se desarrolla en la organizacin. Se realiza en caso de similitud de tareas, trascendencia de una actividad, brindando como beneficio la especializacin. Se trata de homogeneizar las habilidades de las personas que llevan a cabo la tarea y las tcnicas a utilizar. o Ventajas: Permite un seguimiento intenso de las tareas especializadas bajo una misma jefatura. Las funciones se mantienen identificadas e independientes. Se simplifica la capacitacin del personal. Facilita la determinacin de objetivos y el control. o Desventaja: La capacidad del personal se sobre especializa y estrecha. Se complica la coordinacin entre reas. Genera una gran competitividad entre reas, en principio buena, que al llegar a los extremos se torna mala. Cada rea acta como sistema cerrado, con lmites relativamente impermeables. La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima. Lenta adaptacin a las nuevas condiciones. Por producto: se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un producto o prestar un servicio. Sirve para tener en un mismo sector mquinas y herramientas. Fija responsabilidad por la salida del sistema. Tiene un cierto retraso por la agrupacin de diferentes especialistas. Generalmente aparece en reas de produccin o comercial. Se utiliza el gerente de producto, el que realiza todas las actividades de comercializacin salvo la venta. o Ventajas Se concentran los esfuerzos en la lnea de productos. Facilita de determinacin de objetivos y la identificacin de responsables. Mejora la coordinacin de actividades necesarias para realizar el producto. La responsabilidad de las utilidades recae en las divisiones.
o Desventajas: Se requiere de ms personal y con capacidades de administrar. Se eleva el costo de servicios centrales. Se aumenta la inversin en bienes de capital. 7
Se dificulta el problema de control por parte de la lata direccin.
Por rea geogrfica: se descentraliza la estructura en amplias zonas geogrficas para una mayor supervisin. Se dividen las actividades teniendo en cuenta el lugar en que se van a desarrollar (Ej. un banco con sus sucursales). o Ventajas: Se delega responsabilidad en niveles inferiores. Se hace nfasis en mercados y problemas locales o regionales. Se mejora la coordinacin en la misma regin. o Desventajas: Se requiere con ms personal con capacidades de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos, ya que pueden requiere a nivel local lo que genera duplicacin de reas y tareas. Se dificulta el control en la alta direccin. Por procesos: de trabajo en las reas de produccin y en los niveles inferiores de la organizacin. Cada funcin consiste en el desarrollo de un proceso. Son tpicas de fbricas. Divide la produccin en subconjuntos estructurales. o Ventajas: Se obtiene ventaja econmica por la superespecializacin. Se utiliza tecnologa especializada. Se utilizan habilidades y capacidades especficas. Se simplifica la capacitacin. Se simplifica la determinacin de objetivos, la determinacin de responsabilidades y el control. o Desventajas: Se dificulta la coordinacin entre departamentos. La responsabilidad por las utilidades recae en la alta gerencia. No es un mbito de desarrollo de gerentes con conocimientos generales. Por clientes: tiene en cuenta las personas a las que se va a atender. Por ejemplo en un Banco habr diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes: para sector de grandes clientes, para sector intermedio, para sector de operaciones comunes. o Ventajas: Se especializa en las necesidades de los clientes. Se desarrolla una interrelacin fuerte con los clientes. o Desventajas: 8
Puede dificultar la coordinacin de operaciones o servicios cuando los clientes no responden a los parmetros establecidos. Se requiere de mucho personal y especializado en la problemtica especfica de los clientes a los cuales atienden. No siempre se pude definir u homogenizar en grupos a los clientes.
Por tiempo: implica agrupar las actividades segn el tiempo necesario para desarrollarlas. Por ejemplo maana, tarde y noche. o Ventajas: Posibilita terminar procesos que no pueden interrumpirse (producciones continuas). Se logran economas de escala en la utilizacin de los bienes de capital, ya que las maquinas no se paran y no tienen tiempo improductivo. o Desventajas: Puede haber diferentes criterio/supervisin en los diferentes turnos. De debe contemplar perfectamente la fatiga de las personas (en horarios no habituales de trabajo, por ejemplo la noche) y de las maquinarias que no descansan nunca. La existencia de varios turnos puede dificultar la coordinacin y la comunicacin entre los turnos. El pago de horas nocturnas puede elevar los costos de la mano de obra.
Por proyecto: agrupar habilidades teniendo en cuenta cual va a ser la salida que queremos tener. Se asume el proceso con fecha de finalizacin. Surgen problemas con empleados sobre cul va a ser su futuro. Generalmente la departamentalizacin principal va a se funcional, y en niveles intermedios se va a combinar los distintos criterios, apuntando todo a la eficiencia. o Ventajas: Se facilita la comunicacin y el control. Se utiliza tecnologa especializada. Se simplifica la capacitacin. o Desventajas: Se dificulta la coordinacin entre proyectos. Es difcil la coordinacin entre proyectos. Eleva la inversin en personal y bienes de capital. Por numero puros es para indicar diferentes unidades que no tienen jerarqua o supremaca unas con otras, realizando las mismas tareas y responsabilidades, pero se necesita una diferenciacin entre ellas. Por Ejemplo Comisin 1, Comisin 2, Comisin nn. o Ventajas: 9
Permite coordinar las tareas cuando alguna de las variables como la capacidad fsica o la tecnologa no permite tratar a todos por igual.
o Desventajas. Solo se utiliza en los niveles ms bajos de la organizacin. Se dificulta la coordinacin y la comunicacin cuando la cantidad de unidades crece demasiado. Principios rectores del diseo. a la prestacin del FIN / MISIN y es el resultado de la organizacin del trabajo y de la delegacin. Tales objetivos y polticas deben determinarse previamente.
2. Toda estructura tiene carcter especfico y Humano; es un medio y debe 1. Toda estructura se realiza para alinear polticas y objetivos que contribuyan
adaptarse todas las veces que sea necesario (posee carcter dinmico). Debiendo contemplar la posibilidad de promocin o ascenso interno del personal.
3. Toda estructura debe ser lgica y puede definirse combinando distintos
criterios y tipos.
4. Del FIN / MISIN de la organizacin deben deducirse objetivos y metas
claras de cada funcin conformando una unidad con vida propia.

5. Cada Funcin o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen
un proceso o funcin compatible y congruente con los Fines, debe asignarse a un rea con unidad de mando, unidad de direccin y autoridad / responsabilidad.
6. Debe evitarse complejidad estructural, reduciendo los niveles jerrquicos al
mnimo para favorecer la coordinacin, comunicacin y control (Economa de Niveles). Dividiendo y agrupando el trabajo slo en cuanto sea posible. Dispersando reas en el espacio conforme lo exija la satisfaccin de las necesidades de la organizacin, sus clientes o beneficiarios conforme sea la modalidad de prestacin del producto o servicio.
7. El nmero de personas que dependen de un determinado nivel (mbito de
Control) debe ser compatibles con las posibilidades reales de dirigirlas con Eficacia, Eficiencia, Efectividad y Relevancia, procurando respetar las exigencias del sistema de planificacin, coordinacin y control.
8. En cada rea las funciones deben combinarse Lgicamente y con
Homogeneidad y las funciones y roles comunes de cada nivel de administracin / gestin / conduccin deben distinguirse de los especficos.
9. La clara distincin entre reas de autoridad Lineal de las reas que, dems,
poseen autoridad funcional y/o Staff evita problemas graves funcionamiento y conclusin respecto a decisiones y responsabilidades.
de
10. Debe diferenciarse las funciones Bsicas de las de Apoyo considerando:
Naturaleza de la funcin o rea, Tipo de actividad, Autoridad / Responsabilidad / Decisiones, Relaciones con el medio, Recursos, Repercusin en los resultados. 10
11. La estructura debe equilibrar:
Nivel Superior Estratgicas Niveles Medios Logsticas Niveles Operativos
Decisiones Decisiones
Poltico Tcticas
/ /
Decisiones Operativas
12. La concentracin de Funciones no debe implicar aumento en los niveles
Jerrquicos. Toda Funcin y rea debe estudiarse detenidamente procurando eliminar, simplificar, fusionar, redefinir, desconcentrar, descentralizar, etc.
13. El tamao, tipo de personal, las relaciones y exigencias del medio, los fines,
la formalizacin, la tecnologa, aparecen como elementos que definen la complejidad de la estructura.

14. Como principio general deben agruparse las funciones normativas; en
especial las inherentes a la operatoria y al enlace y coordinacin con las reas dispersas.
15. La estructura deber acompaarse con un cuaderno demostrativo sobre el
nmero de cargos, relaciones jerrquicas, interrelaciones Funcionales, etc. Tambin los aspectos de naturaleza estructural distinta al resto de la organizacin.
16. Deber usarse la informacin referente a los distintos servicios, tipo de
clientes, tecnologa en uso, tamao de la unidad, centralizacin / descentralizacin, etc. para categorizar las distintas reas dispersas y a las distintas reas de nivel central y disear estructuras tipo para aquellas que presenten caractersticas similares.
17. Todas las definiciones vinculadas a la definicin de objetivos, metas,
normas, modalidades de operacin, rendimientos, planes, programas, proyectos, etc. debe compadecerse del modelo de gestin que procure instalar o desarrollar el nivel superior.
18. Las acciones que se definan debern contener la elaboracin de
informacin que permita planificar acciones futuras. Mejorar los rendimientos actuales para mejorar el cumplimiento del Fin o Misin y con acciones de control, auditoria y realimentacin del modelo de gestin imperante. Principios Rectores del la graficacin de Organigramas: o Horizontalmente: describen el grado de Divisin de Trabajo y Departamentalizacin de la Organizacin. o Verticalmente: describen la estructura jerrquica de la organizacin y los niveles de autoridad. Los puestos que se encuentran dispuestos a la misma altura poseen los mismos niveles de responsabilidad. o La dispersin espacial, se muestra en el organigrama como as es recomendable mencionar los entes descentralizados, aunque no exista una vinculacin directa con el organigrama.
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Las lneas completas: unen los distintos puestos en la organizacin las mismas muestran la autoridad lineal, y los canales de comunicacin.
o Las lneas punteadas muestran la autoridad de staff, la cual generalmente depende de los mximos niveles jerrquicos. o La autoridad funcional no se dibuja, la misma se muestra en los manuales de misiones y funciones. o Los puestos se muestran en un cuadrado o Las lneas no deben cruzarse, ya que modifican la lectura del organigrama. o Las Actividades bsicas muestran a la izquierda y las actividades de apoyo a la derecha del organigrama. o Se debe poner: en la parte superior el Nombre de la Organizacin y en el pie de pgina la fecha a la cual esta confeccionado el organigrama.
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ORGANIGRAMA TEORICO DE LA GRAN EMPRESA

(Productivo-Comercial)
Directorio
Gerente General o CEO (Cheef Officer Executive)
Areas Bsicas
Gerencia Comercial Gerencia Productiva Gerencia de Recursos Humanos
Areas de Apoyo
Gerencia de Finanzas y Control Gerencia de Sistemas de Informacin
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Gerencia de Produccin
Misin Planificar, programar, coordinar y controlar las actividades de transformacin de la materia prima en producto terminado, respetando las normas internas de calidad y el marco legal vigente (optimizando la eficiencia productiva); propiciando en el cumplimiento de los objetivos, de acuerdo a las estrategias empresariales designadas por el directorio. Del desarrollo de la misin / funcin se desprende que la razn de ser del rea productiva (su finalidad como subsistema) en todos las organizaciones es la encargada de la realizacin y optimizacin del ciclo productivo, que comprende la transformacin de las materias primas en productos terminados. Respetando dicho enfoque, el gerente o jefe del rea, debe poseer bajo su responsabilidad la administracin de todas las variables del proceso productivo, desde el diseo y dimensionado de gestin de la compra de materia prima, su control (de entrada), recepcin y almacenaje, pasando por la elaboracin y mantenimiento de las maquinarias encargadas de realizar el proceso productivo, hasta en control de calidad de los productos terminados. Asimismo debe asegurar las buenas prcticas en lo referente a medio ambiente, seguridad, e higiene; el monitoreo de las condiciones laborales de los empleados de la planta; la aplicacin sistemtica de ndices y tableros de comando que permitan la identificacin de mejoras continuas, la identificacin en planta de prcticas dainas a la firma, etc En aquellas organizaciones de servicios se cambia el nombre de rea de Produccin1 por la de rea de Prestaciones / Operaciones / Servicios etc. Por ejemplo en una peluquera el rea productiva es aquella encargada de realizar el servicio, en una clnica privada el rea productiva sera en rea mdica, en una compaa de seguros es el rea de prestaciones. Tabla de diferencias entre produccin de bienes y servicios. Caractersticas del rea: Generalmente es un rea bsica. El rea de produccin esta presente en todo tipo de empresas productivas (PyMEs, Micro Empresas, Grandes, Familiares, Publicas, etc), tambin se encuentra presente en Cooperativas de produccin. Siempre que esta rea se encuentra presente es un rea bsica (es decir que se encuentra directamente relacionada con el cumplimiento de los fines organizacionales). Dependencia: Generalmente depende del Gerente General o dueos. El rea de produccin, o similar, depende de los mximos niveles dirigenciales, Gerente General, o dueos en PyMEs.
Relacionada a la transformacin de la materia prima en productos terminados.
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Tipo de autoridad. Posee autoridad del tipo lineal: El Gerente o jefe del rea de Produccin tiene autoridad lineal respecto de todos los miembros de su gerencia o departamento. Autoridad funcional (en general no poseen autoridad funcional) pero pueden existir situaciones que por la naturaleza de su funcin involucre a diferentes sectores y por lo tanto segn sus competencias deba influir en dichas cuestiones, por ejemplo la compra de una maquinaria para cambiar el packaging o envase del producto (cuestin vinculado a comercializacin). La autoridad de staff se encuentra generalmente en aquellas organizaciones PyMEs que son asesorados por un ingeniero en aspectos referidos a condiciones de trabajo, diseo o compra de instalaciones y maquinarias, procesos productivos, control de calidad o implementacin de los mismos, etc. En este tipo de instancias el tcnico es un consultor que cuenta con la tercerizacin a su favor de las tareas de planeamiento y programacin de la produccin. Asimismo en las Grandes Empresas tambin cuentas con asesores de basta experiencia en tecnologas o conocimientos cientficos. Objetivos del rea: Precio Unitario y Precio Total (en tiempo y calidad) o Producir el producto A con un costo unitario variable de $ 53,45 en el ao 2006 o Tener menos de un 2% de productos defectuosos en el ao 2006. Criterios de Departamentalizacin ms utilizados. Funcional, Geogrfico, Proceso, Tipo de Producto o Unidad Estratgica de negocios o UEN2, Turno, etc. Los criterios de departamentalizacin en el rea de produccin estn ntimamente ligados a la tecnologa que utiliza la misma o los procesos productivos que se deben realizar de manera de minimizar los costos productivos.
Unidades Estratgicas de Negocio
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Descripcin del rea. Gerencia Departamento

Ingeniera de Fbrica
Actividades
Diseo y operaciones de servicio Diseo y especificaciones de Instalaciones Mantenimiento y Control de equipos de fbrica. Condiciones y Medio Ambiente de trabajo Estudio de mtodos y Medicin de tareas. Trazado de la fbrica. Manejo de materiales. Fabricacin y reparacin de herramientas. Adquisiciones. Seguimiento y activacin de las compras. Registro y archivo de compras. Investigaciones de compras (buscar proveedores). Venta de materiales recuperados Distribucin de Instrucciones. Informes de ejecucin. Control de existencias materias primas y Productos en Proceso.Fabricacin de elementos. Submontajes y Montaje Final. Servicios y reparaciones. Recepcin de materias primas y productos en proceso Custodia de materias primas y productos en procesos. Control de stock de materias primas Desarrollo de mtodos de control. Control de medidas. Inspeccin de ensayos. Recuperacin de materiales
Ingeniera Industrial
Compras
Produccin
Fabricacin
Almacenes
Control de Calidad
Organigrama de la Gerencia:
Gerencia Produccin
Ingeniera de Fabrica
Ingeniera Industrial
Compras y Abastecimientos
Fabricacin
Almacenes y Depsitos
Control de Calidad
Ingeniera de Fbrica: Esta subfuncin comprende los aspectos que hacen al trazado o diseo de la fabrica (lay out funcional) en la cual se estudia la disposicin fsica de las maquinarias, almacenes, de manera de tener un trazado de fabrica eficiente que elimine los movimientos y transados intiles de materias primas y productos en proceso. Como as tambin estimaciones de capacidad y localizacin. Tambin se encarga que el medio laboral cumpla con la normativa vigente de Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (CyMAT) y utilizacin por parte de los operarios de las medidas de proteccin individuales (cascos, antiparras, anteojeras, botas, etc) exigidas por las ART (Aseguradoras de Riesgos de Trabajo). Ingeniera Industrial: 16
Esta subfuncin es el referente actual de la oficina de tiempos y mtodos planteada por Taylor. La misma se encarga del estudio y descomposicin de los procesos de trabajo productivos. Tambin incluye el mantenimiento programado de las maquinarias de produccin a las cuales es necesario realizarles un mantenimiento cada xx horas continuas de produccin o realizacin de xx productos. Tiene gran relevancia los estudios de ergonoma laboral, y en general toda cuestin de optimizacin tecnolgica, incluyendo la innovacin productiva. Compras: Esta subfuncin se encuentra presente en el rea productiva para la realizacin de las compras de materias primas y maquinaria necesaria para realizar el proceso productivo, en los cuales las caractersticas de los elementos a comprar hacen necesarios que un experto en dichos elementos realice las compras de los mismos, es decir compras tcnicas. Tambin dentro de la oficina de compras puede existir la funcin de contrataciones de servicios externos vinculados a la funcin productiva, por ejemplo un servicio de mantenimiento de la planta productiva externo, o la contratacin de un proveedor de realice el mantenimiento de las maquinarias. Otro de los aspectos es la venta de sobrantes y desperdicios del proceso productivo. Planeamiento y Control de la Produccin Esta subfusin se encarga de disponer todos los elementos necesarios para que el proceso productivo se desarrolle de acuerdo a los cronogramas y programas de produccin, que a su vez se encuentran alineado a los presupuestos comerciales. Debiendo definir los estndares en general, dotacin de recursos humanos (sus capacidades y los turnos productivos), definir capacidad instalada, cronograma de compras de materias primas, el mantenimiento programado de equipos, etc. Tambin debe, en funcin de las necesidades comerciales realizar el mix de productos ms eficiente y programar las actividades de fabricacin en consecuencia. Fabricacin Es la subfuncin ms importante de la funcin de produccin, la misma se encarga de la transformacin de la materia prima en producto terminado, por lo tanto es necesario desarrollarla satisfactoriamente en parciales y finales. Esta subfuncin esta ntimamente relacionada con la tecnologa de transformacin, por lo tanto la departamentalizacin va a estar alineada con el tipo de tecnologa que utilice la organizacin a describir. Tecnologa Bsica: son las operativas (prestacin del servicio y producto (elaboracin). Determina el tipo de capacitacin que es necesaria en la mano de obra. Tecnologa de Apoyo: se aplica para ayudar al cumplimiento de las actividades principales. Para cumplirlas se utilizan alternativas (capacitacin, sistema Contable, etc). Muy relacionado con el volumen, la estandarizacin y el flujo de produccin la clasificacin ms utilizada distingue que los sistemas tecnolgicos pueden ser cuatro
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o De produccin continua, con alta estandarizacin, alto volumen, y layout en lnea. Caracterstica de la industria de la alimentacin. o De produccin por montaje, con alta estandarizacin, bajo volumen, y layout en lnea. Caracterstico de la industria automotriz. o De produccin intermitente, de alto volumen, baja estandarizacin, y layout funcional (por proceso). Caracterstico de los talleres metalrgicos, herreras, etc. o De produccin por proyecto, con baja estandarizacin y volumen. Caracterstico de las obras civiles y la industria naviera o aeronutica. Almacenes La subfuncin de Almacenes se encarga del almacenamiento de las materias primas y de los productos en proceso (son aquellos que no se les ha completado la totalidad del proceso productivo). Se encarga de la recepcin de las materias primas a las cuales se les hace un control de calidad (control de entrada) para verificar si cumplen con los estndares de calidad de materiales y un control de documentacin es decir si los proveedores poseen los documentos comerciales necesarios (nota de pedido, factura y remito). Para el almacenamiento es necesario que las materias primas se realicen de acuerdo la sus caractersticas teniendo en cuenta la humeada del ambiente, la exposicin a los rayos solares, etc y todo aquel elemento climtico o de estiba que pueda daar la misma y provocar ineficiencias en el proceso productivo por defectos en los insumos. Otra de las subfunciones el llevar el stock de materiales informando cuando las existencias de los mismos superan los mrgenes de seguridad previstos, informando al encargado de las compras los faltantes de materias primas. Control de Calidad Este es un control ex post, es decir se controla si el producto terminado cumple con los estndares de produccin (internos y externos (legislacin)). Una vez que el se completa el control de calidad (que generalmente es estadstico y por lotes de produccin) ya no es mas competencia del jefe o gerente productivo, ya que dicho producto es llevado a los depsitos de productos terminados pertenecientes al rea comercial. Ante cualquier deficiencia o problema que ocurran desde este momento hasta el momento donde el producto es entregado a los clientes es competencia de gerente comercia y no del gerente de produccin.
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Sistema de Informacin Grafico de Gantt
Gerencia de Comercializacin:
Misin Identificar las necesidades de los consumidores, administrando la totalidad de los aspectos Comerciales, desde la elaboracin del Presupuesto hasta la formulacin de las Polticas de Ventas y su Promocin, supervisando el cumplimiento de las Metas respecto a los volmenes y mrgenes presupuestados. Lo primero que es necesario destacar de la funcin comercial, es que es la encargada de interpretar e identificar las necesidades de los consumidores, desarrollando productos y servicios que satisfagan dichas necesidades. Por lo tanto esta en constante interaccin con los clientes. Otro de los aspectos que es necesario destacar que no surge en forma directa de la misin, es que la funcin comercial es la nica rea / sector que genera ingresos a travs de las ventas en la organizacin (el rea de produccin es una generadora de costos y gastos al igual que el rea administrativa o la de personal). Asimismo, por estar en contacto estrecho con el cliente tambin se encuentra bajo su competencia la realizacin de las campaas de comunicacin en sus tres formas bsicas (promocin, publicidad y comunicacin institucional). Otra de las subfunciones es la elaboracin de los presupuestos y cronogramas comerciales. En los mismos se estima la demanda que la organizacin debe enfrentar tanto en cantidades de productos como su estacionalidad (en que momento del ao estn los picos de venta). Don dicho anlisis de la demanda se comienza el ciclo presupuestario, ya que sirve de entrada para realizar el presupuesto de produccin y el presupuesto administrativo / financiero, completando as el ciclo de presupuestacin integral. Caractersticas del rea: Generalmente es un rea bsica. Solo en algunas Microempresas o pequeas empresas la funcin comercial suele estar incluida en la funcin administrativo / financiera (orientada solo a la administracin de la fuerza de ventas o vendedores), en el resto de las empresas (medianas, grandes, multinacionales, etc) la funcin comercial posee entidad propia. Dependencia: Generalmente depende del Gerente General o Dueos. Solo en algunas Microempresas o pequeas empresas la funcin comercial suele estar incluida en la funcin administrativo / financiera, siendo el responsable de esta gestin generalmente el dueo. En el resto de las empresas depende de los mximos niveles dirigenciales. Tipo de autoridad 19
Posee autoridad del tipo lineal, respecto de los miembros de su gerencia o departamento. Son muy pocos los casos en que el gerente o jefe del rea comercial posee autoridad funcional, son los caso donde algn sector de la organizacin (generalmente el administrativo) puede de realizar ventas a los clientes. Es el caso de las tarjetas de crditos y los seguros donde el personal administrativo tiene contacto con los clientes y puede ofrecer productos y servicios, de tal manera se convierten en vendedores (los mismos adems de sus sueldo como administrativos, perciben comisiones por las ventas que realizan) pero su funcin principal no es la venta, sino la realizacin del los procesos administrativos. En estos casos el gerente comercial posee autoridad funcional respecto del personal administrativo en relacin la los procesos de venta que estos realizan. En el caso de un cambio en el envoltorio o presentacin de un producto es quien tiene autoridad funcional para determinar que tipo es conveniente y si hubiera que cambiar la maquinaria quien posee esa autoridad funcional es el Gerente de Produccin La autoridad de staff generalmente en aquellas organizaciones PyMEs que son asesorados por un administrador, o lic en Comercializacin o Diseador Grfico, que asesoran al dueo especialmente el la imagen organizacional, por procesos de venta e investigaciones de mercado, etc. Pero que son contratados para realizar una tarea especfica. Objetivos del rea: Generalmente se expresa con la contribucin Marginal o Margen de contribucin, o en funcin de las unidades vendidas en un perodo de tiempo. o Tener un Margen de Contribucin unitario para el producto A de $1,90, con un margen de contribucin total de $ 190 en el ao 2004. o Vender 100 unidades del producto A en el ao 2004. En el proceso de organizacin del trabajo se trata de que todas las variables que son necesarias para definir los objetivos del rea comercial estn bajo el alcance del gerente de la misma. Criterios de Departamentalizacin mas utilizados. Funcional, Geogrfico, Tipo de cliente, Tipo de Producto o Unidad Estratgica de Negocio o UEN, etc.. Los criterios de departamentalizacin para esta rea estn regidos por dos variables: la eficiencia (es decir orientada a la reduccin de gastos de estructura) y la satisfaccin de las necesidades de los clientes (con mas orientacin mercadolgica). Descripcin del rea. Gerencia
Comercializacin
rea
Investigacin Mercado de
Actividades
Anlisis del mercado. Determinacin de las caractersticas del mercado. Segmentacin. Anlisis y seguimiento de la competencia
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Publicidad y Promocin de Ventas
Planeamiento Ventas.
de
Ventas o Fuerza de Ventas
Servicios a clientes o Post Venta Logstica Distribucin y
Planeamiento de campaa. Preparacin de brief de marketing (textos.) Seleccin de medios. Realizacin o control de terceros. Elementos auxiliares para las ventas. Determinacin de polticas de venta. Presupuesto. Polticas de precios. Embalaje y Packaging. Obtencin de vendedores. Entrenamiento de vendedores. Direccin de vendedores. Remuneracin de vendedores. Servicio de pedidos. Ventas. 0800 y servicios de Atencin Telefnica. Reclamos Servicio de Post venta y seguimiento. Anlisis de problemas de distribucin. Almacenes de Productos terminados Expedicin. Servicio del producto.
Organigrama de de la Gerencia
Gerencia Comercial
Investigacion de Mercados
Publucidad y Promocin
Planeamiento de Ventas
Fuerza de ventas
Servicios a Clientes
Logstica y Distribucin
Investigacin de Mercado Bsicamente los que se investiga en el mercado son los clientes, la competencia y la evolucin del mercado en el cual se desarrolla la empresa. Para los clientes se utilizan metodologas como las encuestas (de ndole cuantitativa, que consiste en realizar preguntas a una muestra de los consumidores que permiten extraer conclusiones que se pueden generalizar respecto de las preferencias de todo el mercado), o los estudios motivacionales (de ndole cualitativa, donde se rene un experto en marketing con un grupo de clientes representativos y a travs de una charla amena se van explorando cuestiones representativos del producto o servicio). Tambin la Investigacin de mercado incumbe a la competencia y lo que se estudia es su precio, mtodos de trabajo, servicios complementarios, sistema de atencin, perfil de clientes, etc. Siempre se puede utilizar informacin primaria o secundaria, la informacin secundaria es aquella que se encuentra disponible en el ambiente (estadsticas de consumo, perfiles demogrficos, perfiles de consumo, etc). Y la Informacin primaria es aqulla que se genera de manea ad hoc para el caso en cuestin 21
(encuestas, anlisis de perfil de clientes, anlisis de la competencia, evoluciones de mercado, etc). Publicidad y Promocin de Ventas Tanto la publicidad como la promocin son las formas que tienen las organizaciones para dar a conoces sus productos y servicios al mercado. Primer es necesario diferenciar la publicidad de la promocin, la primer es de ndole masiva (no discrimina entre clientes y no clientes, se dirige a todo el mercado, orientado a objetivos de posicionamiento), la segunda es dirigida es decir que se enfoca a los clientes y tiene un lapso de tiempo (orientada a la participacin de mercado, es decir las ventas). El objetivo de publicidad es dar a conocer y posicionar el producto o servicio, los ejemplos se orientan a las campaas radiales, televisivas y grficas (tendiente a mejorar el posicionamiento de la firma) El objetivo de la promocin es aumentar el consumo del bien, por ejemplo 2 x 1, lleve un 20% ms al mismo precio, campaas de degustaciones en supermercados, etc. (tendiente a aumentar la participacin de mercado de la empresa) Un plan de medios contempla un mix de promocin y publicidad y dems dentro de cada una de estas formas es necesario: Publicidad: identificar los medios, realizar los avisos, determinar la frecuencia. Promocin; seleccionar los puntos, capacitar a los promotores, etc. Asimismo despus debe realizar el plan de medios es decir realizar la asignacin a los medios de comunicacin diarios, revistas, va publica, promociones, ferias, TV, etc. Siempre midiendo la eficiencia de la campaa de comunicacin respecto de la evolucin de las ventas (en pesos y cantidades) y del Posicionamiento. Planeamiento de Ventas Esta subfuncin se encarga de planear el proceso de venta, con la determinacin y definicin del target o cliente meta, y el diseo de la forma de llegar con el producto / servicio a el. Tambin se encarga de investigar sobre la evolucin del mercado y siempre busca nichos u oportunidades en el mercado o bsqueda de nuevas oportunidades de negocios. Logstica y Distribucin Se encarga de la distribucin de las mercaderas o productos terminados de tal manera de que los mismos lleguen a los clientes en tiempo y forma. El Negocio Logstico ha evolucionado Andreani, OCA, UPS, Federal Express son empresas dedicadas especialmente a la logstica y distribucin. Asimismo la logstica sirve de apoyo a los negocios de venta por Internet o de venta telefnica, ya que el proceso de compra se realiza en dos lugares diferentes (el cliente y el depsito de mercaderas) y es necesario poner el producto al alcance de los clientes.
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Dentro de las actividades que se desarrollan en esta subfuncin esta la de mapeo o ruteo3, la cual re realizar los recorridos ptimos entre distinto puntos para optimizar los costos de transporte. Ventas o Fuerza de Ventas Es la subfuncin ms importante de la funcin comercial, la misma se encarga de realizar la venta a travs de la administracin de los vendedores, corredores, agentes, representantes etc. Dentro de esta subfuncin tambin se puede incluir otros medios o canales de venta, como son los telemarketers4 (telefonistas que llaman a clientes ofreciendo productos o servicios) el desarrollo de pginas web orientadas a la venta (por ejemplo Disco Virtual, Garbarino, etc.) Generalmente nunca se tercializa5 es decir que nunca la hace un tercero de la organizacin. Servicios de atencin a clientes o Post venta Estos servicios de atencin al cliente suelen tomar la forma de un 0800, de un servicio de atencin al clientes, call centers6 o mediante el desarrollo de pginas web, la funcin de los mismos acercar a la empresa a los clientes, brindando mecanismos de interaccin entre la empresa productora y el consumidor final. Dicho vnculo no siempre es tan directo ya que las organizaciones productivas generalmente llegan a los consumidores finales va distribuidores, supermercados, mayoristas, corredores, etc. es decir que no tienen un contacto directo. Sistema de Informacin Las ventas se pueden expresar en pesos o en cantidades (precio x cantidad = ventas) todos los gerentes comerciales desarrollan sistemas de informacin que permitan explicar el comportamiento de las ventas. Agregar ventas planificadas. Por ejemplo la explicacin de las ventas de cada sucursal.
Se encarga de realizar los recorridos ptimos de manera de minimizar los gastos de transporte por medio de identificar un orden en la distribucin, asimismo es necesario contemplar ese orden cuando se estiba la mercadera en los transportes de manera de ubicar ltimo en el camin la mercadera que primero se entrega 4 Son Vendedoras generalmente que contactan a clientes potenciales por medio de llamadas telefnica, en las cuales les ofrecen productos / servicios de acuerdo a un perfil de cliente anteriormente realizado. 5 Se contrata en un tercero a la organizacin la realizacin de la tarea, se considera un proveedor y no un empleado de la organizacin con las consecuencias en materia laboral e impositiva resultante. 6 Centros de atencin telefnica a los cuales los clientes llaman para obtener informacin adicional del producto/ servicio o para quejarse de las prestaciones de los mimos.
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Ventas por Sucursal
40 35 30 25 20 15 10 5 0 E ne Feb M ar Abr M ay Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic E ne Feb
Suc. 1 Suc. 2 Suc. 3 Total
Ventas por tipo de Clientes.

40 35 30 25 20 15 10 5 0 Ene Feb Mar Abr
Ventas por Tipo de Cliente

Minorista Mayorista Total
May
J un
J ul
Ago
Sep
Oct
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Dic
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Feb
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Gerencia de Administracin de Recursos Humanos.

No podramos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar las Relaciones Laborales, como la interaccin de los trabajadores y su relacin con el Estado como regulador y los Sindicatos. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados. Pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, desarrollo de los empleados, planes de carrera etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin. Misin Asegurar la adecuada disponibilidad de Recursos Humanos, formulando planes para la contratacin, capacitacin y desarrollo. Asimismo, debe administrar la retribucin correspondiente de acuerdo a las distintas normas internas y legales, desarrollando planes de seguridad, relaciones laborales y condiciones de trabajo en general. El asegurar la disponibilidad de recursos humanos en la organizacin implica una actitud proactiva por parte del gerente de personal, el cual debe monitorear permanentemente la evolucin del personal y anticiparse a los requerimientos que la organizacin va a tener en su futuro, lo cual implica planificar el desarrollo de los recursos humanos y capacitarlos y prepararlos para que sean capaces de ocupar las futuras vacantes en la organizacin. Otro de los aspectos esenciales es la administracin de sueldos y jornales especialmente en grandes empresas y organismos pblicos, los cuales generalmente categorizan a su personal de manera de que cada uno perciba su remuneracin en funcin a su categora, la cual debera estar en relacin de ciertas capacidades, antigedad, estado civil, escolaridades, hijos, etc. Asimismo esta remuneracin debe respetar la normativa legal vigente (ley de contrato de Trabajo y convenios colectivos de trabajo para la actividad en cuestin). Caractersticas del rea: Generalmente es un rea de apoyo. La funcin de administracin de Recursos Humanos en las PyMEs posee dos componentes, los referidos a la incorporacin, capacitacin, ascensos que es realizada por el dueo o gerente administrativo y la referida a la liquidacin de sueldos de acuerdo a la normativa vigente que es realizada por el contador de la empresa como organismo de staff. En las Empresas Medianas y Grandes la funcin comienza a diferenciarse adquiriendo entidad propia por el aumento en la complejidad y el incremento de la dotacin y las cuestiones referidas a este.
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Dependencia: Generalmente depende del Gerente General en empresas grandes o del dueo en PyMEs. El las organizaciones dedicadas a la bsqueda y seleccin de personal (Baiton, Manpower, etc) es un rea bsica. Estas organizaciones poseen grandes bases de datos tipificadas por profesin, edad, formacin etc. y otras empresas concurren a ellas para que les recomiende personal o lleve a cabo procesos de bsqueda de personal con las caractersticas necesarias para cubrir una vacante abonado sumas de dinero para contratar ese servicio. Tipo de autoridad Posee autoridad del tipo lineal con el personal de su rea y funcional con el resto de las Gerencias. La autoridad funcional se presenta en aquellas cuestiones que hacen a administracin del recurso humano en la organizacin como altas incorporaciones, determinar escalas de remuneracin por categora, capacitacin, las sanciones, despidos, plan de carrera, etc. Por lo tanto en mayora de sus decisiones implica la utilizacin de este tipo de autoridad. la o la la
La autoridad de staff en esta gerencia se encuentra generalmente en aquellas organizaciones PyMEs encarnado por contador o un abogado laboralista, que asesora a los dueos en los procesos de incorporacin y reclutamiento, liquidacin de sueldos y despidos del personal en relacin de dependencia y sobre las distintas modalidades de los contratos de trabajo sus ventajas y desventajas. Objetivos del rea: Rotacin de RRHH. o Mantener la tasa de rotacin del personal por debajo del 3% para el ao 2006. La tasa de rotacin surge del cociente entre las Incorporaciones + Egresos dividido la Dotacin Promedio del perodo. Ausentismo. o Mantener la tasa de ausentismo por debajo del 4% en el ao 2006. Tanto la rotacin de la mano de obra como el ausentismo de la misma son variables representativas entre otras cosas, del grado de satisfaccin de los empleados, por lo tanto estas variables estn en permanente vigilancia por el gerente (jefe, responsable) de personal, cuando se superan los valores previstos, se deben identificar las causas que lo generaron y tomar acciones correctivas tendientes a mejorar el clima laboral, las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, los programas de capacitacin y/o seleccin entre otros factores. Desarrollo del RRHH o Capacitar a 100 vendedores en tcnicas de venta en el ao 2006. Como hemos visto oportunamente la capacitacin del personal de la organizacin es uno de los elementos que permite el desarrollo, medido en trminos cualitativos.
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Criterios de Departamentalizacin ms utilizados. Funcional y Geogrfico En empresas medianas y grandes el criterio generalmente utilizado es el funcional. En multinacionales y transnacionales el criterio suele ser geogrfico debido a las caractersticas culturales e idiosincrasia del personal regional y por el marco legal (Leyes laborales y de contrato de trabajo) propia de cada pas o regin. Descripcin del rea. Gerencia rea
Reclutamiento
Actividades
Bsqueda. Seleccin. Instruccin. Induccin y Socializacion Ascensos y transferencias. Despidos. Clasificacin de empleados. Determinacin de escalas. Clasificacin de mritos. Compensaciones suplementarias. Control de horarios. Comunicaciones a empleados. Negociacin Colectiva. Disciplina del personal. Investigacin del personal. Deteccin de Necesidades de Capacitacin. Desarrollo del personal. Bsqueda y seleccin de Capacitadotes. Revisin de Cursos / dictado de los mismos. Planeamiento de la organizacin (determinacin de puestos). Evaluacin de Desempeo. Recompensas y premios. Servicios Sociales (Mdicos, ARTs, Seguros de Vida, etc). Recreacin y Esparcimiento. Servicios personales. Seguridad y Proteccin.
Administracin de Sueldos y Jornales.
Administracin de Recursos Humanos.
Relaciones Industriales
Capacitacin
Planeamiento del RRHH
Servicios para empleados.
Gerencia de Recursos Humanos
Reclutamiento
Administracin de Sueldos Y Jornales
Relaciones Industriales
Capacitacin
Planeamiento de RRHH
Servicios para Empleados
Reclutamiento Es un proceso orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar los puestos vacantes. Puede iniciarse por las necesidades de 27
personal que surgen de la planificacin, como desde una demanda explcita de alguien de la lnea. Su desarrollo depender de los puestos a cubrir, que determinarn sus requerimientos y el de las personas que deben ocuparlos. Elementos esenciales: a) La identificacin de las fuentes: externas o internas. b) La determinacin de las tcnicas que se utilizaran (presentacin espontnea, recomendaciones, publicidad, agencias de empleo, instituciones educativas, asociaciones profesionales, etc.). Se refiere a la bsqueda del recurso humano capaz de cubrir una vacante en la organizacin. Existen dos fuentes donde reclutar a personas para cubrir vacantes, la primera es la propia organizacin, siempre es necesario realizar una bsqueda interna para identificar el personal capaz de ser ascendido o trasladado para cubrir un puesto. La otra fuente es el mercado laboral donde las empresas a travs de avisos en diarios o en consultoras de RRHH buscan a los postulantes para cubrir un puesto. Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten. Seleccin: Es un proceso de decisin para elegir (interna o externamente) entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los puestos vacantes, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento. Se trata de hacer un diagnstico sobre las personas y un pronstico sobre el grado de ajuste entre puesto e individuo a travs de la aplicacin de distintas tcnicas vlidas y confiables. La seleccin es una responsabilidad compartida: el desarrollo del proceso recae sobre los especialistas de personal, la decisin ltima y con la informacin suministrada la toma el jefe inmediato. Este proceso debe mostrar los conocimientos, capacidades y actitudes, los valores y creencias que el individuo posee, y si stos son congruentes o no con la cultura de la organizacin. Induccin o Socializacin: dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin y viceversa. Contemplan los procesos formales mediante los cuales las personas aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamientos requeridos por la organizacin. Incluye la orientacin del empleado nuevo a la organizacin o al sector. Esta es la actividad que se ocupa de conducir a las personas en la organizacin, en los cometidos de su puesto y presentar a otras personas con las que trabajarn. Los especialistas de RH se orientan en lo referente a polticas generales y prestaciones. Los jefes completan integrando al empleado a su grupo, explicando las tareas y responsabilidades del puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otras reas de la organizacin Administracin de Sueldos y Jornales. La administracin de SSJJ puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios 28
equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salario debern ser equitativas y justas con relacin a: los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios; los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entonces el equilibrio externo de los salarios. El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a travs de la evaluacin y la clasificacin de cargos, sobre un programa previo de descripcin y anlisis de puestos. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigacin de salarios en otras organizaciones similares. Con estas informaciones internas y externas, la organizacin define una poltica salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneracin del personal. Esta poltica salarial constituye siempre un aspecto particular y especifico de las polticas generales de la organizacin. Objetivos de la administracin de salarios: con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos: Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa; Recompensarlo adecuadamente por su empeo y dedicacin; Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento; Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera; Obtener de los empleados la aceptacin de los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa; Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados; Control de asistencia: establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes que permitan su control. Por medio de bases de datos y sistema de informacin, para obtener datos e informacin de las personas, del ambiente organizacional, del ambiente externo. Abastece de informacin relevante sobre RH que disponible en cada una de las reas, para que los respectivos jefes gestionen de manera adecuada. Auditoria de RH: Es el anlisis de las polticas y procesos de RH de una organizacin y la evaluacin de su funcionamiento actual, y propuestas de mejora. Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas, interna y externamente. Se debe determinar que parte de la retribucin se considerar fijo, con base en el puesto, y qu parte se destinar al reconocimiento de aspectos individuales. Existe la tendencia a implicar a las personas en los resultados colectivos por medio de la participacin en los resultados econmicos de las empresas. 29
Relaciones Industriales Disciplina: desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armnicas con el personal. Desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal. Negociaciones: negociaciones con organizaciones sindicales esencialmente respecto de remuneraciones, vacaciones, condiciones de trabajo, etc. Planeamiento y desarrollo del RRHH Proceso sistemtico para determinar la provisin y demanda de las personas necesarias (en cantidad y calificacin) para alcanzar los objetivos de la Organizacin Asistencial. Permite planificar los procesos subsiguientes mejorando por ejemplo: la oportunidad de las incorporaciones y la estimacin de costos del rea. Incluye el clculo de Dotacin en funcin de la estrategia y la estructura organizacional, nivel de ocupacin y tipos de servicios a brindar. Permite verificar el ajuste de la demanda organizacional de RRHH y la oferta disponible de RH, previendo acciones frente a situaciones de desajuste, a travs de aplicacin de distintas tcnicas. Descripcin de Puestos: Es un proceso que consiste en enumerar las tareas que conforman un puesto, la periodicidad de realizacin de las tareas, los mtodos aplicados para la realizacin, y los objetivos del puesto. Especificaciones del Puestos: Suministra las caractersticas humanas que se requieren para desarrollar el trabajo, expresadas en trminos de competencias, educacin, experiencia, etc. Evaluacin de puestos: Es el proceso de analizar y comparar el contenido de los puestos, con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneraciones. Evaluacin del desempeo: Es un proceso sistemtico por el cual se estima el desempeo y el potencial de desarrollo del individuo en el puesto. Es un concepto dinmico, ya que las personas son evaluadas con cierta continuidad, sea formal o informalmente. En su aplicacin guarda una estrecha relacin con la descripcin del puesto (criterios), el proceso de recompensas y de capacitacin. Quien evala al personal es el propio jefe, porque es quien tiene condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada persona, sealando sus fortalezas y sus debilidades. Los especialistas en RH asesoran a todas las jefaturas mediante la orientacin y las instrucciones necesarias para la buena aplicacin. Evaluar el desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los RH. Los mtodos de evaluacin se diferencian en cuanto a su contenido y su horizonte de aplicacin., cada uno de ellos presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de puestos y situaciones, al tipo y las caractersticas de los evaluados, y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Fundamentalmente, es un buen sistema de comunicaciones que acta en sentido horizontal y vertical en la organizacin. : Recompensas y Premios: Es un proceso que est directamente vinculado con la implantacin de la estrategia, ya que a travs de ste se orientan los comportamientos de las personas y se puede incidir en sus niveles de motivacin. 30
Servicios para empleados. Servicios al personal, satisfacer las necesidades de los trabajadores que trabajan en la organizacin y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal y profesional. Actividades recreativas: estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para su esparcimiento. Proteccin y vigilancia: tener adecuados mtodos precautorios para salvaguardar a la organizacin, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares. Beneficios Sociales: Son las facilidades, los servicios, las conveniencias y las ventajas ofrecidos por la organizacin o establecidos por el marco legal. Contrato de Obras Sociales y servicios de medicina pre pagas, ARTs (Aseguradoras de Riesgos de Trabajo), seguros de vida, etc. Higiene y Seguridad: Actividades relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo para mantener cierto nivel de salud de las personas en la organizacin. Capacitacin El Desarrollo del personal es un proceso de aprendizaje a largo plazo mediante el cual las personas enriquecen o mejoran sus competencias con vista a lograr objetivos dentro de la organizacin. Tiene una vinculacin directa con la carrera profesional. Es un proceso de aprendizaje a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, habilidades y/o modifican actitudes en funcin de objetivos definidos respecto de la organizacin, la tarea y las personas. Brinda a la organizacin mayor eficiencia, efectividad, flexibilidad y capacidad de adaptacin. Es imprescindible partir de: 1) un diagnstico de necesidades de capacitacin para elaborar el programa a implementar: a partir de la estrategia a implementar y cules son las capacidades, conocimientos y comportamientos actuales del las personas. Esto define los elementos objeto de la capacitacin, qu personas o unidades organizativas sern capacitadas; 2) Clasificar los aspectos claves a aprender, esto condiciona el mtodo de aprendizaje a aplicar; 3) Fijar los objetivos a alcanzar y su priorizacin; 4) Determinar los mtodos que se emplearan; 5) Establecer el contenido de la capacitacin; 6) Establecer duracin, lugar, y capacitadores; 7) Forma de evaluacin de la actividad, de lo aprendido, de lo transferido al puesto y su mantenimiento en el tiempo. Sistema de Informacin El sistema de informacin que se presenta para el rea de RRHH es el referente control de asistencia de cada empleando, dicha informacin es utilizada por el 31
Sector de Administracin de Sueldos y Jornales, para el clculo de los haberes del empleado. Estas planillas son realizadas por el personal en TODOS los sectores dela Organizacin siendo responsables los supervisores respectivos. La misma tiene como finalidad registrar el horario de entrada, horario de salida y otras novedades de cada empleado por un perodo de tiempo, generalmente un mes calendario.
PLANILLA DE PERSONAL - Interna - Sucursal

Original
Nombre Empleado Mes Legajo Fecha de ngreso Puesto

Item
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Ruso, Lhhsfdhsf 15 febrero de 2004 1596-03 - Sucursal City Bell 15/03/2003 (1 ao ; 1 mes) Heladero - (categora 42) - ( 2 Hijos) - (1 Escolaridad Primaria) Hs Trabajadas Observaciones/ Motivo 06:00 06:30 Adelanto de Sueldo, $50 06:30 Llegada trade 30 minutos 06:00 03:00 Media jornada laboral 00:00 06:30 06:30 Firma
Hs Entrada Hs Salida 09:00 15:00 09:00 15:30 09:30 16:00 09:00 15:00 14:00 17:00 Franco 09:00 15:30 09:00 15:30
Horas Nomales Horas al 50% Horal al 100% Total Horas Trabajadas
39 2 0 41:00
Llegadas tarde Ausencias
1 Ninguna
Encargado de Sucursal Fecha: Hora:
Supervisor Fecha:
Hora:
Tambin es necesario mencionar que existe una planilla por empleado, por lo tanto si se suman todas las planillas individuales y se computan los datos se
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pueden extraer conclusiones sobre, asistencias, llegadas tarde, exceso de horas extras, etc.
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Gerencia de Finanzas y Control

Misin Formular polticas y planes referidos a la estructura econmica financiera de la empresa y a la administracin eficiente del recurso monetario. Elaborando y analizando la informacin contable para evaluar los resultados operativos, y desarrollando e implementando mecanismos de control sobre las actividades de la empresa. En las organizaciones los activos estn para generar valor, si tienen un rendimiento superior al que se pide en el mercado para inversiones / activos similares. Ahora bien, esos proyectos (Activos o Inversiones) hay que financiarlos. Aqu el Gerente de Finanzas tiene que ver, como logra la financiacin para cada uno de los proyectos o activos que se quieran adquirir y asegurarse conseguir la financiacin de manera tal que la misma agregue valor a la empresa. Cundo una financiacin agrega valor a la empresa ? Los proveedores de financiacin (Pasivo (proveedores, bancos, entidades financieras) y PN (dueos)), tratarn de obtener un rendimiento mximo teniendo en cuenta el tipo de actividad de la empresa, el grado de endeudamiento (financiacin del Activo con Pasivo o PN, la empresa mas endeudada con pasivo, es ms riesgosa y obtiene financiamiento mas caro) y el tipo de financiamiento que estn dispuestos a tomar (s van a darle prstamos le exigirn menos rendimiento que s van a comprar acciones). Diferentes estructuras de financiamiento: P A PN 50% y 50% A PN 20% y 80% P A PN 80% y 20% P
El Jefe de Finanzas tendr que captar las seales del entorno (economa-mercado) respecto a la tasa adecuada para financiar ese proyecto o activo en funcin de las variables anteriores, y en lo posible conseguir financiacin a un costo igual o menor que ese. Si lo logra estar maximizando el valor de la empresa, pues beneficiar a los accionistas preexistentes y dejar contentos a los nuevos que obtuvieron el rendimiento que pretendan por las nuevas acciones. Debe quedar en claro que salvo algunas decisiones delegadas al Jefe de Finanzas, en general las decisiones importantes no las toma este, sino el Gerente General o el Directorio, por lo que el Jefe de Finanzas es bsicamente staff y recomienda tal o cual activo o tal o cual financiacin. La tarea no se agota en ver proyectos o activos plausibles de ser comprados y en como financiarlos, sino en asegurar que luego de haber invertido en esos activos y proyectos, los mismos generen lo que realmente se estim. Por ello el Jefe de Finanzas estar continuamente evaluando si la gestin est generando valor (dicho de otro modo si los activos estn rindiendo lo que se espera o no) y diseando medidas correctivas y maximizadoras de valor, conjuntamente con las distintas reas que gestionan esos activos. En esto lo asiste el controller. Del mismo modo continuamente estar revisando si la estructura de financiamiento (Pasivo y Patrimonio Neto) es la ptima. Esto es si genera o no valor. Dado que la 34
empresa es un organismo vivo en un contexto (sector y economa) continuamente cambiante, lo que los proveedores de capital requieren cambia a lo largo del tiempo. Puede ser que al momento de renovar un pasivo, hayan bajado las tasas de inters en la economa y para esa empresa (que tiene tales actividades y tal proporcin de Pasivo y Patrimonio Neto) ahora se pueda conseguir el pasivo a una tasa menor. Si el Jefe de Finanzas no toma conciencia de ello, renovar el pasivo (o recomendar hacerlo) a la misma tasa (cuando debera haber conseguido un pasivo a tasa menor) y destruir valor, ya que perjudicar a los accionistas. Entonces el Jefe es el asistente directo del o del Directorio en el proceso de creacin de valor, por eso se lo suele ver como un nexo entre la empresa y los proveedores de capital (acreedores y accionistas) Presupuestar el como se financia el activo (relacin de Pasivo y Patrimonio Neto), la planeacin de las utilidades y de la liquidez (representa la evaluacin y resumen cuantitativo de las diversas actividades de la planeacin incluyendo el programa de desarrollo de empresas. - Proporciona una evaluacin de viabilidad de negocios muy objetiva. - Muestra necesidades de efectivo de la empresa en el tiempo, proporciona una base para evaluar la oportunidad de inversin. - Informa de la situacin econmica / financiera de la organizacin. Puntos que cubre la planeacin financiera - Necesidades de inversin de capital: Indica los activos de capital necesarios para establecer la empresa. - Anlisis de equilibrio: Es una forma de determinar el nivel de ventas y produccin que cubrirn los costos. - Pronsticos de utilidades y prdidas: Reflejan la rentabilidad potencial de la operacin. - Anlisis de flujo de efectivo: Detalla la cantidad y el tiempo en que se esperan ingresos y egresos de efectivo. - Estado de situacin financiera: Refleja el aumento de utilidades y ganancias retenidas adems del balance de las deudas decrecientes al irse pagando estas. - Registro de historial: Se refiere a los estados de situacin financiera y declaraciones de ingresos de curso. Caractersticas del rea: Generalmente es un rea de apoyo. En los bancos y las financieras es una funcin bsica por que se encuentra directamente relacionada a la finalidad de intermediacin financiera. Dependencia: Generalmente depende del Gerente General o dueo de la organizacin en PyMes. Esta es una de las funciones que se encuentra mas centralizada en las organizaciones (debido a que concentra el manejo de los recursos financieros pesos, cheques y otros medios de pago y cobro), y las que a su ves es mas difcil descentralizar, adems en los casos en que se descentraliza se disean exhaustivos procesos de control. 35
Tipo de autoridad Posee autoridad del tipo lineal, con el personal de su rea y funcional respecto de todas las erogaciones monetarias que realiza la empresa, independientemente del medio de pago (efectivo, cheque, transferencia de cuenta, etc.). Por lo tanto cualquier agente con capacidad para contratar o pagar a algn proveedor necesita expresa autorizacin, por medio de una orden de pago, generalmente firmada por el tesorero o Gerente Financiero para efectivizar el pago. La autoridad de staff en esta gerencia se encuentra generalmente en aquellas organizaciones que son asesorados por un administrador a un contador, en cuestiones de ndole burstil o referida a la exposicin impositiva de la empresa. Objetivos del rea: Inversin. o Que la tasa de rendimiento de activos sea del 20% para el aos 2004. La tasa de rendimiento de activos es = Beneficio Neto / Activo y nos muestra en % la capacidad que tienen los activos de la empresa de generar ganancias. Financiamiento o Que el costo del capital sea del 7 % para el ao 2004. Dividendos. o Distribuir en 5 % de las utilidades como dividendos en el ao 2004. Criterios de Departamentalizacin ms utilizados. Funcional o Geogrfico (en multinacionales y trasnacionales). El criterio de departamentalizacin mas utilizado en esta funcin es el funcional. Descripcin del rea. Gerencia rea
Finanzas Finanzas Tesorera
Actividades
Planificacin Financiera. Relaciones financieras. Administracin de Impuestos. Crditos y cobranzas o Evaluacin de Proyectos de Inversin. Custodia de Fondos y valores. Bancos. y medios de pago electrnicos Cobros y Pagos Conciliaciones y arqueos de caja Contabilidad General y de Costos. Planificacin y presupuestos. Control Presupuestario. Auditoria Interna.
y Control
Control
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Gerencia de Finanzas
Finanzas
Control
Finanzas Tesorera
Finanzas La planificacin financiera consta en calzar los egresos con los ingresos monetarios de manera que la organizacin pueda identificar situaciones de iliquidez7 buscando primero soluciones (ampliar los plazos de los pagos y reducir los plazos de cobro) y sino conseguir fuentes de financiamiento de corto plazo los mas econmicas posible. Otro de los aspectos son las decisiones sobre exposicin econmica y financiera que repercuten en el de impuestos que la organizacin debe pagar. Otro de los aspectos del rea financiera es la evaluacin de proyectos de inversin que consta de evaluar la capacidad generadora de ingresos que poseen todos los activos de la organizacin, desde las materias primas, hasta las computadoras (para procesar datos) y los rodados (para transportar la mercadera) Tesorera Tambin es la encargada de realizar todos los cobros y pagos que realiza la organizacin, por medio del sector de pagos y la tesorera de manera de centralizar en la organizacin el lugar donde se origina la entrada y salida de dinero, de manera de realizar el proceso de control referido a los flujos financieros en un solo lugar de la organizacin. El Tesorero generalmente tambin decide sobre la colocacin de excedentes para que los mismo posean un rendimiento financiero (poner la plata de la caja, de la cuenta corriente o de la caja de ahorro a plazo fijo, por ejemplo)
La liquidez es la existencia de pesos, si la empresa esta en una situacin de iliquidez quiere decir que no tiene dinero disponible, lo cual se puede dar por una situacin econmica la organizacin no es viable o por una situacin financiera referida a descalce o descoordinacin entre los egresos e ingresos monetarios. Se calcula mediante la relacin Activo corriente / pasivo corriente, que si da 1 se puede cancelar el pasivo con el activo, y lo ideal es que de mas de 1 que quiere decir que las obligaciones de corto plazo (pasivo corriente) se pueden cancelar con el disponible (activo corriente). Tambin se tiene en cuanta la Liquidez cida = (Activo Corriente Bienes de cambio) / Pasivo Corriente, que se interpreta de igual manera pero al restar los bienes de cambio al activo corriente se considera solo el dinero disponible en sus diferentes estados (caja, bancos, plazo fijos, acciones, bonos, documentos a cobrar, etc)
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37
Garantizar la correccin del pago y cobro de la totalidad de las operaciones. Asegurar que todo egreso de valores relacionado con la operatoria se acredite en cuentas de titularidad de la organizacin o se utilice para la cancelacin de las adquisiciones / pagos. Generar la informacin oportuna y confiable acerca de la existencia de excedentes financieros y de la liquidacin de las operaciones concertadas. Administrar los excedentes de corto plazo, conforme a las pautas definidas para la utilizacin de dichos excedentes. Custodiar los medios de pago mientras estn vigentes (efectivo, cheques, cuentas corrientes, etc)
Control El departamento contable: dirige, coordina y controla las actividades, tareas y procesos correspondientes al departamento a su cargo, a fin de lograr un correcto funcionamiento general y asegurar que las salidas del sistema de informacin contable cumpla con los requisitos de oportunidad, confiabilidad y seguridad. Las responsabilidades prioritarias del Jefe de Auditoria Interna son: Dotar de confiabilidad a la gestin a travs del desarrollo de sus actividades. Generar confiabilidad acerca de la correccin de la totalidad de las operaciones concertadas, en cuanto a la existencia de la documentacin respaldatoria adecuada y acerca que el destino final de los movimientos fueron dirigidos a cuentas de titularidad de la organizacin. Sistema de Informacin La realizacin del cashflow o flujo de caja es el representativos del sector financiero.
ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03
sistema de informacin ms
Ingresos Ventas Otros Ingresos Egresos Sueldos Cargas Sociales Proveedores Alquileres Impuestos Saldo (Ing - Egr)
$ 162 $ 175 $ 160 $ 170 $2 $5
$ 188 $ 188 $ 180 $ 177 $ 8 $ 11
jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 Total $ 169 $ 160 $ 151 $ 110 $ 116 $ 124 $ 135 $ 146 $ 1.824 $ 160 $ 153 $ 146 $ 110 $ 109 $ 116 $ 126 $ 136 $ 1.743 $9 $7 $5 $0 $7 $8 $ 9 $ 10 $ 81
-$ 138 -$ 143 -$ 147 -$ 147 -$ 141 -$ 138 -$ 168 -$ 120 -$ 122 -$ 125 -$ 129 -$ 166 -$ 1.683 $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 75 $ 50 $ 50 $ 50 $ 50 $ 75 $ 650 $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 25 $ 17 $ 17 $ 17 $ 17 $ 25 $ 215 $ 29 $ 32 $ 34 $ 34 $ 30 $ 29 $ 27 $ 20 $ 21 $ 22 $ 24 $ 26 $ 328 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 15 $ 180 $ 28 $ 30 $ 32 $ 32 $ 29 $ 27 $ 26 $ 19 $ 20 $ 21 $ 23 $ 25 $ 310 $ 24 $ 32 $ 41 $ 41 $ 28 $ 23 -$ 17 -$ 10 -$ 6 -$ 1 $ 6 -$ 20 $ 141
El cashflow8 contempla todos los ingresos y egresos monetarios de la empresa para un perodo de tiempo, y los imputa al mes/da en que efectivamente se pagaron o pagarn y no cuando se devengaron (criterio contable). Para lo cual posee diferentes cuentas y se procesan todas las operaciones correspondientes a dicha cuenta y se determina las necesidades de financiamiento. Como se observa el saldo de efectivo de la empresa para el aos 2003, es de $141 (es decir que entraron $141 mas de los que salieron) pero el gerente administrativo financiero deber planificar como financiarse para hacer frente a los meses de Julio,
Flujos de caja. Es la resultante de todos los ingresos y egresos monetarios de la organizacin.
8
38
Agosto, Septiembre y Octubre ya que en dichos meses los egresos superan a los ingresos.
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Gerencia de Administracin de los Recursos Informticos (RRII):

Misin: Administrar los recursos Informticos (Humanos y tecnolgicos), desde la obtencin, procesamiento, custodia y archivo, como as tambin el mantenimiento del hardware y software, asegurndose de que estn alineadas a la estrategia general del negocio .Y brinde un sistema de informacin adecuado para la toma de decisiones. Caractersticas del rea: Generalmente es un rea de apoyo. Las grandes organizaciones por lo general generan gran cantidad de transacciones y operaciones (compras, ventas, cobros, pagos, liquidaciones, etc) los cuales deben ser perfectamente documentados y realizados. En que caso no sera un rea de apoyo? En organizaciones dedicadas a los desarrollos informticos la funcin de Administracin de Recursos Informticos seria un rea bsica, es el caso de organizaciones como: Microsoft, Apple, Linux, SAP, Tango, etc. que desarrollan aplicaciones (programas / software) para terceras organizaciones. Tambin sera un rea bsica para consultoras (nacionales o internacionales) que se especializan en desarrollos informativos a medida para organizaciones privadas o pblicas. Dependencia: Generalmente depende del Gerente General o en algunas organizaciones Medianas y Pequeas del rea Administrativa. Actualmente con el desarrollo de la TISI (Tecnologas Informticas en Sistemas de Informacin) se trata de que el rea de sistemas no solo sirva de soporte a un gran nmero de operaciones, sino que se trata de alinear los sistemas informticos a las Estrategias de la Organizacin, es decir empiezan a cumplir un rol mas protagnico, la forma en que lo realizan es generando sistemas informticos capaces de ayudar a los agentes a tomar decisiones. Para alinear el rea de Sistemas o Administracin de Recursos Informticos a la Estrategia general de negocio es que depende de los mximos niveles dirigenciales. En algunas empresas PyMEs, esta funcin se encuentra como una subfuncin de la Gerencia de Administracin, pero es de esperar que cuando la organizacin crezca y se desarrolle dicha funcin comience a diferenciarse, dependiendo de los mximos niveles. Tipo de autoridad: Posee autoridad del tipo lineal, con el personal de su rea y funcional con el resto de las Gerencias en materia de: Compra y Mantenimiento de Hardware y software Diseo de procedimientos Administrativos Custodia fsica y lgica de la informacin y de los equipos. 40
La autoridad de staff en esta gerencia se encuentra generalmente en aquellas organizaciones (Medianas empresas) que son contratan a un Programador o Ingeniero en sistemas para que desarrolle los programas a medida de la organizacin y su mantenimiento (del hardware y software), o un Administrador que disee los procesos de trabajo. Objetivos del rea: Exactitud, correccin y oportunidad de los informes y procesamiento de datos. o Que los informes de ventas estn los realizados y verificados el da 15 de cada mes (oportunidad) para que el gerente de ventas tome las decisiones comerciales para el mes prximo. o Brindar informacin con un desvo no mayor al 5% (correccin) respecto del stock de materia prima en el sector de almacenes. Seguridad en la custodia fsica y lgica. o Tener 0 (cero) incidentes, prdidas, filtraciones o daos en la informacin de la organizacin en el ao 2004. Criterios de Departamentalizacin ms utilizados. Funciona, Procesos o turnos. El criterio generalmente aceptado es el funcional, pero en algunas organizaciones como los bancos se utiliza un combinacin, ya que por normativa del BCRA (Banco Central de la Repblica Argentina) estas entidades deben cerrar balance todos los das, y algunos de ellos tienes mas de 500 sucursales como el banco provincia, por lo que eligen una departamentalizacin por turno, de da se realizan las operaciones y transacciones propias de los bancos y de noche se amalgaman toda la operatoria de las sucursales en la casa central y se confecciona el balance teniendo en cuenta todas las operaciones de todas la sucursales. Descripcin del rea. Gerencia rea Actividades
Anlisis (puestos y procesos) Desarrollo Funcional (Manuales de Misiones y Funciones; Diagrama de Flujos de Datos y Diagramas de entidad relacin; Tablas de datos; diccionarios de datos) Planeamiento de Sistemas (incluyendo tanto al hardware como al software) Procesamiento Almacenamiento Custodia (fsica y lgica) Mantenimiento de (Software, Hardware y redes) Programacin
Anlisis Funcional Administracin de Recursos Informticos Informtica
41
Gerencia de Sistemas de Informacin
Analisis Funcional
Area Informatica
Anlisis Funcional Se orientado al diseo de los procesos de trabajo dentro de la organizacin, para lo cual realiza relevamientos de los mismos y confecciona: Manuales de Misiones y Funciones, Manuales de Procedimiento (compras, pagos, cobros, liquidacin de sueldo, rendimiento de caja, etc), Manuales de Puesto, Diagramas de flujo de datos, Diagramas de entidad relacin etc. Los cuales sirven de entrada para el desarrollo de los programas informticos en el sector de programacin del rea Informtica. Esta funcin es la que genera la formalizacin en la organizacin a travs de pautar como se van a realizar las actividades en la organizacin, y es un campo de accin para los licenciados en administracin. Informtica Esta orientada al procesamiento electrnico de los datos que se generan en la organizacin, a dar soporte informtico (mediante programas) a los proceso de trabajo de manera de simplificar las tareas, brindar servicios de mantenimiento del hardware (equipos) y software (programas) en la organizacin, desarrollar sistemas de Informacin para que los jefes/gerentes puedan tomar decisiones documentadas. Tambin se encarga de la custodia o seguridad de la organizacin. La seguridad fsica consta de definir niveles de acceso a al informacin lo cual se realiza mediante las redes informticas o mediante elementos fsicos (no dejar pasar al rea de sistemas a ninguna persona que no pertenezca a la misma. Asimismo desarrolla medidas para proteger los archivos histricos o backups de la organizacin como as tambin medidas referentes a la proteccin de equipos ante incendios. La seguridad lgica esta orientada a los hakers o Piratas informticos que pueden robar/modificar/borrar (para algn competidor) o manipular informacin (cambiar los saldos de las cuentas corrientes de un banco) o plantar virus informticos que impidan el normal desarrollo de los procesos informticos. El lo referente a la programacin, realiza los programas informticos que dan soporte a los procesos de trabajo en la organizacin, no solo los crean sino que tambin los adaptan a las necesidades de los usuarios y a la de los agentes decisores.
42
Sistema de Informacin El sistema de informacin que se presenta para el rea de Administracin de los Recursos Informticos es un sistema de que resume la Transacciones Web de los Contribuyentes con la Direccin de Rentas de Bs As, cuya finalidad es: es contabilizar las Declaraciones Juradas de Ingresos Brutos de los contribuyentes mensuales va Internet con la Direccin Provincial de rentas: El mismo pretende identificar: Contabilizar la cantidad de Declaraciones Juradas por contribuyentes mensuales. Identificar cuellos de Botella (en das y horarios) Cantidad mxima de operaciones que la pagina web debe soportar en lnea. Momentos de disponibilidad de recursos a los efectos de establecer calendarios de presentacin fiscal que no saturen el trafico de la pagina Los elementos son, las declaraciones juradas presentadas de los contribuyentes mensuales de la provincia de buenos aires (Obligacin principal, rectificativas, multa e intereses), el calendario fiscal, los das del mes. Por da de Presentacin
TOTAL PRESENTACIONES 84.636
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
PRESENTACIONES DICIEMBRE 41.150 Vencimiento 13/17 - Posicion 11-2004 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 1
PRESENTACIONES ENERO 43.486 Vencim iento 13/19 - Posicion 12-2004
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31
43
Por horario de presentacin. Para este anlisis, lo que se hace es contemplar solo los das de vencimiento del Impuesto
120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%
0 Hs. 7 Hs. 8 Hs. 9 Hs. 1 0 Hs. 1 Hs. 1 1 2 Hs. 1 3 Hs. 1 4 Hs. 1 Hs. 5 1 6 Hs. 1 Hs. 7 1 8 Hs. 1 9 Hs. 20 Hs. 21 Hs. 22 Hs. 23 Hs.
% Acum ulado Vencim iento Diciem bre Posicion Noviem bre
Hasta las 10 Hs el 25 % De las 10 a las 13 Hs el 50 %

1 20% 1 00% 80% 60% 40% 20% 0%
De las 13 a las 16 Hs el 74% De las 16 a las 23 Hs el 100%
% Acumulado Vencimiento Enero Posicion Diciembre
s. H s.
s.
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s.
s.
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s. H
s.
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s.
s.
s.
s.
s.
10
11
12
13
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15
16
17
18
19
20
21
22
Hasta las 10 Hs el 32 % De las 10 a las 13 Hs el 60 %
De las 13 a las 16 Hs el 76% De las 16 a las 23 Hs el 100%
CONCLUSIONES/RECOMENDACIONES Total de DDJJ a recibir 45.000 aproximadamente. El 50 % unas 22.500 DDJJs, se espera que ingresen en la semana de vencimiento del 14 al 18 de febrero del 2005 (Posicin de enero del 2005). o Estando con capacidad ociosa la pagina web, la primer y ultima semana de cada mes. El horario critico de presentacin es desde las 0 Hs hasta las 16 Hs, en ese perodo de tiempo se espera que ingresen el 75 % de las DDJJs. o La pgina web tiene que soportar la recepcin de hasta 30.000 declaraciones diarias en horario picos.
23
s.
44
PREGUNTAS DE COMPRENSIN
. 1- Unir con flechas las subfunciones con las funciones, si cree necesario realice algn comentario, justificando su eleccin. Subfunciones Funciones a. Pagos y Cobros b. Inv. de Mercado Administracin y Finanzas 9 c. Compras d. Almacenes 10 Comercializacin e. Sueldos y Jornales f. Anlisis Funcional Produccin 11 g. Logstica h. Auditoria Sistemas de Informacin i. Reclutamiento j. Programacin Personal k. Recepcin de materias primas 2- Nombre con su razn social (nombre) de alguna organizacin en que se pueden dar estas configuraciones de reas (bsicas y de apoyo) y funciones. Tipo de rea Funcin Organizacin a. Area Basica b. Area de Apoyo c. Area Basica d. Area Basica e. No Exista Area de f. Area Basica g. No exista Area de Justifique sus respuesta. 3- Completar los espacios en blanco con el / los aspectos representativos de la las siguientes funciones de: a. Finanzas: b. Comercializacin:
De materias primas y elementos relacionados con el proceso productivo (comparas Tcnicas). 10 De Materias Primas y productos en procesos. 11 De Mercaderas
9
Finanzas Produccin Sistemas Logstica Produccin Personal Comercializacin
................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................ ................................
45
c. Produccin:. d. Sistemas:. e. Personal:. 4- Mencionar cuales seran las funciones bsicas y de apoyo para las siguientes organizaciones:) a. Club Gimasia y Esgrima de La Plata: i. Basicas: ii. Apoyo: b. Hospital de Nios Sor Maria Ludovica: i. Basicas: ii. Apoyo: c. Wall Mart: i. Basicas: ii. Apoyo: d. Torneos y Competencias: i. Basicas: ii. Apoyo: e. Helados Fredo: i. Basicas: ii. Apoyo: 5- Preguntas a. Que diferencia hay entre un rea de compras en un sector productivo con un rea de compras en un sector administrativo?. 6- Qu diferencia existe entre el sector de Logstica de Andreani u OCA con el de Disco o Carrefour?
46
BIBLIOGRAFIA
1. Ricardo Solana, Completar Libro, Edisin, Captulos. 2. Perel, ACME. 3. Glosario de la Materia. 4. Administracin De RRHH 1. Fuente: Adaptado de Chiavenato I. Administracin de Recursos Humanos. 2da. Edicin. Colombia, 1993. 2. Werther W. y Davis H. Administracin de Personal y Recursos Humanos. 4ta. Edicin. Mxico, 1996. 3. Valle Cabrera R. La gestin estratgica de los recursos humanos. Ed. Addison-Wesley Iberoamericana.
47

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REAS FUNCIONALES ADMINISTRACIN I - AO 2006

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN Y A LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIN I FICHA DE CATRDRA

Lic. Nicols Di Giovn digio@way.com.ar nicodgb@ec.gba.gov.ar

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Se dificulta el problema de control por parte de la lata direccin.

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claras de cada funcin conformando una unidad con vida propia.

10. Debe diferenciarse las funciones Bsicas de las de Apoyo considerando:

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11. La estructura debe equilibrar:

Nivel Superior Estratgicas Niveles Medios Logsticas Niveles Operativos

12. La concentracin de Funciones no debe implicar aumento en los niveles

la formalizacin, la tecnologa, aparecen como elementos que definen la complejidad de la estructura.

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ORGANIGRAMA TEORICO DE LA GRAN EMPRESA

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Suc. 1 Suc. 2 Suc. 3 Total

Ventas por tipo de Clientes.

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Gerencia de Administracin de Recursos Humanos.

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Administracin de Sueldos y Jornales.

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Planeamiento del RRHH

Servicios para empleados.

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PLANILLA DE PERSONAL - Interna - Sucursal

Nombre Empleado Mes Legajo Fecha de ngreso Puesto

Horas Nomales Horas al 50% Horal al 100% Total Horas Trabajadas