Detrs del Cambio siempre hay un Lder

Juan Jos Goi Zabala Ibermtica S.A.

Quin lidera el cambio para innovar con xito? Los innovadores tcnicos o los emprendedores, las personas o las organizaciones. Innovar con xito no es fcil. Si no se llega al xito final, decimos con acierto que no hay innovacin. sta ha de llegar hasta el final para hacer realidad algo que no existe. Como en todo trnsito que merezca la pena, hay algo que se mueve o construye, y algo que lo impulsa o mueve durante el camino. La fuerza de la idea requiere de la fuerza que da la aproximacin al xito, para llegar a ser realidad. Emprendedores, innovadores, personas singulares, organizaciones innovadoras y otros personajes estn en la escena. Para saber ms del cambio y de la innovacin nos conviene expresar con mayor precisin los trminos ms usuales referidos a la innovacin. Por supuesto que innovadores y emprendedores no son perfiles similares, pero sabemos que se necesitan mutuamente. Pero de qu manera? Y tambin es muy cierto que estos perfiles juegan un papel muy distinto en pequeas unidades de empresas grandes, en start-ups que crean nuevos negocios y en organizaciones muy estructuradas. Pero de qu forma? Los modos de liderar los cambios son muy distintos, pero todas las organizaciones, grandes y pequeas, tienen las ventajas, si saben jugar bien sus fortalezas, para innovar. Lderes empresariales Tanto el papel de emprendedor en la empresa que se constituye por primera vez, como el del innovador radical en la empresa ya existente, son las dos figuras centrales de la innovacin con xito. La innovacin con xito requiere de una serie de capacidades que cooperan entre s, y que tienen formas distintas de expresin segn la etapa de desarrollo o el tamao de cada empresa, y el momento en el que se halle el proceso innovador. Este papel fundamental del empresario como agente innovador es un concepto muy bsico y consolidado desde 1912 por Schumpeter. ste autor lo define como: El Empresario Emprendedor reforma o revoluciona el estilo de produccin mediante una invencin o ms generalmente, a travs de una posibilidad tecnolgica nueva, para producir un producto nuevo o uno antiguo de otra manera, mediante la apertura de una nueva fuente de suministro de materiales, mediante nueva forma de comercializar los productos, o mediante la reorganizacin de la industria,... Esta visin tradicional del emprendedor empresarial naciente, se ha enriquecido recientemente para empresas ya consolidadas en el mercado con la figura de campen de producto, definida como la figura que aporta la energa para vencer las resistencias a los cambios en una iniciativa interna de diversificacin en la empresa teniendo en cuenta que: Al principio la idea sin garantas encuentra una resistencia inconmovible. Superar esa resistencia requiere una voluntad muy vigorosa. Los proponentes de la nueva idea trabajan frecuentemente a travs de la organizacin informal y no a travs de la organizacin establecida. Habitualmente se necesita que aparezca una persona influyente de la empresa como promotor o defensor a ultranza de la idea. Pero todo no son dificultades. Ciertos comportamientos organizativos facilitan este recorrido. Este abrirse paso en un entorno ms o menos hostil se suaviza en aquellas empresas donde los atributos organizativos de innovacin son destacados en:

Fortalezas gerenciales, y caractersticas de los directivos, facilitadores de la innovacin. Comportamiento y eficacia del marketing, y cercana al mercado. Entendimiento explcito de las necesidades del usuario, por muchas personas. Eficiencia en la I+D, y en el diseo de procesos. Buenas comunicaciones internas y flujo de conocimiento. Todas estas caractersticas personales y organizativas, en las que opera un proceso emprendedor se pueden observar en organizaciones ya consolidadas. En stas, la complementariedad de roles de las diferentes personas que intervienen es determinante del progreso de la innovacin. La existencia de una complementariedad de roles alrededor de los procesos de desarrollo de la innovacin es slo aplicable en situaciones donde el tamao de la organizacin es grande. No ocurre as cuando la unidad que innova es una nueva empresa o es una muy pequea empresa que diversifica actividades en la que prcticamente un solo individuo debe acometer todas las tareas para llevar adelante una idea. Ocurre por tanto, que la relacin del individuo con la innovacin y la necesaria ejecucin de cada rol, vara grandemente en funcin de tamao y de la etapa de la empresa, segn se site en una de las tres posibles situaciones: Emprendedora. Nace desde una idea. (No existe) Integrada. Desarrollo variantes dentro de un rea dominada. (Pequea) Diversificada. Abre nuevas reas relacionadas con la actividad anterior. (Media-Grande) El papel de apoyo a la innovacin en cada uno de los tres casos, adopta diversas modalidades para conseguir enlazar el papel del emprendedor y del tecnlogo (evitamos usar el trmino innovador, pues incluye los dos aspectos), segn las distintas etapas de iniciativa a desarrollar. As como en las empresas pequeas emprendedoras la relacin entre el empresario y la innovacin radical es directa y personal, en las empresas integradas y de dimensin se produce un alejamiento. ste no debe ser excesivo y se debe garantizar un contacto de la direccin con aquellas reas de innovacin radical, de alto impacto en el futuro de la empresa, bajo la forma de patrocinios no formales. En las empresas grandes y diversificadas el esquema de relacin es muy complejo y diverso, formalizndose y crendose reas nuevas de forma aislada o con el apoyo de las estructuras ya consolidadas. El modelo de operacin, en el inicio de estas actividades de innovacin, en todos los casos, se caracteriza por un cierto desorden. Es abundante el contacto e intercambio informal de las comunicaciones, interactuando personal comercial y tcnico de primera lnea, revisando propuestas fuera de las tendencias conservadoras y provocando la interaccin y decisin de los directores empresariales. Estos rasgos caracterizan siempre el modelo de relacin y comunicacin, en los inicios de los procesos de innovacin. Con el paso del tiempo y si no se ejercita, esta dinmica informal se atrofia, producindose una disminucin de la actividad innovadora que llega a la direccin, debido a la evolucin de la empresa hacia una creciente normalizacin, una mayor homogeneidad en procesos, y una mayor burocracia. En este proceso de declive interno de la innovacin son las innovaciones externas, las que genera el mercado, las que vuelven a movilizar a las empresas y a sus direcciones para la rectificacin de su camino, desarrollando un estilo de innovacin reactiva. En la empresa muy diversificada o ms desarrollada se produce un doble alejamiento del emprendedor y del tecnlogo, por motivo del crecimiento por una parte y de la diversificacin por otra. Si se pierde esta conexin, la innovacin se detiene. Es por ello necesario contar con nuevas figuras que construyan los puentes intermedios que la organizacin exige en forma de nuevas misiones que quedan a cargo del Campen de Producto y el Campen Ejecutivo. Estas figuras, y en particular la del Campen Ejecutivo, son imprescindibles en cualquier iniciativa innovadora que tenga un grado medio o alto de separacin respecto del negocio principal o dominante en la organizacin. La importancia de esta funcin surge por la necesidad de un fuerte apoyo a las iniciativas de nuevos productos o negocios en organizaciones ya muy consolidadas. Gestionar el cambio innovador radical y gestionar la dosis necesaria de transformacin del negocio es un elemento fundamental de la tarea de la Alta Direccin. Para superar con xito las diferentes oleadas tecnolgicas, el Director General debe enfrentarse al gobierno del cambio, desarrollando un

ambiente donde tcnicos, emprendedores, campeones de producto y enlaces asuman riesgos y conduzcan nuevas iniciativas, en un equilibrio entre lo informal y una clara bsqueda de resultados empresariales. Los empresarios innovadores que empiezan La forma en la que se enfoca la innovacin tecnolgica presenta grandes diferencias cuando proviene de la accin del pequeo empresario innovador o cuando se aplica en las grandes empresas. Las dificultades son distintas y el modo de desarrollo tambin. Normalmente recaen sobre los empresarios innovadores que empiezan, la mayor parte de las novedades radicales que dan lugar a innovaciones de gran alcance en mercados nuevos o existentes. En estos casos de empresarios innovadores, existen unos rasgos comunes que caracterizan tales situaciones y que definen al empresario innovador (aqu los trminos inventor, empresario e innovador convergen en una persona). Estos rasgos son: Compromiso/Fanatismo.- El compromiso rayando en fanatismo debe superar los esfuerzos, la frustracin y la tentacin de abandonar a pesar de los obstculos tcnicos, de mercado y organizativos con los que se encuentre. Aceptacin del Caos.- El progreso es discontinuo y desordenado. El empresario innovador progresa y se retrasa respecto a sus objetivos de una forma no prevista, siendo el caos y no la planificacin el sistema inherente al desarrollo. Bajos Costes Iniciales.- El empresario innovador emplea los medios ms prximos y ms econmicos en sus tareas de diseo y demostracin. Su casa, taller y economas propias le sirven de base para sus trabajos, comprometiendo sus propios recursos personales, en el empeo de xito. No hay controles detallados.- No existen referentes claros de volumen de posibles mercados y oportunidades detalladas sobre las que planificar. La ausencia de informacin domina esta situacin. Por lo general la aplicacin de la innovacin se producir con xito fuera de donde inicialmente estaba previsto. Incentivos y riesgo.- El innovador es optimista por naturaleza. Dado que es quien mejor conoce la innovacin y su aplicabilidad, no dimensiona el riesgo tan alto como quienes como inversores lo evalan externamente. Horizontes temporales lejanos.- El innovador no se detiene a pensar en los plazos de tiempo que pueden requerirse en el desarrollo del mercado y en la recuperacin de las inversiones. La financiacin es para l una cuestin de la explotacin de la innovacin, y no forma parte del principal problema que le ocupa. Apoyo financiero diverso.- Con diferente grado de disponibilidad de recursos segn culturas, el innovador no dispone de fuentes de financiacin preestablecidas, y debe encontrar promotores econmicos de su idea. ste es un problema grave cuando se quiere pasar de un estado embrionario en una innovacin a una fase de diseo que requiere inversiones significativas. Orientacin hacia el Mercado.- El innovador est tan cerca del mercado como le es posible, en tanto que necesita urgentemente detallar la solucin, ya que est comprometiendo recursos propios y stos no son abundantes. A veces desprecia otras aplicaciones distintas de las que pretende demostrar aunque a veces tengan mayores posibilidades. Este modelo personalista de la innovacin presenta cada vez mayores dificultades en la economa actual donde trabajamos con sistemas tcnicos y organizativos muy complejos. Eso aleja del innovador emprendedor de la multitud de medios tcnicos necesarios que econmicamente no son accesibles desde iniciativas individuales. Es por esto que dentro de las grandes organizaciones que disponen de sistemas tcnicos complejos, deben estimularse y promoverse espacios especficos y protegidos que permitan el desarrollo de la capacidad individual de innovacin, en modelos informales, para reproducir situaciones prximas a las del empresario innovador.

Las organizaciones innovadoras En las grandes instituciones estos comportamientos personales innovadores son generalmente extraos e indeseados, planteando problemas que hay que saber resolver positivamente, sin eliminar la evidente capacidad de innovacin que aportan. Tales problemas son: Innovadores y su encaje en la organizacin.- El generador de ideas no es poltico ni est orientado al poder. Se le considera poco serio, tendente a la interrupcin y no encaja en los modos burocrticos de operar y en los niveles jerrquicos de gestin. La innovacin planificada.- Cuando la innovacin es entendida como una actividad ms a gestionar por los gestores, se busca que tenga un comportamiento controlable dentro de un plan previsto. Se infiere que de un buen control se derivan siempre y consecuentemente buenos resultados. Si el plan no se cumple se considera que se ha incurrido en un fracaso. El comportamiento resultado de este modo de pensar y proceder de los gestores es que el equipo tcnico se fije sobre todo en cumplir el plan, an a costa de la calidad de los resultados, e incluso de las economas en coste y plazo que se podran generar si se abandonarn hiptesis iniciales del plan. Gastar sin resultados.- En muchas empresas tan pronto como se ha identificado una iniciativa, y antes de su desarrollo siquiera embrionario se le asignan e imputan todos los costes directos e indirectos visibles. No se le da crdito. Con ello el innovador es visto ms como un coste sin resultados que como una oportunidad de inversin. Con ello el esfuerzo innovador, si es que quiere continuar, se oculta a la direccin, y opera de forma minimalista sumergido por temor a que sea eliminado. Un estudio detallado prematuro.- En cuanto una oportunidad se plantea someramente, y antes de su primera formalizacin, se inicia un anlisis de mercado y de sus resultados econmicos que exigen de informaciones no disponibles. Los directivos profesionales acostumbrados al orden, cuestionan la existencia de acciones no controladas e incluso paralelas a otras con fines supuestamente similares. Se instruyen procedimientos de colaboracin o coordinacin con lo que la produccin innovadora se detiene. No recompensar el riesgo.- La tendencia dominante de la gestin empresarial es el control para evitar sorpresas. Se penaliza a los empleados si trabajan en algo que resulta finalmente equivocado, pero no se aplican penalizaciones por desaprovechar oportunidades. Tampoco se recompensa las aportaciones extraordinarias, no slo cuando no se acierta, ni siquiera cuando el proyecto tiene un xito que trasciende ms all del mbito inmediato del trabajo sobre el cual se haba aplicado. Conflictos de plazos.- Cualquier innovacin de importancia ha requerido histricamente entre siete y quince aos para su puesta en rentabilidad. Aunque hoy en da este tiempo se reduce por las facilidades de difusin y acceso a la informacin de que disponemos, la distancia en el tiempo entre el inicio de la investigacin y su explotacin comercial sigue siendo alta. Esto lleva a muchas empresas a seguir un comportamiento de segundo seguidor. Se basan ms que en innovar en sus fortalezas de Marketing, Fabricacin y Recursos Financieros para captar un mercado naciente que es creado por otros, los pioneros. Sistemas de Control.- Dado que los principales sistemas de control se basan en los resultados financieros y stos se ocupan principalmente del corto plazo, las inversiones en desarrollar competencias, conocimientos y en innovacin tecnolgica a medio plazo no tienen un valor importante en las prioridades de los directivos. Si slo uno de cada 10 proyectos es realmente rentable, cmo se va a recompensar a un directivo que se equivoca en 9 proyectos de cada 10? Las iniciativas de tomar riesgos de capital para innovar no sobreviven a los controles financieros habituales de las organizaciones. Para ello algunas organizaciones han tratado de crear grupos separados para desarrollar estas iniciativas pero en general fracasan por: Lejana de la realidad y consiguiente baja probabilidad de xito, cuestin no tolerada de

forma repetitiva. Falta de experiencia de los equipos aislados. Ausencia de enlaces de mercado y necesidades tcnicas muy complejas que requieren colaboracin. Difcil justificacin de los gastos y su financiacin, sometidos a recortes financieros peridicos ante situaciones de dificultad. A pesar del importante nmero de dificultades que entraa una poltica de innovacin con xito, cada vez ms organizaciones saben dominar esta mezcla de gestin eficiente con espacios de incertidumbre. Han de abandonar ciertas prcticas tradicionales propias de modelos excesivamente planificadores. Por el lado contrario tambin existen factores que han propiciado la innovacin a gran escala. Muchas tcnicas formales pueden permitir a la direccin fomentar y controlar el flujo de continuas innovaciones que caracterizan a empresas con gran xito, entre las que destacan: La existencia de un gran incentivo o necesidad, debido a los grandes beneficios que se pueden deducir, de tener xito en una innovacin en la que en general compiten varias empresas. Una oportunidad claramente definida en trminos de beneficios para el usuario o la industria, en base a un cambio estructural que deje obsoleta otra tecnologa anterior y con ello se derive una ventaja competitiva importante y duradera. Mltiples enfoques competitivos internos. En lugar de eliminar iniciativas es mejor que compitan para estimular el compromiso, los resultados y el sentido de urgencia. Con ello se fomenta el esfuerzo para sacar lo mejor del conocimiento de cada persona, y se evita el compromiso prematuro con un nico punto de vista. Es por ello recomendable lanzar iniciativas paralelas para acometer lneas de investigacin o proyectos de cambio muy importantes para una empresa. Guiadas por el usuario. La participacin del cliente en los programas de investigacin dirige el anlisis de los problemas hacia un enfoque ms prctico, haciendo partcipes de la solucin a quienes usaran, instalaran y mantendran los futuros sistemas. Esta interfase o enlace debe crearse a todos los niveles tanto tcnicos como de direccin, siendo a veces recomendable el traslado temporal de las personas de los equipos de investigacin a las instalaciones de los usuarios, o de los clientes internos o externos. Alta experiencia en diseo y en direccin de equipos, seleccionando al personal de ms alta cualificacin y capacidad de trabajo en equipo. El dominio de tcnicas de generacin de ideas y resolucin de problemas en equipos facilita el progreso de las iniciativas, y se requieren de conocimientos complementarios para avanzar hacia la solucin. Horizontes temporales lejanos. Deben existir equipos expresamente configurados para desarrollar una prospeccin de largo plazo, con perspectivas de al menos 10 aos. Esta visin del largo debe permitir enfocar con mayor precisin los recursos y la investigacin en el medio plazo. El aporte de criterios de seleccin para el medio y largo plazo es muy importante, para no desorientar las iniciativas e inversiones actuales. Patrocinadores comprometidos. El desarrollo de una iniciativa de innovacin requiere de una voluntad de los patrocinadores para buscar frmulas que promuevan el inters de las personas. En algunos casos se trata de establecer promociones personales internas, y en otros sistemas de identificacin, desarrollo y recompensa formal de los resultados de la innovacin. Esta promocin a travs de la innovacin va unida a una mayor cultura de incentivacin del riesgo y su gestin a nivel del desarrollo profesional de los participantes. Estilo de descubrimiento. Se crea un alto nivel de motivacin cuando varios miembros de un equipo comparten unos objetivos claros y con los que se sienten identificados. La existencia de objetivos retadores para la bsqueda de soluciones a problemas reales, estimula a las personas a dirigir su actividad hacia lo posible, ms all de los lmites actuales. Podramos concluir que detrs del xito en la innovacin hay siempre un liderazgo. Esto ocurre en el emprender individual y en la innovacin ms estructurada en las organizaciones empresariales. El liderazgo con xito de la innovacin es una cuestin muy compleja que afecta a quienes tienen el papel de dirigir a cualquier nivel, un conjunto de recursos orientndolos a unos objetivos en un

escenario no predefinido. Tanto el emprendedor que se inicia en un negocio, como quienes dirigen equipos de personas, departamentos o empresas completas estn vinculados con esta problemtica. Es importante conocer la compatibilidad entre el rol que juega cada persona en funcin de su posicin en la empresa y el que juega en el recorrido del proceso innovador. Las grandes incoherencias entre estos dos puntos de vista a veces muy distantes dan la explicacin al fracaso de muchas iniciativas. Las herramientas, los recursos y los modelos organizativos difieren grandemente de organizaciones pequeas a grandes, pero en todas hay un espacio de desarrollo y cultivo de las cualidades personales organizativas que construyan un liderazgo innovador para que se produzcan las condiciones que promuevan o impulsen la innovacin. Juan Jos Goi Zabala, 15/04/2004. Todos los derechos reservados. Puedes redistribuir, reenviar, copiar o citar este documento siempre que no lo modifiques y no lo uses con fines comerciales. Debes incluir esta nota, as como el nombre Juan Jos Goi Zabala , el correo jj.goni@ibermatica.com y la direccin www.gestiondelconocimiento.com Gracias.