CASO PRCTICO Rosenbluth International Travel, Inc. Rosenbluth International Travel, Inc., no es una agencia de viajes tpica.

Antes que nada, es enorme. Emplea a 3 000 personas en 582 oficinas en Estados Unidos, Inglaterra y Asia. Probablemente usted nunca haya odo de ella porque 96% de sus operaciones provienen de unos 1 500 clientes corporativos como DuPont, Merck, Chevron, Eastman Kodak, Scott Paper y General Electric. La compaa ha tenido un crecimiento explosivo: a fines de los aos setenta, era una agencia de viajes local en Filadelfia, con ventas de 20 millones de dlares. Las ventas en 1992 alcanzaron los 1 500 millones de dlares. Qu explica el xito de la compaa? Su presidente y director general ejecutivo, Hal F. Rosenbluth, dice que se debe al compromiso de la compaa con el servicio, lo que se ha alcanzado anteponiendo sus empleados a sus clientes. Si, usted ley bien. Cundo fue la ltima vez que usted supo de una com-paa que pusiera a su personal delante del cliente? De acuerdo con Rosenbluth, cuando una persona est preocupada por obstculos tpicos en el sitio de trabajo, como temor, frustracin y burocracia, no puede enfocarse en el cliente. Debe preocuparse por ella misma. Slo cuando sabe lo que se siente ser el primero ante los ojos de su patrn puede impartir el mismo sentimiento a los clientes. Servir el t a los nuevos empleados es una forma en que Hal Rosenbluth, director general ejecutivo de Rosenblutb lnternatlonal demuestra su compromiso de poner al empleado antes que al cliente. Rosenbiuth cree que tiene la responsabilidad de hacer del trabajo una experiencia agradable y feliz, as que tiene cosas como el Happiness Barometer Group (Grupo barmetro de la felicidad). Este est compuesto por 18 empleados seleccionados aleatoriamente de diversas oficinas, que proporcionan retroalimentacin sobre la forma en que se siente la gente con su trabajo. Asimismo, se envan encuestas a todos los empleados dos veces al ao para medir su grado de satisfaccin con su trabajo. Se suman los resultados de estas encuestas y se comparten con todos en

la compaa. De acuerdo con Rosenbiuth, el negocio de viajes est lleno de tensiones: Es como ser controlador de trfico areo; una llamada inmediatamente despus de otra. Como resultado, la rotacin en la industria tiende a ser alta; en ocasiones, hasta 45 o 50% anual. Sin embargo, la rotacin en Rosenbluth es slo de un qu. Los candidatos a los trabajos son filtrados cuidadosamente para encontrar a personas que puedan ajustarse a la agencia. Rosenbiuth desea jugadores de equipo y gente con una actitud positiva. De acuerdo con Rosenbiuth, las compaas pueden comprar las mismas mquinas y herramientas. Es la gente quien las aplica en forma creativa. En ltima instancia, la gente es la nica ventaja competitiva verdadera que puede tener una compaa, as que es crucial encontrar a la gente correcta..... Buscamos gente agradable; todo lo dems se puede ensear. Usted no le puede decir a alguien: Es jueves, empiece a preocuparse. En nuestro proceso de seleccin, dejamos que la amabilidad, la compasin y el entusiasmo tengan mayor peso que aos de experiencia, historia salarial y otras cuestiones que se incluyen en un curriculum tradicional. Los candidatos a nivel de ingreso se someten a una entrevista de tres o cuatro horas. Para los niveles superiores, Rosenbluth personalmente llega a conocer a cada solicitante. Por ejemplo, l y su esposa invitaron a un candidato a ejecutivo de ventas y a su esposa a pasar unas vacaciones juntos. Al tercer da de nuestras vacaciones, las cosas empiezan a surgir. Una vez contratado, el nuevo empleado se aclimata rpidamente a nuestro ambiente. En lugar de llenar formas el primer da, representa un papel en escenas cuyo significado es el de transmitir la idea de que Rosenbluth quiere que su gente ra y se divierta. Pero estas escenas tambin son experiencias de aprendizaje. Por ejemplo, se puede pedir a los nuevos empleados que escenifiquen una experiencia que hayan tenido con un servicio negativo. Luego se analiza la experiencia para aprender cmo podra cambiarse el episodio en una escena que
60

/o. Sus programas de contratacin y capacitacin ayudan a explicar por

represente un servicio excelente. Los nuevos empleados pasan de dos a ocho semanas de capacitacin, en parte para permitir que los administradores evalen si se ajustarn al ambiente de Rosenbluth enfocado a equipos de mucha energa. A la gente que necesita sobre-36 salir de manera individual no se le contrata. Una de las cualidades ms inusitadas de Rosenbluth es que el empleado cuenta ms que el cliente. En raras ocasiones ha ido al extremo de ayudar a un cliente corporativo a encontrar otra agencia de viajes. l hace la observacin de que generalmente se trata de empresas que maltratan a su propia gente, de modo que sta maltrata a los empleados de Rosenbluth por telfono. Creo que es terrible pedirle a uno (de nuestros empleados) que hable con alguien que es grosero con l cada 15 minutos. Fuente: Basado en Many Happy Returns, Nc., (octubre de 1990), pgs. 31-44; First Impressions, INC., (diciembre de 1991), pg. 157; A People-First Philosophy in Action, At Werk (enero-febrero de 1993), pgs. 13-14; y R. Levering y M. Moskowitz, Ihe Ten Bes Companies lo Work for lo America, Business and Society Review (primavera de 1993), pgs. 35-36. Preguntas 1. Le gustara a usted trabajar para Rosenbluth International Travel? Por qu si o por qu no? 2. Si el enfoque de Rosenbluth para manejar a la gente es tan eficaz, por que tantas organizaciones se esfuerzan por crear un clima serio de trabajo? 3. Cree usted que los trabajadores felices son ms productivos?

Xerox de Mxico Paul Hunt creci en Houston y obtuvo su ttulo en administracin de empresas en la universidad Texas A&M en 1988. Al graduarse, Paul obtuvo un puesto en Xerox Corporation en Dallas, como especialista en recursos humanos. Durante sus primeros dos aos, reparti su tiempo entre el reclutamiento en campus universitarios y el establecimiento de un programa de capacitacin para ingenieros de mantenimiento. En 1990, Paul fue ascendido a subgerente de recursos humanos de la regin occidental. La compaa lo traslad a la oficina regional occidental de Denver. Las evaluaciones anuales del desempeo de Paul eran consistentemente altas. La empresa crea que tena un gran potencial para continuar ascendiendo. Aunque Paul era ambicioso y no hizo intento alguno de esconder su deseo de ingresar a la alta administracin, hasta l se qued un poco sorprendido cuando se le llam a la matriz de Xerox en Connecticut en septiembre de 1993 y se le ofreci el puesto de director de recursos humanos para Xerox de Mxico. Si aceptaba el puesto, Paul supervisara un equipo de 20 personas en la ciudad de Mxico y seria responsable de todas las actividades de recursos humanos contratacin, compensaciones, relaciones laborales, etctera para las operaciones mexicanas de la empresa. Se le dijo que la combinacin de su desempeo sobresaliente en el puesto y su habilidad para hablar espaol (Paul haba cursado cuatro aos de espaol en la preparatoria y 12 horas de un curso avanzado en la universidad) haba llevado a la compaa a seleccionarlo para el ascenso. Paul acept la oferta. Por qu no? Era un ascenso importante, significaba un gran aumento de sueldo y le proporcionaba la oportunidad de vivir en un pas extranjero. Pero saba que tendra que adaptarse. Eso qued clarsimo para l cuando ley un artculo que describa las diferencias entre Estados Unidos y Mxico.* Aqu encontramos algunas de las observaciones que aparecan en dicho artculo:

 Los mexicanos tienden a aceptar el valor inherente de amigos y colegas sin exigir un desempeo o logro especfico. Los estadounidenses creen que uno muestra integridad o dignidad por medio de las acciones. En Estados Unidos, la persona que gana es obviamente la mejor; en Mxico, cada individuo es especial, sea ganador o no. En Estados Unidos, una persona no debe buscar favores especiales o excepciones a las reglas. Nadie est por encima de la ley. En Mxico, en ocasiones se pasan por alto las reglas, la poltica y los procedimientos. Dada su creencia en la singularidad de cada individuo, es razonable que se deba respetar a la gente, en lugar de respetar los principios abstractos. Seguir las reglas en Mxico a menudo se considera la forma ms ineficaz para lograr que se hagan las cosas. Una fuerte tendencia en Mxico es evitar una confrontacin abierta, por el temor de desprestigiarse y tener que reconocer desacuerdos. La informacin negativa o decepcionante se retiene o se modifica para evitar ser ofensivo. En contraste, los estadounidenses dan mayor nfasis a exponer los hechos, sin importar el impacto. Cuando un ejecutivo estadounidense acepta hacer algo, es un asunto de honor personal e integridad profesional cumplir con ese compromiso. Para muchos mexicanos, un compromiso es una intencin; la afirmacin de un resultado deseable, no la promesa de cumplir un arreglo ya acordado. Los mexicanos perciben el tiempo en forma diferente a los estadounidenses. Los mexicanos tienen una nocin vaga de lo que significa llegar a tiempo, las interrupciones se manejan sin mucha tensin, y hay poca expectativa de que los planes se desarrollen en una secuencia lgica. En contraste, los estadounidenses creen que las citas y las fechas lmite deben programarse sin mucho tiempo entre ellas y que se deben respetar lo ms que sea posible; las interrupciones son enojosas e ineficientes; y a tiempo significa literalmente a tiempo.

Preguntas 1. Utilizando los dos marcos de referencia que se presentan en este captulo, cmo describira usted la cultura nacional de Mxico? 2. Contraste la cultura de Mxico con la cultura en la que creci Paul. 3. A fin de ser eficaz en el manejo de su personal mexicano, qu cambios especficos cree usted que Paul necesitar hacer cuando llegue a la ciudad de Mxico?

Prediccin del desempeo Alix Maher es la nueva directora de admisiones de una pequea universidad, altamente selectiva, de Nueva Inglaterra. Tiene una licenciatura en educacin y una maestra reciente en administracin educacional. Pero no tiene experiencia previa en admisiones a una universidad. El antecesor de Alix, conjuntamente con el comit de admisiones de la universidad (constituido por cinco miembros de la facultad), ha dado el siguiente valor a los criterios de seleccin de estudiantes: calificaciones de preparatoria (4O 0/o); calificacin en el examen de aptitud escolar (SAT por sus siglas en ingls) (40%); actividades y logros extracurriculares (l00/o); y calidad y creatividad de un tema escrito presentado con la solicitud (100/o). Alix tiene serias objeciones para usar las calificaciones del SAT. En su defensa, reconoce que la calidad de las preparatorias vara mucho, de manera que el nivel de desempeo estudiantil que recibe una A (equivalente a un 10] en historia de Estados Unidos en una escuela podra obtener slo una C [equivalente a un 7] en una escuela ms exigente. Y Alix sabe que la gente que disea los SAT, el Educational Testing Service, alega que las calificaciones de estas pruebas son un pronstico vlido de los logros que tendr una persona en la universidad. Sin embargo, Alix tiene varias preocupaciones: 1. La presin del SAI es muy grande y muchos estudiantes sufren de ansiedad al realizarla. Por tanto, los resultados pueden no reflejar verdaderamente lo que sabe un estudiante. 2. La evidencia indica que la preparacin mejora las calificaciones entre 40 y 150 puntos. Por tanto, las calificaciones de la prueba pueden afectar adversamente las oportunidades de aceptacin de estudiantes que no pueden pagar $500 o $600 para seguir un curso de preparacin para los exmenes.

3. Es el SAT realmente vlido? O discrimina a las minoras, los pobres y aquellas personas que han tenido un acceso limitado a experiencias de crecimiento cultural? Al meditar Alx sobre si debe recomendar a la universidad el cambio de criterios y valores de seleccin, recuerda una conversacin reciente que tuvo con un amigo psiclogo industrial en una compaa de Fortune 100. l le cont que su compaa utiliza con regularidad pruebas de inteligencia para ayudarse en la seleccin de solicitantes de trabajo. Por ejemplo, despus de que los reclutadores de la empresa entrevistan a estudiantes del ltimo ao que se gradan en los campus universitarios, e identifican a posibles candidatos, aplican a los solicitantes una prueba estandarizada de inteligencia. Aquellos que no alcanzan una calificacin de por lo menos un promedio de 80% quedan eliminados del grupo de solicitantes. Alix piensa que si las corporaciones de miles de millones de dlares utilizan pruebas de inteligencia para filtrar a los solicitantes de empleos, por qu no pueden usarlas las universidades? Adems, puesto que uno de los objetivos de una universidad debe ser conseguir que sus graduados se coloquen en buenos puestos, quizs no se les deba dar a las calificaciones del SAT ms valor que un 40% en la decisin de la seleccin. Despus de todo -ella se pregunta, si el SAT investiga la inteligencia y los empleadores desean solicitantes inteligentes para los empleos, por qu no hacer que las decisiones de seleccin para la universidad se basen predominantemente en las calificaciones del SAT? O debe su universidad reemplazar el SAI por una prueba de inteligencia pura, como el Wechsler Adult Intelligence Scale?

Preguntas 1. Qu piensa usted que mide el SAI: la aptitud, la habilidad innata, el potencial de logros, la inteligencia, la capacidad para pasar un examen, o alguna otra cosa? 2. Si el mejor productor del comportamiento futuro es el comportamiento pasado, qu deben utilizar los directores de admisin a las universidades para identificar a los solicitantes ms calificados? 3. Si usted fuera Alix, qu hara? Por qu?

Yo no tomo decisiones
Conoc a Ted Kelly en un cctel. l era el gerente de planta de una gran refinera qumica en el pueblo. Como diez minutos despus de comenzar la conversacin, le pregunt acerca de su estilo de liderazgo. Ted: Yo no tomo decisiones en mi planta. Autor: Utiliza usted el liderazgo democrtico? Ted: No, yo dije que no tomo decisiones! A mis subordinados se les paga por tomarlas. No tiene caso que yo haga su trabajo. En realidad, no crea lo que estaba oyendo. Creo que Ted se dio cuenta, puesto que me invit a visitar su planta. Le pregunt cundo poda ir. En el momento que guste, con excepcin de los lunes entre la 1 y las 3 p.m. A mediados de la siguiente semana visit a Ted sin anunciarme. No tena secretaria. Yaca en un sof, medio dormido. Mi arribo pareci despertarlo. Me ofreci un asiento. Nuestra conversacin comenz al preguntarle exactamente lo que hacia todos los das. Lo est viendo, duermo mucho. Si, leo los cuatro o cinco memorndums que recibo de la oficina matriz cada semana. No poda creer lo que estaba escuchando. Aqu estaba un ejecutivo de 50 aos, obviamente exitoso, que me estaba diciendo que no hace nada. El poda ver que yo no me tragaba su historia. Si no cree lo que le estoy diciendo, verifquelo con mis subordinados, dijo. Me dijo que tena seis gerentes departamentales que trabajaban para l. Le ped que escogiera uno con el que pudiera hablar. No, no puedo hacer eso. Recuerde, yo no tomo decisiones. Tenga, aqu estn los nombres y nmeros de mis gerentes departamentales. Hbleles usted. Hice exactamente eso. Escog a Peter Chander, que era el jefe de control de calidad. Marqu su nmero. Le indiqu que deseaba hablar con l acerca del

estilo de liderazgo de su jefe. Me dijo: Venga para ac. De todas maneras no tengo nada que hacer. Cuando llegu a la oficina de Peter, ste estaba atisbando por la ventana. Nos sentamos y l comenz a rerse. Apuesto a que Ted le ha estado hablando acerca de que l no toma decisiones. Estuve de acuerdo. Es cierto, espet. He estado aqu casi tres aos y nunca lo he visto tomar una decisin. Yo no entenda nada. Cuntas personas tienen ustedes trabajando aqu?, le pregunt. Peter: Como 200. Autor: Cmo se califica la eficiencia de operacin de esta planta en comparacin con las otras? Pedro: Oh, somos la nmero uno de las 18 refineras. sta es tambin la refinera ms vieja de la empresa. Nuestro equipo puede estar obsoleto, pero somos tan eficientes como los mejores. Autor: Qu hace Ted Kelly? Peter: No lo s. Asiste a las reuniones del personal el lunes en la tarde de 1 a 3, pero fuera de eso, no s. Autor: Ahora comprendo. Toma l todas las decisiones en esa reunin semanal del personal? Peter: No. Cada jefe de departamento le dice cules son las decisiones clave que ha hecho durante la semana transcurrida. Luego nos criticamos unos a otros. Ted no dice nada. La nica cosa que hace en esas reuniones es escuchar e informarnos de cualquier suceso en la oficina matriz. Deseaba saber ms, de manera que regres a la oficina de Ted. Lo encontr cortndose las uas. Lo que sigui fue una larga conversacin en la que aprend los siguientes datos:

La reunin semanal de dos horas con el personal es presidida por uno de los jefes departamentales. Eligen entre ellos quin ser el lder. Es un puesto permanente. Si un gerente no puede manejar un problema que surja durante la semana, primero ser puesto conjuntamente a consideracin de varios de los gerentes. Slo si el problema contina sin resolverse, se le lleva al lder. Todos los asuntos se resuelven a ese nivel. Nunca suben hasta el nivel de Ted Kelly. El rcord de desempeo de la planta de Kelly es bien conocido por toda la empresa. Tres de los ltimos cuatro nuevos gerentes de planta han salido de la planta de Kelly. Cuando recomienda candidatos para una vacante en una gerencia de planta, Ted siempre selecciona al jefe de departamento que preside las reuniones del grupo, de manera que hay una gran competencia para dirigir las reuniones. Adems, a causa del historial de la planta de Kelly de ser un criadero de talento administrativo, siempre que hay una vacante de gerente departamental en la planta de Kelly, los mejores empleados de la compaa solicitan que se les d. Preguntas 1. Por qu funciona el estilo de toma de decisiones de Ted Kelly? 2. Est Ted Kelly claudicando en sus responsabilidades de toma de decisiones? Explquese. 3. Le gustara a usted trabajar para Ted Kelly? Por qu? 4. Le gustara que Ted Kelly trabajara para usted? Por qu? Fuente: Basado en A.E. carliste, MacGregor, Organizational Dynamics (verano de 1976), pgs. 50-62.

Binney & Smith

Binney & Smith (B&S) operan una planta en Lindsay, Ontario, de fabricacin de gises. Su marca Crayola es conocida entre casi todos los alumnos de nivel preescolar y primaria de los Estados Unidos. En 1992 se duplicaron las metas de produccin de la planta de Lindsay, a 4 millones de cajas con 16 gises de diversos colores. Poco ms de un ao antes, la planta produca como una cuarta parte de ese volumen. Tal vez sea sorprendente, pero los empleados han estado muy receptivos a estas metas de produccin mucho ms elevadas. Estos empleados, cuya mayora ha estado con la compaa por lo menos durante diez aos, indican que estn ms emocionados que antes acerca de su trabajo y ms satisfechos con su vida de trabajadores. Los obreros de B&S tradicionalmente conocan bien sus propios puestos, y muchos de stos eran repetitivos y no representaban desafos. Por ejemplo, un puesto consiste en manejar la mquina que pega los marbetes a los gises 172 marbetes por minuto. El operador de la mquina de engomado de los marbetes era un experto en su puesto, pero conoca poco de los otros puestos de la planta. Pero para obtener el incremento en la produccin, la administracin redise el puesto de dicho operador as como el de casi todos los dems trabajadores. Los obreros de la planta de Lindsay desarrollan ahora su trabajo en equipo, y se les estimula a que conozcan los puestos de todos los dems miembros de su equipo. Los miembros del equipo rotan regularmente sus puestos para aumentar sus habilidades y reducir el aburrimiento. Estos equipos han asumido la responsabilidad de resolver sus problemas de trabajo. Y ahora, los empleados de la planta tambin se han hecho cargo del seguimiento de la produccin, el cambio de la disposicin del equipo de produccin cuando esto es necesario para resolver los problemas de calidad, y de presentar e implantar ideas para la reduccin de costos, como el reciclado de desechos. Los empleados no reciben remuneraciones financieras ni materiales cuando aceptan estos cambios. Lo que s obtienen es un mayor reconocimiento, la

oportunidad de aprender nuevas tareas y un mayor control sobre su propio trabajo. Los resultados han sido muy alentadores, tanto para los empleados como para la administracin. Los empleados tienen una mayor satisfaccin en el puesto y una mayor autoestima. Y la planta ha ms que duplicado sus utilidades en el primer ao en que estos cambios han tenido lugar. Adems, los empleados de Lindsay tienen ahora mayor seguridad en sus puestos que antes, porque la planta ha eliminado la desventaja en costos del 15 al 25% que antes tena, en comparacin con las plantas filiales de la empresa en Estados Unidos.

Preguntas
1. Cmo se compara la experiencia de B&S en su planta de Lindsay con la evidencia sobre la relacin satisfaccin-productividad que se describe en este captulo? Explique por qu pudiera confirmar o contradecir la investigacin. 2. El porcentaje histrico de rotacin de B&S ha sido muy bajo. Por qu cree usted que es as? No debera tener un gran ausentismo y rotacin una planta cuyas tareas son aburridas y repetitivas como engomar 172 marbetes por minuto en los gises? 3. Explique por qu, a pesar de que las nuevas metas de produccin son tan altas, los empleados de B&S estn ms satisfechos con sus puestos ahora que antes. Fuente: Basado en 1. Wells, Winning Colours, Report en Business Magazine (julio de 1992); citado en S.P. Robbins y R. Stuart-Kotze, Management: Canadian Fourth Edition (Scarborough, Ontario: Prentice Hall Canada, 1994), pg. 449.

CONCEPTOS DE MOTIVACIN BSICA