Rapport D'expertise CEDAET - CHSCT Sidaction Datant Du 21 Mai 2011.

CHSCT SIDACTION
Expertise demande par le CHSCT selon les dispositions de larticle L4614-12 du Code du Travail
Rapport dexpertise sur lanalyse des risques psychosociaux Sidaction

21 mai 2011 Intervenants Hndi BOULAABI Jean-Luc NIMIS
Conseil, tude et Dveloppement Appliqus aux Entreprises et aux Territoires SCT-SARL CEDAET Socit cooprative au capital variable minimum de 24.712 RCS Crteil 347 594 970 Sige social : 13, av. Lon Gourdault 94600 Choisy-le-Roi Bureaux : 96, boulevard Kellermann 75013 Paris - Tel : 01 45 81 12 57 Assurance Responsabilit Civile Activits de Services : contrat ALLIANZ n 44467353 TVA intracommunautaire : FR 02 347 594 970 00043 www.cedaet.fr
Table des matires

I.
1. 2. 3. 4.
PRESENTATION DE LA MISSION ...........................................................................................5

LA DEMANDE DU CHSCT ..................................................................................................................... 6 LA METHODE DINTERVENTION DANS LE CADRE DE LEXPERTISE ............................................................. 9 LES CONDITIONS DE REALISATION DE LEXPERTISE ................................................................................ 11 CONVENTIONS DE LECTURE ................................................................................................................. 11
II.
1.
ANALYSE DOCUMENTAIRE : PREMIERS ELEMENTS DE REFLEXION ............................12
PRESENTATION SUCCINCTE DE LASSOCIATION ...................................................................................... 13 1.1. Une histoire encore trs prsente ................................................................................................ 13 1.2. Lorganisation et les activits de Sidaction .................................................................................. 14 1.3. Des statuts qui orientent le modle de gestion de lassociation .................................................. 17 2. DES INDICATEURS QUI INTERPELLENT ................................................................................................... 18 2.1. Une forte croissance des effectifs................................................................................................ 18 2.2. Une absence de stabilit des effectifs ......................................................................................... 19 2.3. Labsentisme, une volution croissante ..................................................................................... 22 2.4. Un indicateur de dbordement qui signale une surcharge de travail .......................................... 25 3. UNE POLITIQUE RH ANXIOGENE POUR LES SALARIES ............................................................................. 28 3.1. Vers la fin du parcours singulier ? ......................................................................................... 28 3.2. Des vacances de poste, facteur de dstabilisation ..................................................................... 29 3.3. Une politique de formation qui part essentiellement de lapprciation de chaque salari ..... 30 3.4. La nouvelle grille salariale : un dplacement des critres dvaluation du travail lourd de consquences .............................................................................................................................. 32 4. QUELS MANAGEMENTS ET QUELLE ORGANISATION DU TRAVAIL ? ............................................................ 34 4.1. Les limites dun management en bon pre de famille ........................................................... 34 4.2. Lorganigramme de Sidaction : la difficult de reprer lorganisation locale de chaque service . 35
III.
1. 2.
ANALYSE DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX A PARTIR DU VECU DES SALARIES ........38
PRESENTATION DES TEXTES DES CHAPITRES SUIVANTS ......................................................................... 39 GROUPE PROGRAMMES (TEXTE 1) ................................................................................................. 40 2.1. Prsentation gnrale du fonctionnement des services programmes ........................................ 40 2.2. Une place faite aux experts qui varie en fonction des services ................................................... 42 2.3. Quest-ce qui lie les personnes entre elles : la cause ou le travail ? .................................... 44 2.4. Acclration du travail et hyperactivit dfensive ........................................................................ 45 2.5. Une absence totale de coordination ............................................................................................ 46 2.6. Des outils de gestion qui dplacent les critres dvaluation du travail ...................................... 47 2.7. Dstabiliss, les salaris dploient des stratgies de dfense ................................................... 50 3. GROUPE COM/COLLECTE ET ADMINISTRATION/FINANCES (TEXTE2) ................................................... 51 3.1. Du manque dautonomie dans le travail la placardisation ........................................................ 51 3.2. Des dparts qui ne sexpliquent pas et qui dstabilisent le collectif de travail ............................ 52 3.3. Bailleur de fonds : le mauvais rle ? ............................................................................................ 54 3.4. La peur de lerreur........................................................................................................................ 55 3.5. Lacceptation de la diffrence ou la fausse vidence .................................................................. 56 3.6. Le syndrome de Stockholm : comment on peut se sentir captif de Sidaction ............................. 58 4. GROUPE DIRECTEURS (TEXTE 3) ......................................................................................................... 60 4.1. Le travail qui semballe ................................................................................................................ 60 4.2. Lorganisation du travail reconnue unanimement comme tant dfaillante ................................ 62 4.3. Le comit de direction : laplatissement de la conflictualit ......................................................... 63
Expertise pour le CHSCT de Sidaction date
IV.
ANALYSE GLOBALE DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX A SIDACTION (TEXTE DE SYNTHESE) ...............................................................................................................................65

Des conflits interpersonnels ou des questions de travail ? ................................................... 66 Bailleur ou banquier : Comment sortir du mauvais rle ? ............................................... 66 La posture du salari engag ou limpossible dtachement ................................................. 67 Quand la cause dessert le travail .......................................................................................... 68 Une prcarit des places aux effets dltres ............................................................................ 70 Une organisation du travail inattaquable ..................................................................................... 73
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.
V.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
PRECONISATIONS ...................................................................................................................76
SE DOTER DE QUELQUES REPERES POUR ABORDER LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ........ 77 SORTIR DE LEQUIVOQUE ..................................................................................................................... 79 OSER LA CONTROVERSE SUR LE TRAVAIL .............................................................................................. 80 METTRE EN PLACE UNE VERITABLE POLITIQUE DES RESSOURCES HUMAINES .......................................... 81 METTRE EN PLACE UN TRAVAIL DORGANISATION ................................................................................... 83 PROFESSIONNALISER LES MEMBRES DE LENCADREMENT SUR LE VERSANT SANTE AU TRAVAIL .......... 84 CONSTITUER UN COLLECTIF DE TRAVAIL AU NIVEAU DE LA DIRECTION ..................................................... 85 MOBILISER LENSEMBLE DES ACTEURS DE LA SANTE AU TRAVAIL ............................................................ 85
VI.
ANNEXES ..................................................................................................................................86
ANNEXE 1 : ORGANIGRAMME AVRIL 2011....................................................................................................... 87 ANNEXE 1 BIS : ORGANIGRAMME JANVIER 2011 ............................................................................................. 88 ANNEXE 2 : HISTOGRAMME AVEC LAGE ET LANCIENNETE ............................................................................... 89 ANNEXE 3 : DEPART DES SALARIES CADRE ET NON-CADRE.............................................................................. 90 ANNEXE 4 : PRESENTATION DES DEPARTS PAR SERVICE................................................................................. 91 ANNEXE 5 : DONNEES COMPLEMENTAIRES SUR LABSENTEISME ...................................................................... 92 ANNEXE 6 : DONNEES DETAILLEES CONCERNANT LA CHARGE DE TRAVAIL ........................................................ 93 ANNEXE 7 : DONNEES COMPLEMENTAIRES SUR LES FORMATIONS ................................................................... 97
Expertise pour le CHSCT de Sidaction - 21 mai 2011
Table des tableaux et figures

TABLEAU 1 : PRESENTATION NON EXHAUSTIVE DES TACHES DES SALARIES SIDACTION ............................................................... 16 FIGURE 1 : EVOLUTION DU NOMBRE DE SALARIES ENTRE 2005 ET 2010 (EFFECTIF AUX 31/12) ................................................ 18 TABLEAU 2 : REPARTITION DE L'EFFECTIF EN 2010 ............................................................................................................ 18 FIGURE 2 : EVOLUTION DU TAUX DE ROTATION DES SALARIES (2006 2009) ........................................................................ 19 FIGURE 3 : EVOLUTION DES TAUX DE ROTATION ENTRE LES CADRES ET LES NON-CADRES EN CDI (2006-2009) ............................ 20 FIGURE 4 : EVOLUTION DU NOMBRE DE DEPARTS ENTRE 2006 ET 2010 (HORS FIN DE CDD OU DE MISSION) ............................... 20 FIGURE 5 : REPARTITION DU POURCENTAGE DE SALARIES PAR TRANCHE D'AGE EN FIN 2010 ...................................................... 21 TABLEAU 3 : EVOLUTION DE NOMBRE DE SALARIES ABSENTS POUR "MALADIE"....................................................................... 23 FIGURE 6 : EVOLUTION DE LA MOYENNE DU NOMBRE DE JOURS DABSENCE PAR SALARIE ABSENT ............................................... 23 FIGURE 7 : EVOLUTION DE LA MOYENNE DU NOMBRE DE JOURS DABSENCE POUR LENSEMBLE DES SALARIES ................................ 24 TABLEAU 4 : EVOLUTION NOMBRE DES SALARIES AYANT EFFECTUE DES JOURS A RECUPERER ...................................................... 25 FIGURE 8 : EVOLUTION NOMBRE DES SALARIES AYANT EFFECTUE DES JOURS A RECUPERER......................................................... 26 FIGURE 9 : NOMBRE DE JOURS A RECUPERER ET QUIVALENT TEMPS PLEIN (2005-2010) ....................................................... 26 TABLEAU 5 : NOMBRE DE SALARIES AYANT DES JOURS DE RECUPERATION RESTANTS A PRENDRE, PAR ANNEE ET PAR SERVICE ........... 27 FIGURE 10 : REPARTITION DU NOMBRE DE FORMATIONS PAR CATEGORIE PROFESSIONNELLE ..................................................... 30 FIGURE 11 : REPARTITION DES SALARIES PAR TRANCHE D'AGE (AU 01 /11/2010) .................................................................. 89 FIGURE 12 : EVOLUTION DE L'ANCIENNETE DES SALARIES PAR TRANCHE D'AGE (ENTRE 2006-2010) .......................................... 89 FIGURE 13 : EVOLUTION DU NOMBRE DE DEPARTS CHEZ LES CADRES E LES NON-CADRES EN CDI (2006-2010) ............................ 90 TABLEAU 6 : NOMBRE DE DEPARTS PAR SERVICE ............................................................................................................... 91 FIGURE 14 : POURCENTAGE DE DEPART/EFFECTIF PAR SERVICE ............................................................................................ 91 TABLEAU 7 : EVOLUTION DE LA MOYENNE DU NOMBRE DE JOURS DABSENCE PAR SALARIE ABSENT ............................................. 92 TABLEAU 8 : EVOLUTION DE LA MOYENNE DU NOMBRE DE JOURS DABSENCE POUR LENSEMBLE DES SALARIES ............................. 92 TABLEAU 9 : EVOLUTION NOMBRE DES SALARIES CONCERNES PAR LES JOURS A RECUPERER ET LES RECUPERATIONS ........................ 94 FIGURE 15 : EVOLUTION NOMBRE DES SALARIES CONCERNES PAR LES JOURS A RECUPERER ET LES RECUPERATIONS ........................ 95 FIGURE 16 : REPARTITION DE L'ENSEMBLE DES FORMATIONS PAR CATEGORIE PROFESSIONNELLE ................................................ 97
I. Prsentation de la mission
1. La demande du CHSCT
L'association Sidaction1 a t cre en 1994 afin de soutenir les associations et les projets de lutte contre sida. Comme lindiquent les statuts, lassociation a pour mission de collecter et de rpartir les fonds destins la recherche, aux activits de prvention, dentraide, damlioration de la qualit de la vie et de soutien aux personnes atteintes du VIH et/ou leurs proches. Lassociation a progressivement tendu ses activits et se propose aussi de renforcer les capacits des acteurs de la lutte contre le sida. La croissance de Sidaction a t rapide : en 1997 lassociation comptait une douzaine de salaris, en septembre 2004 prs dune trentaine de salaris. En 2011, lassociation affiche un effectif dune soixantaine de salaris. Les effectifs ont pratiquement doubl en six ans. Lexpertise demande par le CHSCT porte sur lensemble de lassociation. Nous nous sommes donc attachs dgager des problmatiques transversales qui concernent lensemble des salaris quel que soit leur service dappartenance.
La demande des membres dsigns du CHSCT de Sidaction a fait lobjet dune dlibration le 9 novembre 2010, dlibration dont nous reprenons ici les principales composantes : Les reprsentants du personnel ont constat lexistence dun risque grave de nature psychosocial au sein de lassociation. Les reprsentants du personnel du CHSCT fondent leur constat sur les lments suivants : La forte dtrioration des relations de travail entre salari(e)s et encadrement, mais aussi entre collgues de travail ainsi quune dgradation des conditions de travail. Cela se manifeste notamment par : des conflits interpersonnels ; des cas de violence verbale ; des situations disolement voire dexclusion des collectifs de travail ; des situations de surcharge de travail et des pressions exerces ; un sentiment dinjustice (manque de reconnaissance) et de dmotivation partage par nombre de salaris(e)s liait en particulier un manque dvolution professionnelle.
Elle a t fonde sous son ancienne dnomination ensemble contre le sida qui est devenue Sidaction en 2005.
Les reprsentants du personnel constatent cette dgradation au travers notamment de plusieurs tmoignages rcents et concordants de salaris de lassociation. Ces tmoignages font tat dune forte dgradation de la situation de travail aux effets dltres sur la sant. Certains tmoignages interpellent et inquitent les reprsentants du personnel, notamment : lorsque des salaris voquent des faits graves , des conditions de stress permanent , un travail ralis le plus souvent dans lurgence , des propos violents , des comportements inacceptables , des mises lcart , une incohrence des tches confies , des situations dgradantes et humiliantes , etc. lorsque les salaris utilisent (et ceci est souvent le cas) la qualification de harclement moral ; lorsque les salaris dcrivent des comportements quils subissent et que ces comportements apparaissent similaires ceux noncs par la loi caractrisant le harclement moral ; lorsque les salaris voquent les effets de la dgradation de leur situation de travail sur leur sant et que ces effets sont dans certains cas particulirement inquitants : cas de dpression avec troubles physiques et psychologiques associs (notamment des troubles du sommeil et une trs forte atteinte lestime de soi) ; comportements de retrait allant jusqu quitter lassociation ; lorsque des salaris indiquent avoir alert sur la dgradation de leur situation et navoir pourtant observ aucun changement positif. Par ailleurs, les reprsentants du personnel voquent des indicateurs de sant aux travails proccupants comme des taux de turn-over et d'absentisme levs depuis plusieurs annes. Les dlgu(e)s du personnel soulignent la permanence dune situation dgrade et ce, malgr leurs alertes rptes. En effet, depuis de nombreuses annes, les dlgu(e)s du personnel ont alert la Direction sur lexistence de risques psychosociaux au sein de ltablissement. Depuis 2006, ils ont alert la Direction sur les problmes dagression et de violences verbales ayant pour effet la multiplication des absences et des rpercussions sur la sant physique et psychologique de lensemble de lquipe. Un compte-rendu des dlgus personnels en date du 08 juin 2006 fait dj tat de difficults de management rencontres par les directeurs et directrices de service. La Direction a alors dcid de mettre en place un audit social la suite duquel plusieurs mesures ont t prises. Les actions mises en place ont concern essentiellement la cration et la redfinition de certains postes (adjoint au DG, coordinatrice des missions transversales, etc.) et la poursuite de la rorganisation du service programme associatifs. Daprs les lus, les mesures mises en place suite laudit social et supervises par deux membres du conseil dadministration nont pas permis damliorer la situation.
En juillet 2010, les dlgu(e)s du personnel ont ritr leur alerte en faisant part la Direction du malaise, du stress et de la souffrance vcus par plusieurs salaris et ce, dans plusieurs services. Ils rappellent en outre lexistence de plusieurs procdures de harclement en cours ainsi que lacclration de dmissions et licenciements qui ne font quamplifier un turn-over relativement lev sur les deux dernires annes. (cf. compte-rendu de la runion du CE du 12 juillet 2010). En consquence, le CHSCT de Sidaction a dsign le cabinet CEDAET, expert agr par le Ministre du Travail, pour mener une expertise conformment aux dispositions de larticle L4614-12 du Code du Travail. La mission dexpertise a pour objectif daider le CHSCT contribuer la protection de la sant physique et mentale des salaris ainsi qu leur scurit. En consquence, lexpertise rpondra aux objectifs suivants : une analyse des conditions de travail des salaris de lassociation et des effets de ces conditions de travail sur leur sant et scurit ; lidentification, sur la base de cette analyse, des facteurs lorigine des risques psychosociaux auxquels les salaris de ltablissement sont exposs et des causes explicatives des tensions excessives dans les relations de travail ; la prconisation d'actions ayant pour objectif une prvention effective et prenne de ces risques psychosociaux et la rgulation des tensions excessives dans les relations de travail.
2. La mthode dintervention dans le cadre de lexpertise

Lobjet de lexpertise est dtablir les liens pouvant exister entre la souffrance exprime par certains salaris et lorganisation du travail. Lobjet de lexpertise nest donc pas de se prononcer en faveur ou en dfaveur dun acteur, ni dentrer dans une description psychologique de certaines personnalits travaillant au sein de Sidaction mais bien de comprendre certains processus de dgradation des situations de travail en se centrant sur le lien existant entre le travail (et ses conditions de ralisation) et la sant des salaris. Nous nous sommes donc intresss ce qui constitue dans le travail des entraves la bonne sant des sujets. Nous savons que le travail peut tre, lorsque les conditions sont runies, un puissant oprateur de sant. Il peut toutefois galement, dans certaines conditions, devenir source de mal tre voire de souffrance au point de devenir une relle menace pour le corps et pour la sant mentale. Une expertise consiste toujours oprer des choix mthodologiques en fonction des spcificits de la situation. Pour rpondre aux interrogations formules par les membres du CHSCT dans le cadre de cette expertise, nous nous sommes appuys sur plusieurs outils complmentaires. Entretiens collectifs et individuels : Pour comprendre les liaisons entre travail et sant, nous nous sommes essentiellement appuys sur lanalyse des discours et des vcus de travail collectif. Ces discussions entre salaris permettent davoir accs des dimensions partages de lactivit et au sens que donnent les salaris aux situations de travail. Ce point de vue des salaris sur le travail claire ce qui est mobilis concrtement et psychiquement dans le travail pour rpondre aux objectifs et aux prescriptions de travail. Au cours de lexpertise, des entretiens ont t raliss, notamment collectifs. En effet, notre approche priorise les entretiens collectifs car ils favorisent la tenue dun dbat contradictoire sur le travail. Toutefois, des entretiens individuels ont aussi t raliss pour permettre aux personnes qui le souhaitaient de sexprimer dans un cadre plus confidentiel . Nous avons donc propos, sur le mode du volontariat, la constitution de deux groupes de travail : nous avons veill ce que les participants ces groupes de travail ne soient pas lis entre eux par des liens hirarchiques et ce afin de favoriser une parole libre et authentique. Par ailleurs, nous avons rencontr les directeurs lors de deux sances de travail. Nous avons aussi rassembl les reprsentants du personnel lors de deux runions de travail (membres CE, CHSCT, DP).
Les entretiens ont t raliss par deux intervenants. Nous avons pour principe dintervention de nous constituer galement en collectif pour avoir un regard crois sur les situations de travail et confronter les analyses. Par ailleurs, cette modalit permet de prendre une plus grande distance par rapport des situations complexes analyser. Lexpertise nous a permis de rencontrer des personnes de tous les services : Administration et Finance (SAF). Communication et Collecte (SCC). Programmes Scientifiques (PS). Programmes Associatifs (PA). Programmes Internationaux (PI).
Nous avons rencontr 41 personnes dans le cadre dentretiens collectifs et individuels. Concernant les entretiens collectifs, nous avons procd en plusieurs tapes : Tout dabord, deux runions dinformations (les 17 et 19 janvier 2011) lattention des salaris de Sidaction nous ont permis dexpliciter notre dmarche. Ces deux premires runions ont permis galement damorcer des changes entre les salaris et intervenants sur la situation actuelle de travail Sidaction. Nous avons ensuite effectu trois entretiens collectifs avec chaque groupe constitu. La troisime sance sest droule pour chaque groupe autour dune proposition de texte crit par les intervenants et que les participants ont comment. Nous avons en outre assist, en tant que tmoins/observateurs une runion du comit de direction. Analyse documentaire : Nous utilisons dans le cadre de nos expertises lanalyse de donnes transverses de faon comprendre le contexte gnral, social, historique et technique de la structure. Ces documents sont remis notre demande, mais les personnes peuvent aussi si elles le souhaitent nous transmettre les documents quelles jugent ncessaires la comprhension de la situation. Dans ce cadre, nous avons port notre attention sur : les statuts de lassociation. Les statistiques en matire dabsentisme, de taux de rotation. Le plan de formation. La grille des salaires de 2009. Les jours de rcuprations.
Lanalyse que nous faisons de ces documents fera lobjet du chapitre II.
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3. Les conditions de ralisation de lexpertise

Nous voulons souligner lexcellent accueil qui nous a t rserv quelles que soient les personnes que nous avons eu rencontrer. Par ailleurs, nous avons t conscients dintervenir dans une priode que nous qualifierons de transition . En effet, lexpertise a t mene peu de temps aprs le licenciement de la Directrice Administrative et Financire qui, notre arrive, navait toujours pas t remplace. En outre, le Directeur Gnral, promis de nouvelles fonctions dans une autre structure de lutte contre le sida, tait lui-mme en train de prparer son dpart, celui-ci devant intervenir au courant du mois davril 2011. Au moment de la remise du rapport, le nouveau Directeur Gnral na toujours pas t nomm. Il devrait ltre dans le courant du mois de juin 2011. Cest aussi pendant le droulement de lexpertise quune fonction RH a t cre au sein de lassociation.
4. Conventions de lecture
Les conventions de lecture sont les suivantes :
Les citations des salaris interviews figurent entre guillemets et en italique. La retranscription des documents remis par Sidaction sera galement en italique mais pas entre guillemets. Les parties mises en gras sont destines dgager lide principale en vue dune lecture rapide ou mettre en exergue des termes dont la rcurrence marque le poids. Nous utiliserons le terme Sidaction pour nommer lassociation et les termes Sidaction TV lorsque nous ferons rfrence lvnement tlvisuel. Nous avons veill enfin ce que les propos restent anonymes. Le terme un salari peut dsigner un homme ou une femme.
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II. Analyse documentaire : premiers lments de rflexion
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1. Prsentation succincte de lassociation

1.1. Une histoire encore trs prsente
Lassociation existe depuis 1994. Elle portait le nom densemble contre le sida jusquen 2005. Le premier Sidaction TV ayant t un succs avec lquivalent de 45 millions deuros recueillis, il fut alors ncessaire de crer une structure pour grer les sommes collectes et mettre en uvre le contrle de gestion sur lutilisation des fonds. Le deuxime Sidaction TV en 1996 ne connut pas le mme succs. Un certain nombre dobservateurs attriburent cet chec linterpellation spectaculaire du ministre de la culture en exercice par le prsident dAct-Up de lpoque. Les sommes rcoltes ne slevrent cette anne qu 7 millions deuros et une priode difficile commena alors pour lassociation Sidaction. En effet, la plupart des chaines de tlvision refusant de promouvoir un nouveau Sidaction TV, lassociation se vit prive dune source importante de ses financements. En effet, une seule chaine (TF1) maintint un week-end dappel dons ( 48h contre le sida ). En 1997, les salaris eurent dcider entre une rduction du temps de travail ou des licenciements. Les salaris retinrent la proposition de la rduction du temps de travail. Un plan de licenciement fut galement mis en place en 2002/2003 et les personnes qui souhaitaient partir furent licencies. Cest aussi cette poque quil aurait t envisag que Sidaction rejoigne la Fondation de France. Ce nest quen 2004, 10 ans aprs le premier Sidaction TV, que les chanes de tlvision acceptrent lide dun nouveau Sidaction TV multi-chaines mais sous une formule diffrente. Le modle retenu fut celui dappels dons ou de reportages incrusts dans des missions dj existantes. Les recrutements reprirent ds la fin de lanne 2003 mais sur des postes diffrents. La direction privilgia la mise en place de missions spcifiques (carcrales, sciences sociales, grandir, populations exclues, etc.) plutt que le renforcement des effectifs des services Programmes .
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1.2. Lorganisation et les activits de Sidactio n

Sidaction est une association loi 1901 dont le but est la lutte contre le sida par la collecte et la rpartition de fonds destins au financement de la recherche et des activits de prvention, dentraide, damlioration de la qualit de vie et de soutien aux personnes atteintes par linfection VIH et/ou leurs proches (article 2 des statuts) . Elle dpend dun Conseil dAdministration qui dfinit les grandes lignes de laction de lassociation et les programmes dactivits. Il dcide de lemploi des fonds. Lassociation est rpartie aujourdhui en six services2 : Administration et Finance (SAF) : ce service comprend les activits de comptabilit, la gestion financire, les moyens gnraux, les aspects juridiques et la gestion administrative. Communication et Collecte (SCC) : ce service comprend la relation avec la presse et la communication, la gestion dvnements (rgionaux ou Ile-de-France) et des partenariats, la rdaction dun magazine, le marketing, les relations avec les donateurs. Programmes Scientifiques (PS) : ce service comprend la gestion des appels doffres, le suivi des financements, le conseil et la formation, le renforcement des capacits sur des thmatiques spcifiques et la communication scientifique. Programmes Associatifs (PA) : ce service comprend la gestion des appels doffres, le suivi des financements, le conseil et la formation, le renforcement des capacits sur des thmatiques spcifiques. Programmes Internationaux (PI) : ce service comprend la gestion des appels doffres, le contrle de gestion, le suivi des financements, le conseil et la formation, le renforcement des capacits sur des thmatiques spcifiques, la communication et le plaidoyer. Ressources Humaines (RH) : ce service comprend la gestion des ressources humaines, de la paie et du personnel.
Au moment de la ralisation de lintervention sur le terrain du CEDAET, le service RH tait inclus dans le SAF. Le RH est arriv le 11 avril 2011.
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Lorganigramme en annexe 1 page 87 fait apparatre lensemble des mtiers de lassociation. La catgorisation que nous avons retenue montre que certaines tches sont communes plusieurs postes. Le recueil suivant nest pas exhaustif.
Domaine Direction des services (hors DG)
Gestion Administrative
Gestion Financire
Ralisation et suivi des appels d'offres
Description des tches Participer la mise en uvre de la stratgie globale Concevoir, proposer, mettre en uvre les stratgies de dveloppement de son entit et son niveau de responsabilit Coordonner et dvelopper la collecte et les partenariats Participer et coordonner la communication et le plaidoyer sur son entit Coordonner et suivre les aspects administratifs et financiers du service Animer et soutenir son quipe Coordonner les activits de son service (appels doffres, projets, communication, collecte, vnements, missions, etc.) Gestion des ressources humaines Accueil tlphonique et physique Assistanat : Gestion mail, courrier, agenda, organisation des runions, des dplacements, secrtariat, etc.) Ralisation des paies et la gestion du personnel Gestion administrative des appels doffres Gestion des moyens gnraux (locaux, quipement et fournitures, systme dinformation, etc.) Gestion des legs, donation et assurance-vie Gestion logistique des vnements Analyse juridique des oprations et des projets Comptabilit interne Contrle de gestion (interne ou des associations suivies) Gestion financire des appels doffres Suivi des financements des associations et des chercheurs (analyses qualitative et financire des demandes de financement, suivi des projets, missions de terrain, etc.) laboration des appels doffres Rdaction de documents de synthse, participation au Comit (instance de slection des projets), prparation des dlibrations du Conseil dAdministration, prparation des conventions (aspects techniques et financiers) Assurer la gestion de lappel projets
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Domaine Renforcement des capacits des acteurs pouvant intervenir sur la lutte contre le sida (associations, institutions, bailleurs, etc.)
Communication
Collecte
Entretien des locaux
Description des tches Soutien aux associations et aux chercheurs (notamment sciences sociales) : Gestion, structuration interne, vie associative, dveloppement, projet, etc. Participation lanimation du rseau associatif. Identifier les besoins et favoriser lmergence de programmes Dveloppement des partenariats avec les acteurs associatifs Assurer la contribution de Sidaction la rflexion et aux actions de prvention, de dpistage et des soins (Gay, Jeune, milieu carcral, DFA, qualit de vie & qualit des soins, emploi, MSM, Formation, etc.) Veille sur la lutte contre le sida. laboration et coordination de la communication et du plaidoyer vers lextrieur Gestion de la relation presse Rdaction du magazine Transversal laboration de la stratgie vnementielle et partenariat Accompagnement des tmoins Prparation et suivi dvnements nationaux et rgionaux pour la collecte de dons (Sidaction TV, dner de la mode, confrences, sminaires scientifiques, etc.) Ralisation dopration de marketing (webmarketing, marketing direct, animation du rseau web) Gestion des relations donateurs Entretien des locaux
Tableau 1 : Prsentation non exhaustive des tches des salaris Sidaction
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1.3. Des statuts qui orientent le modle de gestion de lassociation

Les statuts de lassociation imposent la rpartition de la collecte : 50% de la collecte est destine aux travaux de recherche et damlioration de la qualit de vie des personnes atteintes par linfection VIH en France et ltranger et 50% doit financer des activits dinformation, de prvention, dentraide et de soutien aux personnes atteintes par linfection VIH et/ou leurs proches en France et ltranger. Lassociation doit respecter la rpartition statutaire afin de conserver son statut dassociation dutilit publique. Dans le cas contraire, les avantages fiscaux ne seraient pas les mmes pour les donateurs. La modification des statuts est cependant possible. Le Conseil dAdministration doit se prononcer sur lattribution des financements aprs ltude et lavis des comits dexperts. Nanmoins, le Conseil dAdministration doit parfois tenir compte des fonds ddis (par exemple des dons faits pour la prvention en milieu gay ou lorsque le ministre des affaires trangres attribue un budget pour laide aux pays africains) et rquilibrer les comptes. Par ailleurs, le conseil dadministration a dcid que le dveloppement de nouvelles missions de Sidaction ne devait pas entamer les financements existants. Il semble que ce principe ait t respect, car les financements des nouvelles missions est en sus des fonds attribus aux actions dj existantes. Les rpartitions statutaires vont donc orienter vers certains programmes les sources de financements. De facto, certains postes sont plus scuriss que dautres. La rpartition des financements et les consquences en matire de salaires et deffectifs restent opaques pour certains salaris. Les statuts conditionnent galement l'organisation de l'association, car le Directeur Gnral a un rle uniquement excutif : il suit les directives du Conseil dAdministration et il est nomm par le prsident de lassociation. Ce dernier est le vritable employeur et daprs les statuts, lensemble des membres de la direction doivent appliquer ses directives.
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2. Des indicateurs qui interpellent

2.1. Une forte croissance des effectifs
En 1998, lassociation comptait 18 salaris, 54 en 2010, le nombre de salaris a donc tripl en 13 ans. Par ailleurs, on observe quen 2005, lassociation avait un effectif de 38 salaris, soit une augmentation de prs dun tiers des effectifs en 5 ans.
70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
53
49
56
54
44 38
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Figure 1 : Evolution du nombre de salaris entre 2005 et 2010 (effectif aux 31/12)
Il sagit de lvolution des effectifs au 31 dcembre de chaque anne. Le nombre de salaris peut cependant varier dans lanne, en fonction du nombre de salaris en CDD, des stagiaires (en 2010) et du taux de rotation.
REPARTITION DE L'EFFECTIF PAR : SEXE CONTRAT DUREE DE TRAVAIL CATEGORIE PROFESSIONNELLE 17 9 61 19 hommes CDD 50 58 6 48 femmes CDI
TOTAL 67 67 67 67
temps plein
non cadre
temps partiel
cadre
Tableau 2 : Rpartition de l'effectif en 2010
En 2010 lassociation a eu : 67 salaris ; 9 salaris en CDD dont un salari embauch en CDI ; 11 embauches et 11 sorties; 13 stagiaires dont les dures de stage varient entre 3 et 8 mois3.
3
Un stage a dbut en 2009, et trois stages ont commenc, en 2010 et finissent en 2011.
18
Cette croissance modifie lorganisation du travail et des relations sociales dans lassociation, nous y reviendrons par la suite. De plus, elle a des consquences sur les conditions de travail des salaris notamment en termes despace. Bien que la superficie des bureaux ait t augmente en 2005 (+300 M), certains amnagements de postes sont inadapts comme les bureaux en second-jour 4. Et ce avec des effectifs en constante augmentation auxquels il faut ajouter la prsence ponctuelle ou non, des stagiaires, des bnvoles et des experts. Les locaux semblent inadapts ce qui peut tre lorigine de certaines tensions entre salaris (bruit crant des difficults de concentration, des interruptions de tches, etc.)
2.2. Une absence de stabilit des effectifs

Laugmentation de 29,6 % des effectifs en cinq ans saccompagne dun taux de rotation du personnel en progression entre 2006 et 2009 pour les salaris en contrat dure indtermine.
Figure 2 : Evolution du taux de rotation des salaris (2006 2009)
Le taux de rotation varie entre 35% (2007) et 49% (2008), ce qui indique un remplacement du personnel important chaque anne. En 2009, cela reprsente 45% de remplacement de personnel.
Bureaux spars de lclairage naturel par une paroi ( paroi vitre Sidaction).
19
Figure 3 : Evolution des taux de rotation entre les cadres et les non-cadres en CDI (2006-2009)
partir de 2007, le taux de rotation des non-cadres est plus lev que celui des cadres notamment en 2007. Toutefois cet cart a fortement diminu en 2009. En rsum, depuis 2006 le taux de rotation des salaris de Sidaction oscille autour de 45% avec un mouvement de personnel important pour les salaris en CDI. Le renouvellement du personnel est assur. Toutefois cette situation maintient lassociation dans une instabilit constante. En effet, entre 2006 et 2011, lassociation a gr 115 dparts dont 50 reprsentent des dmissions, des licenciements, des ruptures conventionnelles, une rupture abusive, et des inaptitudes. Si on soustrait les dparts des pigistes (3 dparts en 2006 et 5 dparts en 2008), lassociation a totalis 42 dparts qui ne sont pas dus des fins de missions, dont deux au premier trimestre 2011. Bien qu'il y ait une tendance la baisse en 2009 et en 2010, les dparts et les arrives rythment la vie de l'association. Cela reprsente entre 7 et 9 dparts par an (hors pigistes).
Figure 4 : Evolution du nombre de dparts entre 2006 et 2010 (hors fin de CDD ou de mission)
20
Le nombre important de dparts peut tre d plusieurs facteurs : - Dun point vu stratgique en 2003, lorientation de la direction est de crer des postes sur des missions dont la dure et le financement sont limits. - Par ailleurs, un salari sur une mission dont la dure est dtermine par une enveloppe budgtaire, enveloppe qui comprend la prise en charge de son salaire, peut ne se projeter qu court terme et au mieux moyen terme dans lassociation. - Cette situation est galement due aux orientations du Conseil d'Administration qui par les statuts imposent la rpartition des financements, pouvant aboutir larrt de certaines missions. Si la rpartition des ges est assez homogne (cf. annexe 2 p89), lanciennet dans lassociation est relativement faible. Les salaris ayant deux ans danciennet et moins sont majoritairement reprsents.
11 15 ans 11% 6 10 ans 7%

0 2 ans 49% 3 5 ans 33%
Figure 5 : Rpartition du pourcentage de salaris par tranche d'ge en fin 2010
Lassociation existe depuis 17 ans, or la progression de lanciennet reste faible (cf. annexe 2 p87). On sait que le milieu associatif renferme, certes, des spcificits au regard des autres milieux professionnels. Certains salaris peuvent par exemple choisir une association pour dmarrer dans la vie active sans pour autant vouloir y rester trs longtemps. Toutefois, cet lment ne peut expliquer lui seul cet important mouvement de personnel Sidaction. Au-del du nombre de dparts (11 dparts en 2010 dont cinq salaris en CDI), les entretiens ont rvl que les dmissions, les ruptures conventionnelles et surtout les licenciements se droulaient souvent sur un mode qualifi de brutal et laissant des traces parmi ceux qui
21
restent. De ces dparts successifs, les personnes retiennent que lanciennet ne garantit pas le maintien dans le poste de travail. Les donnes montrent que le taux de rotation est lev et que les dmissions ainsi que les ruptures conventionnelles restent les modalits les plus frquentes. Par ailleurs, plusieurs salaris nous ont fait part de leur intention de partir si leurs conditions de travail ne samlioraient pas. Nous aurons loccasion de revenir sur ce qui conduit ainsi les personnes quitter lassociation. Mais dores et dj, nous pouvons dire que ces dparts sont la marque dun malaise persistant et durable au sein de Sidaction. Les raisons du malaise exprim sont multiples : sentiment disolement, impression dtre attaqu personnellement, phnomnes de placardisation (le salari na pas de travail alors que dautres sont dbords), absence de directives, injonctions paradoxales, violences verbales entre salaris, ordres ou demandes formuls sur un mode colrique . De plus, plusieurs salaris se seraient entendus dire que leur avenir Sidaction tait compromis sans quil leur soit donn beaucoup plus dinformations. Par ailleurs, deux tentatives de licenciements ont t invalides par linspection du travail. Elles concernaient la mme personne savoir le responsable des moyens gnraux qui est aussi reprsentant du personnel.
2.3. Labsentisme, une volution croissante

Le traitement des donnes prsentes ci-dessous est issu de lexamen des documents que nous avons reus le 26 avril 2011. Il sagit du suivi annuel (2005 2010) effectu pour le temps de travail. Leffectif dans cette partie du rapport est comptabilis partir des fichiers Prsences salaris de 2005 2010. Il prend en compte lensemble des salaris prsents pendant cette priode5. L'examen du nombre de jours d'absence pour Maladie rvle que le nombre des salaris ayant t absent augmenter de 278% entre 2005 et 2010. Cette augmentation est plus importante que celle de leffectif global, puisque le nombre total des salaris a augment de 47%6 sur la mme priode (2005 2010).
Nous constatons une diffrence de 1 salari entre les fichiers transmis en mars et avril 2011 ; cet cart mineur ne remet pas cause les informations fournies. 6 Rappelons quil sagit des effectifs prsents tout au long de lanne, aussi existe-t-il une diffrence avec lvolution des effectifs au 31/12 prsent en p18.
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Nombre de salaris prsents Nombre de salaris absents pour "Maladie" Nombre total des salaris % nbre salaris absents / nbre total des salaris
2005 2006 2007 2008 2009 2010 Evolution 2010 - 2005 % 36 35 38 36 38 32 -4 -11% 9 45 20 55 21 59 30 66 31 69 34 66 25 21 278% 47%
20% 36% 36% 45% 45% 52%
Tableau 3 : Evolution de nombre de salaris absents pour "Maladie"
Ainsi, le rapport entre le nombre de salaris absents7 pour Maladie et le nombre de salaris prsents8, pour la mme priode, a galement augment : 1 salari sur 5 a t absent en 2005 contre 1 salari sur 2 en 2010. Concernant la moyenne annuelle du nombre de jours dabsence pour les salaris ayant t absents, celle-ci a diminu. En effet, tandis que le total du nombre de jours dabsence pour Maladie a augment entre 2005 et 2010 (+26%), la moyenne annuelle du nombre de jours dabsence par salari absent a diminu. Cela signifie que les salaris ayant t absents pour Maladie sont de plus en plus nombreux entre 2005 et 2010, mais que la moyenne annuelle du nombre de jours de leur absence a diminu de 67%. (cf. annexe 5 p92 et figure ci-dessous).
45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0
41,6
29,5
26,1 17,3 13,6
13,9
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Figure 6 : Evolution de la moyenne du nombre de jours dabsence par salari absent
En dautres termes, en 2005 un salari (parmi ceux qui ont t absents) sabsentait en moyenne plus dun mois ; en 2010, toujours parmi les salaris ayant t absents, un salari sabsentait en moyenne plus de deux semaines.
7 8
Il sagit du nombre de salaris ayant t absent au moins une fois. Il sagit du nombre de salaris nayant jamais t absents.
23
Ramene lchelle de lensemble de leffectif (salaris absents et prsents entre 2005 et 2010), cette moyenne annuelle est presque la mme (stagnation). Un salari de lassociation sabsentait en moyenne, en 2005, environ 8 jours, et en 2010, environ 7 jours (cf. annexe 5 p92 et figure ci-dessous).
Figure 7 : Evolution de la moyenne du nombre de jours dabsence pour lensemble des salaris
En conclusion, lexamen des donnes concernant labsentisme entre 2005 et 2010 montre que le taux des salaris absents par rapport au taux des salaris prsents ne cesse daugmenter. Ce rapport est trs important en 2010, puisque au moins 1 salari sur 2 sest absent pour Maladie . Le second constat concerne la moyenne de jours dabsence par salaris. Cette dernire a trs lgrement diminu puisquelle passe de 8 jours par salari en 2005 7 jours par salari en 2010. Nous observons quune seule catgorie ( Maladie ) renseigne sur la cause de cet absentisme. Daprs nos entretiens, un seul accident de travail de longue dure a t relev en 2006. On sait que dans le milieu associatif comme dans certaines petites structures, les accidents de trajet, voire de travail, peuvent tre minimiss par les salaris qui donc ne les dclareront pas. Nous pouvons ainsi faire lhypothse que cette logique se reproduit Sidaction. Les salaris de Sidaction disposent de 23 jours de RTT et cinq semaines de congs pays 9. De plus, les jours raliss en sus sont rcuprs10. Ainsi, il ne sagit pas pour les salaris de Sidaction de prendre des journes pour convenances personnelles, mais bien des jours parce quils sont malades. Il faut souligner que nous avons comptabilis le nombre de salaris qui se sont arrts au moins une fois, et non le nombre darrts.
9
Depuis le 1er juin 2011, il sagit de 2,5 jours ouvrs, ce qui permet lquivalent dune 6 semaine de congs. 10 Le compte pargne temps est constitu pour 12 jours uniquement. Il semble que les modalits de rcupration naient pas encore t formalises dans un accord sign pas les organisations syndicales.
me
24
Labsentisme est donc interprter notamment selon nous au regard de la charge de travail et de la fatigue physique et psychique quelle engendre, car lhyperactivit, la difficult diminuer sa charge et son engagement professionnel conduit les salaris se surmener.
2.4. Un indicateur de dbordement qui signale une surcharge de travail

Lune des particularits de gestion des financements de projets est que certains salaris voient que leur rmunration (entirement ou partiellement) est incluse dans le budget de la mission. Cela induit un rapport diffrent lemploi et au travail. En effet, cela rend visible la prcarit de lemploi : la perte de financement induira-t-elle la perte de son poste voire de son emploi ? La seconde question est le rapport au travail : linvestissement nest-il pas dcupl par la culpabilit de rogner sur largent des donateurs ? La charge de travail svalue en fonction de plusieurs facteurs comme les aspects physiques du travail, les aspects cognitifs et les aspects psychiques (affectifs ou motionnels). Dans le cadre de lexpertise de Sidaction, lanalyse sest porte sur les risques psychosociaux, donc essentiellement sur laspect psychique. Toutefois, nous avons observ un indicateur de dbordement de la charge de travail que sont les jours travaills par les salaris en sus des jours prvus et de jours rcuprs ou non. Les explications dtailles sur lanalyse de ces indicateurs sont en annexe 6 (cf. p93). La comparaison des jours rcuprer et ceux effectivement rcuprs montre que depuis 2005, le nombre de salaris ayant effectu des jours supplmentaires na cess daugmenter. Il a doubl entre 2005 et 2010. Le nombre de salaris nayant pas pu rcuprer les jours supplmentaires de travail a tripl entre 2005 et 2010 alors que les effectifs ont presque doubl (cf. tableau et figure ci-dessous).
2005 2006 2007 2008 2009 2010 45 55 59 66 69 66 100% 100% 100% 100% 100% 100% Nombre de salaris ayant eu des jours rcuprer 27 38 54 58 54 56 60% 69% 92% 88% 78% 85% Nombre de salaris n'ayant pas rcupr leurs jours avant 31/12 7 7 15 10 7 23 16% 13% 25% 15% 10% 35% Tableau 4 : Evolution nombre des salaris ayant effectu des jours rcuprer Nombre total des salaris Evolution 21 47% 29 107% 16 229%
25
Jours rcuprer / Rcuprations

80 70 60 50 40 30 20 10 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010
55
59 54
66 58
69 54
66 56
Nombre total des salaris
45
27
38
23 15 7 7 10 7
Nombre de salaris ayant eu des jours rcuprer

Nombre de salaris n'ayant pas rcupr leurs jours avant 31/12
Figure 8 : Evolution nombre des salaris ayant effectu des jours rcuprer
Enfin, il faut rappeler que linadaptation des amnagements des locaux peut conduire les salaris travailler tt le matin, tard le soir ou le week-end afin dtre au calme et de pouvoir se concentrer. Si lon considre la dure thorique du temps de travail (35h), le nombre de jours effectus annuellement reprsente un nombre important en ETP qui a galement augment entre 2005 et 2010. En effet, pour exemple, le nombre de jours rcuprer, en 2005, est gal 3,5 ETP, en 2008 : 10 ETP, et en 2010 : 10 ETP galement
2005 2006 2007 2008 2009 2010 Nombre de jours annuels rcuprer 123,5 157 317 350,5 300 369 ETP 3,5 4,5 9,1 10,0 8,6 10,5 Nombre de jours annuels rcuprs 84,5 124 259 345 287 277,5 ETP 2,4 3,5 7,4 9,9 8,2 7,9 Nombre de jours annuels restant rcuprer 39 33 58 5,5 13 91,5 ETP 1,1 0,9 1,7 0,2 0,4 2,6
Evolution 245,5 199% 193 228% 52,5 135%
Figure 9 : Nombre de jours rcuprer et quivalent Temps Plein (2005-2010)
26
Les services dont les salaris sont concerns par un plus grand nombre de jours restant prendre sont les programmes associatifs (23 jours), puis les salaris du service com/collecte (14 jours). Les programmes internationaux (8) et le service administration et finance (7) ont moins de 10 jours non rcuprs. Les programmes scientifiques ont le moins de jours non rcuprs (3). Concernant la direction, nos entretiens nous renseignent sur lexistence dune sous-dclaration du nombre de jours, le travail du week-end tant trs frquent pour la majorit des membres de la direction.
AUT CCO SAF SPA DRG SPI SPS Total 2006 1 2 2 2 7 2007 2 1 4 4 1 2 1 15 2008 2 1 1 3 1 2 10 2009 1 6 7 2010 9 10 1 3 23 Total 5 14 7 23 2 8 3
Tableau 5 : Nombre de salaris ayant des jours de rcupration restants prendre, par anne et par service
On constate que tous les services de lassociation sont concerns une activit avec des pics de charge de travail, car les dpassements augmentent progressivement. Cette donne est corrler avec lorganisation du travail et notamment le travail dans lurgence (les difficults danticipation, de coordination, etc.) tel quil est dcrit par les salaris de Sidaction.
27
3. Une politique RH anxiogne pour les salaris

3.1. Vers la fin du parcours singulier ?
La carence en matire de gestion des Ressources Humaines a largement t voque par les salaris que nous avons rencontrs. Cependant, lanalyse du processus de recrutement montre que progressivement lassociation sest dote doutils : annonce dembauches; entretien avec un futur collgue membre et le rfrent RH; entretien avec deux membres de la direction; cration de fiches de poste.
Malgr ces outils, perdure le sentiment chez certains salaris quune partie des recrutements se fait plutt en fonction du parcours singulier des candidats. Cela en soi nest pas trs surprenant dans le monde associatif. Des tudes ont montr que les trajectoires familiales et sociales influencent l'engagement associatif et que les bnvoles et militants qui restent fidles une association se sentent habits du dsir d'tre utile et le peroivent comme allant de soi. Ils trouvent dans leur engagement un sens par rapport leur histoire singulire, leur trajectoire biographique 11. Toutefois, ce type de recrutement qui contribue la richesse de lassociation pose deux questions qui ne semblent pas rsolues : Comment sont traduites les connaissances et les expriences acquises afin quelles se traduisent en comptences mises en uvre dans lassociation ? Existe-t-il un terrain favorable, un poste ou une tche, permettant l'expression et le dveloppement de ces comptences ? Un autre point qui peut concerner les parcours singuliers mais galement les salaris ayant une formation tout en tant peu expriments : lattribution de moyens en termes daccompagnement ou de tutorat dans le cadre de leur activit de travail. Labsence de ces facteurs favorisant lintgration et la progression des salaris peut donner le sentiment dune dvalorisation du travail Sidaction. Cela peut aussi laisser croire que tout le monde peut tout faire. Cette situation contribue au climat de tensions entre les salaris de Sidaction qui y voient peut-tre un manque de reconnaissance de leur travail. Au dire de certains salaris, il semblerait que les recrutements aient t faits ces dernires avec des mthodes plus classiques avec une prise en compte plus importante des
11
Le bnvolat nest pas le rsultat dune volont individuelle, B. HAVARD DUCLOS et S.NICOURD, pense plurielle, 2005.
28
diplmes. Sagit-il de conjurer les difficults rencontres par les salaris ayant des parcours singuliers ? Quoi quil en soit, larrive de personnes ayant des parcours plus classiques au sein de lassociation pose de nouvelles questions en termes de management. En effet, leur rapport au travail nest pas forcment le mme que celui des plus anciens ou que celui des parcours singuliers . Comment ds lors les intgrer dans la structure et utiliser au mieux leurs comptences ? Notre propos nest pas dire quun mode de recrutement doit prvaloir sur un autre. Nous pensons seulement que la gestion des ressources humaines se complexifie et que la direction doit se doter de nouveaux moyens pour y faire face. Les difficults de gestion des ressources humaines ont dautres consquences sur lactivit de travail au sein de lassociation comme les vacances de postes.
3.2. Des vacances de poste, facteur de dstabilisation

Certains postes peuvent rester vacants longtemps comme le poste de contrle de gestion (7 mois), le poste de responsable paies et gestion du personnel (4 mois), le poste de partenariat/vnements (12 mois). Cest galement vrai pour les postes de direction. Le poste de directeur des programmes associatifs (jusqu' l'arrive d'un nouveau directeur en fvrier 2009) et rcemment le poste de directeur des services administration et finances sont rests vacants pendant cinq mois. Quant celui de Directeur Gnral, il fut occup mitemps entre janvier et dbut avril 2011. Ce poste sera renouvel en juin 2011. Ces temps traduisent labsence danticipation dans le domaine des ressources humaines. Ces priodes pendant lesquelles les dirigeants ne sont pas remplacs laissent les salaris dans un flou organisationnel dont ils doivent se dbrouiller seuls, comme livrs euxmmes . Cette vacance du pouvoir peut certes tre vcue comme une occasion de resserrer les liens entre les membres dune mme quipe. Mais elle est aussi vcue comme une difficult de plus dans le travail dans la mesure o certaines validations ne peuvent tre obtenues. Certaines missions seraient ainsi paralyses , en attente dune hypothtique validation. Plusieurs salaris nous avons dit tre en attente comme littralement empchs de travailler. Enfin, ses vacances de poste entretiennent la confusion des rles et des places au sein de l'association. En effet, les salaris lasss de voir leurs questions sans rponse se tournent vers dautres interlocuteurs, les reprsentants du personnel notamment. Les reprsentants du personnel ont t ainsi amens traiter des dossiers qui n'taient pas tout fait de leur ressort, non pas qu'ils aient cherch usurper une place, mais parce qu'en l'absence de dcision dans tel ou tel domaine, ils se retrouvent en premire ligne pour rgler certains problmes.
29
3.3. Une politique de formation qui part essentiellement de lapprciation de chaque salari
Une des obligations de lemployeur est de veiller au maintien de la capacit du salari occuper un emploi, au regard notamment de lvolution des emplois, des technologies et des organisations12. Llaboration dun plan de formation est de la responsabilit pleine et entire de lemployeur aprs la consultation des instances reprsentatives du personnel.
35 30 25
20 15
32
10
10
11 6
5 0
3 0
2006 2007
0
2008 2009
1
2010
Cadres
Non-cadres
Figure 10 : Rpartition du nombre de formations par catgorie professionnelle
Nous avons exclu des donnes13 ci-dessus les stages de Sauveteur Secouriste du Travail (SST) car sils sont essentiels du point de vue de la scurit, ils ne contribuent pas la formation professionnelle des salaris. Nous constatons dune part que les cadres ont plus de stages de formation que les non-cadres, dautre part qu lexception de lanne 2008, les non-cadres ne sont quasiment pas forms. Si nous corrlons cette situation au taux de rotation plus lev pour la catgorie non-cadres , alors on peut sinterroger sur leurs possibilits dvolution au sein de Sidaction. Bnficient-ils des mmes possibilits que les cadres ?
12
13
cf. article L6321-1 du code du travail.

Lensemble des donnes est prsent en annexe 7 p98.
30
Un premier plan de formation a t labor en 2010. Les axes prioritaires qui ont sous-tendu son laboration sont rappels dans une note interne en date du 11 mars 2010. Dans son introduction, celle-ci rappelle les trois points suivants : Sidaction connat une priode de croissance, tant sur le plan de ses ressources que sur celui de ses activits et du nombre de ses salaris ; cette croissance saccompagne de nouveaux besoins mais aussi dune spcialisation accrue des emplois. Lanne 2010 se caractrise par la mise en place dune rflexion sur un plan stratgique 5 ans, 2011/2015. La mise en place de cette stratgie entranera sans doute de nouveaux besoins en termes de comptences et de formation, besoins quil est trop tt pour identifier. Le plan de formation doit garder une certaine souplesse afin de permettre la prise en compte des besoins en formation urgents qui apparatraient en cours danne. Au regard de ces lments, il est trop tt pour Sidaction pour mettre en place un plan de formation pluriannuel, tout au moins dans ses grandes lignes. Sera donc reconduite, en 2010, la politique de formation mise en place en 2009, axe sur une analyse des besoins en comptences et de leur ncessaire dveloppement, analyse partant essentiellement de l'apprciation de chaque salari Sidaction connat une priode de croissance, tant sur le plan de ses ressources que sur celui de ses activits et du nombre de ses salaris ; cette croissance saccompagne de nouveaux besoins mais aussi dune spcialisation accrue des emplois. Le constat formul dans ce document appelle plusieurs commentaires. Ce document fait lconomie dune analyse dtaille du contexte de lassociation, analyse qui pourrait justifier de choix oprs entre tel ou tel axe de formation. Cette analyse est renvoye plus tard dans le cadre de la rflexion sur un plan stratgique 5 ans. En labsence de cette analyse, les salaris sont positionns comme ceux qui peuvent apprcier leurs besoins en formation et les adresser leur hirarchie. Le cadre dans lequel doivent sinscrire ces demandes devant rester souple , on ne sait pas en vertu de quels critres sont accordes les formations. Lapprciation du salari apparat comme le seul critre faisant loi. Est-ce dire que ceux qui auront su convaincre de leur apprciation verront leurs demandes prises en compte et que les autres seront somms dattendre ? Si tel tait le cas, la formation deviendrait un motif supplmentaire de mise en concurrence entre les salaris. Cette situation gnre une crainte, celle dtre trait injustement ou dtre ls dans le droulement de sa carrire. Nous avons dj soulign que le maintien dans le poste de travail ntait jamais vraiment garanti. La formation peut alors tre investie comme un espoir de consolider sa place au sein de l'association. Elle reprsente donc un enjeu pour chaque salari. Se voir refuser une formation, cest encourir le risque de voir sa place fragilise au sein de lassociation. Cest la raison pour laquelle les promesses de
31
formation cristallisent autant despoirs et suscitent autant de dceptions lorsque ces promesses ne sont pas tenues. Il est pour le moins paradoxal de voir que la formation est en passe de devenir un facteur de division entre les salaris alors que dans sa finalit, elle a plutt vocation crer du lien et favoriser la cohsion sociale.
3.4. La nouvelle grille salariale : un dplacement des critres dvaluation du travail lourd de consquences
Daprs les informations fournies, une grille de salaires a t mise en place en 2005. Elle a t revue, en 2007, et en 2008 avec huit niveaux de classification. En dcembre 2009, la grille salariale a t rvise. Elle a dtermin sept catgories avec 22 niveaux de classification. Cette modification est corrle par la direction la politique de ressources humaines dans une note en date du 7 dcembre 2009. Il nous semble important de restituer quelques lments figurant dans cette note : La grille des salaires mise en place Sidaction en 2005 a atteint ses limites et ne correspond plus aux besoins de lassociation. Les catgories dfinies lpoque ne sont plus conformes la ralit des postes et des responsabilits, les critres de positionnement nont jamais t clairement dfinis de mme que les critres daugmentations individuelles. Lanciennet nest aujourdhui pas formellement prise en compte pour la dtermination des salaires Sidaction avec cependant une rgle tacite qui veut que, mme en labsence de modifications du poste de travail et des responsabilits, les salaris bnficient dun gain dchelon tous les deux ans . Ce systme de rmunration est peu adapt une politique de ressources humaines dynamique, la progression salariale lie la performance ou un changement de poste tant la mme que celle lie la simple anciennet, et rien ne distinguant lune et lautre. De plus, le tassement de la grille rend difficile le recrutement de salaris confirms, notamment sur les fonctions supports o nous sommes en concurrence avec des salaris du priv.
32
Cette grille a rendu visible la hirarchisation des critres en 3 niveaux : 1er niveau : le degr dautonomie au poste, le niveau de responsabilit, la difficult du poste avec le niveau de technicit et de connaissance requise . 2me niveau : la sensibilit politique, financire ou mdiatique du poste et la concurrence sur le march de lemploi. 3me niveau : lexprience antrieure, le niveau dtude ou le diplme et la matrise dune comptence rare. Ces critres sont conditionns au besoin du poste. Cette note contient une critique explicite de la progression lanciennet qui se trouve relgue au troisime niveau et qui reste conditionne au besoin du poste . Elle plaide pour une progression salariale lie la performance ou au changement de postes . Cette vision du travail pose problme car en privilgiant la performance individuelle au dtriment du rsultat collectif, elle positionne les salaris en concurrence les uns avec les autres. Par ailleurs, cette note est en rupture avec ce qui tait communment jusque-l : le travail en quipe, la reconnaissance et la valorisation du travail bien fait. Elle dvalorise lanciennet en la rduisant implicitement un acquis social . Elle opre un discret dplacement des critres dvaluation du travail en mettant en avant les notions de performance et de mobilit. Enfin, elle porte en germe le risque de profondes dstabilisations personnelles. En effet, les appuis offerts la ralisation de soi que sont l'anciennet (relgue en dernier critre) et les garanties d'augmentation sont remis en question sans relle contrepartie. Enfin, la faon dont cette grille de salaires a t labore pose question. Pour les dlgus du personnel, elle a donn lieu un simulacre de concertation. Ils affirment avoir t exclus au moment de sa finalisation. Il faut ajouter que la manire dont ce travail a t communiqu aux salaris a eu un effet dsastreux sur le collectif de travail comme nous le verrons par la suite.
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4. Quels managements et quelle organisation du travail ?

Au regard des questions souleves par lanalyse documentaire apparat en creux la problmatique du management : comment lassociation est-elle dirige et que peut-on en dire ?
4.1. Les limites dun management en bon pre de famille

Le management ou lexercice de responsabilits hirarchiques ne sont pas des tches aises, elles requirent la fois une connaissance des activits et des savoir-faire dans la gestion dquipe. A Sidaction, les responsabilits sexercent de manires diffrentes et parfois contrastes. La direction gnrale a jusqu prsent exerc ses responsabilits en bon pre de famille selon une expression que nous avons entendue chez plusieurs salaris. Les problmes rencontrs taient ainsi traits individuellement avec chaque personne. Or, la croissance de lassociation a rendu intenable cette gestion. Il en a rsult semble-t-il le retrait progressif du directeur gnral dans un rle de gestion et de reprsentation de lassociation. Labsence de validation et les dlais de rponses importants ont cr des situations dempchement dans le travail aussi bien pour les salaris que pour les membres de la direction. Labsence darbitrage a eu galement pour consquence le pourrissement de certaines situations. Au final, ce sont les salaris qui ont pti de cette situation. Les membres de la direction ont la fois des responsabilits oprationnelles et de gestion dquipe. Il est important que les responsables ne soient pas dconnects de la ralit du travail. Ils doivent notamment considrer les conflits dits interpersonnels non pas comme des querelles striles mais comme des vraies questions de travail qui mritent dtre analyses et qui demandent des arbitrages. L o dans dautres structures, nous pouvons rencontrer des responsables recruts uniquement sur des comptences gestionnaires, Sidaction ce nest pas le cas. Les responsables hirarchiques ont avant tout un savoir-faire dans leur activit de travail. Ce sont des experts dans leur mtier, qui plus est des experts engags. Cet engagement qui les conduit travailler normment (voir texte directeurs ) pose une question de management : quelle place sont-ils prts laisser leurs collaborateurs ? Que leur dlguent-ils ? Lengagement des directeurs leur permet-il de grer sereinement leurs quipes ? Lorsque la tche des membres de la direction est de mener une lutte engage dans un domaine dutilit publique, auprs dacteurs influents, les enjeux sont souvent levs. Quil sagisse des directeurs ou des autres salaris, nous avons remarqu que la charge motionnelle due au travail ntait pas rgule, quil ny avait pas de lieux pour parler de ce qui fait mal ou souffrir. Du coup, quand les motions sexpriment, cest sur un
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registre excessif et inadapt : coups de gueule , cris qui sentendent jusque dans les bureaux voisins... Ces altercations interrogent le rle de la direction : ne devrait-elle pas tre en mesure de proposer des espaces de rgulation pour que le travail soit aussi abord sur le versant motionnel ? Nous ne faisons pas ici la promotion de relations professionnelles factices dlestes de toute motion. Nous disons simplement quil appartient une direction de tout mettre en uvre pour que le travail soit discut le plus sereinement possible. Enfin, de nouvelles questions se posent dsormais aux directeurs en termes de management : vont-ils devoir valuer le travail laune des critres que sont la performance individuelle et la mobilit professionnelle ou leur management vise-il prserver la cohsion de leurs quipes ? Il nous semble que ces questions ne sont pas aujourdhui tout fait tranches et que les directeurs auront se prononcer ce sujet. Quelle valuation du travail veulent-ils mettre en place ? Favoriseront-ils une logique individuelle de la performance ou une logique dquipe ? Ces questions en suspens freinent la mise en place d'une stratgie commune et entravent le travail d'organisation. Enfin, nous pensons que lengagement militant (des directeurs et des autres salaris) ne soppose pas la notion de professionnalisme. Mais cet engagement doit tre bord par des rgles de travail claires et bien dfinies qui doivent rgulirement tre mises en dbat. Nous aurons loccasion dy revenir.
4.2. Lorganigramme de Sidaction : la difficult de reprer lorganisation locale de chaque service

Nous voudrions commenter ici lorganigramme de Sidaction tel quil nous a t remis au dbut de lintervention. La premire remarque qui simpose, cest que le systme hirarchique est principalement constitu du Directeur Gnral, du Directeur Gnral Adjoint et des quatre directeurs. Il ny a pas formellement dencadrement de proximit sauf aux programmes internationaux o sont positionns deux chefs dunits. Hormis ces deux personnes, les consignes et les ordres proviennent de lquipe de direction (cf. annexe 1 bis p88). En revanche, plusieurs personnes nous diront tre en position hirarchique par rapport dautres salaris sans que cela apparaisse le moins du monde dans lorganigramme. De cette absence officielle dans lorganigramme rsulte une trs grande confusion, personne ntant mme de dire qui a autorit sur qui. Nous voyons dans cette ambigut organisationnelle une source trs importante de conflits. Cette situation appelle plusieurs commentaires. Nous nous appuierons, pour ce faire sur le travail de Marie-Anne DUJARIER14 :
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La division sociale du travail dorganisation dans les services, DUJARIER M.-A., Nouvelle revue de psychologie, 2006.
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Lorganisation du travail est une construction sociale, un ensemble dynamique de rponses des contradictions (Pags et coll., 1979). Elle est donc le rsultat, un moment donn, de lactivit de multiples intervenants. Cette activit collective est appele travail dorganisation . Il sagit dun processus permanent dactions et de dcisions qui se dploie tous les niveaux (Maggi, 2003). Il sagit dun travail de conception de la prescription mais aussi de ses renormalisations successives, dans un travail de rgulation (Reynaud, 1999) , une production normative, rsultant de la mobilisation dacteurs multiples (Gilbert de Terssac, 2002). Le travail dorganisation est considr comme une activit de mdiation des contradictions, qui se dploie dans six espaces sociaux et six temps de la production dun service. 1. On retrouve dans les premiers niveaux dacteurs ceux qui ralisent un travail dorganisation de nature politique lorsquils dfinissent des finalits et moyens de lorganisation [] et on peut ajouter quils dterminent son positionnement dans lenvironnement conomique. Les dirigeants quils nomment et rvoquent sont mandats pour raliser le projet institutionnel ainsi prescrit en termes gnraux de missions et de moyens . Il sagit du rle du conseil dadministration. 2. Le deuxime niveau est le travail d'organisation de nature gestionnaire dploy par les dirigeants et les fonctionnels : La direction gnrale, son adjoint et les directeurs et directrices de chaque service (SAF, CCO, SPA, SPS et RH). Le travail dorganisation ce niveau consiste fabriquer des prescriptions et des dispositifs de contrle visant faire raliser, par dautres queux,. le projet spcifi par le conseil dadministration . 3. Le niveau suivant est celui de lencadrement de proximit dont le travail est prescrit par le niveau 2. La hirarchie oprationnelle et fonctionnelle est ici larticulation de la prescription gestionnaire idale et du travail rel possible . Le travail dorganisation de cette hirarchie de proximit consiste relayer les prescriptions gestionnaires auprs des quipes, en les traduisant en langage utile laction, puis rendre compte de laction ralise en langage de gestion ou tout au moins en langage lisible par le niveau suprieur. Dans ce double mouvement, il transforme la prescription et fabrique une justification du travail ralis. 4. Ensuite, le travail dorganisation est fait par ceux qui ralisent le service lui-mme comme les chargs de mission ou de communication, les contrleurs de gestion, les analystes projets, les assistants, etc. Ils reoivent ces prescriptions multiples et sophistiques qui les informent sur le service accomplir, avec quelles attentes de rsultats (qualitatifs, conomiques, sociaux, etc.), dans quelles conditions matrielles et normatives, et avec quelles mthodes. Les quipes oprationnelles vont raliser un travail dorganisation local, visant construire un fonctionnement qui marche , en actes et ce tout en tenant compte de la place et du rle de chacun au sein de lquipe, et donc de son mtier, et des prrogatives qui lui sont attaches. Ce travail de renormalisation collective de la prescription est de nature oprationnelle. Il constitue un cadre prescriptif renouvel pour lindividu, qui travaille sous le regard - effectif ou imaginaire- de son quipe et de ses pairs, auteurs de ce travail dorganisation.
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5. Le moment suivant [] de ralisation du travail dorganisation est celui de linteraction [] entre celui qui ralise le travail et le destinataire de son travail. Pour les mtiers de Sidaction, cette interaction peut aller jusqu une sorte de coproduction. Dans cette relation, chacun reprend et met sa main la prescription et les normes collectives de manire pouvoir rsoudre le cas singulier qui se prsente. Ce travail dorganisation peut tre soutenu par le collectif et alimenter sa comptence. Il peut aussi se drouler de manire silencieuse et coupable. 6. Enfin, chaque individu, dans son travail, ralise son organisation personnelle. Il sagit dune activit dlaboration par le sujet de sa propre tche . Elle concerne tous les accommodements avec soi-mme, son corps, sa sant, son langage, ses mouvements, ses affaires, ses outils, son histoire subjective. . Ce travail dorganisation individuel vise rendre le travail possible et cohrent pour le sujet. Il peut se drouler de manire trs visible ou, au contraire, se tricoter plus discrtement, hors du regard [] des destinataires du travail, des collgues et de la hirarchie. Sidaction, ce qui frappe, cest la proximit des directeurs avec leur quipe sans chanons intermdiaires (cadres de proximit) leur permettant de relayer leurs dcisions ou directives. Les responsables fonctionnels censs faire ce travail de transmission nont pas lautorit statutaire pour le faire et se retrouvent dans des situations compliques. En effet, cette posture de responsable fonctionnel est charge dambigut : jusquo peuvent-ils aller dans leurs prrogatives ? Comment doivent-ils sy prendre pour exercer leur mission de responsable fonctionnel sans faire usage dune autorit quils nont pas ? Ces questions sont sources dinconfort et peuvent gnrer des conflits qui sont qualifis, faute de pouvoir les nommer autrement, de conflits interpersonnels . Ces conflits peuvent tre dune trs grande violence notamment quand un directeur dcide de travailler directement avec le salari sans passer par le responsable fonctionnel. Par ailleurs, il nous a t indiqu maintes reprises que les responsables fonctionnels pouvaient tre facilement court-circuits par tel ou tel membre de la direction qui traite directement avec les salaris. Ces situations crent de nombreux malentendus et tendent les situations de travail. Nous faisons le constat que travail de gestion et travail d'organisation locale (dcrits plus hauts par Marie-Anne Dujarier) sont indiffrencis. Un membre de la Direction peut tout fait passer de lun lautre sans que cela fasse lobjet dune concertation avec les principaux intresss (responsables fonctionnels et agents). Il nous semble que le travail dorganisation Sidaction require une clarification des rles et des places de chacun, notamment afin que les interactions puissent avoir lieu dans les intra services et interservices.
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III. Analyse des risques psychosociaux partir du vcu des salaris
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1. Prsentation des textes des chapitres suivants

Les textes qui suivent sont une tentative de rendre compte du travail tel quil est vcu par les salaris. Ils ne prtendent donc dcrire pas une ralit objective . Ils sefforcent de rendre visible la vrit subjective, le ressenti de souffrance et de plaisir au travail. Ils ne prtendent pas donner directement des solutions qui garantiraient contre les risques du travail, mais se veulent un pralable ces actions. Au-del de la description subjective qui est donne du travail, ils visent restaurer la confrontation collective et provoquer une nouvelle dynamique de parole. Deux des textes ci-aprs ont fait lobjet dune lecture en sance de travail ( programmes et fonctions supports ) mais ils ont t remanis lissue de cette lecture. Ils nont donc t quen partie valids par les participants et nous prenons soin de dire que le point de vue exprim est bien celui des intervenants. Les discussions qui ont suivi la lecture des deux textes montrent quil y a matire dbattre sur un nombre important de sujets. Ce sont ces questions que nous avons voulu mettre en visibilit afin quelles aient droit de cit dans les instances officielles de Sidaction. Les quatre textes qui suivent sarticulent de la faon suivante : Textes 1,2 et 3 : Ils retracent le vcu au travail de personnes travaillant dans des services diffrents : les programmes (texte 1), les fonctions support (texte 2), les directeurs (texte 3). Ils rendent compte galement des mouvements de la pense dans chaque groupe et des interprtations que les intervenants ont pu en faire. Ils constituent le corpus principal partir duquel le texte de synthse a t crit. Texte de synthse : Il fait lobjet du chapitre IV. Il propose une analyse globale des risques psychosociaux Sidaction. Il sappuie sur les propos tenus en entretiens collectifs et individuels. Il met en exergue ce qui traverse lorganisation de Sidaction en dpassant la logique des services. Il offre une vision densemble de la situation et tente de montrer ce qui se joue Sidaction autour de la thmatique des risques psychosociaux. Certaines ides se retrouvent plusieurs endroits dans des textes diffrents. Nous sommes conscients de ces redondances mais pensons qu'elles ne nuisent pas la comprhension gnrale du rapport.
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2. Groupe programmes (Texte 1)
Le texte qui suit a t tabli suite aux trois runions de travail auxquelles ont particip des salaris des services programme. La premire runion de travail a rassembl 2 personnes des programmes scientifiques, 3 personnes des programmes internationaux et 5 personnes des programmes associatifs. la deuxime runion, les personnes prsentes la premire runion ne sont pas toutes revenues mais 4 nouvelles personnes ont intgr le groupe : 2 personnes des programmes scientifiques, 1 personne des programmes internationaux et 1 personne des programmes associatifs. Au total donc, auront particip ce groupe de travail : Six personnes des programmes associatifs Quatre personnes des programmes scientifiques Quatre personnes des programmes internationaux
2.1. Prsentation gnrale du fonctionnement des services programmes

Lors de la premire sance de travail et la demande des intervenants, les participants dcrivent le fonctionnement de leur service. Les programmes se divisent en trois services : les programmes associatifs, les programmes scientifiques, les programmes internationaux. Ils ont t crs des poques diffrentes : dabord les programmes associatifs (1994), puis les programmes scientifiques (1999) et enfin les programmes internationaux (2001). Ces trois services ne sont pas organiss tout fait de la mme faon, nous aurons loccasion dy revenir. Ils ont tous pour mission de lancer des appels doffres en direction dassociations ou dorganismes qui ont besoin daides financires dans le domaine de la lutte contre le sida. Il sagit alors de rdiger les appels doffres, de recueillir les candidatures, au besoin daider les structures qui ne sont pas outilles pour rpondre lappel doffres. Les candidatures sont collectes et transmises des comits dexperts qui se prononcent sur la pertinence des demandes. Les comits dexperts ne sont pas composs de salaris de Sidaction. Ce sont des personnalits ou des personnes comptentes issues du milieu associatif ou du domaine scientifique. Elles ont donc se prononcer sur le bien-fond de la demande de financement. Cet examen des dossiers se fait lors de journes dites comits dexperts auxquels participent les salaris du service concern. Une fois ce travail fait, les dossiers slectionns sont transmis au CA (Comit dadministration). Cest le CA qui choisit les structures qui vont
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bnficier daides sur proposition donc des comits dexperts. Une fiche synthtique est donne chaque membre du CA afin de les aider prendre leur dcision. Une fois le projet de lassociation retenu, le charg de mission veille aussi la bonne utilisation des fonds octroys. Chaque service programme (associatif, scientifique et international) est distinct : il lance ses appels doffres et gre ses propres financements. Les appels doffres suivent un calendrier prcis. diffrentes priodes de lanne, des appels doffres sont lancs sur internet. Les associations intresses par les appels doffres rpondent en dposant un dossier. Le charg de mission appuie les associations, rpond leurs questions, les conseille sur la faon de prsenter leur candidature. Il peut aller jusqu accompagner certaines associations peu structures et qui font acte de candidature dans un domaine o il y a un dficit de projets. Le pouvoir dinfluence du charg de mission de Sidaction est donc assez important. Les diffrents services programmes assurent donc non seulement le lancement de lappel doffres et la partie administrative y affrant mais aussi la finalisation des conventions et le contrle des fonds. Pour certaines structures, il sagit de faire plus que de la simple gestion administrative . Toute une partie du travail des chargs de missions consiste faire du renforcement des capacits , autrement dit de laccompagnement (de la formation par exemple). Certaines associations peuvent tre ainsi finances et accompagnes et dautres finances mais pas accompagnes. Lquilibre entre financement et accompagnement serait actuellement au centre de la rflexion stratgique . Les dossiers dposs par les associations sont instruits selon une procdure bien prcise qui varie selon les programmes. Aux programmes associatifs, chaque dossier est instruit par un binme issu du comit dexperts (appel aussi comit associatif). Aux programmes scientifiques, deux experts travaillent galement sur les dossiers, mais sparment. Ils ne travaillent pas en binmes et rendent leurs avis lors des runions sans stre officiellement concert. Aux programmes internationaux, il y a bien un comit d'experts, mais celui-ci ne se runit qu'une fois par an. Tous les salaris dun service programme assistent ces runions mais ils ne sont pas censs donner leur point de vue. Il arrive cependant quau terme de la discussion, on se tourne vers le salari rfrent et que celui-ci ait apporter des lments supplmentaires, notamment en ce qui concerne lhistorique de lassociation qui candidate. La dcision finale appartient cependant aux membres du comit dexperts. Mme sils prsentent certaines similitudes, les programmes ne fonctionnent pas tous de la mme faon. Quelquun a mme mentionn que Sidaction, ce ntait pas une seule association mais trois associations diffrentes . Nous avons fait le choix d'expliciter ces diffrences, car elles sont un facteur explicatif de certaines dissensions au sein de Sidaction.
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2.2. Une place faite aux experts qui varie en fonction des services
Les programmes internationaux reclent plusieurs particularits. Premirement, son directeur est galement Directeur Gnral Adjoint de lassociation. Deuximement, les appels doffres internationaux sont dits ferms . Les associations auxquelles ils sont adresss sont connues et prslectionnes par lquipe. Enfin, ce programme a bien un comit d'experts, mais celui-ci ne se runit qu'une fois par an. Cette spcificit sexpliquerait par le fait que les membres du comit dexperts sont disperss dans des pays diffrents et quil est difficile de les rassembler tous en mme temps dans un mme lieu. Cette distance laisse une marge daction importante aux chargs de mission des programmes internationaux qui prennent de facto la dcision que les experts ne peuvent pas prendre en raison de leur loignement. Les experts contredisent rarement les prconisations des chargs de mission dira un participant. On est loin de la posture des experts des autres programmes. En effet, ce sont les experts des programmes scientifiques et associatifs qui ont la main sur les dossiers. Ils peuvent tout fait refuser un dossier prpar par le charg de mission. Le fait que les experts ne remplissent pas entirement, leur rle confre aux chargs de mission des programmes internationaux une latitude dcisionnelle importante qui contraste avec celle dont disposent d'autres salaris dans l'association. Elle introduit, semble-t-il une ambigut quant au rle des chargs de mission qui lancent la fois les appels doffres et slectionnent les dossiers prsenter au CA. Cette ambigut nest pas sans poser question. Au nom de quoi certains chargs de mission prennent-ils des dcisions quil reviendrait normalement aux experts de prendre ? Dautre part, les salaris de Sidaction sont-ils les mieux placs ensuite pour contrler lusage qui est fait des fonds quils ont euxmmes octroys? Est-il si facile par exemple de dnoncer un usage de fonds licencieux alors que lon a soi-mme soutenu le dossier ? La grande autonomie des chargs de mission sexpliquerait en partie par la prsence en demi-teinte des experts qui ne jouerait pas entirement leur rle de dcideurs dans le fonctionnement du service et qui sen remettraient volontiers aux chargs de mission. titre d'exemple, un charg de mission raconte comment il monte au crneau lorsquun expert met un doute sur la pertinence dacheter une machine compteur de CD4 , le charg de mission, persuad du bien-fond de la dmarche, dfendit le projet et finalement obtint gain de cause. En creux de ces propos apparat la question de la lgitimit des chargs de missions. Au nom de quoi se met-on parler la place des autres ? (les membres des comits experts). Et une personne de se demander : les pays en voie de dveloppement ne seraient pas lgitimes parler pour eux-mmes ? . Notre hypothse est quune certaine forme dambigut dans lorganisation du travail conduit les chargs de mission des Programmes Internationaux prendre une place qui nest pas vraiment la leur et aller au-del de leurs prrogatives. Cette trs grande autonomie dont jouiraient les chargs de mission irait de pair avec le souhait de protger son travail 42
du regard des collgues. Quelquun dira propos du travail aux programmes internationaux : moins on en parle, plus on protge nos marges de manuvre . Elle favoriserait aussi une logique de territoire (chacun son pr carr) et serait de nature alimenter des rflexes protectionnistes ( touche pas ma thmatique ). Face cette situation, le charg de mission serait pris dans des sentiments ambivalents. Il y aurait du plaisir avoir la main sur des dossiers trs importants, mais la contrepartie payer serait une forme de solitude dans le travail. Prendre des dcisions en lieu et place des experts revient faire endosser aux salaris des programmes internationaux une responsabilit qui est norme . Sur certains dossiers, un salari dira stre senti trs seul . A l'inverse, le fonctionnement du comit dexperts aux programmes internationaux fait apparatre avec dautant plus de force la prsence du comit dexperts au sein des programmes scientifiques. Aux PS, les chargs de mission ne suivent pas les quipes de recherche, ils font juste un suivi financier . Le mot dordre quant au contenu des dossiers serait plutt : on ny touche pas ! . Ceci sexplique, chacun le comprendra, par le fait que le champ tant hyperspcialis , les chargs de mission ne peuvent pas se prononcer sur la pertinence dune demande de financement en lieu et place des scientifiques. Chacun donc est bien oblig de faire son travail la place quil occupe, ce qui gnre parfois chez les salaris de Sidaction, une certaine frustration . Les places entre chargs de missions de Sidaction et experts du comit scientifique ne sont donc pas interchangeables . La procdure pour choisir les dossiers prsenter aux membres du CA semble galement obir des rgles strictes : il y a deux instructeurs par dossier qui ne communiquent pas entre eux en tous cas pas officiellement. Quelqu'un a pris soin de prciser qu'en fait, ils se connaissent tous . Le seul bmol que lon peut apporter cette organisation la rigueur toute scientifique, cest que le prsident du comit dexperts fait aussi partie du bureau du CA. En tout cas, se pose la question de savoir si le fait que les experts jouent pleinement leur rle facilite le travail des chargs de mission ? Cela a-t-il une rpercussion sur le climat de travail au sein des programmes scientifiques ? Les salaris des programmes scientifiques dfinissent leurs activits comme divises en deux : il y a le suivi technique dune part des appels doffres et de lautre les activits de communication ainsi que les missions spcifiques. Mais il y a une diffrence avec les programmes internationaux : il ny a pas proprement parler de personne en position hirarchique en dehors du directeur du service. Il y a bien des personnes dont la mission est de coordonner , mais elles nont pas le statut hirarchique qui leur permettrait de donner de vritables consignes. Le rsultat de cette responsabilit fonctionnelle , cest que les personnes pour faire ce travail de coordination doivent passer par dautres chemins que celui de lautorit hirarchique. Ce que nous comprenons, cest que cette position nest pas confortable. Comment font ces personnes en situation de responsabilit fonctionnelle ? Et quelle incidence cela a-t-il sur les relations de travail ? Doivent-elles faire preuve damabilit, de gentillesse ? Nous pensons quil y a dans ce partage ambigu des responsabilits une source importante de conflits si lon en croit le nombre important de responsables fonctionnels qui se disent tre en difficult dans lassociation.
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2.3. Quest-ce qui lie les personnes entre elles : la cause ou le travail ?
Les salaris des programmes associatifs se prsentent demble comme un service au fonctionnement un peu flou , construit sur un trio historique qui se serait soud plusieurs reprises face des risques dexplosion . Une image de service mal organis leur aurait longtemps coll la peau. Face des tentatives de remise en ordre, les salaris auraient fait le dos rond et auraient toujours russi jusqu prsent prserver un mode de fonctionnement auquel ils semblent trs attachs. Ce mode de fonctionnement est dcrit comme une forme dauto-gestion . Les participants des programmes associatifs disent aussi leur plaisir travailler ensemble. Ce service serait-il pargn par les conflits qui traversent lassociation ? la question de savoir ce qui pourrait expliquer un tel plaisir travailler ensemble, les rponses sont multiples. Il y a dabord la diversit des tches accomplir : on est multitches, on est multi casquettes a t-on entendu et cela constituerait une richesse . Les chargs de mission feraient ainsi tout de A jusqu Z, depuis la rception des dossiers jusquau suivi des associations en passant par lanimation des groupes, le suivi administratif, le contrle des fonds. Les membres des programmes associatifs prsents dans le groupe insistent pour dire que le travail est dur, intense mme, mais quil est pris en charge collectivement. Une charge de mission nous dira que lensemble des personnes sassocient sur lobjet de travail, saccordent sur ce quil y a faire et conclura dune formule : la cause est commune, elle fait communaut . Il nous semble intressant de revenir sur cette dernire expression : ce qui lierait les personnes entre elles, ce nest non pas le travail, mais la cause que certains salaris se sentent en devoir de dfendre. Cette formulation pose un certain nombre de questions : quid des personnes qui nont pas envie ou de dsir de dfendre la cause mais qui ont juste cur de faire leur travail? Sont-elles toujours dignes dappartenir au collectif de travail ? Leur place au sein de lassociation sen trouve-t-elle modifie ? L'engagement est-il un prrequis pour faire partie de Sidaction ? Notons que cette question s'est aussi pos dans le groupe fonctions support . Au-del de la cause dfendre, les salaris des programmes associatifs ont aussi parl travail. Ce quils en ont dit laisse deviner que l'on prend aussi beaucoup de plaisir travailler Sidaction. Mais cela passe par lacceptation que le travail est avant tout difficile, que le terrain rsiste, quil y a toujours des problmes rsoudre et que travailler, cest passer par des phases de doute et de dcouragement. Putain, jen bave, a ne va pas est une phrase que lon peut entendre aux programmes associatifs nous a-t-on dit. Deuxime lment : les difficults rencontres, les phases de doute et de dcouragement peuvent tre dpasses si tant est quon puisse les mettre en commun et les partager entre les membres dune mme quipe : on a une tuile, on en discute entre nous . Une autre participante ajoutera que la confiance se cre au quotidien parce quon est en perptuel change . 44
On ne peut pas mieux dcrire les conditions runir pour que la confiance sinstaure entre les membres dune mme quipe. En effet, la confiance ne se dcrte pas. La confiance existe partir du moment o lon sait quon partage les mmes rgles de mtier. Cette construction suppose que lon puisse parler de ce que lon fait de manire formelle au cours de runions institues mais aussi et le plus souvent dans les espaces informels des pausescaf, des repas, des changes de couloirs o sajustent ainsi les postures pratiques et thiques personnelles. Quand ces moments de rpit viennent disparatre, souvent parce que lorganisation est traqueuse de temps morts ou parce quon ne souhaite pas rendre son travail visible (voir plus haut), les rgles de mtier ne sont plus alors labores collectivement et la confiance srode. Ce processus de fragilisation du collectif de travail est perceptible au sein de lassociation non seulement parce que les pratiques professionnelles ne sont plus mises en partage mais aussi parce que les tentatives de coordonner les activits entre elles butent contre lacclration du travail certaines poques de lanne.
2.4. Acclration du travail et hyperactivit dfensive

Les chargs de mission travaillent en effet normment, peut-tre au-del du raisonnable. Ils nous disent quils sont obligs de tout faire, dtre trs ractifs, dtre dans des temporalits assez courtes . Cest dautant plus vrai lapproche du Sidaction. En effet, celui-ci demande un grand travail de communication et c'est aux chargs de mission entre autres que l'on demande rdiger des articles, de donner du tout cuit aux journalistes rgionaux alors qu'il n'y a personne charg de communication aux programmes associatifs . Le tout est prioritaire devient le mot dordre auquel tout un chacun est cens se rallier . Certains parlent dune norme vague quils sentent plus ou moins venir. Les chargs de mission se jettent alors dans une dbauche dnergie et les images ne manquent pas pour dcrire lhyperactivit qui les saisit : le cheval avec des illres et qui galope, la vague qui monte et qui risque de tout emporter, la chute sans parachute Mais les salaris ne sen plaignent pas vraiment. Certes, ils disent ne pas savoir dits non mais au bout du compte dira un participant, ils trbuchent assez peu dans cette course permanente . Il rajoutera : on se dit quelle course et on rempile . Quel sens donner cette dbauche dnergie ? Quelquun rappelle que le Sidaction15, cest 1/3 de notre collecte, on culpabilise de ne pas le faire . Par ailleurs, si lassociation a connu une croissance exceptionnelle ces dernires annes, tel na pas toujours t le cas. Elle a connu par le pass des phases difficiles, un plan de licenciements a eu lieu et mme si son avenir semble aujourdhui assur, il reste dans les esprits lide que la survie de la structure est toujours un enjeu.
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Il sagit du Sidaction TV, lvnement tlvisuel.
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Ainsi, lhyperactivit pourrait bien tre la rponse apporte par les salaris face au risque de disparition de la structure. Les efforts fournis sont interprter comme une dmonstration de force visant prsenter Sidaction comme une structure irremplaable que nulle autre ne pourrait galer. Il reste que lhyperactivit dont font preuve certains salaris comporte plusieurs risques. Premirement, quand on livre ainsi une course contre la montre, on peut ne plus voir la personne en difficult dans le bureau voisin. A lissue de la seconde sance de travail, quelquun sest tonn quil y ait tant de gens en souffrance alors quon ne les voit mme pas . Deuximement, lhyperactivit nest pas propice aux instants de partage dont on a soulign plus haut limportance pour instaurer un climat de confiance au sein des quipes. Elle produit donc de lisolement. Des personnes qui ne sont pas charges de mission ont pris la parole pour dire combien elles ne se sentaient pas intgres , combien elles ressentaient douloureusement le fait d'tre cantonnes au traitement des dossiers . Ces personnes ont clairement indiqu quelles taient mises lcart dvnements, de confrences internationales auxquels elles aimeraient participer parce que cest valorisant . La dception pour certaines dentre elles est grande : je suis arrive avec pas mal dtoiles, je voulais toucher dautres choses [] .
2.5. Une absence totale de coordination

La coordination entre les diffrents programmes nest pas prvue en termes dorganisation. Quelquun dira que la transversalit nest pas inscrite dans lorganigramme , ce qui rend particulirement inconfortable la position de ceux qui sont entre deux programmes. C'est le cas par exemple de la mission amlioration de la qualit de vie et des soins qui pour des raisons statutaires est rattach au Programme Scientifique. Cet appel d'offres fonctionne sur le mme principe que l'appel d'offres scientifique : un comit dexperts a t constitu (13 aujourdhui et bientt 16). Le rle de la responsable de ces appels doffres est aussi un rle danimation des experts. Cest dailleurs elle qui choisit les experts. La difficult de cette mission rattache aux programmes scientifiques, cest sa difficult exister . Balance entre plusieurs logiques, elle peinerait tre porte par les programmes auxquels elle est officiellement rattache. Les participants affirment quil y aurait matire mieux sorganiser lapproche des vnements tels que le Sidaction. Ces vnements sont connus, ils reviennent chaque anne, ils ne sont pas proprement parler une surprise. Et pourtant, ils prcipitent tout le monde dans un cycle o tout devient urgent, o les actions senchanent sans relle concertation. Cette absence d'anticipation reviendra plus tard dans la discussion, mais sur un autre sujet. Un comit de pilotage (COPIL) a t constitu pour rflchir la stratgie de lassociation pour les cinq prochaines annes venir. Ce Copil est constitu en partie de salaris lus issus des diffrents services. Ces membres du Copil doivent consacrer en moyenne deux jours par semaine de leur temps de travail par semaine et ce pendant les six prochains mois.
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Une promesse a t faite aux participants du COPIL damnager leur temps de travail pendant la dure du projet. Or rien naurait t fait dans ce sens. La participation au COPIL se serait juste rajoute aux missions dj existantes. Le projet avait t pourtant prsent comme une priorit absolue. Un participant dira que les priorits sont bien fixes, mais quelles ne sinscrivent pas dans un cadre ou dans une organisation ou la stratgie 5 ans, cest prioritaire, mais dans lorganisation, ce nest pas pris en compte . Cest comme sil incombait aux seuls salaris de prendre sur eux une charge de travail toujours plus importante. Le sentiment gnral, cest que le travail sintensifie : avant, on suivait 6 associations, maintenant jen gre 24. Le nombre dassociations a t multipli par 4 . Cette intensification du travail signifie concrtement plus dassociations suivre, plus de projets mettre en uvre, plus de partenaires rencontrer. Mais si les objectifs sont revus la hausse, les moyens accords pour les atteindre ne suivraient pas. Le rsultat de ce dcalage, cest que ce sont les salaris eux-mmes qui doivent puiser dans leurs ressources propres pour pallier le manque de moyens.
2.6. Des outils de gestion qui d placent les critres dvaluation du travail
Il y a un dcalage grandissant entre les fiches de postes telles quelles ont t tablies lors du recrutement dun salari et ce quil en est rellement sur le terrain. Ce dcalage entre le travail prescrit (ce que le salari est cens faire) et le travail rel (ce que le salari est amen faire vraiment dans son travail) existe partout quelle que soit lentreprise ou lassociation. Cest une donne du monde du travail. Les personnes font immensment plus que ce que les fiches de poste laissent entendre. Travailler consiste en effet rsoudre les problmes que la fiche de poste ou la procdure navait pas prvu. Il faut alors sans cesse inventer, crer, faire preuve dingniosit, trouver des astuces et ce en dpit des alas, des imprvus, des partenaires dfaillants, des budgets qui se drobent. Il y aura donc toujours un dcalage entre la fiche de poste et le travail tel quil est effectu par la personne. Quil y ait un cart entre fiches de poste et travail rel ne devrait pas tre un problme, cest toujours le cas dans les organisations, sauf si cet cart est excessif. Pourtant, cest un sujet sensible au sein de Sidaction. Quelquun dit tre trs vigilant sur sa fiche de poste et se dit rassur de lavoir fait voluer et de voir quelle est maintenant cohrente avec ce quil fait . Une autre personne affirme avoir demand ce que sa fiche de poste soit actualise car les sommes dargent que cette personne gre aujourdhui nont plus rien voir avec celles quelle grait ses dbuts. Une autre enfin dclare que tous les ans, elle maintient son profil de poste . La mme mfiance se manifestera lors de llaboration de la nouvelle grille des salaires en 2009. Celle-ci semble avoir sensiblement dgrad les relations entre les personnes, c'est la grille de salaires en 2009, ce qui a constitu d'aprs une personne un moment de rupture . Jusqu cette date, il y avait 5 types de poste avec des niveaux davancement simples ( on voyait qui tait o, ctait facile de se retrouver ). Il y avait mme aux dires de
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cette mme personne une certaine transparence . Puis la nouvelle grille des salaires a fini par simposer et une certaine opacit se serait installe. Les participants se mettent voquer des primes farfelues , des augmentations de salaire dpassant lentendement. Cest depuis cette nouvelle grille que les salaires de directeurs ne seraient plus communiqus. Le passage dune grille lautre a fait lobjet de nombreux changes sans que les intervenants comprennent vraiment ce qui sest pass. Et pour cause : les participants peinent eux-mmes expliquer le changement. Ce qu'ils retiennent de ce bouleversement, c'est qu' la fin plus personne ne comprenait plus rien. Les directeurs de services taient aussi dsorients que nous diront-ils. Nous finirons par comprendre au fil de ce qui sest exprim au cours des groupes de travail que la nouvelle grille de salaires a t construite dans lopacit et la confusion la plus totale : certains salaris se seraient vus assigner des places de faon expditive sans avoir dire quoi que ce soit, dautres auraient t sollicits pour trouver un nouvel intitul correspondant au poste quils occupaient . La mthode apparemment employe pour communiquer sur cette nouvelle grille de salaires privilgia le mode individuel. Toi, tu es l aurait t la phrase emblmatique employe pour prsenter l'organigramme chaque salari. Certains se seraient entendus dire : toi, tu ne bougeras plus puisque tu es 4 point 1 et quavec cette indice, on ne peut pas voluer . Autres phrases entendues lors de cette mise plat : toi, ton poste nexiste plus ! et sa suite logique : si tu veux progresser, tu nas qu crer un nouveau poste . la question de savoir quels critres avaient t retenus pour dcider des augmentations, les rponses sont vasives. La nouvelle grille naurait pas tenu compte de lanciennet. Les critres retenus auraient un lien avec la productivit , avec la capacit faire rentrer de largent . Certains disent que ce modle de grille est inspir directement de celles que lon trouve dans le priv. Il y aurait eu une dmarche de benchmarking , une enqute sur ce qu'avaient mis en place des organismes de collecte de fonds. Le rsultat, cest quil y aurait une valorisation des activits de communication au dtriment dautres types dactivits : il ny a que la com qui pouvait rentrer l dedans, le cur de mtier est devenu la com. Un participant dclare qu' partir de cette grille, on n'tait plus dans une association, mais dans une entreprise . Au final, la nouvelle grille de salaires a prcipit les personnes dans une nouvelle phase de dstabilisation. Certaines personnes se seraient vu attribuer des augmentations de 30% sans savoir vraiment pourquoi. Du coup, elles nen parlaient pas . On peut imaginer qu lincomprhension sest rajout un sentiment de culpabilit. Un participant affirme que cela a pouss une comparaison entre nous . On comprend que le collectif dj fragilis a beaucoup pti de cette opration : dans les bureaux, on ne parlait que de cela . Si la nouvelle grille de salaires a fait autant parler delle, cest quelle a t perue par la majorit des salaris comme tant particulirement injuste. Elle a de plus introduit un doute sur un sujet majeur qui est celui de lvaluation du travail. Le travail peut tre lobjet dune double reconnaissance, la fois symbolique et financire. Les augmentations de salaire,
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les promotions, sont les formes les plus connues de la reconnaissance financire. A Sidaction, bien travailler ne garantirait pas reconnaissance et volution. Les critres de promotion et par l mme ceux dviction (les licenciements) sont incomprhensibles et dlis du travail ralis. Faire donc bien son travail ne garantit donc plus rien, ni la reconnaissance quon est en droit den tirer, ni la prennit dans le poste de travail. Le rsultat, cest que les personnes se sentent en inscurit permanente et craignent de se voir values, juges et accuses sans comprendre le lien qui existe avec le travail. Mme sil y a unanimit pour dire que cette grille de salaires a jet le trouble au sein de lassociation, certaines personnes diront que cette dernire na fait que prcipiter une confusion dj existante . Le licenciement dune directrice de communication en 2006 avait dj marqu un point de rupture. Jusqu cette date, il y avait un partage, les directeurs sexeraient la parole, il y avait des djeuners communs entre les services . Puis, les salles de runion o lon dbattait se seraient progressivement vides . Pour le dire autrement, travailler Sidaction, cest tre potentiellement expos des vnements troublants qui sont vcus sur le mode de lindignit et de linjustice. Quelle est la logique qui a prsid la mise en place de la nouvelle grille de salaires ? Est-il possible que lengagement de soi au travail soit sanctionn plutt que valoris ? Bon nombre de salaris nous avons dit combien avaient t douloureuses les attaques dont ils disent avoir t l'objet. Comment comprendre que lon puisse tre ainsi attaqu alors que lon svertue faire un travail de qualit ? Face ces dysfonctionnements, un signal fort est attendu en provenance de la direction gnrale pour remettre un peu de cohrence ne serait-ce que pour envoyer des signaux qui rassureraient les salaris. Or, de lavis gnral, tel na jamais t le cas. Lexpression vitement des conflits a souvent t employe pour qualifier le positionnement de la Direction Gnrale. Certains participants font part de leur sentiment de se donner une direction par dfaut et dplorent que le sens soit donn par le bas uniquement. Sur bon nombre de sujets, la Direction pratiquerait lesquive et laisserait les questions importantes en suspens. Un symptme de cette absence de direction serait le recours frquent des experts pour trancher telle ou telle question. Une participante note que faire appel aux intervenants extrieurs, cest se dessaisir des questions qui nous intressent et quelle voit dans cet appel lextrieur une forme dchec comme si les salaris taient incapables de penser et dagir par eux-mmes. Lexpertise sant au travail sinscrirait, toujours daprs ce salari dans cette logique de dlguer les questions qui fchent des intervenants extrieurs.
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2.7. Dstabiliss, les salaris dploient des stratgies de dfense

Face aux preuves au travail, les personnes ne ragissent jamais passivement, elles se dfendent dun point de vue psychique. Cest ce que nous appelons les stratgies de dfense, concept cl dans le champ de la sant au travail. Aujourdhui, il nous semble que les salaris de Sidaction se dfendent de diffrentes faons et notamment par :
Un investissement hors norme dans le travail. Le repli sur soi et le dsir dtre le moins possible en contact avec ses collgues, ce qui explique en partie que lon ne communique plus que par mails mme lorsquil sagit de sexpliquer sur un dsaccord. La violence retourne contre les collgues (agressions verbales, procs en incomptences, rumeurs, ragots, procs d'intention, etc.)
Ces dfenses sont dangereuses pour la sant, car elles engendrent des phnomnes de violence, isolent les personnes et/ou les conduisent l'puisement professionnel. De plus, elles empchent les personnes de penser le travail, ce qui oblitre ainsi toute possibilit de changement.
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3. Groupe com/collecte et administration/finances (Texte2)

Ce groupe de travail a regroup des salaris des services communication et administration. Huit personnes font partie du service com/collecte et trois du service administratif et finances.
3.1. Du manque dautonomie dans le travail la placardisation

Lors de la premire sance de travail, les participants voquent dabord leur manque dautonomie et ses consquences dans leur travail :
Pour repeindre la porte en bleu, il faut en passer par 15 validations, donc, on laisse tomber . On ne peut pas changer la forme avant dtre daccord sur le fond. Il y a donc des choses qui prennent du retard .
Le retard pris dans certains projets ou labandon pur et simple de certaines actions seraient dus la volont des directeurs de tout contrler, de tout brider et de ne rien dlguer. A titre d'exemple, les participants voquent la planification des congs ou la distribution du courrier. Pour tre valide, une demande de congs doit tre adresse dabord au chef de service puis au DGA ou au DG, ce qui rallonge sensiblement les temps de rponse. Le courrier passerait entre les mains de la Direction Gnrale avant dtre achemin vers leur destinataire. Dautres prises de paroles vont dans le sens dune direction omniprsente qui ne laisse aucune marge daction aux salaris, ce qui fait dire lun des participants : on ne peut pas travailler avec les salaris, on est oblig de travailler avec les ttes . Le niveau de latitude dcisionnel laiss aux salaris pour faire leur travail serait faible. Ils seraient souvent entravs par les commentaires ou directives de leur hirarchie. Et les participants de mettre en avant leur mtier et leur savoir-faire : cest notre boulot, nous sommes juristes, gestionnaires, communicants [] . Le besoin de passer ainsi en revue toutes les comptences disponibles au sein de lassociation indique que celles-ci sont peu ou mal utilises. La question de la lgitimit est pose. Au nom de quoi certains salaris se trouvent du jour au lendemain dpossds de leur travail alors que celui-ci est reconnu par les collgues comme tant de trs bonne qualit ?
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De nombreux rcits viendront illustrer cette obligation dinterrompre un travail dont lutilit semble pourtant vidente. Les explications fournies par la direction pour justifier larrt de tel ou tel projet sont juges par les salaris comme tant absurdes ou fallacieuses. Ainsi, largument maintes fois entendu est que le directeur manque de temps pour suivre le projet en cours et quil faut donc larrter sur le champ. Cet exemple a donn lieu quelques commentaires laissant entendre que le mode dorganisation est devenu absurde : mon directeur est trop charg de travail pour me donner du travail ! . Il mane de ces diffrents rcits limpression trange que cest partir du moment o une action est considre par tous comme tant un succs ( cest un projet qui a super bien march ) quelle est arrte net. Les explications fournies aux salaris pour justifier de telles dcisions napparaissent pas aux yeux de ces derniers comme satisfaisantes. Ainsi, les critres selon lesquels les missions sont reconduites ou arrtes sont loin dtre clairs pour tout le monde. Cette incomprhension quant aux dcisions rendues fait le lit une mfiance gnralise. Certains salaris en viennent chafauder des hypothses contradictoires qui les font douter deux-mmes : seraient-ils incomptents au point quon leur retire la responsabilit dun projet ou au contraire souffriraient-ils dun excs de comptences qui les rendraient gnants pour le dveloppement de carrire de tel ou tel directeur ? Certains salaris disent avoir t mis sur la touche ou placardiss alors quils se disent convaincus davoir fourni un travail de qualit. Ces mises lcart sont vcues comme indignes.
3.2. Des dparts qui ne sexpliquent pas et qui dstabilisent le collectif de travail
Ces situations seraient lorigine dpart de certains salaris de lassociation qui se sentant dsavous par une dcision quils estiment injuste, prfrent jeter lponge. Aprs le dpart de ces salaris demeure une forme dincomprhension : cela sarrte et on ne sait pas pourquoi ou les gens partent et juste par un mot ! . Ces dparts dstabilisent le collectif et gnrent une certaine forme dinscurit au travail : cela dboussole tout le monde . Voir partir ainsi les collgues ou les directeurs sans autre forme dexplication installe le doute au sein des quipes : qui sera le prochain partir ? Pour quelles raisons ? Et lorsque les explications sont enfin fournies quant au dpart de telle ou telle personne, ce serait souvent maladroit , brutal , inhumain . Les mots employs traduisent la surprise de voir luvre de telles mthodes de management dans une association o certains salaris se seraient attendus un peu plus dhumanit quailleurs . Lassociation mettrait ainsi en avant un certain nombre de valeurs notamment lorsquil sagit de recruter et peinerait les honorer dans la faon de manager. Ce qui primerait Sidaction, ce serait les critres defficacit et non pas la prise en compte des besoins des salaris. Le mot d'ordre, on n'est pas l'arme du salut ! apparemment trs en vogue au sein de l'association attesterait du primat de l'efficacit sur toute autre
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considration. Ces critres defficacit seraient mis en avant pour vincer certaines personnes de leur poste et pour les remplacer par dautres. Ce processus est vcu comme tant violent : cela mest tomb dessus brutalement, lentretien a t trs violent . L'organisation du travail qui est dcrite par les participants est une organisation volatile o personne ne semble tre en mesure de se maintenir durablement sa poste, notamment lorsqu'il s'agit de postes de direction. La rotation des postes ressemblerait un jeu de chaises musicales au cours duquel il sagit doccuper au plus vite la place laisse vacante. Une autre personne compare lassociation un wagon dans une montagne russe : on est sur le haut de la crte, puis on redescend . Obissant des cycles, les projets natraient et disparatraient sans quil soit fait grand cas des personnes qui les ont ports : on peut se sentir support et mme encens, puis on passe aux oubliettes parce que le projet est pass aux oubliettes . Il semblerait qu'en cas de dsaccord la seule issue honorable soit de quitter l'association, ce qui ne manque pas de dsorganiser la structure. Les postes sont en effet laisss vacants pendant de longues priodes et la charge de travail augmente considrablement pour ceux qui restent. Dans les documents qui nous ont t transmis, il est fait tat de surcharge de travail , dexpectative et dincertitude concernant lavenir du ple , de difficults sorganiser dans son travail , de situation devenue pesante suite au dpart de plusieurs salaris. Limpression qui prvaut est celle dune organisation en perptuel mouvement qui se modifie au gr des actions mener, qui laisse partir des personnes et qui tarde les remplacer. Cette organisation qui est constamment dans linstabilit a un inconvnient majeur, cest quelle noffre aucune garantie aux salaris. Linvestissement dans une action dont on peut penser quil dbouchera sur de nouvelles perspectives se solde souvent par un dsaveu qui va lencontre de la reconnaissance escompte. Cette activit erratique prise entre lans passionnels et dconvenues donne effectivement limage de montagnes russes. Un jour, on se sent pousser des ailes, le lendemain, il est n'est plus question que de plier bagage. On peine dans cette instabilit chronique reprer la logique de lensemble. La finalit de Sidaction se perd dans les mouvements de personnel. Sidaction est-il un bailleur de fonds ou s'emploie-t-il faire autre chose, mais de faon plus ou moins dicible ? Il y aurait en effet des missions qui seraient sujettes caution : celles qui auraient un lien avec la prvention , un mot quil vaudrait mieux viter dutiliser Sidaction parce quofficiellement Sidaction ne fait pas de prvention . Cette ambigut rejaillit sur le travail des chargs de mission qui il peut toujours tre reproch de faire un travail qui nest pas du ressort de lassociation. Do vient alors que la prvention continue dtre une activit prsente au sein de lassociation alors que Sidaction se prsente avant tout comme un bailleur de fonds ?
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3.3. Bailleur de fonds : le mauvais rle ?

Cest que la posture de bailleur de fonds ne serait pas si facile tenir : cest compliqu de donner de largent sans dire quelque chose . Sidaction n'arrterait pas de s'excuser d'tre un bailleur de fonds en faisant de la prvention, en allant du ct militant, mais sans trop y aller , en empilant les missions dites transversales ou les volantes histoire de ne pas perdre le contact avec le terrain. Il y aurait donc bien deux types dactivit Sidaction : celles qui peuvent avoir pignon sur rue parce que lgitimes et conformes la vocation de Sidaction (recueillir et rcolter de largent) et les autres, un peu moins lgitimes que lon peut mener condition quelles ne durent pas trop longtemps et quelles ne soient pas trop visibles. De fait, les salaris seraient pris dans cette valse-hsitation, ne sachant pas eux-mmes sils doivent y aller ou pas . Cela se traduit concrtement, raconte un participant que, lorsqu'il est sollicit pour prendre la parole lors d'une soire, il accepte parce que cela lui fait plaisir, mais il n'en dit rien personne de peur que cette action soit djuge par sa hirarchie. Il fera ce travail en cachette . Les heures passes lors de cette soire ne seront pas comptabilises dans son temps de travail comme si finalement cette action stait faite titre bnvole. Mais le plus important est que grce cette prise de parole, le salari rapportera Sidaction une somme dargent non ngligeable. Dautres exemples viendront illustrer cette bonne tension trouver entre tre uniquement bailleur de fonds et tre autre chose quun simple financier . Ainsi, lorsque des salaris de Sidaction sont prsents sur un stand lors dune manifestation et quon vient leur demander des prservatifs et des informations sur les modes de contamination, il ne leur viendrait pas lide de ne pas rpondre sous prtexte quil sagit l de prvention. La prvention nous rattrape dira un participant. Cependant, les salaris sont toujours susceptibles de commettre lacte de trop qui les ferait sortir de leur rle de financeur. Il existe donc au sein de lassociation Sidaction des contradictions entre les diffrents buts poursuivis par lassociation dont les salaris doivent se dbrouiller. Mais ils doivent s'en dbrouiller seuls, les conditions pour qu'un dbat contradictoire sur ces sujets sensibles ne serais pas aujourd'hui runies. Ces contradictions ne sont pas mises en discussion. Elles sont occultes ou disqualifies sur le registre des querelles personnelles .
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3.4. La peur de lerreur

Ce qui complique la tenue dun rel dbat sur le travail, cest aussi la peur de lerreur. Certains membres du groupe ont voqu de se voir un jour reprocher une faute. Car Sidaction la moindre erreur serait monte en pingle. Tout le monde semble tre sur le quivive. Or, des erreurs, les personnes en font assurment, notamment parce quils ne bnficieraient pas toujours du soutien attendu : je commets des erreurs parce quon nest pas aid dans la fonction . Une personne se met alors raconter comment une erreur qui ne prte pas consquence la conduit tout droit au placard. Elle conclut en disant combien il est trs difficile pour elle de venir en ce moment au travail . Ce cas nest pas isol. Plusieurs personnes nous ont dit avoir t mises lcart aprs un diffrend avec leur hirarchie. Lerreur est dautant plus facile commettre que sur les sujets tangents , les membres de la direction auraient facilement tendance encourager les prises dinitiatives. Ainsi, les salaris seraient bien invits faire preuve d'initiative, mais sur des sujets risqus dont on sait par avance qu'ils sont prilleux et qui peuvent les mettre en difficult. Sur certains domaines, les participants nous diront tre bien seuls face la complexit de leur mission. Ainsi, les salaris semblent tre pris dans une injonction paradoxale : il leur est la fois demand de rgler des situations compliques condition de ne pas changer fondamentalement lordre des choses. Autant dire mission impossible. Lorsquil y a effectivement erreur, elle est systmatiquement explique sur le registre de la dfaillance humaine, jamais en termes dorganisation du travail. Ainsi, lorganisation du travail serait infaillible et les fautes seraient imputables aux seules personnes qui travaillent. Ces dernires en viennent douter delles-mmes et finissent par sattribuer la responsabilit de toutes les erreurs, mme sous couvert dautodrision : je sais que je suis une incomptente totale . Cette peur dtre pris en dfaut favorise aussi la construction de boucs missaires que lon rend responsable de tout ce qui dysfonctionne dans un service : tout ce qui se passe aujourdhui est la faute de X . Ce nest dailleurs pas seulement la hirarchie qui relverait les erreurs. Certains salaris entre eux ne se feraient pas de cadeaux. La moindre erreur des collgues serait traque et le cas chant porte la connaissance de tout le monde par mail en utilisant le mode copie tous . Un systme dauto surveillance se serait ainsi instaur, plaant chaque personne en situation de pouvoir surveiller et commenter le travail de son voisin. Les conflits semblent aujourdhui ne se rgler que par mails interposs. Nous avons t impressionns par la masse de mail qui nous t remis et dans laquelle les salaris sinterpellent de faon peu amne. Comment expliquer cette situation ? Plusieurs pistes sont voques par les participants. La premire dentre elles consiste dire que certaines personnes se projettent dans des postes de direction, ce qui donnerait lieu une lutte sans merci pour le pouvoir. La stratgie du bton dans les roues pour empcher telle ou telle personne daccder
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un poste serait monnaie courante. Cette lutte favoriserait la constitution de clans : il y a des groupes humains qui se tissent . Pour se rapprocher des postes convoits, certaines personnes nhsiteraient pas jouer des coudes, jouer la carte individuelle mettant ainsi mal le collectif de travail.
3.5. Lacceptation de la diffrence ou la fausse vidence

Mais ce qui veille aussi lattention, cest la plainte rcurrente selon laquelle il y aurait Sidaction des personnes qui sautoriseraient tenir des propos gravissimes sans que cela leur puisse tre reproch. La frquence avec laquelle cette plainte est exprime pose question. Cest comme sil tait acceptable Sidaction que lon puisse tenir des propos caractre raciste, sexiste ou homophobe. Que ce constat soit fait dans une association qui affiche haut et fort sa volont de combattre tout type de discrimination est vcu comme une incongruit. Comment se fait-il que certaines personnes aient le sentiment dtre victimes de propos discriminatoires alors quelles sen croyaient dfinitivement protges en entrant Sidaction ? A priori Sidaction est une organisation comme les autres savoir que les personnes qui y travaillent ne sont ni moins bonnes ni meilleures quailleurs. En revanche sy est dploye une idologie dfensive consistant faire de la diffrence un non-vnement , quelque chose de banal qui devrait tre tenue pour donne ngligeable et dont il ne serait pas utile de parler. Cest entendu, toutes les personnes Sidaction seraient tolrantes, ouvertes, prtes accepter toutes les diffrences sans quil soit besoin dy revenir. La question serait solde une fois pour toutes. En ralit, cela ne se passe pas tout fait comme cela. La question de la diffrence est partout mais nest jamais aborde officiellement parce quelle est cense ne pas se poser. Elle se manifeste alors autrement, elle rattrape, elle aussi, les salaris sous des formes qui surprennent voire sidrent les moins bien prpars d'entre eux. Ainsi parce quil est impensable Sidaction quon puisse faire preuve de discrimination envers qui que ce soit, interpeller quelquun en pointant son origine sociale, sa couleur de peau, son physique, ses prfrences sexuelles ne porteraient pas consquence. Ce serait admis sous couvert dun humour de bon aloi dont on ne pense plus quil puisse blesser ou offenser. Le rsultat, cest quil ne semble plus y avoir de limites dans la faon de sadresser lautre. Tout le monde ne gote pas le sens de lhumour que nous venons dvoquer. Une personne dclare qu Sidaction, elle na pas le sens de lhumour , faon pour elle de dcourager toute familiarit son gard. Cest la mme personne qui dira observer face certaines altercations une position de retrait pour ne pas avoir rajouter de lhuile sur le feu . Ainsi pour tenir Sidaction, il faudrait presque se faire oublier, se retirer du jeu des altercations violentes, adopter une posture proche de celle de la neutralit. Lautre stratgie pour se dfendre, cest celle de la langue bien pendue pour reprendre une expression dun participant. Cette stratgie consiste rentrer de plain-pied dans les joutes oratoires ou dans les disputes fleurets mouchets.
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Les remarques qui se veulent humoristiques et qui finissent par blesser au point denvenimer les relations de travail montrent que le respect de la diffrence, mme si elle est rige comme valeur fondamentale, ne va pas de soi. Il sensuit un dbat sur tre militant ou pas au sein de lassociation. Une des diffrences de taille au sein de lassociation serait le militantisme revendiqu par les uns ( je suis un militant de base ) ou sa mise distance par les autres ( je fais ce travail pour manger ). Des mres de famille prennent la parole pour dire que le fait davoir des enfants les oblige partir lheure, ce qui nest pas forcment le cas de tout le monde. Certains sont connus pour passer beaucoup dheures au sein de lassociation et un participant a prcis avec beaucoup dhumour que pour sa part, il arrivait plus tt le matin, ce qui lui permettait de partir plus tard le soir . Le souci de situer au-dessus des autres associations , dtre donc un financeur, cela signifierait aussi quau sein de lassociation, tre sropositif ou srongatif, malade ou en bonne sant, homosexuel ou htrosexuel ne compterait pas. Le tous ensemble prn dans les brochures de Sidaction donne lillusion dune solidarit de fait y compris parmi les salaris. Or, la question de la solidarit sest pose avec beaucoup dacuit dans tous les groupes de travail. Dans les deux groupes, des personnes ont tmoign devant leurs pairs de leur dsarroi au travail et du choix quelles avaient fait finalement de ne pas en parler. Ces rcits furent chaque fois accompagns dune forte charge motionnelle. Il aura fallu attendre la constitution des groupes pour que cette souffrance soit verbalise. Nous faisons donc lhypothse dune souffrance relle parmi les salaris mais masque par une idologie qui censure les affects. Cette idologie est double : elle postule la fois la neutralit de Sidaction et la solidarit de fait (tous ensemble contre le sida). Ces partis pris, aussi nobles soient-ils, instaurent des climats de travail faussement consensuels. Il nest pas si facile dans de telles conditions de soulever un problme et de proposer den parler : celui qui se plaint en voquant les dysfonctionnements, il devient lui-mme le dysfonctionnement, le fouteur de merde ! . Plusieurs facteurs se combinent pour que la question du travail soit finalement peu dbattue : une direction qui laisse peu de place la concertation mais aussi lide que les affects nauraient pas leur place dans une association qui se veut professionnelle et qui se serait dbarrasse une fois pour toutes de tout ce qui pourrait relever du sentiment . Le rsultat, cest que le travail nest plus vraiment mis en discussion, mais quen plus il y a une retenue voire une auto-censure dans lexpression des sentiments, une rticence voquer des problmes dus au travail et qui se transforment alors en autant de problmes personnels. Ce cocktail est explosif en termes de sant psychique. Quand il nest plus possible de parler de ce que lon fait et de ce que cela nous fait, le dbat glisse coup sr sur les questions de personnes. La violence des querelles personnelles remplace la discussion sur le travail, les situations senveniment et plus personne ne sait comment sen sortir.
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3.6. Le syndrome de Stockholm : comment on peut se sentir captif de Sidaction

La lecture du texte ci-dessus lors de la troisime sance de travail provoqua parmi les participants des sentiments mitigs : certains diront ne pas se reconnatre entirement dans la description qui leur est renvoye de lassociation. Une partie de cette sance sera, d'ailleurs, consacre redorer un blason quelque peu terni l'issue de cette lecture. Il sera ainsi rappel aux intervenants quil ny a pas que des cas critiques Sidaction , que lautonomie, il y en a forcment puisque l'on rinvente chaque fois . Quant aux chefs qui sont partout , cela voulait surtout dire quon les retrouvait dans toutes les instances, au CA, dans le comit de pilotage, dans le comit de direction, enfin dans tout ce qui commence par comit ! . Sur la question de la diffrence, une personne prendra soin de dire que cest en fait tout le contraire : elle ne sest jamais sentie aussi bien que depuis quelle est Sidaction , en ajoutant que Sidaction, cest un bonheur, il y a un concentr de parcours atypiques, il y a peu de choses choquantes . Une autre participante renchrit : les collgues, cest un vrai plaisir, on nest pas oblig de se dguiser . Puis la question de lautonomie est nouveau voque : beaucoup dautonomie est laisse aux personnes, on fait confiance, les contenus sont passionnants . Quelquun ajoutera : tous les jours, je me dis que je sais pourquoi je viens travailler . Il ne sera plus question non plus dhumour qui blesse, mais de blaguounettes un peu chiantes dont il faudrait apprendre saccommoder. De quoi parle ce soudain revirement ? La discussion glisse alors sur limage de Sidaction : cest une structure qui a de la tenue, il y a une exigence . Sidaction serait copi . D'ailleurs, c'est une marque, c'est un label, c'est une assoce qui a une bonne image . Il nest pas question cependant de sendormir sur ses lauriers dautant plus que lincertitude demeure : a roule aujourd'hui, mais si un jour, on ne collecte plus ? . Les intervenants font alors remarquer que cest peut-tre cause de cette bonne image entretenir et de cette incertitude quant lavenir quil est difficile de parler de Sidaction en termes ngatifs. Les participants acquiescent. Cest ce moment-l quils utilisent une expression que nous avions dj entendue Sidaction : les salaris seraient tous victimes du syndrome de Stockholm . Le syndrome de Stockholm dsigne habituellement un trouble psychique chez les victimes de prise d'otages qui se mettent dvelopper des sentiments de sympathie voire d'amour l'gard des preneurs d'otages. Le parallle a de quoi surprendre et les intervenants demandent aux participants, ce qui leur fait penser au syndrome de Stockholm. Les participants peinent nous expliquer en quoi ils seraient victimes de ce syndrome. Ce que nous comprenons cependant, c'est qu'ils ne sont certes pas pris en otages , l'ide serait bien saugrenue, mais qu'ils sont peut-tre pris dans une obligation de dire du bien de Sidaction, une association qui leur aurait beaucoup donn.
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Car il y a bien une forme de reconnaissance exprime par certaines personnes lgard de Sidaction. A la question pose par les intervenants : quels sont les points positifs que vous trouvez Sidaction et qui mriteraient de figurer dans le rapport , la rponse est immdiate : on fait confiance des jeunes, on leur dit vas-y ! . Ces jeunes qui il est donn une chance se sentiraient-ils redevables de quelque chose et auraient-ils mauvaise grce critiquer une structure qui leur a mis pour certains dentre eux le pied ltrier ?
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4. Groupe Directeurs (Texte 3)

Ce texte a t crit lissue de deux runions collectives avec les 4 directeurs. Il sappuie aussi sur des lments recueillis lors dentretiens individuels. Il na pas t possible de runir les Directeurs une troisime fois. Ce texte ne leur a donc pas t lu.
4.1. Le travail qui semballe

Les Directeurs constatent que malgr la gadoue dans laquelle ils se trouvent, cela nempche pas Sidaction dtre efficace : on na jamais collect autant . Ces rsultats s'expliqueraient par une folie cratrice , un non raisonnable assum dont s'est tonn un jour un expert bnvole : vous nous demandez des choses toujours infaisables et vous arrivez toujours lobtenir ! . Le ce nest pas raisonnable se solderait une fois laction accomplie en finalement, cest vachement bien ! . Les directeurs senorgueillissent de placer la barre trs haut et ce pour une raison simple : on veut faire reculer lpidmie ! . Les partenaires, les structures qu'ils financent sont autant de prescripteurs d'engagement qu'ils transforment en autoprescription en s'assignant des objectifs trs levs et une charge de travail trs importante. Ils se dfiniront dailleurs comme des barrs du boulot . Cette ncessit imprieuse daccepter le travail quand il se prsente tiendrait la nature mme de lactivit de Sidaction : lutter contre le sida. La course contre la montre que constitue cette lutte se rejoue lintrieur mme de lassociation jusqu imposer des rythmes de travail soutenus. Mais ce qui induit une lourde charge de travail, ce sont aussi les changements lgislatifs ou la recomposition du paysage mdico sanitaire en France. Ainsi, il suffit quune ligne soit supprime dans le budget de ltat (concernant les femmes migrantes exposes aux violences par exemple) pour que Sidaction soit sollicit et veuille sengager dans une nouvelle action. Autre exemple : la cration des ARS signifie concrtement quil y aura une baisse des aides aux associations. Quel devra tre le rle de Sidaction face cette nouvelle donne ? Mme chose lorsquil sagit de faire face au risque dexpulsion dtrangers qui bnficiaient jusqu un pass rcent dun titre de sjour pour soins. La folie cratrice est aussi encourage par le travail des bnvoles au sein des associations. Ces derniers renvoient des textes pendant le week-end , augmentant de facto chaque lundi la charge de travail des salaris de Sidaction. Les bnvoles, de par leur engagement, sont aussi des prescripteurs. Il ne serait pas concevable pour un salari de Sidaction dtre moins engag quun simple bnvole .
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Cette propension beaucoup travailler est aussi encourage par l'articulation entre les programmes et le service com/collecte. Alors que jusqu un pass rcent, les diffrents programmes allouaient largent collect et taient ainsi contenus par une enveloppe budgtaire qui ntait pas extensible. Aujourdhui, daprs un directeur, la donne aurait chang : cest aux programmes de dire de combien dargent dont ils ont besoin, la charge du service com/collecte de rcolter cet argent . Il merge des propos des directeurs le fait quils sont soumis une multiplicit de prescripteurs qui adressent leurs demandes de faon dsordonne et qui exercent la place o ils se trouvent une pression constante. Le rsultat, cest que les directeurs se disent pris dans un cycle continu de sollicitations extrieures . Ils n'auraient pas pris sur le volume de travail : quand on ferme la porte de nouveaux programmes, ils rentrent par la fentre . Sous forme de boutade, le directeur Gnral rappellerait souvent que pass les bornes, il n'y a plus de limites !. Ainsi, les directeurs sont pris dans un paradoxe : ils reconnaissent que lassociation accepte den faire trop , mais ils ne savent pas comment diminuer la charge de travail. La solution consisterait dire non, mais les demandes des associations seraient de l'ordre du sacr, on ne pourrait pas y toucher. Cette posture serait surtout dfendue par les salaris eux-mmes qui concevraient mal que lon ne puisse pas rpondre toutes les demandes. Certains projets relveraient a priori de la mission impossible, mais force de tnacit et d'abngation, ils sont mens termes et clbrs comme autant de victoires contre la fatalit. Les directeurs auraient beau retenir certaines personnes , cest peine perdue, le dsir daction lemporterait toujours. Ainsi, le rle des directeurs ne serait pas tant d'encourager les salaris travailler davantage, mais au contraire de les freiner dans leur apptit de travail. Un directeur racontera que pass une certaine heure, il passe dans le couloir et invite les personnes rentrer chez elles, discipline laquelle videmment il ne se plie pas lui-mme Nous comprenons que lorganisation du travail ne filtre pas les demandes des structures qui arrivent en pluie sur les bureaux des chargs de mission. Rien ne vient amortir limpact de ces exigences qui arrivent en ordre dispers. Ainsi, la charge de travail gonflerait en fonction de ces demandes sans que quiconque y trouve redire. Au contraire, cette faon de faire serait interprte comme un signe de vitalit. Nous navons pas entendu parler de modes opratoires qui consisteraient faire le tri entre les diffrentes demandes ou prioriser les dossiers. Il semble ainsi tout fait normal de prendre le travail au tout venant sans se soucier pour autant des consquences que cela peut avoir sur les relations de travail. Ce qui pose alors problme, ce nest pas tant la prescription elle-mme, que les rapports de prescription, savoir lobligation morale chez les salaris de Sidaction de se mettre au service des autres situs en dehors de Sidaction. Notre hypothse, cest que labsence darbitrage dans les prescriptions, la politique du tous azimuts rend illisible la cohrence de lensemble des actions menes. Ce dont se sont plaints les salaris, ce nest dailleurs pas seulement la question de la reconnaissance telle quon peut lentendre dans dautres organisations, mais celle du sens : toutes ses actions servent bien quelque chose mais qui prcisment ? Un directeur prcisera que
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laction na de sens que si elle est juste et quitable . Mais est-il toujours simple dtre juste et quitable ? Le souci de collecter ne va en effet pas toujours de pair avec le sens de lquit. Si les mailings pour les enfants en Afrique rencontrent quelque succs, il nen serait pas forcment de mme sil sagissait de venir en aide aux dtenus sropositifs. Cela est-il juste et quitable ? Les besoins des associations seraient donc prioritaires et y rpondre relverait de lobligation morale. Ainsi, un directeur remarque que les autres associations passent avant nous, au niveau financier par exemple, il faut assurer leur survie . Tout est mis en uvre pour les autres associations, car elles ont tout simplement besoin de nous . Le rsultat, cest que les salaris sont prts se faire du mal pour aider les autres assoces . La bonne rputation de Sidaction, une association au service des autres structures, ajouterait une pression supplmentaire, chaque directeur se sentant en devoir dentretenir cette bonne image. Au-del de limage prserver, il y a aussi lattachement une structure laquelle certains ont beaucoup donn et donnent encore, attachement qui rend les critiques son encontre difficiles entendre : toute critique faite Sidaction, je la ressens douloureusement .
4.2. Lorganisation du travail reconnue unanimement comme tant dfaillante

Certains directeurs tentent, de se protger contre cet engagement prescrit qui nest plus forcment le leur. La vie prive est voque comme tant prcieuse et devant tre prserve. Un minimum de respect quant aux efforts fournis est exig : nous aussi, on a droit des gards et une attitude plus ferme envers les associations finances est revendique par lun des directeurs : jai commenc avoir des discours trs durs envers certaines associations ou vous tes assez grands, dbrouillez-vous ! . Soccuper dautres structures, induit en creux que lon nglige les affaires en interne ce que certains directeurs reconnaissent bien volontiers. Il n'y aurait pas de suivi des quipes et la bonne gouvernance maintes fois voque reste un vu pieux. Dautre part, la surcharge de travail serait aussi lie un mauvais fonctionnement en interne . Sil est admis que les services ont besoin les uns des autres pour bien fonctionner, les directeurs reconnaissent lexistence de cycles qui sinterpntrent et ne vont pas dans le mme sens . Il nous semble ce stade de notre travail que les directeurs reconnaissent que lorganisation du travail est dfaillante mais font aussi laveu de leur impuissance la changer. La sparation entre services communication et programmes prsenterait donc de nombreux inconvnients et placerait les personnes de la communication en incapacit comprendre ce que font les programmes. Dun point de vue purement gographique, les services sont en effet spars : les programmes au 5e tage, la com/collecte au 6me et la direction et
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le SAF/RH au 7me. A juste titre selon nous, un directeur fera remarquer que les informations ne circulent pas forcment lors de runions formelles mais lorsquon se retrouve devant la photocopieuse . Cest en effet lors de ces moments informels que les pratiques sajustent, que les conseils schangent, que les coups de main se donnent et que nat et grandit lenvie de travailler ensemble. Force est de constater que la configuration des lieux nest pas propice ce partage informel dinformations. Nous noterons cependant quil ne suffit pas dtre dans une proximit gographique pour faire natre la coopration. Nous avons bien entendu la plainte de certaines personnes, des assistantes notamment, qui tout en tant situes au mme tage que leurs collgues se sentaient malgr tout isoles.
4.3. Le comit de direction : laplatissement de la conflictualit

Le comit de direction est dfini par lensemble des directeurs comme un lieu dchanges dinformations et non pas comme un lieu de dbat contradictoire. Celui-ci naurait pas sa place dans cette instance o tout ce qui est conflictuel serait vinc des discussions. La technique danimation serait plutt celle du tour de table o chaque directeur fait le point sur son service et distille les informations dont il est dtenteur. La sance laquelle nous avons assist sest effectivement droule de la sorte. Cet vitement des conflits est dautant plus surprenant que lunivers de la lutte contre le sida est prsent par un directeur comme tant une lutte violente en raison mme de la transmission de la maladie . Hausser le ton serait frquent mais pas entre directeurs, plutt avec des personnes extrieures de l'association : il faut se faire couter des pouvoirs publics . Le dbat contradictoire aurait donc bien lieu, mais en dehors des murs de Sidaction. La question se pose alors de savoir o et comment se grent les conflits au sein de Sidaction. Et dsaccords, il y a forcment comme au sein de tout collectif de travail et notamment des conflits de valeur , un mot que nous avons trs souvent entendu Sidaction et dont lusage frquent attire lattention. Ds lors quil sagissait dexpliquer tel ou tel conflit, le mot valeur tait souvent utilis comme si lusage mme de ce mot pouvait suffire comprendre lorigine du conflit. Et conflits, il y a forcment comme au sein de tout collectif de travail. Un directeur nous dira que les gens, notamment ceux qui ont dix ans de maison sont frustrs parce quon ne parle pas assez de prostitu(e)s ou de dtenus sropositifs et de fait on ne fera jamais de mailing pour les prostitues , rajoute-t-il. Lassociation nous est prsente une nouvelle fois comme un bailleur de fonds qui doit uvrer sur tous les fronts de la lutte . Un autre directeur prcisera quil est en effet plus facile de susciter un mouvement de gnrosit en voquant les enfants en Afrique quen parlant des prisonniers sropositifs en Russie . Et de conclure quil y a parfois une interfrence entre le souci de collecter de largent et la libert
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de parole . trop vouloir voquer certaines populations, on prendrait le risque dloigner certains donateurs. Il faudrait donc user de prudence et dun bon brin de stratgie dans la faon de communiquer et de susciter lenvie de donner de largent. Ces questions, pour importantes quelles soient, ne seraient donc pas dbattues au sein du comit de direction. Labsence de dbat sexpliquerait par laversion que susciterait tout type de conflits chez le Directeur Gnral. Tout le monde saccordera lui reconnatre des qualits de politique notamment lorsquil sagit de reprsenter Sidaction lextrieur, mais lvolution rapide de lassociation laurait mis en difficult du point vu managrial. Mais il y a peut-tre dautres explications labsence de dbat au sein du comit de direction et plus gnralement au sein de lassociation. La prsence de personnalits au sein du Bureau (Pierre Berg, Line Renaud) complique la tche qui consiste faire remonter les sujets de dsaccord jusquau Bureau. Selon nous, il nest sans doute pas si facile d'voquer les problmes de lassociation des personnalits aussi en vue dans les mdias, dautant plus que Pierre Berg contribue titre personnel au financement de Sidaction (prs de 2 millions deuros par an partir de 2010). Le rsultat, cest que ce qui ne se dit pas aux membres du Bureau reste dans lassociation ltat de problme non rgl. Ces questions non rsolues finissent, comme nous avons pu en juger, par altrer les relations entre les personnes.
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IV. Analyse globale des risques psychosociaux Sidaction (Texte de synthse)
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1.1. Des conflits interpersonnels ou des questions de travail ?

Les conflits dits interpersonnels se sont multiplis ces dernires annes Sidaction et semblent indiquer quil est de plus en plus difficile de travailler ensemble au sein de lassociation. Comment expliquer cette volution ? Cest ce dont nous allons tenter de rendre compte dans le texte qui suit. Il ne nous semble pas pertinent dexpliquer la survenue des conflits au travail par les traits de caractre des diffrents protagonistes. Nous navons donc pas cherch analyser la personnalit de tel ou tel salari, quil soit en situation dencadrement ou pas. Nous partons du principe que chacun aspire faire au mieux son travail et que cest justement partir du moment o cette aspiration est contrarie que les conflits dits interpersonnels surgissent. Faute de pouvoir les expliquer en lien avec le travail, ces conflits sont souvent dcrits comme des incompatibilits dhumeur et non plus comme des problmes de travail. Il y aurait bien Sidaction des lments de lorganisation du travail qui viennent faire obstacle la coopration et donc au plaisir de travailler ensemble. Ces lments ne sont pas forcment visibles et ne sobservent pas de faon objective. Cest la raison pour laquelle nous avons dcid de laisser une place importante la parole des salaris de Sidaction. Cest partir de cette parole vive saisie lors des entretiens et des runions que nous avons tent de comprendre ce qui oppose ainsi les salaris au travail
1.2. Bailleur ou banquier : Comment sortir du mauvais rle ?

Les statuts de lassociation laissent entrevoir une division du travail simple et claire. Il revient aux membres du conseil dadministration de dfinir les grandes lignes de laction de lassociation et les programmes dactivits et de dcider de lemploi des fonds . Pour ce faire, il est assist des comits spcialiss quil cre (article 8). Le rle des salaris n'est pas prcis, mais l'on devine qu'il est de mettre en uvre les orientations dcides par le Comit dAdministration. Par ailleurs, Sidaction est donc un bailleur de fonds qui rcolte de largent et qui finance, grce cet argent rcolt dautres associations ou dautres structures engages dans la lutte contre le sida. Le travail consiste donc en grande partie organiser le trajet de largent, le faire circuler et le faire parvenir l o il y a des besoins. Lorganisation du travail telle quelle nous a t explique dans les groupes semble tre mme de garantir un trajet sans incident de largent rcolt.
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Les salaris de Sidaction sentendent quelquefois rappeler par tel ou tel partenaire quils ne sont que des bailleurs , des banquiers dont la seule tche serait de rcolter de largent afin de le redistribuer au mieux aux structures qui uvrent, elles, concrtement dans le domaine de la lutte contre le sida. Cette assignation financer et ne rien faire d'autre oriente sensiblement l'activit de Sidaction : les salaris ont en effet cur de se dmarquer de cette assignation et de dpasser le rle de simple financeur quon veut leur voir endosser.
1.3. La posture du salari engag ou limpossible dtachement

Notre hypothse est que la ligne de partage entre ceux qui collectent largent et prparent les dossiers pour instruction (les salaris de Sidaction) et ceux qui dcident (les experts et les membres du CA) est difficilement tenable. Les salaris de Sidaction dcident aussi, leur faon, des structures aider et des moyens leur octroyer, la diffrence prs que cette participation au processus dcisionnel doit rester discrte et se faire pour bonne part labri des regards des collgues. Le service com/collecte recueille bien largent et les programmes organisent effectivement sa distribution par voie dappel doffres. Ce sont bien des personnes qui ne sont pas salaries de lassociation qui choisissent les projets financer (les experts et les membres du CA). Mais cette division du travail na de simple que lapparence. La diffrence entre ce qua prvu lorganisation prescrite du travail et la faon dont le travail seffectue rellement sur le terrain est assez sensible. C'est cet cart qui a notre sens provoque tiraillements et conflits interpersonnels au travail, non pas que travail prescrit et travail rel doivent absolument se confondre, cela n'est gure possible, mais parce que l'cart entre ce qu'il est prvu de faire et ce qui est fait rellement au sein de Sidaction n'est que rarement mis en discussion. Quels sont ces carts dont nous parlons ? Premirement, il nest gure possible pour un nombre important de salaris de sen tenir un simple rle de bailleur de fonds. Cest sans doute la raison pour laquelle certains dentre eux sinvestissent beaucoup dans leur travail, quelquefois de leur propre aveu au-del du raisonnable . Ce surinvestissement parle de limpossibilit de penser le travail uniquement en termes de rcolte et de distribution de largent. Ce travail de bailleur nest supportable selon nous que sil est bord par des convictions fortes, des opinions quelquefois tranches qui font irruption sur la scne du travail. Les personnes que nous avons rencontres sont des degrs divers des salaris engags qui ne mnagent pas leurs efforts et dont lengagement colore trs fortement lactivit.
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Cette posture du salari engag oriente lactivit. Parce quils ne sont pas que des banquiers ou des bailleurs de fonds , les salaris font probablement des choix, soutiennent des actions, simpliquent pour que certains projets voient le jour. Il y a chez certaines personnes que nous avons interroges bien plus qu'une conscience professionnelle . Il y a un engagement professionnel , une volont de dfendre bec et ongles ce quils croient tre juste et quitable. Mais ce qui est juste et quitable pour les uns ne lest pas forcment pour les autres. Il y a l matire confrontation sauf que ce dbat ne peut avoir lieu : Dans les statuts, cest aux membres du conseil dadministration, aids des experts de dfinir les grandes lignes de laction de lassociation et les programmes dactivits et de dcider de lemploi des fonds . Les salaris ne sont censs que fournir un appui technique.
1.4. Quand la cause dessert le travail

Certaines phrases illustrent bien cette oscillation entre le travail qui devrait tre fait et celui que la personne juge devoir faire en fonction de ses convictions propres. Certaines expressions attirent l'attention tant elles disent combien le travail est devenu une affaire personnelle et non plus une question de travail. Un charg de mission dira par exemple que la cause est commune, elle fait communaut , laissant entendre que ce qui lie les personnes entre elles, ce nest pas tant un travail effectuer mais juste la volont cheville au corps de faire reculer le sida. Mais une cause, aussi noble soit-elle, est-elle suffisante pour que les personnes se mettent travailler ensemble ? La rponse est non. Ce qui fait lien, cest le travail, ou plutt les compromis entre pairs pour faire en sorte quil puisse se faire dans les meilleures conditions possibles. sentendre plutt sur la cause (toujours noble) que sur les modes opratoires, on fait passer le travail au deuxime plan. On saffranchit des rgles de mtier, on juge superflu de devoir sentendre sur le travail faire et sur la faon de le faire. Cest peut-tre ce sentiment dentente illusoire autour dune cause commune qui gnre malentendus et conflits. En effet, cette dernire pourrait bien arriver en consensus providentiel, relguant le travail dans une zone grise (terme souvent voqu), barrant ainsi toute possibilit de le mettre en discussion. Nous soutenons lide que la cause (ici la lutte contre le sida) peut desservir le travail mme si cela peut paratre a priori paradoxal. Un exemple nous a t donn dans lun des groupes : un charg de mission voit son travail de plusieurs annes quasiment rduit nant lorsque Sidaction dcide de prendre fermement position contre une institution avec laquelle ce charg de mission a depuis longtemps nou des relations troites de travail. La critique de cette institution partenaire, qui a pu se justifier pour des raisons politiques, nen a pas moins mis en difficult ce charg de mission et mis mal son travail au long cours . Cet exemple fait cho lincident qui se droula sur les plateaux de tlvision lors du deuxime Sidaction en 1996. Ce soir-l, le prsident dune association de lutte contre le sida interpella sans mnagement M. Douste-Blazy alors ministre de la culture. Linterpellation trs
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spectaculaire, dont on pouvait penser au dpart quelle pouvait servir la cause de la lutte contre le sida, eut des consquences immdiates en termes defficacit : Les promesses de dons chutrent et les sommes rcoltes ne dpassrent pas cette anne-l 7 millions deuros. Cette dichotomie entre efficacits recherches (la collecte de fonds et sa distribution) et militantisme affich (dclarations et prises de positions dans les mdias) nest sans doute pas trangre au fait que certains salaris saffrontent aujourdhui. Parmi les sujets de confrontation figure la faon dont Sidaction communique. La communication est-elle au service de lefficacit (la collecte dargent) et auquel cas, elle a tout intrt tre consensuelle et viter les sujets sensibles. Le Sidaction de 1996, plus rcemment les dclarations de Pierre Berg sur le tlthon, ont montr que les dclarations caractre politique ne font pas bon mnage avec le souci de l'efficacit. Les salaris saffrontent aussi sur le fait quil nest pas si facile de se fdrer autour de la grande cause commune quest la lutte contre le sida. Cette cause commune se dcline ou se ramifie en toute une srie dautres luttes qui ne disent pas leur nom, mais qui nen sont pas moins trs actives au sein de lassociation. Nous avons entendu parler de la dfense des droits des homosexuels, des transsexuels, des dtenus sropositifs, des enfants, des prostitus(e)s, etc. Comment sassurer que toutes ces catgories de populations reoivent un traitement quitable ? Il se pourrait que cela soit autour de cette question que les chargs de mission, qui ont cur de porter haut ltendard de la nondiscrimination, sopposent. Lorganisation par appels doffres, la constitution de comits dexperts et la prise de dcision finale par le CA nempchent pas que les salaris se posent des questions sur la justesse des actions menes. Les actions doivent tre justes et quitables a t-on pu entendre. Comment l'organisation du travail, permet-elle dhonorer cette dclaration de principes ? En confiant tout simplement ce travail aux experts et aux membres du CA ou cela nest-il justement pas si simple ? Certains salaris nous avons dit regretter quon ne soccupe pas assez de prostitues ou de dtenus sropositifs . La question de la justesse des actions menes nest donc pas tout fait solde. Il y aurait donc bien toujours l'esprit des chargs de mission un risque de discrimination l'gard de certaines populations, risque contre lequel ils se dfendent en se lanant dans une activit tous azimuts. Cette hyperactivit peut les mener au-del de leurs prrogatives propres. Notre hypothse, cest que certains salaris se sentent comptables de la politique de non-discrimination prne par lassociation. Ils veillent au grain, se sentent lgitimes pour appuyer la demande de telle ou telle structure. Lorganisation du travail encourage dailleurs cette sectorisation par publics o chacun peut se sentir propritaire dune cause dfendre. Nous pensons que limplication dans ce que lon croit tre juste conduit sengager, cest--dire oprer des choix. Ces oprations de slection ne sont pas forcment dicibles. plusieurs reprises, des salaris nous ont confis agir labri des regards comme sil y avait se protger du jugement des collgues. Ce risque de discrimination ne concerne pas uniquement les publics bnficiaires de Sidaction. Il sinfiltre aussi en interne au sein de lassociation o labsence de visibilit sur lensemble des actions menes fait le lit une mfiance gnralise.
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Certains salaris se demandent si le travail quils fournissent est bien valu laune de ce quils font et non pas de ce quils sont. Les polmiques autour de la nouvelle grille de salaires attestent de la suspicion dont se trouve aujourd'hui entache l'valuation du travail.
1.5. Une prcarit des places aux effets dltres

Les mots suivants ont t employs plusieurs reprises pour dcrire lorganisation du travail : brouillonne , confuse , floue , peu formalise . Si certains services ont fait leffort de faire apparatre sur le papier un organigramme qui soit lisible et comprhensible, il nen reste pas moins que les attributions de chacun (qui fait quoi ? ) restent en grande partie peu claires, quel que soit le service concern. Les salaris se dchirent aussi ce sujet (voir le texte programmes ). Ce que nous comprenons, cest que cette absence de clart gne la fois le travail (on ne sait pas qui sadresser) mais procure aussi une certaine forme de confort : chacun peut uvrer comme bon lui semble. Il y aurait donc bien une forme dopacit dans le travail dont chacun aurait appris saccommoder pour prserver ses marges de manuvre. Cette opacit construite au fil des annes constitue aujourdhui une entrave la coopration au travail. Cette opacit pourrait tre un mode dfensif pour se protger de la prcarit des places. Nous avons vu en effet que certains salaris de Sidaction sont confronts une prcarit de lemploi et du poste. Elle saccompagne dune instabilit des places Sidaction qui a des effets sur lorganisation du travail, sur les rapports sociaux et sur la sant. Toutefois, la situation des salaris de Sidaction tant contraste, il se peut que certains ne se reconnaissent pas dans lanalyse qui suit. En effet, certains salaris sont plus ou moins assurs de leur poste. Par ailleurs, le collectif de travail peut dans certains cas limiter les consquences dveloppes ci-aprs. Linstabilit des places produit trois effets : lindividualisation du travail, le jugement des personnes qui remplace lvaluation du travail, et des situations de travail empch. Lorsque chacun lutte pour le maintien de sa place et de son emploi, sans connatre les critres qui dtermineront les ventuels dparts, alors mergent des stratgies dindividualisation du travail qui vont dgrader les relations sociales ainsi que lactivit de travail. A Sidaction, elles se traduisent principalement par le fait de dissimuler une partie de son travail et le besoin de le rendre visible ; deux stratgies qui peuvent apparatre paradoxales, mais qui visent toutes deux la stabilisation de sa place. Le premier point est la dissimulation dune partie de son travail. Cette dissimulation rsulte du besoin de se protger et saccompagne de : Une profusion de mail qui se substitue frquemment lchange entre collgues ou avec la hirarchie, afin de conserver des traces et de formaliser les validations.
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Un salari sest vu conseiller par ses collgues de se protger car les initiatives quil prenait risquaient de lui nuire. Une concurrence larve entre les salaris qui face lventualit dune suppression de poste peuvent se vivre dans la rivalit plutt que dans la coopration. Une logique de performance individuelle pour apporter la preuve de son utilit. Linstabilit des places et la prcarit aboutissent ce que chacun cherche protger son travail, chacun a son poste, sa mission, son savoir-faire, le traitement de ses dossiers, de ses associations, ses outils de travail. Les chances des uns et des autres ne sont pas connues, et bien qu'il existe une mthode de prparation des dossiers, le travail se fait dans l'urgence et un salari dira au fil de l'eau . Dans le cadre de l'expertise aussi bien dans les entretiens collectifs que dans les entretiens individuels, l'activit de travail a rarement t explicite. Des changes ont rvl que ni le fonctionnement ni lactivit des services ntaient rellement connue des uns et des autres. Cela cre des difficults de collaboration et dchanges. Et plus gnralement, les investigations ralises montrent la faiblesse voire linexistence dune laboration collective du travail et dun consensus sur les critres de ce quest un travail de qualit. Le second point est que cette instabilit provoque galement un phnomne inverse qui peut paratre contradictoire, mais dont lobjectif est galement de prserver sa place. Il sagit de rendre ponctuellement visible son travail par : Linsistance avec laquelle certains salaris souligne que leur fiche de poste est inadapte et quelle mrite dtre revisite. La frnsie qui semble semparer des salaris au moment de la finalisation dune mission, dun dossier, dun vnement contribuant rendre visible le travail, afin de signifier son utilit, son rle, sa place . De plus, on assiste dans lassociation la mise en exergue des erreurs de manire violente notamment par lutilisation du mail sur le mode copie tous . Des tudes ont dmontr que nous faisons tous des erreurs et plusieurs fois par jour, notamment dans les activits les plus risques16. A Sidaction, lanalyse des dysfonctionnements semble tre considre uniquement en termes de dfaillance humaine sans que lon prenne en compte les caractristiques de la tche (objectif, environnement, rgles, moyens techniques, etc.) et les conditions, dans lesquelles la tche est ralise. Autrement dit, les erreurs seraient dans cette optique, toujours imputables aux personnes et leurs lacunes supposes et jamais lorganisation du travail qui reste en dehors du champ de lanalyse.
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Comme pour les pilotes davion (cf. La conduite de systmes risques , Ren Amalberti, PUF, 2001 et Erreur humaine, fiabilit humaine dans le travail , Jacques Leplat, Armand Colin, 1985.)
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Il en rsulte labsence de distinction entre le jugement de la personne et lvaluation de ses actions. On peut faire une erreur sans pour autant tre soi-mme totalement dfaillant. Enfin, lindividualisation du travail et le jugement des personnes ont leur tour des consquences sur le travail des salaris de lassociation, cela les met en situation de travail empch : Certains salaris sautocensurent et ont peur de lerreur. Cette dernire est rpandue dans les mtiers de la sant et du BTP, car leurs actes ont des consquences directes sur autrui. Dans le cas de Sidaction, cette peur de lerreur est disproportionne. Elle reprsente une charge psychique , cest--dire un surcrot dmotions difficiles grer dans la situation de travail. Il est difficile dtayer nos propos dexemples, car cela rendrait identifiables les personnes concernes mais plusieurs salaris ont voqu leur paralysie devant laction par peur de commettre une faute. Cette pathologie de la peur nest pas forcment connue de leurs collgues ou de leur hirarchie. Elle engendre donc des tensions dans les relations de travail. Cela cre des situations de travail empch, la fois pour ces salaris amputs de leur pouvoir dagir, mais galement pour ceux avec lesquels ils cooprent. Certains salaris rigent leur faon de travailler comme tant la seule valable , refusant par l mme toute confrontation des pratiques professionnelles. Plusieurs salaris ont voqu des entraves volontaires la collaboration entre salaris par exemple en interpellant lun ou lautre des salaris ds quils essayaient de travailler ensemble. Comme l'nonce Yves Clot, l'observation, ce qui s'avre fatiguant, ce qui exaspre les salaris, ce n'est pas la ralisation de la tche, mais l'empchement, l'arrt de l'action. Cest de faon rcurrente, de ne pas pouvoir terminer ce qui a t commenc, de devoir attendre en pensant ce quon pourrait faire, de faire une chose en pensant une autre et mme de commencer une tche en sachant trs bien quon ne pourra pas la mener bien 17. Lun des salaris exprime un sentiment de perte de sens du travail face cette situation de travail empch, dans laquelle nous percevons un dsinvestissement malgr soi du travail. La question de la place est dautant plus importante Sidaction que le recrutement des salaris les place dans un engagement singulier. Cela doit nous amener envisager le travail Sidaction sous plusieurs angles. En effet, le travail ne peut pas tre envisag laune des catgories classiques que sont la performance ou latteinte des objectifs. Le travail Sidaction est color par dautres considrations comme lengagement personnel ou les convictions politiques. Travailler Sidaction, cest aussi travailler changer lordre des choses. En ce sens, ce nest pas tout fait un travail comme les autres.
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Travail cur : pour en finir avec les risques psychosociaux, Clot, Y. La Dcouverte, 2010
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1.6. Une organisation du travail inattaquable

Cette organisation du travail malgr ce quelle gnre en termes de conflits et de mal-tre au travail est difficile remettre en question, voire inattaquable et ce pour plusieurs raisons :
Elle offre toutes les apparences dune organisation efficace puisque les rsultats sont bons et que Sidaction na jamais rcolt autant dargent. Un communiqu de lassociation rappelle que la bonne gestion de Sidaction a t valide et reconnue lors de deux rapports rcents, celui de lIGAS, lInspection Gnrale des Affaires Sociales, et celui de la Cour des Comptes . Il ny aurait donc plus rien investiguer.
Elle procure aux salaris des avantages en termes dautonomie et de marges dactions. Elle les maintient donc dans une forme dambigut : Ils revendiquent cet atypisme qui leur permet de travailler au plus prs de leurs convictions, mais ils n'en rclament pas moins plus de clart et de cohrence de la part des directeurs. Pour le dire autrement, si les salaris ont souffrir du manque de cohrence de lorganisation du travail, ils nen maintiennent pas moins les principales caractristiques. Ils sont la fois agis par et agissant sur lorganisation du travail, do la difficult se situer dans une vritable dynamique de changement.
Critiquer Sidaction reviendrait dire du mal dune association dont les salaris se demandent encore si sa prennit est bien assure. Dire du mal de Sidaction reviendrait mettre en pril lavenir de lassociation. De plus, travailler Sidaction reprsente aussi pour certains, un enjeu vital : la lutte contre le sida, je ne peux pas la quitter, cest ce qui ma maintenu en vie . Pour le dire en dautres termes, critiquer Sidaction, cest critiquer la cause. Pour toutes ces raisons, il vaudrait mieux taire ce que lon pense vraiment de Sidaction afin de ne pas participer son ventuel dmantlement (il fut un temps question que Sidaction rejoigne la Fondation de France). Les salaris sont ainsi pris dans lobligation de dire du bien de Sidaction alors quils peuvent en penser du mal par ailleurs. (voir le texte com/collecte et fonctions supports). Cest ce qui sest exprim sous la formule du syndrome de Stockholm : tre salari de Sidaction, ce serait tre dpositaire dune image dfendre, ce serait tre dans lobligation captivante de dire du bien de lassociation et de son objet de travail. Nous notons au passage que Sidaction dsigne la fois lassociation loi 1901 et la manifestation qui a lieu tous les ans en avril sur les chanes de tlvision. Cette confusion smantique peut laisser entendre que quand on critique lun (lassociation), on porte aussi atteinte lautre (la collecte de fonds via les mdias). Pour le dire autrement et pour utiliser une mtaphore, nous dirions quil nest pas pensable pour les salaris de Sidaction de scier la branche sur laquelle ils se trouvent assis .
73
Lanalyse critique de lorganisation du travail est aussi freine par le fait que certains membres du Bureau sont des personnalits en vue dans les mdias (Pierre Berg, Line Renaud). Certains salaris font lhypothse que les informations qui parviennent aux membres du Bureau sont soigneusement filtres, voire tronques et quils ont de lassociation une vision idale qui ne correspond pas la ralit. La crainte que le rapport dexpertise ne soit pas transmis aux membres du Bureau a t voque.
Conclusion Comment tre un bailleur de fonds impartial tout en ne renonant pas ses propres combats : telle est la question que se posent bon nombre de salaris. Il semblerait que lune des rponses apportes par certains salaris soit un investissement hors norme dans le travail. Ce supplment de travail na pas de visibilit officielle, il est en dehors des discours sur le travail. Lorsque le travail n'est plus mis en discussion, qu'une partie de celui-ci se drobe dans une quasi-clandestinit, le dbat se dporte alors sur les personnes, non pas sur ce qu'elles font, mais sur ce qu'elles sont. Ainsi, les blagues un peu appuyes, qui maillent la vie de l'association, les indiscrtions qui se veulent inoffensives et qui dgnrent en rumeurs malfaisantes, pourraient tre une faon d'exprimer des dsaccords sur la faon de travailler ensemble, d'oprer des choix, de prioriser les actions. Les interpellations peu amnes ou les formules-choc lances lencontre de certains salaris sont devenues un mode ordinaire de traitement des conflits. Dans cette faon de faire, le travail est occult. Il en est le grand absent. Le procs dintention, le ragot, la rumeur parlent de la mme incapacit parler du travail, des peurs quil gnre, des inquitudes quil suscite. Et les sujets dinquitude ne manquent pas. Dans les deux groupes, nous avons relev bon nombre de sujets sur lesquels il y aurait matire ouvrir le dbat. Par exemple, quelle posture adopter face aux experts ? Nous avons vu dans le groupe programmes quil ny avait pas forcment une seule et mme rponse cette question et que faute dtre vraiment dbattue, chacun se dbrouillait dans son coin en fonction de ses convictions propres. Cette autonomie, si elle peut tre source de plaisir, peut aussi engendrer des sentiments de culpabilit et mettre les personnes en opposition. Mme chose concernant le sujet de la prvention. Faut-il faire plus que les deux missions dj existantes (prvention jeunes et prvention gay) ? Et si oui, de quelle manire ? Faire de la prvention risque-t-il dcorner limage dimpartialit sur laquelle Sidaction a bti sa rputation ? Dans le groupe support , nous avons vu que des actions de prvention pouvaient tre menes, mais sous le couvert du secret, dans une quasi-clandestinit. Autre sujet de dbat : la communication est-elle uniquement au service de lefficacit auquel cas lappellation communication/collecte se justifie ou faut-il distinguer ce qui relve du marketing (pour collecter) dune communication plus institutionnelle (pour soulever des questions dordre politique) ?
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Pour le dire autrement, le travail Sidaction est grev de toute une srie dambiguts dont les salaris, renvoys eux-mmes, grent seuls les consquences, sans quune organisation du travail structurante les aide engager le dbat. Pour faire face ces ambiguts, les salaris ont mis en place un systme dfensif qui est en passe aujourdhui dtre dbord. En effet, pour tenir au travail, les personnes dveloppent des dfenses psychiques pour se protger de la souffrance et des contraintes trop pathognes. Dans cet quilibre, la souffrance ne se voit pas sauf dans les cas extrmes. Lorsque les dfenses sont trs consolides, les personnes ne montrent aucun signe apparent de fragilit psychique. Hormis des cas graves de dcompensations18, la souffrance psychique est donc souvent invisible et non accessible directement. Or les dfenses sont fragiles et peuvent seffondrer. Les personnes qui un jour dcompensent peuvent avoir, jusquau jour de leur dcompensation, montr tous les signes apparents de la normalit. Lorganisation du travail Sidaction que nous avons dcrite dans ce document reprsente donc des risques pour la sant. Elle favorise lmergence de certaines pathologies et notamment : les pathologies de surcharge : surcharge du fonctionnement psychologique et cognitif pouvant entraner des dcompensations psychiques (anxit larve, repli sur soi, etc.) et pouvant mener terme des dcompensations somatiques (troubles musculo-squelettiques, accidents cardio-vasculaires connus aussi sous le nom de Karshi lorsque lissue est fatale) les pathologies post traumatiques19 suite notamment des changements de poste ou des mutations non concertes : sentiments damertume, de rancune, dimpuissance, etc. les pathologies de la solitude conscutives la fragilisation du collectif de travail : absence de communication entre collgues, incapacit faire part aux autres de ses difficults, repli sur soi, suspicion, dfiance envers les collgues, etc.
18
Une dcompensation se caractrise par leffondrement des dfenses mises en place par la personne pour lutter contre la souffrance. Elle peut revtir plusieurs formes : dpressions, violences pathologiques contre les autres ou retournes contre soi-mme, tentatives de suicide, etc. 19 Classiquement, on dcrit comme traumatisme tout vnement de vie intense face auquel une personne sera dans lincapacit de sadapter du fait de lintensit des excitations ressenties, relles ou perues.
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V. Prconisations
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1. Se doter de quelques repres pour aborder la prvention des risques psychosociaux
Analyser le travail et non pas les personnes

Les conflits dits interpersonnels sont interprter non pas comme de simples querelles de personnes mais comme des dsaccords sur le travail faire et sur la faon dont il faut le faire. Tant que ces dsaccords nauront pas fait lobjet dune relle controverse, au sens noble du terme et ne se seront pas solds par des arbitrages rendus par lquipe dirigeante, les conflits perdureront et continueront constituer un risque grave pour la sant des salaris de Sidaction. Un cadre de travail permettant de mettre sur la table ces questions doit tre propos. Il nous semble que doivent tre associs cette large concertation lensemble des salaris de Sidaction mais aussi les experts et les membres du CA. Lvolution rapide de lassociation aurait exig que les activits nouvellement prises en charge par lassociation soient coordonnes un niveau plus lev. Or, il y a eu un effet dempilement des nouvelles missions. Lorganisation du travail en dautres termes na pas t pense pour accueillir cette nouvelle charge de travail. Ce sont les salaris aujourdhui qui pallient ce manque dorganisation au prix de nombreux conflits, qui faute de pouvoir tre dpasss ou officialiss dgnrent en passions tristes . Lanalyse des documents et le travail partir de la parole vive des salaris nous autorisent penser que cette intensification du travail rend dautant plus douloureuses les contradictions dans lesquelles sont pris les salaris aujourdhui. Avant de penser des amnagements en termes dorganisation du travail, nous pensons que ces contradictions doivent tre travailles, quelles doivent faire lobjet de dbats contradictoires au sein de lassociation. Il y a en effet un risque de plaquer des solutions cls en main sur une organisation dont on aurait pas au pralable cherch comprendre les fondements.
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Sinscrire dans une dmarche systmique

Une prvention effective et durable des risques identifis, notamment psychosociaux, passe par la mise en uvre dactions en direction des causes dont lanalyse tait au centre de ce travail dexpertise. Nous noterons en outre quen raison de la combinaison de ces causes (ce sont plusieurs causes et non une seule, qui nouent des relations entre elles, qui expliquent la dgradation du lien sant-travail), les prconisations ne peuvent constituer une srie dactions isoles et ponctuelles. Elles ne trouvent leur sens et leur efficacit que dans leur complmentarit et leur inscription dans la dure. De mme la mise en uvre de ces prconisations permettra de pointer progressivement toute une srie de problmes adjacents pour lesquels il sera possible de dfinir le moment venu les moyens les plus appropris pour les traiter. Il faut donc avant tout uvrer recrer les conditions favorables pour travailler ensemble.. Ces prconisations sont conues comme des chantiers, cest--dire des projets collectifs o les diffrents acteurs construisent ensemble un ouvrage mais selon des rles distincts.
viter certains cueils

Sinscrire dans une logique de prvention des risques psychosociaux suppose : que lon nattende pas que des vnements visibles surviennent pour poser la question de la sant au travail. que la prvention se centre sur des questions de travail et non sur des questions de personnes. La dgradation des relations interpersonnelles nest souvent que le symptme dune organisation dfaillante du travail. Il est par ailleurs important de garder lesprit un certain nombre de points de vigilance : Travailler emporter ladhsion des intresss pour quils sengagent dans une dynamique de rsolution, de changement. Construire une dmarche qui tienne dans la dure. Construire des solutions ralistes au regard des moyens (notamment en temps) rellement mobilisables. Distinguer lobjectif, du chemin emprunter pour latteindre. Hirarchiser les problmatiques traiter. Construire des solutions partir de lexistant. Ne pas omettre que des solutions certains problmes peuvent gnrer dautres problmes.
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2. Sortir de lquivoque
Nous avons fait le constat que les questions de travail taient trs souvent occultes, ce qui a pour consquence une dgradation des conditions de travail. Nous pensons donc que ces questions doivent tre rhabilites et transformes en objet de travail. Parmi ces questions figurent : Le positionnement de Sidaction : lassociation est-elle seulement bailleur de fond ou un peu plus ? La charge de travail : Sidaction a-t-elle vocation accepter toutes les demandes ? Quels sont les critres retenus pour accepter ou refuser les demandes ? La communication : quel est son rle (collecte/ lobbying, impartialit/positionnement politique) ? La rpartition des rles : comment le travail sarticule-t-il entre les experts et les salaris ? Les prrogatives et les primtres daction de chaque salari : qui fait quoi et quelle place ? La hirarchie de proximit (fonctionnelle ou non) : quel est son rle et quelles dlgations en termes dencadrement ? Le rle des membres de la direction : chefs dquipe ou dirigeants ?
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3. Oser la controverse sur le travail
La reconnaissance est une dimension essentielle de la dynamique du plaisir et de la souffrance au travail. Cest par le regard des autres et notamment celui des pairs que se construit lidentit au travail. Lorsque ce regard vient manquer, lorsque les personnes ne se rencontrent plus et ne se parlent plus, la dynamique de la reconnaissance est bloque. Insuffler une dynamique de la reconnaissance suppose lexistence dun collectif de travail au sein duquel les difficults prouves par les personnes peuvent tre discutes dans un climat de respect mutuel. Il est donc important doser la controverse sur le travail. Nous voulons dire par l que des temps dchanges doivent tre prvus et inscrits dans lorganisation du travail. Cest partir du moment o les personnes pourront mettre en commun leurs pratiques professionnelles et faire part de leurs dsaccords ventuels que la confiance pourra tre restaure. Cela suppose que tout le monde saccorde sur le fait quil ny a pas une seule manire de raliser un travail de qualit. Cette controverse ne pourra avoir lieu qu certaines conditions : Que les opinions contradictoires sur le travail puissent tre formules sans quelles soient pour autant sanctionnes sous une forme ou sous une autre (remarques vexatoires, placardisations, etc.) Que la rflexion qui en dcoulera puisse tre formalise dans des documents de travail : livres blancs, retour dexprience, rcits, journal de bord, etc. Que les personnes en position hirarchique soient en mesure de rendre les arbitrages lorsque cela sera ncessaire.
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4. Mettre en place une vritable politique des Ressources Humaines
Nous prconisons dans le domaine des ressources humaines :
Llaboration dun plan de formation qui permette aux salaris de dvelopper leurs comptences professionnelles au sein de Sidaction, tout en sinscrivant dans les volutions stratgiques de cette dernire.
La mise place dune dmarche de gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences (GPPEC) et ce dans la continuit de ce qui a dj t fait dans le cadre de la CTR.
Une dmarche de GPPEC permettrait en effet danticiper, dune part, les volutions, de missions, dactivit et de mtier. Pour que cette dmarche soit rellement prventive, elle doit avoir pour ambition de valoriser et de renforcer les capacits individuelles et collectives des salaris et les perspectives dvolution professionnelle. Lanalyse des emplois et des comptences peut tre labore selon une mthode participative clairement tablie, en loccurrence la mthode ETED20 mise au point par le Creq21. Le recours une telle dmarche permettra de donner voir la complexit et la spcificit des fonctions occupes mais aussi de rendre compte de la diversit des situations professionnelles et de lpaisseur de ces fonctions, dans les diffrentes dimensions techniques, relationnelles et organisationnelles de lactivit. Cette dmarche devra prendre en compte les parcours dj existants. Cette connaissance renouvele sur ces mtiers, dans toute leur paisseur et leur diversit, permettra denrichir le dbat sur les volutions professionnelles et dlargir la reprsentation du champ des possibilits de parcours professionnels. La description opre permettra de mettre en vidence les espaces dvolution possibles et les axes de progression professionnelle (approfondissement et largissement des comptences).
20
La Mthode ETED, de lanalyse du travail aux rfrentiels demploi/mtier, Olivier Liaroutzos (coordinateur), Michel ROUSSEAU, Anne-Lise ULMANN et alii, Relief n 14, Creq, fvrier 2006. 21 Centre dtudes et de recherche sur les qualifications.
81
Enfin, cette mise plat de lactivit de travail permettra la mise au point de nombreux outils daide au travail au triple niveau des gestionnaires des ressources humaines, de lencadrement de proximit et des salaris eux-mmes, par exemple : profils de poste, rfrentiel de formation dadaptation au poste de travail et de perfectionnement, outils daide aux entretiens dvaluation, outils daide la construction de parcours professionnel, outils daide la rintgration suite des congs de longue maladie, outils supports aux changes sur les pratiques professionnelles et les rgles de mtier .
Il est galement primordial dlaborer une dmarche afin de limiter autant que possible la prcarit des emplois, cela passe par : Lidentification de passerelles possibles entre les mtiers et les postes Sidaction. Lanticipation de lachvement de financement de missions longues ou de projet suspendus. Ainsi, il sagit de prvoir les reclassements des salaris qui souhaitent rester dans lassociation. La cration doutils permettant de traduire lexprience et connaissance, des salaris ayant une trajectoire singulire, en comptences mettre en uvre dans lassociation. Ltablissement de postes et de tches, qui permettent lexpression et le dveloppement des comptences. L'accompagnement des salaris novices dans l'association ou dans le mtier, (tutorat, favoriser le soutien des collgues et de la hirarchie).
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5. Mettre en place un travail dorganisation
Comme lindique le chapitre II.4.2 p35 existe plusieurs niveaux dans le travail dorganisation. Le travail ralis de chaque niveau constitue le travail prescrit du niveau infrieur. Lajustement permanent, plus ou moins chaotique et plus ou moins bruyant, entre ces lieux dajustement et de construction organisationnels, produit, finalement, lorganisation du travail. Rappelons quun travail dorganisation satisfaisant est celui dans lequel chacun travaille les contradictions qui relvent de sa comptence et de son pouvoir formel, afin que lorganisation du travail puisse prvoir, pour le sujet, des tches productives qui soient sa mesure. Dans ce cas, cest--dire lorsque le travail dorganisation est ralis, lorganisation du travail devient une ressource pour laction de chacun 22. Il est important qu Sidaction chacun puisse raliser le travail qui correspond son niveau afin que lorganisation du travail se mette en place . Le comit dadministration dfinit le projet politique des finalits et moyens de lorganisation et son positionnement dans lenvironnement conomique. Les membres de la direction laborent des prescriptions et des dispositifs de contrle visant faire raliser, par dautres queux, le projet de nature politique. La hirarchie oprationnelle et fonctionnelle relayer les prescriptions gestionnaires auprs des quipes, en les traduisant en langage utile laction, puis rendre compte de laction ralise en langage lisible par le niveau suprieur. Les quipes oprationnelles vont raliser un travail dorganisation locale, visant construire un fonctionnement qui marche , en actes, tout en tenant compte de la place et du rle de chacun au sein de lquipe. Linteraction entre celui qui ralise le travail et le destinataire de son travail, dans cette relation, chacun reprend et met sa main la prescription et les normes collectives de manire pouvoir rsoudre le cas singulier qui se prsente. Ce travail dorganisation peut tre soutenu par le collectif et alimenter sa comptence. Chaque individu, dans son travail, ralise son organisation personnelle. Il sagit dune activit dlaboration par le sujet de sa propre tche.
22
La division sociale du travail dorganisation dans les services, DUJARIER M.-A., Nouvelle revue de psychologie, 2006.
83
La connaissance de ces tapes permettrait de clarifier les rles et les places de chacun. De plus, il nous parat ncessaire didentifier les niveaux de dlgations dans la prise de dcision. Par ailleurs, lassociation comme toute structure qui emploie des salaris runit diffrents acteurs : les membres de la direction, les responsables hirarchiques, les salaris, les reprsentants du personnel, etc. Les dsaccords entre les diffrents acteurs font partie de la vie d'une association mais afin que ces dsaccords ne se traduisent pas en conflits permanents, il est ncessaire que chaque acteur reste dans son rle et soit reconnu dans la place qu'il occupe. Du point de vue des relations sociales dgrades dans l'association, il est important que chaque instance volue dans son champ d'intervention et que les prrogatives de chaque acteur soient respectes.
6. Professionnaliser les membres de lencadrement sur le versant sant au travail
Il nous semble important de faire la sant au travail un axe de formation pour les membres de lencadrement. En effet, la question de la sant au travail est complexe. Il est indispensable que les membres de lencadrement soient outills en termes de connaissances et de savoir-faire en la matire. Toutefois, il ne sagit pas de transformer les membres de la direction en autant de personnes capables daider les personnes en souffrance. Cest l le travail dautres acteurs de la sant (mdecins, psychologues, etc.). Si formation il doit y avoir, celle-ci doit aider les membres de lencadrement questionner les causes de la dgradation de la sant des salaris sur le versant organisation du travail. Cette diffrence est importante. Etre dans une logique de prvention des risques psychosociaux signifie avant tout se poser la question du travail et de ses aspects pathognes.
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7. Constituer un collectif de travail au niveau de la direction
Comme nous lavons soulign de nombreuses reprises, les dfenses ont gravement altr le climat de coopration au sein de lassociation. Il sagit aujourdhui de restaurer un climat de confiance. Ce travail ne peut se faire quavec lappui de lquipe de direction. Cela suppose que ses membres se constituent eux-mmes en collectif de travail et quils interrogent en profondeur leurs pratiques managriales (sens des actions menes, processus de consultation et de dcision, consquences des dcisions sur lassociation du point de vue global).
8. Mobiliser lensemble des acteurs de la sant au travail
Nous prconisons la mise en place dune dynamique de veille interne et externe sur les problmatiques de sant au travail mobilisant des acteurs pouvant faire part de leurs analyses sur ce sujet : mdecins du travail, psychologues du travail mais aussi reprsentants du personnel, directeurs, salaris de lassociation, etc.
85
VI. ANNEXES
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Annexe 1 : Organigramme avril 2011

CODIR Comit de Direction
Directeur gnral
Directeur gnral adjoint Programmes internationaux
Directeur Administratif et Financier Administration
Directrice Collecte et Communication Communication
Directrice Programmes scientifiques
Directeur Programmes associatifs Services de Financements Ressources humaines
Resp. Comptabilit Finances
Resp. Evnements rgionaux
Resp. Financements
Resp. Suivi de projets
Resp.Unit Renforcement des capacits
Responsable Ressources Humaines
Resp. Moyens gnraux
Resp. Relations presse
Charge Communication
Resp. Financements
Charge de mission Enfants
Resp. Paies et admin. du personnel
Contrleuse de gestion
Resp. Marketing direct
Charge de mission Qualit de Vie & des soins
Resp. Dveloppement
Charg de mission Homosexuels en Afrique
Comptable
Assistante Marketing direct
Charge de mission Sciences sociales
Analyste de projets
Charge de mission Populations Exclues
Resp. legs, donations, assurances-vie
Resp. Webmarketing
Assistant Sciences sociales
Analyste de projets
Resp. Ple Formation
Resp. J uridique
Assistant webmarketing
Charge des valuations et communication scientifique
Charg de mission Milieu carcral
Resp. Ple Mdicaments
Accueil Assistante administrative
Resp. Relations donateurs
Assistante administrative
Charge de mission Prvention J eunes
Resp. Appel projets Gestion finances
Accueil Assistant de direction
Relations Donateurs
CDD remplacement
Charge de mission Emploi
Contrleur de gestion
Agent d'entretien
Relations Donateurs
Charge de mission Prvention Gay
Assistante Gestion finances
Agent d'entretien (remplacante)

CDD remplacement
Resp. Evnements Partenariats
Charge de mission DFA

Cong maternit / parental
Assistante vnementiel
CDD

CDD remplacement
Charge Communication et plaidoyer
Assistante de direction
Charge Communication
Charg des tmoins Assistant vnementiel
Rdactrice en chef Transversal la pige J ournalistes
Resp. Partenariats Mcnat
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Annexe 1 bis : Organigramme janvier 2011

Organigramme SIDACTION
Directeur gnral
Directeur gnral adjoint internationnal
Administration
Communication
Programmmes scientifiques
Programmmes associatifs
Programmmes internationaux
Direction Administration et finances
Direction Collecte et Communication
Direction Programmes scientifiques
Direction Programmes associatifs
Responsable Moyens gnraux
Responsable Evnements rgionaux
Responsable Gestion de lappel d'offre scientifique
Responsable du suivi des projets associatifs
Charge du plaidoyer et de la communication
Responsable comptabilit finances
Responsable Relations presse
Charge des valuations et communication scientifique
Resp. Dveloppement Charg de mission sciences sociales
Responsable Unit de Renforcement des capacits
Contrleuse de gestion
Responsable Marketing direct
Charge Communication scientifique
Resp. Financements programmes associatifs

4/5me
Responsable Populations Exclues
Comptable
Assistante Marketing direct
Analyste de projets Programmes associatifs
Pharmacienne
Resp. paie et administration du personnel
Responsable Relations donateurs
Charge de mission Qualit de Vie
Analyste de projets Programmes associatifs
Responsable Ple Enfants
Responsable legs, donations, assurances-vie
Assistante relations Donateurs
Charge de mission Sciences sociales
Charge de mission Prvention J eune
Responsable du ple formation
Responsable J uridique
webmarketeuse
Charg de mission MSM
Charge d'accueil et de gestion administrative
Responsable Evenements et partenariats
Responsable Unit appels projets, gestion, finances
Assistant de direction gnrale
Assistante de direction
Charg de mission Milieu carcral
Agent d'entretien
Charge de Communication
Charg de mission Prvention gay
Charge de gestion administrative et financire
Tmoins / Logistique
Charg de mission Emploi
Charg du contrle de gestion
Rdactrice en chef
la pige J ournalistes
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Annexe 2 : Histogramme avec lge et lanciennet

Lhistogramme transmis par la direction de Sidaction montre que les salaris de moins de 25 ans et ceux de plus de 46 ans sont sous reprsents. Dans les autres tranches dge la rpartition est assez homogne.
Figure 11 : Rpartition des salaris par tranche d'ge (au 01 /11/2010)
Lanciennet des salaris crot, toutefois elle reste faible.

60 50
40 11 15 ans
30 20
10
6 10 ans 3 5 ans
0 2 ans
0
fin 2006 fin 2007 fin 2008 fin 2009 fin 2010
Figure 12 : Evolution de l'anciennet des salaris par tranche d'ge (entre 2006-2010)
89
Annexe 3 : Dpart des salaris cadre et non-cadre

Le nombre de dparts des cadres est plus lev que celui des non-cadres.
9
8
7 6 5
4 1 1
1
1
non Cadre CDI 6

7 7
Cadre CDI 6
3 2
1
2006 2007 2008 2009 2010

Figure 13 : Evolution du nombre de dparts chez les cadres e les non-cadres en CDI (2006-2010)
90
Annexe 4 : Prsentation des dparts par Service

Il sagit des dparts de salaris en CDI pour les causes suivantes : Dmission, licenciement,
rupture conventionnels, rupture abusive, inaptitude. Les salaris indiqus autres nont pas t comptabiliss.
Dpart CDI par service 2006 2007 2008 2009 2010
CCO 2 3 3 2 4
SAF 1 0 2 1 2
PA 0 3 1 2 0
PS 1 0 0 0 0
PI 0 0 2 2 1
Tableau 6 : Nombre de dparts par service
Les donnes ci-dessous sont analyser prudemment, car les faibles effectifs par services crer un effet loupe grossissant sur les services . Toutefois, il parat intressant de comparer le nombre de dparts aux effectifs, car limpact est plus important sur un faible effectif ( charge de travail qui se reportent sur les collgues, difficults de formation, etc.) . Si nous reprenons proportionnellement aux effectifs, on constate qu'en fonction des annes,les dparts reprsentent en un quart un tiers des effectifs dans les services com/collecte (CCO), Service administration et finances (SAF), programmes associatifs (PA), et programme international (PI). Seul le service programme scientifique nest plus touch par les dparts depuis 2007.
Figure 14 : Pourcentage de dpart/effectif par service
91
Annexe 5 : Donnes complmentaires sur labsentisme
2005 Nombre de jour total d'absence pour tous les salaris ayant t absents Nombre de salaris ayant t absents Moyenne annuelle du nombre de jour d'absence par salari absent 374 9 41,6
2006 589,5 20 29,5
2007 2008 547,5 21 26,1 407 30 13,6
2009 2010 536,5 31 17,3 473 34 13,9
Evolution 2010 - 2005 99
% 26%
25 278% -27,6 -67%
Tableau 7 : Evolution de la moyenne du nombre de jours dabsence par salari absent
2005 Nombre de jour total d'absence pour tous les salaris ayant t absents Nombre total salaris Moyenne annuelle du nombre de jour d'absence pour l'ensemble des salaris 374 45 8,3
2006 589,5 55 10,7
2007 2008 547,5 59 9,3 407 66 6,2
2009 2010 536,5 69 7,8 473 66 7,2
Evolution 2010 - 2005 99 21 -1,1
% 26% 47% -14%
Tableau 8 : Evolution de la moyenne du nombre de jours dabsence pour lensemble des salaris
92
Annexe 6 : Donnes dtailles concernant la charge de travail

Le traitement des donnes prsentes ci-dessous est issus de lexamen des documents que nous avons reus le 26 avril 2011. Il sagit du suivi annuel (2005 2010) effectu pour le temps de travail. Leffectif pris en compte dans cette partie est celui comptabilis partir des fichiers Prsences salaris de 2005 2010, il reprsente lensemble des salaris prsents pendant cette priode23. Parmi ces donnes traites, figurent pour chaque salari concern :
Les jours travaill rcuprer par les salaris : Trav ; Les jours que les salaris ont rcuprs: Rec . Le suivi de ces jours travaills et rcuprs est mensuel pour chaque salari. Lexamen de ces donnes permet de retranscrire lvolution des lments suivants : Le nombre de salaris ayant effectu des jours supplmentaires de travail. Le nombre de salaris ayant pu rcuprer la totalit du nombre de jours travaills. Le nombre de salaris nayant pas pu rcuprer une partie ou la totalit de ces jours travaills. Le total annuel des jours annuels rcuprer, ceux rcuprs et ceux qui restent rcuprer (pour chaque salari de faon mensuelle et donc annuelle : avant 31/12 de chaque anne).
Sur la priode 2005 2010, 60% 92% de leffectif total a t concern par un nombre de jours rcuprer. 10% 35% de leffectif total na pas pu rcuprer ces jours (Cf. tableau et figure ci-dessous24).
2005 2006 2007 2008 2009 2010 45 55 59 66 69 66 100% 100% 100% 100% 100% 100% 27 38 54 58 54 56 60% 69% 92% 88% 78% 85% 7 7 15 10 7 23 16% 13% 25% 15% 10% 35% Evolution 21 47% 29 107% 16 229%
Nombre total des salaris Nombre de salaris ayant eu des jours rcuprer Nombre de salaris n'ayant pas rcupr leurs jours avant 31/12
Evolution nombre des salaris ayant effectu des jours rcuprer
23
Nous constatons une diffrence de 1 salari entre les fichiers transmis en mars et avril 2011 ; cet cart est mineur ne remet pas cause les informations fournies. 24 Certains tableaux et figures ne sont pas numrots, car ils sont dj prsents dans le corps du rapport.
93
Jours rcuprer / Rcuprations

80 70 60 50 40 30 20 10 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010
55
59 54
66 58
69 54
66 56
Nombre total des salaris
45
27
38
23 15 7 7 10 7
Nombre de salaris ayant eu des jours rcuprer

Nombre de salaris n'ayant pas rcupr leurs jours avant 31/12
Evolution nombre des salaris ayant effectu des jours rcuprer
Lexamen de ces deux indicateurs ( jours rcuprer et Rcupration ) nous permet didentifier trois catgories de situations : Les salaris nayant pas de jours supplmentaires de travail et donc pas de rcuprations. Les salaris ayant eu des jours supplmentaires de travail et qui les ont rcuprs dans leur totalit. Les salaris ayant eu des jours supplmentaires de travail mais qui nont pas pu les rcuprer en totalit ou partiellement.
Lvolution de ces trois catgories est la suivante (cf. tableau et figures ci-dessous) : Une diminution du nombre de salaris nayant pas eu des jours rcuprer. Une augmentation du nombre de salaris ayant eu des jours rcuprer et qui ont pu les rcuprer (+ de 65% daugmentation entre 2005 et 2010). Une augmentation significative du nombre de salaris ayant eu des jours rcuprer mais qui nont pas pu les rcuprer (+ de 229% daugmentation entre 2005 et 2010).
2005 18 20 7 2005 40% 44% 16% 2006 17 31 7 2006 31% 56% 13% 2007 5 39 15 2007 8% 66% 25% 2008 8 48 10 2008 12% 73% 15% 2009 15 47 7 2009 22% 68% 10% 2010 10 33 23 2010 15% 50% 35% Evolution -8 -44% 13 65% 16 229%
Nombre de salaris : pas de Trav => pas de Recup Nombre de salaris : Trav = Recup Nombre de salaris : Trav > Recup
% Nombre de salaris : pas de Trav => pas de Recup % Nombre de salaris : Trav = Recup % Nombre de salaris : Trav > Recup
Tableau 9 : Evolution nombre des salaris concerns par les jours rcuprer et les rcuprations
94
Ces augmentations ne sont pas proportionnelles laugmentation de leffectif global puisque, pour rappel, entre 2005 et 2010 le nombre total des salaris a volu de 47%25.
Figure 15 : Evolution nombre des salaris concerns par les jours rcuprer et les rcuprations
En conclusion, on saperoit que depuis 2005, le nombre de salaris ayant effectu des jours supplmentaires na cess daugmenter, il a doubl entre 2005 et 2010. Le nombre de salaris nayant pas pu rcuprer les jours supplmentaires de travail a tripl entre 2005 et 2010. Lexamen du nombre de jours total effectu annuellement par les salaris concerns rvle galement une volution significative. Ce nombre a augment de plus de 190% (il a presque tripl entre 2005 et 2010). Tandis que leffectif prsent, sur lanne, rappelons-le est de 47% entre 2005 et 2010. Si lon considre la dure thorique du temps de travail (35h), le nombre de jours effectus annuellement reprsente un nombre important en ETP qui a galement augment entre 2005 et 2010. En effet, pour exemple, le nombre de jours rcuprer, en 2005, est gal 3,5 ETP, en 2008 : 10 ETP, et en 2010 : 10 ETP galement
2005 2006 2007 2008 2009 2010 123,5 157 317 350,5 300 369 ETP 3,5 4,5 9,1 10,0 8,6 10,5 Nombre de jours annuels rcuprs 84,5 124 259 345 287 277,5 ETP 2,4 3,5 7,4 9,9 8,2 7,9 Nombre de jours annuels restant rcuprer 39 33 58 5,5 13 91,5 ETP 1,1 0,9 1,7 0,2 0,4 2,6 Nombre de jours annuels rcuprer
Nombre de jours rcuprer et quivalent Temps Plein (2005-2010)
Evolution 245,5 199% 193 228% 52,5 135%
En croisant les donnes relatives au nombre de jours rcuprer26 et aux jours effectivement rcuprs, nous avons identifi les services concerns les jours restant
25
Rappelons quil sagit des effectifs prsents tout au long de lanne, aussi existe-t-il une diffrence avec lvolution des effectifs au 31/12 prsent en p18.
95
rcuprer entre 2006 et 2010. Il s'agit du nombre de salaris concerns par des rcuprations qui restaient prendre par anne et par service (cumul du nombre de jours des salaris du service).
AUT CCO SAF SPA DRG SPI SPS Total 2006 1 2 2 2 7 2007 2 1 4 4 1 2 1 15 2008 2 1 1 3 1 2 10 2009 1 6 7 2010 9 10 1 3 23 Total 5 14 7 23 2 8 3
Nombre de salaris ayant des jours de rcupration restants prendre,par anne et par service
Les services dont les salaris sont concerns par un plus grand nombre de jours restant prendre sont les programmes associatifs (23 jours), puis les salaris du service com/collecte (14 jours). Les programmes internationaux (8) et le service administration et finance (7) ont moins de 10 jours non rcuprs. Les programmes Scientifiques ont le moins de jours non rcuprs (3). Concernant la direction, nos entretiens montrent une sous-dclaration du nombre de jours. Le travail du week-end tant frquent voire trs frquent pour la majorit des membres de la direction.
26
partir des fichiers Prsences salaris 2005 2010.
96
Annexe 7 : Donnes complmentaires sur les formations
50 45
40 35
43
30 25 20 15
10 5 8 1 2006 2007 2008 2009
20
20 12 5
1 2010 10
0 Cadres Non-cadres
Figure 16 : Rpartition de l'ensemble des formations par catgorie professionnelle
Il sagit de lensemble des formations incluant les stages de Sauveteur Secouriste du Travail (formation initiale ou recyclage en SST).
97

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CHSCT SIDACTION

Rapport dexpertise sur lanalyse des risques psychosociaux Sidaction

Table des matires

PRESENTATION DE LA MISSION ...........................................................................................5

ANALYSE DOCUMENTAIRE : PREMIERS ELEMENTS DE REFLEXION ............................12

ANALYSE DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX A PARTIR DU VECU DES SALARIES ........38

Expertise pour le CHSCT de Sidaction date

ANALYSE GLOBALE DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX A SIDACTION (TEXTE DE SYNTHESE) ...............................................................................................................................65

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

Expertise pour le CHSCT de Sidaction - 21 mai 2011

Table des tableaux et figures

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Expertise pour le CHSCT de Sidaction - 21 mai 2011

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2. La mthode dintervention dans le cadre de lexpertise

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3. Les conditions de ralisation de lexpertise

Les conventions de lecture sont les suivantes :

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II. Analyse documentaire : premiers lments de rflexion

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1. Prsentation succincte de lassociation

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1.2. Lorganisation et les activits de Sidactio n

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Domaine Direction des services (hors DG)

Ralisation et suivi des appels d'offres

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Entretien des locaux

Tableau 1 : Prsentation non exhaustive des tches des salaris Sidaction

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1.3. Des statuts qui orientent le modle de gestion de lassociation

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2. Des indicateurs qui interpellent

Tableau 2 : Rpartition de l'effectif en 2010

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2.2. Une absence de stabilit des effectifs

Figure 2 : Evolution du taux de rotation des salaris (2006 2009)

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11 15 ans 11% 6 10 ans 7%

Figure 5 : Rpartition du pourcentage de salaris par tranche d'ge en fin 2010

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2.3. Labsentisme, une volution croissante

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20% 36% 36% 45% 45% 52%

Tableau 3 : Evolution de nombre de salaris absents pour "Maladie"

26,1 17,3 13,6

Figure 6 : Evolution de la moyenne du nombre de jours dabsence par salari absent

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2.4. Un indicateur de dbordement qui signale une surcharge de travail

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Jours rcuprer / Rcuprations

Nombre total des salaris

Nombre de salaris ayant eu des jours rcuprer

Evolution 245,5 199% 193 228% 52,5 135%

Figure 9 : Nombre de jours rcuprer et quivalent Temps Plein (2005-2010)

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3. Une politique RH anxiogne pour les salaris

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