La logstica en la Historia.

Javier Escobar Refusta, Director de Formacin de la Fundacin ICIL, www.icil.org

... PANTA REI (... todo fluye), como ya indic Herclito, es la premisa sobre la que se tiene que desarrollar la logstica, la gestin del flujo de productos y/o servicios que toda compaa realiza para satisfacer las necesidades del mercado, es decir, que volvindonos a hacer eco de las enseanzas de Herclito: todo se mueve y nada permanece. Podemos otorgar el cargo de primer logstico reconocido, al Marchal General del Logis, que hacia el ao 1670 y en el ejrcito francs, era el responsable de los suministros, los transportes, la seleccin de los lugares de acampada y de la planificacin de las marchas; es decir, de todo aquello que tena que ver con el movimiento de las tropas. De acuerdo con la definicin que hemos dado para el responsable de la logstica en el ejrcito francs, la logstica militar ha existido desde el albor de la humanidad, ya que sta, siempre se ha defendido y ha atacado, siempre ha tenido una componente militar en su existencia y, por lo tanto, tambin tenemos que considerar como logsticos a todos los grandes estrategas y conquistadores que en la humanidad ha habido: Alejandro Magno, Julio Csar, Anbal, Atila, Almanzor, Carlomagno, las Cruzadas, la conquista de Amrica, ... Pero, la acepcin de logstica ni se conoca. Nos tenemos que situar en el siglo XIX, para que en 1837, el General Barn Antoine Henri Jomini, publicara Precis de lart de la guerre ou nouveau tableau analytique des principals combinaisons de la strategie, de la grande tactique et de la politique militaire, en el cual, intentando efectuar una exposicin abstracta divida el arte de la guerra en seis partes, la cuarta de las cuales era la Logstica o arte prctico de mover los ejrcitos. La problemtica descrita por Jomini, fue incrementando su volumen y complejidad en las sucesivas guerras, no slo circunscritas al entorno europeo, sino que cada vez estaban ms alejadas: Amrica, India, China, Filipinas, ..., en dnde no slo haba que mantener tropas, sino pertrecharlas, relevarlas e incluso incrementarlas en caso de necesidad; con las limitaciones que los medios de transporte y de comunicacin tenan en dicha poca. Llegamos al siglo XX y con l la Primera Guerra Mundial, con el enfrentamiento de las grandes potencias europeas y casi exclusivamente en suelo europeo, dilucidando el nuevo reparto de poder y las primeras fronteras de la Europa moderna. Los avances tcnicos y el desarrollo de los medios

de transporte, hacen que la Segunda Guerra Mundial, sea la primera guerra globalizada, con escenarios blicos en Europa, frica, Asia, Oceana, y en todos los mares y ocanos del globo. Aqu s que empieza a adquirir una importancia manifiesta la logstica, la cual significaba el tratamiento global de los transportes, los estacionamientos y el pertrecho, conservacin y evacuacin de las personas y los materiales. La logstica adquiere una importancia tal, que las grandes batallas y finalmente, las guerras se han ganado o perdido en funcin de que la misma haya sido eficiente: la campaa de Rusia de Napolen, la guerra relmpago, la batalla del desierto, el desembarco de Normanda, Vietnam, las Malvinas, Kuwait,... La primera conclusin, que podemos extraer es que el trmino Logstica tiene sin duda un origen militar, sin embargo, lo que nos interesa es fundamentalmente el concepto empresarial y el entronque que entre estos dos conceptos se efecto en Estados Unidos en 1942 en la construccin de los barcos Liberty. Pero antes de llegar aqu, cmo y por qu se desarrollo la logstica en el mundo empresarial? Los albores de la Logstica Empresarial Hacia 1835, el Nicholas Biddles Bank of the United States era uno de los mayores bancos del pas y el nico que tena 25 sucursales por todo el territorio. Cada sucursal funcionaba de forma ms o menos independiente, pero el control total se llevaba desde la central de Filadelfia. La clave del control era el flujo ininterrumpido de informacin, algo que hoy consideramos obvio, pero que en la primera mitad del siglo XIX exiga habilidad para disear y hacer funcionar con agilidad y eficiencia el sistema. El mismo consista en un detallado sistema de informes que circulaba entre las sucursales y la central, haciendo posible la existencia de una operacin con una multiplicidad de sucursales. En 1878, Gustavus Swift, un carnicero de la ciudad de Chicago, observ que el consumo estaba en las ciudades del este, con un fuerte crecimiento y sin capacidad para autoabastecerse con la produccin local; por otra parte, que en el oeste haba suficiente ganado y, por ltimo, que exista la tecnologa de refrigeracin necesaria para la conservacin de la carne durante perodos de tiempo prolongados. Detectada la oportunidad, mont una empresa de distribucin. Comenzando con transportes refrigerados y agregando depsitos especiales en las zonas de produccin y de consumo y distribucin, integrando verticalmente desde la compra de ganado hasta la venta al pblico en una red de establecimientos minoristas. En las siguientes ampliaciones de la lnea de productos, mantuvo la idea de que el negocio de la empresa no era la carne, sino mantener un flujo ininterrumpido de productos desde el productor al consumidor.

En la misma poca, James B. Duke fue el primero en colocar en produccin una nueva mquina para fabricar cigarrillos. Una vez aplicada la nueva tecnologa, centr sus esfuerzos en la conquista del mercado mediante la publicidad y el desarrollo de su red de distribucin. Con la utilizacin del Marketing, consigui una importante ventaja competitiva, que se plasm en un importante crecimiento e integracin vertical, desde el agricultor hasta el consumidor. En otras reas, podemos citar a Cyrus McCormick, que fabricaba cosechadoras y a William Clark de la Singer Sewing Machine Co., los cuales detectaron que sus posibilidades de crecimiento estaban fuertemente ligadas a la capacidad de establecer una red de distribucin y ventas, con almacenes de repuestos e instalaciones para la asistencia tcnica postventa. Ducke, McCormick y Singer consiguieron no slo crear conceptos que estn hoy en plena vigencia, sino que crearon la base para el desarrollo del marketing (publicidad, integracin vertical) y de la logstica, mediante una clara orientacin al servicio, sin la cual ninguna compaa puede prosperar. En 1916, Arch Shaw, en su artculo An Approach to Business Problems, analiz los aspectos estratgicos de la distribucin fsica. Fue la mecha que prendi para que diversos autores aportaran distintas ideas sobre el tema de la logstica como un sistema integrado dentro de las empresas. A pesar de lo transmitido por estos pioneros, que vean clara la gestin integral del flujo de materiales, se mantienen an hoy en da en no pocas compaas funciones y objetivos independientes para los aprovisionamientos, el control de stocks, la produccin, los almacenes, el transporte y la distribucin fsica y el servicio de atencin al cliente. En la dcada de los cincuenta, la aparicin de algunos estudios, que plantean el tema de la logstica asociado al concepto de coste total, y el comienzo de la utilizacin de ordenadores, junto con tcnicas cuantitativas ms complejas, impulsaron un nuevo examen de los tradicionales puntos de vista sobre el tema. Por otra parte, se vio que la utilizacin de sistemas integrados de logstica presentaba una clara ventaja competitiva para la reduccin de costes. Aprovechando las necesidades y la experiencia Hemos visto que el trmino Logstica tiene sin duda un origen militar, pero que hay civiles que han visto de forma clara que la logstica les poda aportar una ventaja competitiva que les permitiera satisfacer las necesidades de sus clientes mediante la gestin del flujo continuo de materiales y/o servicios. El entronque entre lo militar y lo civil tuvo lugar en Estados Unidos en 1942 en la construccin de los barcos Liberty.

Los barcos Liberty eran buques de carga de los que los EE.UU. necesitaban una gran cantidad para abastecer las necesidades blicas de sus tropas en Europa, y que en un porcentaje nada despreciable eran hundidos por los submarinos alemanes. Los EE.UU. tenan una gran capacidad de produccin de acero, instrumentos, etc., pero el nmero de radas de construccin de buques que tenan eran limitadas, lo que haca que el cuello de botella fuese el tiempo que se empleaba en construir cada buque. A efectos de disminuir este tiempo se hicieron numerosos ensayos hasta que se descubri que lo ideal era dejar bajo una responsabilidad nica el aprovisionamiento y la planificacin de actividades a realizar en la construccin del buque. Con este experimento se consigui un flujo sincronizado entre el aprovisionamiento y la produccin, evidenciando que las ventajas de la coordinacin superaban a las ventajas de la especializacin. Fue el primer experimento operacional de proceso. Concluida la Segunda Guerra Mundial, los militares se integraron en las empresas y trataron de traspasar las mismas experiencias al entorno empresarial; surgiendo prcticamente al unsono, a finales de los 40 y principios de los 50, dos movimientos empresariales como aplicacin de la filosofa operativa de los Liberty: La Direccin de Materiales (Materials Management). La Logstica (de Distribucin).

Antes de proseguir, aclaremos el concepto de la Direccin de Materiales. La misma es una aplicacin que se desarrolla en el entorno industrial y que consiste en aglutinar bajo una responsabilidad nica las funciones de: Planificacin de la Produccin. Compras. Recepcin de compras. Almacenamiento de materiales. Suministro a fbrica.

El objetivo, al igual que en los Liberty, es lograr un flujo sincronizado AprovisionamientoProduccin, de forma y manera que el stock de materiales disminuya y se eviten paradas de produccin.

Antes de iniciar el recorrido por la evolucin de la logstica empresarial a lo largo de la segunda mitad del siglo XX y de comienzos del siglo XXI, vamos a definir lo que entendemos por flujo

logstico: Es el movimiento y transformacin dentro de nuestra compaa a que son sometidas las materias primas que nos entregan nuestros proveedores, para convertirse en los productos y/o servicios que proporcionamos a nuestros clientes, pasando a travs de Compras, Produccin y Distribucin Fsica. Estando sometidos a demoras y/o stockajes en los almacenes de materias primas, semielaborados y producto final. En este esquema bsico de flujo logstico, vamos a ir aadiendo las distintas funciones que ha ido sumando Logstica a lo largo del tiempo, hasta llegar a ser el gestor del flujo desde el proveedor hasta el cliente. Visto que la Logstica, an en sus primeras etapas, tiene como objetivo bsico la satisfaccin de las necesidades de los clientes, y que dentro del marco empresarial, sus objetivos tienen que estar alineados con los de la propia compaa, vamos a ver cmo ha evolucionado desde los aos 1950, la concepcin y la actitud que el cliente tiene ante la oferta de productos y/o servicios que las compaas le ofrecen y, como se pueden cumplir los objetivos de las mismas y, por ende, de la Logstica. Los aos 50 Estamos en la poca de finalizacin de la II Guerra Mundial y de la reconstruccin de las naciones y de la sociedad. De tal manera que todo lo que se produce es poco para satisfacer las necesidades del mercado y de los clientes. Estamos en un escenario de mercado de demanda. Por lo tanto, los objetivos de las empresas en esta dcada son: -Producir: La produccin est siempre por debajo de la demanda. -Crecer: Ya que cuanto ms grandes seamos, cuanto ms produzcamos, ms venderemos. -Minimizar el coste: A menor coste, mayor beneficio. Estos objetivos de las compaas de los aos 50, se pueden cumplir ya que todo lo que se fabrica, est vendido y est en pleno vigor la frmula de aplicacin de precios: -Precio de venta (PVP) = Coste (C) + Beneficio (B) -El PVP viene delimitado por el porcentaje de beneficio que queremos obtener sobre la venta, siendo los proveedores los que lo marcan el precio. Otra de las caractersticas de esta dcada, es la poca amplitud de los surtidos de los fabricantes. Con este panorama, en el que todo est

vendido, en donde manda el vendedor sobre el cliente, la actitud de ste, es de aguantar, el cliente se aguanta, que el producto llega, el cliente contento, que no llega, pues a esperar, como ejemplo claro, tenemos la fabricacin de los SEAT 600, de los que se deca que se podan fabricar de cualquier color, siempre que fueran blancos (similar al Ford-T de los aos 20 en los que el seor Henry Ford deca que se poda fabricar de cualquier color, siempre y cuando ste fuera negro). Y recibas tu 600, despus de un plazo de espera largo y del color que te tocaba, no del que habas solicitado y, si protestabas, te decan que se lo entregaban al siguiente de la lista. Vimos en la primera parte que la Direccin de Materiales controlaba el flujo Proveedor-Produccin, pero para dicha direccin la produccin, la distribucin fsica y las necesidades del cliente no eran su problema. Es decir, completamente alineados con los objetivos de la empresa y con la actitud del cliente. En el otro extremo del flujo logstico se encuentra la entrega al cliente y, en un primer momento, el concepto de Logstica se cie exclusivamente a realizar la funcin suministro. Los aos 70 A lo largo de la dcada de los 60, se mantienen poco ms o menos las mismas premisas para la Logstica que en la dcada anterior, sobretodo en Espaa. En esta dcada, fuimos beneficiarios de uno de los mayores planes logsticos llevados a efecto sin tener una motivacin militar, el Plan Marshall, aunque en el mismo se utilizaron todos los medios de los que la logstica militar estadounidense dispona. En esta dcada, ya no est tan claro que el mercado sea exclusivamente de demanda, las compaas ya no piensan en producir y crecer, ya que todo empieza a no estar vendido de antemano. Adems la competencia empieza a crecer y existe una mayor variedad de fabricantes para un mismo producto, por lo que el mercado tiene donde elegir, lo que tiene una primera consecuencia, y es que la previsin de ventas se dificulta, frente a la etapa anterior en la que las previsiones son absolutamente fiables, ya que al estar todo vendido, son en realidad previsiones de produccin. Los objetivos de la empresa, son los siguientes: Producir exclusivamente lo que se va a vender: o todo est vendido y lo que no se vende se transforma en stock obsoleto. Vender: La venta no est garantizada y las empresas tienen que desarrollar y realizar acciones comerciales mayores y mejores que su competencia, para poder tener una mayor participacin en el mercado.

Asistimos a un cambio en la actitud del mercado, ya que ya no se aguanta y ante la creciente variedad de oferta y de competencia, empieza a tomar decisiones sobre los productos que va a comprar y, al menos, el cliente espera un servicio satisfactorio, es decir, que no va a aguantar que el proveedor le entregue el producto de cualquier manera, sino de acuerdo a unos requerimientos mnimos de servicio. En cuanto a la logstica, no slo realiza la funcin primigenia de suministro al cliente, sino que adquiere otras responsabilidades, cuyo resumen es la distribucin fsica y, que en realidad asume la coordinacin de los transportes, almacenes y manipulacin de productos desde el punto de produccin hasta el punto de consumo, pero sin responsabilidad sobre los productos producidos y almacenados (planificacin y gestin de stocks). Los aos 80 Conforme avanza el siglo XX el mercado de demanda se va transformando paulatinamente en un mercado de oferta. Los clientes van teniendo cubiertas sus necesidades bsicas y ya comienzan a pensar en otro tipo de productos y/o servicios y, muy importante, el precio del dinero empieza a descender y, en consecuencia, es ms fcil y barato endeudarse. Desde el punto de vista empresarial, empieza a incrementarse la competencia, ya no estamos solos en el mercado de oferta y, por lo tanto, ya no podemos vender al precio que queramos, sino que el precio empieza a ser una condicin o imposicin del mercado, por lo que la frmula de aplicacin de precios ya no es vlida y, la de aplicacin es la siguiente: Beneficio (B) = Precio de venta (V) Coste (C) Algebraicamente es la misma que vimos anteriormente, pero en la que V viene dada por el mercado desde el punto de vista de que si queremos acceder al mismo, tenemos que entrar a los precios que el mercado pide y por lo tanto, para obtener beneficios, tenemos que ser competitivos en el coste. Los objetivos empresariales son ms complicados y son los siguientes: Vender: Principio de subsistencia empresarial, ya que si no vendemos, no tenemos ingresos y no podemos establecer el flujo de materiales y/o servicios que nuestros clientes nos demandan. Maximizar la rentabilidad: Ya que los beneficios caen tenemos que conseguir que la relacin beneficios-capital necesario para la actividad que realizamos tenga un valor mximo. Tenemos que tener en cuenta que el capital est utilizado en inmovilizado (naves, equipos, maquinaria,), stocks (productos almacenados para atender las distintas partes del flujo logstico), caja y bancos (una cierta cantidad de dinero lquido para atender pequeos pagos de forma inmediata) y crdito a clientes (dinero que nuestros clientes nos deben porque no pagan contra la entrega de nuestros

productos y/o servicios, salvo fundamentalmente para el consumidor final). Por otra parte, en el numerador, tenemos que conseguir ser eficientes en el coste, ya que es lo que nos va a dar un beneficio (C < V) o una prdida (C > V). Factor competencia: Se incrementa el nmero de proveedores para el mismo producto y/o servicio y cada uno quiere su parte del pastel, por lo que para ser competitivos, tenemos que ser eficaces y eficientes en nuestra gestin de los costes. El cliente es el rey: La gran diferencia con relacin a las dcadas anteriores, lo que el cliente pide, lo que el cliente exige, hay que drselo y, adems un minuto antes de que la competencia sea capaz de suministrrselo. Estamos en un mercado de oferta y el cliente soberano puede elegir entre varios productos y/o servicios, el que va a adquirir. Las ventas son poco predecibles, no sabemos muy bien lo que vamos a vender y, cunto ms alejado est el horizonte de previsin, menos acertamos y, cunto ms a nivel de producto unitario queremos saberlo, ms erramos, por lo tanto, tenemos que acercar el horizonte de previsin y tenemos que procurar producir mdulos que mediante un montaje final, nos procure el producto de venta. Resulta evidente, que esto ha trado reducciones considerables en los lead-times totales para atender de forma rpida y con costes menores la demanda, aunque ni tan siquiera est prevista. Acciones para disminuir el capital invertido: De acuerdo con el objetivo anterior de maximizacin de la rentabilidad, procuramos descapitalizar o diversificar los riesgos, con tendencia clara hacia la supresin de inmovilizados (no compramos, sino que alquilamos o rentamos) y de stocks (ya que supone una inversin que no siempre redunda en un nivel de servicio adecuado al cliente). Con la evolucin de los objetivos empresariales, evoluciona tambin la funcin logstica y lo que tiene que conseguir es suministrar al cliente lo que quiere y exige, el cliente es el rey y hay que tratarle como tal. Bajo esta perspectiva, logstica sigue desempeando la funcin de Almacenaje, Transporte y Distribucin Fsica, pero ya empieza a aparecer, aunque sea tmidamente como coordinacin global de todo el flujo logstico desde los proveedores hasta los clientes. Finalicemos nuestro recorrido por la historia de la logstica, viendo cmo ha evolucionado la misma a finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI.

Finales de los 90, principio de los 00 En esta etapa, la empresa tiene los siguientes objetivos: Vender, mimando al cliente. Ya no slo a las empresas les cuenta vender y, por lo tanto existir, sino que adems al cliente hay que tratarle con esmero, mimndole ya que la fidelidad de los clientes no existe o es prcticamente nula y la venta hay que conseguirla diariamente. Maximizar la rentabilidad. Importancia primordial a recuperar el dinero lo antes posible, aunque los mrgenes (% de beneficio sobre la venta) sean exiguos y ao a ao vayan reducindose, porque no somos capaces de aplicar los incrementos de costes a los precios de venta o porque no conseguimos que aqullos suban al mismo ritmo que stos. Con elevadas rentabilidades recuperamos el dinero invertido antes y antes podemos invertirlo en otro negocio. Revitalizacin de la reduccin de costes. El beneficio como sabemos viene dado por la diferencia entre la venta y el coste, y como el margen disminuye. [% B = B / V * 100 = (V C) / V * 100 = (1 C / V) * 100] , No nos queda ms remedio que para ser competitivos tenemos que incidir sobre el coste o, como indicaba en el punto anterior repercutir el incremento de costes al precio de venta ( Misin Imposible). Exaltacin de la flexibilidad. Hay que acomodarse permanentemente a las circunstancias para poder satisfacer en todo momento las necesidades del cliente, aunque no se hayan previsto o difieran mucho de la previsin. Mantenimiento de acciones para disminuir el capital invertido. Accin ligada de manera completa al punto de maximizar la rentabilidad, ya que aqul es el denominador de la misma y cuanto ms pequeo sea mayor ser la rentabilidad obtenida. Globalizacin. Podemos hacer negocios en cualquier parte del mundo, podemos vender y comprar (oportunidades) pero tambin tenemos competidores (amenazas). La logstica ya se ve como LOGSTICA INTEGRAL, cayendo bajo su paraguas los procesos de Aprovisionamiento, Produccin y Distribucin Fsica, teniendo que suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere, cmo quiere y dnde quiere al menos coste integral y empieza a adquirir gran importancia el concepto de valor aadido. Pero, qu fuerza la aparicin de la logstica integral, pues fundamentalmente los siguientes factores:

 El coste del stock. Hay que tener en cuenta, que el stock ataca directamente la rentabilidad de las empresas, ya que por una parte forma parte del capital utilizado (denominador de la rentabilidad) y por otra parte, disminuye el beneficio, ya que forma parte del coste. Por lo tanto hay que tender a stock 0. El dinamismo de la demanda. La demanda es cambiante y tenemos que ajustarnos a ella. Dicho dinamismo viene marcado por los siguientes factores: - El mercado fuerza a aumentar el nmero de tipos. - La previsin de venta a medio plazo a nivel tipo es muy poco fiable. - La satisfaccin del cliente es necesaria para permanecer en el mercado. - La fidelidad a la marca o al proveedor es un valor decadente. - El cliente espera que su demanda, aunque imprevista, sea satisfecha. - El dinamismo y la flexibilidad son necesarios para sobrevivir en el mercado. La organizacin funcional. En una organizacin de este tipo, tradicional segn la pirmide de gestin de arriba hacia abajo, para poder seguir un mercado dinmico precisa de un stock, para que as le d tiempo a tomar decisiones colegiadas, hay que servir al cliente mientras nos ponemos de acuerdo. Pero de acuerdo con todo lo que hemos sealado anteriormente, una solucin stock (capital utilizado y coste de posesin) no es compatible con un objetivo de rentabilidad; por lo tanto debemos cambiar la organizacin y la forma de hacer las cosas. En esta ltima parte se han abordado dos formas: las business units (funciones dedicadas a una gama concreta de artculos o a una franja concreta del negocio) y la gestin por procesos (Organizar una empresa en un conjunto de pequeas empresas autnomas, que constituyen un conjunto de proveedores y clientes internos). Con todo esto, el siglo XX nos ha trado un gran reto: LA SATISFACCIN DEL CLIENTE A TODOS LOS NIVELES que ha venido marcado por los siguientes factores: Hay que satisfacer la demanda aunque la misma no se haya previsto o difiera mucho de la previsin. Esta satisfaccin hay que realizarla optimizando la rentabilidad global de la empresa. Por lo que hemos tenido que atacar o implementar los siguientes elementos:

- Presin sobre stocks, ya lo hemos comentado con suficiente amplitud. - Necesidad de Calidad Total. Calidad de toda la organizacin, en la que todos los departamentos (Finanzas, Comercial, Administracin, I.T., Logstica, Calidad,) estn orientados a la satisfaccin de las necesidades del cliente. - Necesidad de Flexibilidad. Hay que acomodarse a lo demanda del mercado. Siempre ser necesario adicionar el factor comercial. Es decir, que pase lo que pase, nos pidan lo que nos pidan, deberemos poner buena cara. El principio del siglo XXI El arranque del siglo ha venido marcado por los siguientes principios: Los ciclos de vida de producto y tecnologa se acortan. El tiempo de permanencia de los productos en los mercados cada vez es menor y hay que renovarse permanentemente o morir. Adaptacin al cliente provoca productos y servicios a la medida o customerizados. El cliente quiere que su producto a ser posible sea nico o, en el peor de los casos que existan cuantas ms alternativas mejor para poder elegir el que mejor se adapte a sus necesidades. El primero en llegar al mercado consigue un alto marketshare o cuota de mercado. Por lo mismo que he comentado en el primer punto, hay que ser rpido en acceder al mercado, porque si no cuando lleguemos a lo mejor el producto ya est obsoleto. La globalizacin creciente provoca un amplio abanico de proveedores pero tambin de competidores. El mundo ha reducido sus dimensiones y todos estamos cerca y con las mismas posibilidades. Los clientes aumentan sus niveles de exigencia. Podemos catalogar a los clientes como exigentes, impredecibles y caprichosos, pero el cliente siempre tiene la razn, luego si queremos permanecer en el mercado hay que satisfacer sus necesidades siempre. Existe un fuerte grado de externalizacin. La reduccin del capital utilizado nos ha conducido a un fuerte grado de externalizacin o de que el resto nos haga las cosas, con un fuerte predominio del comprar frente al fabricar o hacer. Importante tener en cuenta que en la externalizacin slo subcontratamos la ejecucin, ya que la gestin y el control permanecen en la empresa.

Aqu nos enfrentamos a un nuevo reto en el desarrollo de la logstica y es que una vez que hemos optimizado nuestro coste total, el mercado nos pide todava ms y, si queremos avanzar tenemos que ponernos en contacto y de acuerdo con nuestros proveedores y nuestros clientes y de esta forma, nace el concepto de SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (Gestin de la Cadena de Suministro), en la que ya lo importante no son mis costes, sino el coste integral de todos los integrantes de la cadena de suministro global. Para ello, tenemos varios requisitos: Tenemos que tener implantada la funcin logstica integral en nuestra compaa. Saltar de una empresa de los 70 a una empresa del siglo XXI es imposible, hay que ir paso a paso con una estrategia clara del objetivo que queremos conseguir. Nuestra logstica se pone en contacto con la logstica de nuestros clientes y con la logstica de nuestros proveedores. El objetivo no son mis costes, sino el coste total de la cadena por lo que es absolutamente necesario una transparencia total entre todos los integrantes de la cadena, entre otras cosas hay que hacer un Streep tease de costes. Es necesaria una homogeneizacin total de conceptos y de criterios de asignacin de costes. Es decir, que tengamos un lenguaje comn. Si avanzamos un poco ms y nos posicionamos en el 2008-2009, el concepto se ha extendido a la Gestin de la Cadena Global desde las materias primas hasta el consumo, ya que tenemos que competir en velocidad, los proveedores son estratgicos y el xito en el mercado slo se logra si colaboramos con clientes y proveedores, y con clientes de nuestros clientes y proveedores de nuestros proveedores, extendiendo la colaboracin aguas abajo y aguas arriba y, por lo tanto, generndose cadenas de valor, en las que la competitividad ya no es entre empresas sino entre cadenas. Viene generado fundamentalmente porque necesitamos ser rpidos ante la elevada competencia que existe y ms que nunca, todos dependemos del consumo final. En la actualidad y ms que nunca el problema de las empresas es vender, pero se plantean diversas cuestiones que como punto final me gustara resear: La entronizacin de la rentabilidad, reduciendo hasta lmites mnimos el capital utilizado, ha sido una estrategia adecuada para las empresas?; es la estrategia adecuada de las empresas a partir de ahora? La rapidez en el suministro y el vaciado de la cadena de suministro son cada vez ms necesarias, pero cmo ser la logstica en el futuro?

 En los ltimos aos la competitividad y la apertura de mercados (la globalizacin) nos ha llevado a cambios drsticos y a veces dramticos en la gestin logstica, pero los costes generados en los pases de low-cost (bajo coste) hasta cundo y hasta dnde? Si seguimos rebajando los precios de algunas actividades, cunto tardremos en recuperar lo niveles de precio y de beneficio?