COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA

ASIGNATURA: COMPORTAMIENTO HUMANO EN UNIVERSIDAD NACIONAL DEL LA EMPRESA CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS (RCU. N 111-99-CU, del 22-04-99)

CICLO: VII - TURNO: NOCHE

SINAPSIS DE TEMTICA SYLBICA (PRIMERA PARTE)

Docente Responsable de la Asignatura: Dr. EGARD ALAN PINTADO PASAPERA Especialista en CO. (Autor y responsable de los tpicos considerados)

Resumen de temas del silabo de la asignatura (primera y segunda parte)sobre las que se proceder a las evaluaciones del semestre acadmico.

"No hay ms cosas que los hombres traten de conservar tanto ni de administrar tan mal como su propia vida" (La Bruyere).

La pobreza y la mediocridad solo existe en la idea y el pensamiento de los hombres miserablesson los parsitos que se mueven sin horizonte alguno (E. Pintado P.)

Reflexin obligada
No busques el facilismobusca la exigencia para ser mejor. No permitas que te impongan docentes sin el perfil profesiogrfico, sin el nivel acadmico, sin la experiencia y el conocimiento prctico Nadie puede obligarte, es tu futuro. A stos s debes temerlesson tu FRACASO en el maana. Esta en juego tu vida, tu prestigio en el desempeo profesional del maana. De ti depende. Si quieres ser de los buenos jams intentes subir por el lado ms fcil de la montaaescribe tu rica historia as tendrs algo bueno que contar a tus hijos en el maana. Si te identificas con esta reflexin, pregona este pensamiento con tus compaeros de FCA, as sers parte del cambio en esta Facultad. xitos en el estudio de la asignatura

I.

COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA PSICOLOGIA Y CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Psicologa: Ciencia de la naturaleza humana. Ciencia que estudia el comportamiento del hombre en su habitad. Races de la Psicologa: Filosficas, Fisiolgicas, Metodolgicas y Condicionantes. Objetivos: Describir Explicar Predecir Controlar la conducta. Mtodo: Conjunto de pasos ordenados a seguir, a fin de dar respuesta a los fenmenos que se pretenden estudiar. Psicologa Laboral / de Empresa / Organizacional: estudia y analiza las diversas reacciones del individuo como ente participante en el proceso productivo laboral, sujeto a su propia naturaleza potencial orgnica psicolgica en el marco de las normas o reglas establecidas. Definitivamente implican una serie de cambios dinmicos y permanentes, y no un conjunto rgido y esttico de relaciones como se presentan en un fro organigrama. Estudia y aplica estrategias referidas con las actitudes, motivaciones, deseos y aspiraciones de los empleados, a fin de lograr el alcance de los intereses mutuos, es decir el xito y desarrollo institucional y personal. Implica definitivamente en todas las actividades de las reas en las que existan seres humanos. Para las organizaciones lites los conocimientos y ms constituyen una exigencia fundamental del profesional de las Ciencias Administrativas, as como las modernas herramientas de aplicacin tecnologa de vanguardia. Las calabacitas optan por el facilismo y la informalidad, y eso no es bueno, S el conocimiento, la experiencia, el talento y los valores constituyen los pilares del exitoso profesional. NATURALEZA DE LAS PERSONAS.
1.- Diferencias individuales 2.- Persona como totalidad 3.- Conducta motivada (incentivos). 4.- Valor de la Persona (dignidad humana)

G E C C ER N IA IO

OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. A) Sociales, b) Organizacionales, c) Funcionales y d) Individuales. ACTIVIDADES CLAVES DE LA ARH. Para realizarlas fundamentalmente se precisa de un Planeamiento estratgico: a) Proceso de Seleccin de Personal, b) Desarrollo Integral del Potencial Humano, c) Evaluacin del Desempeo, d) Ubicacin y Movimiento del Personal, e) Administracin de Sueldos y Salarios f) Programas preventivos de salud, g) Programas asistenciales, h) Programas de refuerzo motivacional, i) Programas de cesanta y jubilacin, etc. FACTORES FUNDAMENTALES QUE RIGEN LAS ACTIVIDADES CLAVES DEL ARH. Conocimiento/experiencia + Talento + Valores Desarrollo Organizacional: Es la respuesta al cambio, por ende, la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa en satisfaccin personal. Comportamiento Organizacional: Ciencia aplicada que estudia y aplica una serie de conocimientos del cmo las personas actan en la organizacin. Pretende identificar medios para que acten ms eficazmente. Definitivamente se relaciona con la naturaleza del hombre: -Diferencias individuales Persona integral Comportamiento motivado Intereses mutuo. Cultura Organizacional: Es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organizacin. Como el aire de una habitacin, rodea y afecta a todo lo que ocurre en una organizacin. La Cultura corporativa posibilita un buen Clima laboral, est promueve la mejor Calidad de Vida laboral, por ende, el Desarrollo Organizacional. FUNCIONES DEL DIRECTOR DE LA EMPRESA. 1.- Fijacin de Objetivos. 2.- Planificacin 3.- Organizacin y Coordinacin 4.- Motivacin y Actitud 5.- Control ADMINISTRACION, LIDERAZGO, GERENCIA Y CONDUCCION. El profesional de las ciencias administrativas, juega un importante rol en la organizacin. Cumple sus funciones fundamentalmente en el marco de los recursos humanos. Ninguna institucin funciona sin stos. El administrador de hoy para gerenciar y conducir seres humanos est obligado no solo conocer la ciencia, las tcnicas y las herramientas cientficas de la administracin, sino tambin conocer las herramientas de las dems disciplinas cientficas afines a la administracin, pero fundamentalmente para entender y conducir a los dems debe entenderse, aceptarse y comprender como ser humano, despus

de esto podr estar en condiciones de gerenciar y conducir a los dems. Es pues, imprescindible abra sus fronteras al conocimiento de ese ser ntico a travs de la filognesis, la cognoscitividad, y la axiosociologa. Sin esto difcilmente podr cumplir a cabalidad su funcin y responsabilidad profesional. No hay otra, el mundo de cambios as lo exige, no son mquinas, son seres humanos. Finalmente esto es lo que los distinguir de los viejos dinosaurios de la administracin.

Herram ienta
Relacin existente entre Perfiles profesiogrficos, Clima laboral y Cultura corporativa? El xito en los procesos de seleccin y evaluacin de personal, radica fundamentalmente en: 1. Determinar formalmente el equipo o comit encargado del proceso, quienes deben mnimamente tener conocimiento y experiencia al respecto; 2. Diagnosticar con objetividad las necesidades y definir los puestos a ofertarse; 3. Analizarlos, describirlos y disearlos; 4. Definir y establecer los Estndares de requerimiento y los Perfiles profesiogrficos; 5. Promover a concurso interno algunos de los puesto entre los empleados con mejores perfiles; y en ese marco formal se debe proseguir con los siguientes pasos del proceso. Cuando la seleccin se realiza sobre la base del orden, la objetividad y la formalidad, quienes logren cubrir los puestos logran una pronta y positiva adaptacin, muestran mayor conocimiento del puesto, talento, creatividad e innovacin, mayor responsabilidad y calidad en las funciones y actividades a su cargo. Asimismo, expresan mayor seguridad, participacin, motivacin y colaboracin. Cuidan las mquinas e instrumentos, ahorran insumos y dems recursos institucionales. Muestran ndices muy bajos respecto de las faltas e inasistencias a la labor. Gustan de participar en los programas de capacitacin y desarrollo, en los programas preventivos de salud

Direcci

m ra r a e r H pa
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y dems. Muestran alta asonancia cognoscitiva y muy poca frustracin. Estos empleados tienen a aceptar, e integrarse activamente a la cultura corporativa institucional, por ende esos estilos de respuesta comportamental favorece notablemente el buen clima laboral. Como podemos apreciar s existe directa relacin e implicancias entre perfiles profesiogrficos, clima laboral y cultura corporativa. Es importante considerar aplicativamente tres Fases de la Administracin cientfica: a) Fase Administrativa, b) Fase Operativa, y c) Fase de los objetivos. La administracin estratgicamente debe racionalizar, coordinar y evaluar tres factores fundamentales durante el proceso evolutivo (de vida) del empleado en la organizacin: Conocimientos/Experiencia + Talento humano + Valores. La Productividad se mide en razn de los factores siguientes: Talento + Actividad + Recursos institucionales. En la prctica, la gerencia de recursos humanos y dems se basan en los Principios de la Administracin Cientfica: Planear organizar/integrar, ejecutar/monitorear/controlar, Evaluar/Polticas de accin correctiva, y en la comprensin del comportamiento humano (Psicologa organizacional). El nuevo paradigma de la ATH precisa sta deba estar a cargo de un gerente lder asertivo y proactivo que ms que dirija muestre habilidad y capacidad para descubrir, CONDUCIR, capitalizar y desarrollar el Talento de los recursos humanos. Implicancias de la Psicologa organizacional en la ATH. Es la disciplina cientfica que estudia el comportamiento del hombre en la organizacin, y que dispone de una serie de herramientas aplicables al profesional de la administracin a efectos de lograr un excelente manejo de los recursos humanos. En estos tiempos de cambios permanentes todas las profesiones para ofrecer servicios realmente de calidad se exigen tomar los conocimientos cientficos y las herramientas tcnicas de las dems ciencias. Estrategias metodolgicas del Trabajo Gerencial del ARH. : Observacin, descripcin, explicacin, diagnstico, prediccin o pronstico y, evaluacin y control. Los gerentes conductores transformacionales habrn de conocer, dominar y aplicar las Herramientas Fundamentales del DO (HFDO): Visin Misin Filosofa (Valores). En igual medida, las Herramientas Bsicas de la Gestin Institucional: Manuales Organigramas y Flujogramas. Sin estas poco o nada podran activarse las actividades claves del rea de Recursos Humanos (ARH). OBJETIVOS NATURALES DE LA EMPRESA EN GENERAL. 1. Satisfacer las expectativas y necesidades (productos, bienes, artculos o servicios) de los usuarios o clientes.. 2. Contar con proveedores que garanticen la calidad (materia prima, recursos humanos, capital, crditos, financiamientos, etc.). 3. Asumir las polticas gubernamentales (Polticas, leyes, decretos, etc).

4. Aumentar el bienestar social mediante el uso racional de los recursos. 5. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. Crear un ambiente en el que las personas (recursos humanos) puedan satisfacer sus necesidades humanas.

II. COMPORTAMIENTO HUMANO: BASES PSICOFISIOLGICAS: Cerebro y Conducta

Cerebro y Neurociencia: Gestin el conocimiento Gestin por competencias y Gestin comunicacional: Hacia la Gerencia Conductiva Transformacional. Qu diferencia existe entre Potencial y Talento humano? Se considera usted realmente Talentoso?. Por qu? A la edad cronolgica y mental que usted podra indicarnos tres de sus importantes aportes creativos al contexto social? A travs de su respuesta, demuestre su Talento. La Escuela del Comportamiento Humano se inicio en 1940, e irradio sus estudios y aplicaciones al anlisis de las conductas de las personas para entenderlas y mejorar sus relaciones interpersonales, sus necesidades y motivaciones, en la pretensin de ubicarlos en las actividades acordes con su naturaleza potencial. Uno de sus propulsores, Elton Mayo. Las habilidades mentales especficas son lateralizadas, llevadas a cabo, apoyadas y coordinadas en uno y otro de los hemisferios. Se puede dirigir, conducir, liderar seres humanos sin conocerlos antolgicamente?, Quines estaran en condiciones de descubrir, mantener y desarrollar el talento de las personas?. No podemos instruir, educar, formar y conducir personas, en tanto y cuando, en tanto y cuanto no se tenga la mnima idea respecto de su naturaleza ntica (ser existencial). En esta nueva perspectiva los gerentes lderes transformadores precisan de estos nuevos conocimientos que la psicologa organizacional, la neuropsicofisiologa y dems disponen para entender y conducir mejor al personal de la organizacin. Las ciencias administrativas, especficamente, en estos ltimos tiempos se empodera, enriquece y ampla su campo de accin cientfico, puesto que enfatiza y se nutre de conocimientos y de las herramientas que estas disciplinas cientficas afines aportan notablemente en la comprensin y el entendimiento de la naturaleza potencial del hombre en el mbito de la organizacin y de la sociedad en general. La comprensin del funcionamiento del cerebro tiene importantes implicancias para la teora y la prctica en el desempeo laboral, por cuanto le sirve al gerente conductor o al especialista del comportamiento humano, como base terica para una interpretacin ms adecuada y racional para el proceso interactivo laboral y para desarrollar un sistema de instruccin integrado e integral que tome en cuenta las diferentes reas del cerebro, permite analizar y explicar , desde diferentes pticas, el comportamiento humano inteligente. Quienes tienen la seria responsabilidad de conducir seres humanos no puede esperar ni exigir esfuerzos y rendimientos fsicos, mentales y sociales por igual, no se debieran asignar o designar funciones, responsabilidades y/o actividades sin tener en consideracin esas caractersticas particulares. Las personas, en cualquier tipo de organizacin, deben ser entendidas y comprendidas en su naturaleza misma, en su yo personal, en su biorritmo existencial, caso contrario se estaran yendo contra esa naturaleza muy sui gneris pudiendo desencadenar conductas de desajuste y desadaptacin sociolaboral, as como en las diversas reacciones psicosomticas. La ignorancia o falta de
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conocimientos al respecto es lo que viene confabulando en el clima, la cultura corporativa y la calidad de vida laboral lo que se refleja finalmente en la baja productividad y el deterioro organizacional. En esta parte, como lo indicamos anteriormente, la neurociencia cognitiva dispone en beneficio de la conduccin del personal, de importantes respuestas, y tambin de herramientas, como resultado del estudio de la estructura, funcin y desarrollo (qumico, farmacolgico y patolgico) del sistema nervioso, punto de inicio para la aparicin de los complejos pero riqusimos procesos psicogenticos del desarrollo integral del potencial humano. Cerebro: Hemisferios y comportamiento. R. W. Sperry, H. (1965), Gordon M. Shepherd, M. Gazzaniga (1967) postulan la idea de cada hemisferio tiene su propio funcionamiento as como sus reas de funcionamiento. Los hemisferios estn menos diferenciados en la infancia que en la edad adulta. Concluyen que los dos hemisferios se complementan entre s en sus actividades, y que esa complementariedad se encuentra en su propia naturaleza. Encontraron que en los casos de atrofia congnita de un hemisferio, el otro trata de realizar el trabajo de los dos, y que al cortar el cuerpo calloso (corte de la informacin entre s), cada hemisferio opera de manera independiente, como si fuera un cerebro completo. Para tener una idea ms clara respecto del tpico al que nos referiremos en breve, indicamos algunas de las actividades procesadas y reguladas por cada uno de estos hemisferios, las que por cierto debemos identificar y conocer para de esta manera tomarlas en cuenta y se puedan determinar las actividades que debieran desempear las personas en la organizacin. La psicologa organizacional redisea la vieja concepcin pasiva del sistema laboral, enfatizando que el punto de partida y llegada para el logro del desempeo de la calidad radica en el conocimiento cierto de la naturaleza ntica del persona que forma parte de la organizacin. En cuanto al Hemisferio Cerebral Izquierdo (dominante), ste emplea fundamentalmente un estilo de pensamiento convergente, realiza todas las funciones de un pensamiento analtico, elementalista y atomista; obtiene nueva informacin al usar datos ya disponibles, formando nuevas ideas o datos convencionales aceptables. Como el pensamiento analtico se realiza dando un paso a la vez, estos pasos son explcitos y as tenemos conciencia de la informacin utilizada y de las operaciones involucradas. Asimismo:

Procesa la informacin analtica y secuencialmente, de forma lgica, lineal y bilineal (si-no, arriba-abajo, antes-despus, ms-menos, 1, 2, 3, 4,5, etc.). Abstrae, cuenta, mide el tiempo, planea, procesa paso a paso. Verbaliza. Piensa en palabras y en nmeros. Es decir contiene la capacidad para las matemticas y para leer y escribir. Aprende de lo presente al todo y absorbe rpidamente los detalles, hechos y reglas. Es lgico, analtico, explicativo y detallista. Es abstracto y terico, secuencial y literal.

Procesa intelectualmente. Es explcito, cuantitativo y secuencial.

En lo que respecta al Hemisferio Cerebral Derecho, emplea un estilo de pensamiento divergente, creando una variedad y cantidad de ideas nuevas, ms all de los factores convencionales, desarrolla todas las funciones que requiere un pensamiento o una visin intelectual, sinttica y simultnea de muchas situaciones, eventos y cosas a la vez. Fundamentalmente este hemisferio se encuentra dotado de un pensamiento intuitivo. Esta dotado a la vez asimismo:

Especializado en la percepcin global, holstica del todo, sintetizando la informacin que llega. Es intuitivo, multifuncional, aleatorio, concreto, operativo y cualitativo. No necesita una base de razn, ni se basa en hechos. Permite ver las cosas en el espacio, y cmo se combinan las partes para formar el todo. Es analgico, permite entender las metforas, soamos, creamos nuestras conclusiones de ideas. Procesa simultneamente o en paralelo, es decir, busca pautas y gestantes (proezas mentales). Procesa informacin nueva y global, partiendo del todo para entender sus distintas partes. Es intuitivo en vez de lgico, piensa en imgenes, smbolos y sentimientos. No analiza la informacin, la sintetiza, agrupa las cosas para formar conjuntos. Tiene capacidad imaginativa y fantstica, espacial y perceptiva. Se interesa por las relaciones en general. Permite la plena eficiencia para la mayora de las tareas visuales y espaciales y para reconocer melodas musicales. Es atemporal, procesa sin sentido del tiempo. Permite la aparicin del insight (discernimiento, intuicin, agudeza mental, etc.), conocido tambin como el eureka

Talento y Asertividad: Comprendiendo el conflicto. La actitud asertiva juega un papel de suma importancia en la relacin comunicacional, y a nivel de la organizacin, fundamentalmente a nivel de la gestin comunicacional.

La asertividad permite decir lo que uno piensa y actuar en consecuencia, haciendo lo que se considera ms apropiado para uno mismo, defendiendo los propios derechos, intereses o necesidades sin agredir u ofender a nadie, ni permitir ser agredido u ofendido y evitando situaciones que causen ansiedad. La asertividad es una actitud intermedia entre una actitud pasiva o inhibida y otra actitud agresiva frente a otras personas, que adems de
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reflejarse en el lenguaje hablado se manifiesta en el lenguaje no verbal, como en la postura corporal, en los ademanes o gestos del cuerpo, en la expresin facial, y en la voz. Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones factibles sin ira, se encuentra segura de s misma y frena pacficamente a las personas que les atacan verbalmente.

La asertividad impide que seamos manipulados por los dems en cualquier aspecto y es un factor decisivo en la conservacin y el aumento de nuestra autoestima, adems de valorar y respetar a los dems recprocamente. Estos tres estilos bsicos de comunicacin diferenciados por la actitud que revelan hacia el interlocutor: pasivo, asertivo y agresivo.
a. Pasividad, o no asertividad. Estilo de comunicacin propio de

personas que evitan mostrar sus sentimientos o pensamientos por temor a ser rechazados o incomprendidos o a ofender a otras personas. Infravaloran sus propias opiniones y necesidades dando un valor superior a las de los dems. b. Agresividad. Estilo de comunicacin se sita en un plano opuesto a la pasividad, y se caracteriza por la sobrevaloracin de las opiniones y sentimientos personales, obviando o incluso despreciando los de los dems. c. Asertividad. Estilo de comunicacin abierto a las opiniones ajenas, dndoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia los dems y hacia uno mismo, planteando con seguridad y confianza lo que se quiere, aceptando que la postura de los dems no tiene por qu coincidir con la propia y evitando los conflictos de forma directa, abierta y honesta.

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III. GERENCIA DEL TALENTO HUMANO: CULTURA CORPORATIVA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Gestin del conocimiento, Gestin por competencias y Gestin comunicacional. Cultura Corporativa y Desarrollo Organizacional. Se entiende como Cultura Corporativa al sistema de valores, creencias y hbitos compartidos dentro de la organizacin que interacta con la estructura formal para producir normas de comportamiento. Es el patrn de supuestos, valores, normas y aspectos bsicos que comparten los miembros de la organizacin. La mayor participacin de los empleados tiene un efecto directo e inmediato sobre sus estados de nimo, los empleados prestan ms inters al trabajo y a la organizacin. Tienden a aceptar, y en ocasiones a iniciar, cambios, no solo porque comprenden su necesidad, sino tambin porque estn ms seguros como resultado de saber ms a cerca del cambio. Las organizaciones sin cultura corporativa generalmente cuentan con gerentes incompetentes e incapaces para conducir y cohesionar sus recursos humanos, no tienen bien definidos su objetivos metas en un marco integral organizacional holstico. La Cultura corporativa define el nivel y la significancia de la compaa, cmo asigna sus recursos, su estructura organizacional, los sistemas que utiliza, las personas que contrata, el ajuste entre los puestos y la gente, los resultados que reconoce y premia, estrategias corporativas, reconocimientos y premios al mrito productivo, equidad en los estmulos y/o refuerzos motivacionales, promueve la participacin en la toma de decisiones, se comparte el poder y la responsabilidad. Las organizaciones con definida cultura corporativa se muestran ms compactas, asimilan con naturalidad los cambios, compiten notablemente, y asumen como reto el mejoramiento contino, en fin son organizaciones que se mantienen en el mercado. Los factores que debemos promover y desarrollar en cuanto que influyen y/o impactan notablemente en la Cultura Organizacional son: 1. Implementar y promover la filosofa de vida y la cultura organizacional. 2. Percibir el cambio y planearlo como parte de la organizacin. 3. Un talento para las actividades de un puesto. 4. El error no es una prdida, es una experiencia. 5. Todas las actividades deben planificarse para poder evaluarse. 6. Contar con una gerencia lder que trascienda, conduzca y apoye. 7. Compartir el poder y delegar responsabilidades al trabajador. 8. El personal debe conocer la realidad (FODA) de la organizacin y ser parte activa de la solucin. 9. La organizacin, holsticamente es un todo, por ende sus partes trabajan coordinada y sistemticamente. 10. Elaborar programas de reforzamiento motivacional al desempeo. 11. Participacin activa de los familiares del trabajador (esposa e hijos). Los especialistas en Comportamiento Organizacional recomiendan implementar, desarrollar y fortalecer una cultura abierta y participativa de tipo horizontal. Lo opuesto a una cultura cerrada y autocrtica de tipo vertical que impone va la amenaza, determinada por una adhesin estricta y rgida a una

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cadena formal de mando y responsabilidad individual estricta. En tanto la primera se caracteriza por los siguientes rasgos: a) b) c) d) e) f) g) Actitud asertiva y confianza en los subordinados. Comunicacin abierta, bien codificada y adecuada al interlocutor. Liderazgo considerado y apoyador. Solucin de problemas en equipo. Autonoma del trabajador. Participacin en la informacin. Altas metas de produccin.

Cultura participativa. Es el valor de Involucramiento de las personas en el proceso de la toma de decisiones que se relaciona principalmente con la productividad y el estado de nimo de los empleados. Una mayor productividad puede ser el resultado del estado de nimo de ideas y el fomento de un mayor esfuerzo corporativo. Las culturas abiertas y participativas propenden al mejoramiento del estado de nimo y la satisfaccin de los empelados. Los beneficios especficos que se derivan de esta incluyen: personal Menor rotacin e incremento del DIPH. Menor ausentismo aplicado programas motivacionales. Menos quejas y protestas, efectuando mediciones permanentemente Mayor aceptacin de los cambios Mejores actitudes hacia el puesto y la organizacin. Promover el back up y la estrategia del "hombre fusible". Mayor aceptacin de las ideas por parte de la gerencia Mayor cooperacin entre la gerencia y la plantilla de

Las personas que estn listas para trabajar en equipo, saben controlar su ego, que guardan equilibrio y autocontrol emocional, con capacidad para enfrentar la vida con desapego y responsables, expresan actitudes dinmicas y asertivas, comprenden la importancia funcional que tienen los integrantes del equipo con respecto del todo. Una comunicacin abierta, sincera y clara favorece la expresin y retroalimentacin de diversos puntos de vista. Un viejo sabio sola explicar la interdependencia que existe entre los miembros de un equipo y la humildad en que estos deban conducirse: "Un da la mano cansada de trabajar para el cuerpo humano convoc a un asamblea a todos lo ranos y partes del cuerpo. La mano argumentaba que ella y las piernas eran las que hacan todo el trabajo y que el estmago, sin hacer nada, se llevaba toda la comida. Como consideraban que era totalmente injusto, decidi hacer huelga y dejar de trabajar. Pasaron unos das en huelga y, como el cuerpo humano no coma, empez a debilitarse y con l la mano. Ya cuando los ranos estaban casi moribundos, la mano convoc a otra asamblea para cancelar la huelga. Se haba dado cuenta de que si el estmago no coma, ella tampoco lo hara". En cuanto al Desarrollo Organizacional es el cambio, la transformacin de los sistemas impulsados por el mercado, innovacin y adaptacin, que le
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permita sobrevir y prosperar en el muy competitivo ambiente del prximo decenio. El desarrollo organizacional, DO (Oganization development, OD), es una aplicacin del conocimiento de la ciencia conductista a toda la organizacin para el desarrollo y refuerzo planeado de estrategias, estructuras y procesos con el objeto de mejorar su efectividad. Creemos que el DO es la tendencia a destacar el mejoramiento de las relaciones interpersonales y laborales como medio para impulsar a la empresa. Es asumir y responder al cambio, una estrategia de aprendizaje educacional aplicativo con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos al desconcertante ritmo del cambio y de competencia que el mundo globalizado exige" El desarrollo organizacional puede implicar cambios en la estrategia, la estructura y los procesos de una compaa. La estrategia de una empresa entraa la forma en que sta se relaciona con su ambiente ms amplio y la manera de mejorar estas relaciones. En cuanto a la estructura, el tema es la forma en que las personas se agrupan en la organizacin. Los procesos en la organizacin incluyen mtodos de comunicacin y estrategias de solucin de problemas. Desarrollo Organizacional: Aspectos claves de la Gerencia del Talento Humano. Respecto. Estas deben efectuarse de manera estratgica, es decir considerando el marco formal establecido, pero tambin considerando la complejidad del comportamiento de quienes realizaran tales actividades. En tanto se logre ubicar al individuo en la actividad justo para la que se form y cuyas habilidades y destrezas tienen directa relacin, entonces habr una mayor creatividad, trascendencia y satisfaccin en el desempeo fomentndose la integracin e identificacin institucional. El comportamiento y desempeo de los trabajadores depender en grado sumo del conocimiento, la experiencia y la habilidad de quienes ms que dirigirlos, deban conducirlos. Esto posibilitar en primer lugar cohesionar y visionar con objetividad el alcance de las metas institucionales, se logra el clima laboral positivo optimizndose la calidad de vida laboral en la organizacin. Herramientas Fundamentales del y para el Desarrollo Organizacional Visin (idea matriz, objetivo ideal, meta, fin trascendental integrador) - Misin (procesos, procedimientos, recursos con los que se cuenta y con los que nos permitiremos llegar a al alcanzar esa visin) - Filosofa (valores y normas ticas que la rigen el comportamiento de las personas en las actividades y en la organizacin). Visin, idea matriz, objetivo ideal, meta o fin trascendental a la que la organizacin como un todo integral holstico habr de llegar. Herramientas Fundamentales de la Gestin estratgica Organizacional Manuales (libro en el que se resume lo ms elemental de una materia. Es texto que contiene un compendio de normas o indicaciones que informan usuario, sobre que es lo que tiene que hacer, administrativa operacionalmente) - Organigramas (cartas o grficos simplificada de el al u la
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estructura formal y de las funciones jerrquicas existentes entre dependencias e individuos de una organizacin) - Flujogramas o diagrama de flujo (curso grama o diagrama de procedimientos, es la representacin grfica de una operacin, referida al movimiento o flujo de personas, trmites o documentos relacionados con el trabajo, mediante la utilizacin smbolos convencionales). Actividades Claves del rea de Recursos Humanos. La Society for Human Resource Management confirma que las reas que constituyen la esencia del campo de la Administracin de Recursos Humanos son: Planeacin de recursos humanos, Proceso de Seleccin y Evaluacin de Personal, Desarrollo integral del potencial humano (DIPH), Proceso de Evaluacin del Desempeo. El Sistema de administracin de Sueldos y salarios: incentivos y compensaciones. Procesos de Movimiento y Ubicacin del personal. Procesos y Programas relacionados con la Cesanta y Jubilacin. Programas preventivos de salud medico psicolgica. Seguridad e higiene, relaciones laborales, programas estratgicos de reforzamiento motivacional al desempeo, programas dirigidos a la familia del trabajador, programas de identificacin institucional, etc., y realizacin de investigaciones referidas a la naturaleza potencial de los recursos humanos. Y todos lo dems proyectos que con inteligencia y talento pudiramos implementar al interior de la Institucin. Cmo identificar, definir y promover el mejoramiento del Talento Humano?. Las organizaciones son sistemas diseados para lograr metas y objetivos, a corto, mediano y largo plazo, por medio de recursos humanos y de otro tipo. Estn compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemtico entre personas para lograr algn propsito especfico. Grupo social compuesto por personas, tareas, y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin. Una organizacin que no descubre, que no procese y desarrolle talento (habilidades y destrezas) en sus recursos humanos, simplemente se est negando la opcin de viajar cmodamente en el tren planetario del cambio. El talento humano es el conjunto de dotes intelectuales que constituyen el llamado Capital Humano, considerado como el ms importante activo intangible que la institucin atrae y mantiene para su desarrollo estratgico, este capital se traduce en las capacidades naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de los procesos de enseanza aprendizaje, as como de su ocupacin posterior en el contexto institucional. Gerencia estratgica del Talento Humano: Gestin del conocimiento, Gestin por competencias, Gestin comunicacional y Gestin de la productividad y la calidad. El talento es la nueva ventaja competitiva de las organizaciones, por ello, el gerente conductor ha de utilizar las herramientas estratgicas indispensables

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para enfrentar los nuevos y exigentes desafos que impone el medio. La gestin por competencias permitir impulsar a nivel de la excelencia los comportamientos individuales, de acuerdo a las necesidades operativas, garantizando el desarrollo y administracin del potencial de las personas. El Talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las organizaciones a estar estrictamente relacionadas con la capacidad y responsabilidad de buscar, atraer, retener, desarrollar y capitalizar talento, de esta manera fortaleciendo o desarrollando equipos de trabajo coherentes con los que el nivel de la institucin esta exigiendo. Es la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada situacin, disponiendo para ello de sus habilidades, destrezas, experiencias y actitudes propias, as como de los factores elementales que movilizan al ser humano, tales como las competencias: 1. Conocimientos, experiencias y aprendizajes. 2. Talento: habilidades, destrezas, creatividad y actitud innovadora. 3. Comunicacin asertiva y patrones tico morales. 4. Motivacin, actitudes y aptitudes. 5. Personalidad, inteligencia y adaptacin. Las personas talentosas se muestran comunicativas, ideativas, expresivas, y guardan las normas del buen comportamiento sociopesonal (oportunidad, asertvidad, vocalizacin, gestos, grafas, movimientos corporales, dominio escnico, etc.); muestran sencillez, sensibilidad y emocionalidad; demuestran capacidad para liderar, conducir y guiar; enfatizan el cuidado por el aseo y la higiene personal, vestimenta, modales y control de manerismos (movimientos motores estereotipados y repetitivos), etc.). Cuida su salud orgnica, psquica, mental y espiritual. Se nutre y actualiza en la ciencia de vanguardia, la cultura, el arte y el deporte. Muestra amplio dominio de las reglas elementales de la comunicacin, la etiqueta social y las reglas bsicas del protocolo y el ceremonial. Buscan enfticamente en desempearse en actividades relacionadas directamente con su talento, con su formacin y experiencia acadmica (tcnico profesional); comparten integral y responsablemente el poder, aprecian la Institucin en el marco de una concepcin holstica funcional, trabajan en equipos, controlan y rentabilizan los recursos institucionales; consideran las evaluaciones como herramientas que facilitan la identificacin de las variables interfirientes para el cambio y el mejoramiento continuo. Exigen adecuados ambientes fsicos de trabajo (iluminacin, ventilacin, temperatura, acstica, aseo e higiene), disponen estratgicamente los medios, maquinarias, equipos y otros se dispongan en razn de la necesidad del individuo. Asimismo, buscan implantar y promover el buen clima emocional y el mejoramiento constante de la excelente calidad de vida institucional. Por qu implementar el enfoque de la Gestin del Conocimiento? El conocimiento, es un activo intangible, elemento clave de las organizaciones y de la sociedad para lograr ventajas competitivas en el marco

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de la nueva economa del mundo globalizado. Este nuevo enfoque de gestin empresarial: Gestin del conocimiento (Knowledge Management) pretende transferir el conocimiento y las experiencias existentes en los empleados a ser utilizados como un recurso disponible para otros en la organizacin. Interpreta el entorno y, como consecuencia a actuar. No siempre los esfuerzos dan resultados ms s el comportir conocimientos. La gestin del conocimiento pretende disponer al alcance de cada empleado la informacin que necesita en el momento justo y preciso para que la actividad sea realmente efectiva. Por otro lado, optimiza la utilizacin de este recurso mediante la creacin de las condiciones necesarias para que el flujo de conocimientos circule mejor. En realidad lo que se gestiona no es el conocimiento en s mismo, sino las condiciones, el entorno y todo lo que hace posible y fomenta cuatro procesos fundamentales: la creacin, estructuracin, transmisin y la retroalimentacin de conocimientos. Por qu constituye una exigencia la implementacin de la Gestin por Competencias? Porque muchos creen que dirigir y desarrollar empresa es simplemente hacer lo que Dios quiera, hacer lo que se pueda, se quiera, o por que simplemente se mueven en la inercia del conformismo, la incapacidad e inoperancia, pero fundamentalmente, porque no tienen la ms mnima idea de quienes son los individuos a quienes dirigen al interior de la organizacin. Porque no tienen idea del significado y la importancia que guarda el paradigma de la Gestin por Competencias. Esta es una herramienta estratgica de calidad indispensable para enfrentar los nuevos desafos que impone el contexto. Impulsa a nivel de excelencia los comportamientos individuales, de acuerdo a las necesidades operativas tornndolas en su Capital Intelectual, es decir, su fuerza cerebral colectiva (activo intangible oculto). El verdadero valor de las instituciones est en sus activos indirectos: conocimiento institucional, satisfaccin a los clientes internos y externos, innovacin de productos y/o servicios, espritu y compromiso de trabajo de cada uno de los agentes interactuantes, patentes y marcas registradas, que nunca aparecen en los informes financieros. Los recursos humanos competentes constituyen finalmente el factor fundamental para definir, planificar y direccional las estrategias organizacionales, constituyndose en ms valioso capital activo organizacional. Ese capital habr de evaluarse en el marco de del talento, competencias y desempeo. Resulta imperativo los gerentes, funcionarios, profesionales de las ciencias administrativas, y profesionales de las ciencias afines dedicados al quehacer organizacional se apoyen en las disciplinas cientficas de la medicina, la psicologa industrial, la psicologa organizacional, tambin de la antropologa, la sociologa, entre otras. Caso contrario estarn marcados para deambular en la nebulosa de no hacer nada, ni ser nadie. Es de suponer que los formadores acadmicos, funcionarios, gerentes y profesionales dedicados al quehacer empresarial, deban tener una idea clara y centrada respecto de lo que significa Potencial y talento humano, actitud y aptitud. En esta concepcin se requiere romper con los viejos y algunos actuales esquemas del sistema organizacional

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y de reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas que exige el planeta en un sistema de competencias. La gestin por competencias debe estar a cargo de personas especializadas en la materia, ms que dirigida, conducida por asertivamente por personas que promuevan y faciliten la creatividad, innovacin, habilidades, actitudes, trabajo en equipo, efectividad, y sobre todo apoye incondicionalmente el Desarrollo Integral del Potencial Humano en forma activa y permanente sobre patrones morales y ticos. La Psicologa Organizacional, en esta nueva perspectiva visionaria, como aporte al desarrollo organizacionalempresarial, redisea sus estrategias y herramientas aplicativas hacia una mayor comprensin del hombre como ser ntico, y para lograrlo habr de ingresar las diversas disciplinas cientficas en el amplio campo de la administracin y gerenciacin con liderazgo conductivo de las organizaciones que acrediten su calidad. La gestin del conocimiento constituye la base para la estructuracin de la gestin por competencias, en la que las organizaciones prioritariamente aprovechan, para su planeamiento estratgico, las capacidades perceptivo-cognitivas-emocionales (modelos mentales, creencias, ideas, raciocinio, intuiciones, percepciones subjetivas, prejuicios, juicios) que pueden elaborar y expresar el personal. Precisamente este conocimiento personal dispuesto al conjunto cohesionado posibilitan la actitud creadora de conocimiento para alcanzar los objetivos metas institucionales de manera holstica. Cuando observamos que el empleado genera nuevos conocimientos, debemos retroalimentarlo, puesto que, esta renovndose, reinventndose, trascendiendo a s mismo, a sus compaeros, a la organizacin, a la comunidad en general.

Y qu de la Gestin Comunicacional interna?

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Este enfoque busca desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de sinceridad, de escucha y de circulacin de la informacin. Gestionar comunicacin implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de comunicacin para apoyar la labor de las organizaciones. La comunicacin interna permite que la visin y la historia de la organizacin sean compartidas por todos. En las corrientes vinculadas al management se las vincula con las motivacin personal intrnseca. Ignorar la visin, los planes generales de trabajo suele conducir a la fragmentacin y al conocimiento del sentido y orientacin de las propias acciones de una organizacin. Este enfoque definitivamente promueve y facilita la integracin y reduce notablemente los focos de conflictos internos. Crea espacios de informacin, participacin y opinin (dinamiza e interactiva las relaciones interpersonales y laborales hacia los objetivos y metas institucionales). Concluyendo entonces, los Diseos de Sistemas de Gestin (DSG) se elaboran en forma participativa cuando existe el conocimiento dispuesto, est avanzada la identificacin de potencialidades, es a partir de all en que surge la gestin comunicacional interna: ideas y propuestas claves. El DSG tiene cuatro componentes: Principios y criterios de gestin, Estructura de responsabilidades, Mecanismos de seguimiento, Y evaluacin y priorizacin de proyectos a emprender. Se apoya tambin en el mapa de gestin. Los males endmicos organizacionales. Algunas personas asumen que lo que determina que las personas como las organizaciones sean exitosas o no, es el destino, y/o que depende en grado sumo de la suerte que stas pudieran tener para sobrevivir o alcanzar xito. Apreciacin por dems prejuiciosa y fuera de contexto, quienes hacen organizaciones exitosas y competitivas son las personas que las integran embullados de una fuerte cultura corporativa, que aprecian en sus recursos a su mejor capital, impregnadas de valores, fuerza y mstica institucional, gente que realiza sus funciones y actividades acorde con su naturaleza potencial, seres humanos no dirigidos sino conducidos, empoderados e integrados a la responsabilidad compartida, y considerados como socios estratgicos por los gerentes lderes, organizaciones que repudian la incapacidad incompetencia, inoperancia. Las organizaciones nicamente son el reflejo de las personas que las integran. Estas organizaciones dinmicas y proactivas recomiendan evitar:

Visionar cortoplacistamente.
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Cuando los empleados tomen conciencia y asuman que son socios estratgicos indispensables de esa realidad organizacional, entonces habr empezado el imparable cambio hacia la calidad y el desarrollo.

Creer que la calidad es un costo. No promover el trabajo en equipo. No contar ni enrumbarse de acuerdo a las herramientas facilitadoras del DO. El conformismo, la poca capacidad para administrara con calidad, creatividad y la innovacin. Falta de estrategias motivacionales para el DIPH. Evaluaciones basadas en metas cuantitativas. Administrar por funciones y no por resultados. Dirigir y no conducir. Administrar recursos humanos y no el talento humano. Incapacidad para empoderar y compartir responsabilidades. Desconectar al trabajador, cualquiera se su nivel, con la realidad objetiva de la Institucin.

Cmo empezar un negocio, y Cmo constituir una empresa: Cuestin de talento o de capital?: Para empezar un negocio fundamentalmente se requiere tener la idea de negocio, es decir cul es el bien o servicio que la gente desea, as tener una idea de las caracterstica de los potenciales clientes, sentir la necesidad de trascender, transformando y desarrollando empresa. Un mito comn sobre los negocios es que para crearlo o empezarlo, se necesita contar con un buen capital o presupuesto. Muchas personas no lo intentan porque alucinan que para hacer empresa se debe tener un considerable capital. Muchas personas sin dinero pero con mucho talento han elaborado proyectos dinmicos, objetivos, realizables, visionariamente rentables, y han logrado que los inversionistas apuesten decididamente en estos. Desde luego supone tambin un riesgo pero para ello estn el planeamiento, las estrategias preventivas y los planes de contingencias. Manejar un negocio requiere a ms del conocimiento prctico de las herramientas fundamentales del desarrollo organizacional, de las herramientas bsicas de la gestin administrativa, del dominio de las actividades claves de las reas de la organizacin, requiere de un conductor cuyo perfil profesiogrfico deba ser la de un gerente conductor, un lder transformacional que muestre entre otras las siguientes cualidades: conocimiento actualizados y excelente experiencia, Disposicin manifiesta del talento, valores (voluntad, mstica y patrones tico-morales). Cuando uno empieza un negocio, las 24 horas del da no son suficientes para lograr todas las tareas necesarias, as como durante un buen tiempo los egresos casi siempre sern mayores que los ingresos, y no se apreciarn las

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ganancias deseadas, ms s la satisfaccin de ver que el negocio prospera, va para arriba. Debe seguirse un proceso lgico y racionalmente objetivo que empieza con la concepcin de la idea, la constitucin, la organizacin y la puesta en marcha de la empresa. Entre las formas ms usuales de empezar un negocio tenemos: 1. Poner en marcha un negocio. Contar con la informacin necesaria que nos permita desarrollar una actividad en particular. 2. Tomar un negocio ya establecido a travs del traspaso. Esto resulta beneficioso puesto que el negocio puede contar con un buen prestigio, y con clientes asiduos. Tambin el anterior propietario puede aconsejar y recomendar algunas ideas, tcnicas y dems herramientas para as poder empezar el negocio. 3. Empezar con una idea nueva. Un producto, una prestacin de servicios nuevos. El riesgo es muy alto, pero el xito puede se espectacular. 4. Obtener una licencia o representacin. Si el bien se realiza o vende, el concesionario tiene derecho a un margen de utilidad 5. Acceder a una franquicia. Es una modalidad contractual por la cual una empresa matriz se compromete a permitir a una empresa local comerciar. La franquicia o Franchising consiste en la utilizacin de una marca ya posicionada en el mercado. 6. Iniciar un negocio en casa. En vez de rentar una oficina. La iniciamos habilitando una oficina en casa. 7. Iniciar un negocio por Internet. Podemos crear una pgina web donde ganemos dinero por publicidad, en donde promocionar o vender nuestros productos o /o servicios. 8. Alquilar un pequeo stand para iniciar en vez de un local o una tienda. 9. Alquilar un espacio dentro de otro. 10. Vender a otros negocios los productos o servicios que prestamos. 11. Dejar en consignacin a otros negocios. 12. Tomar vendedores por comisin. 13. Comprar a bajos precios. 14. Buscar financiamiento

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Para constituir una empresa hay que cumplir con algunos requisitos y trmites que la ley exige: 1. Definir la modalidad institucional a construir para lograr de manera eficiente el logro de las expectativas de los socios. 2. La razn social de la empresa. Hay que determinar un nombre que identifique a la empresa, el cual quedar registrado en las oficinas de Registros Pblicos.
3. Redaccin de la minuta de la empresa. Documento que precisa

todos lo detalles de la estructura empresarial, y debe estar firmada por un notario pblico, y autorizada por un abogado de la organizacin y con clientes asiduos. Tambin el anterior propietario puede aconsejar y recomendar algunas ideas, tcnicas y dems herramientas para as poder empezar el negocio. 4. Empezar con una idea nueva. Un producto, una prestacin de servicios nuevos. El riesgo es muy alto, pero el xito puede se espectacular. 5. Obtener una licencia o representacin. Si el bien se realiza o vende, el concesionario tiene derecho a un margen de utilidad 6. Acceder a una franquicia. Es una modalidad contractual por la cual una empresa matriz se compromete a permitir a una empresa local comerciar. La franquicia o Franchising (marca ya posicionada en el mercado). 7. Iniciar un negocio en casa. En vez de rentar una oficina. La iniciamos habilitando una oficina en casa. 8. Iniciar un negocio por Internet. Podemos crear una pgina web donde ganemos dinero por publicidad (promocin y venta de nuestros productos o /o servicios). 9. Alquilar un pequeo stand para iniciar en vez de un local o una tienda. 10. Alquilar un espacio dentro de otro. 11. Vender a otros negocios los productos o servicios que prestamos. 12. Dejar en consignacin a otros negocios. 13. Tomar vendedores por comisin. 14. Comprar a bajos precios. 15. Buscar financiamiento

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IV. ADMINISTRACIN, GERENCIACIN Y LIDERAZGO CONDUCTIVO

BASES PSICOFISIOLGICAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO: Cerebro y Neurociencia: Talento + Actividad + Recursos El nuevo perfil profesiogrfico del Administrador exitoso en sta Sociedad del Conocimiento habr de ser interdisciplinario, multifactico y metacognitivo, es entonces que estar preparado para en el futuro- ingresar a esa nueva Sociedad del Talento. El administrador puro est destinado al fracaso. No le digamos al hombre lo que debe hacer, indiqumosle cules son los resultados a que debe arribar. Los hombres se distinguen por la forma en cmo meta cognitivamente responden a las diversas situaciones contextuales. El ser humano, sin distingo, nace potencialmente talentoso (gnesis-cerebro), la que se convertir en el talento que surge en el momento mismo del maravilloso contacto con el entorno social. Por ende, el principal carburante del talento lo constituye su razn de vida, sus necesidades sentidas, deseos, mstica, motivaciones y expectativas (cognoscitividad), vectores de vida. Todo lo que abone sustantivamente en favor de ste lo fortalecer, lo dinamizar, lo har ms productivo y trascendental. Su primera expresin, la curiosidad que impulsa la aparicin de la inventiva y la creatividad como fuente inherente a la satisfaccin de las necesidades para la supervivencia. Entindase por curiosidad al comportamiento inquisitivo natural y evidente a travs de observacin que engendra la explicacin lgica y racional, la investigacin, el aprendizaje y la inteligencia metacognitiva que se logra a travs de la innovacin del conocimiento carburante supremo para la existencia del Ser. Aristteles y Platn, dos mil aos antes, ya hablaban, desde sus perspectivas metacognitivas, de la existencia de los distintos lados o aspectos de la mente humana. El primero deca: No hay nada en la mente que no haya estado antes en los sentidos. El segundo sostena que, esos lados mentales eran: la Logistikon, es decir, la parte racional, intelectual, el hemisferio izquierdo, y la otra, denominada Nous, la parte intuitiva, el hemisferio derecho. El primero, se concentra en los detalles y en las partes del todo, en tanto, el segundo, se concentra en el todo de las partes. Los hemisferios se articulan funcionalmente como un todo holstico. Necesitamos de ambos lados, el truco es saber cmo es que debemos movernos fluidamente de un lado a otro con facilidad. Sin duda alguna, la realidad se aprende a partir de las experiencias aprehendidas por los sentidos. Sin el cerebro no podra percibirse el mundo, sin el cerebro, no existe nada ni nadie. Las habilidades mentales especficas son lateralizadas, llevadas a cabo, apoyadas y coordinadas en uno y otro de los hemisferios. Se puede dirigir, conducir, liderar seres humanos sin conocerlos antolgicamente?, Quines estaran en condiciones de descubrir, mantener y desarrollar el talento de las personas?. No podemos instruir, educar, formar y conducir personas, en tanto y cuanto no se tenga la mnima idea respecto de su naturaleza ntica (ser existencial) y de su entorno contextual. En esta nueva perspectiva los gerentes lderes transformadores precisan de estos nuevos conocimientos que la psicologa organizacional, la neuropsicofisiologa y dems disponen para entender y conducir mejor al personal de la organizacin. Las
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ciencias administrativas, especficamente, en estos ltimos tiempos se empodera, enriquece y ampla su campo de accin cientfico, puesto que enfatiza y se nutre de conocimientos y de las herramientas que estas disciplinas cientficas afines aportan notablemente en la comprensin y el entendimiento de la naturaleza potencial del hombre en el mbito de la organizacin y de la sociedad en general. Recapitulando lo anteriormente dicho, dada la importancia que el cerebro define y determina todo la existencia comportamental del Ser humano en cualquier actividad que realice en el contexto. ste rige la vida el hombre, est por encima de cualquiera de los recursos institucionales. Los diversos recursos institucionales tambin son importantes, pero nada valen si no est el hombre talentoso, entonces, este debe ser nuestra primersima preocupacin. Es importante La comprensin del funcionamiento del cerebro tiene importantes implicancias para la teora y la prctica en el desempeo laboral, por cuanto le sirve al gerente conductor o al especialista del comportamiento humano, como base terica para una interpretacin ms adecuada y racional para el proceso interactivo laboral y para desarrollar un sistema de instruccin integrado e integral que tome en cuenta las diferentes reas del cerebro, permite analizar y explicar , desde diferentes pticas, el comportamiento humano inteligente. Quienes tienen la seria responsabilidad de conducir seres humanos no puede esperar ni exigir esfuerzos y rendimientos fsicos, mentales y sociales por igual, no se debieran asignar o designar funciones, responsabilidades y/o actividades sin tener en consideracin esas caractersticas particulares. Las organizaciones, a efecto de evitar ese marasmo de neurosis colectiva laboral, debieran tener, previas exigentes evaluaciones, una slida base de datos respecto de de la trascendencia de uno u otro hemisferio en cada uno de sus colaboradores. Como pretender que las personas respondan por igual cuando su naturaleza dicta actuar o reaccionar de otra manera. Este es nuevo y valioso campo de accin que enriquece el desempeo profesional del nuevo profesional de las ciencias administrativas. A los viejos administradores solo les queda actualizarse o simplemente sucumbir. La mayor parte del tiempo las personas en sus centros de trabajo realizan una serie de decodificaciones a travs del hemisferio izquierdo (detalles, anlisis, informacin, lgica, contrastacin, practicidad, orden, etc). En este hecho de actividades prcticas puede emerger el lado derecho y crear e innovar una idea totalmente diferente, una posibilidad fuera de los patrones establecidos. Paradjicamente, las mejores ideas, los actos creativos, las perspectivas innovadoras la labor aparecen fuera de la actividad o del centro de trabajo. Las personas, en cualquier tipo de organizacin, deben ser entendidas y comprendidas en su naturaleza misma, en su yo personal, en su biorritmo existencial, caso contrario se estara yendo contra esa naturaleza muy sui gneris pudiendo desencadenar conductas de desajuste y desadaptacin sociolaboral. La ignorancia o falta de conocimientos al respecto confabula contrariamente a la aparicin del clima laboral, la cultura corporativa y la calidad de vida laboral. En esta parte, como lo indicamos anteriormente, la neurociencia cognitiva dispone en beneficio de la conduccin del personal, de

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importantes respuestas, y tambin de herramientas, como resultado del estudio de la estructura, funcin y desarrollo (qumico, farmacolgico y patolgico) del sistema nervioso, punto de inicio para la aparicin de los complejos pero riqusimos procesos psicogenticos del desarrollo integral del potencial humano. El paradigma del funcionamiento hemisfrico indica que la mano derecha se comunica con el hemisferio izquierdo verbal, as el sujeto puede describir verbalmente su contenido. En tanto, la mano izquierda se comunica con el hemisferio derecho, puesto que la capacidad de sta es limitada, el sujeto no puede dar una respuesta verbal. Por ende, la falta de una respuesta verbal no indica una carencia de conocimientos sino tan solo una dificultad para expresar dicho conocimiento verbalmente. Estos hallazgos sugieren que mientras el hemisferio izquierdo presenta una mayor capacidad para procesar informacin verbal que el hemisferio derecho, ste es superior al primero en el manejo de las relaciones espaciales. El cientfico Alemn Albert Einstein (1879) parece haber estado dominado por el hemisferio izquierdo. Pablo Picasso (1881), Claude Monet (1840), Leonardo di Ser Piero da Vince (1452), Vicent Van Gogh (1853), y otros mundialmente reconocidos artistas (pintores, msicos, poetas, etc.) parecen haber estado dominados por el hemisferio derecho. All donde el hemisferio izquierdo es capaz de distinguir un rbol tras otro sin necesidad de ver el bosque, el hemisferio derecho ver el bosque sin distinguir el rbol. All donde el hemisferio izquierdo es capaz de distinguir un alumno tras otro sin necesidad de ver el grupo, el hemisferio derecho, contrariamente ver el grupo sin distinguir al alumno. En la seccin anexos, disponemos de una casustica: Gua de evaluacin: Hemisferios cerebrales: Funciones diferenciales: Derecho o Izquierdo? Las organizaciones exitosas viven, se ajustan y forman parte del cambio constante, asumen sin temor los retos que demandan los tiempos de hoy, son aquellas que asumen como propios los nuevos paradigmas de la calidad y del mejoramiento continuo. Cierto es que las organizaciones precisan de cuantiosos capitales, insumos de primera, maquinaria, tecnologa e infraestructura de punta, pero mas cierto es que ests no son ni ser nada sino cuentan con el real talento de sus recursos humanos. Realmente es refrescante manejar talento. Los gerentes dinosaurios no creen en su gente, en el poder de sus talentos, simplemente por que no cree en s mismos, y porque no creen, no asimilan la importancia del cambio. Son los hombres que nunca fracasan por que no se atreven a emprender nada. Creen que se logra la simpata de los trabajadores dejndoles que hagan lo que stos libertinamente quieran, consideran que la mejor forma de que los trabajadores trabajen ms, es tratndoles mal. Estos psimos gerentes gustan de jugar para probar suerte, pero terminan, como siempre, tirando los naipes antes de terminar el juego. Las organizaciones exitosas no solo administran y conducen talento humano, lo capitalizan. Son organizaciones en la que sus trabajadores gozan de una excelente Calidad de Vida Laboral, por ende, muestran indiscutible desarrollo institucional. Dems esta recordarles que las organizaciones deben contar justo con el personal que se requiere por necesidad. El conflicto aparecer,

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generalmente, cuando se cuenta con personal en exceso o por defecto, el que justamente se requiere. La conduccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las organizaciones. Para alcanzar todo el potencial de realizaciones, la organizacin debe tener las personas adecuadas disponibles para el trabajo debidamente planificado a realizar. En la prctica significa que el gerente lder conductivo debe estar seguro que los cargos bajo su responsabilidad estn ocupados por personas capaces de desempearlos de manera adecuada, lo cual requiere una cuidadosa planeacin estratgica: Talento ActividadRecursos institucionales. El ideal mximo, lograr que los empleados experimenten placer al realizar su trabajo. Si a esto se le agrega el firme compromiso de promover y desarrollar el paradigma de los socios estratgicos entonces tendremos una gerencia cohesionadamente exitosa. Muchas organizaciones, por incapacidad e inoperancia de quienes las gerencian no promueven al interior de la institucin la gestin del conocimiento, porque desconocen que el potencial de sus trabajadores puede convertirse y aflorar como talento, desconocindose el inmenso valor que estos pudieran aportar, a la organizacin, a travs de sus competencias. Tal vez no sean conscientes de lo que se estn perdiendo. Probablemente, exista por parte de los ejecutivos una miopa, o simplemente falta de inters y desconocimiento de criterios para instrumentarlo y medirlo. El miedo a no saber qu hacer con personas de alto potencial, con talento, les abruma y frena cualquier decisin de conocer a fondo esa naturaleza. Las organizaciones, como los estudiantes y en general, a diario vivimos esforzndonos , en hacer ms de la cuenta, porque simplemente no tenemos criterios establecidos de esa dominancia cerebral, de las capacidades individuales diferenciadas, de las actitudes, de las capacidades y dems. No podemos asumir que todos los empleados rindan por igual ante una determinada tarea. Sera mejor planificar, organizar, ejecutar y evaluar las tareas y actividades a los empleados, teniendo en consideracin prioritariamente su naturaleza potencial. Eso es lo que no practican actualmente los dinosaurios de la administracin y dems especialidades en las organizaciones. El hombre nada vale sin el cerebro en funcionamiento, la sociedad no cuentan con zombis (hombres con cuerpo sin alma y raciocinio).

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V. ORGANIZACIN HOLSTICA FUNCIONAL: Gerenciacin y Liderazgo conductivo. ELEMENTOS CLAVES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: -Personas : buscan el xito personal y organizacional -Estructura : relaciones oficiales en la organizacin. -Tecnologa : influyen en la ejecucin de tareas -Medio ambiente: la organizacin opera interno y externamente. ENFOQUES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: A) E. de Apoyo o de Soporte a los recursos humanos, a fin de motivar el crecimiento y desarrollo. El liderazgo ayuda a crecer y ser productivos. Se genera un sentimiento de participacin e intervencin en las tareas de la organizacin. B) E. de Contingencia o Situacional o Casustica, es decir, que los distintos ambientes requieren diferentes comportamientos para lograr la eficiencia, pues la accin depende de variables circunstanciales. Alienta el anlisis de cada situacin antes de emprender una accin. C) E. de Productividad, es la relacin existente entre la produccin total y el resultado final OUTPUT y los recursos (tiempo, dinero y esfuerzo) INPUT para lograrlo. Productividad no implica producir ms, sino que es la medida de eficiencia con la que se produce lo que se desea. En consecuencia, productividad se mide en trminos de: Insumos y Resultados econmicos + Insumos y Resultados humanos sociales. D) E. de Sistemas. En la organizacin existen muchas variables y que cada una afecta al resto de ellas, afectando positivamente a la organizacin como un sistema global. La gerencia lder conductiva apunta al todo holstico funcional, en la que las partes articuladamente echan a andar al todo. Los Administradores deben ir ms all de la situacin inmediata con el objeto de determinar los efectos que sus acciones tendrn en el sistema global, en el mejoramiento organizacional. E) E. de Custodia. Los empleados ms que de sus jefes dependen de la organizacin para su seguridad y bienestar .Se preocupan por sus premios y prestaciones econmicas. Los resultados son mejores que el viejo sistema autocrticos. Sin embargo los empleados no necesariamente se encuentran satisfecho y motivados. F) E. Colegiado. Se refiere a un cuerpo de gente que trabaja junta en cooperacin. Pretende que los empleados se sientan tiles, listos y cooperativos, logrando un sentimiento de asociacin, contribuyan de mejor manera COMPORTAMIENTO LABORAL Y ADAPATACION. Es el proceso por el que se establecen un equilibrio entre: NECESIDADES - ESTIMULOS OPORTUNIDADES ofrecidas por el ambiente. Implica cierta disposicin a acomodarse a las situaciones y presiones dentro del contexto.

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ADMINISTRACION Y TRABAJO EN EQUIPO. Los miembros del grupo actan cohesionadamente y orientan todo su esfuerzo y trabajo hacia un mismo objetivo, entre otros: - Las personas contribuyen con su INICIATIVA - El grupo tiene la autoridad para PLANEAR sus propias actividades. - El grupo es un EQUIPO por que las personas aprenden a colaborar y a pensar por s mismos. La gente trabajo y discute. - Las personas COOPERAN haciendo uso de sus ideas y sentimientos. - Se relacionan a travs de una COMUNICACIN inteligente. El Nuevo Paradigma: Administracin y Capitalizacin del TALENTO Humano. El Iceberg Organizacional de Andrea Cunningham. Descubre y sustenta que el Comportamiento Organizacional es: El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento, las actitudes y el desempeo humano en las organizaciones. El comportamiento organizacional es interdisciplinario y toma conceptos y herramientas de la psicologa social, la sociologa, la antropologa cultural, la ingeniera industrial y la psicologa organizacional. El estudio del comportamiento ayudar a alcanzar las capacidades necesarias para ser un empleado eficaz, lder de equipo o gerente. Permite diagnosticar, comprender y explicar lo que ocurre alrededor de uno en el trabajo. Andrea lo explica a travs de la siguiente analoga: "Lo que hunde a los barcos no siempre es lo que los marineros alcanzar a ver sino lo que no ven". Descubri, que lo que quiere la gente de sus trabajos tal vez sea muy diferente a lo que los gerentes creen que quieren. Considera que los empleados deben desenvolverse en el marco de las reglas y normas establecidas, pero tambin es muy importante dejarles trascender en sus competencias bsicas. Observ que en la organizacin existen dos aspectos: Los Formales o manifiestos (Punta de iceberg) solo considera las metas formales, tecnologa, clientes, diseo de la organizacin, recursos financieros, instalaciones fsicas, reglas y normas, competencias y destrezas superficiales. Aqu los trabajadores hacen lo que manda o indica el gerente. Los Aspectos de comportamientos ocultos (Debajo de la punta de iceberg) descubri que era necesario cambiar la actitud de los trabajadores, descubriendo en ellos ese rico lado oculto de sus potencialidades naturales (habilidades y destrezas) o competencias bsicas. Aqu las personas hacen lo que realmente pueden y sienten como necesidad, como una satisfaccin por hacer.

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Respecto de la Capitalizacin del Potencial Humano, las organizaciones exitosas tienen empleados cuyas habilidades y destrezas tienen relacin directa con el tipo de actividad que realizan. Estos se muestran mayor satisfaccin, mayor productividad, puesto que son ms activos, preactivos y trascendentes. En ellas se aprecia niveles nfimos de disonancias cognoscitivas, sentimientos de frustracin, automatismos, mecanicismos, obsolescismo, inconductas laborales y trastornos psicofsicos. Sin duda alguna favorece a la Calidad de Vida Laboral (CVL). La organizacin cuenta con sus recursos humanos, ms sin embargo, su capital ms activo lo constituyen aquellos recursos que vienen desempendose con su real potencial y que deben mantenerse, motivarse y desarrollarse permanentemente.

ICEBER
VENTANA DE JOHARI de J. y H. INGRAM Es una ventana de comunicacin a travs de la cual una persona d o recibe informaciones sobre s mismas o sobre otras personas. Joseph Luft y Harry Ingram plantean que los seres humanos tenemos cuatro comportamientos perfectamente identificados reas o ventanas especficas. El objetivo derribar barreras autoimpuestas y recibir retroalimentacin de otras personas. Identifica la imagen de si mismo y sus desviaciones. Descubre porque ocurren algunos conflictos y que es lo que pasa cando nuestra imagen difiere de lo que tienen los dems.

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YO CONOZCO DESCONOZCO LOS DEMAS CONOCEN se como soy) (Saben Como soy) LOS DEMAS DESCONOCEN (No saben como soy) (Se como soy)

YO (No

AREA DE LIBRE A ACTIVIDAD

(YO ABIERTO)

C AREA CIEGA
(YO CIEGO)

AREA OCULTA B
(YO OCULTO)

AREA DESCONOCIDA D (YO DESCONOCIDO)

EMPOWERMENT. Hacia la delegacin del poder y la responsabilidad compartida. Establecer en los trabajadores pautas y desempeo laboral autnomo a travs de la delegacin del poder, responsabilidad, comunicacin, recompensas y toma de decisiones. Los pilares del Empowerment que nos permiten desarrollarlos son:

VISION
(Idea matriz) ALINEAMIENTO (Proceso proactivo)

INSPIRACION (Originalidad, proactividad,

CREDIBILIDAD (Moral, tica, lealtad)

EMPOWERMENT: Objetivos: a) b) c) d) Prepara, convencer e involucrar a los gerentes, directores, ejecutivos, al personal en el cambio. Detectar y desarrollar en todos ellos habilidades de direccin. Optar por la responsabilidad compartida y suprimir la dependencia jerrquica. Integrar y comprometer a todos en los futuros programas y los beneficios que estos traen a nivel laboral como personal.

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VI. PROCESOS COGNOSCITIVOS:

IMPLICANCIAS EN EL COMPORTAMIENTO HUMANO LABORAL
Hoy somos simplemente la hechura del ayer. Se cosecha nicamente aquello que siembra.

HOMBRE INTELIGENCIA (Contexto).

= Personalidad + Inteligencia + Socializacin = Experiencia + Aprendizajes + Adaptacin.

PERSONALIDAD = Temperamento + Carcter DESARROLLO EVOLUTIVO PE Personalidad = I (C + E + A) T + C

Nadie que no conozca a alguien podr ensearle, formarle, instruirle y evaluarle. El Administrador gerente de hoy no solo debe dominar los conocimientos y las herramientas de su profesin, esto no lo har exitoso, tendr que conocer, entender y comprender la psicologa psicofisiologa comportamental del hombre para poder conducirlo con acierto al logro de la calidad en su desempeo laboral. El hombre no es una mquina, es el mayor capital activo de la organizacin. Descubra su talento inhibido. Pero antes, es de suma y primersimo exigencia se descubra, se acepte y se entienda as mismo. Caso contrario nada habr logrado. Como nadie podr hacer muy bien aquello que no le nace. Estimado lector (a), los hombres en general, en la organizacin reaccionan de diversa manera, a veces desconcertantes, gentiles, sumisos, agresivo y hasta violentos, pues bien, las conductas de hoy son rmoras (experiencias ingratas) no resueltas en pasado evolutivo y otras debido a situaciones contextuales diversas. Estos ansan ayuda. Ayudmosles extirpar esas experiencias psicogenizantes para que sea un hombre nuevo. All ser usted valioso proactivo, trascendental. Usted habr sido parte importante de la solucin y no parte inoperante en el problema. DESARROLLO EVOLUTIVO: BIOPSICOSOCIAL. El comportamiento del hombre en el aqu y el ahora no son sino la respuesta, el nutrimento y la accin de las experiencias habidas a lo largo de su proceso evolutivo, por tanto si se quiere entender y comprender al hombre en ese aqu y ahora, habr que entendrsele en cada uno de los estadios del proceso evolutivo, en el marco de su particular contexto social. A) B) C) Etapa Pre Natal Etapa Natal Etapa Post Natal : Proceso afectivo/emocional interpersonal. : Dilatacin Expulsin -Alumbramiento. : Infancia Niez Pubertad Adolescencia
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Juventud - Madurez - Ancianidad. Proyectar seres realmente de calidad, supone dotarles de nutrientes orgnicos, nutrientes afectivo emocionales, nutrientes axiolgicos, en contextos racionales y organizados.

FACTORES COGNOSCITIVOS: Fenmenos psicolgicos expresados a travs del cuerpo, en razn directa al tipo y la intensidad del estmulo. Procesos cognoscitivos bsicos o simples: Emocin, percepcin, atencin y memoria. Procesos cognoscitivos Superiores o complejos: Pensamiento, lenguaje e inteligencia. Entre los factores que la integran el espectro cognoscitivo tenemos: PERCEPCION.- Respuesta inmediata de los organismos, a los estmulos que excitan los rganos de los sentidos. La percepcin se sita entre la sensacin directa y el pensamiento. Estructura e interpreta la estimulacin que nos lleva siempre aportando detalles faltantes. Puede ser estructurada como no estructurada. ATENCION.- Es el control sobre aquellos estmulos que llegan a ser el punto focal de nuestra percepcin. Las caractersticas de los estmulos inciden en los sentidos determinando nuestra atencin. Tambin puede desplazarse a otra fuente estimulativa (ruido, alteraciones, movimientos sbitos, tamaos, repeticin, etc.). La atencin esta dirigida en funcin al deseo o necesidad, es selectiva respecto de los estmulos relevantes, obedece a nuestras motivaciones e intencionalidad, se percibe mejor el estimulo cuando esta mas estructurado.

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MEMORIA.- Proceso neurocortical que consiste en RETENER y ALMACENASR las experiencias aprendidas para EVOCARLAS (Recordarlas) posteriormente. La Memoria puede ser Inmediata (recepcin y retencin dura unos segundos, se pierde rpidamente), y la Mediata (tiene gran capacidad de almacenamiento de informacin y duracin). INTELIGENCIA.- Capacidad de adquirir nueva informacin, de aprovechar la experiencia y de ajustarse a nuevas situaciones en el contexto. Se inicia el ACTO INTELIGENTE cuando asimilamos algo nuevo a lo ya conocido y se completa cuando realizamos alguna adaptacin a los nuevos sucesos. El aprendizaje juega un papel importante en el desarrollo intelectual. Los cinco primeros aos de vida son gravitantes para el futuro y en el proceso evolutivo del ser humano. El adulto de hoy es la reminiscencia del nio de ayer. El funcionario, empleado, obrero, y en fin, el adulto de hoy es el producto del nutrimento que se le dio a travs del proceso evolutivo, por ello, debemos enfatizar en: a) Nutrimento orgnico, alimentos, nutrientes acorde con las la Edad mental y la Edad cronolgica durante las etapas; y b) Nutrimento emocional para el fortalecimiento y desarrollo de la autoestima personal (amor, cario, afecto, apoyo, aprecio, consideracin y empoderamiento, seguridad, independencia y vitalidad, etc.) Los factores que afectan la inteligencia: Herencia Maduracin Aprendizaje Socializacin. Etapas de la Inteligencia, segn Jean Piaget: 1.- Etapa sensomotriz (0 a 2 aos). Reacciones y manifestaciones eminentemente reflejas y motrices 2.- Etapa Pre Operacional (2 a 6 aos).Habilidad para manipulaciones simblicas internas de la realidad, imaginaciones, juegos, etc. 3.- Etapa de las Operaciones Concretas (7 a 12 aos).Muestra una estructura mental bsica ms equilibrada. El esquema cognitivo es ms coherente, mejor organizado e integrado. 4.- Etapa de las Operaciones Concretas (12, 15 a ms).Muestra una mayor capacidad para manejar simbolos en vez de hechos. Se aprecia una independencia casi total con los acontecimientos fsicos. Cada una de estas etapas se comprometida con la situacin, las condiciones contextuales. Inteligencia Emocional, segn el psiclogo Daniel Gleman de la Universidad de Harvard, sostiene que un alto Coeficiente de Inteligencia emocional (EC), es mas valioso que el presumible Coeficiente Intelectual. En el mundo de los negocios el CI garantiza la contratacin, pero es el EC el que asegura las promociones (asensos, gratificaciones, etc)

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PERSONALIDAD: Es el sello inconfundible de cada ser humano. La constituye: temperamento y Carcter. Loa factores que la integran: A) Factor Afectivo (capacidad de expresar y recibir afecto, emociones, sentimientos, etc). B) Factor Cognitivo/Cognoscitivo (conocimientos y experiencias adquiridas) C) Factor Reactivo (capacidad de respuestas al entorno) ABORDALE Y ATENCIN PERSONALIZADA. Debemos ser asertivos, mostrar autocontrol emocional, saber que cada individuo en la organizacin tiene sus propias particularidades, sus condicionamientos sociales diferentes, sus cargas y resistencias emocionales, sus sentimientos, emociones, y un sinnmero de preocupaciones sociopersonales y familiares, a ms de los problemas psicogenizantes no resueltos en sus estadios evolutivos. Cada uno es una entidad diferente, una fisiologa, una psiquis, un condicionamiento social diferentes, entender que cada uno tiene un biorritmo diferente, por ende, no exijamos todos y cada uno de los trabajadores lleguen al mismo tope del rendimiento productivo. Cada ser humano merece una atencin personal de calidad, con la atencin y el inters y la disposicin con un servicio dignificante que genere en el atendido satisfaccin y gratitud. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Recepcin emptica (contacto inicial). Descripcin del hecho. Explicacin: Causa Efecto. Diagnstico: Definicin del problema. Pronstico (pro contras) Derivacin (apoyo asistencial) Resolucin y Toma de Decisiones e insercin.

Inteligencia Mltiples: En qu inteligencia cree destaca ms?. Gardner (1983) Estimado alumno posiblemente usted ya sepa con claridad, a estas alturas de su vida, en qu tipo de inteligencia destaca ms, pero si tiene alguna duda, solo tiene que plantearse, de manera honesta y sincera, estas preguntas: Cul de stas actividades prefiere realizar porque se siente ms cmodo, satisfecho y apto para ello? Y si desea ser modesto, indique Cul es la peor?: 1. Inteligencia lingstica. Redacte un cuento breve sobre un personaje imaginario que slo tiene inteligencia lingstica pero no posee ningn otro tipo de habilidades. O bien, redacte un artculo de opinin sobre inteligencia humana. 2. Inteligencia especial. Imagine el edificio en el que ahora se encuentra desde todos los ngulos posibles y dibjelos entres dimensiones. O bien, dibuje un plano de su casa y plantee una reestructuracin de espacios para que el saln sea ms grande.

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3. Inteligencia musical. Cree mentalmente una meloda que exprese tristeza y otra que exprese alegra. Tambin podra marcar con la palma de sus manos en la mesa el ritmo de un vals. 4. Inteligencia lgico-matemtica. Responda al siguiente problema: La edad de Manuel es el triple de la edad de Pablo y el doble de la edad de Eva. Las edades de los tres suman 88 aos. Qu edad tiene cada uno?. Otro problema podra ser: Si dividimos el triple e nmero x 4 obtenemos 3/10. Cul es ese nmero?. 5. Inteligencia kinestsica. Frente a un espejo exprese con el rostro las siguientes emociones; asco, alegra, tristeza y enfado y luego mueva su cuerpo en sintona con las expresiones faciales. O bien, elabore un plan personal para aumentar su resistencia fsica y fortalecer sus abdominales. 6. Inteligencia interpersonal. Piense en seis personas que conozca y decida cmo las sentara en una mesa para comer juntas y que todos se sintiesen cmodas. O bien, piense cul sera la forma ms adecuada de darle una mala noticia a cada una de las seis personas que ha seleccionado. 7. Inteligencia intrapersonal. Piense entres cosas que le preocupen y analice qu siente cundo piensa en ellas y por qu siente lo que siente, as como la posible relacin existente entre lo que piensa y lo que siente. O bien, puede cerrar los ojos y pensar durante cinco minutos en su estado de nimo en estos momentos para posteriormente describirlo en un breve prrafo. Podra identificar mejor cules son sus inteligencias y los de la gente que le rodea?. Somos todos en cierto modo inteligentes pero tenemos inteligencias diferentes? (Lgicamente esta actividad no tiene carcter diagnstico ni predictivo, se trata simplemente de un ejercicio para facilitar la comprensin del tema)

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VII. CULTURA CORPORATIVA y DESARROLLO ORGANIZACIONAL: ADMINISTRACION Y CONDUCCION DE CALIDAD: Clima Laboral. Sin cultura corporativa, las organizaciones son frgiles, dbiles y difcilmente alcanzan los objetivos organizacionales, se niegan el xito. El gerente conductivo debe evaluar permanentemente la cultura organizacional. Se entiende como Cultura Corporativa al sistema de valores, creencias y hbitos compartidos dentro de una organizacin, que interactan dentro de una estructura formal para producir normas de comportamiento. Entre los Factores que influyen en ella, tenemos: a) Grupos e trabajo, b) Estilo de liderazgo gerencial, c) Caractersticas organizacionales, y d) Procesos administrativos. Las organizaciones con fuertes culturas corporativas son ms estables, los agentes que la conforman marcha hacia un solo objetivo la visin institucional. La Cultura corporativa fomenta el clima laboral, por ende la calidad de Vida Laboral. As como se puede medir la cultura corporativa, tambin se puede implementar, ajustar y promover. El clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados. Las dimensiones del clima organizacional segn Goncalvez Alexis: Cohesin e integracin, comunicacin, autoridad, realizacin personal, moral, y disciplina. Un buen Clima laboral positivo fomenta y sustenta la motivacin y el buen desempeo de los empleados, as como mejores resultados en los servicios de salud. Un buen liderazgo y buenas prcticas de administracin contribuyen a un clima laboral positivo. Se consideran, generalmente, tres dimensiones del clima laboral: Claridad en el puesto (funciones, responsabilidades, actividades y unidades operativas), comunicacin y adaptacin, Trabajo en equipo y responsabilidad compartida, etc. Dimensiones del clima organizacional: Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento de medida del clima compuesto por once dimensiones: Autonoma, Conflicto y negociacin, Relaciones sociales, Estructura, Remuneracin, Rendimiento, Motivacin, Estatus, Flexibilidad e innovacin, Centralizacin de toma de decisiones, Apoyo, Empoderamiento. Bowers y Taylors considera cinco: Apertura a los cambios tecnolgicos, Recursos humanos, Comunicacin, Motivacin, Toma de decisiones. Litwin y Stringer considera nueve dimensiones: Estrucura, Responsabilidad, Recompenzas, Desafo, Relaciones interpersonales, Cooperacin, Estndares, Conflcitos, identidad. Cimientos de un buen clima laboral: Calidad directiva, Conciliacin de trabajo con la vida familiar, Carrera profesional, Prestaciones de tipo social. , Motivacin, Creatividad e iniciativa, Trabajo en equipo, Relaciones interpersonales,

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Dimensiones del Clima laboral: Motivacin, Creatividad e iniciativa, Trabajo en equipo, Relaciones interpesonales, Satisfaccin del puesto, Condiciones ambientales, Ergonoma del puesto, Reconocimiento al desempeo, Innovacin El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el socilogo Kurt Lewin quien desarroll un anlisis del campo de fuerzas, como modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento o del ser. El Clima organizacional muestra un cierto nivel positivo o negativo en las interacciones, de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicacin entre los miembros de la organizacin. Stephen Covey establece una correlacin entre la confianza y la cooperacin para caracterizar los niveles de comunicacin. Una comunicacin defensiva se caracteriza por la baja de confianza y la baja cooperacin entre las personas. Cuando hay alta confianza y alta cooperacin, se logra la sinergia en el grupo gracias a la comunicacin efectiva y se estimula la creatividad.

FORMACION
CAMBIO PLANEADO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Esfuerzo sistemtico para REDISEAR una organizacin y adaptarla a los cambios en el medio ambiente externo o para lograr nuevas metas. Etapas segn Kurt Lewin:
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a) E. de Descongelamiento. Crear conciencia de necesidad de cambio,

eliminando cualquier resistencia a nivel de: INDIVIDUO GRUPO ORGFANIZACION.

b) E. de Cambio. Alterar la situacin de la organizacin y guiar el

proceso de cambio mediante un agente de cambio.

c) E. de Recongelamiento. Es la estabilizacin de la organizacin

despus de operado el cambio. Significa el fortalecimiento permanente de la transformacin de ese nuevo patrn de conducta. ENFOQUES DE CAMBIO PLANEADO.
a) E. Estructural. Reorganizar su jerarqua administrativa, lneas de

comunicacin o flujo de trabajo, definir responsabilidades, descentralizar decisiones, redefinir los flujo gramas de trabajo.
b) E. Tecnolgico. Implica alterar sus equipos, sus procesos de

ingeniera, tcnicas de investigacin o los mtodos e produccin.

c) E. del Cambio de las Personas. Modificar el comportamiento del

empleado centrndose en sus habilidades, destreza, actitudes, percepciones y expectativas.

EL CAMBI
GERENCIA ESTRATEGICA: VENTAJA COMPETITIVA:
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 Reconocimiento del problema para enfrentarlo Utilizar sus puntos fuertes, potencializando la formacin y la creatividad de la fuerza de trabajo. Alentar la innovacin tecnolgica y la productividad. Incentivar proyectos de desarrollo.

Herramientas y tcnicas de conduccin de calidad Nadie que quiera cambiar, superarse y desarrollarse puede prescindir de las herramientas mnimamente indispensables de la calidad que le sirvan como brjula orientadora hacia el logro del xito deseado. El desarrollo de las organizaciones nace en las fuentes de la calidad, las personas que las integran asumen esa responsabilidad, compitiendo y mostrando su talento, conocimiento, mstica, creatividad, innovacin, construyendo estrategias y herramientas aplicativas, ponindole los valores agregados que comprometen con eficiencia el mejoramiento no solo de la calidad del producto sino tambin del servicio que el cliente finalmente exige. Existen una serie de tcnicas de calidad que se pueden emplear tanto en la fase de planificacin, como en la de control, monitoreo o bien para el mejoramiento de la calidad del producto y en el servicio. Han sido ampliamente adaptadas en las diversas actividades de mejora de la calidad y utilizadas como soporte para el anlisis de cada rea, puesto que cada una de stas merece un anlisis ms preciso para el logro de la mejora de su productividad y del servicio al cliente. Estas herramientas y tcnicas de la calidad, son procedimientos o tcnicas escritas y formalizadas que ayudan a las empresas (lderes o no) a medir la calidad de sus servicios y a planificar mejor sus procesos para llevar a cabo una mejora de sus productividad y servicio al Cliente. Todas ellas apuntan al ingenio que surge de la necesidad de mejorar el estado de las cosas para ponerlas al servicio del hombre. La inteligencia y la ilusin del hombre al servicio y beneficio del mimo hombre. La creatividad, la calidad y todo lo que existe es producto de la necesidad sentida por el hombre. El conocimiento es el carburante que lo activa sin temor al cambio. Anteriormente dijimos que los estudios indicaban que existan bajas correlaciones entre creatividad y la inteligencia. Los trabajadores pueden ser muy inteligentes pero poco creativo, otros muy poco inteligentes pero brillantes en la originalidad y creatividad de sus ideas. A mayor ilusiones y aspiraciones, mayor creatividad, por ende, mayor nivel de realizaciones. Los gerentes conductores transformadores saben bien que los empleados menos creativos son aquellos que no pueden liberarse de los bloqueos conceptuales, muros que bloquean la habilidad del individuo para percibir un problema o concebir su solucin, manifiestan baja autoestima, se muestran menos motivados, poco ilusionados con lo que hacen o con el entorno, por ende tienden a expresar muy baja creatividad. Hace poco tiempo atrs lea un excelente articulo relacionado al reconocido historiador, escritor y abogado norteamericano Daniel Joseph Boorstin (19142004) Bibliotecario de la Biblioteca del Congreso Norteamericano (1975-1987),
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ganador de entre muchos otros, el premio Watson (1986) por su libro The discoverers; el premio Dexter (1974); y el premio Pulitzer de Historia (1974), respecto al tema en cuestin, magistralmente lo sintetizaba, ms o menos en estos trminos: el gran obstculo para descubrir la forma de la tierra, los continentes y los ocanos, no fue la ignorancia sino la ilusin del conocimiento. Todo es movimiento, cambio, evolucin, nada es esttico. La naturaleza y la vida del ser humano estn sujetas a esa necesidad inteligente de cambio constante que es la vida misma. Por so es que los robots no tienen ni tendrn vida. Un paradigma emerge necesariamente porque el modelo vigente ya no se ajusta a la realidad actual. El cambio supone todo un conjunto de procesos y procedimientos que han de conocer muy bien quien ha de promoverlo, a ms de la ilusin, la voluntad y la motivacin. En lo que respecta a las herramientas y tcnicas de calidad como podremos apreciar a continuacin, los trminos con que se les distingue son susceptibles traducirse al espaol, pero lo ms probable es que los encuentre. Identifique aqul o a aquellos que ms se ajusten a la realidad, a la visin institucional.
Estimados alumnos, las heridas no se sanan echndole el medicamento sobre la costra. Eres parte del cambio y para ello debes, sin temor ni miedo examinar nuestra realidad pas. Las organizaciones, en general, muy lentamente y en razn directa de quines las vienen dirigiendo, estos les imprimen de todo. Menos gerencialidad con liderazgo, en muchos casos o son gente con dinero y sin conocimientos y experiencia, polticos que saben mucho menos de gerenciacin, o son eximios acadmicos sin experiencia y conocimiento en el manejo organizacional. Y es que no cuentan con el mnimo de perfil del gerente lder conductivo. El poltico o aquel que dirige algo sin ser de la espacialidad propone propuestas que ni siquiera entienden muy bien, en cambio el gerente diagnstica, planea y planifica y toma decisiones objetivamente racionales, con un mnimo de riesgos, no juega a la suerte o la moneda el destino del pas. Son stos ltimos los vienen fracasando y saqueando el presupuesto nacional. Y por otro lado, el pueblo que no est educado, preparado para vivir en verdadera democracia muere apoyndolesdespus y como siempre terminan llorando sobre la leche derramada. Honestamente, creo y confo en mis alumnos, aprecio cambio y madera para competir, conquistar y transformar los asuntos que requiere con urgencia el planeta. Siento que tienen fe en si y en el futuro. Saben muy bien que el Talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las organizaciones a estar estrictamente relacionadas con la capacidad y responsabilidad de buscar, atraer, retener, desarrollar y capitalizar talento, de esta manera fortaleciendo o desarrollando equipos de trabajo coherentes con los que el nivel de la institucin esta exigiendo. Esto es lo que marca la nueva gerencia de jvenes talentosos.

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VIII. LOS SISTEMS ACTITUDINAL Y MOTIVACIONAL: IMPLICANCIAS ORGANIZACIONALES A. EL SISTEMA ACTITUDINAL: David Krech: Sistema duradero de evaluaciones positivas y negativas; sentimientos emocionales y tendencias a favor o en contra, respecto a un objeto social o cualquier situacin laboral. Predisposicin del individuo a aceptar o rechazar algo, es la forma como nos inclinamos emocional y racionalmente a algo o alguien. Las actitudes laborales resultan de las experiencias tenidas en el centro laboral. Son parte de las experiencias vividas, por ende, pueden ser cambiadas, modificadas, reforzadas o eliminadas. El estudio de las actitudes de los trabajadores puden revelarnos niveles de conformidad o disconformidad laboral, el anlisis de las mismas, nos permite elaborar estratgicamente polticas de accin correctivas y revertir situaciones que pudiramos lamentar. Entre las funciones de las actitudes tenemos: Utilitaria, Defensiva del Ego, Del valor, y la Funcin del conocimiento. La formacin de las actitudes del consumidor se ve muy influida por diversos factores tales como: a) La experiencia (directa o pasada), b) La familia y amigos, c) La mercadotecnia, y d) Exposicin de los medios de comunicacin masiva. FUENTES DE SATISFACCION EN EL EMPLEO: - Mejoramiento de las actitudes y el tipo de comunicacin. - Beneficios sociales, laborales e Institucionales - Planeacin y seguimiento de los cambios - Incentivos monetarios - Fijacin de metas prioritarias. - Asignacin especifica de trabajo. - Retroalimentacin frecuente como estimulo al desempeo. - Participacin en la toma de decisiones. - Condiciones de trabajo. - Aspectos intrnsecos del trabajo. NIVELES DE SATISFACCION EN EL EMPLEO. EDAD : NIVEL OCUPACIONAL : TAMAO DE LA ORG. : (Actit. +) GRADO ACADMICO : ROL Y ESTATUS SOCIAL: A > Edad > Satisfaccin (Actitudes +) A > Nivel prof. > satisfaccin (Actit.+ ) A Org. Pequeas > satisfac. Pers.

EFECTOS DE LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS. A > Insatisfaccin laboral > Actitudes desfavorables.
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A > Satisfaccin laboral > Productividad > Rendimiento. A > Recompensa > Satisfaccin laboral. A > Insatisfaccin laboral> Rotacin, faltas, robos, retardos, agresin.

CIRCULO DE DESEMPEO SATISFACCION ESFUERZO:

DESEMPEO

RECOMPENSA

EQUIDAD

SATISF/INSATISF.

ESFUERZO

> < OMPROMISO

EVALUACION DE LAS ACTITUDES LABORALES. A efecto de conocer los niveles de aceptacin o insatisfaccin (conformidad/ inconformidad) que pudieran presentar los trabajadores, respecto de la condiciones laborales y ambientes de trabajo; insumos, relaciones interpersonales, conflictos, identidad e identificacin laboral, participacin, capacitacin, etc., se precisa de estudiar y analizar las actitudes del empleado, a fin de detectar e identificar la variable Interviniente generadora de la insatisfaccin personal laboral. Para ello debemos elaborar una escala o encuesta actitudinal, conformada por una serie de tems referidas al rea en conflicto que se pretende evaluar o medir. Aplicado o administrado el instrumento (escala), evaluado y detectada la variable incidente, procederemos a planificar y programar estrategias de accin apropiadas de trabajo individual o en equipo, a fin de controlar, superar y finalmente erradicarlas. Con ello, lograremos revertir l incidente en beneficio del trabajador y la organizacin. ACTITUDES Y DESARROLLO DE S. Las empresas de xito, hoy en da, invierten mucho dinero, programando una serie eventos de capacitacin integrales: cientfico-tecnolgicos, as como a nivel del desarrollo personal, que le permita adquirir: Fuerza mental Confianza Disposicin Habilidad para dirigir Habilidad para estimular Habilidad para hacer un buen trabajo Habilidad para las ideas y su puesta en prctica Habilidad para delegar responsabilidades Confianza y entendimiento a los dems. Recuerde usted, el xito de la organizacin fundamentalmente reside en la Calidad de los recursos humanos con el que contamos. Los lderes son lo que son en razn directa al tipo de gente/seguidores con que cuente. RETO GERENCIAL: Debe generar en el o los empleados: a) Satisfaccin en el empleo b) Participacin en el puesto
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c) Compromiso Organizacional MOTIVACIN Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. Existe relacin directa y articulada entre las palabras claves: Liderazgo transformacional, cultura organizacional, eficacia productiva y desarrollo organizacional (Transformational leadership, organizational culture, effcacy in wirking load and organizational organiza development). La eficacia organizacional ha sido definida como el hacer bien algo que se sabe y hacerlo bien, dentro del contexto de la aplicacin terico prctica de los principios de la administracin cientfica. El hacer algo y hacerlo supone decisin, actitud, pero fundamentalmente una connotacin definitivamente motivacional que le impulsa con mstica al logro del objetivo deseado. Burns (1978) ve el liderazgo transaccional como el intercambio entre el lder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass (1999) confirma la existencia de una relacin costo-beneficio. En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen en el logro de la m de la organizacin dejando de lado sus inters personales , para enfocarse en los inters del colectivo. Bass considera que el estilo de liderazgo transformador tiene relacin con las necesidades humanas, especficamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin Modelo de Eficacia de B. Bass y Avolio (1994). En el modelo de eficacia de B. Bass y Avolio (1994) consideraban que los lderes que tenan estrategias transformacionales altas, se esperara tuviera conductas transaccionales bajas. Sostenan que generalmente los lderes transformacionales usan una de las cuatro estrategias transformacionales generales que a continuacin detallamos. 1. Influencia idealizada. Los lideres demuestran conviccin, enfatizan la confianza, toman una posicin en los aspectos difciles, enfatizan la importancia y propsito de compromiso y estn conscientes de las consecuencias ticas de sus decisiones. 2. Motivacin por inspiracin. Los lderes articulan una visin atractiva del futuro, desafan a sus seguidores a obtener estndares altos, hablan con entusiasmo y optimismo y motivan y dan significado a lo que es necesario hacer. 3. Estimulacin intelectual. Los lderes cuestionan los viejos supuestos, valores y creencias, estimulan nuevas formas de hacer las cosas y motivan la expresin de ideas y razones. 4. Consideracin individualizada. Los lderes tratan a los dems como individuos; toman en cuenta las necesidades individuales, las capacidades y aspiraciones; escuchan con atencin y aconsejan y ensean. Estos autores proponen los siguientes lineamientos para promover y fortalecer el liderazgo transformacional:

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Construye una visin clara y atractiva Explica cmo puede obtenerse tal visin. Acta con confianza y optimismo. Expresa confianza en sus seguidores. Proporciona oportunidades para los primeros xitos. Gua con el ejemplo y celebra los xitos en pblico, las reprimendas en privado. Utiliza acciones simblicas para enfatizar los valores principales. Faculta a la gente para que logre su visin.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS DECISIONES DE COMPRA DEL CONSUMIDOR. Influencias culturales (cultura, valores, clase social). 2. Influencias sociales (Opiniones, grupos de referencia, lderes de opinin, familia, actitudes, demandas, preferencias, etc.) 3. Influencias individuales. (gnero, edad y etapas del ciclo de vida familiar, personalidad, auto concepto y estilo de vida, etc.) 4. Influencia psicolgica. (percepcin, retencin selectiva, motivacin, aprendizaje, etc.) B. EL SISTEMA MOTIVACIONAL: La Motivacin, es una condicin o estado que activa o da energa al organismo que lleva o dirige una conducta hacia determinado objetivo. Es el IMPULSO fundamental que se origina a partir de las necesidades orgnico-psicolgicas del individuo. Como too comportamiento es consciente y causado. Por su naturaleza, pueden ser innatas (biolgicos, primarios) o aprendidas (psicosociales), pero siempre estn dirigidas y controladas por el INCENTIVO ( estimulo / refuerzo). PROCESO DE LA MOTIVACIN
MOTIVO COMPORTAMIENTO SATISFACCION

IMPULSOS MOTIVACIONALES de Mc. Clelland, catedrtico de la Universidad de Harvard Toda persona desarrolla estos impulsos motivacionales como producto del medio cultural en el que vive, y estos impulsos afectan la manera en que los individuos ven sus trabajos y manejen sus vidas, Estos impulsos son: 1.- Motivacin 2.- Motivacin 3- Motivacin 4- Motivacin por el LOGRO por la AFILIACION por COMPETENCIA por el PODER

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FACTORES MOTIVACIONALES ORGANIZACIONAL.

PARA

EL

DESARROLLO

Objetivos Individuales: Expectativas. Relacin percibida entre Producto y Alcance de Objetivos individuales: Recompensas. Capacidad de influir en su nivel de productividad: Relacin entre expectativas y Recompensas. La atraccin de la tarea que desempea la persona. La conduccin de la organizacin que rodean la tarea. Influencia que la tarea y la organizacin tiene sobre la calidad de vida de la persona FACTORES QUE IMPULSAN A LA PRODUCTIVIDAD LABORAL. El aprendizaje. Fortalecimiento de la dignidad personal y familiar El deseo de ascenso. Temor a perder el empleo Propsito de hacer un buen da de trabajo Fines econmicos. Deseo de asegurarse la pertenencia a la organizacin.

FORMAS DE MOTIVAR AL PERSONAL EN LA EMPRESA Felicitaciones Y/o recompensas pblicas Reprimendas, sanciones, amonestaciones verbales y/o llamadas de atencin en privado. Recomendar una promocin, rotacin y/o mejor ubicacin laboral. Ofrecer atencin personalizada. Atender y apoyar en la solucin de los problemas personales y familiares.

JERARQUA DE NECESIDADES MOTIVACIONALES de Abraham Maslow, y TEORA MOTIVACIONAL DE LOS FACTORES de Frederick Herzberg. Ord. cualit. ORD. SUP. Ord. 5. 4. 3. 2. 1. F. HERZBERG Cultura y Ocio Prestigio, estatus Amor compaa, aceptacin Orden Social Alimentos, casa, ropa A. MASLOW Autorrealizacin y satisfaccin. Estima y estatus Sociales y pertenencia Proteccin y seguridad Bsicas, fisiolgicas, primarias

ORD INF.

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IX. COMUNICACIN ESTRATEGICA Y TOMA DE DECISIONES:

Una comunicacin ntica Dos de las habilidades ms importantes que todo Jefe debe desarrollar para asegurar su xito en esa posicin son: habilidad para comunicarse, habilidad para tomar decisiones. En ambas situaciones tendr que expresar una desarrollada actitud asertiva, a efecto de expresar con confianza lo que se piensa, se siente y se cree (valores) , as como de la defensa e los derechos propios al mismo tiempo que se respetan los de los otros. La comunicacin es un proceso de intercambio de ideas, sentimientos, pensamientos, informacin; que se produce entre dos ms personas, a travs de un medio y empleando smbolos y signos (cdigos) bien estructurados y fundamentalmente conocidos por ellos. En tanto que la Toma de decisiones constituye el curso de accin entre varias opciones. No puede decirse que existe un plan hasta que se haya tomado una decisin. Implican un estudio minucioso y racional y tiempo prolongado para la decisin final. EL PROCESO DE COMUNICACIN.

Lidera
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ASPECTOS FUNDAMENTALES. 1. Controla Los diversos comportamientos. 2. Intervienen dos o ms personas. 3. Favorece la aplicacin estratgica de estmulos o refuerzos. 4. Permite mostrar los rasgos de personalidad e inteligencia. 5. Facilita la toma de decisiones, pues adquiere y transmite informacin. 6. Posibilita la transferencia entre el emisor y el receptor. 7. Comunicacin es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice. 8. Tiende a buscar la satisfaccin, el compromiso y la responsabilidad. 9. La fidelidad supone precisin absoluta, exenta de interferencias. 10. Las formas de comunicacin: Horizontal, vertical, red informticas, etc. 11.El emisor debe exigirse conocer el tipo de cdigos que domina el receptor.

TIPOS Y/O BARRERAS EN LA COMUNICACIN. B. TECNICAS Espacio o distorsin Fallas mecnicas Fallas elctricas Vaco de tiempo Interferencias fsicas B. SEMANTICAS Interpretacin palabras. Decodificacin gestos Traslacin lenguaje Significado cdigos Sentido de recuerdos de B. HUMANAS Variacin perceptiva de Dificult. de sensibilidad del Personalidad lbida de Limite sensorial. los

COMUNICACIN ESTRATEGICA TRNASFORMACIONAL: Comunicacin Ontica, el TODO cuanto se tiene como ser humano: Es la expresin conjuntiva, articulada, holstica del Ser humano. ESCRITA VERBAL SEALES

: Cdigos (signos y smbolos) grficos, escritos. : expresin verbal, semntica. : Conjunto DE smbolos y signos (cdigos) Universalmente diferentes. GESTOS : manifestaciones Orgnico faciales. PRESENCIA : Aseo, Vestimenta, manierismos, etc. Etiqueta social: Buenas maneras de comportarse siempre

bien.

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TOMA DE DECISIONES: PROCESO: Es el proceso racional durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Para los administradores constituye una de las mayores responsabilidad, puesto que adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables. Una adecuada decisin define el xito de la organizacin. Una decisin es un juicio o seleccin entre dos o ms alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida y del contexto socio laboral. La calidad consistente en la toma de decisiones ahorra tiempo y dinero. La toma de decisiones implica cuatro elementos de importancia: planeacin, organizacin, direccin y control. La Toma de Decisiones es importante porque mediante el empleo de un buen juicio resuelven problemas de la mejor manera, mantiene la armona y coherencia del grupo, por ende su eficiencia. La experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nmero de variables que entregan en juega. ETAPAS A SEGUIR PARA LA EXCELENTE TOMA DE DECISIONES: 1. Definir el problema central; es decir tener una idea clara de cul es el problema que debemos resolver. 2. Recopilacin y anlisis de la informacin. Debemos procurar reunir toda la informacin necesaria que nos permita documentarnos lo suficientemente bien sobre el problema. 3. Planteamiento de opciones de solucin: conocido el problema y sus causas podemos plantear algunas soluciones posibles. 4. Evaluacin de los pros y los contras de las soluciones planteadas. 5. Seleccin de la opcin ms adecuada. Esta etapa representa el momento de la toma de decisiones propiamente dicha. 6. Implementacin y control de la opcin elegida. 7. Evaluacin de los resultados obtenidos. Sirve para medir la efectividad de la decisin. Peligros de las Toma de decisiones. Producir una respuesta correcta pero para el problema que no lo es. Tomar una decisin sobre un problema en un momento inoportuno. Tomar decisiones que luego no se traducen en accin. Algunas pautas para resolver problemas.

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 Evitar tratarlos sntomas de un problema, ocuparse de sus causas. Mirar ms all del simple planteamiento del problema. Ser profundo en la bsqueda de los hechos. No dudar en dedicarse por completo al problema si ello representar la diferencia entre una buena decisin y una mediocre. Ser razonable al abordar un problema. Determinarse en algn momento durante una sesin dedicada a resolver el problema, para determinar si se va por el camino correcto. Utilizar el discernimiento y la intuicin; los propios sentimientos deben recibir considerable atencin. FACTORES QUE AFECTAN EL COMPRTAMIENTO TICO EN LA TD.

ESTADO DE DESARROLLO MORAL AMBIENTE ORGANIZACIONAL LOCUS DE CONTROL (*)

Comportamiento tico en la Toma de Decisiones

(*)

Locus de control. Es la percepcin que una persona tiene sobre la fuente de su destino El grado en que las personas creen que son los arquitectos de su propio destino. El control puede ser externo o interno.

Cmo reducir el conflicto, la ira y la violencia laboral? Las personas dentro y fuera de la organizacin expresan una serie de reacciones que de no ser controladas y resueltas a tiempo terminan experimentando una serie de situaciones estresantes, crispaciones, retraimientos, disonancias y sentimientos de frustracin, agresin, violencia y una variada gama de inconductas socios personales y laborales. Surge entonces la pregunta: Cmo y de qu manera podremos reducir este tipo de inconductas? Podemos purgarlas a travs de la relajacin o la catarsis?. Los psiclogos organizacionales se alejan de los modelos clsicos que intentaban purgar tirar hacia fuera esas reacciones emocionales de ira y agresin a travs de una serie de terapias psico-fsicas que no hacan ms que ahondar la crisis existencial sentida. As el clsico modelo hidrulico del psiquiatra Fritz Perls (1973) consideraba que, esa energa agresiva acumulada que, como agua reposada, necesitaba de una inminente salida. Y se crea que a manera de catarsis se deba ventilar la agresin reprimida representndola abiertamente, era un imperativo ayudarla a drenar, a salir para lograr la tranquilidad. Y para ello, se precisaba que el individuo en crisis debiera re experimentar/evocar y representarlos, sin temor, aquellos eventos pasados
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generadores del conflicto, realizar juegos extremos agresivos y violentos, representarlos abiertamente golpeando, gritando y vociferando palabras de diverso calibre, realizar deportes violentos, auto agredindose o auto mutilarse, infringiendo auto castigos fsicos y psicolgicos, enfurruarse silenciosamente, abstinencias, etc. Algo as como decirles que compre un bombo y golpelo hasta cansarse, trese de los pelos, o golpee a cabezazos la paredsolo as sublimar esa agresin escondida?. Actualmente los psiclogos especialistas en el comportamiento Humano consideran que la agresividad posterior no reduce esa agresividad almacenada, latente, y que ms bien genera ms hostilidad pudiendo desencadenarse con mayor fuerza. Existen una serie de tcnicas de dinmica grupal que se indican en este libro, las mismas que posibilitan podamos expresar libre y abiertamente nuestras emociones, sentimientos, aspiraciones, deseos, disonancias y frustraciones. Se precisa fundamentalmente de una comunicacin clara y entendible, directa y atractivamente asertiva que permita hacerle saber a los dems cmo y qu queremos de ellos, cmo y de qu manera ellos con sus comportamientos nos vienen afectando. Es posible encontrar al interior de un agresivo un individuo que grita ser comprendido, querido y amado. Enjuiciarlo solo por la conducta expresada y no por la fuente impulsora nos podra colocar en el mismo nivel del agresor. Es esto lo que finalmente facilitar que el otro decodifique e interprete con tranquilidad y se muestre emocional y racionalmente dispuesto a comportarse de mejor manera. Resolver un conflicto latente entre dos o ms personas significa fundamentalmente disposicin para escuchar al otro en sus demandas. Los conflictuados deban por decisin libre intercambiar y ubicarse en el papel, el rol y tratar de experimentar el sentir del otro. EMPRESA: COMUNICACIN EXTERNA.

CLIENTES ENTORNO SOCIAL CONSULTORES EXTERNOS ASOCIACIONES GREMIALES

PROVEEDORES ASOCIACIONES

EMPRESA

EMPRESARIALES ENTIDADES DE CREDITO.

MEDIOS

ENTIDADES PBLICAS

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X. CULTURA, INNOVACIN Y TOMA DE DECISIONES

PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. La Cultura Organizacional, es la percepcin comn mantenida por los miembros de la organizacin; sistema de significados compartidos. La Cultura Organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les gusta o no. Esto es, se trata de un trmino descriptivo. Es un sistema de de significado compartido. Caractersticas: Cmo aprenden la cultura los empleados?. La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre los cuales, las ms poderosas son las historias o ancdotas, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje. Factores a considerarse para alcanzarla: 1. Innovacin y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y correr riesgos. 2. Atencin al detalle. El grado en que se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. 3. Orientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar de las tcnicas y procesos utilizados para lograr estos resultados. 4. Orientacin hacia las personas. El grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organizacin. 5. Orientacin al equipo. El grado en que las actividades de trabajo estn organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos. 6. Energa. El grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva. 7. Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status quo en contraste con la insistencia en el crecimiento. Las grandes organizaciones tienen una cultura dominante (expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin). Esta macro visin de la cultura es la que le da a una organizacin su personalidad distintiva. Las subculturas (viniculturas dentro de una organizacin, que generalmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separacin geogrfica (ejemplo el Dpto. de compras) pero incluyendo los valores centrales que se aceptan de la cultura dominante, es decir, de toda la organizacin.

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P
TOMA DE DECISIONES. Los individuos que toman decisiones (una de entre dos o ms opciones), as como la calidad de estas son influenciadas en gran medida por sus percepciones (proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente). Los administradores estn permanentemente tomando decisiones, desde las ms simples y rutinarias hasta las ms complejas que implican un estudio minucioso y tiempo prolongado para la decisin final. Distorsiones significativas en la Toma de Decisiones:

El Gerente co

1. Percepcin significativa. La gente interpreta selectivamente lo que ve con base en sus intereses, historia, experiencia y actitudes. 2. Efecto de halo. Inferir una impresin general acerca de un individuo con base en una caracterstica nica, como la inteligencia, la sociabilidad o la aceptacin. 3. Efecto de contraste. Las evaluaciones de las caractersticas de una persona son afectadas mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontada que califica ms alto o ms bajo en la misma caracterstica. 4. Proyeccin. Atribucin de las caractersticas propias a la dems gente. Atribuir que los otros son similares a nosotros. 5. Estereotipo. Juicio de otra persona con base en la percepcin personal del grupo al cual pertenece esa persona. "Ellos saben ms porque tienen ms dinero".

Comunic

(Interacti din m

Cmo deberamos tomar nuestras decisiones?

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La Toma de decisiones racionales. Se refiere a las opciones que son consistentes y de valor mximo. Contiene los siguientes pasos: Claridad del problema. Informacin completa y sin ambigedades. Opciones conocidas (criterios, alternativas y consecuencias). Preferencias claras. Criterios y alternativas a calificarse y ponderarse. Preferencias constantes. Criterios especficos y constantes con sus pesos especficos. Sin lmites de tiempo o costos. Paga mxima. Buscar la alternativa que produzca el valor ms alto percibido Cmo deberamos mejorar nuestras decisiones? La creatividad es el talento manifiesto para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. Se necesita de Creatividad (habilidad de combinar ideas en una forma nica o hacer asociaciones inusuales entre las ideas. Apelar al potencial creativo de la gente. Estimular la creatividad individual. El mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de sus alternativas. Capacidad para generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo del problema. Factores que afectan el Comportamiento tico en la Toma de Decisiones.
Estado de desarrollo moral (Capacidad para juzgar lo correcto) Ambiente organizacional (Expectativas organizacionales de los empleados. Locus de control (Magnitud en la cual la gente cree que es responsable de los acontecimientos de su vida. Ej. Lo que ocurre en la vida se debe al destino, la suerte, la oportunidad).

PAUTAS PARA RESOLVER PROBLEMAS O CONTROVERSIAS: Evitar Los sntomas de un problema, ocuparse de sus causas. Mirar ms all de simple planteamiento del problema. Ser profundo en la bsqueda de los hechos. No dudar en dedicarse por completo al problema si ello representa la diferencia entre una buena decisin y una mediocre. Buscar ayuda y asesora de otras personas. Se razonable al abordar un problema.
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 Detenerse en algn momento durante una sesin dedicada a resolver el problema, para determinar si se va por el camino correcto. Utilizar el discernimiento y la intuicin; los propios sentimientos deben recibir considerable atencin.

FOMENTO DE LA CULTURA CORPORATIVA (Visin Misin Filosofa) Clima Labora Calidad de Vida Laboral Desarrollo Organizacional
Objetivos integrales Cultura corporativa. Comunicacin estratgica Empoderamiento y Responsabilidad compartida. Implantacin del paradigma socios estratgicos o colaboradores) Cambio planeado. Adaptacin Identificacin Salud orgnica Salud psicolgica Desarrollo integral Asistencia social Cumplimiento en la funcin. Cooperacin y Trabajo en equipo Desarrollo tico moral Satisfaccin de necesidades Alcances de Objetivos integrales. Plus econmico: sueldos, incentivos y compensaciones y otros programas de reforzamiento

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XI. ENTORNO LABORAL:

ADAPTACIN, CLIMA Y CALIDAD DE VIDA LABORAL La calidad de vida es el ENTORNO, el ambiente, el aire que se respira en el lugar, las condiciones del mismo, las relaciones interpersonales, los lmites de produccin y productividad, etc. Para lograr un entorno laboral positivo (CVL+) deben implementarse acondicionamientos del ambiente de trabajo, labores sistemticas, flexibilidad en los horarios, mayores oportunidades de desarrollo integral del Talento Humano (DITH), opciones a promociones, premios e incentivos etc., optimizar las relaciones interpersonales y fomentar la confianza, respeto y la responsabilidad compartida, promover programas de control de riesgos, programas prevencin de la salud psicofsica, y finalmente debemos elaborar programar extensivos en beneficio de la familia del empleado. Las organizaciones con una adecuada cultura corporativa (visin integral e integradora) muestran climas laborales favorables (positivos), por ende, la Calidad de Vida de los trabajadores tambin es positiva. Enfoques para el mejoramiento de la CVL. (Aparecen despus de II guerra mundial). Ubicar al personal de acuerdo a su naturaleza potencial (Talento). Promover los crculos de calidad Aplicacin de sistemas sociotcnicos. Grupos autnomos de trabajo. Programar evaluaciones para el mejoramiento en el desempeo. Flexibilidad en los horarios de trabajo. Participacin en la responsabilidad compartida y la toma de decisiones. Promover programas preventivos de control de riesgos. Elaborar y promover programas preventivos de salud integral. Promover y desarrollar las dinmicas de grupos. Promover programas diversos a la familia de los trabajadores. Programar programas de refuerzo motivacional. Programar programas referidos al DIPH.

Obstculos para la aplicacin del Entorno Laboral (CVL). Barreras aparecidas por parte de empleados y/o la gerencia. Inercia ante los cambios que exigen los tiempos. Gerencia se opone al cambio, duda de sus beneficios. Muchos gerentes se muestran refractarios a adoptar las nuevas tcnicas. Poca disposicin de los sindicatos a desechar viejos mtodos. Falta de apoyo de los niveles administrativos, superiores y/o dirigenciales. Alta de visin gerencial. Condicionamiento al status quo y falta de actitud proactiva.

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CO: Cali

Lo que quie
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REFEXIN: UNA DECISIN INTELIGENTE Este no es un volante politiquero de esos con los que los alumneros confunden los hermosos sueos del alma estudiantil. Este un artculo acadmico que intenta, derribar los muros mentales de la ignorancia generando un acto conciencia reflexiva y honesta para enrumbar hacia una formacin realmente cientfica y acadmica de la que usted, sus padres, la universidad y la patria se enorgullezcan. Formarse acadmicamente en la Universidad supone un fuerte lazo emocional, pero por sobre todo, una objetiva y racional toma de decisiones. Eres un peruano privilegiado y ya no tiene tiempo que perder, introyectela en tu cerebro y en tu corazn: Estudiante + Universidad = UNA SOLA RAZN DE VIDA. La competencia en el mercado profesional es cada vez ms difcil, hay que sobrevivir, el cambio est en el interior de s mismo. Pasar por la universidad 5 o 6 aos debe constituirse en la ms extraordinaria e inolvidable experiencia de vida. Esta exige un decidido compromiso con el saber y el conocimiento, su formacin de calidad. Contrariamente pierdes el tiempo la falta de seriedad y compromiso con los estudios solo te llevarn a NO SER NADIE EN LA VIDA y eso duele y mucho eso NO SIRVE, NO VALE, NI SIQUIERA DEBES PENSARLO Eso significa pisotear los sueos, los deseos y las aspiraciones de quienes ms creyeron, apostaron y confiaron en ti. Solo cosechamos lo que hoy sembramos. Tu norte debe ser la exigencia. No podrs exigir si previamente no te eciges a ti mismo. Mejor infraestructura, medios, materiales, laboratorios, bibliotecas, etc., y fundamentalmente, exigir a tus profesores el cumplimiento de sus obligaciones acadmicas y profesionales. Estos estn exigidos a otorgar los conocimientos de vanguardia, las herramientas de aplicacin prcticas de ltima generacin con las que habrs de desempearte con eficiencia y calidad. Con la ACREDITACIN UNIVERSITARIA se distinguirn las Universidades de calidad y solo sern stas quienes otorguen ttulos a nombre de la NACIN, las que no, solo los darn a nombre de la misma universidad. Para lograr ese reto debemos todos cambiar y hacerla realmente mejorLA CREDITACIN ESTA EN CADA UNO DE NOSTROS. La ctedra es conocimiento, talento, mstica y valores. Por ello constituye un imperativo, el alumno realmente talentoso debe estudiar hoy para siempre, no aceptar que se les impongan profesores tericos y librescos que nunca trabajaron en ningn organizacin de prestigio, cuyo primer y nico trabajo por suerte es la de profesor en la universidad nacional ?, sin experiencia alguna en la especialidad, sin una buena diccin, sin didctica de enseanza aprendizaje, sin el mnimo conocimiento del tema, sin el manejo de la investigacin cientfica, sin creacin de textos universitarios, sin el elemental conocimiento de la etiqueta social y el protocolo, sin la presencia, presentacin y prestancia debida, profesores intolerantes que quiebran y amordazan a los estudiantes mediante el temor y el miedo, profesores todistas listos para ensear cualquier asignatura o cosa que le propongan, etc. Uno docente universitario, en general, debe ser el marco de referencia a imitar por sus estudiantes. Los psimos docentes no aceptan, repudian se planteen y promuevan este tipo de anlisis crtico reflexivo. Los estudiantes exitosos en las universidades norteamericanas y europeas, antes de matricularse en sus asignaturas, se aseguran de contar con docentes de excelente calidad, para ello, buscan la informacin relevante que les garantice su formacin: Quin es el profesor y qu nivel tiene, qu acreditaciones y qu experiencia tiene en la materia, si han trabajado o si actualmente trabaja en la especialidad, qu libros o textos en la materia tiene, qu investigaciones ha realizado, trabaja en otras instituciones universitarias y no universitarias, si tiene experiencia en la asignatura a dictar, dnde y cmo se gradu, tiene perfil para ser imitado, etc. Las ctedras no se pueden otorgar a cualquier individuo, por amiguismo, politiquera, o a manera de prueba o sin los perfiles y consideraciones antes indicadas, pues terminarn distorsionando la razn de ser de la asignatura, la formacin del estudiante, y desnaturalizan la ctedra universitaria. El cambio est en ti y en la capacidad para generar el cambio en los dems. Exigir hoy para supervivir maana es una exigencia que debemos imponernos, sin temor, sin miedo pero si con lucidez, inteligencia, asertividad y respeto, como debe ser. El pas, las organizaciones exitosas no quieren ni tontos ni polticos para que las dirijan, quieren gerentes lderes talentosos. La universidad peruana en general deban ser gerenciadas con conocimiento, liderazgo y la calidad que los tiempos exigen. Dr. Egard Pintado Pasapera Prof. FCA-UNAC 58

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ASIGNATURA: SINAPSIS DE TEMTICA SYLBICA COMPORTAMIENTO HUMANO EN LA EMPRESA

(SEGUNDA

PARTE)

CICLO: VII - TURNO: NOCHE

DOCENTE: Dr. EGARD ALAN PINTADO PASAPERA Especialista en CO. (Autor y responsable de los tpicos considerados)

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XII. HERRAMIENTAS FACILITADORAS DE LA GERENCIA CONDUCTIVA Y

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Recordemos aquellas clases hechas en la asignatura de Administracin de Recursos Humanos. En stas decamos que la gerencia de los recursos humanos constitua uno de los muchos sistemas que conformaban la organizacin. Y que por ende, era de suma importancia considerar aplicativamente tres FASES de la Administracin cientfica: a) Fase Administrativa, b) Fase Operativa, y c) Fase de los objetivos. Conducir y desarrollar organizacin en el marco de los tres FACTORES fundamentales del Desarrollo Organizacional (Visin Misin Filosofa), y de las tres herramientas bsicas de la gestin institucional (Manuales, Organigramas y Flujogramas). Loe gerentes lderes definen el alcance de sus objetivos-metas en el marco e la concepcin organizacional holstica y funcional. Que le permitan el cumplimiento de sus dos fundamentales objetivos para su desarrollo (metas econmicas metas de satisfaccin laboral). Desarrollar organizacin es hacerlo en el marco de la gestin del conocimiento, la gestin por competencias, la gestin de la calidad, y la gestin comunicacional. Visionan su desarrollo viajando sin temor en el cambio permanente, estamos en la era del conocimiento habremos de prepararnos para ingresar a la era del talento. La administracin estratgicamente debe racionalizar, coordinar y evaluar tres FACTORES fundamentales a considerarse durante el PROCESO EVOLUTIVO (razn ntica en la vida del hombre) del empleado en la organizacin: Conocimientos/Experiencia + Talento humano + Valores. Articular la actividad PRODUCTIVIA en razn de los factores siguientes: Talento + Actividad + Recursos institucionales. En la prctica, la gerencia de recursos humanos y dems se basan en los PRINCIPIOS de la Administracin Cientfica: Planear - organizar/integrar ejecutar/monitorear/controlar - Evaluar/Polticas de accin correctiva, en la comprensin del comportamiento humano (Psicologa organizacional). La gerencia estratgica a ms de definir sus direccionalidad sobre la base de los tres factores fundamentales del DO, tambin habr de enfatizar su devenir el curso de sus acciones sobre la base de los tres factores bsicos de la gestin institucional: Manuales Organigramas Flujogramas. Objetivos fundamentales de la Planificacin de Recursos Humanos: a) Optimizar el factor humano de la empresa; b)Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente; c) Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa; d) Motivar al factor humano en la empresa; e) Mejorar el clima laboral; f) Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa; g) No personal ni por exceso ni por defecto. Se enfatizan una serie de programas de salud orgnica y psicolgica preventiva, recreativa, culturales y deportivas para el trabajador y para la familia de ste (cultura corporativa). Elementos de una planeacin eficaz de recursos humanos: a) Pronosticar la demanda de

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recursos humanos, b) Analizar la oferta, c) Equilibrar las consideraciones de la oferta y la demanda.

Plataforma de

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MODELO DE LIDERAZGO GERENCIAL: TRAYECTORIA - META.
Identificacin de METAS Define metas Recompensas Equitativas Ayuda, orienta Logro de METAS Desempeo eficiente

G COMU
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ESTILO DE LIDERAZGO: TEORIAS: "X"- "Y" de Mc Gregor, D.

T "X" "Empleados indiferentes, poco motivados, poco ambiciosos, resistencias, al cambio. Logran alto rendimiento mediante la cohesin, el control y las amenazas". No hay relacin entre potencialidades y la labor que realizan. No se les otorga refuerzos motivacionales. T "y" Los trabajadores no son flojos, no son indisciplinados, no son irresponsables, no se resisten al cambio. Gozan de estrategias motivacionales. Desempean sus actividades en razn de sus potencialidades. Reciben apoyo.

T "Z"

"Modelo que adopta los elementos de los sistemas administrativos japoneses a la cultura Estadounidense. Enfatiza la cooperacin y los procesos de decisin por consenso.

DIRECCIN ESTRATEGICA DE LA APH: Actividades claves: 1. Planificacin y organizacin. Consideracin de las herramientas facilitadoras de la conduccin organizacional: Visin - Misin - Filosofa. 2. Seleccin e induccin de RH. Reclutamiento, evaluacin, contrato, control y seguimiento. 3. Remuneraciones y beneficios equitativos. 4. Relaciones Laborales y comunicaciones. Reclamos, negociaciones y arbitrajes. 5. Bienestar social. Programas sociales, mdico psicolgico y asistencial. 6. Seguridad e higiene ocupacional. Control y prevencin de riesgos y accidentes. 7. Desarrollo integral del PH. Direccin Estratgica del Potencial Humano (DEPH): Capacitacin, entrenamiento y habilitacin. SISTEMA DE CONTROL DE Recursos Humanos ( Warren haynes y Jpssie Marie).
1. Establecimiento 4. Accin Correctiva de estndares. 3. Comparacin del desempeo:
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2. Observacin desempeo. Estndares.

del

GERENTE LIDER: CARACTERSTICAS:

Ser comprendido por los dems. Conocimientos, capacidad y actitud asertiva. Ser analtico y prudente en la toma de decisiones. Ser paciente y constante, para nada obstructivo. Constituirse en el marco de referencia para los dems. Estar alerta y en actitud proactiva. Ser firme y convincente Mantenerse siempre informado de la actualidad. Mantenerse aseado, presentable y mostrar buenas maneras (etiqueta). Manejar adecuadamente los cdigos de comunicacin.

R e q u e ri
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G e re n

XIII. PROCESO DIPH: DESARROLLO INTEGRAL DEL POTENCIAL HUMANO.

El DIPH constituye una de las ms importantes actividades claves de la administracin y conduccin de los recursos humanos, y tiene por objeto elaborar, promover y ejecutar permanentemente, previo diagnstico de necesidades, diversos programas de capacitacin, entrenamiento y habilitacin a efecto de que lo empleados no solo desempeen adecuadamente sus actividades laborales, sino que, se constituyan en la imagen personal e institucional que la promueva con apropiados comportamientos dentro y fuera de la organizacin. Supone costos de inversin, muchas elevadas, sin embargo resulta muy conveniente por la gran rentabilidad que se obtiene en todo sus extremos. Es importante tambin consideremos algunos programas en beneficio de los familiares directos del trabajador (esposa e hijos) DIPH MARCO INTEGRAL
CONOCIMIE NTO (Perfil Cientfico y Tecnolgico)
VALORES/

TALENTO (Perfil Personal y Humanstico)

ETICOS
UB IC AC I N MA N TO TEN IM IE

(Perfil Personal y

Capacitacin-Entrenamiento-Habilitacin

PLAN ANUAL PROYECTO - PROGRAMA (Procedimiento y proceso) EVALUACION Y POLITICAS DE ACCIN CORRECTIVA
BENEFICIOS DEL DIPH PARA LA ORGANIZACIN PARA EL TRABAJADOR 1. Logra Alta rentabilidad 1. Ayuda a la toma de decisiones. 2. Genera actitudes positivas y cooperativas. 2. Posibilita la solucin de problemas. 3. Eleva la moral y fuerza de trabajo. 3. Incrementa la satisfaccin laboral. 4. Fomenta: autenticidad y apertura 4. Logran metas individuales. confianza. 5. Mejora relacin: Jefes - subordinados. 5. Desarrollo personal y profesional. 6.Poderoso auxiliar para la comprensin y 6. Elimina temores, incompetencia, adaptacin de polticas. inseguridad e ignorancia. 7. Promueve liderazgo 6. Controla disonancias y frustraciones. 8. Incrementa la productividad y la calidad. 7. Mayor adaptacin. 9. Elimina los costos por consultora externa. 8. Identificacin con las metas. 10. Reduce la tensin y permite el manejo de 9. Mayor identidad e identificacin: conflictos. Empleado -Familia - Organizacin.

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DE SA RR OL

Humanstic o)

N LO

DIPH: Estrategias de desarrollo y ejecucin:

DE
A. Procedimiento: Es el conjunto de actividades que formalmente deban realizarse antes de la realizacin o ejecucin del evento. La organizacin va un documento formal resolutivo formaliza la ejecucin del evento DIPH. Asimismo, considera los siguientes pasos:
1. Diagnstico de necesidades. Se obtiene de los jefes o directores de las

2.

3.

4.

5.

reas y de los empleados de cada rea. Se elabora un instrumento de recoleccin de esos datos, con las consideraciones pertinentes. Evaluacin, anlisis y priorizacin de requerimientos. De todos los requerimientos definir cuales de ellos se ajustan a las necesidades, objetivos y fines del rea y de la organizacin, y con estos elaborar el Plan Anual de actividades DIPH. Definir Los objetivos de los eventos DIPH. Qu es lo que se pretende con estos? Por qu? Para qu? Cmo? Con qu? Cundo? Con quines?. Definir los contenidos del evento DIPH. Qu contenidos, temas o tpicos debe considerarse deban desarrollarse en el evento definido?, Qu necesita prioritariamente desarrollar la organizacin para su mejoramiento y desarrollo?. Qu principios pedaggicos de aprendizaje se emplearn?. Ultimar detalles de cronograma de ejecucin. Ratificar las fechas y horas establecidas de la actividad en el Plan Anual del DIPH. Considerar que esta no interfiera en la labora de los empleados. Pueden programarse despus de los horarios de trabajo, los sbados y/o domingos.

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6. Definir quienes participaran en el evento. Participaran: Organizadores,

Funcionarios, Empleados (niveles, categoras, reas, etc., o en general., conferencistas). Cursar invitaciones y otras. Tendr que tenerse en cuenta, para quin o quienes esta dirigido el evento programado. Puede ser para grupos especiales Realizar un control de asistencia y participacin. 7. Determinar quin o quienes disertaran los eventos programados. (expositores, conferencistas, panelistas, etc., pueden ser profesionales especialistas de la misma institucin o invitados especiales de fuera de la organizacin). 8. Definir los medios, materiales y otros a utilizarse. Con anticipacin debemos no solo contar con todos ellos, sino que se encuentren en perfectas condiciones de operatividad (auditrium, medios audiovisuales, materiales didcticos, coffe breack, etc.). 9. Elevacin del Proyecto y programa a la superioridad. Este debe estar ptimamente sustentado, presupuestado y cronogramado para las observaciones que pudieran haber, o el visto bueno de su aprobacin y ejecucin de la actividad planificada. B. Proceso: Son el conjunto de pasos que se realizan in situ en la ejecucin misma del evento programado. Es propiamente la operatividad. 10. Inicio de la actividad de acuerdo al programa establecido. 11. Clausura de evento realizado, entrega de acreditaciones. 12. Informe detallado del evento realizado. 13. Evaluacin y polticas de accin correctiva. EVALUACIN DE POTENCIAL LABORAL POR COMPETENCIAS Proceso de Medicin para identificar el grado de desarrollo alcanzado en cada competencia, y la capacidad potencial que puede alcanzar luego de realizar un efectivo proceso de desarrollo. Un modelo de COMPETENCIAS permite alinear los comportamientos de las personas a las estrategias de la organizacin, dentro de un marco que potencializa la obtencin de mejores resultados y a la vez potencializa el desarrollo integral de las personas. Los beneficios de este proceso para la empresa son: Disear un Plan estratgico de carrera teniendo en cuenta los empleados que tienen el mayor potencial a desarrollar: Conocimiento/experiencia + Talento + Valores.. Invertir en la formacin y capacitacin del talento humano asegurando el retorno de la inversin. Tener informacin clave para disear un Plan de Desarrollo Integral del Talento (Ciencia y tecnologa-humanstica: capacitacin, entrenamiento y habilitacin) a corto, mediano y largo plazo, que apoye las polticas de calidad de la empresa. Contar con informacin actualizada sobre el grado de desarrollo alcanzado en cada competencia organizacional por parte de cada empleado evaluado.
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EVALUACIN DE COMPETENCIAS LABORALES 360 GRADOS Est herramienta permite evaluar el grado de desarrollo alcanzado, por el empleado, en diferentes competencias laborales, utilizando la metodologa de 360 Grados, obteniendo as informacin cualitativa y cuantitativa vlida y confiable a nivel individual, grupal y general. Los beneficios de este proceso para la empresa son: Evaluar competencias laborales, orientada a facilitar el desempeo y los resultados de la gestin de cada empleado. Proporcionar informacin clave para la programacin del Plan DITH, a nivel individual, por reas y en general para la empresa. Hacer partcipe a todo el equipo humano de la empresa en la medicin, validando y reconociendo sus apreciaciones sobre la gestin organizacional. Dar a cada empleado retroalimentacin sobre sus capacidades, y disear un Plan de Accin para aprovechar las oportunidades de mejora detectadas en la medicin. Utilizar una metodologa valiosa para cumplir con los objetivos del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la empresa.

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL Contamos con una valiosa herramienta sistematizada que nos permite medir e identificar la percepcin y grado de satisfaccin del equipo humano con la estructura, dinmica y proyecciones organizacionales, dando cuenta adems de la motivacin, compromiso y agrado, de los empleados, de estar vinculados y permanecer en la empresa. Los beneficios de este proceso para la empresa son:

Identificar los aspectos que retienen y generan sentido de pertenencia en el equipo humano. Disponer de informacin valiosa para disear Planes de Accin de Mejora que fortalezcan el buen clima organizacional. Proporcionar retroalimentacin sobre reas, dependencias o grupos que pueden estar percibiendo aspectos que generan insatisfaccin en la gestin y merecen especial atencin. Ofrecer un escenario que promueva la participacin y aporte del equipo humano, y cuya informacin resultante es enriquecedora para la Gerencia. Disear Planes de Accin que permitan intervenir y fortalecer la Cultura, la Direccin, el Estilo Gerencial y los Valores Organizacionales.
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El Clima y Cultura Organizacional se refiere a la manera de ver la realidad de la EMPRESA en determinado momento, que es compartida por los integrantes de un grupo o un rea. Se refiere a la manera de ver esa realidad, que suele ser influenciada por las competencias individuales y organizacionales, la gestin de sus lderes y de las personas influyentes en un grupo, por los compaeros y colegas, por el ambiente interno y externo, por la familia y, obviamente por la Direccin General. DITH Y SISTEMA DE COMPETENCIAS Repasando: El Sistema de Competencias son el conjunto de caractersticas, conocimientos, destrezas, habilidades, valores, hbitos, actitudes, motivaciones y dems conductas que poseen determinadas personas y que hacen que su comportamiento sea satisfactorio en el ambiente organizacional y en su desempeo laboral. Segn Guy Le Boterf (1996:15-16), en su libro Modelo de Competencias, considera que: la competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar (factores que definen la capacidad de la persona para la tarea), el querer actuar (motivacin intrnsecas y extrnsecas), y el poder actuar (querer y considerar las alternativas contextuales para ejecutar la labor). Considera que, una buena categorizacin de la competencia, que permite aproximarse mejor a las definiciones, es la que diferencia tres enfoques. El primero concibe la competencia como la capacidad de ejecutar las tareas; el segundo la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades) y el tercero, denominado holstico, incluye a los dos anteriores.

Plataforma de

3
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6. R os d asg
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FICHA DE EVALUACIN POR COMPETENCIAS GENERALES INFORME Nombre: Grado Acadmico: Dependencia: Tiempo de Trabajo: Gnero: Cargo: Edad: Institucin: Condicin:

COMPETENCIAS Orientacin a los resultados Creatividad. Orientacin hacia el cambio e iniciativa. Capacidad analtica Orientacin estratgica. Motivacin e inspiracin. Sensibilidad situacional Liderazgo Habilidad comunicativa Orientacin hacia la calidad y la organizacin Orientacin al cliente Habilidad para trabajar en equipo Coaching y Mentoring Toma de decisiones Conclusiones: Sugerencia:

1 (Por mejorar)

2 (Bueno)

3 (Desarrollado)

Fecha de Evaluacin:.. ..

Hora:

Evaluador:

70

FICHA DE EVALUACIN POR COMPETENCIAS EMOCIONALES INFORME

Nombre: Grado Acadmico: Dependencia: Tiempo de Trabajo: Gnero: Cargo: Edad: Institucin: Condicin:

COMPETENCIAS

1 (Por mejorar)

2 (Bueno)

3 (Desarrollado)

COMPETENCIAS PERSONALES (determinen el modo en que nos relacionamos con los dems) AUTOCONCIENCIA:
Conciencia emocional Valoracin adecuada de si mismo (FODA). Autoconfianza.

AUTORREGULACIN:
Autocontrol Confiabilidad Integridad Adaptabilidad. Motivacin de logro. Compromiso Iniciativa Optimismo Comprensin de los dems.

MOTIVACIN:

COMPETENCIAS SOCIALES
EMPATA: Orientacin hacia el servicio Valoracin de la diversidad Conciencia poltica. HABILIDADES SOCIALES. Influencia. Comunicacin. Liderazgo Catalizacin del cambio. Resolucin de conflictos. Colaboracin y cooperacin. Habilidades de equipo.

Conclusiones: Sugerencia:

Fecha de Evaluacin:.. ..

Hora:

Evaluador:

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XIV. COMPORTAMIENTO: SOCIALIZACIN Y TRABAJO EN EQUIPO

Sistema Social. Conjunto complejo de relaciones humanas que interactan de muchas formas. Esta conformado por grupos pequeos (sub sistemas) que comprende funcionalmente el todo organizacional (sistema general / visin holstica). Los sub sistemas deban trabajar como un todo holstico. La falla de uno de los subsistemas implica el todo organizacional. Equilibrio social. Es el balance dinmico, funcional e interdependientes entre las partes (sub sistemas). Los cambios menores se resuelven va los "ajustes internos" para restablecer el equilibrio. Cultura social. Es la conducta convencional de su sociedad e influye en todas las personas an sin tener conciencia de la misma. Esta conformada por Creencias, costumbres, conocimientos, ritos y prcticas creadas por humanos. El hombre nace, crece, se convierte en adulto, envejece y muere dentro de ella. Para lograr la adecuada adaptacin, el cambio de cultura dentro o fuera del sistema social u organizacional, para que no resulte traumtico y evitar el choque cultural (confusin, inseguridad, ansiedad, conflicto y frustracin), debe ser gradual. Rol Social. Es el "papel o rol" que refleja la posicin de una persona en el sistema social, con todos sus deseos, obligaciones, poder y responsabilidades. En tanto que, el estatus social, es el "prestigio o rango social" del individuo dentro del grupo. El individuo busca, cuida y protege su nivel social.
Cultura Organizacional Percepcin comn mantenida por los miembros, en base a un sistema de significados entendidos y compartidos. Sus caractersticas bsicas o primarias:

a. b. c. d. e. f. g.

Innovacin y Toma de decisiones. Atencin al detalle Orientacin a los resultados. Orientacin hacia las personas. Orientacin al equipo. Energa Estabilidad.

Proceso de socializacin. PROCESO

Pre arribo Encuentro Metamorfosis

RESULTADOS
- Productividad. - Compromiso

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EQUIPO DE TRABAJO Conjunto pequeo de personas que se renen voluntariamente y en forma peridica para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se presentan en su rea de trabajo, proporcionando, adems el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros. Tambin se les conoce como: equipos de mejora, crculos de calidad, equipos de participacin, equipos cero defectos, equipos de trabajo, equipos efectivos de trabajo, etc, EQUIPOS DE TRABAJO: Caractersticas: Conformacin pequea de trabajadores. Pertenecen a una misma unidad de trabajo. Se renen peridicamente. Todos se conocen y cohesionan. Existe solidaridad y cohesin. Todos conocen los objetivos de la organizacin. Comunicacin abierta y franca. Busca soluciones concretas y factibles. EQUIPOS DE TRABAJO: Razones Para formarlos:

NECESIDAES COMUNES INTERESES COMUNES METAS COMUNES

EQUIPOS DE TRABAJO: Beneficios Satisfaccin del cliente. Mejora la marca en el mercado Conciencia de calidad Espritu de ahorro. Actitud positiva hacia el trabajo. Reduccin de accidentes, retraso, ausentismo, rotaciones. EQUIPOS DE TRABAJO: Costos Capacitacin del personal Horas - hombre de reuniones. Material y local para

GRUPO DE TRABAJO. Los miembros piensan que estn agrupados solamente con fines administrativos. Los individuos trabajan independientemente, tienden a concentrase en s mismos, y a veces con fines opuestos entre s. No estn suficientemente involucrados para planificar sus objetivos. Pueden aparecer situaciones conflictivas y no saben como superarlas.

EQUIPO DE TRABAJO. Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo se alcanzan mejor con el respeto mutuo. No buscan ventajas personales. Los miembros tienen la sensacin de ser "dueos" de su trabajo y de la unidad por que se comprometen con los objetivos. Existe confianza, libertad para expresar sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Se practica la comunicacin franca y honesta. Se les alienta para que desarrollen sus habilidades. Reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interaccin humana, buscan como resolverlo rpida y constructivamente. Participan en la toma de decisiones.

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Comunicacin Asertiva y Socializacin: Proceso:

Com Verse
NOTA del recuerdo que marcan la vida de hoy
El Periodo de Prueba. En la etapa inicial de la contraprestacin de servicios de un trabador, donde el empleador, puede observar sus fortalezas y debilidades, evaluar sus conocimientos del puesto, la aplicacin de criterios, su responsabilidad, puntualidad, don de mando, etc. durante un periodo determinado. Tambin es el periodo en donde el trabajador va a evaluar si la empresa es conveniente para su desarrollo profesional y sus expectativas personales. La Ley de la Productividad y la Competitividad Laboral , aprobada por DS.N. 003-97-TR, seala que el periodo de prueba es de tres meses, a cuyo trmino el trabajador alcanza derecho a la proteccin contra el despido arbitrario. El periodo de prueba se puede ampliar hasta seis meses en caso de trabajadores calificados o de confianza, lo cual deber constar por escrito. En caso de personal de direccin, no podr extender de un ao.

Prep Elab
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XV. EL PROCESO TECNICO DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN: RECURSOS Y CONSIDERACIONESTECNICAS DE DINMICA GRUPAL. La entrevista de seleccin. Es una tcnica que entre muchas otras vienen a satisfacer los requerimientos de interaccin de informacin con relacin al objetivo de la seleccin. Es el intercambio verbal que nos ayuda a reunir datos durante un encuentro de carcter privado y cordial, donde una persona se dirige a otra y cuenta su historia, da su versin de los hechos, y responde a preguntas relacionadas con un problema especfico. La entrevista es la herramienta ms eficaz para la obtencin de informacin, en tanto que se trata de u instrumento de precisin que nos ayuda en la medida en que se sostiene en la interrelacin humana. No debe confundirse la entrevista con la conversacin, el interrogatorio y el discurso. Los objetivos de la entrevista, entre otros son: a) Establecer una relacin interpersonal positiva. b) Obtener informacin de experiencia y aptitudes. c) Conocer el desenvolvimiento y postura del postulante. d) Ofrecer informacin sobre el puesto que desea ocupar. En la entrevista se evala generalmente: a) La compostura, b) Aspecto personal, c) Conocimiento y experiencia y fluidez del solicitante respeto del puesto d) Codificacin y fluidez en la comunicacin, y e) Autocontrol emocional. Respecto de los tipos de entrevista, segn su propsito, tenemos: a) Admisin, b) Promocin o Evaluacin del desempeo, c) de Consejo, y d) Confrontacin. En cuanto al tipo de entrevista, segn el planteamiento de las preguntas, tenemos: a) Estructurada, b) No estructurada, c) Mixta, d) Solucin de problemas, y e) Provocadoras de tensin. En la entrevista se pueden formular algunos tipos de preguntas, tales como: Preguntas sugerentes, ambiguas, mltiples, improcedentes, cerradas, aquellas que dejan entrever el tipo de respuestas que se desean. Los procesos a seguir en la entrevista: Preparacin den entrevistador. Creacin de un ambiente de confianza. Intercambio de informacin Terminacin o finalizacin Evaluacin Presentacin del Informe final.
Preparacin del entrevistador Definir los objetivos. Definir el tipo de entrevista Definir la estructura de las preguntas. Lectura preliminar del Currculo Vital del candidato. Conocimiento del puesto ofertado. Recabar la mayor informacin posible. Conocer los estndares de requerimiento y los perfiles

1. 2. 3. 4. 5. 6.

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FASES DE LA ENTREVISTA Acogida del candidato Historial educativo Historial laboral Puesto de trabajo actual Intereses, motivaciones y actitudes. 6. Planes futuros, aspiraciones. 7. Preguntas variadas 8. Descripcin del puesto. 9. Informacin de la organizacin. 10. Cierre de la entrevista. 11. Anlisis, evaluacin y decisin. 12. Informe final.

ABORD
Entrevista: Temas que podran considerarse: a) De las necesidades y caractersticas de la empresa b) De los requerimientos del puesto c) De las caractersticas de candidato. d) De la informacin general del proceso de seleccin. e) De los factores de rendimiento. f) De las diversas actividades a realizarse en la empresa. Entrevista: Contenidos que deben fijarse: a) Formacin general. b) Formacin especfica.

FICHA DE
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Ord

AB

c) d) e) f) g) h) i)

Autoafirmacin - Autoestima. Formacin a travs de la experiencia. Relacin entre formacin y experiencia. Formalizacin y especializacin. Conocimiento de informtica e idiomas. Comunicacin metacgonitiva y asertiva Comportamiento y etiqueta social.

ENTREVISTADOR: CONDICIONES 1. Equilibrio Emocional. 2. Excelente presencia y modales. 3. Imparcialidad. 4. Humanismo, flexibilidad. 5. Deferencia y empata y buen trato. 6. Conocimiento y experiencia en el puesto 7. Conocimientos psicolgicos 8. Conocimiento previo del currculo, otros. Entrevista: Planificacin: Entre otras: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

ENTREVISTADO: ERRORES 1. Efectos subjetivo, prejuicios, etc. 2. Complejo de inferioridad. 3. Temores, inseguridad e incompetencia. 4. Falta de criterio y trato personal. 5. Dominio de la entrevista por el entrevistado. 6. Inadecuada presencia y modales y manerismos. 7. Mal aseado y mal trajeado. 8. Desconocimiento del currculo y del puesto ofertado, otros.

Quines sern los entrevistados? Qu debe saber los entrevistados? Dnde se va a celebrar la entrevista? Qu tipo de entrevista se desarrollar Qu temas se van a tratar en la entrevista? Cmo se van a tratar? Cundo se va a realizar? En dnde se desarrollar la entrevista?

La entrevista: Consideraciones elementales. En esa intencin la entrevista debe ser agradable, atractivamente asertiva, evitar hacerle ingrato ese gran momento al entrevistado. El primersimo objetivo del entrevistador ser conocer con mayor precisin las actitudes, aptitudes, motivaciones, intereses, aspiraciones, instruccin, rasgos e personalidad psicosocial del candidato para, con un mnimo de error, optar por la decisin ms correcta. No todas las personas, profesionales y/o funcionarios estn en condiciones de realizar este importante proceso. La entrevista supone conocer previamente al entrevistado a travs de su hoja de vida o currculum vitae. El o los entrevistadores (Comit de seleccin) requieren de preparacin, de entrenamiento previo, estabilidad emocional, adecuados comportamientos, buen trato personalizado a fin de evitar distorsiones y errores. Los errores ms comunes en los que incurre el entrevistador son: falta de conocimientos y experiencia prctica, inadecuada planificacin, actitud despectiva (menosprecio
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al entrevistado), uso excesivo de trminos tcnicos, efecto de halo, estereotipos, efecto Horn (valoracin del conjunto por un solo rasgos), proyeccin (valorar por las coincidencias de vida), efecto contraste (comparar un candidato con el otro), efecto rescencia (valoracin en razn de de las informaciones ltimas obtenidas), efecto Greespon (valorar al candidato que pudo ms nfasis con los gestos o movimientos del cuerpo), efecto espejo (identificacin con las caractersticas del entrevistador), efecto central (centralizacin valorativa), mala o nula interpretacin de lo que dice el entrevistado, tomar decisiones en funcin de los cinco primeros minutos de entrevista, etc. Es indispensable considerar durante los procesos en la entrevista de seleccin, el examinador habr de considerar, el currculum vitae, las pruebas mdicas y psicolgicas (personalidad, inteligencia, talento, socializacin, modales de comportamiento, etc) y la culminar con el planteamiento estratgico de preguntas durante la entrevista directa (cara a cara)

PRO
XVI. PREVENCIN ESTRATGICA: PERSONA ACTIVIDAD ENTORNO LABORAL:
Ergonoma antropomtrica y Biomecnica Dr. Egard Pintado P-Especialista en CO.

Entrevistado Puesto / rea

Ord

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LA ERGONOMA. Es el estudio del trabajo en relacin con el entorno en que se lleva a cabo (el lugar de trabajo) y con quienes lo realizan (los trabajadores). Se utiliza para determinar cmo disear o adaptar el lugar de trabajo al trabajador a fin de evitar distintos problemas de salud y de aumentar la eficiencia. En otras palabras, para hacer que el trabajo se adapte al trabajador en lugar de obligar al trabajador a adaptarse a l. Un ejemplo sencillo es alzar la altura de una mesa de trabajo para que el operario no tenga que inclinarse innecesariamente para trabajar. El especialista en ergonoma, denominado ergonomista, el estudia la relacin entre el trabajador, el lugar de trabajo y el diseo del puesto de trabajo. Para los efectos de una excelente conduccin de los recursos humanos en la organizacin es imprescindible se tengan mnimamente los conocimientos y la habilidad para aplicar esta herramienta organizacional. La Ergonoma es un arte que nos permite busca que el hombre y la tecnologa trabajen en completa armona, diseando y manteniendo los productos, puestos de trabajo, tareas, equipos, etc., en consonancia con las caractersticas, necesidades y limitaciones humanas. Dejar de considerar los principios de la Ergonoma llevar a diversos efectos negativos que - en general - se expresan en lesiones, enfermedad profesional, o deterioros de productividad y eficiencia. Es la definicin de comodidad, eficiencia, productividad, y adecuacin de un objeto, desde la perspectiva del que lo usa. En las organizaciones de vanguardia constituye un imperativo los gerentes, funcionarios y el personal profesional conozcan, dominen y apliquen in situ las rentables estrategias ergnmicas. Los(as) Ergonomistas, tanto como los especialistas en Comportamiento organizacional, los administradores y los psiclogos organizacionales contribuyen al diseo y evaluacin de tareas, trabajos, productos, ambientes y sistemas, en orden de hacerlos compatibles apoyndose en los flujogramas - con las necesidades, habilidades y limitaciones de las personas. Focalice, mentalice y logre, con un mnimo de error, el xito en el desempeo de calidad considerando como exigencia la articulacin: Actividad Talento Recursos institucionales. Ergonoma Cognitiva La ergonoma cognitiva (o como tambin es llamada 'cognoscitiva') se interesa en los procesos mentales, tales como percepcin, memoria, razonamiento, y respuesta motora, en la medida que estas afectan las interacciones entre los seres humanos y los otros elementos componentes de un sistema. Los asuntos que le resultan relevantes incluyen carga de trabajo mental, la toma de decisiones, el funcionamiento experto, la interaccin humano-computadora (por ejemplo, la ley de Fits), la confiabilidad humana, el stress laboral y el entrenamiento y la capacitacin, en la medida en que estos factores pueden relacionarse con el diseo de la interaccin humano-sistema. Ergonoma Fsica La ergonoma fsica se preocupa de las caractersticas anatmicas, antropomtricas, fisiolgicas y biomecnicas humanas en tanto que se relacionan con la actividad fsica. Sus temas ms relevantes incluyen posturas de trabajo, sobreesfuerzo, manejo manual de materiales, movimientos repetidos, lesiones msculo-tendinosas (LMT) de origen laboral, diseo de puestos de trabajo, seguridad y salud ocupacional.

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Ergonoma Organizacional La Ergonoma Organizacional se preocupa por la optimizacin de sistemas socio-tcnicos incluyendo sus estructuras organizacionales, las polticas y los procesos. Son temas relevantes a este dominio los factores psicosociales del trabajo, la comunicacin, la gerencia de recursos humanos, el diseo de tareas, el diseo de horas laborables y trabajo en turnos, el trabajo en equipo, el diseo participativo, la ergonoma comunitaria, el trabajo cooperativo, los nuevos paradigmas del trabajo, las organizaciones virtuales, el teletrabajo y el aseguramiento de la calidad. La ergonoma se centra en dos mbitos: el diseo de productos y el puesto de trabajo. Su aplicacin al mbito laboral ha sido tradicionalmente el ms frecuente; aunque tambin est muy presente en el diseo de productos y en mbitos relacionados como la actividad del hogar, el ocio o el deporte. El diseo y adaptacin de productos y entornos para personas con limitaciones funcionales (personas mayores, personas con discapacidad, etc.) es tambin otro mbito de actuacin de la ergonoma. Todo diseo ergonmico ha de considerar los objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta aspectos como la produccin, rentabilidad, innovacin y calidad en el servicio. LA ERGONOMA ANTROPOMTRICA Y BIOMECNICA. En la ergonoma, los datos antropomtricos son utilizados para disear los espacios de trabajo, herramientas, equipos de seguridad y proteccin personal, considerando las diferencias entre las caractersticas, capacidades y lmites fsicos del cuerpo humano. CALCULO DE LA ERGONOMA DE TRABAJO: Sentado - Parado Estatura (cms) 1.52 1.55 1.57 1.60 1.63 1.65 1.68 1.70 1.73 1.75 1.78 1.80 1.83 1.85 1.88 1.91 1.93 Altura Ojos (parado) 141 144 146 148 151 153 156 158 161 163 166 168 171 173 175 178 181 Ergonoma del Trabajo Altura Altura Altura: codos del Ojos (Parado) asiento (sentado) 93 36 105 94 37 107 95 38 110 97 38 111 99 39 113 101 40 115 102 41 117 104 41 118 106 42 120 108 43 122 109 44 124 111 44 125 112 46 127 113 46 129 116 48 131 117 48 133 119 49 135 Altura: codos (sentado) 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 68 69 72 72 72

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Debe mantenga la columna recta mirando al frente. Los dedos deben quedar a la misma altura que la mueca (puo), si usa un Mouse debe agregar una almohadilla para apoyar la mueca, igual para el uso del Teclado o baje las patillas que lo inclinan. Sus ojos deben estar a la altura del borde superior del rea visible del monitor as su mirada acomoda en forma recta al cuello. Ergonoma Fisiolgica, Ambiental, Cognitiva, de Diseo y Preventiva: El gerente conductivo reformula estratgicamente la ubicacin de los medios y dems de su oficina y de los ambientes de trabajo, que las ventanas de su oficina no guarden la intencin de control o vigilancia carcelaria, percatarse si el personal cuente con los medios, materiales e insumos de trabajo diariamente, contar con una vitrina informativa, considerar la temperatura de trabajo de 18 a 22 C en invierno y 22 a 26 C en verano; el ruido ambiente en oficinas no debe exceder los 65 dB y en talleres hasta 95 dB con proteccin; la iluminacin similar al espectro de la luz natural como la del tipo fluorescente y ubicados que no refleje en los monitores que tambin deben tener pantalla anti reflejos; los colores de las paredes que descansen la vista, como pasteles o grises, no brillantes; las seales de advertencia con su contraste estandarizado, como el rojo fuerte y brillante peligro y amarillo precaucin... Para levantar pesos sin lesionarnos la columna, separe los pies, flexiones las rodillas, mantenga la espada recta y cargue cerca del cuerpo con sujecin firme.

Seguridad y Salud en el Trabajo: TRABAJANDO EN POSICIONES DE PIE-DE PIE EN EL LUGAR DE TRABAJO Apreciemos, tal cual lo decamos en la asignatura de recursos humanos, debe existir una correcta articulacin funcional entre el anlisis del puesto, la

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descripcin del puesto y el diseo del mismo. Considerar las demandas de la ergonoma significa optar por la mejora de la produccin, pero tambin significa prevenir riesgos, enfermedades y otras en el personal. Constituye una demanda baja de inversin, y s una alta rentabilidad. Muchos gerentes por desconocimiento o por inoperancia y falta de decisin no logran implementar este significativo paradigma. El diseo del centro de trabajo debe contemplar la variedad de trabajadores, segn complexin y talla y debe proporcionar el apoyo para la realizacin de diferentes tareas. Actividades diferentes requieren superficies de y trabajo con distintas alturas. Los administradores de hoy estratgicamente articulados en el marco profesiogrfico de la psicologa organizacional, y de las dems profesiones que demandan la conduccin de recursos humanos, habrn de ser gerenciadas conductivamente. Los administradores modernos deben atender y aplicar estas demandas por ser de suma importancia para prevenir los diversos problemas de salud orgnica y psicolgica y poder lograr el desarrollo de calidad y competencia organizacional. Qu debemos recomendar al personal SI deba hacer? Adapte la altura de la superficie de trabajo segn sus dimensiones. Tomando como gua la altura del codo. Organice su trabajo para que las actividades usuales se realicen fcilmente dentro de su alcance. Siempre mantenga su cuerpo cerca del trabajo. Adapte el lugar de trabajo para poder obtener bastante espacio y poder cambiar la posicin de trabajo. Utilice una barandilla o un apoyo porttil para los pies, a fin de cambiar el peso del cuerpo, de ambas a una o a la otra pierna. Utilice un asiento siempre que sea posible. Mientras est realizando su trabajo, o Por lo menos, cuando el proceso de trabajo le permita alcanzar. Qu debemos recomendar al personal NO deba hacer? No se estire atrs de la lnea del hombro. Si necesitas, voltee de frente al objeto. No se extienda ms all del punto de comodidad. No se estire ms arriba de la altura del hombro. EL PUESTO DE TRABAJO SEMI-CIRCULAR. Ordene el trabajo en un semi crculo. Utilice una silla giratoria Para evitar torcer el cuerpo Para permitir movimientos fciles Para reducir los movimientos de lado a lado. Utilice dondequiera que sea posible mesas de trabajo reclinables: Para evitar torcerse Para fomentar una posicin derecha mientras este sentado o de pie. LUGAR DE TRABAJO: USO DE LAS COMPUTADORAS Y VDTs.
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 Haga las adaptaciones necesarias y precisas para el manejo cmodo de las computadoras. Elime los brillos causados por luces, ventanas u objetos luminosos. Si todava se ven o se reflejan en la pantalla, utilice el filtro de malla o roca anti reflejante. Siga las instrucciones del fabricante. Ajuste el brillo y contraste de la pantalla. Evite dejar los caracteres muy brillantes. Ajuste la altura de la pantalla de manera que la parte de arriba quede casi al nivel del ojo. Incline la pantalla ligeramente hacia atrs. Cuidando que esto no provoque brillos en la pantalla. Ajuste la silla, a la altura de la superficie de trabajo y del teclado correctamente. Coloque el teclado directamente enfrente del operador, de modoque pueda trabajar con las dos manos. Para introducir datos con una mano, situe el teclado frente frente a la mano con la que est tecleando. Deje libre un rea grande para los documentos fuente y otros materiales de trabajo. Ocasionalmente mueva el teclado para cambiar la posicin del brazo y hombro. Utilice un descanso para la mueca si el codo y mueca no tienen apoyo. Utilice un porta documentos ajustable. Pngalo al lado y a la misma altura de la pantalla. La cabeza tendra que girar menos y los ojos se ajustarn ms fcilmente. Alterne la posicin del porta documentos a los lados de la computadora para cambiar la posicin de la cabeza. Conecte el teclado a VDT con un cordn que tenga por los menos 70 centmetros (28 pulgadas) de largo. Verifique el ruido excesivo del VDT o la impresora. No cuelgue cuadros brillantes detrs de la pantalla de VDT o de la computadora. Mueva o cubra los objetos brillantes. No utilice escritorios brillantes. No est de frente a las ventanas o tenga la pantalla VDT frente a las ventanas. Limpie regularmente la pantalla del VDT. Siga las instrucciones del fabricante. Informe los problemas con los controles de VDT, parpadeo o ruido excesivo. Reajuste la silla a lo largo del da para variar la posicin del cuerpo. Utilice sillas con brazos que no interfieran con la superficie del trabajo. Verifique que bajo la superficie de trabajo haya bastante espacio para las piernas. No guarde materiales bajo la superficie de trabajo. Ajuste la altura del asiento para que los codos sten a la misma altura del teclado. Use un descanso para los pies si hay presin en la parte trasera de las piernas o si los pies no descansan sobre el suelo. Este debe ser ajustable y debe apoyar el pie entero.

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LUGAR DE TRABAJO-MEDIO AMBIENTE VISUAL. Los reflejos de lmparas, ventanas u objetos brillantes provocan deslumbramientos. Poca luz o lmparas mal colocadas casan sombras sobre la pantalla del VDT y/ del computador. El brillo y las sombras causan vista cansada y fatiga. Si el operador tiene que adoptar posiciones incmodas para ver entre la luz intensa y sombras, la tensin puede causar dolor de cuellos, hombros y espalda. La iluminacin debe estar equilibrada. Debe ser lo bastante luminosa para que el operador lea documentos, pero no tanto que dificulte la lectura de la pantalla. El nivel recomendado de iluminacin es de 300 a 500 lux. Al respecto, en el ao 1940, se crearon como nueva opcin las lmparas fluorescentes; estas se componen por tubos de vidrios que se llenan con un gas especial, ya sea con sustancias fluorescentes o con nen. Cuando se le aplica una carga elctrica al tubo, este gas se convierte rpidamente en luminosidad. Estos estn sustituyendo a los focos incandescentes, ya que duran mucho ms porque crean mayor luminosidad por watt consumido, y ofrecen a ms de una excelente luz, previenen daos en la salud visual y en el desempeo de las labores del personal. En el mercado se pueden apreciar diferentes modelos de estas lmparas fluorescentes, como son: Los focos blanco fro: que son utilizados generalmente en zonas de trabajo, en las cocinas, talleres o reas de juego, ya que producen ambientes muy dinmicos. Los focos de luz de da: son utilizados en zonas donde hace mucho calor, ya que estos ofrecen un efecto de frescura perfecto. Adems ofrece una perfecta claridad, resaltando las reas donde haya muebles con tonos claros. Los focos de luz clida: la luz emitida por este foco es muy parecida a las luces incandescentes. Estos son muy utilizados para generar ambientes confortables y agradables. Todos estos modelos se encuentran en una gran variedad de tamaos, potencias, marcas y formas. Tomando en cuanta las marcas que se pueden encontrar en el mercado, las ms famosas son: Phillips, GE, Osram y TecnoLite. TRABAJANDO EN POSICIONES DE PIE- SENTADO Y PARADO EN EL LUGAR DE TRABAJO Permanecer siempre sentado mientras trabaja o durante todo el turno, es una causa comn de incomodidad y fatiga. Los cambios frecuentes de posicin del cuerpo, incluso estar sentado y estar de pie, ayuda a evitar la fatiga. EL PUESTO DE TRABAJO EN POSICIN SENTADO DE PIE. Ajuste el puesto de trabajo a la altura apropiada.

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 Utilice una silla con silla giratoria para ajustar la altura del asiento. Ajuste la altura del asiento a 25 35 centmetros debajo de la superficie de trabajo. Emplee un descanso para los pies con una altura de 40 50 cms LA ERGONOMA ANTROPOMTRICA Y BIOMECNICA: VDTs y COMPUTADORAS: Consideraciones elementales: Rena a sus trabajadores , demustreles y explqueles a travs de la grfica y prcticamente y las consideraciones siguientes a efectos de prevenir problemas de salud.

Implicancias de las Minusvalas Motoras en la salud y la productividad laboral. "Las Minusvalas Motoras son una alteracin del aparato motor causada por un funcionamiento deficiente del sistema nervioso central (cerebro-cerebelo-Bulbo raqudeo y mdula espinal), del sistema muscular, del sistema seo o una articulacin deficiente de stos tres sistemas que dificulta o imposibilita la movilidad de una o diversas partes corporales, imposibilitando a la persona realizar sus actividades con normalidad en el marco de l desempeo productivo.

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Implicancias de las Minusvalas Fisiolgicas en la salud y la productividad laboral. En stas podramos citar varias, pero que legalmente no son reconocidas como minusvalas, por eso nos centraremos en aquellas que son alteraciones de la columna vertebral, ya que es de gran importancia conocerlas para saber las caractersticas que tiene en la persona con malformacin en la columna, y por supuesto sepamos tratarla en la clase de educacin fsica. Estas malformaciones se deben a alteraciones en el sistema vertebral, implicando malestar en la salud orgnica del individuo, lo que redunda negativamente en las actividades y el desempeo de sus actividades. En ambos casos dichas minusvalas detectados a tiempo y sometidas a un tratamiento, control y seguimiento pueden a minorar o desaparecer contribuyendo a la mejor calidad de vida del sujeto, mejorando el desempeo de la persona en el contexto. Debemos destacar:

Desviaciones posturales.
Desviacin Descripcin Causa Tratamiento

Escoliosis

Curvatura Puedes ser secundaria a otras lateral de la deformidades, como una Tratamiento de la columna, que discrepancia en la longitud de las causa de base o aumenta piernas, o defectos en los tejidos aplicacin de un cors durante los que sujetan la columna (una o una escayola desde periodos de escoliosis funcional); la causa ms el occipucio a la crecimiento comn de la escoliosis estructural pelvis, la fusin activo. es hereditaria, la cual produce una quirrgica de escoliosis estructural idioptica, vrtebras puede ser una situacin que aparece cinco (ver abajo necesaria. veces ms en las mujeres que en normal y los hombres entre los 8 y 15. lordosis) (ver abajo normal y lordosis) Causa Se trata la enfermedad de base. Ejercicios para extender la espina torcica; dormir sin almohada; puede ser necesaria en ocasiones la fusin quirrgica de la columna o poner corss.

Lordosis

Cifosis

Deformidad de flexin fija de la espina torcica.

La causa es desconocida

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PROMOVI ENDO LA

PREVENCIN DE LA SALUD DEL TRABAJADOR INDICE DE MASA CORPORAL: Cul es tu ndice de tu masa corporal? El ndice de Masa Corporal (IMC) nos permite, de manera rpida, calcular el peso saludable de las personas. Es una medida sencilla que consiste en dividir el peso total entre la Talla al cuadrado. Los profesionales de la salud lo utilizan normalmente para determinar el grado de peso insuficiente, sobrepeso u obesidad en adultos. El IMC constituye una medida fiable de la grasa corporal para la mayora de las personas, y se utiliza para controlar las categoras de peso que pueden provocar problemas en la salud.

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Ejemplo. Pedro tiene 40 aos de edad. Pesa 72 kilogramos, y una talla de 1.70 mts. El ndice de Masa Muscular es de = 0.2571428. (-25 = IM Normal)

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PROMOVIENDO LA PREVENCIN DE LA SALUD DEL TRABAJADOR MEDICIN DE LA PRESIN-USO DEL TENSIMETRO: Cul es tu presin arterial? Es la medicin indirecta de la presin dentro de las arterias ejercida por la sangre impulsada por el corazn. Empieza a bombear la pera rpidamente hasta que tu aparato marque 200 a 220 mmHg (milmetros de mercurio). En ese punto empieza a liberar lentamente el aire de la pera, mientras que a la vez te tomas el pulso. Cuando escuches el primer latido, memoriza la marcacin que da el tensimetro y cuando ya no escuches los latidos, mira el nmero que sali. Para esa medicin se requiere de tensimetro, epigmomanmetro, manmetro, etc. Preferencialmente se mide en el brazo izquierdo. Una vez que se ha bombeado la presin, se proceda a liberarla y se escucha atentamente a travs del estetoscopio para detectar el inicio de las pulsaciones que corresponde a la presin sistlica, es la presin que se anota primero y es la ms alta. Se continua escuchando las pulsaciones hasta que cambie el tono antes de desaparecer que corresponde a la presin diastlica, es la ms baja. Una presin sistlica es de 120, la presin diastlica de 80, se anotar: 120/80.

MEDICIN DE LA TENSIN ARTERIAL CLASIFICACIN PRESIN PRESIN SISTLICA DIASTLICA Normal + 120 y - 80 Pre hipertensin Hipertensin - Estadio I. Hipertensin - Estadio II. 120 - 139 140 - 159 160 ms 80 - 89 90 - 99 100 ms

MEDICIN DE LA TEMPERATURA - USO DEL TERMMETRO: Su temperatura est en el rango normal? Termmetro. Instrumento de medicin de la temperatura corporal. Existen termmetros de plsticos y electrnicos. Esta medicin determina si se encuentra o no dentro de un rango normal. La temperatura alta corresponde a un tipo de fiebre. Antes de su uso se procede a sacudirlo hacia abajo hasta leer: 35o c (95o c). El termmetro se puede usar en tres partes del cuerpo: En la boca (debajo de la lengua y cerrarla por tres minutos), en el recto (nios y bebs) lubricndolo insertarlo de entre 1 a 2 cms. Y en la axila, colocndolo por debajo del brazo por un lapso de 5 minutos. La temperatura promedio normal es de 98o F (37o c).

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APLICACIN DE LA INYECCIN - USO DEL INYECTABLE: POR PERSONAL ESPECIALIZADO Y PARA CASOS SUPER ESPECIALES Para conocimiento, pues la aplicacin habr de hacerla personal especializado y/o cuando se tenga pleno conocimiento y prctica y la decisin al respecto. Determinar exactamente la zona en la nalga del paciente. Tener toda la seguridad de que el medicamente es recetado por el mdico especialista. Jams hacerlo sin esa consideracin. Vea la fecha de caducidad y la cantidad que tiene que inyectar. Pregunte a la persona a quien le va a inyectar si es o no alrgica a ese medicamente. Si contesta que s no se la aplique. Use siempre una jeringa desechable para evitar contagios de enfermedades como hepatitis y SIDA. Revise en la receta si el nombre del medicamente es el correcto. Lavarse las manos y desinfectarlas, as como el rea donde se inyectar. Por ello, es necesario tener a la mano alcohol y algodn. No usar agujas antes usadas. Pinchar con determinacin sin usar mucha fuerza. Se debe cerciorarse que no se pincho una venita o un vaso sanguneo sacando el embolo de la aguija con el dedo pulgar. Si fuera as debe retirarla inmediatamente y se repite el procedimiento.

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XVII. EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL:ADAPTACIN E INCONDUCTA LABORAL: Estrategias de control El conflicto es "inherente a la vida social". Es toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los mtodos por emplear para cumplir esas metas. Casi todas las relaciones de trabajo producirn con el paso del tiempo cierto grado de conflicto. El que los conflictos sean constructivos o destructivos depende de las actitudes y habilidades de los participantes (as como de las presiones de tiempo y la insuficiencia de recursos). El conflicto puede ocurrir con un empleado, entre individuos o grupos y entre organizaciones en competencia. El conflicto en la organizacin aparece en cualquiera de sus cuatro niveles primarios: Intrapersonal (dentro de un individuo); Interpersonal (entre individuos); Intragrupal (dentro de un grupo); e Intergrupal (entre grupos).

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Con

C Org onflictos
Modelo del proceso de resolucin del Conflicto.
Estrategias de resolucin Evitacin - Suavizamiento Forzamiento - Negociacin ganar Ganar Resultados del conflicto Perder Perder 92

Desaju esajus
perder

-Com

Intenciones de los participantes Ganar / Perder Percepciones del conflicto Constructivas - Destructivas. Causas del conflicto . Cambio organizacional Choque de personalidad Diferencias en el sistema de valores Amenazas al status. Percepciones contrastantes Falta de confianza

CONFLICTO LABORAL: SNTOMAS

ANSIEDAD. (Plano psquico). Tensin difusa inquieta, opresiva, atemorizadora y frecuente, sin nombre. Aprehensin de "algo" que podra suceder. Dificultad en la respiracin, variacin del pulso, palidez, relajacin o constriccin de la musculatura facial. ANGUSTIA. (Plano psicosomtico). Sntomas fsicos, temblores, nauseas, taquicardias, resequedad en la garganta, dobles suspiros, sudoracin de manos y plantas de los pies, impulso a orinar, resequedad de labios, vitligo, tartamudeo, olvidos, intranquilidad y problemas de sueo, etc. MECANISMOS DE DEFENSA O AJUSTE. Sntomas de frustracin o conflicto. Buscar salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesidades o aliviar frustraciones. REACCIONES DE EVASIN O ESCAPE. Incluye Sueos o fantasas excesivas. Utiliza conductas infantiles (regresin), darse por vencido (resignacin), tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar sugerencias (negativismo), consumo de bebidas alcohlicas y/o sustancias qumicas, alucingenos (autoagresin y/o suicidio).

Tcnicas de manejo de conflictos. Solucin de problemas. Identificacin y resolucin franca de las partes. Metas de orden superior. Meta comn alcanzable solo por ambas partes. Ampliacin de recursos. Superar la escases por ampliacin. Evasin. Apartarse o suprimir conflictos. Alineamiento. Subrayar los intereses comunes por las partes.
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Arreglo. Ambos ceden algo de valor. Mandato. La autoridad resuelve, decide y comunica a las partes. Modificar la variable humana. Aplicar tcnicas de cambio conductual. Modificacin de las variables estructurales. Cambiar la estructura formal de la organizacin: puestos. Transferencias, coordinaciones, etc.

Proceso de solucin del conflicto. 1. Crear un clima adecuado. 2. Examinar conjuntamente el problema. 3. Recibir sugerencias de los interesados.

CONFLICTO LABORAL: CAUSAS:

CAUSAS ORGANIZACIONALES Autoritarismo Incompetencia gerencial Falta de planificacin visionaria. Metas u objetivos no integrales Toma de decisiones unilaterales. Falta de flexibilidad Inadecuados controles. Falta de programas motivacionales. Infraestructura y ambientes inadecuados. Insumos de psima calidad. Falta de seguridad e higiene Falta de mantenimiento de mquinas, equipos y otros. Polticas inadecuadas de accin. Falta de cultura organizacional.

CAUSAS INTERPERSONALES Inseguridad manifiesta Apata e incompetencia Disonancia cognoscitiva Fatiga, surmenage, estrs, etc. Ansiedad, angustia y depresin. Obsolescismo. Alienacin. Negativismo, nihilismo. Miedos, prejuicios y fobias. Sentimientos de frustracin. Experiencias psicogenisantes. Problemas socio familiares. Problemas de personalidad. Problemas en a comunicacin. Acomplejamiento y reacciones compulsivas.
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CONFLICTO: Diagnstico y tratamiento:

TRASTORNOS

Latente
CONFLICTO

ANSIEDAD (Plano Psquico)

Trastornos Psiquitricos Agresin/autoagresin (Bulimia - Anorexia)

Ideas suicidas, etc.

Sentido Percibido LINE

ANGUSTIA (Plano emocional) DEPRESIN (Plano

BORDE

TRATAMIENTO Relajacin: Fsica, Mental, Emocional, Espiritual

PROCESO DE NEGOCIACIN.
Preparacin y planeacin de las metas de negociacin Cierre y puesta en prctica. (Formalizacin del Definicin de las reglas generales y procedimientos bsicos. Aclaracin y justificacin de demandas

Negociacin y solucin del problema. (Toma y daca de la discusin) 95

PROCESO DISCIPLINARIO ADMINISTRATIVO Primer paso : Llamada de atencin verbal y directa.

Segundo paso : Llamada de atencin y exhorto por escrito. Se puede hincar proceso. Tercer paso : Amonestacin escrita con sancin de uno a tres das sin goce de haber.

CARACTERSTICAS DEL BUEN NEGOCIADOR. 1. Moderacin 2. Objetividad 3. Capacidad analtica 4. Paciencia 5. Saber trabajar en equipo 6. Coordinacin 7. Tener el tiempo su lado. 8. Flexibilidad 9. Adaptabilidad 10.Habilidad para ponerse en los zapatos del otro. PARA SALIR TRIUNFANTE ANTE UNA NEGOCIACIN SE PRECISA: 1. Pensar positivo 2. Conocimiento a fondo 3. Estar en el momento adecuado 4. Invertir tiempo y recursos. 5. Gama de estrategias 6. Mente abierta 7. Flexibilidad 8. Convencerse a s mismo 9. Tener seguridad de s mismo.

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DINMICA DE GRUPOS. Qu es un grupo? Es un sistema de unidad social, en la que interactan para la satisfaccin de necesidades individuales partiendo de metas que les sean comunes y viceversa. Qu Dinmica de grupos? Aplicacin Prctica del trabajo con grupo de personas para analizar y dar alternativas de solucin a los conflictos que pudieran existir. Cada individuo cumple un papel, un rol de acuerdo con las aspiraciones individuales, capacidad y formacin, deseos y aspiraciones. DG: conjunto de pasos y requerimientos que nos serviran para conducir un grupo y colaborar con l en el logro de los objetivos. Cmo elegir la Tcnica adecuada. Segn los objetivos que se persiguen Segn la madurez y el entrenamiento del grupo Segn el tamao del grupo. Segn el ambiente fsico Segn caractersticas de los miembros. Segn la capacidad del animador. Para qu elegir la Tcnica adecuada. Para crear confianza y lograr buen clima Para establecer cooperacin Para la etapa de eficiencia. Para estructurar, organizar y realizar tareas. Tipos de Tcnica Grupal. Tcnicas de presentacin. Tcnicas e relajacin Tcnicas de animacin y concentracin. Tcnicas e produccin. Tcnicas de evaluacin. Los roles fijan lmites de la conducta de los miembros. Tenemos los siguientes roles: A) Roles para las Tareas: Promotor -Opinante - Coordinador - Registrador - Crtico. B) Roles para el Mantenimiento: Estimulador - Conciliador - Observador - Orientador. C) Roles Individuales: Agresor - Obstructor - Eglatra - Egosta - Dominador - Silencioso - Francotirador.

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Factores a considerarse para la aplicacin de las tcnicas 1. Segn los objetivos planteados. 2. Segn el entrenamiento. 3. Segn el tamao. 4. Segn el ambiente fsico.

Tcnicas de Dinmica Grupal: Importancia. 1. Los pequeos grupos facilitan la participacin activa (10 a 20 personas). 2. Permite escuchar y ser escuchado. 3. Fomenta la conciencia colectiva. 4. Favorece la actitud crtica y responsable. 5. Estimula la iniciativa, creatividad y libertad de expresin.

DESADAPTACIN E INCONDUCTA LABORAL: TRASTORNOS PSICOSOMTICOS El hombre moderno, inmerso en los exigentes cambios de la globalizacin para el tercer milenio, parece destinado a pagar con su paz interna la prosperidad material que le ocasiona la eclosin de la era ciberntica que pese a todo enfatiza en la importancia primera que le otorga a los recursos humanos. Las personas socialmente adaptadas, tanto como los trabajadores en sus organizaciones, respetan y hacen respetar las leyes, normas, reglamentos, manuales y otras directivas que rigen los destinos de un grupo. Saben muy bien que sus derechos terminan en donde empiezan los derechos del los dems. Los desadaptados irrumpen, violentan, vulneran las normas establecidas. Personalidad Socializacin Conflicto Desadaptacin

Los trastornos de la personalidad se caracterizan por patrones de percepcin, reaccin, relacin y relacin que son relativamente fijos, inflexibles y socialmente desadaptados, incluyendo una variedad de situaciones.

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Factopres laborales que producen trastornos psicolgicos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Precariedad laboral Trabajo estresante Trabajo montono y rutinario Trabajo con esfuerzo mental Acoso laboral (mobbing) Burnout (sndrome del quemado) Acoso y violencia sexual, etc.

Trastornos psicosomticos: Causas externas: Considerable desarrollo de la ciencia y de la tecnologa. Transformacin de la vida social. El tamao de las grandes empresas. La globalizacin y su extensin internacional del mercado. Intervencin del Estado en el desarrollo productivo laboral. El ambiente poltico. Actualizacin, perfeccionamiento y desarrollo personal en un marco permanente de competitividad. Alteraciones de las funciones corporales originados por factores mentales. A nivel Gastrointestinal. Ulcera peptica, colitis ulcerosa, constipacin, hemorroides, alteraciones a nivel de la vescula, diarrea emocional (sobrecarga ansiosa). A nivel Respiratorio. Asma bronquial, bronquitis, rinitis alrgica, y sinusitis. A nivel Cardiovascular. Hipertensin arterial, infarto al miocardio, hemorroides cerebrales ,angina en el pecho. A nivel del Aparato genitourinario. Vaginismo, trastornos mentales, enuresis, disfunciones sexuales, etc. A nivel del Sistema endocrino. Boceo, diabetes, hipertiroidismo y obesidad. A nivel de la Piel. Eczema, alopecia, picazn, urticaria, soriasis, etc., vitligo. A nivel del Aparato locomotor. Dolores lumbares, defectos de postura, artritis reumatoides.

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TRASTORNOS ORGANICOS Cefaleas. Trastornos gastrointestinales. Problemas cardiacos Colesterol Diabetes. Problemas en la columna vertebral (lordosis, escoliosis, lumbalgias, distensiones, etc. Insomnios. Disfuncin sexual Nerviosismo, Tensin muscular Nauseas, inapetencias, etc.

TRASTORNOS PSICOLGICOS Angustia Ansiedad Depresin y apata. Amor al poder Inestabilidad emotiva Temores obsesivos Complejo de inferioridad Tendencias a racionalizar. Desajustes de orden sexual. Tendencias sdicas. Estrs. Disonancia cognitiva. Sentimientos de frustracin.

TRASTORNOS PSICOSOMTICOS Fatiga (consecuencia transitoria por un esfuerzo de intenso y repetitivo) Surmenage (Rebasamiento del lmite fisiolgico) Gota (falta de oxidacin por sedentarismo). Estrs (respuesta fsica, mental y emocional). Vitligo. Bulimia Anorexia nerviosa.

REPERCUSIN DEL ESTRS EN LA ORGANIZACIN Retardos Ausentismo Decisiones deficientes Ceses Costos elevados de atencin mdica (accidentes)

COMO ENFRENTAR EL ESTRS POR S MISMO POR LA EMPRESA Relajacin, meditacin y autocontrol emocional. Ejercicio fsico, masaje. Rgimen alimentario. Cambios de comportamiento. Sauna y baos relajantes. Reposo y msica adecuada. Dietas y control alimenticio Participacin, poder y responsabilidad compartida. Autonoma, trascendencia. Horarios flexibles. Mejoramiento en las lneas de comunicacin. Revisin de l sistema salarial, incentivos y compensaciones. Vacaciones, descansos, etc. Programas motivacionales. Programas preventivos de salud integral. Programas

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recreacionales, deportivos y culturales. Servicios de comedor interno, etc. Nota. Quimioterapia (medicina y psiquiatra) Psicoterapia (psicologa aplicada)

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RELACIN INSATISFACCIN- FRUSTRACIN Y SUS CONSECUENCIAS:

AGRESION Huelgas, sabotajes Peleas, conflictos. Robos INSATISFACCIN / FRUSTRACIN
Retiros Psicolgicos

Apata Disonancias y frustracin. Aislamiento Depresin. Baja moral. Retrasos Descuido Ausentis mo. Rotacin. Descanso s excesivos.

Retiros Fsicos

Tipos de Estrs: Eutrs. Activacin positiva de la nivel de los planes o niveles de reaccin en general. Distrs. Activacin negativa a nivel de los planos o niveles de reaccin en general. Inconductas . (laboral: Algunas)

Mobbing. Acoso permanente con intencin psicolgica a nivel laboral, por ejemplo: asignacin de tareas sin sentido, degradantes, indiferencia, frialdad, crtica destructiva, etc. Burnout. Agotamiento vital y laboral en profesionales cuyo trabajo exige mayor trato emocional al cliente: mdicos, psiclogos, enfermeras, policas, asistentas, recepcionistas, etc. Fatiga Mental. Agotamiento cognitivo. Alienacin. La actividad laboral se transforma en el centro de vida de un sujeto, debilitando otras reas de desarrollo familiar, social, etc., El hombre resulta extrao as mismo.

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EUTRES
(ESTRS POSITIVO)

DISTRES
(ESTRS NEGATIVO)

Planos o niveles de reaccin al estmulo estresantes Cuerpo gil, movimientos reflejos adecuados, tonicidad muscular, necesaria, sensaciones de vitalidad y destreza TENSIN CORPORAL Cuerpo pesado y rgido, movimientos y reflejos tensos. Contracciones musculares, somatizaciones (sudoracin), falta de rubor, nudo en la garganta, respiracin dificultosa. Sensacin interna de pesimismo, inseguridad, reacciones de irritabilidad.

TENSIN Sensacin interna de optimismo. Confianza en si mismo. Respuestas cordiales. Facilidad y lucidez para el trabajo. Inters y entrega a la tarea. Control de sus imgenes. Objetividad. EMOCIONAL

TENSIN MENTAL Confusin intelectual y dificultad para tomar decisiones. Apata,, descontrol de sus imgenes. No identificacin de los problemas. Sensacin interna de pesimismo. Inseguridad. Reacciones de irritabilidad.

TCNICAS HABITUALES DE AFRONTAMIENTO Y SUPERACIN DEL

ESTRS: Tcnicas autoaplicativas y de aplicacin a las personas que las precisen. tiles para detectar, controlar y erradicar procesos de ansiedad, depresin, angustia, tensin muscular, irritabilidad, cansancio crnico, fatiga, erradicar, bajo autoestima, irritabilidad, hostilidad, mal humor, impotencia, desesperanza, resentimiento, fobias, miedos, etc.): Tcnicas respiratorias Tcnicas de relajacin progresiva Tcnicas de auto hipnosis. Tcnicas de entrenamiento autgeno (control muscular autnomo) Tcnicas de detencin del pensamiento Tcnicas de rechazo de ideas absurdas Tcnicas de afrontamiento de problemas (fobias, miedos, ansiedad, etc.).

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CO: Clima
Nota: Agradecer buscar ligera informacin respecto de los desajustes de inconducta laboral, antes indicada. Vendrn en el examen parcial siguiente. Ingresa al examen la primera lectura.

LABORAL

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