Phan Tich Moi Truong Va Chien Luoc Kinh Doanh o Thi Truong Noi Dia

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QTKD
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
PHAÂN TÍCH MOÂI TRÖÔØNG VAØ CHIEÁN LÖÔÏC KINH

DOANH ÔÛ THÒ TRÖÔØNG NOÄI ÑÒA CUÛA COÂNG TY TNHH
LIEÂN DOANH COÂNG NGHIEÄP THÖÏC PHAÅM AN THAÙI.
GVHD: Th.s NGUYỄN VŨ DUY SVTH: VƯƠNG MỸ PHỤNG

MSSV: ĐKT005038
Thaùng 06/2004
LÔØI CAÛM ÔN
Em xin chaân thaønh caûm ôn Ban laõnh ñaïo
coâng ty TNHH Lieân doanh Coâng nghieäp Thöïc phaåm
An Thaùi ñaõ cho pheùp em ñöôïc thöïc taäp taïi coâng ty
trong thôøi gian vöøa qua, vaø em raát caùm ôn anh Thuaän
(Phoù giaùm ñoác), Coâ Vaân (Keá toaùn tröôûng), chuù Vuõ
(Phoù phoøng kinh doanh), anh Ñöùc (phuï traùch thò
tröôøng noäi ñòa) cuøng toaøn theå caùc coâ, chuù vaø caùc anh
chò trong coâng ty ñaõ nhieät tình giuùp ñôõ vaø höôùng daãn
em trong quaù trình thöïc taäp taïi coâng ty.
Em xin chaân thaønh caûm ôn caùc Thaày vaø
Coâ ñaõ cung caáp, truyeàn ñaït kieán thöùc cho em
trong suoát caùc hoïc kyø vaø ñaëc bieät em raát caùm ôn
Thaày Nguyeãn Vuõ Duy ñaõ daønh nhieàu thôøi gian
höôùng daãn vaø giuùp ñôõ em hoaøn thaønh Luaän
vaên toát nghieäp naøy.
MỤC LỤC NỘI DUNG
]^
Phaàn Môû Ñaàu Trang
I) SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI -------------------------------------------------------- 1

II) MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ------------------------------------------------------------ 2
III) PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU- ---------------------------------------------------- 3
IV) PHẠM VI NGHIÊN CỨU - ----------------------------------------------------------- 3
Phaàn Noäi Dung

Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I) TỔNG QUAN VỀ MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH --------- 4
II) PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP --------- 4
1) Môi trường vĩ mô -------------------------------------------------------------------- 5
2) Môi trường tác nghiệp --------------------------------------------------------------- 7
3) Môi trường nội bộ ------------------------------------------------------------------- 9
III) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP------------------------ 12
1) Chiến lược tổng quát -------------------------------------------------------------- 12
2) Chiến lược bộ phận ---------------------------------------------------------------- 13
IV) Ý NGHĨA QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ------------------------------------------------------- 15
1) Môi trường kinh doanh ------------------------------------------------------------ 15
2) Chiến lược kinh doanh ------------------------------------------------------------ 15
Chương II: GIỚI THIỆU VỀ CƠ QUAN THỰC TẬP

I) LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ------------------- 17
II) ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH ------------------------------------------- 17
III) TỔ CHỨC, QUẢN LÝ----------------------------------------------------------------- 19
IV) THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC NĂM GẦN ĐÂY--------------- 22
1) Phân tích bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các năm 2001, 2002,
2003 để có cái nhìn chung ở góc độ toàn công ty ------------------------------ 22
2) Phân tích cơ cấu doanh thu tiêu thụ qua các thị trường ----------------------- 24
Chương III: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ

ĐANG NGHIÊN CỨU.
I) PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH--------------------------------------------------------------- 27
1) Đánh giá các cơ hội và sự đe dọa: phân tích môi trường bên ngoài công ty
1.1) Môi trường vĩ mô ------------------------------------------------------------- 27
1.1.1) Kinh tế ----------------------------------------------------------------- 27
1.1.2) Dân số ----------------------------------------------------------------- 29
1.1.3) Văn hoá xã hội--------------------------------------------------------- 29
1.1.4) Chính trị luật pháp ---------------------------------------------------- 29
1.1.5) Công nghệ-------------------------------------------------------------- 30
1.2) Môi trường tác nghiệp -------------------------------------------------------- 30
1.2.1) Đối thủ cạnh tranh---------------------------------------------------- 30
1.2.2) Khách hàng------------------------------------------------------------ 36
1.2.3) Người cung cấp ------------------------------------------------------- 39
1.2.4) Đối thủ tiềm ẩn ------------------------------------------------------- 39
1.2.5) Sản phẩm thay thế ---------------------------------------------------- 40
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ------------------------------------------ 40
Ma trận hình ảnh cạnh tranh ----------------------------------------------------- 42
2) Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu: tiến hành phân tích nội bộ-------- 45
2.1) Marketing ------ --------------------------------------------------- -------- - - 46
2.2) Tài chính-Kế toán ------------------------------------------------------------- 55
2.3) Sản xuất---------- -------------------------------------------------------------- 65
2.4) Nhân sự ---------- -------------------------------------------------------------- 67
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ----------------------------------------------- 68
II) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH-------------------------------------------------------- 69
1) Ma trận SWOT------- -------------------------------------------------------------- 69
2) Lựa chọn chiến lược -------------------------------------------------------------- 72
3) Thực hiện chiến lược -------------------------------------------------------------- 74
3.1) Chiến lược tổng quát -------------------------------------------------------- 74
3.2) Chiến lược chuyên sâu ------------------------------------------------------ 76
3.2.1) Chiến lược sản phẩm ------------------------------------------------ 77
3.2.2) Chiến lược giá-------------------------------------------------------- 79
3.2.3) Chiến lược phân phối ----------------------------------------------- 79
3.2.4) Chiến lược khuyến mãi --------------------------------------------- 81
Phaàn Keát Luaän vaø Kieán Nghò ------------------------ 83

Các phụ lục
MỤC LỤC BẢNG

]^
Nội dung: Trang
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ------------------------------------------- 22
Bảng 2: Cơ cấu Doanh thu của năm 2002 và năm 2003 --------------------------------- 24
Bảng 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty----------------------------- 40
Bảng 4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ------------------------------------------------------- 44
Bảng 5: Giá bán sản phẩm của công ty ----------------------------------------------------- 50
Bảng 6: Bảng theo dõi tình hình khuyến mãi của các hãng sản xuất mì ăn liền ------ 53
Bảng 7: Bảng phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn ------------------------------56
Bảng 8: Bảng Phân tích báo cáo kết quả kinh doanh ------------------------------------- 59
Bảng 9: Bảng phân tích tình hình thanh toán ---------------------------------------------- 61
Bảng 10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ------------------------------------------ 68
Bảng 11: Ma trận SWOT------------------------------------------------------------------- --70
Bảng 12: Bảng đánh giá chiến lược kinh doanh------------------------------------------- 73
MỤC LỤC sơ đồ
]^
Nội dung: Trang
Sơ đồ 1: Mối quan hệ của môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp---------------------- 6
Sơ đồ 2: Mối quan hệ của môi trường tác nghiệp đối với doanh nghiệp ---------------- 7
Sơ đồ 3: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường nội bộ -------------------------- 9
Sơ đồ 4: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận ----------------------------------- 12
Sơ đồ 5: Sơ đồ tổ chức của công ty -------------------------------------------------------- 19
Sơ đồ 6: Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ------------------------ 26
Sơ đồ 7: Các giai đoạn của quá trình mua sắm ------------------------------------------- 38
Sơ đồ 8: Các hoạt động công ty ứng với từng yếu tố trong môi trường nội bộ------- 45
Sơ đồ 9: Hoạt động của bộ phận kinh doanh---------------------------------------------- 46
Sơ đồ 10: Các kênh phân phối sản phẩm -------------------------------------------------- 51
Sơ đồ 11: Quy trình sản xuất mì ăn liền --------------------------------------------------- 66
Sơ đồ 12: Các nội dung Marketing--------------------------------------------------------- 76
MỤC LỤC hình

]^
Nội dung: Trang
Hình 1: Sản phẩm xuất khẩu sang các nước ---------------------------------------------- 18
Hình 2: Khách hàng trước cửa hàng trưng bày sản phẩm ------------------------------- 25
Hình 3: Minh họa nền kinh tế Việt Nam -------------------------------------------------- 28
Hình 4: Logo của công ty Vifon-Acecook ------------------------------------------------ 30
Hình 5: Logo của công ty Uni-President -------------------------------------------------- 31
Hình 6: Quảng cáo mì vua bếp-------------------------------------------------------------- 31
Hình 7: Xí nghiệp và Logo của Miliket --------------------------------------------------- 33
Hình 8: Logo của Colusa ------------------------------------------------------------------- 35
Hình 9: Logo của công ty Á Châu---------------------------------------------------------- 35
Hình 10: Minh họa khách hàng ------------------------------------------------------------- 36
Hình 11: Sản phẩm của công ty An Thái -------------------------------------------------- 47
Hình 12: Minh họa hoạt động sản xuất ---------------------------------------------------- 65
Hình 13: Sản phẩm của An Thái------------------------------------------------------------ 77
Hình 14: Logo của An Thái ----------------------------------------------------------------- 78
Hình 15: Minh họa việc tham gia hội chợ của An Thái --------------------------------- 80
Hình 16 và Hình 17: Minh họa sản phẩm được tiêu thụ nhiều ------------------------- 86
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN TẠI
CÔNG TY ANGIMEX
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI

Hòa vào xu thế hội nhập của nền kinh tế Thế Giới với nhiều cam go và thử
thách, một nền kinh tế năng động và mang nhiều tính cạnh tranh, để bắt kịp nhịp
độ phát triển chung ấy, Việt Nam đang cố gắng nỗ lực xây dựng mọi thứ về nhân
lực và vật lực để có một nền tảng vững chắc cho phát triển kinh tế. Một trong
những vấn đề mà Việt Nam cần phải chú trọng đầu tư và phát triển đó là Vốn.
Vốn có vai trò rất quan trọng, nó là thứ không thể thiếu của nền kinh tế
Thế Giới, của Quốc gia, của doanh nghiệp và của từng cá nhân. Vốn là điều kiện
“cần” cho quá trình sản xuất kinh doanh và lưu thông hàng hóa.
Việt Nam đang trên đà đổi mới theo hướng kinh tế thị trường có sự điều
tiết của Nhà Nước. Nhu cầu vốn ngày càng cấp thiết, vấn đề vốn cần được giải
quyết kịp thời. Nhận thức được tầm quan trọng của Vốn nên trong chiến lược ổn
định và phát triển kinh tế năm 2000, Đảng ta chỉ rõ: “ Tài chính doanh nghiệp
quốc gia hướng vào việc tạo vốn và sử dụng vốn có hiệu quả, tăng sản phẩm xã
hội và tăng thu nhập quốc dân”.
Vấn đề tạo vốn và sử dụng vốn có hiệu quả của một quốc gia sẽ được cụ
thể hóa vào từng doanh nghiệp, từng cá nhân. Nhưng dể tạo vốn và sử dụng vốn
có hiệu quả là việc không thể dễ dàng, để sử dụng chúng có hiệu quả thì doanh
nghiệp phải hiểu rõ tình hình vốn của doanh nghiệp mình, tình hình biến động
của thị trường để có hướng sử dụng hợp lý sao cho đồng vốn được sinh lời.
Qua quá trình thực tập tại công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang, được tiếp
xúc với thực tiễn của hoạt động kinh doanh, em nhận thấy vốn có vai trò đặc biệt
quan trọng trong kinh doanh. Vì vậy, nên em quyết định chọn đề tài: “ Phân tích
tình hình và hiệu quả sử dụng vốn của công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang, để
phân tích trong luận văn tốt nghiệp của mình.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Qua việc tìm hiểu tình hình vốn thực tế tại công ty trong những năm gần
đây nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và những thành công. Sau đó tìm
ra nguyên nhân để có hướng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn tại công ty. Do đó
Luận văn tốt nghiệp: Phân tích tình hình và hiệu quả sử dụng vốn tại công ty ANGIMEX
mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu tình hình vốn nhằm nâng cao hiệu quả
sử dụng vốn. Mục tiêu cụ thể như sau:
Đánh giá tình hình vốn của công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang
Đánh giá hiệu quả sử dụng vốn tại công ty.
Tìm ra những tồn tại trong quá trình sử dụng vốn tại công ty
Đề ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thu thập số liệu: Thu thập số liệu tại công ty thông qua các
báo cáo tài chính, các sổ sách chứng từ khác tại công ty. Ngoài ra, còn cập nhật
thông tin từ bên ngoài trên các phương tiện thông tin như: sách báo, tạp chí,
internet,…
Phương pháp xử lý số liệu: dùng phương pháp so sánh liên hoàn các số liệu,
các tỉ số tài chính đồng thời liên hệ với tình hình hoạt động kinh doanh qua các
năm để đánh giá.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đề tài tập trung nghiên cứu vào vấn đề vốn của công ty như: tình hình vốn,
vấn đề phân bổ vốn và hiệu quả sử dụng vốn.
Số liệu phân tích được thu thập qua 3 năm : 2001 - 2002 và 2003.
GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 2 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái quát về vốn :
1.1.1. Khái niệm về vốn :

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tiến hành sản xuất kinh doanh (SXKD),
điều trước tiên phải có một lượng vốn tiền tệ nhất định để thực hiện những khoản
đầu tư ban đầu cho việc xây dựng nhà xưởng, mua nguyên vật liệu, trả công, mua
sắm thiết bị …nhằm đáp ứng sự tăng trưởng của doanh nghiệp (DN). Người ta
gọi chung các loại vốn tiền tệ này là vốn sản xuất kinh doanh. Nói một cách
khác, vốn là toàn bộ giá trị ứng ra cho quá trình SXKD.
Vốn SXKD có rất nhiều chủng loại, có các hình thái vật chất, có các thước
đo khác nhau nằm rải rác khắp nơi theo phạm vi hoạt động của DN. Có thể coi,
vốn SXKD là tiền đề của mọi quá trình đầu tư và SXKD. Vốn SXKD là một quỹ
tiền tệ đặc biệt, là tiềm lực về tài chính của doanh nghiệp.Trong nền kinh tế hàng
hóa, vốn SXKD được biểu hiện dưới hai hình thức : hiện vật và giá trị, có những
đặc điểm sau :
- Vốn biểu hiện giá trị của toàn bộ tài sản của DN tại một thời điểm nhất
định, là lượng giá trị thực của tài sản hữu hình và vô hình.
- Vốn được tích tụ và tập trung đến một lượng nhất định mới có thể phát
huy được tác dụng. Các nhà quản lí, các nhà đầu tư không chỉ khai thác mọi tiềm
năng của vốn mà phải cân nhắc, tính toán, tìm cách chọn nguồn huy động đủ đảm
bảo yêu cầu SXKD và nâng cao hiệu quả của đồng vốn.
- Tiền chỉ là dạng tiềm năng, là hình thái ban đầu của vốn. Để biến thành
vốn, tiền phải đưa vào SXKD và sinh lời. Đồng thời, vốn không ngừng được bảo
toàn, bổ sung và phát triển để thực hiện việc tái sản xuất.
- Mỗi đồng vốn phải gắn với một chủ sở hữu nhất định. Ở đâu có những
đồng vốn vô chủ thì ở đó có sự chi tiêu lãng phí, thất thoát và kém hiệu quả.
- Phải trả một khoản chi phí cho việc sử dụng vốn.
Vốn hoạt động của DN xét từ nguồn hình thành có thể phân thành hai loại:
nguồn vốn chủ sở hữu và các khoản phải trả.

- Nguồn vốn chủ sở hữu (NVCSH) gồm: Vốn điều lệ, các khoản chênh
lệch do đánh giá lại tài sản, chênh lệch giá, quỹ đầu tư phát triển, các loại quỹ
doanh nghiệp, lãi chưa phân phối, các loại vốn khác theo qui định của pháp luật.
- Nợ phải trả gồm: các khoản vốn vay ngắn hạn, các khoản vốn vay dài
hạn, các khoản nợ ngân sách nhà nước, các khoản nợ phải trả cho kh, các khoản
nợ phải trả cho cnv, các khoản phải trả nội bộ, các khoản chi phí phải trả, các
khoản ký cược, ký quỹ.
Căn cứ vào đặc điểm luân chuyển của từng loại vốn trong các giai đoạn của
chu kỳ SXKD, người ta chia vốn SXKD thành hai loại: vốn cố định và vốn lưu
động. Dưới đây, chúng ta sẽ nghiên cứu hai loại vốn này.
1.1.2. Vốn lưu động (VLĐ):

1.1.2.1. Khái niệm về vốn lưu động.
Vốn lưu động là một số vốn ứng trước về đối tượng lao động và tiền lương,
tồn tại với hình thái nguyên vật liệu dự trữ, sản phẩm đang chế tạo, thành phẩm,
hàng hoá và tiền tệ hoặc một số vốn ứng trước trong sản xuất và trong lưu thông
bằng vốn lưu động nhằm bảo đảm cho quá trình tái sản xuất của doanh nghiệp
được trực hiện thường xuyên, liên tục. Vốn lưu động luân chuyển giá trị toàn bộ
ngay trong một lần và hoàn thành một vòng tuần hoàn sau một chu kỳ sản xuất.
Vốn lưu động là điều kiện vật chất không thể thiếu được của quá trình sản
xuất kinh doanh, nó phân bổ trên khắp các giai đoạn luân chuyển và tồn tại dưới
nhều hình thức khác nhau. Nhằm tổ chức hợp lý sự tuần hoàn của các tài sản và
quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục, doanh nghiệp phải có đủ vốn đầu tư
vào các hình thái khác nhau để có được mức VLĐ hợp lý và đồng bộ.
Vốn lưu động là công cụ phản ánh và kiểm tra quá trình vận động vật tư.
Vốn lưu động vận chuyển nhanh hay chậm còn phản ánh số vật tư sử dụng tiết
kiệm hay không, thời gian nằm ở khâu sản xuất và lưu thông có hợp lý hay
không. Bởi vậy, thông qua tình hình luân chuyển vốn lưu động còn có thể kiểm
tra việc cung cấp, sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp.

1.1.2.2. Phân loại và kết cấu vốn lưu động

Phân loại.
Vốn lưu động và tính chất sử dụng của nó có quan hệ với những chỉ tiêu
hoạt động cơ bản của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp sử dụng tiết kiệm, quản lý
tốt vốn lưu động thì đạt hiệu quả kinh tế.
Để quản lý tốt vốn lưu động, phân loại vốn lưu dộng: theo vai trò trong quá
trình sản xuất, theo hình thái biểu hiện hay theo nguồn hình thành
- Dựa vào vai trò có thể phân loại vốn lưu dộng thành 3 loại :
+ VLĐ trong quá trình dự trữ sản xuất.
+ VLĐ trong quá trình trực tiếp sản xuất.
+ VLĐ trong quá trình lưu động.
Theo cách này, có thể thấy được tỷ trọng VLĐ nằm trong lĩnh vực trực
tiếp sản xuất càng lớn thì hiệu quả kinh tế trong việc sử dụng VLĐ càng cao.
- Dựa vào hình thái biểu hiện vốn lưu động được chia thành :
+ Vốn vật tư hàng hoá: nguyên vật liệu, vật liệu phụ, vốn sản phẩm
đang chế tạo, vốn thành phẩm, vốn hàng hoá mua ngoài…Các khoản vốn này
nằm trong lĩnh vực sản xuất và lĩnh vực lưu thông và luân chuyển theo một quy
luật nhất định. Có thể căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất, mức tiêu hao, điều kiện sản
xuất, cung tiêu của doanh nghiệp để xác định mức dự trữ hợp lý là cơ sở xác định
nhu cầu vốn lưu động cho sản xuất kinh doanh.
+ Vốn tiền tệ: Tiền mặt tại quỹ, tiền gởi ngân hàng, vốn thanh toán.
Các khoản vốn này nằm trong lĩnh vực lưu thông, luôn luân chuyển biến động
không theo một quy luật nhất định, thời gian giữ tiền không lâu, càng luân
chuyển càng nhanh càng tốt.
- Theo nguồn hình thành VLĐ có hai loại :
+ Nguồn vốn chủ sở hữu (NVCSH) : Do NSNN cấp, do xã viên đóng
góp, cổ đông đóng góp, chủ doanh nghiệp, vốn tăng thêm từ lợi nhuận bổ sung,
số vốn góp từ liên doanh liên kết.
+ Nguồn vốn đi vay : Là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tổ chức
hợp lý số vốn lưu động đáp ứng đầy đủ trên khắp các giai đoạn tuần hoàn và luân
chuyển vốn.

Kết cấu vốn lưu động :
Kết cấu vốn lưu động là quan hệ tỷ lệ giữa các thành phần VLĐ chiếm
trong tổng số và tỷ trọng trong mỗi khoản vốn chiếm trong các giai đoạn luân
chuyển để từ đó xác định trọng điểm quản lý VLĐ. Đồng thời tìm biện pháp nâng
cao hiệu quả sử dụng vốn.
Các nhân tố ảnh hưởng đến kết cấu VLĐ: Sản xuất, cung tiêu và thanh toán.
Nội dung VLĐ :
Vốn bằng tiền : Tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, tiền đang chuyển.
Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn : Các khoản đầu tư chứng khoán,
góp vốn liên doanh và đầu tư tài chính khác có thời hạn dưới một năm.
Các khoản phải thu: Phải thu của khách hàng, trả trước cho người bán,
thuế Giá trị gia tăng được khấu trừ, phải thu nội bộ, các khoản phải thu khác.
Hàng tồn kho : Hàng mua đang đi trên đường, nguyên vật liệu tồn kho,
công cụ, dụng cụ trong kho, chi phí sản xuất kinh doanh, thành phẩm, hàng hoá
tồn kho,hàng gửi bán.
Tài sản lưu động khác: Tạm ứng, chi phí trả trước, chi phí chờ kết chuyển,
tài sản thiếu chờ xử lý, các khoản cầm cố, ký quỹ, ký cược ngắn hạn.
1.1.2.3. Hiệu suất sử dụng vốn lưu động :

Hiệu quả kinh tế của việc sử dụng vốn lưu động được biểu thị bằng chỉ tiêu
tốc độ luân chuyển vốn lưu động. Tốc độ luân chuyển vốn nhanh hay chậm nói
rõ tình hình tổ chức các mặt cung cấp, sản xuất và tiêu thụ của doanh nghiệp có
hợp lý hay không hợp lý, các khoản dự trữ vật tư đạt hay không đạt hiệu quả.
Hiệu suất luân chuyển vốn lưu động biểu hiện bằng một số chỉ tiêu sau :
+ Số vòng quay vốn lưu động : cho biết tốc độ luân chuyển vốn lưu động
trong kỳ (thường là một năm)
Tổng mức luân chuyển vốn lưu động trong kỳ
Số vòng quay vốn lưu động =
Vốn lưu động bình quân sử dụng trong kỳ
VLĐ đầu kỳ + VLĐ cuối kỳ

Vốn bình quân sử dụng trong kỳ =
2

+ Kỳ luân chuyển bình quân vốn lưu động: Cho biết tốc độ luân chuyển
vốn lưu động trong kỳ thể hiện ở số ngay bình quân cần thiết để vốn lưu động
thực hiên được một vòng quay trong kỳ.
N NxV
K= Hoặc K=
L L
Trong đó : L : Số vòng quay vốn lưu động.

K : Kỳ luân chuyển bình quân vốn lưu động.
N : Số ngày trong kỳ.
V : Số VLĐ bình quân sử dụng trong kỳ.
M : tổng mức luân chuyển VLĐ trong kỳ.
+ Mức tiết kiệm vốn lưu động cho biết số vốn có thể luân chuyển
được do tăng tốc độ luân chuyển vốn lưu động trong kỳ nay so với kỳ trước.
M1
ÌV = (K1 – K0 )
N
+ Hiệu suất một đồng vốn hàng tồn kho cho biết một đồng vốn
hàng tồn kho bình quân góp phần tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu thuần.
Doanh thu thuần trong kỳ

Hiệu suất 1 đồng vốn HTK =
Vốn hàng tồn kho bình quân trong kỳ
+ Mức đảm nhiệm vốn lưu động : số vốn lưu động cần có để đạt
một đồng doanh thu thuần.
Vốn lưu động bình quân trong kỳ
Mức đảm nhiệm vốn lưu động =
Doanh thu thuần trong kỳ
+ Mức doanh lợi vốn lưu động : nói lên một đồng vốn lưu động
tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế (hoặc lợi nhuận sau thuế).

1.1.3. Vốn cố định (VCĐ):
1.1.3.1. Khái niệm vốn cố định :

Mỗi doanh nghiệp muốn tiến hành sản xuất kinh doanh phải ứng trước một
số vốn nhất định về tư liêu sản xuất. Tư liệu sản xuất tham gia vào nhiều chu kỳ
sản xuất, nên giá trị của nó bị hao mòn dần, còn hình thái vật chất thì giữ nguyên.
Bộ phận giá trị chuyển dịch của tư liệu lao động hợp thành một yếu tố chi phí sản
xuất của doanh nghiệp và bù đắp mỗi khi sản phẩm được thực hiện. Vì có đặc
điểm trong quá trình luân chuyển, hình thái vật chất của tư liệu sản xuất cố định,
còn giá trị thì luân chuyển dần cho nên gọi bộ phận vốn ứng trước là vốn cố định.
Các tài sản dùng vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được gọi là
Tài sản cố định (TSCĐ) khi và chỉ khi tài sản đó đủ hai điều kiện :
Một là: Phải có giá trị từ 5,000,000 đồng trở lên.
Hai là: Phải có thời gian sử dụng từ một năm trở lên.
TSCĐ đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó là cơ sở vật
chất kỹ thuật của xí nghiệp, nó phản ánh năng lực sản xuất và trình độ tiến bộ của
khoa học kỹ thuật. Đưa máy móc thiết bị vào sản xuất và tập trung công suất của
máy móc thiết bị sẽ tạo khả năng tăng sản lượng, từ đó sẽ làm tăng lợi nhuận.
TSCĐ của doanh nghiệp còn bao gồm những tài sản không có hình thái
hiện vật và chuyển dịch vào sản phẩm mới cũng tương tự như loại tài sản có hình
thái hiện vật.
Vậy, vốn cố định là số vốn ứng trước về những tư liệu sản xuất chủ yếu mà
đặc điểm của nó là luân chuyển dần dần từng bộ phận giá trị vào sản phẩm mới
cho đến khi tư liệu lao động hết thời hạn sử dụng thì vốn cố định mới hoàn thành
một vòng luân chuyển.
Tài sản cố định và vốn cố định có sự khác nhau. Lúc mới hoạt động, giá trị
vốn cố định bằng giá trị nguyên thuỷ của TSCĐ. Về sau, giá trị vốn cố định
thường là thấp hơn giá trị nguyên thuỷ của TSCĐ do khoản khấu hao đã trích.
Trong quá trình hoạt động vốn cố định một mặt được giảm dần do trích
khấu hao và thanh lý TSCĐ, mặt khác lại tăng thêm giá trị do mua mới và đầu tư
xây dựng cơ bản hoàn thành.

1.1.3.2. Phân loại, kết cấu và nội dung vốn cố định

Phân loại:
TSCĐ được phân loại khác nhau theo hình thái biểu hiện, công dụng kinh
tế, tình hình sử dụng vốn hoặc theo quyền sở hữu tuỳ theo mục đích nghiên cứu.
- Theo hình thái biểu hiện, TSCĐ được chia làm hai loại:
+ Loại TSCĐ hữu hình: là những tài sản biểu hiện bằng hình thái
hiện vật cụ thể: nhà xưởng, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, vật kiến trúc…
+ Loại TSCĐ vô hình: là những tài sản không biểu hiện bằng hình
thái hiện vật mà là những khoản chi phí đầu tư cho sản xuất kinh doanh gồm: chi
phí thành lập, chi phí phát triển, quyền đặc nhượng, quyền khai thác, bằng sáng
chế phát minh, lợi thế thương mại.
Phương pháp phân loại này giúp người quản lý thấy rõ toàn bộ cơ
cấu đầu tư của doanh nghiệp để có những quyết định đúng đắn cho phù hợp với
tình hình.
- Theo công dụng kinh tế, TSCĐ được phân thành hai loại:
+ TSCĐ dùng trong sản xuất kinh doanh: là những tài sản trực
tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh.
+ TSCĐ dùng ngoài sản xuất kinh doanh: là những tài sản dùng
cho hoạt động sản xuất phụ và dùng cho phúc lợi công cộng.
Theo phương pháp phân loại này sẽ thấy được kết cấu của TSCĐ
và trình độ cơ giới hoá của doanh nghiệp, từ đó kiểm tra được mức độ đảm bảo
nhiệm vụ sản xuất và có phương hướng cải tiến tình hình trang bị kỹ thuật, nâng
cao hiệu quả sử dụng TSCĐ.
- Theo tình hình sử dụng vốn thì TSCĐ phân ra thành: TSCĐ đang sử
dụng, TSCĐ chưa sử dụng và TSCĐ không cần sử dụng.
Phương pháp phân loại này thấy rõ tình hình sử dụng TSCĐ về số
lượng và chất lượng để có phương hướng sử dụng TSCĐ hợp lý hơn.
- Theo quyền sở hữu thì có TSCĐ tự có và TSCĐ đi thuê. Phân loại này
phản ành năng lực thực tế của doanh nghiệp mà khai thác, sử dụng hợp lý TSCĐ,
nâng cao hiệu quả đồng vốn.

Kết cấu TSCĐ

Kết cấu TSCĐ là tỷ trọng giữa nguyên giá của một loại TSCĐ chiếm trong
tổng nguyên giá toàn bộ TSCĐ của doanh nghiệp để thấy được tính hợp lý của
tình hình phân bổ vốn.
Các nhân tố ảnh hưởng đến kết cấu TSCĐ như: tính chất sản xuất và đặc
điểm quy trình công nghệ, trình độ trang bị kỹ thuật, hiệu quả vốn và phương tiện
tổ chức sản xuất.
1.1.3.3. Hiệu suất sử dụng TSCĐ
Hiệu suất sử dụng TSCĐ nói lên mỗi đồng TSCĐ có thể làm ra bao nhiêu
đồng doanh thu.
Doanh thu
Hiệu suất sử dụng TSCĐ =
Gía trị nguyên thuỷ TSCĐ bình quân
1.1.3.4. Khấu hao TSCĐ

Khái niệm:
Trong quá trình sản xuất, TSCĐ của doanh nghiệp bị hao mòn hữu hình và
vô hình, chuyển dịch dần dần giá trị của mình vào sản phẩm hoàn thành.
Gía trị của bộ phận TSCĐ tương ứng với mức hao mòn chuyển dịch vào
sản phẩm gọi là khấu hao TSCĐ và bộ phận giá trị này là một yếu tố của chi phí
hợp thành giá sản phẩm, biểu hiện dưới hình thức tiền tệ gọi là khấu hao TSCĐ.
Sau khi sản phẩm được tiêu thụ, số tiền khấu hao được trích để bù đắp lại dần
dần và tích luỹ lại thành quỹ khấu hao TSCĐ.
Quỹ khấu hao TSCĐ được chia thành hai loại: Quỹ khấu hao cơ bản và quỹ
khấu hao sữa chữa lớn.
- Quỹ khấu hao cơ bản: giá trị nguyên thuỷ TSCĐ hao mòn chuyển dịch
vào sản phẩm được tích luỹ lại để tái sản xuất toàn bộ TSCĐ.
- Quỹ khấu hao sữa chữa lớn: giá trị từng phần TSCĐ được đổi mới do
sữa chữa lớn chuyển dịch vào sản phẩm được tích luỹ lại để tái sản xuất TSCĐ.
Một số phương pháp tính khấu hao
- Phương pháp khấu hao tuyến tính cố định (hoặc khấu hao theo đường
thẳng hay khấu hao theo thời gian sử dụng ).
Khấu hao (KH) được tính theo công thức:
Nguyên giá của TSCĐ
KH =
Thời gian sử dụng ( năm )

- Phương pháp khấu hao theo số dư giảm dần.

Số tiền khấu hàng năm được tính bằng cách lấy tỷ lệ khấu hao cố định nhân
với giá trị còn lại của TSCĐ.
Cách xác định tỷ lệ khấu hao: Đối với TSCĐ có thời gian sử dụng đến 4
năm thì tỷ lệ khấu hao bằng tỷ lệ khấu hao theo bình quân theo phương pháp
tuyến tính; từ 5 đến 6 năm thì bằng tỷ lệ khấu hao nói trên nhân với hệ số 2, từ 6
năm trở lên nhân với hệ số 2,5.
- Phương pháp khấu hao tổng số:
Số tiền khấu hao được tính trên cơ sở nhân tỷ lệ khấu hao mỗi năm với giá
trị nguyên thuỷ của TSCĐ.
Tỷ lệ khấu hao là tỷ lệ giảm dần được xác định bằng cách lấy số năm phục
vụ còn lại của máy chia cho tổng số của dãy số thứ tự từ 1 cho đến số hạng bằng
thời hạn phục vụ của máy.
1.2. Tình hình sử dụng vốn

1.2.1. Biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn.
1.2.1.1. Biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn.
Mục đích chính của biểu kê là chỉ rõ vốn xuất phát từ đâu và được sử dụng
như thế nào theo thứ tự thời gian.
(mẫu) Biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn
Đầu kỳ Cuối kỳ Nguồn vốn Sử dụng vốn
Tài sản
1. Tiền mặt
2. Tồn kho
….
Tổng cộng (tài sản)

Nguồn vốn
1. Các khoản phải trả
2. Nợ tích lũy
….
Tổng cộng (nguồn vốn)
Để lập được biểu kê này, phải liệt kê sự thay đổi của các tài khoản trên
bảng cân đối kế toán từ năm này sang năm kế. Mỗi sự thay đổi có thể được xếp
vào cột “ nguồn vốn “ hay “ sử dụng “ tuỳ theo phương thức sau:

- Nếu các khoản mục bên phần tài sản tăng hoặc các khoản mục bên phần
nguồn vốn giảm thì đó là việc sử dụng vốn.
- Nếu các khoản mục bên phần tài sản giảm hoặc các khoản mục bên phần
nguồn vốn tăng thì ghi vào cột nguồn vốn.
1.2.1.2. Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn

Bảng này cho thấy trọng điểm của việc sử dụng vốn và những
nguồn chủ yếu nào được hình thành để tài trợ cho việc sử dụng vốn đó.
(mẫu) Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn
Số tiền Tỷ trọng
Sử dụng vốn
1. Tăng
….
Tổng cộng 100%
Nguồn vốn
1. Giảm
….
Tổng cộng 100%
1.2.2. Tình hình vốn
1.2.2.1. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn bao gồm:
- Vốn bằng tiền: xu hướng chung vốn bằng tiền giảm được đánh giá là
tích cực, không nên dự trữ lượng tiền mặt và tiền gửi ngân hàng mà phải đưa vào
sản xuất kinh doanh, tăng vòng quay vốn hoặc hoàn trả nợ. Mặt khác, sự gia tăng
vốn bằng tiền làm tăng khả năng thanh toán nhanh.
- Đầu tư tài chính ngắn hạn: giá trị này tăng lên chứng tỏ doanh nghiệp
mở rộng liên doanh và đầu tư, sự gia tăng này có tích cực hay không thì phải xem
xét hiệu quả việc đầu tư.
- Các khoản phải thu: là giá trị tài sản của doanh nghiệp bị các đơn vị
khác chiếm dụng. Các khoản phải thu giảm được đánh giá là tích cực, vấn đề đặt
ra là phải xem xét tính hợp lý của số vốn bị chiếm dụng.
- Hàng tồn kho: tăng do quy mô sản xuất mở rộng, nhiệm vụ sản xuất
tăng lên nhưng các định mức dự trữ phải hợp lý.

1.2.2.2. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn

Tài sản cố định và đầu tư dài hạn bao gồm :
- Tài sản cố đinh: Tăng về số tuyệt đối lẫn tỷ trọng sử dụng TSCĐ được
đánh giá là tích cực khi sử dụng tối đa công suất của nó.
- Đầu tư tài chính dài hạn: Để đánh giá hợp lý sự gia tăng này cần xem
xét hiệu quả của đầu tư, hiệu quả đầu tư gia tăng là biểu hiện tốt.
- Chi phí xây dựng cơ bản: tăng thêm do xây dựng thêm và sữa chữa lớn,
đây là biểu hiện tốt nhằm tăng cường năng lực hoạt động của máy móc, thiết bị.
- Ký quỹ, ký cược dài hạn: các khoản này biến động do thu hồi các khoản
ký quỹ, ký cược hết thời hạn hoặc thực hiện thêm những khoản ký quỹ mới.
1.2.3. Tình hình nguồn vốn

Tình hình nguồn vốn phản ánh sự biến động các loại nguồn vốn của doanh
nghiệp nhằm thấy được tình hình huy động và sử dụng các loại nguồn vốn.
1.2.3.1. Nợ phải trả
Nợ phải trả bao gồm các nội dung về tín dụng thương mại (phải trả cho
người bán), tín dụng ngân hàng và các khoản chiếm dụng khác. Tuỳ tình hình
thực tế tại đơn vị về cơ cấu và số tuyệt đối của các khoản chiếm dụng phản ánh
tính tích cực hoặc thế bị động của đơn vị.
1.2.3.2. Nguồn vốn chủ sở hữu
Nguồn vốn chủ sở hữu tăng được đánh giá là tích cực do tự bổ sung lợi
nhuận và quỹ phát triển kinh doanh thể hiện doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả và
đang phát triển, thực hiện tái sản xuất mở rộng..
1.2.4. Tình hình đầu tư và cơ cấu vốn kinh doanh

1.2.4.1. Tỷ suất nợ và tỷ suất tự tài trợ
Tỷ suất nợ phản ánh tỷ lệ vốn vay trong tổng số vốn vay của doanh nghiệp.
Nợ phải trả
Tỷ suất nợ = * 100 %
Nguồn vốn
Tỷ suất tài trợ phản ánh tỷ lệ vốn tự có trong tổng số vốn.
Nguồn vốn chủ sở hữu
Tỷ suất tự tài trợ = * 100 %
Nguồn vốn

Hai chỉ tiêu trên cho thấy mức độ độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp
đối với các chủ nợ, mức độ tự tài trợ của doanh nghiệp. Tỷ suất tự tài trợ càng
lớn chứng tỏ doanh nghiệp có nhiều vốn tự có, có tính độc lập cao.
1.2.4.2. Tỷ suất đầu tư
Tỷ suất đầu tư phản ánh tình hình đầu tư chiều sâu, trang bị, xây dựng cơ sở
vật chất kỹ thuật, thể hiện năng lực sản xuất và xu hướng phát triển.
TSCĐ và đầu tư dài hạn
Tỷ suất đầu tư = * 100 %
Tổng Tài sản
1.2.4.3. Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ

Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ cho thấy vốn tự có dùng để trang bị TSCĐ.
Vốn chủ sở hữu
Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ = * 100 %
Giá trị TSCĐ
1.2.5. Tính cân đối giữa tài sản và nguồn vốn.

1.2.5.1. Vốn chủ sở hữu .
Vốn chủ sở hữu đủ đảm bảo trang trải cho các loại tài sản, cho hoạt đông
sản xuất kinh doanh và đầu tư.
Công thức Vốn chủ sở hữu : (*)
Vốn chủ sở hữu = [ I+II+IV+ (mục 2&3) V+VI ] Tài sản + [ I+II+III ] B Tài sản.
Trong thực tế, công thức trên thường không bằng nhau. Có thể có các
trường hợp sau đây :
+ Trường hợp vế trái > vế phải :
Các nguồn vốn chủ sở hữu bị các đơn vị khác chiếm dụng, vì thế phải xem
xét tính hợp lý của việc bị chiếm dụng đó.
+ Trường hợp vế trái < vế phải :
Nguồn vốn chủ sở hữu không đủ trang trải cho hoạt động kinh doanh,
doanh nghiệp phải đi chiếm dụng hoặc đi vay, vì thế phải xem tính hợp lý của
việc đi chiếm dụng này.
(*)
Ghi chú: số I, II , … là các mục tương ứng trong bảng tổng kết tài sản – xem phụ lục

1.2.5.2. Vốn chủ sở hữu và vốn vay

Tính đảm bảo của vốn chủ sở hữu và vốn vay cho việc trang trải hoạt động
sản xuất kinh doanh và đầu tư. Ta có cân đối sau: (*)
[ ( 1,2 ) I + II ] A Nguồn vốn + B Nguồn vốn =
= [ I + II + IV + ( 2,3 ) V + VI ] A Tài sản + IV B Tài sản.
+ Trong trường hợp vế trái < vế phải:
Nguồn vốn chủ sỡ hữu và vốn vay không đủ trang trải cho hoạt động của
doanh nghiệp, doanh nghiệp đi chiếm dụng vốn và số vốn đi chiếm dụng lớn hơn
bị chiếm dụng: (*)
[ ( 3 Æ 8 ) I + III ] A Nguồn vốn > [ III + ( 1+ 4+5 ) V ] A Tài sản + IV B Tài sản
+ Trong trường hợp vế trái > vế phải:

Nguồn vốn chủ sở hữu và vốn vay chưa sử dụng hết, bị các đơn vị khác
chiếm dụng, số vốn đi chiếm dụng nhỏ hơn bị chiếm dụng: (*)
[ ( 3 Æ 8 ) I + III ] A Nguồn vốn < [ III + ( 1+ 4+5 ) V ] A Tài sản + IV B Tài sản
1.2.6. Khả năng thanh toán

1.2.6.1. Khả năng thanh toán hiện thời ( K ) :
Khả năng thanh toán hiện thời ( K ) thể hiện mức độ đảm bảo của TSLĐ
đối với nợ ngắn hạn.
TSLĐ và đầu tư ngắn hạn
K=
Nợ ngắn hạn
1.2.6.2. Khả năng thanh toán nhanh ( KN )

Chỉ tiêu này thể hiện khả năng về tiền mặt và các loại tài sản có thể chuyển
ngay thành tiền để thanh toán nợ ngắn hạn.
TSLĐ – Tồn kho

KN =
Nợ ngắn hạn
1.2.6.3. Khả năng chuyển đổi thành tiền mặt

Khả năng chuyển đổi thành tiền mặt của các khoản phải thu thể hiện
qua 2 chỉ tiêu:
*
Ghi chú: số I, II , … là các mục tương ứng trong bảng tổng kết tài sản – xem phụ lục

+ Hệ số vòng quay các khoản phải thu ( H ): phản ánh tốc độ

chuyển đổi các khoản phải thu thành tiền mặt.
Doanh thu thuần

H ( lần ) =
Số dư bình quân các khoản phải
+ Kỳ thu bình quân của doanh thu bán chịu (N): phản ánh số
ngày cần thiết bình quân để thu hồi các khoản phải thu trong kỳ.
Các khoản phải thu bình quân

N= * 365 ( ngày )
Doanh thu bán chịu
Khả năng chuyển đổi thành tiền mặt của hàng tồn kho thể hiện qua :
+ Hệ số vòng quay hàng hóa tồn kho ( HK ): phản ánh mối quan hệ
giữa khối lượng hàng hóa đã bán với hàng hóa dự trữ trong kho.
Gía vốn hàng bán
HK = ( lần )
Hàng hóa tồn kho bình quân
+ Số ngày bình quân của một vòng quay kho hàng ( NK ): phản
ánh độ dài thời gian dự trữ hàng hóa và sự cung ứng dự trữ cho số ngày ấy.
365
NK = (ngày)
HK
1.3. Hiệu quả sử dụng vốn
1.3.1. Hiệu quả sử dụng tổng vốn
1.3.1.1. Doanh lợi vốn trước thuế và lãi vay.

Chỉ tiêu này cho biết đồng vốn kinh doanh trong kỳ tạo ra bao nhiêu đồng
lợi nhuận trước thuế và lãi vay.
Lợi nhuận trước thuế và lãi vay
Doanh lợi kinh doanh trước thuế và lãi vay =
Vốn KD bình quân sử dụng trong kỳ

Vốn kinh doanh bình quân sử dụng trong kỳ bằng tổng Vốn lưu động bình
quân sử dụng trong kỳ và vốn cố định bình quân sử dụng trong kỳ.
1.3.1.2. Doanh lợi vốn:

Chỉ tiêu này cho biết mỗi đồng vốn kinh doanh trong kỳ tạo ra bao nhiêu
đồng lợi nhuân trước thuế.
Lợi nhuân trước thuế
Doanh lợi vốn =
Vốn KD bình quân sử dụng trong kỳ
1.3.1.3. Doanh lợi vốn chủ sở hữu:

Doanh lợi vốn chủ sở hữu cho biết mỗi đồng vốn chủ sở hữu sử dụng trong
kỳ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trước thuế.
Lợi nhuận sau thuế
Doanh lợi vốn chủ sở hữu =
Vốn chủ sở hữu bình quân sử dụng
1.3.1.4. Số vòng quay toàn bộ vốn

Doanh thu
Số vòng quay toàn bộ vốn =
Tổng số vốn bình quân
1.3.1.5. Tỷ lệ hoàn vốn

Lợi nhuận
Tỷ lệ hoàn vốn = * 100%
Tổng số vốn bình quân
1.3.2. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động
1.3.2.1. Số vòng quay vốn lưu động

Doanh thu
Số vòng quay vốn lưu động =
Vốn lưu động sử dụng bình quân
1.3.2.2. Tỷ lệ sinh lời vốn lưu động
Lợi nhuận
Tỷ lệ sinh lời vốn lưu động =
Vốn lưu động sử dụng bình quân

1.3.3. Hiệu quả sử dụng vốn cố định
1.3.3.1. Số vòng quay vốn cố định
Doanh thu
Số vòng quay vốn cố định =
Vốn cố định sử dụng bình quân
1.3.3.2. Tỷ lệ sinh lời vốn cố định

Lợi nhuận
Tỷ lệ sinh lời vốn cố định =
Vốn cố định sử dụng bình quân
CHƯƠNG 2:
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU AN GIANG
2.1. Giới thiệu chung về công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang

Tên công ty: Công ty xuất nhập khẩu An Giang
Tên giao dịch: AN GIANG IMPORT – EXPORT COMPANY
Tên viết tắt: ANGIMEX
Loại hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp Nhà nước
Giám đốc : Cao Minh Lãm
Vốn pháp định: 12.600.232.638 đồng.
Số lượng nhân viên: 320 người
Doanh thu hàng năm: trên 45 triệu USD.
Trụ sở chính: 01 Ngô Gia Tự, Thành phố Long Xuyên, An Giang
Tel: 84-76-841548 – 844920 – 844669 Fax: 84-76-843239
Email: rice@ angimex.com.vn Website:http:// www.angimex.com.vn
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ANGIMEX
Ngày 23 tháng 7 năm 1976, Công ty Ngoại Thương An Giang được thành
lập theo quyết định số 73/QĐ-76 của UBND tỉnh An Giang nay là công ty Xuất
Nhập Khẩu An Giang. Trong giai đoạn này, Chính phủ quản lý nền kinh tế dưới
chính sách bao cấp còn rất khó khăn, hầu hết các ngành, các lĩnh vực đều không

phát triển, hoạt động thương mại của tỉnh An Giang nói riêng và cả nước nói
chung rất trì trệ, mang tính tự cung, tự cấp. Sự ra đời của công ty góp phần thúc
đẩy thông thương hàng hoá của Tỉnh với bên ngoài nhằm kích thích sự phát triển
của các ngành khác. Qua một thời gian ngắn khẩn trương sắp xếp, điều động cán
bộ, đến tháng 9 năm 1976 công ty chính thức hoạt động, trụ sở đặt tại Châu Đốc.
Đến nay sau 28 năm xây dựng và phát triển, mặc dù gặp nhiều khó khăn
nhưng công ty cố gắng vượt qua để hoàn thành nhiệm vụ và luôn đạt chỉ tiêu kế
hoạch mà Đảng và Nhà nước giao. Hàng năm, công ty nộp ngân sách khá cao
đồng thời góp phần tích cực vào sự phát triển kinh tế xã hội ở địa phương. Đến
nay, công ty đã có một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ nghiệp vụ
vững vàng, tạo dựng nên cơ sở vật chất kỹ thuật có giá trị hàng chục tỷ đồng và
đã hoàn thiện hệ thống các nhà máy, cửa hàng, chi nhánh nhằm đáp ứng nhu cầu
thu mua nguyên liệu, hàng hoá, sản xuất và phân phối sản phẩm. Uy tín của công
ty trên thương trường trong nước và ngoài nước ngày càng được nâng cao.
2.3. Nhiệm vụ, chức năng, ngành nghề kinh doanh của công ty.
2.3.1. Nhiệm vụ của công ty
Công ty Xuất nhập khẩu An Giang được thành lập nhằm đẩy mạnh hoạt
động ngoại thương của tỉnh An Giang. Với nhiệm vụ chính là tìm đầu ra cho sản
phẩm nông nghiệp nhất là cây lúa. Tổ chức việc thu mua lúa trong nông dân, chế
biến và tìm kiếm thị trường để xuất khẩu gạo. Nghiên cứu và kết hợp với nông
dân để sản xuất gạo chất lượng cao để xuất khẩu.
Nghiên cứu thực hiện các biện pháp nâng cao chất lượng hàng hoá, gia tăng
khối lượng hàng xuất khẩu, mở rộng thi trường.
Các cửa hàng thương mại cung cấp cho nhân dân trong vùng các sản phẩm
thiết yếu, mặt hàng gia dụng. Đặc biệt, Cửa hàng thương mại Tịnh Biên và Cửa
hàng số 1 còn có nhiệm vụ là xúc tiến xuất khẩu các mặt hàng tiêu dùng, sản
phẩm nông nghiệp đã qua chế biến công nghiệp sang thị trường Campuchia.
Công ty tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của mình, khai thác và sử
dụng có hiệu quả các nguồn vốn, đảm bảo đầu tư mở rộng sản xuất, đổi mới
trang thiết bị và làm nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà Nước theo luật định.
2.3.2. Chức năng của công ty
- Góp phần thúc đẩy hoạt động ngoại thương của Tỉnh phát triển, phân phối
các mặt hàng tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu sinh hoạt của nhân dân Tỉnh nhà
và các Tỉnh lân cận.

- Xuất khẩu hàng hoá đặc biệt là chế biến gạo xuất khẩu. Nhập khẩu các
mặt hàng mà trong Tỉnh có nhu cầu.
- Liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế khác nhằm thúc đẩy các hoạt
động kinh tế khác phát triển.
2.4. Môi trường kinh doanh

- Nền kinh tế thị trường với hoạt động thương mại sôi động, các giao dịch
mua bán đang diễn ra từng ngày, từng giờ. Các thành phần kinh tế tham gia vào
môi trường này để kinh doanh và sinh lời. Vì thế, các công ty phải cạnh tranh lẫn
nhau để tìm lấy các cơ hội kinh doanh.
- Hoạt động xuất khẩu gạo là hoạt động kinh doanh chính của công ty. Nên
đối thủ cạnh tranh của công ty chính là các công ty có hoạt động xuất khẩu gạo
như: AFIEX, Công ty du lịch An Giang, các công ty lương thực của các Tỉnh lân
cận, Tổng công ty lương thực 1 , Tổng công ty lương thực 2. Theo dự báo nhu
cầu gạo của Thế giới trong thời gian tới tăng mạnh, nhất là mặt hàng gạo có chất
lượng cao và giá cả cũng tăng đối với mặt hàng này.
- Công ty toạ lạc đúng vào tỉnh có sản lượng lương thực đứng đầu cả nước
và là trung tâm của vựa lúa cả nước. Đó là điều kiện thuận lợi để công ty thu mua
nguyên liệu và tổ chức các vùng chuyên canh sản xuất lúa với chất lượng cao.
- Mức sống của người dân ngày càng đươc nâng cao; nhu cầu ăn, mặc, ở,
sinh hoạt, đi lại ngày càng gia tăng. Điều đó góp phần thúc đẩy hoạt động các
cửa hàng thương mại của công ty,
- Công ty có được sự quan tâm của UBND Tỉnh và các sở ban ngành trong
Tỉnh; có được sự hỗ trợ đặc biệt của Ngân hàng, được sự tín nhiệm của các tổ
chức trong và ngoài nước.
2.5. Tình hình hoạt động của công ty

Trong những năm đầu, công ty đơn thuần làm nhiệm vụ mua và cung ứng,
mua bán uỷ thác hàng nhập khẩu, hàng xuất khẩu. Hàng xuất khẩu là: gạo, nếp,
bắp, đậu nành, mè, tôm,…; hàng nhập khẩu là: vật tư, nguyên liệu chiếm 30% đã
tạo nguồn vốn cho sản xuất nông nghiệp như: Phân UREA, DAP, NPK, thuốc trừ
sâu và một số hàng hoá tiêu dùng khác. Trong vòng 5 năm trở lại đây, công ty
không còn nhập khẩu nữa mà chỉ có xuất khẩu chủ yếu là xuất khẩu gạo và nếp,
đặc biệt là gạo.

Năm 1998, công ty được Bộ Thương Mại cấp giấy phép xuất nhập khẩu
trực tiếp, ngoài việc nhận uỷ thác xuất nhập khẩu công ty còn mua bán với các
nước khác trong khu vực và trên thế giới.
Công ty mở rộng liên kết trao đổi hàng hoá với các tỉnh bạn để huy động
hàng xuất khẩu nhất là gạo chất lượng cao. Công ty đã hợp tác với công ty kinh
doanh lương thực KITOKU, tháng 9/1991 Công ty liên doanh ANGIMEX –
KITOKU được thành lập với tổng số vốn 300.000 USD, với mục đích là sản xuất
nông sản, sản phẩm chế biến từ bột gạo để xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản.
Hiện nay, Công ty là nhà xuất khẩu gạo lớn nhất Tỉnh và là một trong
những nhà xuất khẩu gạo chính của Việt Nam. Công ty xuất khẩu gạo đến 30
nước trên thế giới. Thị trường xuất khẩu gạo chính là Châu Á, chiếm hơn 98%
kim ngạch xuất khẩu gạo của công ty; thị trường Châu Phi chiếm khoảng 1,5%,
còn lại là thị trường Châu Âu. Ở châu Á, các nước Malaysia, Indonesia,
Philippines, Singapore là các nước nhập khẩu gạo nhiều nhất của công ty.
Ngoài ra, để tăng tính cạnh tranh trên thương trường và tăng thu nhập cho
nông dân, công ty đã liên kết với nông dân, với các hợp tác xã và huyện thị trong
tỉnh để xây dựng các vùng sản xuất chuyên canh sản xuất lúa chất lượng cao. Với
6 nhà máy lau bóng chế biến gạo xuất khẩu, Công ty đã trang bị nhiều máy móc
hiện đại, thiết bị tiên tiến và đội ngũ công nhân có tay nghề cao đã làm thoả mãn
khách hàng trong và ngoài nước cũng như là thực hiện chiến lược phát triển bền
vững và liên tục của Công Ty. Hệ thống các cửa hàng ở các huyện thị đều hoạt
động tốt, phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của nhân dân trong Tỉnh và các tỉnh
bạn. Doanh thu của khối cửa hàng chiếm khoảng 15% doanh thu của công ty.
Với vị trí địa lý thuận lợi có chung đường biên giới với Campuchia tạo điều
kiện cho việc kinh doanh xuất nhập khẩu với các nước láng giềng. Khái quát tình
hình hoạt động kinh doanh của Công ty thể hiện qua bảng dưới đây.
Bàng số 1: Doanh thu & Lợi nhuận (đvt: đồng)
Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003
Doanh thu 707.831.529.732 759.454.449.007 1.129.344.057.159
Lợi nhuận 3.178.850.888 5.280.577.902 4.824.293.240
Năm 2001, tình hình thị trường có nhiều biến động theo hướng khó
khăn. Biến động về giá cả xảy ra thường xuyên, nhu cầu gạo của Thế giới không
cao, khách hàng tận dụng các cơ hội giá thấp khi vào vụ thu hoạch và tập trung
nhận hàng với số lượng lớn nên giá lúa gạo trong nước rất dễ biến động và tạo rủi

ro cho các đơn vị xuất khẩu có số lượng lớn. Đối với An Giang, năm 2001 là năm
thứ hai liên tiếp, Tỉnh ta chịu ảnh hưởng nặng nề của lũ lớn, chi tiêu của người
dân tiếp tục giảm đã làm giảm đáng kể sức mua của người dân. Đồng thời nông
dân không thể tạm trữ lúa trong thời gian dài, giảm nguồn nguyên liệu trong Tỉnh
và chất luợng lúa kém làm giảm lợi thế cạnh tranh.
Sang năm 2002, Chính Phủ chủ động hợp đồng xuất khẩu cùng với
việc điều chỉnh các cơ chế điều hành nhằm thúc đẩy việc xuất khẩu gạo. Chính
Phủ, UBND Tỉnh thực hiện ổn định đầu ra cho sản xuất, có tác dụng tích cực
trong việc giữ giá gạo của Việt Nam trong điều kiện thị trường nhiều biến động.
Trong năm nhu cầu gạo trên Thế giới vẫn ở mức thấp kèm theo sự tham gia của
Ấn Độ, nước xuất khẩu gạo đứng thứ hai trên Thế Giới, đã làm thay đổi thị
trường gạo của Việt Nam theo hướng co hẹp lại. Các nước tăng cường chính sách
bảo hộ, kiểm soát nhập khẩu thông qua đấu thầu, tăng thuế suất thuế nhập khẩu,
tăng việc kiểm soát qua hạn ngạch và hạn chế các hợp đồng thương mại của các
doanh nghiệp. Trong những tháng đầu năm, giá thành gạo trong nước thường
xuyên cao hơn giá xuất khẩu và các doanh nghiệp xuất khẩu gạo trong nước bị lỗ
kể cả đối với các hợp đồng Chính Phủ. Đây là năm đầu tiên, công ty thực hiện
bao tiêu lúa chất lượng cao, làm cho chất lượng gạo của An Giang nâng lên rõ
rệt, nâng cao khả năng cạnh tranh về chất lượng và giá cả.
Năm 2003, tình hình kinh tế của cả nước nói chung và của tỉnh An
Giang nói riêng được đánh giá là có nhiều thuận lợi, dự kiến xuất khẩu của cả
nước ước đạt mức tăng 19,4%. Những hoạt động tích cực trong quá trình hội
nhập kinh tế quốc tế đã dem lại thuận lợi cho hoạt động thương mại Việt Nam,
trong đó gạo là một trong những mặt hàng có mức tăng trưởng cao đạt 4 triệu tấn,
đưa Việt Nam trở lại vị trí thứ 2 sau Thái Lan.
2.6. Cơ cấu tổ chức của công ty

Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức chặt chẽ từ trên xuống dưới, có
chức năng tham mưu giúp thủ trưởng đi trước đón đầu trong tình hình kinh tế
hiện nay. Đến ngày 31/12/2003, toàn công ty có 319 nhân viên, trong đó có 69
nhân viên quản lý.
Cơ cấu quản lý của công ty theo kiểu mô hình trực tuyến chức năng. Cty
bao gồm các phòng ban, chi nhánh, cửa hàng, xí nghiệp và Nhà máy. Các bộ
phận được quyền chủ động trong phạm vi chức năng mà bộ phận đó đảm nhiệm,
đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi. Các phòng ban công ty và các xí nghiệp

thông qua cuộc họp giao ban vào sáng thứ hai hàng tuần để nắm chủ trương và kế
hoạch của công ty, nhằm phối hợp nhịp nhàng và đồng bộ.
2.6.1. Các phòng ban:

- Ban Giám đốc chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Sở Thương mại và du
lịch tỉnh và UBND tỉnh An Giang. Ban Giám Đốc chỉ đạo trực tiếp các phòng
nghiệp vụ và các xí nghiệp trực thuộc. Ban giám đốc bao gồm Giám đốc và 2 phó
Giám đốc.
- Phòng Tổ chức - Hành chính có nhiệm vụ tham mưu giúp Ban
Giám Đốc trong công tác tổ chức quản lý, bố trí nhân sự, lập lịch công tác, quản
lý các nghiệp vụ hành chính, giải quyết các chế độ chính sách về lao động, khen
thưởng, nghỉ việc… đồng thời còn điều hành các bộ phận khác của công ty.
- Phòng Kế hoạch - Xuất Nhập Khẩu có nhiệm vụ giúp Ban Giám
Đốc trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, theo dõi tình hình sản
xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm, liên hệ giao dịch tìm nguồn hàng, thực
hiện trách nhiệm ngoại thương như: quản lý hợp đồng, tín dụng thư, tổ chức giao
nhận hàng…
- Phòng Kế toán – Tài vụ có nhiệm vụ giúp Ban Giám Đốc quản lý
toàn bộ hàng hoá, tài sản, vốn của công ty. Nhiệm vụ cụ thể là : chấp hành các
chế độ nguyên tác quản lý và tổng hợp báo cáo tài chính, báo cáo quyết toán định
kỳ; tổ chức phân tích hoạt động kinh tế theo yêu cầu của cấp trên; theo dõi phản
ánh chính xác hoạt động của vốn, nguồn vốn theo chế độ hiện hành; thực hiện
đúng chế độ nộp ngân sách theo quy định của Nhà nước, thường xuyên thực hiện
chế độ thanh tra, kiểm tra tài chính.
- Phòng đầu tư phát triển thị trường: có nhiệm vụ quản lý toàn bộ
về công tác xây dựng cơ bản của toàn công ty như: xây dựng mới, sửa chữa máy
móc thiết bị nhằm nâng cao kỹ thuật, hàng năm lập bản dự trù xây dựng cơ bản,
quản lý việc ký kết hợp đồng, luận chứng kinh tế kỹ thuật đúng theo quy định
của Nhà Nước, hoạch định ra nhiệm vụ để tiêu thụ hàng hoá, thay đổi máy móc
thiết bị để nâng cao chất lượng hàng hoá.
2.6.2. Các chi nhánh:

Chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh và tại Cần Thơ.
2.6.3. Các cửa hàng:

Cửa hàng Thương Mại 1,2,3, Châu Đốc và Tịnh Biên,

Cửa hàng xe HONDA Long Xuyên và Châu Đốc.
2.6.4. Các xí nghiệp và Nhà máy :

Xí nghiệp chế biến lương thực I, II, III, IV;
Xí nghiệp SXKD bao bì và vận tải;
Nhà máy chế biến lương thực Châu Đốc.
SƠ ĐỒ MẠNG LƯỚI TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU AN GIANG
GIÁM ĐỐC
P.GIÁM ĐỐC PT THƯƠNG MẠI P.GIÁM ĐỐC PT LƯƠNG THỰC
P.TỔ CHỨC-HC P.KẾ TOÁN-TV P. ĐẦU TƯ-PTTT P.KẾ HOẠCH-XNK
CN TẠI TP. HCM CN TẠI TP. HCM
Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa Cửa XN XN XN XN NM XN

Hàng Hàng Hàng Hàng Hàng Hàng Hàng Hàng CB CB CB CB CB SX
Đại TM TM TM Honda Honda TM TM LT LT LT LT LT KD
Lý Số 1 Số 2 Số 4 và DV và DV Huyện Huyện 1 2 3 4 CĐ BB
tại tại Tịnh Châu &
Long Châu Biên Phú VT
Xuyên Đốc
Các đơn vị thuộc diện kiểm soát bởi hệ thống chất lượng (HTCL)
Các đơn vị chưa thuộc diện kiểm soát bởi HTCL

2.7. Thuận lợi và khó khăn của công ty
2.7.1. Thuận lợi:

- Chính phủ bỏ hạn ngạch xuất khẩu gạo, tập trung nhiều biện pháp xuất
khẩu hàng hoá, đặc biệt đối với hàng nông sản như: Chính sách tỷ giá linh hoạt,
hỗ trợ lãi suất tạm trữ, chỉ tiêu tham gia hợp đồng cấp chính phủ,…Công ty được
sự hỗ trợ tích cực của các ngân hàng thương mại trong và ngoài tỉnh về vốn kinh
doanh, vốn cho tạm trữ, sự giúp đỡ nhiệt tình của Sở Thương Mại &DL, Sở Tài
Chính, Cục Thuế, Hải Quan…
- Sự hợp tác tốt đẹp của khách hàng, bạn hàng trong và ngoài nước, sự tín
nhiệm của khách hàng ngày càng cao hơn.
- Nguồn nguyên liệu ổn định, ít biến động. Ngày càng nhiều nông dân tham
gia trồng lúa chất lượng cao. Các phân xưởng, máy móc, thiết bị không ngừng
được nâng cấp, nhập mới nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty. Các nhà
máy thu mua nguyên liệu được phân bổ rộng rãi khắp các huyện, thị trong Tỉnh.
- Hoà chung xu thế của cả nước, mức sống của người dân trong tỉnh tăng
cao. Nhu cầu ăn, mặc, ở và đi lại ngày càng gia tăng. Đây là điều kiện thuận lợi
để các cửa hàng tăng doanh số. Tuy nhiên, khi giá cả trên thị trường biến động
nhiều cũng có phần hạn chế sự tăng trưởng chung của Công ty.
- Với tính chất đa ngành, Công ty có điều kiện phân bổ vốn giữa các bộ
phận, hạn chế phần nào căng thẳng về vốn trong những lúc cao điểm.
- Cán bộ, công nhân viên đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu phát triển
chung của công ty, không ngừng học hỏi nâng cao trình độ để theo kịp những
tiến bộ trong giai đoạn ngày nay.
2.7.2. Khó khăn :

- Khi thị trường thế giới có nhiều biến động, công tác nghiệp vụ thị trường
gặp lúng túng, thay đổi chưa theo kịp yêu cầu của thị trường.
- Chưa khai thác được ưu thế về chất lượng hàng xuất khẩu. Phương pháp
quản lý chất lượng chậm được đổi mới, không theo kịp với yêu cầu chất lượng
của khách hàng.
- Trong mùa vụ Đông Xuân khả năng thu mua của công ty còn bị hạn chế
do khả năng máy móc, thiết bị, kho tàng, khả năng bốc xếp, các yếu tố kỹ thuật
có liên quan…

2.8. Định hướng phát triển của công ty

- Hoà vào xu thế phát triển chung của cả nước, Công ty tiếp tục ổn định và
phát triển với phương châm: “ Mở rộng thị trường, phát triển sản xuất, hạ giá
thành, đẩy mạnh cạnh tranh và phát triển doanh nghiệp”.
- Trong điều kiện cạnh tranh, thị trường tiêu thụ có ý nghĩa quyết định đối
với sản xuất kinh doanh. Đa dạng hoá mặt hàng, khai thác mặt hàng xuất khẩu có
hiệu quả, xây dựng các khách hàng truyền thống, tăng cường năng lực sản xuất
để chủ động ký hợp đồng với số lượng lớn, lâu dài để tăng doanh thu và lợi
nhuận của Công ty.
- Củng cố tăng cường trang thiết bị đầu tư theo chiều sâu, hoàn thiện hệ
thống thiết bị tạo sự đồng bộ để tăng năng suất lao động, áp dụng tiến bộ khoa
học kỹ thuật và công tác quản lý sản xuất kinh doanh.
- Phấn đấu hạ chi phí, xây dựng cơ cấu và định mức phí thích hợp, ra sức
tiết kiệm và coi đó là mục tiêu quan trọng.
- Nghiên cứu mở rộng mặt hàng kinh doanh mới, phù hợp với điều kiện của
Công Ty: Kinh doanh phụ phẩm gạo, vận chuyển hàng hoá, bao bì, thương
mại…Hổ trợ và khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập và nâng cao trình
độ chuyên môn.
- Công ty kết hợp với các Hợp Tác Xã và Sở Nông Nghiệp để thực hiện
chưong trình “ Sản xuất lúa chất lượng cao”.
- Đẩy mạnh vai trò thương mại và nâng cao năng lực cạnh tranh của các
Cửa Hàng Thương Mại.
- Phân bổ nguồn lực xúc tiến nhanh các dự án đầu tư trọng điểm như: xây
dựng chợ nếp tại Phú Tân – An Giang, thành lập Hợp Tác Xã (Sơn Hoà - huyện
Thoại Sơn), xây dựng siêu thị của công ty TNHH Sài Gòn – An Giang, chuẩn bị
những điều kiện cần thiết cho việc thực hiện cổ phần hoá công ty vào năm 2005.
CHƯƠNG 3: TÌNH HÌNH VÀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN

3.1 KẾT CẤU VỐN - NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY
3.1.1. Kết cấu vốn và nguồn vốn
3.1.1.1. Kết cấu vốn
Công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang ( ANGIMEX ) với chức năng là xuất
nhập khẩu tạo nguồn cung ứng hàng hoá và tiêu thụ sản phẩm Nông Nghiệp của

Tỉnh nhà. Trong hoạt động xuất khẩu gạo, công ty vừa đảm nhiệm chức năng chế
biến gạo và chức năng thương mại, công ty chỉ mua gạo bóc vỏ của các thương
nhân và lau bóng lại thành gạo thành phẩm để xuất khẩu hoặc bán ở thị trường
trong nước. Ngoài ra, công ty còn có các cửa hàng thương mại và 2 cửa hàng xe
HONDA. Vì vậy, vốn lưu động chiếm tỷ lệ cao trong tổng số.
Bàng số 2: Vốn lưu động & vốn cố định (Đvt: triệu đồng)
So sánh liên hoàn
2003 Bình
2001 2002 số tương đối (%) số tuyệt đối
quân
03-02 02-01 02-01 03-02
Tổng vốn 113.392 120.015 157.562 130.332 105,84 131,29 6.623 37.547
Vốn lưu động 75.717 81.626 117.151 91.497 107,80 143,52 5.909 35.526
Vốn cố định 37.675 38.389 40.410 38.824 101,90 105,27 714 2.021
Tổng vốn của Công Ty có xu hướng tăng dần, đặc biệt là năm 2003 tổng
vốn tăng cao. Tổng vốn của công ty tăng bình quân hàng năm 17,87% chứng tỏ
công ty mở rộng nhanh quy mô sản xuất kinh doanh qua các năm 2001 - 2003.
Năm 2002, tổng vốn so với năm trước tăng 5,84%, tương đương
lượng tăng tuyệt đối là 6,6 tỉ đồng. Năm 2003 so với năm 2001 tổng vốn tăng
39,0% và lượng tăng tuyệt đối là 44,2 tỉ đồng; so với năm 2002 tổng vốn tăng
31,3% và lượng tăng tuyệt đối là 37,5 tỉ đồng.
Về số tuyệt đối, cả hai loại vốn cố định và vốn lưu động đều tăng đẩy nhanh
mức tăng chung của tổng vốn. So với năm trước, vốn lưu động năm 2002 tăng
5,9 tỉ đồng; năm 2003 tăng 35,5 tỉ đồng; vốn cố định năm 2002 tăng 714 triệu
đồng, năm 2003 tăng 2 tỉ đồng.
Bàng số 3: Tỷ trọng (%) vốn lưu động & vốn cố định
Chênh lệch tỷ trọng
2001 2002 2003 Bình quân
2002-01 2003-02
Tổng vốn 100,0 100,0 100,0 100,0 - -
Vốn lưu động 66,77 68,01 74,35 70,2 1,24 6,34
Vốn cố định 33,23 31,99 25,65 29,8 -1,24 -6,34
Trong 3 năm qua, tổng vốn tăng trên cơ sở tăng cả vốn lưu động và vốn cố
định. Chủ yếu là tăng vốn lưu động phù hợp với mục tiêu cơ cấu vốn của công ty.
Bình quân hàng năm vốn lưu động tăng 24,39% và vốn cố định tăng 3,5%.
Công ty ít xây dựng thêm nhà xưởng mà chỉ đầu tư nâng cấp sửa
chữa, vốn cố định tuy có tăng nhưng tăng chậm. Vốn lưu động tăng nhanh chủ
yếu là do công ty đáp ứng nhu cầu xuất khẩu và các hợp đồng xuất khẩu tăng lên.

Tỷ trọng của vốn lưu động tăng dần lên qua 3 năm, tỷ trọng của
vốn cố định thì giảm dần. So với năm trước, tỷ trọng vốn lưu động năm 2002
tăng 1,24%. Năm 2003 tăng 6,34% so với năm 2002 và cao hơn mức bình quân 3
năm. Tương ứng với việc tăng tỷ trọng của vốn lưu động là sự sụt giảm tương
ứng của vốn cố định.
3.1.1.2. Kết cấu nguồn vốn

Bàng số 4: Kết cấu nguồn vốn (%)
2001 2002 2003 Bình quân
Nguồn vốn 100,0 100,0 100,0 100

Nợ phải trả 65,57 62,71 71,83 67
Vồn chủ sở hữu 34,43 37,29 28,17 33
Tổng nguồn vốn của công ty tăng qua các năm, nợ phải trả và vốn chủ sở
hữu tăng thêm tương ứng. Nợ phải trả chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn
của công ty. Điều này thể hiện mức độ phụ thuộc vào các chủ nợ của công ty cao.
Vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ thấp, chỉ bằng 1/3 tổng nguồn vốn, biểu hiện khả
năng tự chủ về mặt tài chính của công ty thấp.
- Nợ phải trả :
Bàng số 5: Kết cấu nợ phải trả (%)
Bình Bình
2001 2002 2,003 2001 2002 2003
quân quân
Nguồn vốn 100,0 100,0 100,0 100
Trong đó :
NỢ PHẢI TRẢ : 65,57 62,71 71,83 67 100,0 100,0 100,0 100
1. Nợ ngắn hạn 54,59 56,11 68,08 60 83,25 89,47 94,77 90
2. Nợ dài hạn 10,98 6,60 3,76 7 16,75 10,53 5,23 10
3. Nợ khác - - - - - - - -
Trong phần nợ phải trả của công ty thì nợ ngắn hạn chiếm tỷ lệ cao, bình
quân nợ phải trả chiếm 67% nguồn vốn, do công ty dùng nợ ngắn hạn để tài trợ
cho vốn lưu động. Vay ngắn hạn bình quân chiếm 90% nợ phải trả và chiếm
60,49% tổng nguồn vốn, tỉ trọng nợ phải trả như thế là phù hợp với tỉ trọng VLĐ.
Cụ thể, tỷ trọng của từng loại thể hiện trong bảng 5.
Năm 2001, Nợ phải trả chiếm 65,57% tổng nguồn vốn (tương
đương 74,35 tỉ đồng). Công ty đã tiếp nhận khoản nợ dài hạn từ công ty Thoại
Hà và công ty May An Giang 12,45 tỉ đồng, tương đương 10,98% nợ phải trả.

Năm 2002, Nợ phải trả tăng 0,91 tỉ đồng, tỷ trọng giảm 2,86%.
Trong đó, nợ ngắn hạn tăng 5,44 tỉ đồng tương đương tăng 8,78%, ngược lại nợ
dài hạn giảm 4,53 tỉ đồng. Tình hình nợ phải trả như vậy được đánh giá là hợp lý.
Do quy mô sản xuất kinh doanh mở rộng, mặc dù vốn chủ sở hữu tăng nhưng
không đủ đáp ứng nhu cầu vốn, công ty phải đi vay ngắn hạn để bổ sung nhu cầu
vốn cho sản xuất kinh doanh.
Năm 2003, tỉ trọng nợ phải trả tăng 9,12% (tăng 38,83 tỉ đồng) so
với năm 2002. Chủ yếu là do nợ ngắn hạn tăng 5,3% (tăng 39,92 tỉ đồng), trong
năm công ty đã giảm nợ dài han được 2 tỉ đồng. Nợ phải trả tăng như vậy là khá
cao, do quy mô của công ty được tăng cường và mở rộng. Công ty phải đi vay
ngắn hạn và chiếm dụng vốn của ngưòi khác để bổ sung cho vốn lưu động.
+ Các khoản chiếm dụng vốn của công ty tăng lên nhưng
chủ yếu là tăng khoản Phải trả cho người bán, tăng về số tuyệt đối 12,13 tỉ dồng
lẫn số tỷ trọng do công ty tăng nguồn nguyên liệu đầu vào. Khách hàng trả tiền
trước cho công ty giảm, giảm các khoản phải trả phải nộp, tăng thuế và các
khoản phải nộp cho Nhà nước.
+ Vay ngắn hạn và phải trả cho người bán tăng lên để đáp
ứng nhu cầu cho sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, năm 2003 tổng vốn tăng
31,28% so với năm 2002 nhưng nợ ngắn hạn tăng tới 59,3%, nên tình hình vốn
của công ty có biểu hiện không mấy khả quan.
- Vốn chủ sở hữu:
Bàng số 6: Kết cấu vốn chủ sở hữu (%)
2001 2002 2003 Bình 2001 2002 2003 Bình
quân quân
NGUỒN VỐN 100 100 100 100
NV Chủ sở hữu 34,43 37,29 28,17 32,78 100 100 100 100
1. NV Kinh doanh 29,39 28,24 26,11 27,72 85,37 75,73 92,71 84,54
- Vốn NSNN cấp 5,66 5,35 5,01 5,30 16,43 14,33 17,78 16,17
- Vốn tự bổ sung 23,73 22,9 21,1 22,42 68,94 61,39 74,93 68,38
2. NV đầu tư XDCB 0,08 1,3 0,05 0,44 0,22 3,49 0,17 1,34
- Vốn NSNN cấp - 1,23 - 0,38 - 3,29 - 1,15
- Vốn tự bổ sung - 0,07 0,05 0,04 - 0,2 0,17 0,13
3. Các quỹ 4,96 7,75 2,01 4.63 14,41 20,78 7,12 14,11
Vốn chủ sở hữu của công ty chiếm tỷ lệ thấp trong tổng nguồn vốn của
công ty, bình quân 32,78%. Công ty được nhà nước cấp vốn rất ít phần lớn là do

tự bổ sung từ lợi nhuận để lại vào vốn kinh doanh, vốn đầu tư xây dựng cơ bản
và vào các quỹ.
Năm 2001, Vốn chủ sở hữu 39,04 tỉ đồng, chiếm 34,43% nguồn
vốn. Nguồn vốn kinh doanh chiếm phần lớn (85,37%) trong vốn chủ sở hữu và
có giá trị 33,33 tỷ đống. Nguồn vốn đầu tư XDCB có giá trị thấp (87 triệu đồng)
chỉ chiếm tỷ trọng 0,22% vốn chủ sở hữu, còn lại là các quỹ (5,6 triệu đồng).
Năm 2002, Vốn chủ sở hữu tăng so với năm 2001 là 5,72 tỉ đồng,
tỷ trọng tăng 2,86%, nguồn vốn kinh doanh tăng 565 triệu đồng nhưng giảm về
số tỷ trọng (9,64% vốn chủ sở hữu), vốn đầu tư XDCB tăng do Nhà nước đã cấp
1,47 tỉ vào nguồn vốn này làm tỉ trọng tăng 3,27%, công ty đã bổ sung từ lợi
nhuận vào quỹ phát triển kinh doanh và vào quỹ dự trữ làm cho các quỹ tăng
3,68 tỉ đồng(tăng 6,37%). Các quỹ của công ty lớn lên làm cho các hoạt động của
công ty ngày càng mạnh lên.
Năm 2003, Vốn chủ sở hữu không tăng mà lại giảm, nhưng lượng
giảm không đáng kể chỉ giảm về số tuyệt đối khoảng 380 triệu đồng nhưng về tỷ
trọng thì giảm đến 9,12% do tổng nguồn vốn tăng. Sự sụt giảm này là do lợi
nhuận sau thuế trong năm 2003 giảm so với năm 2002, nên lợi nhuận để lại để bổ
sung vào vốn chủ sở hữu giảm.
Nguồn vốn kinh doanh tăng cao 16,98% (tăng 7,25 tỉ đồng)
chủ yếu là do sử dụng các quỹ (5,78 tỉ đồng) và nguồn vốn XDCB để bổ sung
vào vốn kinh doanh.Trong năm, vốn ngân sách Nhà nước cấp tăng 1,47 tỉ đồng,
các quỹ giảm 13,66% (tương đương 6,14 tỉ đồng). Công ty đã sử dụng các quỹ
như: quỹ đầu tư phát triển, quỹ xây dựng cơ bản để tạo nguồn phát triển cho công
ty. Vì vậy, có thể đánh giá được công ty đã hết sức cố gắng tạo thế vững chắc
vươn lên để có thể đứng vững trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay.
3.1.2. Kết cấu vốn lưu động

Phân tích các thành phần vốn lưu động chiếm trong tổng số vốn lưu động,
tỷ trọng của các khoản vốn chiếm trong các giai đoạn luân chuyển của quá trình
sản xuất kinh doanh và xem xét tính hợp lý của nó để từ đó tìm ra biện pháp nâng
cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động. Số liệu phân tích kết cấu vốn lưu động thể
hiện qua bảng 7.
- Tỷ trọng của Vốn bằng tiền năm 2001 là 2,93% tổng vốn lưu động,
năm 2002 là 14,77%, nhưng đến năm 2003 vốn bằng tiền lại giảm xuống còn
10,14 tỉ đồng chiếm 8,66% vốn lưu động (giảm 6,11% tương đương giảm 1,96 tỉ

đồng). Xu hướng chung vốn bằng tiền giảm được đánh giá là tích cực, bình quân
tiền chiếm khoảng 8,9% VLĐ, đây là mức giữ tiền hợp lý, Công ty đã đưa tiền
vào SXKD, hạn chế tình trạng toạ chi tiền mặt, tiền bị ứ đọng gây lãng phí.
Bàng số 7: Kết cấu vốn lưu động (%)
Chênh lệch
2001 2002 2003
02 - 01 03 - 02
Tổng TSLĐ 100 100 100
1. Tiền 2,93 14,77 8,66 11,84 - 6,11
2. Các khoản ĐTTC NH - - - -
3. Các khoản phải thu 24,62 52,74 43,1 28,12 - 9,64
4. Hàng tồn kho 38,55 32,18 33,53 -6,37 1,35
5. Tài sản lưu động khác 33,9 0,3 14,7 -33,6 14,4
6. Chi sự nghiệp - - - - -
Các thành phần trong VLĐ được phân bổ một cách hợp lý phù hợp với
tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.
- Bình quân các khoản phải thu chiếm 40,87%, đây là tỉ lệ khá cao.
Các khoản phải thu năm 2001 chiếm 24,62% tổng vốn lưu động
được coi là hợp lý. Năm 2002, các khoản phải thu tăng lên (tăng 28,12% so với
năm 2001) và chiếm 52,74% vốn lưu động. So với năm trước, các khoản phải thu
năm 2003 là 50,5 tỉ đồng tăng 7 tỉ đồng, nhưng tỷ trọng đã giảm 9,64% tuy nhiên
còn khá cao (43,1%) trên tổng vốn lưu động.
- Bình quân giá trị Hàng tồn kho chiếm 34,51%, đây là tỉ lệ hợp lý.
Hàng tồn kho năm 2001 chiếm đến 38,55% tổng vốn lưu động.
Năm 2002, hàng tồn kho được giải phóng, giảm 2,93 tỉ đồng và giảm 6,37% so
với năm 2001. Đến năm 2003, giá trị hàng tồn kho là 39,3 tỉ đồng tăng 1,35% so
với năm 2002 (tương đương 13,01 tỉ đồng) và tỷ trọng so năm trước tuy có tăng
nhưng nhìn đã được cải thiện chiếm 33,53% .
- Tài sản lưu động khác (TSLĐ khác) biến động nhiều tuỳ theo tình
hình hoạt động của Công ty. TSLĐ khác năm 2001 là 25,67 tỉ đồng, chiếm
33,9%; sang năm 2002 TSLĐ khác giảm nhiều ( - 33,6% so với năm 2001). Đến
năm 2003, TSLĐ khác tăng mạnh, đạt 17,2 tỉ đồng tăng đến 17 tỉ đồng và tỷ
trọng là 14,7% (tăng 14,4% so với năm trước.
3.1.3 Kết cấu vốn cố định

Vốn cố định chiếm khoảng 1/3 giá trị tài sản của công ty. Do tính chất cố
định và dài hạn nên các khoản mục trong nó ít biến động. Kết cấu vốn cố định là

tỷ trọng của từng nhóm chiếm trong toàn bộ vốn cố định của công ty, biểu hiện
tình hình phân bổ.
Bàng số 8: Kết cấu vốn cố định:
Quan hệ kết cấu Chênh lệch
Chỉ tiêu
2001 2002 2003 Bình quân 02-01 03-02
1. TSCĐ 87,9 85,8 86,37 86,67 - 2,1 0,6
2. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 11,1 10,9 10,4 10,8 - 0,2 - 0,5
3. Chi phí XDCB dỡ dang 1 - 0,03 0,33 -1 0,03
4. Các khoản ký cược, ký quỹ dài hạn - - - - - -
5. Chi phí trả trước dài hạn - 3,3 3,2 2,2 3,3 - 0,1
Vốn cố định 100 100 100 100
- Tài sản cố định chiếm phần lớn trong Vốn cố định (TSCĐ & đầu tư dài
hạn), bình quân chiếm 86,67%. Năm 2001 TSCĐ chiếm 87,9% Vốn cố định;
năm 2002, TSCĐ chiếm 85,8%, giảm 2,1% so với năm 2001. Đến năm 2003, giá
trị TSCĐ 34,9 tỉ đồng tăng 0,6% so với năm 2002 (tương đương tăng 1,97 tỉ
đồng), chiếm 86,67% Vốn cố định. Tỷ trọng như thế là rất tốt do trong năm công
ty xây dựng thêm các kho để chứa nguyên liệu, thành phẩm và thay thế máy móc
thiết bị đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh.
- Các khoản đầu tư tài chính dài hạn (ĐTTC DH) ít biến động, chênh
lệch không nhiều về số tuyệt đối lẫn tỷ trọng, bình quân trong 3 năm chiếm
10,8% Vốn cố định. Năm 2001, các khoản ĐTTC DH chiếm 11,1% trong tổng
TSCĐ và ĐTDH, năm 2002 giảm 0,2% so với năm 2001 nhưng về số tuyệt đối
qua 2 năm không có sự chênh lệch. Năm 2003, giá trị các khoản ĐTTC DH là 4,2
tỉ đồng và chiếm 10,4%, tăng 7 triệu nhưng do vốn cố định tăng lên đã làm tỉ
trọng giảm đi chút ít (0,5%) so với năm trước.
- Chi phí xây dựng cơ bản dở dang (CPXDCBDD ) chiếm một phần nhỏ
trong vốn cố định: Năm 2001 là 1% ; năm 2002 là 0% (do các khoản XDCB đã
hoàn thành, chưa tiếp tục đầu tư mới); năm 2003, CPXDCBDD chỉ có 13,9 triệu
đồng chiếm 0,03% trong vốn cố định.
- Chi phí trả trước dài hạn bình quân chiếm 2,2% Vốn cố định. Năm 2003
chiếm 3,2% Vốn cố định tương đương 1,3 tỉ đồng (tăng 34 triệu đồng và giảm
0,1 % so với năm 2002 ). Chi phí trả trước dài hạn tăng lên chứng tỏ công ty đã
mở rộng đầu tư liên doanh, liên kết, đây là biểu hiện tích cực cho sự phát triển
của công ty về hướng lâu dài.

Nhìn chung, các thành phần trong VLĐ và VCĐ phân bổ hợp lý, biến động
tuỳ theo tình hình hoạt động của công ty.
3.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH VỐN VÀ NGUỒN VỐN
3.2.1 Phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn

Phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn cho thấy những trọng điểm của việc sử
dụng vốn và những nguồn chủ yếu nào được hình thành để tài trợ cho việc sử
dụng vốn đó. Từ các biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn qua các năm (xem chi
tiết phần phụ lục) phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn của Công ty.
Bàng số 9: Phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn qua các năm
2001 2002 2003
Số tiền Tỉ trọng Số tiền Tỉ trọng Số tiền Tỉ trọng
(Triệu đồng) (%) (Triệu đồng) (%) (Triệu đồng) (%)
SỬ DỤNG VỐN 92.494 100,0 44.802 100,0 53.801 100,0
Trong đó:
Tăng các khoản phải thu 24.409 54,48 7.449 13,85
Tăng hàng tồn kho 12.084 13,06 13.013 24,19
Tăng TSLĐ khác 16.977 31,56
Tăng TSCĐ 16.589 17,93 4.763 10,63 5.984 11,12
NGUỒN VỐN 92.494 100,0 44.802 100,0 53.801 100,0
Trong đó:
Tăng nợ ngắn hạn - 5.436 12,13 39.927 74,21
Tăng nguồn vốn Kinh doanh: 6.176 6,68 565 1,26 7.250 13,48
Chia ra :
- Tăng VCĐ : 6.176 6,68 478 1,07 7.162 13,31
+ Ngân sách cấp 76 0,08 0,00 1.474 2,74
+ Tự bổ sung 6.100 6,59 478 1,07 5.688 10,57
- Tăng VLĐ (tự bổ sung) - 87 0,19 87 161,71
Qua bảng phân tích Nguồn vốn và sử dụng vốn, thể hiện công ty chủ yếu
huy động nguồn vốn bằng nợ ngắn hạn và bổ sung từ lợi nhuận để lại. Công ty sử
dụng nguồn vốn này để tài trợ hàng tồn kho, các khoản phải thu và TSCĐ.
Năm 2003, công ty huy động nguồn vốn bằng cách vay ngắn hạn 39,93 tỉ
đồng chiếm 74,21% nguồn vốn, tự bổ sung từ lợi nhuận để lại 5,69 tỉ đồng, vốn
ngân sách tăng 1,47 tỉ đồng. Tổng số tiền huy động trong năm là 53,8 tỉ đồng và
sử dụng vào các khoản như: các khoản phải thu 7,45 tỉ đồng chiếm 13,85% số
tiền huy động được, hàng tồn kho 13,01 tỉ đồng chiếm 24,19%, TSLĐ khác 16,98

tỉ đồng chiếm 31,56%, tăng TSCĐ 5,98 tỉ đồng và những khoản chi tiết khác xem
trong bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn năm 2003 ở phần phụ lục.
3.2.2 Phân tích tình hình vốn
3.2.2.1 Phân tích tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn.
- Tiền bao gồm cả tiền mặt tại công ty và các khoản tiền gửi của đơn vị có
thể chi trả kịp thời cho các khoản cần thanh toán.
Một phần giá trị VLĐ bằng tiền là tiền mặt tồn quỹ không được quyền dự
trữ một lượng lớn tại công ty. Ngoài ra về mặt kinh tế, toàn bộ giá trị VLĐ bằng
tiền không nên có số dư quá cao mà nên đưa vào sản xuất kinh doanh để tăng
vòng quay vốn, nâng cao hiệu quả của đồng vốn hoặc hoàn trả nợ để giảm chi phí
sử dụng vốn. Tuy nhiên, lượng tiền cao cũng làm tăng khả năng thanh toán.
Chính vì vậy, công ty ANGIMEX luôn giữ một lượng tiền vừa phải để thanh toán
các chi phí cho hoạt động của doanh nghiệp (bình quân khoảng 8,1 tỉ đồng). Cuối
năm 2003 lượng tiền của công ty là 10,1 tỉ đồng, tuy giá trị cao nhưng đã giảm so
năm trước. Điều này cần đánh giá là hợp lý khi nhu cầu thanh toán phát triển tăng
lên theo sự phát triển của doanh thu.
Bàng số 10: Phân tích tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn
ĐVT: Triệu đồng
Bình Chênh lệch
Chỉ tiêu 2001 2002 2003
quân 02-01 03-02
1. Tiền 2.220 12.058 10.145 8.141 9.838 -1.913
2. Các khoản ĐTTC DH - - - - - -
3. Các khoản phải thu 18.640 43.049 50.498 37.396 24.409 7.449
4. Hàng tồn kho 29.185 26.271 39.284 31.580 -2.914 13.013
5. TSLĐ khác 25.671 0.247 17.224 14.381 -25.424 16.979
6. Chi sự nghiệp - - - - - -
Tổng TSLĐ 75.716 81.625 117.151 91.497 5.909 35.526
- Các khoản phải thu: Các khoản phải thu của công ty phụ thuộc vào:
Doanh thu bán chịu, giới hạn của lượng vốn có thể bán chịu, thời hạn bán chịu và
chính sách thu tiền. Đi sâu xem xét Tỷ số Các khoản phải thu so với Doanh thu
(CKPT/DT) bình quân qua 3 năm là 4,32% và được đánh giá là thấp.
Năm 2002 các khoản phải thu chiếm 5,67% doanh thu, công ty bị
khách hàng chiếm dụng vốn 43,05 tỉ đồng. Năm 2003, các khoản phải thu 50,5 tỉ

đồng tuy có tăng về số tuyệt đối nhưng chỉ chiếm còn 4,47% so với doanh thu
giảm 1,2% so với năm 2002 cho thấy tình hình thu tiền của công ty tốt hơn.
Bàng số 11: Tình hình các khoản phải thu
Số tiền (triệu đồng) Chênh lệch
Chỉ tiêu
2001 2002 2003 Bình quân 02-01 03-02
Doanh thu 706.022 759.422 1.129.067 86.483 53.400 369.645
Các khoản phải thu 18.640 43.049 50.498 37.395 24.409 7.449
CKPT / DT (%) 2,64 5,67 4,47 4,32 3,03 -1,20
Các khoản phải thu chia ra:
- PhảI thu của KH 10.965 30.669 20.090 20.575 19.704 -10.579
- Trả trước cho NB 7 433 952 464 426 519
- Thuế GTGT được
khấu trừ 4.097 4.414 6.386 4.966 317 1.972
- PhảI thu NB - 581 1.342 3.198 1.320 1.923 1.856
- CK phải thu khác 4.152 6.190 19.872 10.071 2.038 13.682
Phải thu của khách hàng chiếm tỉ trọng lớn trong các khoản phải
thu, trung bình khoảng 20,6 tỉ đồng. Năm 2002, giá trị của khoản này cao (30,97
tỉ đồng); sang năm 2003 còn 20,1 tỉ đồng, giảm 19,7 tỉ đồng so với năm 2002.
Đây là dấu hiệu tốt biểu hiện công tác thu tiền của công ty được cải thiện, khả
năng thu hồi vốn mau và đẩy nhanh tốc độ vòng quay vốn.
Các khoản phải thu của công ty được đánh giá là hợp lý vì khi mua
bán với khách hàng nếu chính sách tín dụng quá eo hẹp thì không thể nào có
khách hàng và giữ được khách hàng. Vì thế không tránh khỏi tình trạng bị khách
hàng chiếm dụng vốn. Các khoản phải thu của công ty có thể tăng thêm để gia
tăng doanh thu nếu các khách hàng có khả năng thanh toán nợ đúng hạn vì công
ty có khả năng đầu tư vào các khoản phải thu bằng cách vay nợ ngân hàng với
chi phí thấp. Tuy nhiên, không nên để các khoản phải thu chiếm tỷ trọng cao vì
các khoản phải thu cao làm tăng mức độ rủi ro, làm ứ đọng vốn dẫn đến tăng thời
gian quay vòng vốn, tăng chi phí sử dụng vốn, tăng chi phí quản lý các khoản
phải thu, tăng chi phí thu hồi nợ.
- Hàng tồn kho của công ty ở mức tương đối cao thường chiếm 1/3 giá trị
TSLĐ. Nhưng so hàng tồn kho với doanh thu thì là một tỷ lệ tương đối thấp và
giảm qua các năm, bình quân chiếm khoảng 3,65% doanh thu, đây là mức dự trữ
hợp lý.
Năm 2002, hàng tồn kho ở mức thấp chỉ có 26,2 tỉ đồng, giảm 2,9 tỉ đồng
so với năm 2001, chiếm 3,46% doanh thu. Năm 2003, tình hình hàng tồn kho vẫn
tiển triển theo xu hướng tốt với giá trị 39,3 tỉ đồng chiếm 3,48% doanh thu.

Bàng số 12: Hàng tồn kho (Đvt: Triệu đồng)

Chênh lệch
2001 2002 2003 Bình quân
02-01 03-02
Doanh thu 706.022 759.422 1.129.067 31.580 -2.914 13.013
Hàng tồn kho 29.185 26.271 39.284 86.483 53.400 369.645
Hàng tồn kho/Doanh thu(%) 4.13 3.46 3.48 3.65 -0.67 0.2
Hàng tồn kho chia ra:
Nguyên vật liệu tồn kho 550 1.777 796 1.041 1.227 -981
Công cụ, dụng cụ trong kho 1350 9 693 684 -1.341 684
Sản phẩm SXKD dỡ dang 1.203 1.851 1.018 1.203 648
Thành phẩm tồn kho 22.725 15.242 15.544 17.837 -7.483 302
Hàng hoá tồn kho 4.560 8.040 20.340 10.980 3.480 12.300
Thành phẩm tồn kho và hàng hoá tồn kho thường chiếm tỷ trọng lớn.
Năm 2003, giá trị hàng hoá tồn kho ở mức cao 20,3 tỉ đồng, chiếm hơn 50% giá
trị hàng hoá tồn kho, tăng 12,3 tỉ đồng so với năm trước và cao hơn mức bình
quân. Do một phần của biến động giá và phù hợp với yêu cầu thị trường cuối
năm và dịp Tết, hai cửa hàng xe HONDA và các cửa hàng thương mại đang nhập
hàng về để có đủ lượng hàng hoá cung cấp cho khách hàng.
Mặc dù hàng tồn kho tăng làm chậm vòng quay vốn, làm ứ đọng vốn
dẫn đến khả năng thanh toán của công ty bị giảm nhưng do ngành nghề kinh
doanh đòi hỏi công ty phải dự trữ hàng hoá, vào cuối năm hàng tồn kho ở các cửa
hàng thương mại tăng do công ty nhập hàng hoá về để bán vào dịp Tết Nguyên
Đán, do tính chất thời vụ của nguyên liệu đầu vào và nhu cầu của khách hàng
công ty phải dự trữ hàng hoá để khi có hợp đồng thì có hàng hoá để cung cấp cho
khách hàng. Nhìn chung, lượng hàng tồn kho của công ty là hợp lý.
- Tài sản lưu động khác bao gồm các khoản cầm cố, ký cược, ký quỹ
ngắn hạn (chủ yếu là các khoản thế chấp tại ngân hàng) chiếm tỷ lệ lớn trong
TSLĐ khác. Vì vậy sự biến động bất thường của nó sẽ làm cho TSLĐ khác
không ổn định.
3.2.2.2. Phân tích tài sản cố định và đầu tư dài hạn

Bàng số 13: Tài sản cố định và đầu tư dài hạn (Đvt: Triệu đồng)
Chênh lệch
Tài sản cố định 2001 2002 2003 Bình quân
2002-01 2003-02
TSCĐ 33.109 32.933 34.900 33.647 -176 1.967
Các khoản ĐTTC DH 4.195 4.195 4.201 4.197 0 6
CP XDCB dỡ dang 370 14 128 -370 14
CP trả trước dài hạn 1.261 1.295 852 1.261 34
Tổng 37.674 38.389 40.410 38.824 715 2.021

- Tài sản cố định:

Hệ thống máy móc phục vụ cho sản xuất của công ty tương đối hoàn chỉnh,
nên 3 năm qua công ty không đầu tư vào xây dựng nhà máy, phân xưởng lớn mà
chỉ nâng cấp, xây dựng nhỏ các nhà kho, sữa chữa thay thế thiết bị để bù đắp cho
phần khấu hao đã mất và cải tiến ngày càng hiện đại hơn. Vì vậy, qua 3 năm giá
trị TSCĐ của công ty ít thay đổi, bình quân khoảng 33,647 tỉ đồng, riêng năm
2003 TSCĐ tăng hơn mức bình quân và đạt giá trị 34,9 tỉ đồng, trong đó khấu
hao hết 4,017 tỉ đồng và đầu tư mới là 6,308 tỉ đồng, TSCĐ tăng biểu hiện sự đầu
tư phát triển tạo thế vững chắc cho sự phát triển về sau của công ty.
TSCĐ đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của công ty, cần phải
khai thác hết công suất, nâng cấp và sửa chữa máy móc, không nên để khấu hao
TSCĐ mà không sử dụng như vậy sẽ lãng phí.
- Chi phí xây dựng cơ bản (CPXDCB):
Do công ty thành lập từ lâu nên cơ sở vật chất khá ổn định. Vài năm gần
đây, công ty ít xây dựng thêm nhà kho, nhà xưởng, trụ sở kinh doanh, mua mới
máy móc. Vì vậy, CPXDCB chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng tài sản của công ty. Bằng
chứng là năm 2001 CPXDCB là 370,5 triệu đồng và năm 2002 không phát sinh
đến và đến năm 2003 chỉ có 13,9 triệu đồng.
- Chi phí trả trước dài hạn:
Chi phí trả trước dài hạn quá cao không tốt vì vốn của công ty bị chiếm
dụng. Nhưng trong quan hệ kinh tế thì không tránh khỏi việc này.
Thực tế tại công ty, chi phí trả trước dài hạn chiếm tỷ lệ thấp. Năm 2001
bằng 0, năm 2002 tăng lên 1,26 tỉ đồng và đến năm 2003 là 1,3 tỉ đồng. Tuy
nhiên, các khoản chi phí trả trước dài hạn như trên chứng tỏ công ty mở rộng liên
doanh, liên kết hoặc đầu tư vào sản xuất. Nhưng cố gắng làm giảm các khoản này
để làm giảm chi phí sử dụng vốn, tăng hiệu quả đồng vốn.
- Tỷ suất đầu tư của tài sản cố định:
Bàng số 14: Tỷ suất đầu tư TSCĐ
Số tiền (Triệu đồng) Chênh lệch
Chỉ tiêu
2001 2002 2003 Bình quân 02-01 03-02
TSCĐ và ĐTDH 37.675 38.389 40.410 38.824 714 2.021
Tổng Tài sản 113.392 120.014 157.562 130.322 6.622 37.548
Tỉ suất đầu tư (%) 33,23 31,99 25,65 29,79 -1,24 -6,34

Vốn cố định (TSCĐ và ĐTDH) tăng về số tuyệt đối qua các năm. Nhưng so
với quy mô mở rộng kinh doanh sản xuất của công ty thì nó lại giảm (về tỷ
trọng), điều này thể hiện qua Tỷ suất đầu tư của công ty giảm qua các năm. Bình
quân Tỷ suất đầu tư trong 3 năm là 30%, chủ yếu là do tốc độ tăng bình quân của
tổng tài sản (17,88%) nhanh hơn tốc độ tăng bình quân của TSCĐ và ĐTDH
(3,56%); năm 2002 giảm 1,24%, năm 2003 do quy mô sản xuất của công ty nâng
lên khá rõ mặc dù TSCĐ và ĐTDH tăng hơn năm 2002 nhưng đã làm tỷ suất đầu
tư giảm 6,34%. Sự sụt giảm này do nhu cầu của tình hình sản xuất kinh doanh và
hiện trạng của TSCĐ nên công ty chỉ tăng bên phần VLĐ. Vì vậy, mức tỷ suất
này cũng được đánh giá là hợp lý.
- Tình hình trang bị TSCĐ:
Bàng số 15: Tình hình trang bị TSCĐ
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Bình quân
Gía trị còn lại của TSCĐ (Triệu đồng) 33.109 32.933 34.900 33.647
Số lao động (ngườI) 290 300 319 303
Hệ số trang bị TSCĐ (Triệu đồng/người) 114,2 109,8 109,4 111,0
Năm 2003, gía trị còn lại TSCĐ trang bị cho một lao động là 109,4 triệu
đồng/người, giảm chút ít (-0,4%) so với năm 2002. TSCĐ bình quân hàng năm
tăng 2,7% so với tốc độ tăng về số lao động là 4,9%, chứng tỏ bên cạnh đầu tư
TSCĐ công ty còn chú trọng đầu tư phát triển lao động để phù hợp với quy mô
phát triển của công ty, tránh tình trạng thiếu lao động hoặc TSCĐ không được sử
dụng một cách hợp lý.
- Tình trạng kỹ thuật của tài sản cố định:
Bàng số 16: Tình trạng kỹ thuật của TSCĐ:
Nguyên giá (Triệu đồng) Hệ số hao mòn (%)
2001 2002 2003 2001 2002 2003
Tổng cộng 49.493 54.256 60.240 33,10 39,30 42,07
Đất 4.730 4.825 4.825 0,97 1,47 1,47
Nhà cửa 25.640 26.507 30.127 35,08 40,48 41,59
Máy móc thiết bị 15.505 17.151 19.190 33,29 42,38 49,19
Phương tiện vận tải 517 2.553 2.580 57,80 35,47 23,29
Thiết bị dụng cụ quản lý 2.304 2.419 2.696 59,20 72,54 75,67
TSCĐ khác 797 802 822 65,17 74,29 80,23
TSCĐ tham gia vào nhiều chu kỳ sản xuất kinh doanh thì càng cũ đi, số đã
trích khấu hao càng lớn. Do đó, để đánh giá tình trạng kỹ thuật của TSCĐ phải

căn cứ vào hệ số hao mòn TSCĐ. Hệ số hao mòn TSCĐ tăng dần qua các năm,
chứng tỏ công ty ít xây dựng, mua sắm thêm TSCĐ.
Nhà cửa và máy móc thiết bị có hệ số hao mòn trên 41% đang ở tình
trạng sử dụng tạm cần chú ý cải tiến, trang bị đổi mới hoặc xây dưng mới trong
vài năm sắp tới.
Phương tiện vận tải có hệ số hao mòn thấp 23,29% do công ty chú ý
mua sắm mới, đầu tư thêm trong các năm gần đây.
Thiết bị dụng cụ quản lý và TSCĐ khác hệ số hao mòn cao (trên
75%), chứng tỏ 2 nhóm tài sản này đã cũ, sử dụng gần hết giá trị của nó, cần
được xem xét bổ sung hay thay mới.
Để giảm hệ số hao mòn TSCĐ, phải tích cực đổi mới TSCĐ cũ đã đến hạn
thanh lý, trang bị thêm TSCĐ, xây dựng mới, sửa chữa lớn kết hợp với nâng cấp,
hiện đại hoá TSCĐ cũ.
- Đánh giá sự biến động của TSCĐ
Bàng số 17: Biến động Tài sản cố định (triệu đồng)
So sánh liên hoàn Tốc độ
2002 so 2001 2003 so 2002 phát triển
Tuyêt đối Tỉ lệ (%) Tuyêt đối Tỉ lệ (%) bình quân
Tổng cộng 4.763 109,62 5.984 111,03 110,32
Đất 95 102,01 0 100,00 101,00
Nhà cửa 867 103,38 3.620 113,66 108,40
Máy móc thiết bị 1.646 110,62 2.039 111,89 111,25
Phương tiện vận tải 2.036 493,81 27 101,06 223,39
Thiết bị dụng cụ quản lý 115 104,99 277 111,45 108,17
TSCĐ khác 5 100,63 20 102,49 101,56
Tổng số TSCĐ tăng bình quân hàng năm 10,3% trong các năm qua (2001-
2003). Tốc độ tăng TSCĐ như thế này là tương đối phù hợp. So sánh liên hoàn,
TSCĐ năm 2002 tăng 9,62%, số tuyệt đối tăng 4,76 tỉ đồng; năm 2003 tăng
nhiều hơn (tăng 11,03% tương đương 6 tỉ đồng).
Đi vào chi tiết từng nhóm TSCĐ đều tăng, trong đó nhóm phương tiện vận
tải tăng nhanh nhất, kế đó là nhóm máy móc thiết bị so với tất cả các nhóm tài
sản khác. Doanh nghiệp đã đầu tư nhiều vào phương tiện vận tải để vận chuyển
hàng hoá, nguyên vật liệu nhằm đàp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh của doanh
nghiệp. Phương tiện vận tải tăng đáng kể vào năm 2002, đạt giá trị gần bằng 4

lần so năm trước (tăng 2 tỉ đồng). Máy móc thiết bị năm 2002 tăng 1,65 tỉ đồng,
tăng 10,62% so với năm 2001, sang năm 2003 tiếp tục tăng 2,04 tỉ đồng.
Mặc khác thiết bị dụng cụ quản lý với hệ số hao mòn khá cao đã phân tích
phần trên cũng đã được chú ý. Thiết bị dụng cụ quản lý tăng bình quân hàng năm
8%, riêng năm 2003 đạt giá trị là 2,7 tỉ đồng tăng 11,4% (tăng 277 triệu đồng).
- Khấu hao TSCĐ:
Việc quản lý tốt TSCĐ ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Khấu hao TSCĐ hợp lý là một điểm quan trọng trong việc quản lý TSCĐ. Công
ty áp dụng phương pháp khấu hao theo đường thẳng.
Bàng số 18: Khấu hao TSCĐ
Khấu hao TSCĐ (triệu đồng) Tỷ lệ % khấu hao so với nguyên giá
2001 2002 2003 2001 2002 2003 BQ
Tổng cộng 3.792 4.940 4.018 7,66 9,10 6,67 7,77
Đất 14 25 0 0,30 0,52 0,00 0,27
Nhà cửa 1.882 1.735 1.801 7,34 6,55 5,98 6,59
Máy móc thiết bị 1.441 2.107 2.172 9,29 12,28 11,32 11,03
Phương tiện vận tải -110 607 -304 -21,28 23,78 -11,78 3,42
Thiết bị dụng cụ quản lý 455 390 285 19,75 16,12 10,57 15,23
TSCĐ khác 110 76 64 13,80 9,48 7,79 10,33
Giá trị khấu hao hàng năm thay đổi theo biến động của nguyên giá TSCĐ.
Bình quân hàng năm Công ty khấu hao 4,2 tỉ đồng, chiếm 7,8% nguyên giá
TSCĐ. Trong đó hàng năm thiết bị dụng cụ quản lý được khấu hao với tỷ lệ bình
quân 15,2% là cao nhất, kế đó là máy móc thiết bị (11%); phương tiện vận tải
khấu hao với tỷ lệ bình quân 3,4% là thấp nhất (không kể Đất).
Năm 2001, tổng khấu hao là 3,8 tỉ đồng, năm 2002 khấu hao tăng
đến 4,9 tỉ đồng, tăng 30,26% so với năm 2001; sang năm 2003, tổng khấu hao là
4 tỉ đồng, giảm 922 triệu đồng, giảm 18,6% so với năm 2002. Qua 3 năm tỉ lệ
khấu hao năm 2002 là khá cao (9,1%) chủ yếu cơ cấu TSCĐ có nhiều thay đổi,
mới tăng nhiều phương tiện vận tải, đồng thời nhóm TSCĐ này có tỉ lệ khấu hao
khá cao. Trong năm khấu hao đến 23,78% nguyên giá (có nghĩa là các phương
tiện vận chuyển chỉ có tuổi thọ 4-5 năm); sang năm 2003, việc khấu hao này đã
có sự thay đổi và bù đắp lại nên tỷ lệ khấu hao bình quân đạt thấp.
Tài sản được khấu hao nhiều nhất là Thiết bị dụng cụ quản lý và
máy móc thiết bị. Tỷ lệ này là phù hợp, tuy có thể bị đánh giá là cao nhưng tỷ lệ

khấu hao như thế mới có thể bù đắp hao mòn vô hình do sự phát triển khoa học
kỹ thuật & công nghệ hiện nay.
Nhìn chung, sự tăng trưởng của TSCĐ ở mức độ vừa phải nhằm
đáp ứng nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã khai thác thác
hết công suất của TSCĐ tránh tình trạng đầu tư TSCĐ mà không sử dụng gây
thất thoát, lãng phí, tình hình quản lý TSCĐ của công ty như thế là khá tốt.
3.2.3 Phân tích tình hình nguồn vốn
Để đánh giá sự biến động các loại nguồn vốn của doanh nghiệp
nhằm thấy được tình hình huy động, sử dụng các loại nguồn vốn, ta hãy phân tích
các loại nguồn vốn.
3.2.3.1 Nợ phải trả:
Nợ phải trả gồm Nguồn vốn tín dụng và các khoản chiếm dụng. Bình quân
hàng năm các khoản nợ phải trả tăng 23%, tăng chủ yếu là các khoản chiếm dụng
(59,9%), nguồn vốn tín dụng cũng tăng nhưng chậm hơn.
Bàng số 19: Nợ phải trả (ĐVT: Triệu đồng)
Bình Chênh lệch tuyệt đối liên hoàn
2001 2002 2003
quân 2002-01 2003-02
Tổng cộng 74.352 73.257 113.184 86.931 - 1.095 39.927
Nguồn vốn tín dụng 61.418 59.302 80.098 66.272 - 2.116 20.797
- Vay ngắn hạn 48.966 51.381 74.177 58.174 2.414 20.797
- Vay dài hạn 12.451 7.921 5.921 8.097 - 4.529 -2.000
Các khoản đi chiếm dụng 12.934 15.955 33.086 20.658 3.021 17.130
- Nguồn vốn tín dụng: Nguồn vốn tín dụng tăng bình quân hàng năm tăng
14% qua các năm, chiếm tỷ lệ cao (76%) trong phần nợ phải trả và đạt khoảng 66
tỉ đồng mà chủ yếu là vay ngắn hạn.
Do nguồn vốn chủ sỡ hữu của công ty thấp không đủ đáp ứng nhu
nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty nên công ty vay ngắn hạn để đáp ứng
nhu cầu vốn lưu động, bình quân nợ ngắn hạn 58 tỉ đồng . Khoản vay dài hạn của
công ty năm 2001 là 12,5 tỉ đồng là do trong năm công ty đã tiếp nhận khoản vay
dài hạn của công ty Thoại Hà và công ty May An Giang chuyển sang. Khoản vay
dài hạn này hàng năm giảm dần.
Nguồn vốn tín dụng năm 2002 giảm 2,12 tỉ đồng do năm 2002 nợ
ngắn hạn tăng ít (+2,4 tỉ đồng) và chủ yếu là đã thanh toán một phần nợ vay dài
hạn ( 4,5 tỉ đồng). Đến năm 2003, nguồn vốn tín dụng 80,1 tỉ đồng trong đó vay

ngắn hạn đạt đến 74,2 tỉ đồng, tăng 20,8 tỉ đồng so với năm 2001, sự tăng vọt
này nhằm để trang trải cho nhu cầu vốn lưu động. Vay dài hạn tiếp tục giảm (2 tỉ
đồng), góp phần cải thiện quan hệ tín dụng của đơn vị.
Tuy tăng về giá trị nhưng tỷ trọng của nguồn vốn tín dụng giảm
qua các năm mặc dù quy mô sản xuất mở rộng do công ty linh hoạt trong việc
xoay chuyển đồng vốn, tận dụng vốn của các đơn vị khác, nguồn vốn tín dụng
của công ty như thế là hợp lý.
- Các khoản đi chiếm dụng: Các khoản đi chiếm dụng của công ty tăng
nhanh qua các năm, bình quân hàng năm tăng 59,9 %; về tỷ trọng có xu hướng
tăng dần. Năm 2001, các khoản đi chiếm dụng có tỷ trọng 17,4% trong tổng các
khoản phải trả, năm 2002 là 21,78% và đến năm 2003 là 29,23%.
Bàng số 20: Các khoản đi chiếm dụng (ĐVT: Triệu đồng)
Bình Chênh lệch
2001 2002 2003
quân 2002-01 2003-02
Các khoản đi chiếm dụng 12.934 15.955 33.086 20.658 3.021 17.130
Tỉ lệ % so tổng các khoản phải trả 17,40 21,78 29,23 23,76
Các khoản đi chiếm dụng chia ra :
- Phải trả cho người bán 4.897 9.870 21.997 12.254 4.973 12.127
- Khách hàng trả tiền trước 2.360 1.013 550 1.307 - 1.347 - 463
- Thuế và các khoản phải nộp
Nhà Nước 761 1.428 1.760 1.316 667 332
- Phải trả công nhân viên - - 6.230 2.076 - 6.230
- Phải trả đơn vị nội bộ -597 -754 -1.484 -945 - 157 - 730
- CK phải trả, phải nộp khác 5.514 4.399 4.033 4648 -1.115 - 366
Phải trả cho người bán luôn đạt giá trị cao trong các khoản đi chiếm
dụng và cũng tăng nhanh qua các năm, bình quân đạt giá trị 12,3 tỉ đồng chiếm
60% các khoản đi chiếm dụng. Năm 2003, các khoản này đạt giá trị gần 22 tỉ
đồng, đây là điều tất nhiên phù hợp với tình hình hoạt động của công ty.
Khách hàng trả tiền trước có giá trị khá lớn và có xu hướng giảm
liên tục qua các năm .
Năm 2003, xuất hiện khoản Phải trả cho công nhân viên 6,23 tỉ đồng
là do công ty huy động tiền gửi tiết kiệm trong công nhân viên nhằm một phần là
để huy động vốn và phần khác là để tăng thu nhập cho công nhân viên.
Các khoản đi chiếm dụng của công ty tăng liên tục qua các năm do quy mô
sản xuất tăng lên, phù hợp với mức độ và quy mô sản xuất kinh doanh. Đây là
một khoản vốn khá lớn, công ty tranh thủ sử dụng mà không phải tốn chi phí sử

dụng. Trong thực tế khả năng tăng các khoản này không phải là chuyện đơn giản
mà có thể nói đây là một dạng biểu hiện uy tín của đơn vị trên thị trường.
3.2.3.2 Nguồn vốn chủ sở hữu

Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty gồm có: Vốn ngân sách Nhà nước cấp,
vốn tự bổ sung từ lợi nhuận để lại và các quỹ.
Bàng số 21: Vốn chủ sở hữu (ĐVT: Triệu đồng)
Bình Chênh lệch
2001 2002 2003
quân 02-01 03-02
Tổng cộng 39.04 44.758 44.377 42.725 5.718 -380
- NSNN cấp : 6.415 6.415 7.890 6.907 0 1.474
+ VLĐ 4.854 4.854 4.854 4.854 0 0
+ VCĐ 1.562 1.562 3.036 2.053 0 1.474
- Vốn tự bổ sung : 26.913 27.478 33.253 29.215 565 5.775
+ VLĐ 3.553 3.640 3.727 3.640 87 87
+ VCĐ 23.361 23.838 29.526 25.575 478 5.688
- Các quỹ : 5.711 10.864 3.234 6.603 5.153 -7.63
+ CLTG 2.637 2.864 -0,7 1.833 227 -2.864
+ Quỹ ĐTPT 1.484 3.443 136 1.688 1.959 -3.307
+ Quỹ DPTC 1.327 2.049 2.743 2.040 723 694
+ NV ĐTXDCB 87 1.562 74 574 1.474 -1.488
+ Quỹ KT,PL 176 947 283 469 770 -664
Vốn NSNN cấp các năm qua không tăng nhiều. Năm 2002, Nhà
Nước không cấp vốn cho công ty, sang năm 2003 Nhà nước cấp 1,47 tỉ đồng.
Nguồn vốn tự bổ sung tăng liên tục qua các năm, năm 2001 là 6,1 tỉ
đồng, năm 2002 tăng 565 triệu đồng. Đặc biệt sang năm 2003, công ty tự bổ sung
vốn 5,8 tỉ đồng, nâng tổng số vốn tự bổ sung lên đến 33,3 tỉ đồng. Sự gia tăng
vốn tự có qua các năm chứng tỏ công ty làm ăn có hiệu quả. Sự gia tăng này
nhằm đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và làm giảm chi phí
sử dụng vốn. Công ty chủ yếu bổ sung lợi nhuận để lại vào VCĐ để mua mới,
thay thế và nâng cấp TSCĐ; VLĐ thì để lại rất ít do công tác luân chuyển VLĐ
của công ty tốt, dễ dàng huy động vốn khi có nhu cầu.
Các quỹ biến động theo tình hình đầu tư, phát triển của công ty.
Năm 2001 giá trị của các quỹ: 5,7 tỉ đồng, năm 2002 các quỹ là: 10,86 tỉ đồng,
năm 2003 các quỹ giảm còn: 3,23 tỉ đồng, do quỹ khen thưởng phúc lợi giảm,
chênh lệch tỷ giá giảm mạnh 2,86 tỉ đồng, sử dụng quỹ đầu tư phát triển để bổ
sung vào nguồn vốn kinh doanh, quỹ đầu tư phát triển giảm chứng tỏ công ty chú
trọng vào phát triển hạ tầng máy móc thiết bị tạo tiền đề phát triển về sau.

Vốn ngân sách Nhà nước cấp ít, công ty phải tự cân đối, tự huy
động nguồn vốn nhưng đến nay công ty đã có được nguồn vốn chủ sở hữu trên
44 tỉ đồng, đây là thành quả rất lớn mà công ty đã phải phấn đấu nhiều.
3.3 TÌNH HÌNH PHÂN BỔ VỐN

3.3.1 Xét tính trang trải của Vốn chủ sở hữu cho các loại tài sản
dùng vào hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư.
Năm 2001:
+ Vốn chủ sở hữu = 39.039.763.318 đồng.
+ Đầu tư vào các loại tài sản phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh =
=[2.219.990.212+0+29.185.693.401+(0+54.000.000)+0]+[33.109.335.500+4.201.175.168+ 370.506.882]
= 69.140.701.163 đồng.
Năm 2002:
+ Đầu tư vào các loại tài sản phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh =
= [12.058.175.207 + 0 + 26.271.235.657 + (0+ 60.300.000)+0] + [32.932.604.383 + 4.194.959.168 + 0]
= 75.517.274.415 đồng.
Năm 2003:
+ Đầu tư vào các loại tài sản phục vụ cho hoạt động kinh doanh =
=[10.144.574.027+0+39.284.384.504+(0+59.320.000)+0]+[34.899.838.631+4.201.175.168+ 13.881.500]
= 88.603.173.830 đồng.
Qua 3 năm nhận thấy Vốn chủ sở đều không đủ trang trải
cho hoạt động kinh doanh của công ty. Điều này đòi hỏi công ty phải đi vay hoặc
chiếm dụng vốn của đơn vị khác để hoạt động. Vào năm 2003 công ty cần nhiều
vốn hơn năm 2001, 2002 là do quy mô kinh doanh tăng mà vốn chủ sở hữu
không tăng.
3.3.2 Xét tính trang trải của Vốn chủ sở hữu và vốn vay đầu tư
vào hoạt động kinh doanh của công ty.

Năm 2001:
Vốn chủ sở hữu + Vốn vay = 39.039.763.318 + 61.417.670.500
= 100.457.433.818 đồng.(1)
Vốn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh = 69.140.701.163 đồng (2)
(1) > (2): Vốn chủ sở hữu và vốn vay chưa sử dụng hết vào quá trình hoạt
động, bị các đơn vị khác chiếm dụng. Cụ thể:
Số vốn đi chiếm dụng = [(3÷8) I + III ) A. Nguồn vốn
=[4.897.191.595 + 2.359.959.000 + 761.005.539 + 0 + (+ 597.392.410) + 5.513.525.932]
= 12.934.289.656 đồng.
Số vốn bị chiếm dụng = [ III +(1 + 4 +5)V)A.Tài sản
= [18.640.191.040 + ( 104.879.494 + 0 + 25.512.167.777) + 0]
= 44.257.238.311 đồng.
Vậy, khoản vốn thực sự bị chiếm dụng là : 31.322.948.655 đồng.
Năm 2002: cũng như năm 2001, năm này công ty thiếu một
lượng vốn là 30.759.577.461 đồng. Vì vậy, công ty phải đi vay thêm và chiếm
dụng vốn của đơn vị khác.
Vốn chủ sở hữu + vốn vay = 44.757.696.954 + 59.301.640.637
= 104.059.337.591 đồng.(I)
Vốn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh = 75.517.274.415 đồng.(II)
(I) > (II): Vốn chủ sở hữu và vốn vay chưa sử dụng hết vào quá trình hoạt
động, bị các đơn vị khác chiếm dụng. Bằng chứng là:
Số vốn đi chiếm dụng =
= 9.869.810.127 + 1.012.858.000 + 1.428.432.429 + 0 + (+754.311.255) + 4.398.656.582
= 15.775.445.883 đồng.
Số vốn bị chiếm dụng =
= [43.048.994.153 + (137.057.520 + 0 + 50.000.000)] + 0
= 43.236.051.673 đồng.
Vậy, khoản vốn thực sự bị chiếm dụng là : 27.460.605.790 đ ồng.

Năm 2003: Tình hình vốn tương tự như 2 năm trước.

Vốn chủ sở hữu + vốn vay = 44.377.326.836 + 80.098.386.850
= 124.475.713.686 đồng (III)
Vốn đầu tư cho hoạt động kinh doanh = 88.603.173.830 đồng (IV)
(III) > (IV): giống như 2 trường hợp trên, hãy xem xét:
Số vốn đi chiếm dụng =
= 21.996.519.953 + 550.355.000 + 1.760.223.460 + 6.230.185.392 + (+1.484.187.539) + 4.032.781.476
= 33.085.877.742 đồng.
Số vốn bị chiếm dụng = 67.663.073.380 đồng.
Vậy, khoản vốn thực sự bị chiếm dụng là : 34.577.195.638 đ ồng
Số vốn đi chiếm dụng và bị chiếm dụng tăng theo quy mô của công ty. Các
khoản vốn đi chiếm dụng nhìn chung là hợp lý, nhiều nhất là khoản phải trả cho
người bán. Trong mua bán vấn đề này đều phải thực hiện ở hầu hết các doanh
nghiệp, hơn nữa việc thanh toán đúng kỳ hạn, nên công ty rất có uy tín về khả
năng thanh toán đối với khách hàng. Vì vậy, số vốn đi chiếm dụng tăng lên góp
phần bổ sung nguồn vốn cho công ty và làm giảm chi phí sử dụng vốn.
Vốn bị chiếm dụng khá lớn (chiếm 32,1% tổng nguồn vốn và 43,1% VLĐ)
và tăng qua các năm, điều này làm tăng thêm tình trạng thiếu vốn của Công ty.
Công ty vay nợ nhiều để bù đắp khoản ứ đọng đó nhưng trong kinh doanh là
không tránh khỏi việc chiếm dụng vốn lẫn nhau, khi bán hàng phải cho khách
hàng nợ lại là điều đương nhiên. Xét quan hệ tỉ lệ giữa vốn đi chiếm dụng và bị
chiếm dụng của công ty có cải thiện qua các năm. Trong năm 2001, 2002 tỉ lệ
này gần 3 lần nhưng đến năm 2003 tỉ lệ này chỉ còn xấp xỉ 2 lần. Vì vậy, các
khoản bị chiếm dụng của công ty tuy có tăng nhưng vẫn được đánh giá là hợp lý.
3.4 PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG ĐẢM BẢO NGUỒN VỐN VÀ

MỨC ĐỘ ĐẢM BẢO NỢ
3.4.1 Khả năng đảm bảo vốn
3.4.1.1 Khả năng đảm bảo tổng vốn
Công ty ANGIMEX là một doanh nghiệp Nhà Nước, vốn chủ sở hữu chủ
yếu do Nhà Nước cung cấp và bổ sung từ lợi nhuận để lại. Mà vốn do Nhà Nước

cấp chiếm rất ít, chiếm phần nhỏ trong tổng vốn của công ty, còn lợi nhuận để lại
thì tuỳ theo lợi nhuận qua các năm, tình hình hoạt động kinh doanh mà phân bổ.
Vì thế, vốn chủ sở hữu của công ty không đủ trang trải cho hoạt động sản xuất
kinh doanh và đầu tư của công ty, công ty phải đi vay và chiếm dụng vốn của
công ty khác. Ta hãy xem xét khả năng đảm bảo nguồn vốn của công ty qua Tỷ
suất tự tài trợ (phản ánh tỷ lệ vốn tự có trong tổng vốn).
Bàng số 22: Khả năng tự tài trợ (ĐVT: Triệu đồng)
Các năm Chênh lệch tuyệt đối
Bình quân
2001 2002 2003 2002-01 2003-02
Nguồn vốn 113.392 120.015 157.562 130.323 6.623 37.547
Vốn chủ sở hữu 39.040 44.758 44.377 42.725 5.718 - 380
Nguồn vốn – vốn CSH 74.352 75.257 113.185 87.598 905 37.927
Tỷ suất tự tài trợ (%) 34,43 37,29 28,16 32,78 2,86 - 9,12
Qua 3 năm 2001- 03, tỉ suất tự tài trợ khá biến động, bình quân là 32,8%.
Chủ yếu do Vốn CSH tăng ít trong khi Nguồn vốn tăng nhiều. Tốc độ tăng bình
quân hàng năm về Vốn CSH là 7% trong khi Nguồn vốn tăng đến 18%. Như vậy,
vốn chủ sở hữu của công ty chỉ đáp ứng một phần cho nhu cầu vốn. Công ty đã
chủ động tăng cường nguồn vốn bằng nhiều hình thức.
Năm 2002, khả năng tự tài trợ của công ty hơn năm 2001, công ty
chủ động tài trợ đến 37,29% nhu cầu vốn của công ty, cao hơn bình quân 3 năm,
do trong năm công ty sinh lời được nhiều và nâng tính tự chủ trong việc sử dụng
vốn. Đặc biệt năm 2003, tỷ suất tự tài trợ của công ty thấp 28,17%, do nhu cầu
vốn tăng để mở rộng quy mô kinh doanh nhưng vốn chủ sở hữu lại giảm, do đó
công ty thiếu một lượng vốn là 113,18 tỉ đồng.
Thiếu vốn, bắt buộc công ty phải đi vay mà phần lớn là vay ngắn
hạn, khi công ty có nhu cầu thanh toán cho khách hàng, chứng tỏ vòng quay vốn
của công ty nhanh, công ty dễ thu hồi lại vốn. Nhưng vay nợ nhiều làm tăng tính
rủi ro cho công ty.
3.4.1.2 Khả năng tự tài trợ TSCĐ

Bàng số 23: Khả năng tự tài trợ TSCĐ
Bình quân
2001 2002 2003 2002-01 2003-02
Vốn chủ sở hữu 39.040 44.758 44.377 42.724 5.718 -380
Gía trị TSCĐ 37.675 38.389 40.410 38.824 714 2.021
Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ (%) 103,62 116,59 109,82 110,05 12,97 -6,77

Tỷ suất tự tài trợ bình quân hàng năm là 110,05%, tốc độ biến động
của vốn chủ sở hữu và TSCĐ chênh lệch không nhiều nên tỉ suất tự tài trợ TSCĐ
qua các năm không chênh lệch nhiều so với mức bình quân, vốn chủ sở hữu bình
quân tăng mỗi năm là 6,6%, TSCĐ tăng 3,56%
Vốn chủ sở hữu lớn hơn giá trị TSCĐ, chứng tỏ TSCĐ của công ty
được đảm bảo hoàn toàn bằng vốn chủ sở hữu, công ty có đủ khả năng để tài trợ
TSCĐ. Vì thế, công ty có thể tận dụng vốn chủ sở hữu để đầu tư cho TSCĐ và có
thể trang trải cho nhu cầu VLĐ.
Năm 2002, vốn chủ sở hữu tăng nhiều làm tỷ suất tự tài trợ tăng lên
đến 116,59%. Sang năm 2003 TSCĐ tăng nhưng vốn chủ sở hữu không tăng đã
làm tỉ suất tự tài trợ TSCĐ giảm, khi quy mô sản xuất kinh doanh mở rộng được
đánh giá là tốt nhưng lợi nhuận sau thuế của công ty giảm ( do phải chi trả lãi vay
cao và thay thế đầu tư mới TSCĐ) nên lợi nhuận để lại không tăng so với năm
2002. Đây là xu hướng không tốt, công ty nên tìm cách khắc phục.
3.4.2. Phân tích mức độ đảm bảo nợ
3.4.2.1 Tỷ số nợ
Bàng số 24: Tỷ số nợ
Bình quân
2001 2002 2003 2002-01 2003-02
Tổng nợ 74.351 75.257 113.184 87.597 906 37.927
Tổng Tài sản 113.391 120.014 157.561 130.322 6.623 37.547
Tổng Tài sản -Tổng nợ 39.040 44.757 44.377 42.725 5.717 -380
Tỉ số nợ 65,57% 62,71% 71,84% 67,22% -2,86% 9,13%
Qua 3 năm, tỷ suất nợ bình quân là 67,2%, tổng nợ của công ty

tăng nhiều, trong khi tổng tài sản tăng ít. Tốc độ tăng bình quân hàng năm về nợ
là 23,38% nhưng tổng tài sản tăng đến 17,88%. Điều này thể hiện công ty sử
dụng nợ để tăng cường mở rộng hoạt động kinh doanh.
Tỷ số nợ năm 2002 giảm 2,8% so với năm 2001 là do năm 2002
tổng tài sản tăng lên do doanh nghiệp gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu từ lợi nhuận
để lại. Năm 2003, doanh nghiệp gia tăng tổng tài sản nhưng chỉ có nợ phải trả
tăng đã làm tỷ số nợ tăng.
Nợ của công ty cao, sẽ làm lợi tức sau thuế của công ty bị ảnh
hưởng do phải chi trả lãi vay nhiều làm giảm lợi nhuận sau thuế. Do công ty bị
hạn chế bởi vốn chủ sở hữu, công ty phải tự huy động vốn để hoạt động nhưng

hàng năm công ty đều thu được lợi nhuận, chứng tỏ công ty đã thành công trong
việc sử dụng vốn.
3.4.2.2 Tỷ số đảm bảo nợ

Tỷ số đảm bảo nợ đo lường khả năng tự chủ về mặt tài chính của công ty,
đảm bảo nợ vay của công ty bằng vốn chủ sở hữu.
Bàng số 25: Tỷ số đảm bảo nợ bằng vốn chủ sở hữu
Bình quân
2001 2002 2003 02-01 03-02
Vốn chủ sở hữu 39.040 44.758 44.377 42.724 5718 -381
Tổng nợ 74.351 75.257 113.184 87.597 906 37.927
Tổng nợ - Vốn CSH 35.311 30.499 68.807 44.873 -4.812 38.308
Tỷ số đảm bảo nợ (%) 52,51 59,47 39,21 48,77 6,97 -20,27
Tỷ số đảm bảo nợ bình quân 48,77%, đây là mức đảm bảo nợ ở

mức trung bình, tốc độ tăng trưởng bình quân của nợ cao hơn Vốn chủ sở
hữu(23,4>6,6%).
Năm 2001 đảm bảo được 52,51% nợ, năm 2002 tuy nợ có tăng
nhưng vốn chủ sở hữu tăng nhiều hơn nợ làm cho khả năng đảm bảo nợ của
vốn chủ sở hữu tăng. Đến năm 2003, vốn chủ sỡ hữu giảm chút ít, nhưng nợ
lại tăng nhiều làm cho tỷ số đảm bảo nợ giảm nhiều, chỉ còn 39,21% và
thấp hơn so với múc bình quân. Tuy nhiên, chủ yếu công ty chỉ vay nợ tín
dụng ngắn hạn để tài trợ VLĐ, công ty sử dụng VLĐ có hiệu quả. Vì vậy,
chủ nợ ít lo lắng về khả năng đảm bảo nợ của công ty.
3.5 PHÂN TÍCH KHẢ NĂNG THANH TOÁN
3.5.1 Khả năng thanh toán tạm thời

Tỷ số thanh toán tạm thời là thước đo khả năng trả nợ của doanh nghiệp
khi các khoản nợ đến hạn.
Bàng số 26: Khả năng thanh toán tạm thời( ĐVT:Triệu đồng)
Bình Chênh lệch
2001 2002 2003
quân 2002-01 2003-02
Tài sàn lưu động 75.717 81.626 117.151 91.498 5.909 35.526
Nợ ngắn hạn 61.901 67.336 107.263 78.833 5.436 39.927
Tỷ số thanh toán tạm thời (%) 1,22 1,21 1,09 1,16 -0,01 -0,12
Vốn luân chuyển 13.816 14.290 9.888 12.665 473 -4.402
Tỷ số thanh toán tạm thời thấp, bình quân là 1,16% và giảm liên
tục qua các năm,vì tốc độ tăng bình quân của TSLĐ nhỏ hơn tốc độ tăng bình

quân của nợ gắn hạn. Tỷ số thanh toán tạm thời thấp nhưng đều lớn hơn 1 nhưng
công ty vẫn có khả năng thanh toán nợ đến hạn vì như đã nêu công ty chủ yếu
vay nợ ngắn hạn và vòng quay vốn của công ty nhanh dễ thu hồi lại vốn. Đây
không phải là một xu hướng xấu do công ty mở rộng quy mô.
3.5.2 Khả năng thanh toán nhanh

Bàng số 27: Khả năng thanh toán nhanh qua các năm (ĐVT : triệu đồng).
Bình Chênh lệch
2001 2002 2003
quân 2002-01 2003-02
Tà sản lưu động 75.717 81.626 117.151 91.498 5.909 35.526
Hàng tồn kho 29.186 26.271 39.284 31.580 -2.914 13.013
Nợ ngắn hạn 61.901 67.336 107.263 78.833 5.436 39.927
Tỷ số thanh toán nhanh (lần) 0,75 0,82 0,73 0,76
Tỷ số thanh toán tạm thời nêu trên không đo lường được khả năng thanh
toán khi cần, do TSCĐ còn bao gồm hàng tồn kho. Vì hàng tồn kho cần có thời
gian dự trữ nhất định, thời gian bán ra và thu tiền nên có khả năng thanh toán
kém nhất. Vì vậy, cần xem xét thêm khả năng thanh toán nhanh để phản ánh
nguồn tiền đáp ứng tức thời cho nhu cầu thanh toán.
Khả năng thanh toán nhanh qua các năm không có sự biến động lớn và
đều nhỏ hơn 1, bình quân là 0,76 lần. Năm 2003 thấp hơn 2002 và thấp hơn mức
bình quân vì năm 2002 giải phóng hàng tồn kho nhiều (giảm gần 3 tỉ đồng) và
năm 2003 tồn kho tăng và nợ ngắn hạn tăng nhưng công ty vẫn có khả năng
thanh toán khi cần vì thời gian vòng quay vốn của công ty ngắn.
Qua 2 tỷ số trên tuy thấp nhưng thực tế khả năng thanh toán của công ty
khá tốt. Nợ ngắn hạn của công ty cao, công ty đã sử dụng nợ ngắn hạn để tài trợ
VLĐ và vòng quay VLĐ nhanh nên dễ thu hồi để thanh toán, thể hiện các khoản
nợ vay luôn đưa vào trong quá trình luân chuyển vốn để tăng hiệu quả sinh lời
của đồng vốn vay. Ngoài 2 tỷ số trên người ta còn dùng Vốn luân chuyển để đo
lường khả năng thanh toán.
Vốn luân chuyển là phần chênh lệch giữa TSLĐ và nợ ngắn hạn.
Xét về bản chất Vốn luân chuyển là vốn dài hạn, phản ánh tài sản được tài trợ từ
nguồn vốn cơ bản, lâu dài mà không đòi hỏi chi trả trong thời gian ngắn. Vốn
luân chuyển càng lớn phản ánh khả năng chi trả nợ khi đến hạn càng cao. Nhưng
hàng tồn kho cao thì vốn luân chuyển chưa đảm bảo trả nợ khi đến hạn trả.
Qua 3 năm công ty đều có số vốn luân chuyển > 0 và bình quân
bằng 12,665 tỉ đồng, số tiền này khá cao, chứng tỏ công ty có khả năng chi trả nợ

khi đến hạn. Năm 2002, vốn luân chuyển tăng so với năm 2001, nhưng 2003 vốn
luân chuyển lại giảm mạnh do công ty đã vay nợ nhiều để bổ sung TSLĐ nhằm
mở rộng sản xuất kinh doanh.
3.5.3 Phân tích khả năng chuyển đổi thành tiền mặt
3.5.3.1 Phân tích khả năng chuyển đổi thành tiền

của các khoản phải thu
Bàng số 28: Khả năng chuyển đổi thành tiền của các khoản phải thu
2001 2002 2003 Bình quân
Doanh thu bán chịu thuần (triệu đồng) 610.721 720.324 1.084.011 805.019
Số dư BQ các khoản phải thu (triệu đồng) 22.219 30.845 46.773 33.279
Vòng quay các khoản phải thu(vòng) 27,49 23,35 23,17 24,19
Kỳ thu BQ các khoản phải thu(ngày) 13,27 15,63 15,73 15,08
+ Hệ số vòng quay các khoản phải thu phản ánh tốc độ luân chuyển các
khoản phải thu, nghĩa là các khoản phải thu của khách hàng thu được bao nhiêu
lần trong kỳ.
Hệ số vòng quay các khoản phải thu của công ty khá cao, bình
quân hàng năm trong 3 năm qua là 24,19 vòng, điều này nói chung là tốt vì thời
gian đầu tư vốn vào các khoản phải thu ngắn. Năm 2001, số vòng quay của các
khoản phải thu cao nhiều hơn so với năm 2002, 2003 do số dư bình quân các
khoản phải thu thấp. Giảm xuống qua 2 năm 2002 và 2003 nhưng qua 2 năm này
chênh lệch không nhiều, các khoản phải thu tăng theo doanh thu nhưng tốc độ
tăng doanh thu bán chịu thuần chậm hơn tốc độ tăng của số dư bình quân các
khoản phải thu (33,22%<45%). Đây không phải là xu hướng xấu vì quy mô kinh
doanh mở rộng, công ty buộc phải nới lỏng chính sách tín dụng để bán được
nhiều hàng hoá và trong kinh tế thị trường bị chiếm dụng vốn là điều đương
nhiên.
+ Kỳ thu bình quân của doanh thu bán chịu phản ánh số ngày cần thiết
bình quân để thu hồi các khoản phải thu.
Thời gian thu tiền của công ty ngắn, bình quân 15,08 ngày, năm 2003 thời
gian thu tiền của công ty lâu hơn chút ít so với năm 2002 và mức bình quân, do
công ty tăng doanh thu và nới lỏng kỳ hạn thanh toán cho khách hàng.
Qua 2 tỷ số trên ta thấy tốc độ vòng quay vốn của công ty nhanh và thời
gian thu tiền của công ty ngắn, chứng tỏ công ty cố gắng trong việc tiêu thụ hàng
hoá, tìm kiếm khách hàng có khả năng thanh toán để nhanh chóng thu hồi vốn,

tăng vòng quay vốn, rút ngắn thời gian trả nợ ngắn hạn. Tuy nhiên, công ty cần
có biện pháp đẩy nhanh hơn nữa tốc độ thu các khoản phải thu của khách hàng.
3.5.3.2 Phân tích khả năng chuyển đổi thành tiền

của hàng hóa tồn kho
+ Hệ số vòng quay của hàng hóa tồn kho: hệ số này thể hiện số lần mà
hàng hoá tồn kho bình quân được bán trong kỳ.
Bàng số 29: Hệ số vòng quay của hàng hóa tồn kho
Chênh lệch
2001 2002 2003 Bình quân
02-01 03-02
Gía vốn hàng bán(triệu đồng) 667.004 705.148 1.058.422 810.191 38.144 353.274
Hàng tồn kho BQ(triệu đồng) 23.143 27.728 32.778 27.883 4.585 5.050
Số vòng quay HTK(vòng) 28,82 26,27 32,29 29.06 -2,55 6,02
Số ngày BQ 1 VQ HTK(lần) 12,66 13,89 11.3 12,56 1,23 -2,59
Số vòng quay hàng hoá tồn kho cao, bình quân 29 vòng. Năm 2001
là 28,8 lần; năm 2002 giảm xuống còn 26,3 lần do giá trị hàng tồn kho tăng; năm
2003 tình hình tiêu thụ hàng hoá tồn kho có sự chuyển biến tích cực, hệ số vòng
quay hàng hoá tồn kho lên đến 32,29 lần.
Tốc độ tăng giá vốn hàng bán cao hơn tốc độ tăng hàng tồn kho,
giá vốn hàng bán bình quân tăng 25,96% mỗi năm, hàng tồn kho tăng bình quân
19%, công ty mở rộng quy mô kinh doanh và số vòng quay hàng tồn kho có xu
hướng tăng, điều này thể hiện tình hình bán hàng và mức tồn kho của công ty ở
tình trạng tốt, công ty dự trữ hàng hoá tồn kho ở mức cao như năm 2003 là phù
hợp để có hàng hoá giao khi có đơn đặt hàng, tránh tình trạng khi khách hàng cần
hàng mà không có hàng hoá để cung cấp dẫn đến mất khách hàng điều này không
tốt cho việc kinh doanh lâu dài của công ty.
+ Số ngày bình quân của một vòng quay kho hàng: phản ánh
thời gian dự trữ hàng hoá và sự cung ứng hàng dự trữ cho số ngày ấy.
Số ngày bình quân của một vòng quay kho hàng của công ty ngắn, bình
quân mỗi năm là 12,56 ngày. Năm 2002 là 14,35 ngày, sang năm 2003 rút ngắn
lại còn 11,3 ngày, đây là xu hướng tích cực, giảm thời gian dự trữ hàng hoá tồn
kho là điều tốt tránh được những thất thoát cho việc dự trữ hàng hoá tồn kho,
chứng tỏ công ty đang bán chạy hàng.
Qua 2 hệ số trên, ta thấy tốc độ vòng quay hàng hoá tồn kho của công ty
cao và thời gian dự trữ hàng ngắn. Điều này thể hiện tình hình tiêu thụ hàng hoá

của công ty khá tốt và hàng hoá tồn kho nhanh chóng biến thành tiền mặt làm
tăng tốc độ thu hồi vốn và tình trạng tốt này đang duy trì và có xu hướng tốt hơn.
Khả năng chuyển đổi thành tiền của các khoản phải thu và hàng hoá tồn
kho của công ty cao, nên công ty thu hồi vốn trong thời gian ngắn để tái đầu tư
và mở rộng sản xuất kinh doanh, tình hình này được đánh giá tốt làm giảm được
chi phí quản lý các khoản phải thu và hàng hoá tồn kho.
Nhìn chung về khả năng thanh toán, công tác thu tiền
của các khoản phải thu và việc giải phóng hàng tồn kho khá tốt, điều này chứng
tỏ giá trị của các khoản phải thu và hàng tồn kho tăng cũng là điều hợp lý, đảm
bảo giao hàng đúng hợp đồng và giảm tình trạng khi khách hàng đặt hàng mà
không có hàng để cung cấp, bán được nhiều hàng hơn đã làm doanh thu của công
ty tăng trong năm 2003.
3.5.4 Khả năng thanh toán lãi vay:

Bàng số 30: Khả năng thanh toán lãi vay(ĐVT: Triệu đồng)
Chênh lệch
2001 2002 2003 Bình quân
02-01 03-02
LN trước thuế và LV 13.781 13.204 15.295 14.093 -577 2091
Lãi vay 8.313 5.439 8.269 7.34 -2.877 2830
Hệ số TT LV(%) 1,66 2,43 1,85 1,92 0,77 -0,58
Công ty hoàn toàn có khả năng thanh toán lãi vay, tuy hệ số thanh
toán lãi vay thấp, bình quân hàng năm 1,92%, công ty không có nợ dài hạn mà
chỉ vay nợ ngắn hạn do đó mau thu hồi vốn để trả nợ gốc và lãi. Hệ số này biến
động, tăng lên vào năm 2002, giảm vào năm 2003 (do lợi nhuận giảm và lãi vay
tăng), nhưng khả năng thanh toán lãi vay của công ty vẫn tốt vì lợi nhuận trước
thuế và lãi vay ở mức cao 15,3 tỉ đồng.
3.6 HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN
3.6.1 Phân tích hiệu quả sinh lời.

+ Biến động của doanh thu và lợi nhuận
Năm 2001
Doanh thu đạt 706,21 tỉ đồng trong đó doanh thu hàng xuất khẩu đạt
37,417 triệu USD (tương đương 549 tỉ đồng), khối cửa hàng chiếm 8,11% kim
ngạch xuất khẩu của công ty tương đương 3,035 triệu USD doanh số cửa hàng
106,3 tỉ đồng .

Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh hoạt động sau thuế của công ty
bị lỗ 105,79 triệu đồng, nhưng trong năm công ty đạt được lợi nhuận từ hoạt
động tài chính 5,47 tỉ (chủ yếu là lãi bán ngoại tệ, lãi tiền gửi) và lợi nhuận bất
thường là 102 triệu đồng nên đã có được lợi nhuận sau thuế là 3,718 tỉ đồng.
Năm 2002
Doanh thu 759,4 tỉ đồng, trong đó doanh thu hàng xuất khẩu đạt 31,3
triệu USD (tương đương 479,5 tỉ đồng) trong đó khối cửa hàng 3,9 triệu USD
chiếm 12,57%. Kim ngạch xuất khẩu chung của toàn công ty giảm 16,31% so với
cùng kì và giảm 17,58% so với kế hoạch (do kim ngạch xuất khẩu gạo giảm
nhiều so với tăng kim ngạch xuất khẩu của các cửa hàng). Doanh số cửa hàng đạt
142,5 tỉ đồng đạt 34,03% so với cùng kỳ và 54,91% so với kế hoạch.
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt 8 tỉ đồng. Ngoài ra
công ty còn thu được lợi nhuận khác 118,5 triệu đồng và bị lỗ từ hoạt động tài
chính 409 triệu đồng, tổng lợi nhuận trước thuế là 7,8 tỉ đồng. Sau khi nộp thuế
thu nhập doanh nghiệp, còn lại lợi nhuận là 5,3 tỉ đồng tăng 1,6 tỉ đồng so với
năm 2001.
Năm 2003
Doanh thu đạt 1,129 tỉ đồng trong đó doanh thu hàng xuất khẩu đạt
55,2 triệu USD tương đương 890,5 tỉ đồng, trong đó kim ngạch xuất khẩu của
khối cửa hàng đạt 2,6 triệu USD chiếm 4,63% kim ngạch xuất khẩu của toàn
công ty so với cùng kỳ đạt 64,91%, kim ngạch xuất khẩu chung của toàn công ty
tăng 76,37% so với cùng kỳ. Doanh số kinh doanh của khối cửa hàng đạt 137,7 tỉ
đồng đạt 96,1% so với cùng kỳ và tăng 37,65% so với kế hoạch.
Doanh thu tăng là do số lượng xuất khẩu tăng. Đạt 318 ngàn
tấn gạo tăng 62,67% so với cùng kỳ, dẫn đến kim ngạch xuất khẩu gạo tăng
76,37% là năm gặp nhiều thuận lợi trong kinh doanh gạo của Việt Nam.
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh gần 10 tỉ đồng,
trong năm hoạt động tài chính của công ty bị lỗ 2,6 tỉ đồng (do phải chi trả lãi
vay 8,06 tỉ đồng ), các hoạt động khác của công ty bị lỗ 384,5 triệu đồng nên lợi
nhuận trước thuế của công ty còn 7 tỉ đồng, sau khi nộp thuế công ty còn được
4,8 tỉ đồng, giảm 456 triệu đồng so với năm 2002.

+ Tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu

Bàng số 31: Lợi nhuận và Doanh thu (ĐVT: Triệu đồng)
Chênh lệch
2001 2002 2003 Bình quân
02-01 03-02
Lợi nhuân sau thuế 3.719 5.281 4.824 4.608 1.562 -456
Doanh thu thuần 706.022 759.422 112.9067 864.837 53.400 369.644
Tỷ suất LN/DT(%) 0,53 0,70 0,43 0,53 0,16 -0,27
Tỷ số lợi nhuận so với doanh thu tương đối thấp, nhưng so với ngành nghề
kinh doanh của công ty thì tương đối tốt. Năm 2001, tỷ suất lợi nhuận/doanh thu
là 0,53%, tỷ số này thể hiện cứ 100 đồng doanh thu thì lơi nhuận được tạo ra là
0,53 đồng, đây là mức lợi nhuận không cao nhưng vẫn tốt trong điều kiện kinh tế
thị trường phát triển. Năm 2002, tỷ số này tăng lên đến 0,7%, đây là năm công ty
làm ăn có hiệu quả, mức sinh lời trên doanh thu cao. Năm 2003, tỷ số này giảm
và đạt mức thấp nhất trong 3 năm. Mặc dù doanh thu tăng ở mức kỷ lục, lợi
nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt gần 10 tỉ đồng, chứng tỏ hoạt động kinh
doanh của công ty đạt hiệu quả cao nhưng do bị lỗ về hoạt động tài chính và các
hoạt động khác của công ty bị lỗ. Về hoạt động tài chính trong năm công ty phải
chi trả lãi vay cao đến 8,1 tỉ đồng, chi phí hoạt động bất thường tăng.
Năm 2003, lợi nhuận đạt được là không tương xứng với mức độ tăng
trưởng về doanh thu là do mức độ canh tranh của thị trường trong và ngoài nước,
tỷ suất lợi nhuận đạt được như vậy cũng là sự cố gắng nỗ lực của công ty trong
việc tìm cách tiêu thụ hàng hoá và tiết kiệm chi phí để tăng lợi nhuận. Qua 3 năm
thì tỷ suất lợi nhuận so với doanh thu bình quân là 0,53%, chủ yếu là do doanh
thu tăng nhiều (+ 26,46%) hơn lợi nhuận (chỉ tăng 13,89%). Như vậy, công ty
nên tìm cách giảm chi phí để lợi nhuận sinh ra ngày càng cao theo doanh thu.
+ Hệ số vòng quay tài sản:
Bàng số 32: Số vòng quay tài sản
Chênh lệch
2001 2002 2003 Bình quân
02-01 03-02
Doanh thu (triệu đồng) 706.022 756.454 1.129.067 863.848 50.432 372.612
Vốn SX BQ (triệu đồng) 134.999 116.703 138.788 130.163 -18.295 22.085
Số vòng quay TS(vòng) 5,23 6,48 8,14 6.64 1,25 1,66
Do hoạt động thương mại nên vốn lưu động chiếm tỷ trọng cao, thời gian
thu hồi vốn của công ty ngắn. Vốn sản xuất thấp so với doanh thu, vì vậy số vòng
quay tài sản ở mức cao, bình quân 6,6 vòng tăng liên tục qua các năm. Số vòng

quay vốn cao, tình trạng ứ đọng vốn ngày càng được cải thiện, biểu hiện việc mở
rộng quy mô sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả.
Hệ số vòng quay tài sản phụ thuộc bởi doanh thu và vốn sử dụng. Doanh
thu tăng hàng năm theo quy mô tăng vốn sử dụng nên số vòng quay vốn tăng,
doanh thu tăng nhiều hơn vốn sản xuất, doanh thu tăng bình quân là 26,46%, vốn
tăng 1,39%. Đây là kết quả thành công trong việc sử dụng vốn. Và để tăng số
vòng quay hay tăng hiệu quả sử dụng vốn thì phải làm tăng doanh thu và sử dụng
vốn tiết kiệm.
+ Tỷ suất lợi nhuận so với vốn sản xuất
Bàng số 33: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sản xuất
Chênh lệch
2001 2002 2003 Bình quân
02-01 03-02
Lợi nhuận(triệu đồng) 3.719 5.281 4.824 4.608 1.562 -456
Vốn SX BQ(triệu đồng) 134.999 116.703 138.788 130.163 -18.295 22.085
TS LN/Vốn SX(%) 2,57 4,52 3,48 3,54 1,95 -1,04
Tỷ suất lợi nhuận so với vốn sản xuất bình quân qua 3 năm là 3,54%, bình
quân mỗi năm lợi nhuận tăng 13,9% nhiều hơn so với vốn sản xuất (chỉ tăng
2,8%), chứng tỏ công ty sử dụng vốn có hiệu quả.
Năm 2001, lợi nhuận đem lại thấp nên tỷ suất lợi nhuận trên
vốn sản xuất thấp, 100 đồng vốn thì chỉ sinh được 2,75 đồng lợi nhuận nhưng
sang năm 2002 thì tỷ số này được nâng lên do lợi nhuận tăng nhưng vốn sử dụng
thấp, hiệu quả sử dụng vốn được đánh giá là tốt. Đến năm 2003 thì tỷ số này
giảm còn 3,48%, do vốn sử dụng tăng nhưng lợi nhuận lại giảm. Tỷ số này giảm
được đánh giá là không tốt nhưng vẫn duy trì ở mức cao hơn năm 2001, tương
đương mức bình quân chung cả 3 năm nên vẫn có mặt tích cực.
Tóm lại, qua phân tích các tỷ số trên (mục 3.6.1), ta nhận thấy hoạt động
kinh doanh của công ty đem lại hiệu quả, lợi nhuận tăng qua các năm, tuy năm
2003 lợi nhuận có giảm chút ít. Vốn lưu động chiếm phần lớn trong tổng vốn và
vòng quay vốn cao và tăng liên tục qua các năm.

3.6.2 Hiệu quả sử dụng tổng vốn

Bàng số 34: Doanh lợi vốn & vốn chủ sở hữu (%)
Bình Chênh lệch
2001 2002 2003
quân 02-01 03-02
Doanh lợi vốn 4,05 6,65 5,06 5,18 2,6 -1,59
Doanh lợi vốn chủ sở hữu 15,47 18,53 15,77 16,63 3,06 -2,76
+ Doanh lợi vốn:

Doanh lợi vốn biến động nhiều : năm 2001 là 4,05%, năm
2002 nhảy vọt lên 6,65% và giảm xuống vào năm 2003, còn 5,06%. Bình quân
mỗi năm công ty thu được 5,18 đồng lợi nhuận trước thuế trên 100 đồng vốn sản
xuất. Đạt được điều này chủ yếu là do tốc độ tăng bình quân mỗi năm của lợi
nhuận trước thuế (13,34%) cao hơn tốc độ tăng của vốn sản xuất (1,39% ), điều
này thể hiện việc sinh lời của đồng vốn sản xuất bình quân hàng năm tăng cao.
+ Doanh lợi vốn chủ sở hữu
Doanh lợi vốn chủ sở hữu qua các năm như trên là khá tốt, bình
quân qua 3 năm là 16,63%, tức là 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ ra thì thu được
16,63 đồng lợi nhuận trước thuế, tốc độ tăng bình quân của lợi nhuận trước thuế
cao hơn tốc độ tăng bình quân của vốn chủ sở hữu (13,34% > 6,6% ),cho thấy
được hiệu quả đầu tư của vốn chủ sở hữu.
Năm 2001 lợi nhuận trước thuế chỉ có 5,47 tỉ đồng nhưng vốn chủ
sở hữu bình quân thấp 35,36 tỉ đồng nên doanh lợi vốn chủ sở hữu ở mức trung
bình 15,47%, trong điều kiện kinh doanh gặp khó khăn mà công ty đạt được tỷ lệ
này cũng là một kết quả đáng khích lệ. Năm 2002, là năm mà công ty đạt lợi
nhuận cao, tỷ số doanh lợi vốn chủ sở hữu đạt 18,53%, cho thấy vốn chủ sở hữu
được sử dụng có hiệu quả hơn. Năm 2003, công ty mở rộng quy mô kinh doanh,
doanh thu tăng lên, vốn chủ sở hữu tăng nhiều hơn 2,67 tỉ đồng để trang trải nhu
cầu vốn, nhưng lợi nhuận đạt được thì thấp hơn 2002 là 739,44 triệu đồng, vì thế
doanh lợi vốn chủ sở hữu giảm 1,76%, hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu giảm,
dựa vào số doanh lợi thì thấy giảm nhưng thực chất vốn chủ sở hữu vẫn được
sinh lời do công tác đầu tư cho sự phát triển về sau nhiều hơn năm trước .
Tóm lại, công ty dùng vốn đưa vào sản xuất kinh doanh đã đem lại
hiệu quả, lợi nhuận tăng qua các năm. Đặc biệt năm 2003 lợi nhuận giảm là do
trong năm tình hình hoạt động của công ty nhất thiết phải chi các loại chi phí đó..
Lợi nhuận tăng chứng tỏ công ty đã ăn nên làm ra và đang mở rộng quy mô kinh

doanh để tăng doanh thu góp phần làm tăng lợi nhuận, từ đó tăng hiệu quả sử
dụng vốn mà công ty đang hướng tới.
3.6.3 Phân tích hiệu quả sử dụng vốn lưu động

Bàng số 35: Hiệu quả sử dụng vốn lưu động
Bình Chênh lệch
2001 2002 2003
quân 02-01 03-02
Doanh thu (Triệu đồng) 706.022 759.422 1.129.067 864.837 53.400 369.644
Lợi nhuận (Triệu đồng) 3.719 5.281 4.824 4.608 -1562 456
VLĐ sử dụng BQ (Triệu đồng) 134.998 78.671 99.389 104.353 -56,.327 20.717
Vòng quay VLĐ (vòng) 5,2 9,65 11,36 8,29 4,45 1,71
Thời gian của 1 vòng quay
VLĐ (ngày) 70,2 32,18 32,13 40,03 -37,82 0,05
Tỷ lệ sinh lời VLĐ (%) 2,75 6,71 4,85 4,42 3,96 -1,86
+ Số vòng quay vốn lưu động

Số vòng quay VLĐ tăng theo chiều hướng tốt và ở mức khá cao. Bình quân
qua 3 năm là 8,29 vòng, năm 2003 tăng lên đến 11,4 vòng, chủ yếu là do tốc độ
tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng VLĐ. Sự tăng vòng quay VLĐ chứng tỏ công
ty đã đưa vốn vào sản xuất kinh doanh, tránh tình trạng ứ đọng vốn, tạo tính liên
tục cho quá trình hoạt động kinh doanh nhằm tăng lợi nhuận vẫn đến hiệu quả sử
dụng VLĐ cao.
+Tỷ lợi sinh lời vốn lưu động
VLĐ tăng qua các năm theo quy mô mở rộng nhưng lợi nhuận thì không
tăng như vậy, tỷ lệ sinh lời VLĐ bình quân là 4,42%, tức là bình quân công ty bỏ
ra 100 đồng VLĐ thì thu được 4,42 đồng lợi nhuận sau khi trang trải tất cả các
loại chi phí, đây là tỉ lệ khá tốt so với ngành nghề kinh doanh của công ty.
Năm 2001, tỷ lệ sinh lời VLĐ chỉ có 2,75%,. Năm 2002 , công ty đầu tư
vào VLĐ ít hơn 2001 nhưng lợi nhuận đạt được thì cao hơn dẫn đến tỷ lệ sinh lời
VLĐ cao hơn nhiều đến 6,6%, công ty sử dụng VLĐ rất tốt trong năm này. Sang
năm 2003 thì lợi nhuận giảm 456,28 triệu đồng so với năm 2002, mặc dù VLĐ
được sử dụng cao hơn 20,72 tỉ đồng đã làm cho tỷ lệ sinh lời VLĐ còn 4,85%, .
Công ty cần cải thiện hơn nữa việc trang trải các loại chi phí để tăng lợi nhuận.
Để đánh giá chính xác hiệu quả VLĐ, cần phải biết số ngày của một vòng
quay VLĐ. Bình quân mất 40,04 ngày cho một vòng quay VLĐ, tốc độ luân
chuyển VLĐ năm sau nhanh hơn năm trước, đây là biểu hiện tích cực trong việc

sử dụng VLĐ, năm 2001 công ty phải mất 70 ngày cho một vòng quay VLĐ.
Năm 2002 đã giảm được 32,18 ngày cho một vòng quay so với năm 2001, đây là
chuyển biến rất tốt đánh dấu đáng kể hiệu quả sử dụng vốn trong năm nay. Sang
năm 2003 thì công ty tiếp tục duy trì xu hướng này, vòng quay vốn chỉ mất 32,13
ngày, vòng quay VLĐ ngắn chứng tỏ công tác thu hồi vốn được nhanh chóng và
tỷ lệ sinh lời VLĐ cũng cao, công ty cần duy trì xu hướng này.
Nhìn chung, công ty sử dụng VLĐ có hiệu quả, từ vốn vay

mà công ty đã đưa chúng vào sản xuất kinh doanh và sinh lời, các khoản mục
trong VLĐ được phân bổ phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế của công ty.
Thời gian quay vòng VLĐ giảm, Vòng quay VLĐ ở mức cao và có xu hướng
tiếp tục tăng việc thu hồi vốn nhanh, thời gian mà công ty bị chiếm dụng vốn
giảm, từ đó có thể tận dụng được vốn để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh.
Việc tăng tốc độ luân chuyển vốn làm giảm chi phí sử dụng vốn, tránh tình trạng
ứ đọng vốn, tạo nguồn vốn để công ty thực hiện việc tái sản xuất.
3.6.4 Phân tích hiệu quả sử dụng vốn cố định

TSCĐ góp phần tạo nên lợi nhuận của công ty, phải đánh giá hiệu quả công
tác quản lý VCĐ để từ đó đề ra biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng chúng.
Bàng số 36: Hiệu quả sử dụng VCĐ (ĐVT: Triệu đồng)
Bình Chênh lệch
2001 2002 2003
Quân 02-01 03-02
Doanh thu 706.022 756.454 1.129.067 863.848 50.432 372.612
Lợi nhuận 3.719 5.281 4.824 4.608 1.562 -456
VCĐ bình quân 26.711 38.032 39.400 34.714 11.321 1.368
Vòng quay VCĐ(vòng) 26,43 19,89 28,66 24,88 -6,56 8,77
Tỷ lệ sinh lời VCĐ(%) 13,92 13,88 12,24 13,27 -0,4 -1,64
Vòng quay VCĐ bình quân 24,88 vòng/năm, tỷ lệ sinh lời VCĐ bình quân
mỗi năm là 13,27%, nghĩa là khi bỏ ra 1 đồng VCĐ thì công ty thu được 24,88
đồng doanh thu và 13,27 đồng lợi nhuận, đây là mức sinh lời tương đối cao.
Số vòng quay VCĐ năm 2001 là 26,43 vòng và tỷ lệ sinh lời VCĐ
là 13,92%, năm này tuy doanh thu và lợi nhuận không cao nhưng giá trị TSCĐ
bình quân ở mức thấp nên đánh giá VCĐ sử dụng có hiệu quả.

Năm 2002, doanh thu tăng nhưng giá trị TCSĐ tăng lên đã làm cho
số vòng quay VCĐ giảm do tốc độ tăng doanh thu thấp hơn tốc độ tăng VCĐ, tỷ
lệ sinh lời VCĐ vẫn ở mức cao 13,88% do lợi nhuận tăng, công ty vẫn duy trì
hiệu quả sử dụng TSCĐ.
Năm 2003, doanh thu tăng ở mức cao nhất từ trước đến nay 1.129
tỉ đồng tăng 373 tỉ đồng so với năm 2002 nhưng VCĐ tăng ít chỉ có 1,37 tỉ đồng
đã làm tốc độ quay vòng VCĐ lên đến 28,66 vòng, tốc độ quay vòng VCĐ tăng
lên chứng tỏ quy mô sản xuất kinh doanh được mở rộng, tận dụng tất cả các
nguồn lực có thể để khai thác hiệu suất của TSCĐ nhằm nâng cao hiệu quả sử
dụng VCĐ, năm này lợi nhuận giảm so với năm 2002 nhưng VCĐ tăng dẫn đến
tỷ lệ sinh lời giảm còn 12,24%, nhưng không biến động lớn so 2 năm trước nên
vẫn xem là VCĐ được sử dụng có hiệu quả.
Tỷ lệ sinh lời VCĐ giảm qua các năm do tốc độ tăng VCĐ bình
quân hàng năm là 21,45% nhưng tốc độ tăng lợi nhuận chỉ có 13,9% mỗi năm.
Tóm lại, hiệu quả sử dụng VCĐ của công ty đang tiến triển theo xu hướng tốt.

PHẦN: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. KẾT LUẬN
Hoà vào trong xu thế hội nhập của đất nước với nền kinh tế thị trường
nhiều khó khăn và thách thức, tình hình xuất khẩu gạo gặp nhiều biến động do
tình hình chính trị của các nước nhập khẩu không được ổn định. Nhưng với sự
chỉ đạo đúng đắn của Ban Giám Đốc cộng với ý chí và lòng quyết tâm của toàn
thể cán bộ công nhân viên công ty, công ty đã cố gắng vươn lên có chỗ đứng trên
thị trường, kim ngạch xuất khẩu năm 2003 của công ty đạt trên 55 triệu USD
(dollars Mỹ) tăng 76,37% so năm trước; trong đó xuất khẩu trên 300,000 tấn gạo
(bằng gấp đôi so năm trước). Hàng năm công ty đều đạt doanh thu và lợi nhuận
vượt kế hoạch đề ra. Năm 2003 doanh thu đạt gần 130 tỉ đồng với lợi nhuận gần
4,8 tỉ đồng. Thực hiện việc mở rộng kinh doanh lượng vốn của công ty tăng qua
các năm, đến cuối năm 2003 tổng vốn đã lên đến 158 tỉ đồng, cao nhất từ trước
đến nay, tăng 31,29% so với năm trước. Đây là nỗ lực rất lớn của Ban Giám Đốc
và toàn thể cán bộ công nhân viên.
Công ty đã tận dụng mọi tiềm năng bên trong và bên ngoài mà
công ty có thể huy động được nhằm tăng vốn. Vốn chủ sở hữu của công ty tuy
thấp, đến năm 2003 vốn chủ sở hữu chỉ có 44,4 tỉ đồng, chiếm 28,17 % tổng vốn.
Trong vốn chủ sở hữu, ngân sách Nhà nước cấp khoảng 8 tỉ đồng còn lại là do
công ty tự bổ sung từ lợi nhuận để lại qua các năm.
Hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng được mở rộng, công ty tự
xoay sở vốn bằng cách chủ yếu là vay ngân hàng và tranh thủ chiếm dụng vốn
của đơn vị khác. Đặc điểm trong công tác quản lý vốn là công ty dùng vốn chủ sở
hữu để trang trải cho vốn cố định và dùng vốn vay ngân hàng và các khoản
chiếm dụng vốn của người khác để đầu tư cho vốn lưu động.
Công ty đã sử dụng VLĐ có hiệu quả, từ vốn vay mà công ty đã
đưa chúng vào sản xuất kinh doanh và sinh lời, các khoản mục trong VLĐ được
phân bổ phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế của công ty. Vòng quay VLĐ ở
mức cao và có xu hướng tiếp tục tăng, năm 2003 là 11,36 vòng dẫn đến thời gian
của một vòng quay VLĐ ngắn 32,13 ngày, công ty dễ thu hồi vốn làm tăng tỷ lệ
sinh lời của đồng vốn, giảm thiểu rủi ro và lãi vay.
Khả năng thanh toán của công ty ở mức tương đối cao do khả năng
chuyển đổi thành tiền của các khoản phải thu và hàng hoá tồn kho cao. Trung

bình số vòng quay của các khoản phải thu 23,3 vòng/năm và thời gian thu tiền
cho một vòng quay mất 16 ngày; số vòng quay hàng tồn kho tăng qua các năm,
đến năm 2003 số vòng quay hàng tồn kho lên đến 32,3 vòng và chỉ mất 11 ngày
cho một vòng quay hàng tồn kho. Công tác thu tiền của các khoản phải thu và
việc giải phóng hàng tồn kho khá tốt, điều này chứng tỏ giá trị của các khoản
phải thu và hàng tồn kho tăng cũng là điều hợp lý và đã tăng làm doanh thu.
Tuy nhiên do phải vay nợ nên công ty còn phải phụ thuộc vào ngân
hàng, chưa hoàn toàn chủ động vốn cho mình và phải giảm đi một số phần lợi
nhuận do trả lãi tiền vay. Mặt khác, công ty cũng đã tranh thủ chiếm dụng vốn
của đơn vị khác. Số vốn đi chiếm dụng tăng lên hàng năm góp phần bổ sung
nguồn vốn cho công ty và làm giảm một phần chi phí cho việc sử dụng vốn vay.
Đến nay, hệ thống TSCĐ của công ty tương đối hoàn chỉnh đã đáp
ứng được nhu cầu cho sản xuất kinh, luôn đổi mới, nâng cấp và sữa chữa để nâng
cao năng lực sản xuất của TSCĐ. Công ty đã khai thác có hiệu quả TSCĐ, đã tận
dụng máy móc thiết bị nhà kho, mặt bằng, phương tiện vận tải để phục vụ cho
công việc kinh doanh. Hàng năm công ty khấu hao tài sản ở mức cao từ 4 đến 5 tỉ
đồng. Để đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh và nâng cao chất lượng sản
phẩm, công ty đã thay thế và đổi mới một số tài sản cố định, làm tăng nguyên giá
gần 6 tỉ đồng vào năm 2003. Số vòng quay VCĐ ở mức cao và tỷ lệ sinh lời
VCĐ được đánh giá là có hiệu quả, 100 đồng VCĐ bỏ ra trung bình thu được
khoảng 13 đồng lời.
Nhìn chung, hiệu quả sử dụng vốn của công ty trong thời gian qua có những
chuyển biến tích cực, số vòng quay tài sản tăng lên đến 8,14 vòng vào cuối năm
2003, các tỷ số về lợi nhuận đều tăng ở mức cao vào năm 2002, đến năm 2003 thì
bị giảm nhưng mức độ giảm ít do trong năm công ty phải chi các khoản chi phí
bất thường, trả lãi vay cao.

2. KIẾN NGHỊ
2.1 Đối với Nhà Nước
Nhà nước có chính sách thưởng xuất khẩu cho công ty, tăng cuờng xúc tiến
thuơng mại, tăng cường việc thông tin tư vấn cho công ty về những biến động về
giá cả và nhu cầu gạo của Thế giới, giảm bớt thủ tục hải quan.
Trong kế hoạch sản xuất lúa chất lượng cao, chính quyền các địa phuơng
nơi công ty tham gia ký kết hợp đồng nên có biện pháp tuyên truyền, kết hợp và
hỗ trợ để nâng cao hiệu quả thực hiện hợp đồng.
2.2. Đối với công ty
Qua tìm hiểu tình hình thực tế hoạt động của Công ty và kết quả phân tích
tình hình và sử dụng vốn phần trên, tình hình quản lý và sử dụng vốn được đánh
giá là tốt, việc sử dụng vốn đã mang lại hiệu quả cao.
Để nâng cao hơn nữa hiệu quả sử dụng vốn, công ty đã có các biện pháp
nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Với thời gian, kiến thức và sự hiểu biết hạn chế
của mình, em xin đề xuất kiến nghị xoay quanh việc tiếp tục thực hiện các biện
pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn theo hai nhóm biện pháp:
- Tăng cường công tác xúc tiến thương mại.
- Bào đảm chất lượng, nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Tăng cường công tác xúc tiến thương mại.

+ Từng bước mở rộng khách hàng lớn và truyền thống thông qua việc
thực hiện kế hoạch tiếp xúc, trao đổi trực tiếp thường xuyên với khách hàng để
tạo mối liên kết ngày càng tốt hơn.
+ Đa dạng hóa khách hàng, thị trường, trong đó tập trung vào thị
trường Châu Phi. Đưa hàng hóa của công ty có mặt ở 2 thị trường tiềm năng là
Châu Âu và Châu Mỹ, đây là thị trường gạo chất lượng cao phù hợp với kế hoạch
phát triển của công ty.
+ Tạo điều kiện phục hồi, mở rộng thị trường Campuchia, kết hợp kinh
doanh hàng nhập khẩu và nâng cao kim ngạch xuất nhập khẩu của công ty trong
thời gian tới.

+ Tiếp tục chương trình liên kết, xây dựng hợp tác xã, thực hiện kế
hoạch đầu tư, tạo cơ sở vật chất tiền đề để thực hiện tốt hợp đồng bao tiêu sản
phẩm với nông dân, tạo nguồn nguyên liệu ổn định, kết hợp phát triển quy mô,
mở rộng mặt hàng kinh doanh và xây dựng thương hiệu sản phẩm của Công ty.
- Bào đảm chất lượng, nâng cao hiệu quả hoạt động.
+ Sử dụng chi phí phù hợp trên tinh thần tiết kiệm và phân bổ hợp lý
để tăng lợi nhuận. Công ty cần tích cực hơn trong việc tạo vốn, tự cân đối vốn
trong toàn công ty, cơ chế điều hoà vốn nội bộ thích hợp nhằm sẵn sàng hỗ trợ
vốn cho các cửa hàng, chi nhánh, các xí nghiệp.
+ Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh trên cơ sở tăng cường thu
thập, cập nhật thông tin, dự đoán diễn biến thị trường trong và ngoài nước.
+ Tiếp tục tập trung cho công tác kiểm soát chất lượng sản phẩm. Khai
thác tốt lợi thế về năng lực sản xuất. Đa dạng hóa mẫu mã bao bì, đáp ứng yêu
cầu của khách hàng phù hợp với xu hướng tăng chất lượng, nâng cao giá trị gạo
Việt Nam.
+ Phát động phong trào thi đua, khen thưởng để phát huy khả năng
sáng tạo, đóng góp tối đa của cán bộ, công nhân viên vì mục tiêu phát triển của
công ty. Có kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ của cán bộ, công nhân viên tạo
nguồn nhân lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu quản lý, nghiệp vụ kinh doanh. Phát
huy tinh thần đoàn kết, hỗ trợ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ./.
W X

PHẦN PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Bảng cân đối kế toán (năm 2001, 2002 và 2003)
Phụ lục 2: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh (năm 2001, 2002 và 2003)
Phụ lục 3: Biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn (năm 2001, 2002 và 2003)*
Phụ lục 4: Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn (năm 2001, 2002 và 2003)*
Phụ lục 5: Giải thích các từ viết tắt
Phụ lục 6: Tài liệu tham khảo

Phụ lục 1: Bảng cân đối kế toán (năm 2001, 2002 và 2003)*
PHẦN TÀI SẢN

TK TÀI SẢN MÃ SỐ NĂM 2001 NĂM 2002 NĂM 2003
A.TÀI SẢN LƯU ĐỘNG NGẮN HẠN 100 75.716.921.924 81.625.762.537 117.151.351.911
( 100 = 110+120+130+140+150+160 )
I.VỐN BẰNG TIỀN 110 2.219.990.212 12.058.175.207 10.144.574.027

111 1.Tiền mặt 111 1.302.386.436 3.680.227.350 1.405.709.281
112 2.Tiền gửi ngân hàng 112 917.603.776 8.377.947.857 8.738.864.746
113 3.Tiền đang chuyển 113
II.CÁC KHOẢN ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH NGẮN HẠN 120

121 1.Đầu tư chứng khoán ngắn hạn 121
128 2.Đầu tư ngắn hạn khác 128
129 3.Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn 129
III.CÁC KHOẢN PHẢI THU 130 18.640.191.040 43.048.994.153 50.497.845.586

131 1.Phải thu của khách hàng 131 10.964.768.390 30.668.791.876 22.089.566.200
132 2.Trả trước cho người bán 132 7.135.000 433.442.750 951.681.250
133 3.Thuế GTGT được khấu trừ 133 4.096.726.162 4.413.775.853 6.386.201.197
136 4.Phải thu nội bộ 134 3.387.982
1361 _Vốn KD ở các đơn vị trực thuộc 135 16.904.237 16.904.237 16.904.237
1368 _Phải thu nội bộ khác 136 (597.392.410) 1.325.657.272 3.177.313.362
138 5.Phải thu khác 138 4.152.049.721 6.190.422.165 17.872.791.376
139 6.Dự phòng phải thu khó đòi 139
IV.HÀNG TỒN KHO 140 29.185.693.401 26.271.235.657 39.284.384.504

151 1.Hàng đang đi đường 141
152 2.Nguyên liệu, vật liệu tồn kho 142 550.511.004 1.777.267.187 796.199.345
153 3.Công cụ, dụng cụ trong kho 143 1.350.041.770 8.545.390 693.799.299
154 4.CPSXKD dở dang 144 1.203.939.142 1.851.821.804
155 5.Thành phẩm tồn kho 145 22.725.660.122 15.241.753.386 15.544.513.772
156 6.Hàng hoá tồn kho 146 4.559.480.505 8.039.730.552 20.398.050.284
157 7.Hàng gửi đi bán 147
159 8.Dự phòng giảm giá hàng tồn kho 149
V.TÀI SẢN LƯU ĐỘNG KHÁC 150 25.671.047.271 247.357.520 17.224.547.794

141 1.Tạm ứng 151 104.879.494 137.057.520 115.227.794
142 2.Chi phí trả trước 152
1422 3.Chi phí chờ kết chuyển 153 54.000.000 60.300.000 59.320.000
143 4.Tài sản thiếu chờ xử lý 154
144 5.Khoản thế chấp kí quỹ, kí cược NN 155 25.512.167.777 50.000.000 17.050.000.000
VI.CHI SỰ NGHIỆP 160

1611 1.Chi sự nghiệp năm trước 161
*
Nguồn: Báo cáo quyết toán 2001, 2002 và 2003 – phòng Kế toán tài vụ, công ty ANGIMEX.
TK TÀI SẢN MÃ SỐ NĂM 2001 NĂM 2002 NĂM 2003
1612 2.Chi sự nghiệp năm nay 162

B.TÀI SẢN CỐ ĐỊNH VÀ ĐẦU TƯ DÀI HẠN 200 37.674.801.550 38.389.020.937 40.410.239.517
I.TÀI SẢN CỐ ĐỊNH 210 33.109.335.500 32.932.604.383 34.899.838.631

211 1.Tài sản cố định hữu hình 211
_Nguyên giá 212 49.493.234.869 54.256.358.631 60.240.506.044
_Giá trị hao mòn luỹ kế 213 (16.383.899.369) (21.323.754.248) (25.340.667.413)
2.Tài sản cố định thuê tài chính 214
_Nguyên giá 215
_Giá trị hao mòn luỹ kế 216
3.Tài sản cố định vô hình 217
_Nguyên giá 218
_Giá trị hao mòn luỹ kế 219
II.CÁC KHOẢN ĐẦU TƯ TÀI CHÍNH DÀI HẠN 220 4.194.959.168 4.194.959.168 4.201.175.168
221 1.Đầu tư chứng khoán dài hạn 221 300.000.000 300.000.000 300.000.000
222 2.Gốp vốn liên doanh 222 3.530.553.168 3.530.553.168 3.530.553.168
228 3.Các khoản đầu tư dài hạn khác 228 364.406.000 364.406.000 370.622.000
229 4.Dự phòng giảm giá đầu tư dài hạn 229
241 III.CHI PHÍ XÂY DỰNG KINH DOANH DỞ DANG 230 370.506.882 13.881.500
244 IV.KÍ QUỸ, KÍ CƯỢC DÀI HẠN 240

TỔNG TÀI SẢN 250 113.391.723.474 120.014.783.474 157.561.591.428
PHẦN NGUỒN VỐN (bảng cân đối kế toán tiếp theo & hết)
MÃ
TK NGUỒN VỐN SỐ NĂM 2001 NĂM 2002 NĂM 2003
A. NỢ PHẢI TRẢ 300 74.351.960.156 75.257.086.520 113.184.264.592
I. NỢ NGẮN HẠN 310 61.900.578.156 67.336.160.670 107.263.338.742

311 1.Vay ngắn hạn 311 48.966.288.500 51.380.714.787 74.177.461.000
331 3.Phải trả người bán 313 4.897.191.595 9.869.810.127 21.996.519.953
4.Khách hàng trả tiền trước 314 2.359.959.000 1.012.858.000 550.355.000
333 5.Thuế và các khoản phải nộp 315 761.005.539 1.428.432.429 1.760.223.460
334 6.Phải trả công nhân viên 316 6.230.185.392
336 7.Phải trả cho các đơn vị nội bộ 317 (597.392.410) (754.311.255) (1.484.187.539)
338 8.Các khoản phải trả, nộp khác 318 5.513.525.932 4.398.656.582 4.032.781.476
II. NỢ DÀI HẠN 320 12.451.382.000 7.920.925.850 5.920.925.850

341 1.Vay dài hạn 321 12.451.382.000 7.920.925.850 5.920.925.850
342 2.Nợ dài hạn 322
III. NỢ KHÁC 330

335 1.Chi phí trả trước 331
2.Tài sản thiếu chờ xữ lý 332
3.Nhận kí quỹ, kí cược dài hạn 333
B. NGUỒN VỐN CHỦ SỠ HỮU 400 39.039.763.318 44.757.696.954 44.377.326.836
I. NGUỒN VỐN _QUỸ 410 38.863.454.908 43.811.108.350 44.094.761.893

411 1.Nguồn vốn kinh doanh 411 33.328.548.230 33.893.484.088 41.142.988.887
_Vốn cố định 24.922.211.752 25.399.778.598 32.561.914.385
+ Vốn cố định ngân sách cấp 1.561.607.995 1.561.607.995 3.036.088.995
+ Vốn cố định tự bổ sung 23.360.603.757 23.838.170.603 29.525.825.390
_Vốn lưu động 8.406.336.478 8.493.705.490 8.581.074.502
+ Vốn lưu động ngân sách cấp 4.853.834.003 4.853.834.003 4.853.834.003
+ Vốn lưu động tự bổ sung 3.552.502.475 3.639.871.487 3.727.240.499
412 2.Chênh lệch đánh giá lại tài sản 412
413 3.Chênh lệch tỷ giá 413 2.636.984.761 2.863.513.987 (696.114)
414 4.Quỹ phát triển kinh doanh 414 1.483.900.628 3.443.031.388 135.697.689
415 5.Quỹ dự phòng tài chính 415 1.326.674.423 2.049.251.021 2.742.907.565
421 6.Lãi chưa phân phối 416
441 8.Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản 417 87.346.866 1.561.827.866 73.863.866
II. NGUỒN KINH PHÍ 420 176.308.410 946.588.604 282.564.943

416 1.Qũy dự phòng về trợ cấp mất việc 421
431 2.Quỹ khen thưởng phúc lợi 422 176.308.410 946.588.604 282.564.943
451 3.Quỹ quản lí của cấp trên 423
461 4.Nguồn kinh phí sự nghiệp 424
_Nguồn kinh phí năm trước 425
_Nguồn kinh phí năm nay 425
466 5.Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ 427
TỔNG NGUỒN VỐN 430 113.391.723.474 120.014.783.474 157.561.591.428
Phụ lục 2: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh (năm 2001, 2002 và 2003)*
CHỈ TIÊU MÃ SỐ NĂM 2001 NĂM 2002 NĂM 2003
1 2 3 4 5
TỔNG DOANH THU 1 707.831.529.732 759.454.449.007 1.129.344.057.159
DOANH THU HÀNG XUẤT KHẨU 549.061.668.768 479.551.002.021 890.531.208.870
CÁC KHOẢN GIẢM TRỪ (3=5+6+7) 3 1.809.536.790 32.038.815 277.519.968
_GIẢM GIÁ HÀNG BÁN 5 1.809.536.790 32.038.815 277.519.968
_HÀNG BÁN BỊ TRẢ LẠI 6
_THUẾ TTĐB VÀ THUẾ XUẤT KHẨU 7
1.DOANH THU THUẦN (10=1-3) 10 706.021.992.942 759.422.410.262 1.129.066.537.191

2.GIÁ VỐN HÀNG BÁN 11 667.003.805.578 705.147.772.700 1.058.422.300.701
3.LỢI TỨC GỘP (20=10-11) 20 39.018.187.364 54.274.637.562 70.644.236.490
4.CHI PHÍ BÁN HÀNG 21 30.402.400.027 39.067.562.268 52.943.563.313
5.CHI PHÍ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 22 8.721.579.486 7.150.765.943 7.702.389.024
6.LỢI TỨC THUẦN TỪ HĐ SXKD 30 (105.792.149) 8.056.309.351 9.998.284.153
(30 = 20-21-22)
7.THU NHẬP TỪ HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH 31 14.635.924.731 5.573.555.685 6.793.433.750
8.CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH 32 9.163.258.575 5.982.998.507 9.381.082.053
9.LỢI NHUẬN TỪ HĐTC (40=31-32) 40 5.472.666.156 (409.442.822) (2.587.648.303)
10.CÁC KHOẢN THU NHẬP BẤT THƯỜNG 41 214.974.485 153.441.696 722.776.191

11.CHI PHÍ BẤT THƯỜNG 42 112.950.127 34.752.487 1.107.295.119
12.LỢI NHUẬN BẤT THƯỜNG(50=41-42) 50 102.024.358 118.689.209 (384.518.928)
13.TỔNG LN TRƯỚC THUẾ(60=30+40+50) 60 5.468.898.365 7.765.555.738 7.026.116.922

14.THUẾ TNDN PHẢI NỘP 70 1.750.047.477 2.484.977.836 2.230.649.498
- MIỄN GIẢM THUẾ TNDN 28.852.816
- THUẾ TNDN CÒN PHẢI NỘP 2.201.823.682
15.LỢI NHUẬN SAU THUẾ (80=60-70) 80 3.718.850.888 5.280.577.902 4.824.293.240
*
Phụ lục 3: Biểu kê nguồn vốn và sử dụng vốn (năm 2001, 2002 và 2003)*
Năm 2001 ĐVT: Triệu đồng
Đầu năm Cuối năm Nguồn vốn Sử dụng vốn
TÀI SẢN
1. Tiền 1.879 2.220 341
2. Các khoản ĐTTC DH
3. Các khoản phải thu 25.797 18.640 7.157
4. Hàng tồn kho 17.102 29.186 12.084
5. Tài sản lưu động khác 87.317 25.671 61.646
6. Tài sản cố định
- Nguyên giá 32.905 49.493 16.589
- Khấu hao 12.592 16.384 3.792
7. Các khoản ĐTTC DH 4.195 4.201 6
8. Chi phí trả trước DH
9. Chi phí XDCB DD 3 371 367
Tổng cộng 156.606 113.398
NGUỒN VỐN
1. Nợ ngắn hạn 124.927 61.901 63.026
2. Nợ dài hạn 12.451 12.451
3. Nguồn vốn kinh doanh
- Vốn cố định 18.746 24.922 6.176
+ VCĐ NS cấp 1.485 1.562 76
+ VCĐ tự bổ sung 17.261 23.361 6.099
*
- Vốn lưu động 8.406 8.406
+ VLĐ NS cấp 4.854 4.854
+ VLĐ tự bổ sung 3.553 3.553
4. Chênh lệch tỷ giá 2.605 2.637 32
5. Qũy đầu tư phát triển 706 1.484 778
6. Qũy dự phòng tài chính 864 1.327 462
7. Nguồn vốn ĐTXDCB DD 87 87
8. Qũy KT,PL 263 176 87
Tổng cộng 156.606 113.392 92.494 92.500

Phụ lục 3 (tiếp theo)
Đầu năm Cuối năm Nguồn vốn Sử dụng vốn
TÀI SẢN
1. Tiền 12.058 9.838
2. CK ĐTTC DH 2.220
3. CKP.thu 18.640 43.049 24.409
4. Hàng tồn kho 29.186 26.271 2.914
5. TSLĐ khác 25.671 247 25.424
6. TSCĐ
- Nguyên giá 49.493 54.256 4.763
- Khấu hao 16.384 21.324 4.940
7. CK ĐTTC DH 4.195 4.195
8. CP trả trước DH 1.261 1.261
9. CP XDCB DD 371 371
Tổng cộng 113.392 120.015
NGUỒN VỐN
1. Nợ ngắn hạn 61.901 67.336 5.436
2. Nợ dài hạn 12.451 7.921 4.530
3. Nguồn vốn KD 33.329 33.893 565
- Vốn cố định 24.922 25.400 478
+ VCĐ NS cấp 1.562 1.562
+ VCĐ TBS 23.361 23.838 478
- Vốn lưu động 8.406 8.494 87

+ VLĐ NS cấp 4.854 4.854
+ VLĐ tự bổ sung 3.553 3.640 87
4. CL tỷ giá 2.637 2.864 227
5. Qũy ĐTPT 1.484 3.443 1.959
6. Qũy DP TC 1.327 2.049 723
7. NV ĐTXDCB DD 87 1.562 1.474
8. Qũy KT, PL 176 947 770
Tổng cộng 113.392 120.015 44.802 44.802

Phụ lục 3 (tiếp theo & hết)
TÀI SẢN
1. Tiền 12.058 10.145 1.914
2. CK ĐTTC DH
3. CKP.thu 43.049 50.498 7.449
4. Hàng tồn kho 26.271 39.284 13.013
5. TSLĐ khác 247 17.225 16.977
6. TSCĐ
- Nguyên giá 54.256 60.241 5.984
- Khấu hao 21.324 25.341 4.017
7. CK ĐTTC DH 4.195 4.201 6
8. CP trả trước DH 1.261 1.295 34
9. CP XDCB Đ 14 14
Tổng cộng 120.015 157.562
NGUỒN VỐN
1. Nợ ngắn hạn 67.336 107.263 39.927
2. Nợ dài hạn 7.921 5.921 0 2.000
3. Nguồn vốn KD 33.893 41.143 7.250
- Vốn cố định 25.400 32.562 7.162
+ VCĐ NS cấp 1.562 3.036 1.474
+ VCĐ TBS 23.838 29.526 5.688
- Vốn lưu động 8.494 8.581 87
+ VLĐ NS cấp 4.854 4.854

+ VLĐ tự bổ sung 3.640 3.727 87
4. CL tỷ giá 2.864 1 2.864
5. Qũy ĐTPT 3.443 136 3.307
6. Qũy DP TC 2.049 2.743 694
7. NV ĐTXDCB DD 1.562 74 1.488
8. Qũy KT, PL 947 283 664
Tổng cộng 120.015 157.563 53.801 53.801
Phụ lục 4: Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn (năm 2001, 2002 và 2003)*
Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn năm 2001

SỬ DỤNG VỐN Số tiền Tỉ trọng
Tăng tiền 341 0,37%
Tăng hàng tồn kho 12.084 13,06%
Tăng TSCĐ 16.589 17,93%
Tăng CK ĐTTCDH 6 0,01%
Tăng CPXDCBD 367 0,40%
Giảm nợ ngắn hạn 63.026 68,14%
Giảm quỹ KT, PL 87 0,09%
Tổng cộng 92.500 100%
NGUỒN VỐN 0
*
Giảm các khoản phải thu 7.157 7,74%
Giảm TSLĐ khác 61.646 66,65%
Tăng khấu hao 3.792 4,10%
Tăng nợ dài hạn 12.451 13,46%
Tăng VCĐ 6.176 6,68%
Tăng VCĐ NS cấp 76 0,08%
Tăng VCĐ tự bổ sung 6.099 6,59%
Tăng chênh lệch tỷ giá 32 0,03%
Tăng quỹ đầu tư phát triển 778 0,84%
Tăng quỹ dự phòng tài chính 462 0,50%
Tổng cộng 92.494 100%

SỬ DỤNG VỐN Số tiền Tỉ trọng

Tăng tiền 9.838 21,96%
Tăng CKP.thu 24.409 54,48%
Tăng TSCĐ 4.763 10,63%
Tăng CPTTDH 126 2,82%
Giảm nợ DH 4.530 10,11%
Tổng cộng 44.802 100,00%
NGUỒN VỐN
Giảm HTK 2.914 6,51%
Giảm TSLĐ 25.424 56,75%
Tăng khấu hao 4.940 11,03%
GiảmCPDCB DD 371 0,83%
Tăng nợ NH 5.436 12,13%
Tăng NV KD 565 1,26%
- Tăng VCĐ 478 1,07%
TăngVCĐTBS 478 1,07%
- Tăng VLĐ 87 0,20%
TăngVLĐTBS 87 0,20%
Tăng CLTG 227 0,51%
Tăng quỹPTPT 1.959 4,37%
Tăng quỹDPTC 723 1,61%
Tăng NVĐTXDCB DD 1.474 3,29%
Tăng quỹ KT,PL 770 1,72%
Tổng cộng 44.802 100,00%

Số tiền Tỉ trọng
SỬ DỤNG VỐN
Tăng CKP.thu 7.449 13,85%
Tăng HTK 13.013 24,19%
Tăng TSLĐ khác 16.977 31,56%
Tăng TSCĐ 5.984 11,12%
TăngCKĐTTC DH 6 0,01%
Tăng CP XDCB DD 14 0,03%
Tăng CP TTDH 34 0,06%
Giảm nợ DH 2.000 3,72%
Giảm CL TG 2.864 5,32%
Giảm quỹ ĐTPT 3.307 6,15%
Giảm NV ĐTXD CBDD 1.488 2,77%
Giảm quỹ KT,PL 664 1,23%
Tổng cộng 53.801 100%

NGUỒN VỐN
Giảm tiền 1.914 3,56%
Tăng KH 4.017 7,47%
Tăng nợ NH 39.927 74,21%
Tăng NVKD 7.250 13,47%
- Tăng VCĐ 7.162 13,31%
Tăng VCĐ NS cấp 1.474 2,74%
Tăng VCĐ tự BS 5.688 10,57%
- Tăng VLĐ 87 0,16%
Tăng VLĐ tự BS 87 0,16%
Tăng quỹ DP TC 694 1,29%
Tổng cộng 53.801 100%
Phụ lục 5:
GIẢI THÍCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
TSCĐ: tài sản cố định.

TSLĐ: tài sản lưu động
VCĐ: vốn cố đinh
VLĐ: vốn lưu động
ĐTPT: đầu tư phát triển
ĐTTC DH: đầu tư tài chính dài hạn
CPTT DH: chi phí trả trước dài hạn
NV ĐTXDCB: nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản dở dang.
NB: người bán
GTGT: giá trị gia tăng
XDCB: xây dựng cơ bản
CKPT: các khoản phải thu
KH: khách hàng
SXKD: sản xuất kinh doanh
TK: tồn kho
NSNN: ngân sách Nhà Nước
Phụ lục 6:
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Đại học kinh tế ( Đại học quốc gia TP.HCM ).Tài Chính Doanh Nghiệp.
NXB Tài chính. năm 1999.
Huỳnh Đức Lộng. Phân Tích Hoạt Động Kinh Doanh. NXB Thống Kê.
năm 1997.
Ts. Phạm Văn Dược. Đặng Kim Cương. Kế Toán Quản Trị và Phân Tích
Hoạt Động Kinh Doanh. NXB Thống Kê. NĂM 2000.
Ts. Nguyễn Văn Thuận. Quản Trị Tài Chính . NXB Thống Kê. năm 2001.
PGS.TS Nguyễn Đăng Hạc. Nguyễn Quốc Trân ( Trường Đaị Học Xây Dựng ).
Tài Chính Doanh Nghiệp. NXB Xây Dựng. năm 2001.
Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty
TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy
Phaàn Môû Ñaàu
I) SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

Ngày nay, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế đang lôi cuốn hầu hết các quốc gia trên
thế giới nhập cuộc trên cả hai cấp độ khu vực hóa và toàn cầu hóa. Sự phát triển mạnh mẽ của
các trào lưu này, nhất là từ những năm đầu thập niên 90 đến nay, luôn gắn liền với sự hình
thành và phát triển của các công ty đa quốc gia. Đồng thời vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế
cũng đòi hỏi các Công ty đa quốc gia phải có chuyển biến rõ rệt trong tất cả các lĩnh vực sản
xuất, tài chính, quản trị nguồn nhân lực và R&D. Yêu cầu đặt ra là không chỉ thay đổi trong
phương thức quản lý mà còn phải thay đổi cả trong chiến lược phát triển, từ sự phát triển đơn
lẻ đến liên minh chiến lược nhằm đảm bảo cho sự tăng trưởng ổn định, nâng cao năng lực
cạnh tranh để giữ vững thị phần.
Trong bối cảnh chung đó, các Doanh nghiệp Việt Nam cũng đang phải đối mặt với
những thách thức lớn trong các vấn đề cải tiến quản lý, cải tiến kỹ thuật sản xuất, nâng cao
chất lượng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh trong nước và cả quốc tế nhằm thích
ứng tốt với các lộ trình hội nhập khu vực (AFTA) và thế giới (APEC, WTO) của đất nước.
Song song với những yêu cầu đặt ra đó thì vấn đề là làm thế nào có được thông tin hữu
ích về hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp nhằm cung cấp kịp thời để ra các quyết định
đúng đắn cho các Doanh nhân đang hoạt động trong nền kinh tế thị trường với các hoạt động
sản xuất kinh doanh ngày càng trở nên sôi động, phát triển nhanh và có nhiều chuyển biến
mạnh mẽ.
Do vậy, phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó đề ra các chiến
lược phù hợp trong hoạt động kinh doanh là điều rất quan trọng và cần thiết. Vì để đạt được
chỗ đứng trên thương trường với mức độ cạnh tranh cao thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự
quan tâm đúng mức đến các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp mình bởi tất cả
các doanh nghiệp đều phải đối phó với môi trường kinh doanh bên ngoài luôn thay đổi và sự
thay đổi này tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đồng thời
doanh nghiệp cũng nên thường phân tích môi trường nội bộ để biết được những điểm mạnh và
điểm yếu của mình. Như vậy, doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi môi trường kinh
SVTH: Vöông Myõ Phuïng Trang 1

doanh để có những chiến lược phản ứng phù hợp nhằm phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ
hội hay hạn chế những điểm yếu và tránh các nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Chính vì thế vấn đề hiểu rõ môi trường hoạt động và có những chiến lược kinh doanh
thích hợp thì rất cần thiết và ngày càng trở thành nhu cầu của các doanh nghiệp đặc biệt là
trong nền kinh tế thị trường mang tính cạnh tranh ngày càng cao như hiện nay. Và hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp có hai hướng: kinh doanh trên thị trường quốc tế (xuất khẩu) và
kinh doanh ở thị trường nội địa. Nếu xét về không gian thị trường thì đa số các nhà quản trị
cho rằng thị trường nội địa là thị trường căn bản đầu tiên và cũng là thị trường lâu dài của
doanh nghiệp. Bởi vì để kinh doanh thắng lợi thì phải hiểu tường tận thị trường, hiểu biết cặn
kẽ các môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp. Để hiểu rõ các yếu tố đó phải có thời gian và
chi phí . Chính thị trường nội địa cho phép nhanh chóng giải quyết, đáp ứng các yêu cầu đó.
Ngoài ra còn một điều quan trọng nữa là tại thị trường nội địa nơi quản trị gia sinh ra và lớn
lên đã tạo ra sự hiểu biết sâu sắc về tâm lý khách hàng, văn hoá người tiêu dùng, để đưa ra các
chiến lược thị trường sát thực có tính khả thi cao.
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng dẫn đến thu nhập của dân cư tăng lên tạo ra
tổng cầu ngày càng tăng và sự ham muốn thoả mãn hàng hoá dịch vụ cũng tăng lên tạo cơ hội
để doanh nghiệp soạn thảo các chiến lược kinh doanh.
Xuất phát từ những vấn đề trên, em đã chọn đề tài luận văn tốt nghiệp của mình là
“Phân tích môi trường và chiến lược kinh doanh ở thị trường nội địa của Công ty TNHH Liên
doanh Công nghiệp thực phẩm An Thái”.
II) MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Mục tiêu của quá trình phân tích xét đến cùng là kết quả kinh doanh của Doanh
nghiệp, cho nên nội dung phân tích là tìm hiểu những yếu tố đã tác động đến kết quả kinh
doanh, đó là những yếu tố nội tại và những yếu tố khách quan từ phía thị trường và môi
trường kinh doanh đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bởi vì
khi tìm cách làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp vừa phải nghiên cứu những
cơ hội và mối đe dọa bên ngoài đồng thời cần tìm hiểu các hoạt động trong nội bộ có thể ảnh
hưởng đến nhận thức của khách hàng về đầu ra của tổ chức, có những mặt nào cần được phát
huy, tận dụng hay những mặt nào cần hạn chế, khắc phục. Trong thế giới cạnh tranh ngày nay,
việc tìm hiểu môi trường hoạt động kinh doanh và có những cách phản ứng phù hợp là điều
quan trọng để chiến thắng trong cuộc chạy đua thoả mãn nhu cầu của khách hàng trước các
đối thủ cạnh tranh.

Vì vậy, để trả lời ba câu hỏi nền tảng của kinh tế: Sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai?
Sản xuất như thế nào? Thì phân tích các yếu tố môi trường hoạt động của doanh nghiệp và đề
ra những chiến lược thích hợp là vấn đề cần thiết. Mục tiêu của quá trình nghiên cứu là từ
những việc đã và đang diễn ra trong môi trường bên ngoài và đi vào những kết quả đã đạt
được, những hoạt động hiện hành trong nội bộ doanh nghiệp, từ đó đúc kết chúng thành quy
luật để nhận thức hiện tại và nhắm đến tương lai cho kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, hướng đến mục tiêu cuối cùng là mang lại lợi nhuận, giúp doanh nghiệp tồn tại và
phát triển.
III) PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài gồm các phương pháp sau:
Phương pháp thu thập số liệu: thu thập các thông tin từ sách vở, báo chí, Internet
và từ tài liệu của doanh nghiệp.
Phương pháp so sánh: xem xét các chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so
sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc).
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia từ đó rút ra kết luận.
Phương pháp phân tích SWOT: tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ.
IV) PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
Vì có rất nhiều yếu tố trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp nên đề tài chỉ tập
trung nghiên cứu một số vấn đề cơ bản có tác động lớn đến doanh nghiệp với mục đích là đưa
ra những nhận định chung và một số giải pháp (chiến lược) nhằm giải quyết những vấn đề đó.
Và các vấn đề này được nghiên cứu trên thị trường nội địa, cụ thể là trên các thị trường hiện
tại của doanh nghiệp.

Phaàn Noäi Dung
Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I) TỔNG QUAN VỀ MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

Trong nền kinh tế thị trường, mục tiêu của doanh nghiệp là tối đa hoá lợi nhuận. Vì
thế, việc thực hiện chiến lược kinh doanh đúng và phù hợp là điều cần phải có ở mỗi doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh là kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp
nhằm xác định mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được trong tương lai, xác định con đường
phải đi tới và các phương tiện để đạt được mục tiêu đó.
Để xác định được những nội dung đó đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu rõ các môi
trường đang tác động đến doanh nghiệp mình. Các môi trường đó là: môi trường vĩ mô, môi
trường tác nghiệp và môi trường nội bộ. Doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của các môi
trường trên, tuy nhiên mỗi doanh nghiệp do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác
nhau nên mức độ tác động của các yếu tố môi trường cũng khác nhau. Việc phân tích các yếu
tố môi trường giúp doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội sản xuất kinh doanh để xây dựng
chiến lược kinh doanh đưa doanh nghiệp tiến lên, đồng thời nhận biết nguy cơ để giảm rủi ro
trong sản xuất kinh doanh.
II) PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp thấy
được mình đang trực diện với những gì để từ đó xác định chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp rất sinh động và hoàn toàn bất định. Những biến đổi
trong môi trường có thể gây ra những bất ngờ lớn và hậu quả nặng nề. Vì vậy, doanh nghiệp
cần nghiên cứu phân tích môi trường để có thể dự đoán những khả năng có thể xảy ra và có
biện pháp ứng phó kịp thời.
Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp gồm có: môi trường vĩ mô, môi trường tác
nghiệp và môi trường nội bộ.
Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất
thiết phải theo một cách nhất định.

Môi trường tác nghiệp: được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể (ở đây
là ngành sản xuất chế biến mì ăn liền và một số thực phẩm ăn liền khác), với tất cả
các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp của
ngành đó. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau
và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của
doanh nghiệp.
Môi trường nội bộ: bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định,
đôi khi môi trường nội bộ còn được gọi là hoàn cảnh nội bộ hoặc môi trường kiểm
soát được.
Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan của chúng như sau:
Môi trường vĩ mô
1. Kinh tế.
2. Dân số.
3. Văn hoá xã hội.
4. Chính trị luật pháp
5. Công nghệ.
Môi trường tác nghiệp

1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại.
2. Khách hàng.
3. Người cung ứng.
4. Đối thủ tiềm ẩn.
5. Sản phẩm thay thế.
Hoàn cảnh nội bộ

1. Marketing
2. Tài chính kế toán.
3. Sản xuất.
4. Nhân sự.
1) Môi trường vĩ mô:

Môi trường kinh doanh vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp định hướng và
có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp, và môi trường nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ
cho cho doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần
câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường

vĩ mô được nói đến, tuy nhiên năm vấn đề thường được đề cập, đó là: Kinh tế, Dân số, Văn
hoá xã hội, Chính trị luật pháp và Công nghệ.
Văn hoá
xã hội.
Chính trị
Dân số luật pháp
Doanh
nghiệp
Công
Kinh tế
nghệ
Sơ đồ 1: Mối quan hệ của môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp

Yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tế có tác động lớn và nhiều mặt đến môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp. Các ngoại cảnh kinh tế của doanh nghiệp được xác định
thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia. Các yếu tố thường được đánh giá gồm:
mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông mức tăng GDP và mức tăng
thu nhập bình quân đầu người/năm, mức độ việc làm, tình hình thất nghiệp, cán cân
thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, ... Vì những yếu tố này tương đối rộng nên các
doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp
nhất đối với doanh nghiệp.
Yếu tố dân số: đây là yếu tố có ý nghĩa đối với quá trình phân tích môi trường kinh
doanh vì thị trường là do con người họp lại mà thành. Dân số tăng kéo theo nhu cầu
của con người tăng theo và các doanh nghiệp phải thỏa mãn nhu cầu đó. Điều này có
nghĩa là thị trường cũng tăng cùng với sức mua khá lớn.
Yếu tố văn hóa xã hội: các yếu tố này cũng ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của các
tầng lớp dân cư, ảnh hưởng đến trào lưu tiêu dùng của xã hội.
Yếu tố chính trị luật pháp: những yếu tố chính trị và luật pháp ảnh hưởng rất lớn đến
việc hình thành các triển vọng và mối đe dọa đối với doanh nghiệp. Nền chính trị ổn
định hay bất ổn, các chính sách của Nhà nước liên quan đến lĩnh vực hoạt động của
doanh nghiệp là các vấn đề rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Nghiên
cứu phân tích yếu tố chính trị, cụ thể là các văn bản pháp luật và chính sách sẽ giúp

doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với quyền tự chủ sản
xuất kinh doanh của mình.
Yếu tố công nghệ: những tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mới đã tạo ra khả năng làm
biến đổi hàng hóa và quy trình sản xuất, tác động sâu sắc đến hai yếu tố cơ bản tạo nên
khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường, đó là chất lượng sản phẩm
và giá bán. Doanh nghiệp cần hiểu rõ những biến đổi đang diễn ra của khoa học kỹ
thuật, phân tích các yếu tố khoa học kỹ thuật giúp doanh nghiệp nhận thức được các
thay đổi về mặt công nghệ và khả năng ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật đó vào
doanh nghiệp mình.
2) Môi trường tác nghiệp:
Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh,
quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó, tác động đến toàn bộ
quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường tác
nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng (người mua), người cung
cấp nguyên vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Giữa các yếu tố có quan hệ với
nhau được thể hiện qua sơ đồ sau:
Các đối thủ
tiềm ẩn
Sơ đồ 2: Mối quan hệ của môi trường Nguy cơ có các đối

tác nghiệp đối với doanh nghiệp. thủ cạnh tranh mới
Các đối thủ

cạnh tranh
trong ngành
Khả năng ép giá
Người cung Khả năng ép giá Người mua
cấp của người mua
của người cung cấp
Sự tranh đua
giữa các hãng
đang có mặt
trong ngành
Nguy cơ do các sản

phẩm thay thế
Sản phẩm
thay thế

Vì tất cả các doanh nghiệp trong một ngành đều chịu ảnh hưởng chung của các yếu tố
này nên chìa khóa để đề ra một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu
đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt
yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó đang gặp phải.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: số lượng các đối thủ, đặc biệt các đối thủ có quy mô
lớn trong ngành càng nhiều thì mức độ cạnh tranh trong ngành càng gay gắt. Sự hiểu
biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do các
đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành
lợi thế trong ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để
nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ trên thị trường.
Khách hàng: vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường
cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của bất kỳ
doanh nghiệp nào. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề khác có liên quan đến
khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận
của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn. Do
vậy, sự phân tích khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của họ và xem các yếu tố ảnh hưởng
đến hành vi mua sắm của khách hàng là điều quan trọng giúp doanh nghiệp có thể
đứng vững trên thị trường.
Các nhà cung cấp: trong nền kinh tế thị trường, quá trình hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp phải có mối quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu
vào. Số lượng và chất lượng các nguồn cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng
lựa chọn và xác định phương án kinh doanh tối ưu. Phân tích các nguồn cung ứng
nhằm xác định khả năng thỏa mãn nhu cầu đối với các yếu tố đầu vào của quá trình
sản xuất để từ đó xây dựng các phương án hữu hiệu nhất trong việc tận dụng các
nguồn cung ứng này.
Đối thủ tiềm ẩn: doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến những cơ hội và mối đe dọa từ
các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà cần phải đề phòng các tổ chức sẽ gia nhập vào
ngành của mình. Vì các tổ chức này sẽ sử dụng nhiều nguồn lực để tiến hành cạnh
tranh chống lại các đối thủ hiện tại và làm cho thị phần của mỗi doanh nghiệp bị chia
sẻ bớt ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các sản phẩm thay thế: đây cũng là điều các doanh nghiệp nên quan tâm bởi các sản
phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp.

3) Môi trường nội bộ:
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong
doanh nghiệp, phân tích môi trường nội bộ để thấy được các ưu điểm và nhược điểm của
mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để
đạt được lợi thế tối đa. Trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm nhiều lĩnh vực,
nhiều yếu tố khác nhau nhưng có thể khái quát thành 4 chức năng (yếu tố) cơ bản, đó là:
Marketing, Sản xuất, Tài chính và Nhân sự. Các yếu tố này có quan hệ mật thiết với nhau và
cùng hướng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng với mục tiêu cuối cùng là mang lại lợi
cho doanh nghệp. Điều này được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 3: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường nội bộ
Marketing Nhân sự
Môi trường nội

bộ của doanh
nghiệp
Hoạt động Sản xuất Tài chính
Sự hài lòng của Khách hàng
Lợi nhuận doanh

nghiệp

Marketing: đây là lĩnh vực đầu tiên, xuất phát trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Trong nền kinh tế hiện nay, một doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản
xuất kinh doanh, nếu không thực hiện chính sách marketing hữu hiệu thì sẽ không thể
cạnh tranh trên thị trường. Nếu một chiến lược marketing khả thi được áp dụng phù hợp
vào thực tiễn kinh doanh sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, giữ vững vị thế
trên thương trường.
Các nội dung cơ bản của marketing gồm có: sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân
phối (Place) và Chiêu thị (Promotion), đây gọi là mô hình marketing mix (marketing
hỗn hợp).
Nguyên tắc cơ bản của marketing: Marketing có nhiều nguyên tắc, Capon & Hulbert
đề nghị năm nguyên tắc cơ bản nhất của marketing đó là: chọn lọc, tập trung, giá trị
khách hàng, lợi thế khác biệt, phối hợp.
- Nguyên tắc chọn lọc và tập trung là hai nguyên tắc chủ đạo trong marketing.
Không một doanh nghiệp nào có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác tại
mọi nơi mọi lúc được. Nhà marketing phải chọn một hay một số thị trường
mục tiêu phù hợp và tập trung nguồn lực của mình để phục vụ thị trường mục
tiêu đã chọn một cách có hiệu quả nhất. Nếu chọn lọc mà không tập trung thì
không thể tạo ra giá trị cho khách hàng, ngược lại nếu tập trung mà không
chọn lọc thì không thể tập trung được.
- Nguyên tắc giá trị khách hàng: biểu thị sự thành công của một thương hiệu
trong thị trường mục tiêu khi nó thoả mãn nhu cầu khách hàng cả về chức năng
lẫn tâm lý, nghĩa là khách hàng mục tiêu cảm nhận được giá trị mà nó cung cấp
cho họ.
- Nguyên tắc lợi thế khác biệt: đây là nguyên tắc quan trọng nó giúp cho khách
hàng mục tiêu cảm nhận được sự khác biệt của thương hiệu mình so với các
thương hiệu đang cạnh tranh.
- Nguyên tắc phối hợp: nói lên cách thức thực hiện marketing để đạt được những
nguyên tắc đã nêu. Để đạt mục tiêu, các nổ lực marketing phải được phối hợp
nhịp nhàng giữa các bộ phận trong toàn bộ doanh nghiệp. Hay nói một cách
khác, marketing không phải là công việc của riêng bộ phận marketing mà là
công việc của tất cả mọi thành viên trong công ty, để cùng nhau tạo ra khách
hàng thông qua việc tạo ra giá trị vượt trội cho họ.

Như vậy, việc phối hợp các nội dung marketing theo những nguyên tắc cơ bản để đạt được
mục tiêu là điều quan trọng trong đối với mọi doanh nghiệp. Và bộ phận quản lý marketing
phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường, hoạch định các chiến lược hữu hiệu về
sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang
hướng tới.
Tài chính:
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc
thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận chức năng tài
chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính và các mục tiêu
chiến lược tổng quát gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh
nghiệp liên quan đến nguồn tài chính, và khi các bộ phận khác hoạt động mang lại hiệu quả ra
sao cũng được thể hiện trong các báo cáo tài chính của doanh nghiệp. Điều này nói chung dẫn
đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác. Vì vậy
phân tích tài chính để tìm hiểu nguồn lực của doanh nghiệp từ đó đưa ra các chiến lược phù
hợp.
Sản xuất:
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, đây là một trong các lĩnh
vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt
được thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác.
Những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất sản phẩm có chất lượng tương đối cao với
giá thành tương đối thấp: bộ phận marketing có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá lại tương
đối rẻ thường dễ tiêu thụ hơn. Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh vì các phương tiện sản xuất
hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm nguồn tài chính, góp phần mang lại lợi nhuận và tạo nên sự
phấn khởi nơi nhân viên. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì sản phẩm sản xuất ra khó
có thể bán được, tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính, gây ra thái độ thờ ơ trong nhân viên.
Do đó, bộ phận sản xuất sẽ phối hợp hoạt động để đảm bảo đầu vào cũng như đầu ra của quy
trình sản xuất đạt hiệu quả.
Nhân sự:
Nhân sự với yếu tố con người là vấn đề quan trọng nhất. Bởi vì nguồn nhân lực có vai trò
rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào
để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các
chiến lược của doanh nghiệp. Mặc dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có
đúng đến đến mức nào thì nó cũng không thể mang lại kết quả tốt nếu không có những con

người làm việc có hiệu quả. Các vấn đề thường quan tâm đối với yếu tố nhân sự bao gồm:
trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên;
không khí làm việc và nề nếp tổ chức; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh
đạo, ...
III) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
Khi đã phân tích các môi trường hoạt động của doanh nghiệp thì giai đoạn tiếp theo là
đề ra các chiến lược kinh doanh sát hợp với những vấn đề đã phân tích.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những chủ trương, phương châm về
kinh doanh có tính lâu dài và quyết định tới sự thành đạt ở mọi doanh nghiệp. Chính vì vậy
chiến lược kinh doanh thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực
hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược kinh doanh thể hiện ở
hai mặt:
- Thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể.
- Chỉ ra hướng đi cho quá trình hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả.
Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên những căn cứ khác
nhau, có mục đích khác nhau nhưng đều gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và chiến lược
bộ phận, được thể hiện như sau:
Chiến lược tổng quát
Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược

sản phẩm giá cả phân phối quảng cáo -
tiếp thị
Sơ đồ 4: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1) Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với mục tiêu chủ yếu cần đạt
tới. Nội dung chiến lược tổng quát thường tập trung vào ba mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh
lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh.

Khả năng sinh lợi: mục đích của kinh doanh là lợi nhuận. Do vậy một trong những
mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh là lợi nhuận có khả năng sinh ra và đây
là mục tiêu quan trọng.
Thế lực trên thị trường: trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật phổ biến,
kinh doanh không thể lẫn trốn cạnh tranh, cạnh tranh luôn gắn liền với kinh doanh.
Cạnh tranh và kinh doanh chỉ là hai mặt của một vấn đề. Vì vậy, chiến lược kinh
doanh phải đạt được mục tiêu giành thắng lợi trong cạnh tranh để xác lập được chỗ
đứng của mình trên thị trường.
An toàn trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với may, rủi. Chiến lược kinh
doanh càng táo bạo thì khả năng thu lợi càng lớn nhưng đồng thời rủi ro cũng càng
nhiều. Rủi ro là sự bất trắc trong kinh doanh vì thế khi xây dựng chiến lược kinh
doanh, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến việc dám chấp nhận nó mà phải tìm
cách ngăn ngừa, hạn chế sự hiện diện của nó hoặc nếu rủi ro có xảy ra thì thiệt hại
cũng chỉ ở mức thấp.
Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược kinh doanh sẽ quy định nội dung của các chiến lược bộ
phận, vì chiến lược bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một bước nội dung của chiến lược tổng
quát.
2) Chiến lược bộ phận:
Chiến lược sản phẩm:
Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của thị
trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược sản phẩm là xương sống của chiến lược kinh doanh. Thị trường cạnh tranh
càng gay gắt, vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có
chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến
lược quảng cáo-tiếp thị. Nhưng nếu chiến lược sản phẩm sai lầm thì các chiến lược kia
có chất lượng đến đâu cũng không có ý nghĩa gì cả.
Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là để trả lời câu hỏi: doanh nghiệp sản xuất
cái gì và sản xuất cho ai, sản xuất bao nhiêu, lúc nào và như thế nào. Căn cứ trên chiến
lược tổng quát, nội dung cụ thể của chiến lược sản phẩm gồm hai vấn đề là: xác định
các sản phẩm tung ra thị trường và nghiên cứu sản phẩm mới.
Chiến lược giá cả:
Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả ngày càng nhường chỗ cho
cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, nhưng giá cả vẫn luôn có vai trò quan trọng.

Trong nền kinh tế, giá cả thường là tiêu chuẩn xác định lợi ích kinh tế giữa người mua
và người bán. Tuy nhiên người mua sẽ chỉ bỏ tiền ra mua hàng hoá khi đó là thứ họ
đang cần và phù hợp với túi tiền của họ. Trong trường hợp cùng một loại hàng hoá lại
có nhiều người sản xuất, giả sử chất lượng là như nhau, thì tất yếu một điều là khách
hàng sẽ mua hàng của nhà sản xuất nào bán rẻ hơn. Như vậy, nếu chiến lược sản phẩm
định hướng cho việc sản xuất thì chiến lược giá cả định hướng cho việc tiêu thụ. Nội
dung của chiến lược giá cả là phải đưa ra mục tiêu và căn cứ định giá cho phù hợp.
Chiến lược phân phối:
Chiến lược phân phối sản phẩm là phương hướng thể hiện cách mà doanh nghiệp cung
ứng sản phẩm cho khách hàng của mình. Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng ở
chỗ nếu được xây dựng hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường
khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho các chức
năng của quá trình phân phối được thực hiện đầy đủ, nhờ vậy nâng cao được hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lược phân phối gồm ba vấn đề: mục tiêu, căn cứ xây dựng chiến
lược phân phối và lựa chọn kênh phân phối.
- Mục tiêu của chiến lược phân phối là phân phối nhanh, tiêu thụ được nhiều sản
phẩm, đảm bảo chất lượng và chi phí thấp.
- Xây dựng chiến lược phân phối dựa vào đặc điểm của hàng hoá và đặc điểm
của khách hàng.
- Lựa chọn kênh phân phối phải phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đặc
điểm của khách hàng.
Chiến lược quảng cáo - tiếp thị:
Chiến lược quảng cáo - tiếp thị là chiến lược sử dụng các kỹ thuật yểm trợ bán
hàng nhằm mục đích làm cho cung cầu về một loại sản phẩm nào đó gặp nhau. Chiến
lược quảng cáo - tiếp thị sẽ làm cho việc bán hàng dễ dàng hơn, quyết định các kênh
phân phối hợp lý hơn và giúp doanh nghiệp tránh được rủi ro trong kinh doanh, tăng thế
lực trên thị trường. Nội dung của chiến lược quảng cáo - tiếp thị có hai vấn đề:
- Xác định mục tiêu của chiến lược và xác định đối tượng, nội dung, loại hình,
phương tiện và ngân sách dành cho chiến lược. Mục tiêu của chiến lược quảng
cáo - tiếp thị là đẩy mạnh bán hàng thông qua việc tạo thói quen mua hàng hoá
của doanh nghiệp, kích thích và lôi kéo đối tượng khách hàng còn thờ ơ với
hàng hoá của doanh nghiệp, làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm.

- Nội dung thứ hai của chiến lược là nhằm giải đáp cho các câu hỏi: đối tượng
khách hàng của doanh nghiệp là ai, nội dung chủ yếu là gì, chọn loại hình,
phương tiện và tiến hành quảng cáo - tiếp thị vào lúc nào, với chi phí khoảng
bao nhiêu.
IV) Ý NGHĨA QUÁ TRÌNH PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP:
1) Môi trường kinh doanh:
Môi trường kinh doanh bên ngoài:
Thông qua phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài một cách có chủ định và có hệ
thống, doanh nghiệp sẽ chủ động, lường trước được những thay đổi và có kế hoạch phù hợp
cho những thay đổi đó.
Phân tích bên ngoài cung cấp thông tin giúp các nhà quản lý doanh nghiệp sử dụng khi
lập kế hoạch, ra quyết định và xây dựng chiến lược. Thông tin này hữu ích ở chỗ các nhà quản
lý có thể sử dụng chúng để xác định cách thức tận dụng những thay đổi tích cực và cách thức
tránh các tác động tiêu cực hay có các điều chỉnh thích hợp, có nghĩa là các nhà quản lý có thể
thay đổi chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp phải dựa vào thông tin về
thị trường, khách hàng, công nghệ, ...Bởi vì môi trường của doanh nghiệp thay đổi liên tục
nên việc có được thông tin về những lĩnh vực bên ngoài khác nhau là rất quan trọng để các
nhà quản lý xây dựng chiến lược sao cho hoạt động của doanh nghiệp phù hợp với môi
trường.
Môi trường kinh doanh nội bộ:
Thông qua việc phân tích nội bộ, các nhà quản lý sẽ thấy được kết quả hoạt động kinh
doanh của mình, xem lại những mặt nào hoạt động tốt, những mặt nào cần khắc phục, và có
kế hoạch điều chỉnh phù hợp
Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ giúp doanh nghiệp biết được những điểm
mạnh, điểm yếu của mình và từ đó kết hợp với việc phân tích môi trường bên ngoài để đưa ra
các quyết định chiến lược đúng đắn.
2) Chiến lược kinh doanh:
Trong nền kinh tế thị trường ngày nay bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn thành công
thì cần khả năng ứng phó với các tình huống ở mọi nơi và mọi lúc. Để làm được điều đó
người quản lý doanh nghiệp cần phải nắm được những xu thế đang thay đổi, tìm ra các nhân
tố then chốt đảm bảo thành công, khai thác những ưu thế, biết được điểm mạnh, điểm yếu của
mình, hiểu được những mong muốn của khách hàng và nắm được các thông tin của đối thủ

cạnh tranh, để từ đó tạo được hướng phát triển cho doanh nghiệp, nhưng làm thế nào để thực
hiện được vấn đề này? Để làm được điều đó thì cần phải có một chiến lược kinh doanh năng
động và hiệu quả. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với mọi doanh
nghiệp. Nhờ có chiến lược mà hoạt động của các nhân viên và các bộ phận chức năng của
doanh nghiệp được phối hợp nhịp nhàng và hướng vào mục tiêu mà tổ chức đã đề ra một cách
nhất quán.

Chương II: GIỚI THIỆU VỀ CƠ QUAN THỰC TẬP
I) LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY:

Tiền thân của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Liên Doanh Công Nghiệp Thực Phẩm
An Thái là Công Ty Liên Doanh Công Nghiệp Thực Phẩm An Thái, một trong những đơn vị
liên doanh với nước ngoài đầu tiên ở tỉnh An Giang. Công ty liên doanh được thành lập theo
giấy phép đầu tư số 282/GP của ủy ban kế hoạch và đầu tư ký ngày 31/12/1991, là đơn vị liên
doanh giữa công ty thương nghiệp tổng hợp tỉnh An Giang - Việt Nam (góp vốn 40%) và
công ty Thái Hin Long - Singapore (gốp vốn 60%). Công ty có tổng vốn đầu tư ban đầu là 3
triệu USD, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất chế biến thực phẩm tiêu thụ trong nước và xuất
khẩu, với một dây chuyền sản xuất mì ăn liền công nghệ của Đài Loan, công suất 100 triệu
sản phẩm/năm.
Trong 2 năm 1994 - 1995, công ty đã hoạt động hết công suất của dây chuyền thiết bị.
Do đó, đến tháng 6 năm 1996, công ty đã đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất mì ăn liền
công nghệ của Nhật Bản, nâng tổng số vốn đầu tư lên 5 triệu USD và công suất tổng cộng
khoảng 200 triệu sản phẩm/năm.
Sang năm 1997, phía Việt Nam thay đổi đối tác chuyển từ công ty thương nghiệp tổng
hợp sang công ty Du Lịch và phát triển miền núi và đến cuối tháng 10 năm 2001, phía đối tác
Việt Nam đã mua lại phần vốn góp của phía đối tác nước ngoài để chuyển thành công ty có
vốn 100% của Việt Nam và thành lập Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Liên Doanh Công
Nghiệp Thực Phẩm An Thái, là Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn có 2 thành viên có vốn của
nhà nước:
- Công ty Du Lịch An Giang góp 75% vốn.
- Công ty Xuất Nhập Khẩu An Giang góp 25% vốn.
Từ khi thành lập đến nay công ty luôn cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm để thỏa
mãn các yêu cầu của khách hàng và không ngừng phát triển, mở rộng thị trường.
II) ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH:
Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng ăn liền với 5 nhóm sản phẩm: mì
ăn liền, cháo ăn liền, phở ăn liền, miến ăn liền và hủ tiếu ăn liền với hơn 80 hương vị khác
nhau. Trong đó, có 2 loại sản phẩm là thế mạnh của công ty đó là mì ăn liền và phở ăn liền ở
dạng gói và ly. Với 2 mặt hàng thế mạnh này công ty đã đưa sản phẩm của mình đến hơn 20

nước trên khắp thế giới: Mỹ, Canada, Cộng Hòa Sec, Malaysia, Indonesia, Campuchia, Lào,
Nam Phi...

III) TỔ CHỨC, QUẢN LÝ:
Sơ đồ 5: Sơ đồ tổ chức của công ty như sau:
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC

PHỤ TRÁCH PHỤ TRÁCH
KỸ THUẬT & SẢN XUẤT KINH DOANH
Phòng Phòng Phân Phòng Phòng Chi Phòng Văn

Kế Kỹ xưởng tổ kế Nhánh kinh phòng
hoạch thuật sản chức toán TP. doanh đại
& Điện xuất & tài vụ HCM diện
XNK cơ hành CPC
chính
Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ
gia vận thành thành công
vị hành phẩm phẩm nhật
thiết ca A ca B
bị

Đứng đầu là Giám đốc công ty là người điều hành quản lý và chịu trách nhiệm về mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Giúp việc cho giám đốc gồm 2 phó giám đốc và
các phòng ban: Phòng kế hoạch, kinh doanh, kế toán, tổ chức, phân xưởng sản xuất, điện cơ
và chi nhánh Thành Phố Hồ Chí Minh. Dựa vào chức năng nhiệm vụ của công ty, Giám Đốc
phân công nhiệm vụ cho từng phòng ban:
1) Phòng kế toán tài vụ:
Tham mưu cho hội đồng thành viên và giám đốc hoạch định chính sách, vận hành
nền tài chính của công ty trong từng thời kỳ phát triển, xây dựng phương án phân phối
lợi nhuận và sử dụng các quỹ.
Tổng hợp, phân tích và lưu trữ các thông tin kinh tế chuyên ngành.
Tổng hợp, phân tích báo cáo quyết toán tài chính.
Cung cấp đầy đủ và kịp thời tiền vốn theo kế hoạch cũng như các yêu cầu đột xuất
được giám đốc quyết định.
2) Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu:
Tham mưu giúp việc cho ban giám đốc công ty về định hướng kế hoạch sản xuất
kinh doanh của công ty, về thông tin giá cả, thị trường và kinh doanh hàng hoá xuất
nhập khẩu.
Kiểm tra, theo dõi tồn kho vật tư, nguyên vật liệu và lập kế hoạch đặt hàng, giám sát
việc cung ứng các loại nguyên vật liệu, vật tư hàng hoá kịp thời theo yêu cầu sản
xuất.
Phân phối phân xưởng sản xuất, phòng kế toán lập kế hoạch sản xuất và lệnh sản
xuất trình ban giám đốc duyệt.
Thực hiện nhiệm vụ xuất nhập khẩu: Lập hợp đồng kế hoạch nội thương, ngoại
thương, theo dõi thực hiện hợp đồng, giao nhận thanh lý hợp đồng và thanh toán
quốc tế.
Định hướng chiến lược tiếp thị, tuyên truyền quảng bá các sản phẩm của công ty ở
thị trường trong nước và nước ngoài, thống kê tổng hợp, theo dõi, báo cáo quá trình
thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và đề xuất với ban giám đốc các
giải pháp hiệu chỉnh cho từng quý, từng năm.
3) Phòng kinh doanh:
Tham mưu cho ban giám đốc định hướng kế hoạch phát triển kinh doanh ở thị
trường Campuchia.
Tổ chức hoạt động kinh doanh hàng hoá xuất khẩu sang thị trường Campuchia.

Quản lý đội xe tải của công ty.
Quản lý các cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm của công ty ở địa bàn tỉnh
An Giang
4) Phòng tổ chức hành chính:
Tham mưu cho giám đốc hay phó giám đốc được uỷ quyền về công tác tổ chức,
nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, về chế độ chính sách lao động, tiền lương của toàn bộ
cán bộ công nhân viên trong công ty.
Quản lý hành chính, hồ sơ lý lịch, hợp đồng lao động cán bộ công nhân viên toàn
công ty.
Tổ chức xét lương, khen thưởng định kỳ và đột xuất làm cơ sở cho hội đồng lương
của công ty quyết định.
Tổ chức tiếp tân, khánh tiết tại văn phòng công ty hàng ngày cũng như các các dịp
lễ, tết, hội họp...
5) Phòng kỹ thuật điện cơ:
Nắm vững số lượng, chất lượng toàn bộ máy móc, thiết bị, thiết lập lý lịch các thiết
bị, máy móc hiện có của công ty.
Lên kế hoạch sửa chữa, bảo trì máy móc, thiết bị.
Rà soát lại toàn bộ quy trình vận hành máy móc thiết bị và phối hợp với phân xưởng
sản xuất lập nội quy vận hành máy- kiểm tra vận hành.
Lập kế hoạch trình Ban Giám Đốc quyết định: mua sắm vật tư, kỹ thuật, dự trữ phụ
tùng thay thế.
6) Phân xưởng sản xuất:
Thực hiện việc tổ chức sản xuất các sản phẩm của công ty theo quy trình, kế hoạch
đã được Ban Giám Đốc phê duyệt.
Phối hợp với phòng kế hoạch xuất nhập khẩu và phòng kỹ thuật điện cơ nghiên cứu
cải tiến kỹ thuật, cải tiến công nghệ sản xuất, hoàn thiện dây chuyền sản xuất.
Quản lý lực lượng lao động hiện có, riêng lao động thời vụ (công nhật) phân xưởng
sử dụng linh hoạt theo yêu cầu sản xuất kinh doanh.
Cùng với phòng kỹ thuật điện cơ, tổ chức và quản lý dây chuyền sản xuất, bao gồm:
cơ sở vật chất, máy móc thiết bị... trong phân xưởng sản xuất.
7) Chi nhánh công ty tại Thành Phố Hồ Chí Minh:
Tổ chức mạng lưới kinh doanh sản phẩm của công ty ở thị trường nội địa.

Tổ chức việc giao nhận hàng hoá, nguyên vật liệu của công ty tại Thành Phố Hồ Chí
Minh.
Tổ chức thu thập thông tin kinh tế, quản lý lưu trữ thông tin và báo cáo kịp thời cho
lãnh đạo.
Quản lý kho hàng của công ty tại Thành Phố Hồ Chí Minh.
IV) THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRONG CÁC NĂM GẦN ĐÂY:
1) Phân tích bảng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của các năm 2001, 2002,
2003 để có cái nhìn chung ở góc độ toàn công ty:
Bảng 1: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
(Ngày 31 tháng 12) (Đvt: đồng)
Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

- Tổng doanh thu 45,020,408,472 52,317,241,415 50,084,298,281
Trong đó: doanh thu hàng xuất khẩu: 43,918,363,605 49,896,664,711 44,657,656,202
- Các khoản giảm trừ: 256,836,969 575,116,406 684,449,505
+ Chiết khấu thương mại 0 4,602,128 9,900,238
+ Giảm giá hàng bán 189,606,850 570,514,278 640,418,622
+ Hàng bán bị trả lại 67,230,119 0 34,130,645
+ Thuế TTĐB, thuế XK phải nộp 0 0 0
1. Doanh thu thuần 44,763,571,503 51,742,125,009 49,399,848,776
2. Giá vốn hàng bán 42,641,873,694 46,165,080,190 45,935,618,478
3. Lợi tức gộp 2,121,697,809 5,577,044,819 3,464,230,298
4. Doanh thu hoạt động tài chính 4,545,454 27,774,647 3,573,858
5. Chi phí tài chính 2,042,503,001 465,496,288 990,855,381
6. Chi phí bán hàng 1,908,650,170 4,376,828,388 4,942,854,062
7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 4,331,534,201 2,330,752,481 2,034,699,865
8. Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh (6,156,444,109) (1,568,257,691) (4,500,605,152)
9. Thu nhập khác 2,034,556,363 2,679,055,271 4,972,454,358
10. Chi phí khác 816,987,662 97,917,454 8,500,000
11. Lợi tức từ hoạt động khác 1,217,568,701 2,581,137,817 4,963,954,358
12. Tổng lợi tức trước thuế (4,938,875,408) 1,012,880,126 463,349,206
13. Thuế lợi tức phải nộp 0 324,121,640 129,737,778
14. Lợi tức sau thuế (4,938,875,408) 688,758,486 333,611,428
(Nguồn: Phòng kế toán tài vụ)

Qua bảng báo cáo kinh doanh của các năm 2001, 2002, 2003 cho thấy tình hình hoạt
động của Công ty vừa qua như sau:
Tong doanh thu
54,000,000,000
52,000,000,000
50,000,000,000
48,000,000,000
46,000,000,000
44,000,000,000
42,000,000,000
40,000,000,000
Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003
Doanh thu của năm 2002 là cao nhất và trong tổng doanh thu của các năm thì doanh thu
hàng xuất khẩu chiếm đa số, cho thấy lượng hàng hoá bán trên thị trường nội địa rất ít.
Các khoan giam tru:
800,000,000
600,000,000
400,000,000
200,000,000
0
Năm Năm Năm
2001 2002 2003
Năm 2003 doanh thu thấp hơn năm 2002 nhưng các khoản giảm trừ lại cao nhất trong
3 năm, điều này cho thấy năm 2003 công ty gặp khó khăn nhiều trong vấn đề tiêu thụ sản
phẩm.
Công ty hoạt động với chi phí hàng năm quá cao: trong tổng doanh thu thì giá vốn
hàng bán đã chiếm gần 90%, chỉ còn khoảng 10% để bù đắp các khoản chi phí còn lại. Ngoài
ra, hàng năm công ty còn phải chịu các khoản làm giảm doanh thu như: chiết khấu, giảm giá,
hàng bán bị trả lại. Chi phí bán hàng, chi phí quản lý cao, nhất là chi phí bán hàng. Các khoản
thu nhập tài chính, thu nhập khác chủ yếu là từ hoàn thuế của các năm trước và chênh lệch tỷ
giá. Các khoản chi phí tài chính và chi phí khác xuất hiện do công ty chịu gánh nặng về lãi
vay mỗi năm và ảnh hưởng lỗ từ chênh lệch tỷ giá.

Nhìn chung thì công ty đang dần kinh doanh có hiệu quả, từ lỗ năm 2001 đến năm
2002 và 2003 đã bắt đầu có lợi nhuận.
Loi tuc sau thue

1,000,000,000
(1,000,000,000)
Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003
(2,000,000,000)
(3,000,000,000)
(4,000,000,000)
(5,000,000,000)
(6,000,000,000)
2) Phân tích cơ cấu doanh thu tiêu thụ qua các thị trường trong 2 năm 2002, 2003:
Bảng 2: Cơ cấu Doanh thu của năm 2002 và năm 2003: (Đvt: đồng)
Năm 2002 Năm 2003

Thị trường Doanh thu Thị trường Doanh thu
Campuchia 31,795,696,885 Campuchia 20,263,375,893
Ba Lan 5,336,250,525 Ba Lan 5,513,113,750
Tiệp 6,423,290,714 Tiệp 8,118,031,640
Nội địa 2,412,195,296 Nội địa 5,828,262,156
Mỹ 3,841,146,500 Mỹ 3,588,400,364
Khác 1,933,545,089 Khác 6,088,664,973
Tổng doanh thu 51,742,125,009 Tổng doanh thu 49,399,848,776

Co cau doanh thu nam 2002

Khác Co cau doanh thu nam 2003
4%
My
7% Khác
Noi đia 12%
5% My
Tiep 7% Campuchia
12% 42%
Noi đia
Campuchia 12%
Ba Lan 62%
10%
Tiep
16% Ba Lan
11%
Thông qua cơ cấu doanh thu tiêu thụ của năm 2002 và 2003 ở các thị trường cho thấy
Campuchia là thị trường chủ yếu của công ty do đây là thị trường truyền thống, công ty đã
xâm nhập vào thị trường này hơn 10 năm trước và đã có một vị thế nhất định ở thị trường này,
sản phẩm của công ty được nhiều người tiêu dùng Campuchia biết đến. Tuy nhiên do ngày
càng có nhiều đối thủ cạnh tranh nên hiện nay, thị phần của công ty trên thị trường
Campuchia đã giảm. Công ty đang cố gắng lấy lại thị phần ở Campuchia và dần dần mở rộng
thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình ra các nước khác.
Riêng đối với thị trường nội địa thì qua biểu bảng trên cho thấy sản phẩm của công ty
tiêu thụ rất ít ở nội địa, vì thị trường nội địa có nhiều đối thủ cạnh tranh và do từ trước tới nay
hoạt động kinh doanh của công ty chủ yếu là hướng về xuất khẩu. Hiện tại việc kinh doanh ở
thị trường nội địa của công ty gặp một số khó khăn nhất định, tuy nhiên bên cạnh khó khăn thì
công ty cũng đang dần nhận ra những thuận lợi. Vì thế định hướng của công ty là ngoài việc
xuất khẩu là chủ yếu thì công ty không bỏ thị trường nội địa mà sẽ từng bước thâm nhập và
củng cố uy tín của mình trên thị trường nội địa để người tiêu dùng ngày càng biết đến sản
phẩm của công ty.

Việc phân tích môi trường và đưa ra chiến lược kinh doanh ở thị trường nội địa sẽ góp
phần giúp công ty trong định hướng hoạt động kinh doanh của mình.
Chương III: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ ĐANG
NGHIÊN CỨU.
Trước khi phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề đang nghiên cứu thì sẽ giới thiệu khái
quát lại quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thông qua sơ đồ sau (sơ đồ 6):
Tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm
Marketing
Tìm
hiểu
nhu
cầu,
lập kế
hoạch
sản
xuất
Bột mì Nguyên Singapore

Bột ngọt Mua nội địa Nhập khẩu (hương liệu)
(95%) vật liệu
Gia vị khác (5%)
Bao bì,....
Quy
trình
sản
xuất
Tp HCM Campuchia
Đồng bằng Nội địa Sản Xuất khẩu Tiệp Khắc
SCL (10%) phẩm (90%) Ba Lan
Singapore,...
Kết
quả
sản
xuất
kinh
doanh
Tài chính

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty chịu tác động của các môi
trường bên trong và bên ngoài. Vì thế, trước khi đề ra chiến lược kinh doanh thì cần phải phân
tích các yếu tố tác động đến công ty, từ đó mới đưa ra chiến lược phù hợp. Và có thể khái
quát các quá trình trên như sau:
Phân tích Các biện pháp

Xây dựng thực hiện chiến
tình hình chiến lược
công ty lược
I) PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH:

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần phải phân
tích tình hình hiện tại của công ty. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh của công
ty, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong công ty. Bởi vì việc đề ra chiến lược kinh
doanh và quản lý chiến lược phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu các điều kiện môi trường mà
công ty đang phải đương đầu, các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh
hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược. Chiến lược cuối cùng
phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã được phân tích.
1) Đánh giá các cơ hội và sự đe dọa: phân tích môi trường bên ngoài công ty.
Môi trường bên ngoài công ty: Bao gồm môi trường vĩ mô (tác động gián tiếp đến
công ty) và môi trường tác nghiệp (tác động trực tiếp đến công ty).
1.1) Môi trường vĩ mô: có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến,
nhưng có 5 vấn đề thường được đề cập, đó là: kinh tế, dân số, văn hoá xã hội, chính trị luật
pháp và công nghệ.
1.1.1) Kinh tế: nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, GDP tăng qua các năm, tỷ lệ
thất nghiệp giảm, thu nhập của người dân ngày càng tăng. Đây là cơ hội để mức tiêu thụ sản
phẩm tăng lên. Tuy nhiên có thể nói mì gói là loại hàng hóa thứ cấp nên khi thu nhập của
người dân tăng lên thì họ có thể dùng mì gói ít lại và thay vào đó là các món ăn khác cao cấp
hơn, hay họ có thể dùng loại mì đắt giá và ngon hơn.

GDP chung của toàn nền kinh tế là: (Đvt: tỷ VNĐ)
Năm GDP
2000 441,646
2001 481,295
2002 536,098
Dự báo 2003 605,491
Tỷ lệ thất nghiệp ở thành thị: Tỷ lệ sử dụng lao động ở nông thôn:
Năm Tỷ lệ (%) Năm Tỷ lệ (%)

2000 6.4 2000 74.2
2001 6.3 2001 74.3
2002 6.0 2002 75.3
Dự báo 2003 5.8 Dự báo 2003 77.7
Thu nhập bình quân đầu người tính bằng USD:
Thu nhap binh quan dau nguoi

Năm USD
2000 403.6 500.0
2001 415.4 480.0
2002 440.1 460.0
440.0
Dự báo 2003 483.1 420.0 USD
400.0
380.0
360.0
2000 2001 2002 Du
báo
2003
(Nguồn của các số liệu trên: Thời báo kinh tế Việt Nam: Kinh tế 2003 – 2004, bài
Kinh tế xã hội Việt Nam qua các con số thống kê).

Việc gia nhập AFTA vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với công ty vì khi gia nhập
AFTA công ty có nhiều điều kiện thuận lợi để sản xuất kinh doanh và đồng thời cũng gặp rất
nhiều khó khăn khi thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn với sản phẩm hàng hoá của
các nước ASEAN tràn ngập trên thị trường Việt Nam.
1.1.2) Dân số: dân số trung bình qua các năm: (Đvt: nghìn người)
Năm Dân số
2000 77,635.4
2001 78,685.8
2002 79,727.4
Dự báo 2003 80,665.7
(Niên giám thống kê 2002)
Dân số tăng tạo nên nguồn tiêu thụ sản phẩm cho các doanh nghiệp.
1.1.3) Văn hoá xã hội: Khi kinh tế phát triển, đời sống người dân ngày càng cải thiện và
nâng cao thì nhu cầu về ăn uống, vui chơi giải trí ngày càng nhiều và đặc biệt đời sống công
nghiệp tác động đến nhu cầu về ăn uống của mọi người, đòi hỏi thức ăn vừa chế biến nhanh
vừa cung cấp đầy đủ giá trị dinh dưỡng.
1.1.4) Chính trị luật pháp: nền chính trị tương đối ổn định, Nhà nước ban hành, sửa đổi và
bổ sung để ngày càng hoàn thiện hệ thống luật pháp, tạo môi trường thông thoáng hơn cho
các doanh nghiệp, ban hành các chính sách khuyến khích đầu tư, góp phần phát triển nền
kinh tế.
- Đặc biệt luật doanh nghiệp nhà nước (DNNN) mới đã được Quốc hội khoá IX thông qua
với nhiều kỳ vọng cho các doanh nghiệp phát triển và hội nhập (có hiệu lực từ ngày
01/07/2004). Luật DNNN mới ra đời là để tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng cho các
loại hình doanh nghiệp, tiến tới hình thành khung pháp lý bình đẳng, thống nhất cho DNNN
hoạt động hiệu quả hơn, người quản lý doanh nghiệp có động lực và trách nhiệm hơn. Luật
DNNN mới sẽ không còn vấn đề bao cấp, giảm tải về vấn đề xã hội cho DNNN, gắn doanh
nghiệp với thị trường, tăng cường sự tự chủ, tự chịu trách nhiệm của doanh nghiệp (trích trả
lời của Tiến sĩ Trần Tiến Cường - trưởng ban cải cách và phát triển doanh nghiệp, bài của
báo Kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương).
- Một số DNNN (trong đó có công ty mì An Thái) đang chuẩn bị cổ phần hoá. Theo nhận xét
chung thì các doanh nghiệp chuyển sang cổ phần hoá có sự chuyển biến tích cực trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, công tác điều hành quản lý ngày càng chặt chẽ và hợp lý hơn nên
sẽ giảm được chi phí, góp phần mang lại hiệu quả hoạt động cho doanh nghiệp.

1.1.5) Công nghệ: hiện nay công nghệ và kỹ thuật đều phát triển rất nhanh, những thay đổi
của công nghệ nhất là trong dây chuyền sản xuất mì ăn liền là điều đáng quan tâm. Những
tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có.
Vì thế các đối thủ cạnh tranh với nguồn vốn mạnh có thể nhập về những thiết bị, dây chuyền
sản xuất tiến tiến sẽ nâng cao chất lượng và giảm giá thành sản phẩm. Đây là vấn đề cần theo
dõi và cập nhật thường xuyên về những thông tin này.
Như vậy, mỗi yếu tố môi trường vĩ mô trên ảnh hưởng đến công ty một cách độc lập và
cũng có trong mối liên kết với các yếu tố khác. Thông qua phân tích môi trường vĩ mô để
nghiên cứu các triển vọng và các nguy cơ trong tương lai của công ty, giúp đề ra những mục
tiêu đúng hướng và đứng vững trong môi trường cạnh tranh.
1.2) Môi trường tác nghiệp:
Môi trường này bao gồm những thành phần bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến công
ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của công ty. Có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
1.2.1) Đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng với công ty vì việc quyết
định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào
các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, các hãng sản xuất mì ăn liền đang cạnh tranh nhau rất gay
gắt, họ luôn tìm cách cho ra đời các sản phẩm mới với bao bì đẹp, chất lượng và mức giá phù
hợp với nhu cầu người tiêu dùng. Hiện tại ở thị trường nội địa có khoảng hơn 40 hãng sản
xuất mì ăn liền trong đó có liên doanh, nước ngoài, doanh nghiệp nhà nước và các công ty tư
nhân đang giành giật thị trường. Một số đối thủ cạnh tranh có tiềm lực và uy tín trên thị
trường hiện nay gồm có: Vifon – Acecook (mới đổi thành Vina – Acecook), Unit – President,
Miliket, Colusa, Masan, Á Châu (Asifood), AOne (Saigon Ve Wong Co.Ltd), ...
Tìm hiểu từng đối thủ:
1. Vifon – Acecook:
Đây là công ty đang dẫn đầu thị trường về sản phẩm mì ăn liền, có thị phần gần 50% ở nội
địa.
CÔNG TY TNHH ACECOOK VIỆT NAM. Tên viết tắt: VIFON ACECOOK
Ngành hàng: Thực phẩm chế biến.
Ðịa chỉ: 6/1B Trường Chinh, P.15, Q.Tân
Bình, TP.HCM.
Sản phẩm chính: Mì, phở ăn liền: với 2

dòng sản phẩm: thứ cấp (mì hảo hảo) và cao cấp (mì lẩu thái, mì kim chi, đệ nhất mì
gia,...) đều được người tiêu dùng ưa thích.
Công nghệ sản xuất: Nhật.
Thị trường: trong nước: toàn quốc và thị trường xuất khẩu: Mỹ, Úc, Canada,
Campuchia, Nga, Singapore, Bỉ, Hà Lan.
Số lượng công nhân: 807 người.
Hệ thống phân phối: Có hệ thống đại lý riêng.
Cơ sở sản xuất: TP.HCM và Hưng Yên
Vifon-Acecook chuyển thành Công ty 100% vốn nước ngoài: Vifon-Acecook sau một
thời gian hoạt động dưới hình thức công ty liên doanh giữa công ty Vifon Việt Nam và công
ty Ace Cook Nhật Bản (với số vốn đầu tư đăng ký là 6 triệu USD, trong đó Vifon góp 40%)
đã thông báo từ 1/3/2004 chính thức chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn Acecook Việt
Nam.
Đây là công ty hoạt động dưới hình thức do các doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư 100%
vốn (6 triệu USD). Trong đó, Ace Cook Co.. Ltd chiếm 94% và Marubeni Corporation chiếm
6%. Mục tiêu của Acecook Việt Nam là phấn đấu đạt mức tăng trưởng 20%, trong đó kim
ngạch xuất khẩu đạt 5,3 triệu USD. Tiếp tục giữ vị trí là nhà sản xuất mì ăn liền hàng đầu Việt
Nam với 50% thị phần và phấn đấu đưa thương hiệu Vina Acecook thành thương hiệu mạnh
trên thị trường quốc tế. Năm 2003 Vifon Acecook đã đạt mức tăng trưởng khá cao, tăng 65%
so với năm 2002, trong đó kim ngạch xuất khẩu đạt 2,5 triệu USD (tăng 110% so với năm
2002).
Sau khi chuyển thành công ty 100% vốn nước ngoài thì đổi tên là Vina – Acecook. Và
giữa tháng 1/2004, Công ty Vina Acecook tiến hành khởi công xây dựng nhà máy sản xuất mì
ăn liền với số vốn đầu tư giai đoạn 1 trên 2 triệu USD tại KCN Hòa Khánh (Liên Chiểu, Đà
Nẵng).
Như vậy, đây là công ty có tiềm lực rất mạnh và thương hiệu Vina-Acecook đang dần
chiếm lĩnh trên thị trường trong và ngoài nước.
2. Uni-President:
Tập đoàn Uni-President được thành lập ngày 1/7/1967 ở Đài Nam, Đài Loan. Trong
vòng một thập kỷ gần đây, Uni-President đã đầu tư xây dựng nhiều nhà máy ở Mỹ, Trung
Quốc, Indonesia, Thái Lan, Philipine và Việt Nam... Hiện nay Uni-President đang phát triển
sản xuất 6 ngành hàng trong ngành thực phẩm, đó là: chế biến thực phẩm, thức ăn gia súc,
nước giải khát, sản phẩm đông lạnh, các sản phẩm từ sữa và các sản phẩm gia vị; ngoài ra

Công ty này còn kinh doanh ở nhiều lĩnh vực khác. Tại Việt Nam, tên, địa chỉ và hoạt động
của công ty như sau:
Công ty TNHH Uni President Việt nam

Đ/c: 16 – 18 Khu Công nghiệp Sóng thần, đường DT743, Di An, Tỉnh Bình Dương.
Uni-President là tập đoàn thực phẩm lớn của Đài Loan. Năm 1999, Uni-
President đầu tư vào Việt Nam với tổng số vốn 151 triệu USD.
Sản xuất kinh doanh bốn ngành hàng chính: thức ăn gia súc – thức ăn thuỷ sản, bột
mì, thức uống và mì ăn liền trong đó sản phẩm mì ăn liền chiếm 20% thị trường Việt
Nam với các thương hiệu mì Unif (sản phẩm thứ cấp) và mì
Vua Bếp (sản phẩm cao cấp). Công ty đã mời đầu bếp tài
danh Martin Yan làm người mẫu quảng cáo cho sản phẩm mì
Vua Bếp..
Công ty có cách giới thiệu sản phẩm và tiếp thị rất độc đáo:
- Giới thiệu sản phẩm: công ty tổ chức một lễ hội mì diễn ra tại
Tp.HCM ngày 25/5/2003 nhằm giới thiệu sự ra đời của loại mì ăn liền
nhãn hiệu Vua Bếp. Ðây là cách giới thiệu sản phẩm được giới kinh doanh tại Tp.HCM đánh
giá là rất độc đáo. Trước khi có lễ hội này diễn ra, công ty đã đưa hàng loạt quảng cáo với
hình ảnh khá hấp dẫn của hàng chồng bát đĩa trắng phau nhảy nhót và sau đó là một dấu hỏi
lớn giành cho người tiêu dùng.
Và tại lễ hội, công ty mới bật mí bí mật của quảng cáo - đó là việc tung ra sản phẩm mì Vua
Bếp. Lễ hội mì kéo dài từ 9 giờ sáng đến 9 giờ 30 phút tối tại Nhà thi đấu quận 1 - Tp.HCM.
Người tiêu dùng tha hồ vào cửa tự do để tham gia một ngày hội vui tươi. Trong đó có các tiết
mục như thời trang, tấu hài, múa rồng, các trò chơi dân gian, với nhiều trò chơi có thưởng hấp
dẫn. Một màn trình diễn các con rối mì của các em thiếu thi nhà văn hóa quận 1 cũng làm cho
lễ hội thêm vui tươi. Và điều mà người tiêu dùng chờ đợi nhất trong lễ hội này chính là tiết
mục Rước Vua Bếp. Vua Bếp ở đây chính là Yan Can Cook, nhân vật
truyền hình nổi tiếng thế giới về ẩm thực hiện đang là Thạc sĩ khoa
học thực phẩm của Mỹ và là cố vấn của Viện ẩm thực châu Mỹ. Ông
được coi là vua bếp vì vận dụng một cách tài hoa sự phong phú tinh tế
của nền ẩm thực phương Ðông giàu truyền thống để sáng tạo ra một trường phái ẩm thực độc
đáo.

Qua lễ Rước Vua Bếp mà Yan là nhân vật chính này, Yan cùng các đầu bếp nổi tiếng
của Việt Nam biểu diễn qua cách chế biến nhiều món ăn độc đáo. Ðồng thời những người
tham gia lễ hội với tư cách là khán giả cũng sẽ có dịp thử tài qua việc trình bày tô mì của
mình sao cho đẹp mắt.
Qua cách tiếp cận sản phẩm mì Vua Bếp của công ty này có thể thấy rằng thị trường
Việt Nam giờ đây đang có những bước phát triển mới ngày càng mạnh mẽ và sôi động hơn.
Tính cạnh tranh cao của thị trường cũng như những yêu cầu ngày càng nhiều của người tiêu
dùng làm cho các nhà sản xuất và hệ thống phân phối không thể ngồi yên. Họ buộc phải suy
nghĩ ra nhiều cách thức mới, độc đáo, hấp dẫn để có thể đưa một sản phẩm vào thị trường và
tìm cách lôi cuốn người tiêu dùng.
- Tiếp thị sản phẩm: Với vinh dự được chọn làm sản phẩm chính thức của SEA Games 22,
mì Vua Bếp càng có cơ hội tiếp cận với các vận động viên, với các tầng lớp khách hàng trong
và ngoài nước.
3. Miliket:
XÍ NGHIỆP LƯƠNG THỰC - THỰC PHẨM MILIKET. Tên
viết tắt: MILIKET FOOD AND
FOODSTUFF ENTERPRISE - HCMC
FOOD

Ðịa chỉ: 2/7 Tô Ký, P.Tân Chánh Hiệp, Q.12, TP.HCM
Xí nghiệp Lương thực thực phẩm MILIKET sản xuất, kinh doanh mì ăn liền mang
nhãn hiệu MILIKET, cung ứng trong cả nước và xuất khẩu ra nước ngoài.
Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng lương thực, thực phẩm chế biến: bún gạo, cháo
ăn liền, mì sợi, tương ớt, bột canh, nước tương, nước mắm, miến, phở, hủ tiếu... hiệu
MILIKET.
Sản xuất thùng carton, bao bì giấy Kraft phục vụ đóng gói sản phẩm của xí nghiệp.
Cơ cấu sản phẩm: để phục vụ mọi giới tiêu dùng, chủ trương của xí nghiệp Lương
thực Thực phẩm MILIKET đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm liên tục phát triển theo thị
hiếu của người tiêu dùng, từ 35 sản phẩm phát triển đến năm 2001 tăng lên 75 sản
phẩm các loại bao gồm các hương vị cơ bản: Heo, Cua, Tôm, Bò, Gà, Vịt, Thập Cẩm -
Hải Sản, Chay Nấm, Satế, Satế Hành, Kim Chi, Nước Mắm và Nước Tương.

Hoạt động chính của Xí nghiệp là sản xuất các mặt hàng thực phẩm chế biến ăn liền.
Trong đó mì ăn liền là mặt hàng chủ lực. Hiện nay xí nghiệp có 3 phân xưởng sản xuất
mì ăn liền.
1. Phân xưởng HÓC MÔN: Đặt tại 2/7 TÔ KÝ - P. TÂN CHÁNH HIỆP - Q. 12
TPHCM. Có 3 dây chuyền sản xuất mì ăn liền công suất 500.000 gói/ngày.
2. Phân xưởng THỦ ĐỨC: Đặt tại 72/2B HOÀNG DIỆU 2 - THỊ TRẤN THỦ
ĐỨC - QUẬN THỦ ĐỨC - TPHCM. Có 4 dây chuyền sản xuất mì ăn liền công suất
650.000 gói/ngày.
3. Phân xưởng GIA LÂM: Đặt tại thị trấn GIA LÂM - HÀ NỘI. Có 3 dây chuyền sản
xuất mì ăn liền công suất 650.000 gói/ngày. Công suất hàng năm 32.000 tấn.
Mặt hàng mì ăn liền mang nhãn hiệu MILIKET đã có mặt trên thị trường rất lâu. Hiện
nay xí nghiệp đã tổ chức được hơn 600 mạng lưới phân phối khắp cả nước, phục vụ
nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng trong nước và đã xuất khẩu sang một số thị
trường như Đông Âu, Châu Âu, Châu Á, ...
Miliket có chiến lược marketing rất hữu hiệu:
Miliket là một nhãn hiệu mì gói bị cạnh tranh bởi nhiều nhãn hiệu mì ăn liền khác.
Thế nhưng qua cuộc điều tra người tiêu dùng, nhãn hiệu mì ăn liền Miliket dẫn đầu trong top
five ngành hàng thực phẩm ăn liền (năm 2003).
Ðánh giá về việc Miliket dẫn đầu top five trong ngành hàng, nhóm chuyên gia thị
trường báo SGTT nhận xét: "Doanh nghiệp này dẫn đầu trong một lĩnh vực có rất nhiều nhãn
hiệu cạnh tranh mạnh, Miliket cũng không quảng cáo mạnh so với một số doanh nghiệp khác
trong cùng lĩnh vực. Thành công của họ là một trường hợp đáng chú ý về cách chinh phục
người tiêu dùng trong những điều kiện phù hợp với bản thân doanh nghiệp".
Trước hết, về sản phẩm, nhãn hiệu Miliket có lợi thế là đã xuất hiện từ năm 1988 đến
nay, do đó đã được nhiều người tiêu dùng biết đến. Sản phẩm của Miliket hiện nay có
nhiều chủng loại trong đó có loại gói giấy, giá bán dưới 1.000 đồng/gói tiêu thụ rất
mạnh ở vùng nông thôn, cả miền Nam cũng như miền Bắc, miền Trung. Các xí nghiệp
trong công ty luôn giữ vững chất lượng ổn định.
Trong các năm qua, Miliket thực hiện việc quảng cáo sản phẩm của mình theo nhiều
hình thức phong phú, chi phí quảng cáo hàng năm theo đúng quy định của Nhà nước.
Chủ trương chung của công ty đến thời điểm này là vẫn chưa thuê một công ty chuyên
nghiệp về quảng cáo để làm quảng cáo cho công ty. Thay vào đó, công ty tận dụng

triệt để việc giới thiệu sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua người bán,
nhân viên bán hàng tại các chợ bán lẻ, chợ đầu mối, các đại lý và cả các hội chợ.
Mạng phân phối của công ty được chú ý ở cả các siêu thị, chợ, thành phố và các tỉnh
thành. Tổ chức đại lý của Miliket rộng khắp toàn quốc từ nhiều năm qua đã góp phần
không nhỏ trong việc tiêu thụ sản phẩm và là cầu nối trao đổi thông tin giữa Miliket và
người tiêu dùng.
Trong việc nghiên cứu thị trường, ngoài phương thức trên, Miliket còn tự tổ chức điều
tra xã hội và thuê tư vấn để tìm chọn giải pháp phù hợp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của
người tiêu dùng.
4. Colusa:
XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC THỰC PHẨM COLUSA
Ðịa chỉ: 220 Kha Vạn Cân, P.Linh Trung, Q.Thủ Đức,
TP.HCM.
Sản phẩm chính: Mì ăn liền với nhiều hương vị.
Thị trường trong nước: Toàn quốc Thị trường xuất khẩu: Tiệp Khắc, Nga, Lào, New
Zealand, Hungari, Đức, Pháp, Đài Loan.
Số lượng công nhân: 800 người.
Nhãn hiệu mì ăn liền Colusa cũng có mặt từ lâu đời ở thị trường Việt Nam và được nhiều
người tiêu dùng biết đến. Tuy nhiên hiện nay, nhãn hiệu này chiếm thị phần không nhiều bằng
Miliket.
5. Công ty công nghiệp thực phẩm Á Châu.
Công ty CNTP Á Châu được thành lập từ năm 1995. Logo "Gấu Ðỏ" là
biểu tượng của công ty.
Ðịa chỉ: Ấp Đồng An, xã Bình Hòa, huyện Thuận An, tỉnh Bình
Dương.
Sản phẩm chính: Mì ăn liền, ngoài ra công ty còn sản xuất nhiều loại thực phẩm ăn
liền khác như: cháo, hủ tiếu, phở,... với nhiều hương vị và mang nhãn hiệu Asifood.
Thị trường trong nước: Một số tỉnh phía Bắc, miền Trung, miền Nam và Đông Nam
bộ. Thị trường xuất khẩu: Campuchia.
Số lượng công nhân: 570 Cán bộ-công nhân viên.

Hiện nay, công ty đang đẩy mạnh chiến lược quảng cáo sản phẩm.
6. Ngoài ra còn có các sản phẩm mì ăn liền khác hiện đang có mặt trên thị trường như:
Chinsu (sản phẩm cao cấp) và Kokomi (sản phẩm thứ cấp) của công ty Masan mới
gia nhập vào thị trường khoảng giữa năm 2003 và cũng được nhiều người tiêu dùng biết đến
thông qua các quảng cáo trên truyền hình; công ty Vifon, công ty cổ phần thực phẩm Thiên
Hương, công ty TNHH chế biến thực phẩm Phú Cường, công ty cổ phần thực phẩm Bình Tây,
công ty TNHH Phúc Hảo,... Ngoài ra, công ty AJINOMOTO chuyên sản xuất bột ngọt nay lại
sản xuất thêm mì ăn liền mang nhãn hiệu Aji-Ngon.
Cùng một số mặt hàng khác thì sản phẩm mì ăn liền trên thị trường hiện nay bị cạnh
tranh rất gay gắt. Trên đây, chỉ là một số đối thủ cạnh tranh tiêu biểu của công ty, và công ty
còn rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác.
1.2.2) Khách hàng:
Khi quyết định tham gia vào quá trình hoạt động kinh doanh, không chỉ riêng An Thái
mà đối với mọi doanh nghiệp đều phải xác định được thị trường cụ thể là xác định nhu cầu
của khách hàng mà mình có khả năng cung ứng. Vì vậy, hướng vào thị trường là hướng vào
khách hàng, đó là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp.
Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Sự tín
nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối
thủ cạnh tranh. Việc tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng đối với sản phẩm của công
ty là điều rất quan trọng cũng như tìm hiểu các yếu tố tác động đến hành vi mua sắm của
khách hàng để từ đó đưa ra các cách thức phản ứng linh hoạt.
Việt Nam được xem là một trong những nước tiêu thụ mì ăn liền
nhiều nhất ở Châu Á và người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hoá khẩu vị,
thích ăn những sản phẩm mì có hương vị khác nhau.
Nghiên cứu kiểu hành vi mua sắm:
Hiện nay, các sản phẩm mì ăn liền trên thị trường rất đa dạng, các công ty cạnh tranh
nhau bằng cách tung ra các sản phẩm với nhiều nhãn hiệu, hương vị khác nhau cho người tiêu
dùng lựa chọn, nên khách hàng có hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng.
Người tiêu dùng thay đổi nhãn hiệu rất nhiều lần, đầu tiên họ có thể mua một nhãn
hiệu mì nào đó và không cần cân nhắc nhiều, sau khi tiêu dùng thì họ định giá, nhận xét, sau
đó họ lại mua và dùng tiếp nhãn hiệu mì khác. Các sản phẩm mì ăn liền hiện nay với giá cả và

chất lượng không chênh lệch nhiều nên đôi khi việc thay đổi nhãn hiệu chỉ là để tìm kiếm sự
đa dạng chứ không phải vì không hài lòng.
Các giai đoạn của quá trình thông qua quyết định mua sắm:
Mô hình 5 giai đoạn của quá trình mua sắm:
Ý thức Tìm kiếm Đánh giá các Quyết định Hành vi

nhu cầu thông tin lựa chọn mua sắm hậu mãi
(Nguồn: Philip Kotler, Quản trị Marketing)

Người tiêu dùng có thể bỏ qua hay đảo lại một số giai đoạn, nhất là đối với khách
hàng mua sản phẩm với số lượng ít thì đi thẳng từ ý thức nhu cầu là cần ăn mì thì sẽ đi thẳng
tới quyết định mua, bỏ qua các giai đoạn còn lại. Tuy nhiên vẫn sử dụng mô hình trên để phân
tích vì nó bao quát được đầy đủ những vấn đề nảy sinh khi khách hàng đứng trước việc mua
sắm mới nhất là đối với khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn.
Sơ đồ 7: Các giai đoạn của quá trình mua sắm như sau:

Ý thức nhu cầu
TNHH LD CNTP An Thaùi. Bộ phận kinh doanh
GVHD Nguyeã
: Th.scủa côngntyVuõ
cầnDuy
phát
hiện ra những hoàn cảnh gợi lên nhu cầu
- Mua trực tiếp để ăn cụ thể như: mùa bóng đá, mùa thi, mùa lũ
- Mua để kinh doanh lụt, ... để hoạch định những chiến lược
- Mua để biếu tặng, Marketing nhằm gợi lên sự quan tâm của
cứu trợ lũ lụt,... khách hàng.
Tìm kiếm thông tin

Mỗi nguồn thông tin thực hiện chức năng khác
- Nguồn thông tin cá nhân: gia đình, bạn bè, nhau trong một mức độ nào đó về tác động đến
... quá trình mua sắm. Nguồn thông tin thương mại
- Nguồn thông tin thương mại: quảng cáo, thường thực hiện chức năng thông báo còn nguồn
nhân viên bán hàng, đại lý, bao bì hội chợ,... thông tin cá nhân thể hiện chức năng khẳng định
- Nguồn thông tin công cộng: các bài báo, và đánh giá. Vì vậy, để được khách hàng tín
các phóng sự tin tức về công ty. nhiệm và lựa chọn thì song song với các hình thức
- Nguồn thông tin thực nghiệm: sử dụng sản chiêu thị quảng cáo phải đảm bảo chất lượng sản
phẩm. phẩm phục vụ người tiêu dùng.
Đánh giá các lựa chọn

Công ty nên quan tâm nhiều hơn
Khách hàng sau khi tìm hiểu thông tin về
đến tầm quan trọng mà người tiêu
các sản phẩm mì ăn liền thì nên chọn sản
dùng gán cho những tính chất khác
phẩm nào trong khi có rất nhiều sản phẩm
nhau.
trên thị trường. Những tính chất người
mua thường quan tâm: giá, kiểu dáng, bao
bì gói mì, chất lượng sợi mì, nước soup,
hàm lượng dinh dưỡng, .... Người tiêu
dùng khác nhau về cách nhìn nhận những
tính chất nào của sản phẩm là quan trọng
hay nổi bật.
Quyết định mua sắm
Khách hàng sau khi trải

qua các giai đoạn trên, đã
cân nhắc và cuối cùng
quyết định mua sản phẩm
mì ăn liền của công ty nào
đó.
Hành vi hậu mãi
Sau khi mua sản phẩm thì khách hàng cảm thấy hài lòng hay không hài lòng ở mức
độ nào đó, nếu sau khi ăn thấy ngon và hợp khẩu vị thì sẽ quyết định mua sản phẩm
của công ty đó nữa và nếu khách hàng hài lòng cũng sẽ có xu hướng chia sẻ những
nhận xét của họ về nhãn hiệu đó với người khác. “Khách hàng hài lòng là cách
quảng cáo tốt nhất của công ty”. Và công ty nên tạo cảm giác còn đọng lại cho
người tiêu dùng sau khi ăn sản phẩm mì An Thái, làm tăng cảm xúc này lên sẽ có ấn
tượng tốt hơn so với đối thủ. Có thể làm bằng cách để vào gói mì một phiếu nhỏ có
in hình và hàng chữ “chúc các bạn ăn ngon miệng”.
1.2.3) Người cung cấp:
Công ty mua nguyên vật liệu với nhiều nhà cung cấp khác nhau nhằm đảm bảo sự ổn
định về nguyên vật liệu đồng thời tránh được sự ép giá của người bán.
Một số nhà cung cấp nguyên vật liệu cho công ty gồm có:
Nơi cung cấp Nguyên vật liệu

Một số công ty ở Singapore Dầu Short, các hương vị
Công ty dầu Tường An Dầu Short, dầu đậu nành, dầu Shortening
Công ty Ajinomoto Bột ngọt
Công ty Tân Thuận Hành lá sấy khô, đậu, bắp
Hợp tác xã Tiến Đạt Hành, ngò
Công ty Huy Vũ Hành, xã, ớt
Công ty Thanh Bình Muối
Cơ sở muối Đông Hải Muối
Cơ sở Hồng Tơ Miến
Công ty Bích Chi Phở
Công ty Thái Nguyên Bột mì
Công ty Toàn Cầu Bột mì
Công ty Liksin bao bì sản phẩm
Công ty bao bì Sài Gòn bao bì sản phẩm
Công ty Đại Đồng Tiến bộ ly mì
Công ty Chế Nhân nhãn hiệu
Công ty xăng dầu Hậu Giang dầu FO
DNTN Mỹ Thới dầu DO
(Nguồn: phòng kế toán tài vụ)
Công ty là khách hàng có mối quan hệ thường xuyên, lâu dài với các nhà cung cấp nên
thuận lợi trong quá trình mua hàng. Vả lại bộ phận thu mua nguyên vật liệu của công ty luôn
tìm hiểu thị trường, theo dõi thường xuyên về giá cả và nguồn cung ứng nguyên vật liệu nhằm
ổn định đầu vào cho sản xuất.
1.2.4) Đối thủ tiềm ẩn:
Mì ăn liền ở thị trường Việt Nam rất được ưa chuộng, được sử dụng rộng rãi ở các đô
thị, nông thôn trong các bữa ăn hằng ngày nhờ cách sử dụng tiện lợi và phù hợp với thu nhập
của người dân. Vì vậy, ngành công nghiệp sản xuất mì ăn liền hiện nay được phát triển và
khả năng đối thủ mới tham gia sản xuất kinh doanh trong ngành sẽ là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của công ty An Thái nói riêng và của tất cả các hãng sản xuất mì ăn liền hiện đang có
mặt trên thị trường. Hiện nay, Vissan (công ty nổi tiếng về các thực phẩm đông lạnh) cũng

đang có kế hoạch đầu tư dây chuyền sản xuất mì ăn liền. Unilever’s Knorr đã có kế hoạch
triển khai sản xuất mì ăn liền tại nhà máy Best Food mà công ty vừa mua lại.
1.2.5) Sản phẩm thay thế:
Do nhiều nguyên nhân làm cho người tiêu dùng có thể chọn các sản phẩm thay thế. Vì
vậy, sản phẩm thay thế cũng là một nguy cơ làm giảm lợi nhuận của công ty. Hiện nay, các
mặt hàng ăn liền của công ty gồm có:mì, cháo, phở, miến, hủ tiếu, bún bò huế. Như vậy, xét ở
khía cạnh ngành thì sản phẩm thay thế của công ty là tất cả các sản phẩm cùng loại trên của
các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu xét ở góc độ cao hơn gồm có: cùng những sản phẩm trên
nhưng được chế biến và bán hằng ngày ở các quán ăn; các dạng thức ăn được chế biến sẵn và
chứa trong hộp như thịt hộp,...; bánh mì, cơm, lúa, gạo...
Phân tích ngành: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ tóm tắt và đánh giá các thông tin, các yếu tố
của môi trường bên ngoài công ty đã phân tích ở trên.
Bảng 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty.
Mức độ Phân Số điểm
Yếu tố bên ngoài chủ yếu quan trọng loại quan trọng
(1) (2) (3)
1. GDP tăng, thu nhập của người dân ngày càng tăng 0,07 3 0,21
2. Đời sống công nghiệp tác động đến nhu cầu ăn uống của người dân 0,04 2 0,08
3. Luật DNNN mới làm cho DNNN không còn được bao cấp như trước. 0,11 3 0,33
4. Luật DNNN mới tạo sự tự chủ và góp phần gắn DN với thị trường. 0,08 3 0,24
5. Chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) 0,05 4 0,20
6. Sự tiến bộ của công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi của công nghệ mới. 0,06 3 0,18
7. Cạnh tranh giữa các hãng sản xuất mì ăn liền ngày càng gay gắt. 0,12 2 0,24
8. Nhiều đối thủ cạnh tranh có nguồn lực và tiềm lực lớn. 0,12 2 0,24
9. Người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hoá khẩu vị. 0,06 3 0,18
10. Khách hàng có hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng, mới lạ. 0,08 4 0,32
11. Quảng cáo có tác động nhiều đối với người tiêu dùng. 0,08 1 0,08
12. Giá cả và chất lượng nguyên vật liệu của người cung cấp 0,05 3 0,15
13. Khả năng thay đổi các nhà cung cấp. 0,02 4 0,08
14. Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới 0,04 2 0,08
15. Sản phẩm thay thế. 0,02 1 0,02
Tổng cộng 1,00 2,63
(1): Mức độ quan trọng cho thấy các yếu tố có sự tác động lớn đối với công ty. Phân loại tầm
quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại

này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh
doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng
1,00.
(2): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của
công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó: mức phân loại 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng
trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít.
(3) = (1) *(2): để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng
cho công ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,00 và thấp nhất là
1,00. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,50.
- Nếu tổng số điểm quan trọng là 4,00 cho thấy công ty đang phản ứng rất tốt với các cơ hội
và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của công ty.
- Nếu tổng số điểm quan trọng là 1,00 cho thấy công ty không tận dụng được các cơ hội hoặc
tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
Công ty có số điểm quan trọng cao nhất (0,33) đối với yếu tố thứ 3, số điểm quan
trọng đứng thứ hai (0,32) là yếu tố thứ 10 và số điểm quan trọng đứng hàng thứ 3 (0,24) là các
yếu tố thứ 4, 7, 8.
Thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của công ty cho thấy có 3 yếu tố có
mức độ quan trọng nhất đối với công ty, đó là:
(a) Cạnh tranh giữa các hãng sản xuất mì ăn liền ngày càng gay gắt: mức độ quan
trọng của yếu tố này là: 0,12.
(b) Nhiều đối thủ cạnh tranh có nguồn lực và tiềm lực lớn: mức độ quan trọng: 0,12.
(c) Luật doanh nghiệp nhà nước (DNNN) mới làm cho DNNN không còn được bao
cấp như trước: mức độ quan trọng của yếu tố này là 0,11.
Đối với yếu tố (a) và (b) có mức phân loại là 2 nghĩa là khả năng phản ứng của công ty
với 2 yếu tố này ở mức trung bình: hiện nay có rất nhiều hãng sản xuất mì ăn liền đang
cạnh tranh nhau và có nhiều đối thủ rất mạnh nhất là các công ty vốn nước ngoài trong
khi công ty mì An Thái là một DNNN có nguồn vốn còn hạn chế. Vì thế, đối với 2 yếu tố
có mức quan trọng cao này thì khả năng phản ứng của công ty chỉ ở mức trung bình.
Yếu tố (c) có mức phân loại là 3: khi luật DNNN mới được áp dụng thì công ty sẽ không
còn được một số ưu đãi như trước đây và công ty đã có sự chuẩn bị trước đối với vấn đề
này, tự thân vận động và tìm những bước đi thích hợp trong hoạt động sản xuất kinh

doanh của mình, do đó khả năng phản ứng của công ty đối với yếu tố này là trên mức
trung bình.
Công ty phản ứng tốt (mức phân loại là 4) với các yếu tố:
Chính sách cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước: Khi công ty được cổ phần hoá sẽ
tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho công ty trong sản xuất kinh doanh, tăng tính chủ
động và khả năng huy động vốn để mở rộng hoạt động của mình. Do vậy, công ty đã
có các kế hoạch hoạt động đối với vấn đề này.
Khách hàng có hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng: công ty luôn tìm cách cải tiến
sản phẩm để thích ứng với yếu tố này.
Khả năng thay đổi các nhà cung cấp: hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp đang chào
hàng và công ty có nhiều sự thuận lợi trong việc lựa chọn nhà cung cấp thích hợp cho
mình.
Tuy nhiên có một yếu tố cũng rất quan trọng đối với công ty (mức độ quan trọng là 0,08)
nhưng khả năng phản ứng của công ty rất ít (mức phân loại là 1) đó là yếu tố: Quảng cáo
có tác động nhiều đối với người tiêu dùng. Do hoạt động kinh doanh của công ty từ trước
tới giờ luôn hướng về xuất khẩu là chủ yếu nên đối với các hoạt động này ở thị trường nội
địa công ty chưa đầu tư đúng mức.
Tổng số điểm quan trọng của công ty là 2,63 cho thấy công ty ở trên mức trung bình
trong việc nổ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh những mối đe
dọa từ môi trường bên ngoài.
Phân tích ngành: Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Trong các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của
công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu với công ty. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong công ty có tầm quan trọng
quyết định cho sự thành công cũng có thể được đưa vào trong này. Tổng số điểm được đánh
giá của các đối thủ cạnh tranh được so với công ty, các mức phân loại đặc biệt của các đối thủ
cạnh tranh cũng có thể được so sánh với mức phân loại của công ty. Việc phân tích, so sánh
này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Cách thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như đối với ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài.

Thông qua bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty An Thái (trang sau) cho thấy:
Hiện nay, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của công ty đó là Vina-Acecook, với tổng số
điểm quan trọng là 3,04. Công ty này phản ứng tốt (mức phân loại là 4) đối với yếu tố
thị phần và tiềm lực tài chính.
Đối thủ kế tiếp là Uni-President có tổng số điểm quan trọng là 2,94. Đối với 2 yếu tố
tiềm lực tài chính và quảng cáo sản phẩm thì công ty này phản ứng tốt (mức phân loại
là 4).
Hai đối thủ gần tương đương nhau đó là Miliket và Colusa với tổng số điểm quan trọng
lần lượt là 2,69 và 2,67.
Nếu so với các đối thủ được phân tích thì An Thái là yếu nhất với tổng số điểm quan
trọng là 2,15. Điều này cho thấy đối với thị trường nội địa, công ty còn phải nổ lực
nhiều hơn nữa để ứng phó có hiệu quả với các yếu tố môi trường tác động.

Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy
Bảng 4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Vina – Uni -
Mức Miliket Colusa Gấu đỏ An Thái
Acecook President
độ
Các yếu tố
quan Phân Số điểm Phân Số điểm Phân Số điểm Phân Số điểm Phân Số điểm Phân Số điểm
trọng loại quan loại quan loại quan loại quan loại quan loại quan
trọng trọng trọng trọng trọng trọng
1. Thị phần 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30 3 0,30 2 0,20 2 0,20
2. Khả năng cạnh tranh giá 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24 3 0,24
3. Chất lượng sản phẩm 0,11 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33 3 0,33
4. Bao bì sản phẩm 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21 3 0,21
5. Khả năng khuyến mãi 0,08 2 0,16 3 0,24 2 0,16 3 0,24 3 0,24 2 0,16
6. Hệ thống phân phối, đại lý 0,10 3 0,30 2 0,20 3 0,30 2 0,20 2 0,20 2 0,20
7. Tiềm lực tài chính 0,14 4 0,56 4 0,56 3 0,42 3 0,42 2 0,28 2 0,28
8. Quảng cáo sản phẩm 0,11 3 0,33 4 0,44 2 0,22 2 0,22 3 0,33 1 0,11
9. Lòng trung thành của khách hàng 0,12 2 0,24 2 0,24 2 0,24 2 0,24 2 0,24 2 0,24
10. Sự hiểu biết của khách hàng đối với thương hiệu công ty 0,09 3 0,27 2 0,18 3 0,27 3 0,27 2 0,18 2 0,18
Tổng cộng 1,00 3,04 2,94 2,69 2,67 2,45 2,15

Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD
CNTP An Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy
Như vậy do môi trường kinh doanh lúc nào cũng có sự thay đổi nên việc phân tích các
yếu tố bên ngoài ngày càng trở thành một phần quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược.
Thông qua việc phân tích sẽ hiểu được các sự kiện và xu hướng trong môi trường kinh doanh
để từ đó phát hiện ra các cơ hội và nguy cơ đối với công ty.
Sau khi tiến hành phân tích môi trường bên ngoài công ty để nhận diện những cơ hội
và nguy cơ thì giai đoạn tiếp theo là phân tích nội bộ để đánh giá những điểm mạnh và điểm
yếu của công ty.
2) Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu: tiến hành phân tích nội bộ.
Để tìm ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả thì điều quan trọng là phải biết được
công ty có thể và không thể làm tốt những gì, đang có và không có những gì.
Là một phần trong quản lý chiến lược, phân tích nội bộ là quá trình xem xét, đánh giá
hoàn cảnh nội bộ, những hoạt động của công ty để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu, từ
đó tìm cách giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố
nội bộ của công ty để xem xét bao gồm: Marketing, tài chính kế toán, sản xuất và nhân sự. Có
thể khái quát các hoạt động kinh doanh ứng với từng yếu tố của công ty theo sơ đồ sau:
Nhu cầu ăn Marketing - Thị trường
Gói mì Sản phẩm - Dịch vụ
Sản xuất & bán Hoạt động sản xuất
Thoả mãn của Tài chính

khách hàng
Tương lai lợi nhuận của của công ty
Sơ đồ 8: Các hoạt động công ty ứng với từng yếu tố trong môi trường nội bộ.
SVTH: Vöông Myõ Phuïng

Trang 45
Các yếu tố trên có mối quan hệ mật thiết với nhau, trong đó hoạt động Marketing - thị
trường là yếu tố đầu tiên, xuất phát của công ty vì muốn sản xuất ra sản phẩm như thế nào thì
điều trước tiên phải có hoạt động Marketing điều tra thị trường và tìm hiểu nhu cầu người tiêu
dùng rồi sau đó mới tiến hành sản xuất và bán sản phẩm bởi “chúng ta bán cái khách hàng cần
chứ không phải bán cái nhà sản xuất có”. Sau đó, kết quả của các hoạt động trên ra sau sẽ
được thể hiện trong các báo cáo tài chính của công ty. Còn yếu tố nhân sự với con người là
yếu tố quan trọng nhất, ảnh hưởng và chi phối các hoạt động còn lại của công ty bởi vì trình
độ chuyên môn kỹ thuật, thời gian công tác hoạt động, thái độ và không khí làm việc... tất cả
điều ảnh hưởng quan trọng đến kết quả kinh doanh của công ty.
Tiến hành phân tích từng yếu tố.
2.1) Marketing:
Trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay Marketing là một hoạt động không
thể thiếu và đóng vai trò then chốt để cho các công ty tồn tại và phát triển. Phân tích các
hoạt động Marketing của công ty mì An Thái đối với thị trường nội địa:
Công ty không có phòng Marketing chuyên biệt và bộ phận kinh doanh của công ty được
chia làm 3 bộ phận nhỏ với 3 chức năng riêng biệt và được phân bổ nhân viên quản lý cho
từng bộ phận như sau:
Bộ phận kinh doanh
Sơ đồ 9: Hoạt động của
bộ phận kinh doanh
Bộ phận chuyên phụ Bộ phận phụ trách Bộ phận phụ trách kinh
trách kinh doanh ở thị kinh doanh ở thị doanh xuất nhập khẩu (trừ
trường Campuchia. trường nội địa thị trường Campuchia)
(13 người) (7 người) (25 người)
Khu vực thành phố Các tỉnh đồng bằng

Hồ Chí Minh
sông Cửu Long
Thị trường tự do Hệ thống siêu thị An Giang Sóc Trăng
(3 nhân viên phụ (2 nhân viên phụ (1 nhân viên (1 nhân viên
trách) trách) phụ trách) phụ trách)

Trang 46
Marketing thường gồm có 4 nội dung: Giá (Price), Sản phẩm (Product), Phân phối
(Place) và Khuyến mãi (Promotion). Phân tích các nội dung Marketing trong công ty, nếu sự
phối hợp hoạt động của những thành phần này được nhịp nhàng và đồng bộ thích ứng với thị
trường thì việc kinh doanh của công ty sẽ được thuận lợi và hạn chế những khả năng xuất hiện
những rủi ro, và đạt được mục tiêu lợi nhuận
2.1.1) Sản phẩm:
Mì ăn liền An Thái với rất nhiều nhãn hiệu: Lucky, Agi, Hạnh phúc, AnThaiFood đã
có rất lâu trên thị trường nước ngoài: Campuchia, Nga, Balan, Tiệp Khắc, Singapore...
Trong năm 2002, An Thái cho ra đời sản phẩm mì ăn liền mang nhãn hiệu ATF với 4
hương vị: tôm, gà, hải sản và bò, cùng với mì ly nhiều hương vị và chất lượng tương đối
cao, bao bì đẹp được tiêu thụ trên thị trường nội địa và xuất khẩu. Ngoài ra để đa dạng hóa
sản phẩm, công ty còn sản xuất thêm các loại sản phẩm ăn liền dạng ly khác như:cháo, hủ
tiếu, miến với các hương vị đặc trưng theo từng loại. Và đến năm 2003, công ty cho ra đời
sản phẩm mới là bún bò huế ăn liền dạng tô đây cũng là sản phẩm được nhiều người ưa
thích.
Sản phẩm chính của công ty đó là mì ăn liền với hệ thống trang thiết bị tự động từ
khâu trộn bột đến khâu đóng gói thành phẩm, đảm bảo chất lượng sợi mì đồng bộ và chất
lượng an toàn vệ sinh thực phẩm.
Hiện nay các hãng sản xuất mì ăn liền đang cạnh tranh rất gay gắt và họ tung ra rất
nhiều sản phẩm với bao bì và hương vị khác nhau để người tiêu dùng lựa chọn, sản phẩm ăn
liền của An Thái đã có và không có những yếu tố sau:

Trang 47
Bao bì chứa sản phẩm:
Loại hiện có trên An Thái

Sản phẩm thị trường không có
Mì ăn liền gói, ly, tô, hộp tô, hộp
Mì chay ly, gói gói
Hủ tiếu, cháo, miến ly, gói gói
Bún bò huế Tô gói
Như vậy về bao bì để chứa sản phẩm thì chất lượng bên trong không chênh lệch nhiều
nhưng nếu sản phẩm là ly hay tô thì khi ăn có thể giữ lại để sử dụng với tô và ly của sản phẩm
An Thái làm bằng nhựa tốt hơn so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường, tuy nhiên giá
của các sản phẩm này cao hơn dạng gói và tùy theo thu nhập của người tiêu dùng mà họ có sự
lựa chọn khác nhau.
Hương vị sản phẩm:
Sản phẩm Hương vị

Mì gói ATF Tôm, gà, hải sản, bò.
Mì ly Tom Yam, tôm, bò, thập cẩm, gà, vịt tiềm.
Mì chay Có 1 loại duy nhất.
Mì Agi, Hạnh phúc Tôm, gà, hải sản, bò.
Cháo Tôm, bò, gà, cá.
Phở, Hủ tiếu Tôm, bò, gà.
Miến Tôm, gà, cua, hải sản.
Màu sắc và bao bì sản phẩm:
Chỉ có Agi và Hạnh phúc màu sắc không gây được sự chú ý lắm đối với khách hàng
còn các sản phẩm khác thì màu sắc bao bì đẹp.
Chất lượng sản phẩm:
Đối với công ty thì mì ATF, mì ly, hủ tiếu, miến, cháo, bún bò huế là các sản phẩm cao
cấp và mì Agi, Hạnh phúc là sản phẩm thứ cấp. Còn đối với người tiêu dùng thì nhận xét về
chất lượng mì An Thái ở nhiều khía cạnh khác nhau: về độ dai của sợi mì, về nước soup, về
hương vị... và đa số nhận xét về chất lượng sản phẩm của công ty ở mức độ tương đối và nếu
so với các đối thủ khác thì sản phẩm An Thái vẫn chấp nhận được (đối với sản phẩm cao cấp)
còn sản phẩm thứ cấp thì cần phải cải tiến chất lượng hơn nữa.

Trang 48
Một số chỉ tiêu đánh giá vị trí sản phẩm An Thái (sản phẩm cao cấp) so với các sản
phẩm khác trên thị trường:
- Độ dai sợi mì:
Mì MaMa
Gấu đỏ An Thái Colusa Miliket Uni – Vina –
President Acecook (Thái Lan)
Thấp Cao
- Độ béo nước suop:
Mì MaMa Vina – Uni –

Gấu đỏ (Thái Lan) Colusa An Thái Miliket Acecook President
Thấp Cao
- Phụ gia trong mì:
Mì MaMa Uni – Vina –

Gấu đỏ Colusa Miliket An Thái
(Thái Lan) President Acecook
Thấp Cao
- Hương vị khi ăn:
Mì MaMa Uni – Vina –

Gấu đỏ (Thái Lan) Colusa An Thái Miliket President Acecook
Thấp Cao
(Nguồn: phòng thị trường nội địa)
Như vậy, với một số chỉ tiêu trên cho thấy chất lượng sản phẩm cao cấp của An Thái
tuy có một số mặt cần phải bổ sung, điều chỉnh cho phù hợp nhưng vẫn có thể được người
tiêu dùng chấp nhận.

Trang 49
2.1.2) Giá:
Bảng 5: Giá bán sản phẩm của công ty:
Đơn vị: đồng
Tên hàng ĐVT Giá bán sĩ Giá bán lẻ Quy cách đóng gói
70 gr/ly
Mì An Thái ly
ly 2,800 3,000 24 ly/thùng
Mì An Thái ly hỗn hợp 70 gr/ly
đóng khay (6 ly/ khai) khai 16,800 17,000 4 khay/thùng
50 gr/ly
Cháo An Thái
ly 2,800 3,000 24 ly/thùng
70 gr/ly
Phở - Hủ tiếu An Thái
ly 3,000 3,200 24 ly/thùng
50 gr/ly
Miến An Thái
ly 3,000 3,200 24 ly/thùng
70 gr/gói
Mì Hạnh Phúc
gói 880 1,000 30 gói/thùng
70 gr/gói
Mì Agi
gói 1,300 1,500 30 gói/thùng
85 gr/gói
Mì ATF
gói 1,800 2,000 30 gói/thùng
Công ty định giá trên cơ sở cạnh tranh: giá bán sản phẩm được xác định tùy theo tình
hình cạnh tranh trên thị trường để đạt doanh thu. Hiện nay, giá bán các sản phẩm mì ăn liền
của các hãng sản xuất đang cạnh tranh nhau vì thế giá chênh lệch không nhiều lắm giữa các
hãng. Mà giá bán bằng giá thành cộng lợi nhuận mong muốn nên công ty phải thường xuyên
xem xét tìm cách hạ giá thành để đạt lợi nhuận.
2.1.3) Phân phối:
Việc kinh doanh mới có thể có được do giao hàng và phân phối hàng hiệu quả và năng
động hơn đối thủ. Phân phối được tổ chức tốt cũng là một yếu tố cần thiết để giành được sự
hưởng ứng mua tích cực, những hệ thống phân phối đáng tin cậy và kịp thời là huyết mạch
thiết yếu, mà phần lớn việc kinh doanh phụ thuộc vào. Các kênh phân phối của công ty mì An
Thái như sau:

Trang 50
Công ty
Đại lý
Nhà bán sĩ
Nhà bán lẻ
Khách hàng tiêu dùng
Sơ đồ 10: Các kênh phân phối sản phẩm

Công ty bán trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua các cửa hàng trưng bày và giới
thiệu sản phẩm hay thông qua các hội chợ triển lãm.
Tại Sóc Trăng và Cần Thơ mỗi tỉnh có một đại lý.
Riêng tại Thành Phố Hồ Chí Minh và An Giang bán trực tiếp cho nhà bán sĩ và nhà
bán lẻ, không qua đại lý. Do chi phí vận chuyển, tiêu thụ hàng hóa thấp ở An Giang. Còn
ở thành Phố Hồ Chí Minh thì cũng có chi nhánh của công ty nên công ty sử dụng lực
lượng bán hàng, hay còn gọi là các nhân viên tiêu thụ với các ưu điểm là tập trung hoàn
toàn vào sản phẩm của công ty, được huấn luyện chu đáo về sản phẩm và tương lai của họ
tùy thuộc vào sự thành công của công ty nên họ làm việc năng động hơn. Theo các nhân
viên tiêu thụ của công ty cho biết hiện nay họ gặp một số vấn đề khó khăn trong quá trình
phân phối do khi họ đến chào hàng và giới thiệu sản phẩm của công ty thì một số nhà bán
sĩ hay bán lẻ còn ít chấp nhận hàng của công ty do họ chưa có thông tin nhiều về công ty,
sản phẩm của công ty chưa được nhiều người biết đến nên họ thường mua với số lượng ít
để thăm dò thị trường. Mặc dù nhiều khó khăn nhưng các nhân viên tiêu thụ vẫn làm việc
rất tích cực, chủ động tìm nhà phân phối để sản phẩm của công ty được tiêu thụ nhiều
hơn.

Trang 51
2.1.4) Khuyến mãi:Không chỉ riêng An Thái mà đối với tất cả các công ty, chính sách
khuyến mãi có vai trò rất quan trọng trong quá trình phân phối sản phẩm hàng hóa từ nhà sản
xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ có chính sách khuyến mãi mà nhà sản xuất có thể tiêu thụ
hàng hóa sản xuất ra nhanh chóng hơn, với số lượng nhiều hơn. Ngoài ra, chính sách này còn
tác động vào sự thay đổi cơ cấu tiêu dùng và tạo điều kiện để mở ra những nhu cầu mới ở
người tiêu dùng, tạo thế lực uy tín của nhà sản xuất.
Có rất nhiều công cụ để quảng bá sản phẩm, có thể chia làm 5 nhóm chính: (1) quảng cáo,
(2) kích thích tiêu thụ, (3) lực lượng bán hàng, (4) Marketing trực tiếp, (5) quan hệ cộng đồng.
Các công cụ này gọi là hỗn hợp khuyến mãi (promotion mix):
(1) Quảng cáo (advertising): thường thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng
để quảng cáo như: truyền hình, radio, báo chí, panô... và công ty không sử dụng công cụ
này để quảng bá sản phẩm vì chi phí rất cao và nguồn vốn công ty bị giới hạn.
(2) Khuyến mại bán hàng (Sale promotion) là dạng kính thích tiêu thụ: công ty thường sử
dụng công cụ này nhiều với các hình thức như: quà tặng, chiết khấu và thường sử dụng
nhất là hình thức chiết khấu.
Bảng 6: Bảng theo dõi tình hình khuyến mãi của các hãng sản xuất mì ăn liền.
(Nguồn: phòng thị trường nội địa)

Trang 52
Nhà sản xuất Sản phẩm Tháng 2 năm 2004 Tháng 3 năm 2004
Aone 15 thùng tặng 1 thùng

Tom Yam 1 thùng tặng 100 gr bột ngọt
SaiGon VeWong Gà ca ri
Good 5 thùng tặng 1 hộp sữa
uê hương 1 thùng tặng 2 gói, 10 thùng tặng 1 thùng 5 thùng tặng 1 chay nước mắm
Lẩu thái
Kim chi 1 thùng tặng 1 hộp sữa
Vifon
Hoành thánh 2 thùng tặng 1 hộp sữa
Thập cẩm 6 thùng tặng 6 gói + 1 hộp sữa
Miliket
Mì Chay 1 thùng tặng 1 gói
Lẩu thái
Kim chi gà 1 thùng tặng 1 hộp sữa
Đệ nhất
Vina-Acecook
Hảo hảo 15 thùng tặng 1 thùng 35 thùng tặng 1 thùng,5 thùng tặng 1 hộpsữa
Gà vàng 1 thùng tặng 2 gói
Bò rau thơm 10 thùng tặng 1 thùng
Lẩu dê 20 thùng tặng 1 thùng
Unit-President
Hải sản
Tôm chua cay 20 thùng tặng 1 thùng
Vua bếp 1 thùng tặng 2 gói
Mì Gà quay
Mì Tôm 3 thùng tặng 1 phiếu cào + 1 hộp sữa
Colusa
Mì Đậm đà 4 thùng tặng 2 phiếu cào + 1 hộp sữa
Mì Cao lâu 1 thùng tặng 1 gói mì + 1,2 kg xà bông
Mì Gà 2 thùng tặng 1 thùng
Vị hương
Mì Hàn quốc 1 thùng tặng 1 gói
Chinsu 1 thùng tặng 2 gói
Masan
Kokomi 15 thùng tặng 1 thùng 15 thùng tặng 1 thùng
Mì Gấu đỏ 1 thùng tặng 1 hộp sữa
Bò rau thơm
Asifood Hải sản 4 thùng tặng 1 hộp sữa
Tôm gà
Tôm gà sa tế 40 thùng tặng 1 thùng

Trang 53
Theo bảng tổng hợp thông tin về tình hình khuyến mãi của các hãng sản xuất mì trong
tháng 2 và tháng 3 năm 2004 thì các hãng luôn thay đổi hình thức khuyến mãi của mình để
kích thích tiêu thụ. Trong khi đó thì công ty An Thái vẫn luôn sử dụng hình thức chiết khấu
10% (mua 10 thùng tặng 1 thùng).
(3) Chào hàng cá nhân (personal selling) hay còn gọi là lực lượng bán hàng: dạng quảng
bá, thuyết phục khách hàng thông qua tiếp xúc trực tiếp giữa đội ngũ bán hàng của công
ty và khách hàng. Đây là công cụ được sử dụng chủ yếu của công ty.
(4) Marketing trực tiếp (direct marketing): sử dụng thư, email, fax để chuyển tải thông tin
đến từng đối tượng khách hàng. Công ty thường sử dụng hình thức này đối với thị trường
nước ngoài.
(5) Quan hệ cộng đồng (public relations): thông qua các chương trình tài trợ như xây
dựng nhà tình nghĩa, cấp học bổng cho sinh viên và một số chương trình từ thiện khác để
quảng bá công ty.
Như vậy do khả năng tài chính có giới hạn nên đối với thị trường nội địa công ty chỉ
sử dụng nhiều nhất là công cụ khuyến mãi bán hàng và chào hàng cá nhân, còn các công
cụ khác nhất là quảng cáo thì công ty rất ít sử dụng nên khách hàng chưa nhận được nhiều
thông tin về công ty.
Với chính sách khuyến mãi như trên thì tuy có đạt được một số kết quả nhưng còn gặp
nhiều khó khăn trong quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty.
Nghiên cứu thị trường:
Đây cũng là phần quan trọng, giúp công ty nắm bắt kịp thời những thông tin của thị
trường, ý muốn của khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ, giảm được những chi phí
không cần thiết và tránh được rủi ro trong kinh doanh.
Khi tiến hành nghiên cứu thị trường phải nghiên cứu thị trường của người bán và
người tiêu dùng. Trong tháng 10 năm 2003 công ty đã tiến hành nghiên cứu thị trường
thông qua bảng khảo sát sự thỏa mãn khách hàng (đính kèm trong phần phụ lục).
Qua bảng khảo sát của công ty cho thấy việc không ngừng xem xét và đánh giá để xác
định nhu cầu của khách hàng là điều cốt lõi dẫn đến thành công trên thị trường luôn có sự
biến động và cạnh tranh ngày càng nhiều như hiện nay. Tuy nhiên trong bảng khảo sát của
công ty đã thực hiện thì còn một vài yếu tố còn chung chung, công ty không nêu cụ thể
những chỉ tiêu so sánh để có được thông tin chính xác từ đó có những phản ứng thích hợp.
Chẳng hạn trong phiếu khảo sát: phần 1. Về sản phẩm: đối với yếu tố chất lượng cần
nêu cụ thể: độ dai sợi mì, nước suop, các thành phần trong gói mì, ... để khách hàng nhận
xét một cách chính xác làm cơ sở cho việc cải tiến sản phẩm.
Trang 54
Và thông qua hoạt động khảo sát, công ty đã thu được một số thông tin (đính kèm Báo
cáo kết quả khảo sát sự thỏa mãn khách hàng trong phần phụ lục).
Như vậy: thông qua các phân tích trên và bảng kết quả khảo sát của công ty cho thấy
về Marketing – thị trường công ty còn gặp một số vấn đề khó khăn và cần phải khắc phục.
2.2) Tài chính-Kế toán:
Tài chính là phần quan trọng trong công ty, bộ phận chức năng về tài chính có ảnh
hưởng sâu rộng trong toàn công ty. Các yếu tố về tài chính và các mục tiêu chiến lược gắn bó
mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của công ty liên quan đến nguồn tài chính.
Vì thế dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác
của công ty, và bộ phận tài chính sẽ cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác những thông tin
rộng rãi thông qua hệ thống sổ sách kế toán.
2.2.1) Đánh giá chung về tình hình tài chính của công ty:
a) Với số liệu trên bảng cân đối kế toán của công ty năm 2003, lập bảng phân tích
cơ cấu tài sản và nguồn vốn như sau: (trang sau)
Giải thích cách tính toán:
- Cột (3) = cột (2) - cột (1)
cột (3)
- Cột (4) = x 100
cột (1)
- Cột (5): tỷ trọng của từng loại tài sản (nguồn vốn) trong tổng tài sản (nguồn vốn) năm
2002.
- Cột (6): tỷ trọng của từng loại tài sản (nguồn vốn) trong tổng tài sản (nguồn vốn) năm
2003.

Trang 55
Bảng 7: Bảng phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn
Chênh lệch CK/ĐN Theo quy mô

Năm 2002 Năm 2003
CÁC KHOẢN MỤC chung (%)
(ĐN) (CK)
Mức Tỷ lệ % Năm 2002 Năm 2003
TÀI SẢN 1 2 3 4 5 6
A. TÀI SẢN LƯU ĐỘNG VÀ ĐẦU TƯ NGẮN HẠN 20,784,945,022 20,762,665,548 (22,279,474) (0,11) 63,97 65,54
I. Tiền 630,224,157 120,732,390 (509,491,767) (80,84) 1,94 0,38
II. Đầu tư ngắn hạn - - - - - -
III. Các khoản phải thu 6,957,649,386 10,237,442,351 3,279,792,965 47,14 21,41 32,31
IV. Hàng tồn kho 12,549,981,460 10,029,549,505 (2,520,431,955) (20,08) 38,62 31,66
V. Tài sản lưu động khác 647,090,019 374,941,302 (272,148,717) (42,06) 1,99 1,18
B. TÀI SẢN CỐ ĐỊNH VÀ ĐẦU TƯ DÀI HẠN 11,707,990,212 10,917,761,013 (790,229,199) (6,75) 36,03 34,46
I. Tài sản cố định 11,689,990,212 10,666,151,320 (1,023,838,892) (8,76) 35,98 33,67
II. Các khoản đầu tư dài hạn - - - - - -
III. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang - 13,985,960 13,985,960 - - 0,04
IV. Các khoản ký cược, kỹ quỹ dài hạn 18,000,000 18,000,000 0 0,06 0,06
V. Chi phí trả trước dài hạn - 219,623,733 219,623,733 - - 0,69
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 32,492,935,234 31,680,426,561 (812,508,673) (2,50) 100 100

NGUỒN VỐN
A. NỢ PHẢI TRẢ 16,380,664,807 19,889,052,284 3,508,387,477 21.42 50.41 62.78
I. Nợ ngắn hạn 16,226,443,380 19,697,846,175 3,471,402,795 21.39 49.94 62.18
II. Nợ dài hạn - - - - - -
III. Nợ khác 154,221,427 191,206,109 36,984,682 23.98 0.47 0.60
B. NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU 16,112,270,427 11,791,374,277 (4,320,896,150) (26.82) 49.59 37.22
I. Nguồn vốn - quỹ 15,301,053,787 11,059,387,662 (4,241,666,125) (27.72) 47.09 34.91
II. Nguồn kinh phí 811,216,640 731,986,615 (79,230,025) (9.77) 2.50 2.31
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 32,492,935,234 31,680,426,561 (812,508,673) (2.50) 100 100
Tổng tài sản và nguồn vốn của công ty năm 2003 giảm 2,5 % so với năm 2002. Như vậy quy mô hoạt động của công ty năm 2003 nhỏ
hơn năm 2002.
Phần tài sản:
- Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn giảm hơn 22 triệu (tỷ lệ giảm 0,11%), nguyên nhân chủ yếu là do lượng tiền giảm gần 510 triệu (tỷ
lệ giảm 80,84%) và tài sản lưu động khác giảm 272 triệu (tỷ lệ giảm 42,06%) trong khi đó các khoản phải thu lại tăng lên gần 3.280 triệu
(tỷ lệ tăng 47,14%).
- Tài sản cố định và đầu tư dài hạn giảm hơn 790 triệu (tỷ lệ giảm 6.75%), trong đó chủ yếu là tài sản cố định giảm hơn 1 tỷ (tỷ lệ giảm
8,67%).

Phần nguồn vốn:
- Nợ phải trả tăng lên hơn 3.508 triệu (tỷ lệ tăng 21,42%), trong đó công ty không có nợ dài hạn mà chỉ có nợ ngắn hạn và các khoản nợ
khác, và nợ ngắn hạn của công ty còn tương đối cao (tỷ lệ tăng 21,39%).
- Vốn chủ sở hữu giảm gần 4.321 triệu (tỷ lệ giảm 26.82%) trong đó chủ yếu là do nguồn vốn - quỹ giảm 27,72%.
Xét theo quy mô chung của từng năm:
Phần tài sản:
- Lượng tiền của năm 2003 giảm rất nhiều so với năm 2002, cụ thể trong năm 2002 lượng tiền chiếm 1,94% trong tổng tài sản nhưng đến
năm 2003 thì giảm rất nhiều và chỉ còn chiếm 0,38%.
- Trong khi đó thì các khoản phải thu của năm 2003 lại tăng hơn so với năm 2002, cụ thể trong năm 2002 các khoản phải thu chiếm
21,41% trong tổng tài sản nhưng đến năm 2003 thì tăng lên và chiếm tới 32,31%.
- Tuy nhiên, với các khó khăn trên thì lượng hàng tồn kho của công ty trong năm 2003 lại giảm hơn so với 2002: trong năm 2002 lượng
hàng tồn kho chiếm 38,62% trong tổng tài sản nhưng đến năm 2003 thì đã giảm xuống và chiếm 31,66%.
Phần nguồn vốn:
- Nợ phải trả năm 2002 chiếm 50,41% trong tổng nguồn vốn trong đó nợ ngắn hạn chiếm 49,94% nhưng đến năm 2003 thì nợ phải trả
tăng lên và chiếm 62,78% tổng nguồn vốn trong đó nợ ngắn hạn chiếm đến 62,18%. Nợ ngắn hạn chiếm tỷ lệ cao và chủ yếu là phần
tăng lên của khoản nợ vay ngắn hạn và khoản phải trả công nhân viên.
- Nguồn vốn năm 2002 chiếm 49,59% trong tổng nguồn vốn nhưng đến năm 2003 thì lại giảm xuống và chỉ chiếm 37,22% trong đó chủ
yếu là do phần lỗ và đưa vào khoản lợi nhuận chưa phân phối gần 1.265 tỷ.
b) Phân tích tình hình biến động các khoản mục trong báo cáo kết quả kinh doanh:
Bảng 8: Bảng Phân tích báo cáo kết quả kinh doanh.

Theo quy mô
Chênh lệch (2)/(1)
CÁC KHOẢN MỤC Năm 2002 Năm 2003 chung (%)
Mức Tỷ lệ % Năm 2002 Năm 2003
A 1 2 3 4 5 6
Tổng doanh thu 52,317,241,415 50,084,298,281 (2,232,943,134) (4.27) 101.11 101.39
Trong đó: doanh thu hàng xuất khẩu: 49,896,664,711 44,657,656,202 (5,239,008,509) (10.50) 96.43 90.40
Các khoản giảm trừ: 575,116,406 684,449,505 109,333,099 19.01 1.11 1.39
Chiết khấu thương mại 4,602,128 9,900,238 5,298,110 115.12 0.01 0.02
Giảm giá hàng bán 570,514,278 640,418,622 69,904,344 12.25 1.10 1.30
Hàng bán bị trả lại - 34,130,645 34,130,645 0.00 0.00 0.07
Thuế TTĐB, thuế XK phải nộp - - - - - -
1. Doanh thu thuần 51,742,125,009 49,399,848,776 (2,342,276,233) (4.53) 100 100
2. Giá vốn hàng bán 46,165,080,190 45,935,618,478 (229,461,712) (0.50) 89.22 92.99
3. Lợi tức gộp 5,577,044,819 3,464,230,298 (2,112,814,521) (37.88) 10.78 7.01
4. Doanh thu hoạt động tài chính 27,774,647 3,573,858 (24,200,789) (87.13) 0.05 0.01
5. Chi phí tài chính 465,496,288 990,855,381 525,359,093 112.86 0.90 2.01
6. Chi phí bán hàng 4,376,828,388 4,942,854,062 566,025,674 12.93 8.46 10.01
7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 2,330,752,481 2,034,699,865 (296,052,616) (12.70) 4.50 4.12
8. Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh (1,568,257,691) (4,500,605,152) (2,932,347,461) 186.98 (3.03) (9.11)
9. Thu nhập khác 2,679,055,271 4,972,454,358 2,293,399,087 85.60 5.18 10.07
10. Chi phí khác 97,917,454 8,500,000 (89,417,454) (91.32) 0.19 0.02
11. Lợi tức từ hoạt động khác 2,581,137,817 4,963,954,358 2,382,816,541 92.32 4.99 10.05
12. Tổng lợi tức trước thuế 1,012,880,126 463,349,206 (549,530,920) (54.25) 1.96 0.94
13. Thuế lợi tức phải nộp 324,121,640 129,737,778 (194,383,863) (59.97) 0.63 0.26
14. Lợi tức sau thuế 688,758,486 333,611,428 (355,147,057) (51.56) 1.33 0.68
- Cột (3) = cột (2) - cột (1)
cột (3)
- Cột (4) = x 100
cột (1)
Cột (5) và cột (6): doanh thu thuần được xác định với quy mô chung là 100%, các chỉ tiêu khác được so sánh với doanh thu thuần để xác định
kết cấu.
Theo bảng phân tích trên doanh thu trong năm năm 2003 giảm hơn so với năm 2002 gần 2.233 triệu (với tỷ lệ giảm 4,27%), cho thấy mức
độ tiêu thụ sản phẩm đã giảm xuống. Doanh thu thuần giảm hơn 2.342 triệu (tỷ lệ giảm 4,53%), doanh thu thuần giảm nhiều hơn so với tỷ
lệ giảm của doanh thu, do các khoản giảm trừ trong năm 2003 như chiết khấu, giảm giá hàng bán và hàng bán bị trả lại đều tăng lên và
chủ yếu là khoản chiết khấu thương mại tăng nhiều (chiếm tỷ lệ 115,12%).
Xem xét mối quan hệ giữa giá vốn và doanh thu bán hàng cho thấy tốc độ giảm của giá vốn hàng bán ít hơn tốc độ giảm của doanh thu và
chi phí bán hàng của năm 2003 lại tăng 12,93% so với năm 2002, điều này cho thấy tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty gặp nhiều
khó khăn.
Lợi tức thuần từ hoạt động kinh doanh của năm 2003 công ty bị lỗ nhiều hơn và tỷ lệ lỗ này tăng đến 186,98% so với năm 2002.
Công ty có giá vốn hàng bán quá cao. Năm 2002, trong 100 đồng doanh thu thuần có 89,22 đồng giá vốn hàng bán, và năm 2003 thì trong
100 đồng doanh thu thuần có tới 92,99 đồng giá vốn hàng bán.
Lợi tức tổng hợp của công ty tạo ra trong kỳ chủ yếu là do các khoản thu nhập khác. Và năm 2002 trong 100 đồng doanh thu thuần, công
ty tạo ra được 1,96 đồng lợi nhuận nhưng đến năm 2003 thì lại giảm rất nhiều và trong 100 đồng doanh thu thuần chỉ có 0,94 đồng lợi
nhuận.
Thông qua việc phân tích chung về tình hình tài chính của công ty cho thấy công ty đang gặp nhiều khó khăn trong vấn đề tài chính của mình.

Phaân tích Moâi tröôøng vaø Chieán löôïc kinh doanh ôû thò tröôøng noäi ñòa cuûa Coâng ty TNHH LD CNTP An
Thaùi. GVHD: Th.s Nguyeãn Vuõ Duy
2.2.2) Phân tích một vài tỷ số tài chính tiêu biểu:
Phân tích tình hình thanh toán:
Bảng 9: Bảng phân tích tình hình thanh toán:
Chênh lệch
Các khoản mục Năm 2002 Năm 2003
Số tiền %
Các khoản phải thu
1. Phải thu khách hàng 5,640,716,233 9,709,527,294 4,068,811,061 72.13
2. Trả trước người bán - - - -
3. Thuế GTGT được khấu trừ 1,907,908,448.00 1,118,890,352.00 (789,018,096.00) (41.36)
4. Phải thu nội bộ - - - -
5. Phải thu khác - - - -
6. Tạm ứng 261,661,005 111,734,959 (149,926,046) (57.30)
7. Chi phí trả trước - 219,623,733 219,623,733 -
8. Chi phí chờ kết chuyển 385,429,014 263,206,343 (122,222,671) (31.71)
9. Tài sản thiếu chờ xử lý - - - -
10. Thế chấp, ký cược 18,000,000 18,000,000 0 0.00
11. Dự phòng phải thu khó đòi (590,975,295) (590,975,295) 0 0.00
Tổng cộng 7,622,739,405 10,850,007,386 3,227,267,981 42.34
Các khoản phải trả
1. Nợ dài hạn đến hạn trả - - - -
2. Phải trả người bán 395,530,335 3,044,969,902 2,649,439,567 669.84
3. Người mua trả trước - - - -
4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 2,434,161,219 2,014,770,445 (419,390,774) (17.23)
5. Phải trả công nhân viên 115,160,168 215,160,168 100,000,000 86.84
6. Phải trả nội bộ - - - -
Các khoản phải trả phải nộp khác 157,292,010 263,804,981 106,512,971 67.72
8. Chi phí phải trả 128,539,000 144,526,109 15,987,109 12.44
9. Tài sản thừa chờ xử lý 25,682,427 - (25,682,427) (100)
10. Vay ngắn hạn 13,124,299,648 14,159,140,679 1,034,841,031 7.88
Tổng cộng 16,380,664,807 19,842,372,284 3,461,707,477 21.13
Qua bảng phân tích trên cho thấy:

Các khoản phải thu năm 2003 tăng lên so với năm trước hơn 3.227 triệu (tỷ lệ tăng 42,34%)
trong đó do khoản phải thu của khách hàng tăng lên đến gần 4.069 triệu (tỷ lệ tăng 72,13%) còn

Trang 61
các khoản khác thì giảm. Như vậy, cần phải xem lại chính sách tín dụng đối với các khách hàng
đang nợ công ty.
Các khoản phải trả năm 2003 tăng so với năm trước gần 3.462 triệu (tỷ lệ tăng 21,13%) trong
đó khoản phải trả cho người bán tăng đến 669,84% và khoản phải trả công nhân viên tăng
86,84%.
So sánh các khoản phải thu với các khoản phải trả biến động qua các năm để đánh giá rõ hơn
về tình hình công nợ và thanh toán.
Tỷ lệ các khoản phải thu Tổng số nợ phải thu

= = %
so với các khoản phải trả Tổng số nợ phải trả
7,622,739,405
Năm 2002 = x 100 = 46.53%
16,380,664,807
10,850,007,386
Năm 2003 = x 100 = 54.68%
19,842,372,284
Tỷ lệ các khoản phải thu so với các khoản phải trả tăng từ 46.53% (năm 2002) lên 54.68% (năm
2003) cho thấy khoản vốn công ty bị chiếm dụng có chiều hướng tăng lên, tuy nhiên các tỷ lệ này
đều cho thấy mức chiếm dụng vốn lẫn nhau của công ty và các đơn vị khác không chênh lệch nhiều.
Tỷ số thanh toán hiện hành:
Tỷ số này được tính theo công thức: Tài sản lưu động
Nợ ngắn hạn
Với số liệu trong bảng cân đối kế toán của công ty, tính được:
Năm 2002 Năm 2003
- Tài sản lưu động 20,784,945022 20,762,665,548
- Nợ ngắn hạn 16,226,443,380 19,697,846,175
- Tỷ lệ thanh toán hiện hành 1.28 1.05
Tỷ lệ thanh toán hiện hành của công ty còn tương đối thấp.
Tỷ lệ thanh toán nhanh:
Tỷ lệ này được tính theo công thức:
Tiền và tiền tương đương (loại A, mục I + II + III : Tài sản)
Nợ ngắn hạn

Trang 62
Với số liệu trong bảng cân đối kế toán của công ty, tính được:
630,224,157 + 0 + 6,957,649,386
Tỷ lệ thanh toán nhanh năm 2002 = = 0.47
16,226,443,380
120,732,390 + 0 + 10,237,442,351
Tỷ lệ thanh toán nhanh năm 2002 = = 0.53
19,697,846,175
Tỷ lệ thanh toán nhanh của công ty còn thấp, cả 2 năm công ty thường không có sẵn tiền để thanh
toán nhanh.
Tỷ số vòng quay hàng tồn kho: Giá vốn hàng bán
Hàng tồn kho bình quân
Với số liệu trong bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh của công ty tính được số vòng
quay hàng tồn kho trong 2 năm như sau:
46,165,080,190
- Năm 2002 = = 4.29
10,752,333,545
45,935,618,478
- Năm 2003 = = 4.07
11,289,765,483
Trung bình hàng tồn kho luân chuyển 4.29 vòng năm 2002 và 4.07 vòng năm 2003. Tốc độ quay
vòng của hàng tồn kho chưa cao.
Số ngày của 1 vòng luân chuyển:
360 ngày
- Năm 2002 = = 83.85 ngày
4.29 360 ngày
360 ngày
- Năm 2003 = = 88.48 ngày Số vòng quay hàng tồn kho
4.07
Số ngày của 1 vòng luân chuyển năm 2003 tăng lên so với năm 2002 nên lượng hàng tồn kho dự trữ
của năm 2003 cao hơn.
Hiệu suất sử dụng tài sản cố định:
51,742,125,009
- Năm 2002 = = 4.22 Doanh thu thuần
12,247,937,108
Tài sản cố định bình quân
49,399,848,776
- Năm 2003 = = 4.37
11,312,875,613
Hiệu suất sử dụng tài sản cố định của năm 2003 cao hơn năm 2002.

Trang 63
Các tỷ số nợ và tỷ số tự tài trợ, tỷ số lãi thuần trên doanh thu thuần. (đã phân tích
trong phần phân tích cơ cấu tài sản và nguồn vốn, phần phân tích báo cáo kết quả
kinh doanh).
Thông qua các phân tích ở trên, có thể khái quát lại 4 nhóm chỉ tiêu chủ yếu về tình hình tài
chính của công ty như sau:
1. Nhóm chỉ tiêu thanh toán:
- Khả năng thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh của công ty còn tương đối thấp, cho thấy
công ty còn gặp nhiều khó khăn trong vấn đề thanh toán.
- Các khoản phải thu tăng, trong đó nhất là khoản phải thu của khách hàng tăng nhiều (tỷ lệ tăng
72,13%). Điều này cho thấy công ty còn bị chiếm dụng vốn lớn.
- Các khoản phải trả tăng, nhất là khoản phải trả cho người bán tăng đến 669,84%, như vậy công ty
cũng đã chiếm dụng vốn nhiều, tuy nhiên vấn đề này cũng cần xem lại để có kế hoạch giải quyết
cho phù hợp vì nếu phần vốn chiếm dụng của người bán lâu quá thì sẽ chịu chi phí trả lãi cho các
khoản tín dụng này.
2. Nhóm chỉ tiêu hoạt động:
- Số vòng quay hàng tồn kho còn thấp, cho thấy tốc độ quay vòng của hàng tồn kho chưa cao.
- Số ngày của 1 vòng luân chuyển tăng lên nên lượng hàng tồn kho dự trữ còn cao, làm giảm hiệu
quả sử dụng tài sản ngắn hạn (hàng tồn kho).
- Hiệu suất sử dụng tài sản cố định tăng lên, điều này cho thấy công ty đã sử dụng có hiệu quả hơn
các tài sản cố định.
3. Nhóm chỉ tiêu cơ cấu tài chính:
- Tỷ số nợ năm 2003 tăng so với năm 2002 và tỷ số tự tài trợ giảm.
- Công ty đang thiếu vốn để hoạt động, và lượng nợ vay còn chiếm tỷ lệ lớn.
4. Nhóm chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh:
- Giá vốn hàng bán của công ty còn quá cao, chiếm 89,22% (năm 2002) và 92,99% (năm 2003)
trong doanh thu.
- Giá vốn cao cùng với các khoản chi phí khác dẫn đến tỷ số lợi nhuận (lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh) trên doanh thu thuần đều âm, công ty không có lợi nhuận.
- Tuy nhiên, do công ty có thu nhập từ các hoạt động khác làm cho tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh
thu đạt 1,33 % (năm 2002) và 0,68% (năm 2003), qua đó cho thấy năm 2003 hoạt động không hiệu
quả bằng năm 2002.
Như vậy, thông qua các phân tích trên cho thấy tình hình tài chính của công ty đang gặp khó
khăn, các hoạt động của công ty chưa đạt hiệu quả lắm và công ty còn thiếu vốn để hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Trang 64
2.3) Sản xuất:
Nhà xưởng của công ty được bố trí gần với quốc lộ, tỉnh lộ và đường sông nên thuận tiện
cho việc vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm đến thị trường tiêu thụ.
Công ty hiện có 2 dây chuyền sản xuất mì:
- Dây chuyền do Đài Loan sản xuất:
+ Công suất thiết kế của dây chuyền là: 120.000 gói mì/ca 8 giờ .
+ Công nghệ 80% tự động hoá.
- Dây chuyền do Nhật Bản sản xuất:
+ Công suất thiết kế của dây chuyền là 150.000 gói mì/ca 8giờ
+ Công nghệ 80% tự động hóa.

Trang 65
Sơ đồ 11: Quy trình sản xuất mì ăn liền:
BỘT MÌ
TRỘN nước tro
CÁN
CẮT SỢI
Nước ngưng
HẤP CHÍN hơi nước
QUẠT HƠI
TƯỚI SOUP nước soup

GIA VỊ
QUẠT SOUP
SẤY DẦU
shorterning
XẾP KHUÔN
NGHIỀN Cặn dầu

QUẠT NGUỘI
TRỘN
PHẾ PHẨM
ĐÓNG GÓI ĐÓNG GÓI giấy gói

giấy gói
GIA V
ĐÓNG THÙNG thùng giấy
Quy trình sản xuất mì gói và mì ly chỉ khác nhau ở chỗ xếp khuôn (theo dạng ly và gói ứng
với từng quy trình). Diễn giải quy trình trên:

Trang 66
Bột mì đưa vào trộn, nước tro dùng để trộn bột là một loại dung dịch gồm có muối, đường,
bột ngọt và các loại hóa chất dùng trong chế biến thực phẩm, nước tro pha trộn với bột mì giúp cho
bột mì sau khi trộn dẻo dễ cán thành tấm để cắt thành sợi và định hình thành bánh. Nước tro trong
quá trình trộn thấm vào bột mì, giúp cho sợi mì sau khi chiên nếu đem châm nước sôi có độ dai,
thơm làm tăng khẩu vị của người sử dụng. Bột mì và nước tro được đưa vào máy trộn sau đó đưa
sang máy cán bột, để cán thành tấm từ dầy tới mỏng (từ 6 ly đến 8 ly) cắt thành sợi theo yêu cầu của
từng loại mì. Sau đó thông qua nồi hơi cung cấp hơi nước hấp chín sợi mì. Hệ thống quạt hơi để mì
khô, bộ phận tưới soup dùng tưới lên những vắt mì giúp sợi mì được thấm soup, sau khi chiên sẽ
thơm hơn và ăn khô không cần thêm gia vị.
Qua hệ thống quạt soup và đến hệ thống xếp khuôn (tuỳ theo dạng gói hay ly) và được chiên
bằng dầu shorterning giúp cho vắt mì thơm giòn và dai. Nhiệt độ chiên có ảnh hưởng rất quan trọng
đến chất lượng sợi mì. Nếu nhiệt độ chiên không đủ sợi mì sẽ không thoát hết hơi nước làm cho
thời gian bảo quản ngắn (mau hư) và mì sau khi chiên không thơm, châm nước sôi sau 3 phút sẽ bở,
nhão và mau nở. Nếu nhiệt độ chiên cao mì sẽ khét, ăn có vị đắng và lãng phí nhiên liệu, mau hư
dầu. Vì vậy, đây là khâu quan trọng nên công nhân khi vận hành, điều khiển bộ phận này thường
quan sát vắt mì sau khi chiên và kiểm tra thường xuyên cũng như luôn tuân thủ sự điều hành của
trưởng ca.
Khi mì đã chiên xong sẽ qua hệ thống quạt nguội và loại bỏ phế phẩm. Sau đó, đưa vào hệ
thống máy đóng gói và hoàn thành sản phẩm. Gói mì sau khi đóng gói có ảnh hưởng rất quan trọng
đến chất lượng sản phẩm. Nếu gói mì ép không kín do thiếu nhiệt độ, bị lủng, bung đầu, sẽ làm cho
vắt mì mau mềm và dễ nhiễm khuẩn.
Trên máy đóng gói được trang bị các đồng hồ chỉ thị báo nhiệt độ bàn ép bụng, nhiệt độ
ngàm ép 2 đầu gói mì và báo vận tốc máy giúp công nhân vận hành kiểm soát để thao tác và điều
chỉnh dễ dàng. Máy đóng gói hoạt động độc lập với dây chuyền. Do đó công nhân vận hành máy
đóng gói phải căn cứ vận tốc của dây chuyền để điều chỉnh cho phù hợp tránh mì ứ động ở khu vực
thành phẩm thời gian dài sẽ làm cho vắt mì bị mềm do hút ẩm và dễ bị nhiễm khuẩn.
Như vậy, cả quy trình sản xuất ở từng khâu, từng bộ phận có liên quan mật thiết với nhau và
phối hợp nhịp nhàng để cho ra thành phẩm.
Hiện nay công ty khai thác được khoảng 50 – 60% công suất thiết kế của dây chuyền và
năng lực sản xuất đạt 15 – 17 triệu sản phẩm/tháng.
Công ty có bộ phận KCS thực hiện quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm và ban hành tiêu
chuẩn cho từng loại, kiểm tra nguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất, bán thành phẩm và thành
phẩm.
2.4) Nhân sự: Tổng nhân sự của công ty gồm 216 người.
Trang 67
Công ty có đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nhân vận hành có kinh nghiệm cao, gắn bó 12 năm
với công ty.
Công nhân viên: đội ngũ trẻ, tuổi đời trung bình 38 (đối với ban lãnh đạo), đội ngũ nghiệp
vụ trẻ (tuổi từ 27 – 34) có khả năng sáng tạo.
Chủ trương của ban giám đốc là thu hút nhân tài nên khi kết thúc liên doanh với nước ngoài
thì bộ máy tổ chức được thay đổi 70 – 80%. Tạo được sự đoàn kết, thống nhất cao trong nội
bộ.
Bảng 10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Mức độ Phân Số điểm
quan loại quan
Yếu tố chủ yếu bên trong
trọng trọng
(1) (2) (3)
1. Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên. 0.03 4 0.12
2. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nhân vận hành. 0.03 4 0.12
3. Đội ngũ công nhân viên. 0.03 3 0.09
4. Khả năng thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh 0.04 2 0.08
5. Các khoản phải thu của khách hàng. 0.05 2 0.10
6. Khoản phải trả người bán. 0.05 3 0.15
7. Vòng quay hàng tồn kho 0.04 2 0.08
8. Hiệu suất sử dụng tài sản cố định 0.03 3 0.09
9. Vốn hoạt động của công ty. 0.08 2 0.16
10. Giá vốn hàng bán. 0.06 1 0.06
11. Các khoản làm giảm doanh thu. 0.04 2 0.08
12. Các khoản chi phí 0.06 2 0.12
13. Nguồn thu nhập khác. 0.02 3 0.06
14. Chất lượng và bao bì sản phẩm cao cấp. 0.06 3 0.18
15. Chất lượng và bao bì sản phẩm thứ cấp so với các đối thủ cạnh tranh 0.06 2 0.12
16. Giá bán sản phẩm 0.04 3 0.12
17. Hệ thống phân phối 0.04 2 0.08
18. Các chính sách quảng cáo, chiêu thị bán hàng 0.06 1 0.06
19. Nghiên cứu thị trường 0.06 2 0.12
20. Thị phần 0.05 2 0.10
21. Công suất được khai thác 0.03 2 0.06
22. Hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm. 0.04 3 0.12
Tổng cộng 1.00 2.27
(1): Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố.
Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong

Trang 68
ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải
bằng 1,00.
(2) Giá trị phân loại như sau: 1= yếu nhiều nhất, 2 = yếu ít, 3 = mạnh ít, 4 = mạnh nhiều nhất.
(3) = (1) *(2): để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho công
ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,00 và thấp nhất là 1,00. Tổng số
điểm quan trọng trung bình là 2,50.
Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho thấy:
Các yếu tố có số điểm quan trọng cao của công ty bao gồm: yếu tố thứ 14 (số điểm quan trọng
là 0.18), yếu tố thứ 9 (số điểm quan trọng là 0.16), yếu tố thứ 6 (số điểm quan trọng là 0.15),
ngoài ra còn có các yếu tố thứ 1, 2, 12,15, 16, 19, và 22 (số điểm quan trọng là 0.12).
Phân tích cụ thể các yếu tố với mức độ quan trọng và phân loại của công ty như sau:
Yếu tố có tầm quan trọng nhiều nhất đối với công ty là: Vốn hoạt động (mức độ quan trọng
là 0.08). Tuy nhiên, mức phân loại của yếu tố này là 2 cho thấy hiện tại công ty còn yếu đối
với yếu tố này.
Các yếu tố cũng rất quan trọng đối với công ty với mức độ quan trọng là 0.06 bao gồm các
yếu tố: 10, 12, 14, 15, 18, 19. Đối với yếu tố thứ 10 và thứ 18 thì công ty yếu nhất (mức
phân loại là 1), và công ty còn yếu nhưng ở mức độ ít hơn (mức phân loại là 2) đối với các
yếu tố 12, 15, 19. Công ty mạnh (mức phân loại là 3) đối với yếu tố thứ 14.
Qua việc phân loại để thấy những điểm mạnh và yếu nổi bật của công ty ứng với từng yếu tố
thì công ty mạnh nhiều nhất (mức phân loại là 4) ở các yếu tố tinh thần thái độ làm việc của
nhân viên và đội ngũ cán bộ kỹ thuật công nhân vận hành. Yếu nhiều nhất (mức phân loại là
1) ở các yếu tố giá vốn hàng bán và các chính sách chiêu thị bán hàng.
Số điểm quan trọng tổng cộng của công ty là 2.27 thấp hơn mức trung bình cho thấy công ty
đang yếu về nội bộ.
II) CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:
Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố môi trường tác động đến công ty thì giai đoạn tiếp
theo là quá trình xây dựng chiến lược để ứng phó với những yếu tố đã phân tích.
1) Ma trận SWOT:
Kết hợp các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của các yếu tố môi trường đã phân tích để
xác định chiến lược.
Bảng 11: Ma trận SWOT
(Trang sau)

Trang 69
Những điểm mạnh (Strengths) Những điểm yếu (Weaknesses)

1. Đội ngũ cán bộ kỹ thuật, công nhân vận hành có kinh nghiệm. 1. Khả năng thanh toán.
2. Tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên rất tích cực. 2. Các khoản phải thu của khách hàng cao.
3. Người cung cấp nguyên vật liệu có chính sách tín dụng ưu đãi cho công ty. 3. Tốc độ luân chuyển hàng tồn kho còn thấp.
4. Khả năng thay đổi nhiều nhà cung cấp. 4. Thiếu vốn để hoạt động.
Môi trường bên trong
5. Sử dụng có hiệu quả tài sản cố định 7. Giá vốn hàng bán còn quá cao.
6. Dây chuyền, thiết bị máy móc được trang bị tương đối đồng bộ và hiện đại. 8. Còn nhiều các khoản làm giảm doanh thu.
7. Chất lượng sản phẩm cao cấp được người tiêu dùng chấp nhận. 9. Các khoản chi phí còn cao.
8. Sản phẩm cao cấp có bao bì đẹp. 10. Sản phẩm thứ cấp không cạnh tranh lại các đơn vị khác.
9. Có bộ phận KCS để kiểm tra chất lượng sản phẩm. 11. Thị phần còn rất thấp.
10. Có sản phẩm mới là Bún bò huế. 12. Các chính sách quảng cáo chiêu thị bán hàng còn nhiều hạn chế.
Môi trường bên ngoài
11. Giá bán sản phẩm của công ty không chênh lệch nhiều so với các đối thủ. 13. Việc nghiên cứu thị trường còn nhiều thiếu sót.
14. Công tác Marketing chưa được đầu tư đúng mức.
15. Sử dụng không hết công suất của dây chuyền.
16. Hệ thống phân phối ít.
17. Sản phẩm chưa được đa dạng hoá.
Các cơ hội (Opportunities) Chiến lược SO Chiến lược WO
1. Luật doanh nghiệp nhà nước (DNNN) mới làm tăng tính chủ động và S1S2O1O2: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực để phát triển W4O2: Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư.
gắn doanh nghiệp với thị trường nhiều hơn. hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. W10W11O3O4: Cải thiện sản phẩm, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng
2. Chính sách cổ phần hóa đối với các doanh nghiệp nhà nước. S3S4O7O8: Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào. và để tăng thị phần.
3. Thu nhập của người dân ngày càng tăng. S5S6S7O3O4: Đẩy mạnh việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cao cấp phục vụ W12W13W14W16O1O5O6: Đẩy mạnh công tác Marketing.
4. Đời sống công nghiệp tác động đến nhu cầu ăn uống. khách hàng. W15W17O5O6O7: Tăng năng lực sản xuất sản phẩm.
5. Hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng, mới lạ của khách hàng. S8S9S10O5O6: Hoàn thiện và phát triển, cải tiến sản phẩm.
6. Người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hóa khẩu vị..
7. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định.
8. Có nhiều nhà cung cấp cạnh tranh nhau và đang chào hàng với công ty.
Các nguy cơ (Threats) Chiến lược ST Chiến lược WT

1. Thu nhập tăng dẫn đến nhu cầu chọn các sản phẩm thức ăn cao cấp hơn S1S2T2: Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ động của công W1W2W3W7W8W9O2: Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có
mì gói. ty, thích ứng với sự thay đổi. hiệu quả hơn.
2. Luật DNNN mới làm cho DNNN không còn được bao cấp. S5S6T3: Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây chuyền, thiết W7W11W14W15T4T5: Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm.
3. Sự tiến bộ của công nghệ kỹ thuật, sự thay đổi công nghệ mới. bị sản xuất đồng thời luôn cập nhật thông tin để ứng phó kịp thời với sự thay W17T6T7: Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm.
4. Cạnh tranh giữa các hãng sản xuất mì ăn liền ngày càng gay gắt. đổi.
5. Có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh. S7S8S10T4T5: Hoàn thiện và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm cao cấp cùng với
6. Người tiêu dùng có xu hướng đa dạng hoá khẩu vị. sản phẩm mới.
7. Hành vi mua sắm tìm kiếm sự đa dạng, mới lạ của khách hàng.
8. Các sản phẩm thay thế.
9. Xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới.
Như vậy, theo phân tích ở trên có tất cả 14 chiến lược bao gồm:
Chiến lược SO:
1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty.
2. Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào.
3. Đẩy mạnh việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cao cấp phục vụ khách hàng.
4. Hoàn thiện và phát triển, cải tiến sản phẩm.
Chiến lược ST:
5. Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ động của công ty, thích ứng với sự
thay đổi.
6. Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây chuyền, thiết bị sản xuất đồng thời
luôn cập nhật thông tin để ứng phó kịp thời với sự thay đổi.
7. Hoàn thiện và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm cao cấp cùng với sản phẩm mới.
Chiến lược WO:
8. Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư.
9. Cải thiện sản phẩm, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng và để tăng thị phần.
10. Đẩy mạnh công tác Marketing.
11. Tăng năng lực sản xuất sản phẩm.
Chiến lược WT:
12. Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có hiệu quả hơn.
13. Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm.
14. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm.
Trong 14 chiến lược trên thì có những chiến lược mà nội dung cụ thể của nó có sự
trùng nhau, cụ thể là các chiến lược:
1. Đẩy mạnh việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm cao cấp phục vụ khách hàng.
2. Hoàn thiện và phát triển, cải tiến sản phẩm.
3. Hoàn thiện và tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm cao cấp cùng với sản phẩm mới.
4. Cải thiện sản phẩm, phục vụ nhu cầu người tiêu dùng và để tăng thị phần.
6. Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm.
7. Thực hiện đa dạng hoá sản phẩm.
Nội dung của các chiến lược trên đều liên quan đến hoạt động Marketing. Vì thế, có
thể tổng hợp các chiến lược này thành một chiến lược là: Đẩy mạnh công tác Marketing.

Vì vậy, tổng kết lại còn các chiến lược như sau:
1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty.
2. Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào.
3. Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ động của công ty, thích ứng với
sự thay đổi.
4. Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây chuyền, thiết bị sản xuất đồng
thời luôn cập nhật thông tin để ứng phó kịp thời với sự thay đổi.
5. Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư.
6. Tăng năng lực sản xuất sản phẩm.
7. Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có hiệu quả hơn.
2) Lựa chọn chiến lược:
Thiết lập bảng các chiến lược với 3 cột:
- Cột 1: Các chiến lược.
- Cột 2: Mức độ quan trọng: thể hiện mức độ quan trọng của các chiến lược đó
đối với công ty. Từ 0.00 (không quan trọng) đến 1.00 (rất quan trọng)
- Cột 3: Phân loại: có giá trị từ 1 đến 4 thể hiện công ty có ứng phó kịp thời với
các chiến lược đó không. Giá trị 1: ứng phó chậm, 2: trung bình, 3: tương đối,
4: nhanh.
- Cột 4: Số điểm quan trọng = Cột 1 x Cột 2.

Bảng 12: Bảng đánh giá chiến lược kinh doanh:
Mức độ Số điểm
Các chiến lược Phân loại
quan trọng quan trọng
1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực

0.14 2 0.28
để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
2. Liên kết với các nhà cung ứng để tăng giá trị đầu vào. 0.11 3 0.33
3. Đào tạo và phát huy nguồn nhân lực để tăng tính chủ
0.14 2 0.28
động của công ty, thích ứng với sự thay đổi.
4. Bảo trì và theo dõi thường xuyên tình hình sử dụng dây
chuyền, thiết bị sản xuất đồng thời luôn cập nhật thông tin 0.11 3 0.33
để ứng phó kịp thời với sự thay đổi.
5. Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn

0.15 2 0.30
đầu tư.
6. Tăng năng lực sản xuất sản phẩm. 0.11 2 0.22
7. Cải thiện tình hình tài chính để hoạt động có hiệu quả
0.12 2 0.24
hơn.
8. Đẩy mạnh công tác Marketing. 0.12 3 0.36
Tổng cộng 1.00
Thông qua bảng trên cho thấy:

- Chiến lược có tầm quan trọng nhất đối với công ty (có giá trị: 0.15) là chiến lược thứ 5:
Tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp để thu hút vốn đầu tư. Đây là vấn đề quan trọng vì cổ
phần hoá sẽ mang lại nhiều lợi ích cho công ty như: huy động được vốn đầu tư và sẽ có
những chuyển biến tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, vấn đề cổ phần
hoá là vấn đề phải chờ các cấp chính quyền, các đơn vị có liên quan và công ty cùng nhau
giải quyết, vấn đề này công ty đang có kế hoạch thực hiện, nhưng đòi hỏi phải có thời gian, vì
thế mức phân loại đối với chiến lược này là 2.
- Các chiến lược có tầm quan trọng thứ hai (0.14) đó là các chiến lược thứ 1 và thứ 3:
nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng không chỉ riêng An Thái mà đối với bất kỳ công ty

nào, vì thế đào tạo nguồn nhân lực để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh và thích ứng
với quá trình đổi mới các chính sách của Nhà nước đối với công ty thì rất cần thiết và đào tạo
nguồn nhân lực, huấn luyện nhân viên là công việc phải làm từ từ, có thời gian như thế sẽ góp
phần mang lại hiệu quả. Vì vậy, mức phân loại của 2 yếu tố này là 2.
- Các chiến lược có tầm quan trọng kế tiếp (0.12) đó là các chiến lược thứ 7 và thứ 8:
nhưng mức phân loại của chiến lược thứ 7 là 2 và thứ 8 là 3, điều này được công ty giải thích
là do tài chính là một vấn đề quan trọng của công ty, vì mọi kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh đều được thể hiện thông qua tài chính, tuy nhiên vấn đề là làm sao để sản phẩm được
tiêu thụ trên thị trường, từ đó mới tăng tốc độ luân chuyển vốn và mang lại hiệu quả hoạt
động cho công ty, vì thế nếu xét về cách thức để phản ứng với 2 chiến lược này thì chiến lược
thứ 8 là phản ứng nhanh hơn vì thế nên có mức phân loại là 3.
- Chiến lược có số điểm quan trọng cao nhất (0.36) đó là chiến lược thứ 8: Đẩy mạnh
công tác Marketing.
Như vậy, việc thực hiện các chiến lược trên là vấn đề rất cần thiết của công ty. Tuy
nhiên vì nguồn lực có giới hạn nên hiện nay công ty chưa thể giải quyết đồng thời các chiến
lược trên một cách hoàn hảo mà chỉ chọn ra chiến lược nào có số điểm quan trọng nhất để ưu
tiên thực hiện và các chiến lược còn lại không phải công ty không quan tâm đến, mà vẫn luôn
thực hiện chúng để bổ sung vào quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Thông qua các phân tích trên cho thấy hiện công ty sẽ thực hiện chiến lược Đẩy mạnh
công tác Marketing.
3) Thực hiện chiến lược:
3.1) Chiến lược tổng quát:
Với khả năng tài chính và nguồn lực của mình, công ty có thể thực hiện chiến lược
kinh doanh tăng trưởng tập trung: tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đặt trọng tâm
vào việc kinh doanh các sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc
cải tiến sản phẩm hay thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác. Có 3 phương án
chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Phương án 1:
Sản phẩm hiện đang Thị trường hiện tại Ngành hiện tại Công nghệ hiện tại
sản xuất.
Mì ăn liền, cháo, hủ Tp Hồ Chí Minh, An Chế biến thực phẩm Dây chuyền của Nhật
tiếu, phở ăn liền. Giang, Sóc Trăng. ăn liền và Đài Loan.
Thực hiện thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng thị trường hiện tại với sản phẩm hiện
đang sản xuất kinh doanh với các phương thức sau:

- Tăng sức mua của sản phẩm thông qua việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm
của công ty một cách thường xuyên hay mua mỗi lần với số lượng lớn.
- Lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh về mua hàng của công ty thông qua
cạnh tranh về giá cả, nơi tiêu thụ, khuyến mãi.
Phương án 2:
Sản phẩm hiện đang Thị trường mới Ngành hiện tại Công nghệ hiện tại
sản xuất.
Mì ăn liền, cháo, hủ Hậu Giang, Kiên Chế biến thực phẩm Dây chuyền của Nhật
tiếu, phở ăn liền. Giang, Tp Cần Thơ. ăn liền và Đài Loan.
Các thị trường này có đặc điểm là gần công ty nên giảm chi phí vận chuyển đồng thời mức
sống và khả năng tiêu thụ của khách hàng cũng cao.
Để thực hiện phương án này thì bộ phận kinh doanh của công ty phải hoạt động mạnh mẽ,
nhất là bộ phận phụ trách tìm kiếm thị trường phải nhạy bén mới tìm ra các khách hàng mới,
bộ phận tiêu thụ phải tìm được các kênh phân phối mới phù hợp với từng thị trường.
Phương án 3:
Sản phẩm mới. Thị trường hiện có Ngành hiện tại Công nghệ hiện tại
Mì ăn liền với nhiều Tp Hồ Chí Minh, Sóc Chế biến thực phẩm Dây chuyền của Nhật
hương vị khác nhau, Trăng, An Giang. ăn liền và Đài Loan.
mì ăn liền cho người
ăn kiêng, bún bò huế.
Ngày nay do sự phát triển nhanh của khoa học và công nghệ đã làm xuất hiện các kỹ thuật sản
xuất mới và để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, dẫn đến việc hình thành các sản
phẩm mới. Các sản phẩm mới có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hay là trên cơ sở các sản
phẩm hiện có và được cải tiến lại.
Như vậy, các phương án trên có thể được tóm lại như sau:
SẢN PHẨM
Ma trận ANSOFF
Sản Phẩm Hiện Có Sản Phẩm Mới
Thị Trường THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
TRƯỜNG
Hiện Có
THỊ
Thị Trường PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG ĐA DẠNG HÓA (*)

Mới
(*) Đối với 3 chiến lược đầu được sử dụng với các nguồn lực sẵn có còn đối với chiến lược đa
dạng hóa có thể đòi hỏi công ty phải chuẩn bị thêm những nguồn lực mới và với điều kiện

hiện nay thì công ty chưa thể thực hiện chiến lược này một cách chuyên biệt và nếu có thì chỉ
thực hiện hổ trợ cùng với các chiến lược khác.
Vì hiện nay tình hình cạnh tranh về sản phẩm mì ăn liền đang diễn ra gay gắt và ngày
càng quyết liệt ở thị trường nội địa, đặc biệt là các sản phẩm mì ăn liền giá thấp. Vì thế, công
ty sẽ theo đuổi chiến lược Marketing trọng điểm, chọn thị trường mục tiêu để chọn nhóm
khách hàng chiến lược phù hợp với khả năng và nguồn lực của mình: sẽ tập trung vào dòng
sản phẩm cao cấp và nhắm vào đối tượng khách hàng có thu nhập từ vừa đến cao.
3.2) Từ các chiến lược trên sẽ đi vào từng chiến lược chuyên sâu:
Các chiến lược chuyên sâu gồm các chiến lược về sản phẩm, giá, khuyến mãi và phân phối.
Có thể khái quát qua sơ đồ sau: (Sơ đồ 12: Các nội dung Marketing)
Hỗn hợp khuyến mãi
Kích thích
tiêu thụ
Danh mục Quảng

chào hàng cáo
Công Sản phẩm Lực lượng Kênh phân Khách
ty Giá cả bán hàng phối hàng mục
tiêu
Quan hệ
cộng đồng
Marketing
trực tiếp
(Nguồn: Philip Kotler, quản trị Marketing)

4 yếu tố trên (4 P) trong chiến lược Marketing tương ứng với các giá trị khách hàng sẽ
nhận được (4 C) như sau: 4P 4C
1. Sản phẩm 1. Nhu cầu và ước muốn

(Product) (Customer solution)
2. Giá cả 2. Chi phí
(Price) (Customer cost)
3. Phân phối 3. Tiện lợi
(Place) (Convenience)
4. Chiêu thị 4. Thông tin
(Promotion) (Communication)
(Nguồn: Theo McCarthy và Lauterborn)

3.2.1) Chiến lược sản phẩm:
Chiến lược sản phẩm giữ một vai trò rất quan trọng. Nó là nền tảng của việc nghiên
cứu thị trường. Chiến lược sản phẩm là vũ khí sắc bén trong cạnh tranh trên thị trường.
Dưới sự tác động của tiến bộ khoa học kỹ thuật, nhiều loại sản phẩm mới đã ra đời và đáp
ứng được nhiều yêu cầu của khách hàng. Nếu như trước đây sự cạnh tranh trên thị trường
chủ yếu hướng vào giá cả, thì ngày nay có xu hướng hướng vào chất lượng sản phẩm
nhiều hơn.
Do vậy, điều có ý nghĩa quyết định dẫn đến thành công của công ty chính là sản phẩm.
Nếu chiến lược sản phẩm thực hiện
tốt thì các chiến lược phân phối và
khuyến mãi có điều kiện phát triển
một cách hiệu quả. Nếu công ty
tung ra sản phẩm có chất lượng cao
thì công ty sẽ dễ dàng đưa nó vào
các kênh tiêu thụ. Vì thế công ty
phải thường xuyên xem lại chất
lượng sản phẩm của mình.
- Yếu tố dinh dưỡng cũng rất
quan trọng, mì ăn liền là sản phẩm cung cấp tinh bột là chủ yếu. Trong khi đó mức
sống người dân ngày càng cao nên đòi hỏi công ty cần chú ý đến thành phần dinh
dưỡng của sản phẩm. Đây là yếu tố quan trọng trong chiến lược sản phẩm tương lai.
- Sản xuất sản phẩm mì ăn liền với các hương vị mới ngoài 4 hương vị hiện có.
- Cải tiến chất lượng sản phẩm: tăng khẩu vị ở người tiêu dùng.
- Có thể phát triển thêm các mẫu mã kính thước sản phẩm khác nhau để khách hàng lựa
chọn.
- Hiện nay công ty sản xuất sản phẩm mới là bún bò huế, và ngoài ra có thể sản xuất
thêm mì dành cho người ăn kiêng (Sản xuất mì ăn liền đặc biệt (không qua giai đoạn
rán) dành cho người ăn kiêng là một nghiên cứu mới của bà Lương Thị Hồng, Đại học
Nông Lâm TP HCM. Theo đó, thay cho quá trình rán, mì ăn liền sẽ được hấp, sấy. Kết
quả thử nghiệm cho thấy, mì ăn liền không qua rán sẽ có màu đục, không cứng, đảm
bảo giá trị dinh dưỡng. Đặc biệt, mì không sử dụng dầu mỡ nên rất tốt cho sức khỏe,
tránh dư lượng cholesterol. Giá mỗi gói mì loại này rẻ hơn các loại mì ăn liền hiện nay
200-300 đồng) hay mì bổ dưỡng đáp ứng nhu cầu các đối tượng khác nhau.

- Cải tiến kiểu dáng sản phẩm: có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng
cách thay đổi màu sắc thiết kế bao bì.
- Tạo nên sự khác biệt sản phẩm: hiện nay so với các sản phẩm mì ăn liền khác trên thị
trường thì sản phẩm của công ty có thêm phần đậu hà lan, bắp ngọt và thịt sấy, đây là
một lợi thế về dị biệt hoá sản phẩm. Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh cũng sẽ tìm cơ hội
khai thác lợi thế này, vì thế công ty phải luôn tìm cách để sử dụng lợi thế này một cách
có hiệu quả.
- Tạo uy tín sản phẩm: tâm lý khách hàng thường có thói quen sử dụng các sản phẩm
mà mình quen biết hoặc những sản phẩm chưa quen biết nhưng được dư luận ca ngợi.
Công ty nên dựa vào yếu tố này để tạo thế đứng của sản phẩm trên thị trường.Trọng
tâm của việc tạo ra uy tín sản phẩm là tạo nên những sản phẩm mì ăn liền chất lượng
cao, bao bì đẹp và trên các sản phẩm đều có chữ
AnThaiFood cùng với logo “2 con voi trắng”. Khi
người tiêu dùng nhìn thấy biểu tượng này là nhớ ngay
tới sản phẩm của An Thái.
Như vậy, Công ty nên xây dựng thương hiệu cho mình, và khi khách hàng chuyển
hành vi mua sắm từ sản phẩm sang thương hiệu thì giá trị của thương hiệu đã dần dần
hình thành trong tâm trí của họ, việc xây dựng và phát triển một thương hiệu vững mạnh
trên thị trường mục tiêu của nó là tiên quyết cho sự thành công của công ty.
Thương hiệu là kết quả các kinh nghiệm đã tích luỹ được của người tiêu dùng với một
nhận thức về công ty, những con người của công ty và sản phẩm của nó. Thương hiệu có
tác dụng lớn vì nó luôn in sâu vào đầu óc của mọi khách hàng. Thương hiệu giúp các
khách hàng xây dựng được lòng trung thành đối với công ty và sản phẩm. Một chiến lược
thương hiệu có thể giúp công ty chống lại các đối thủ; làm cho quảng cáo trở nên tin cậy;
tung ra các sản phẩm mới hoặc dịch vụ nhanh hơn và với giá thấp hơn và giúp công ty thu
hút được khách hàng. Tuy nhiên thương hiệu không phải là một hoạt động mà công ty có
thể hoàn thành trong một thời gian ngắn hoặc là mua sẵn từ một công ty tư vấn hay quảng
cáo. Một thương hiệu thành công được xây dựng qua thời gian, từ hàng trăm điều nhỏ mà
công ty làm đúng.
Do tính quan trọng của thương hiệu nên nó đã trở thành một tài sản khi định giá doanh
nghiệp. Thương hiệu là tài sản có triển vọng được khai thác trong tương lai và việc đầu tư
cho xây dựng, quảng bá thương hiệu là có lợi nhất trong phát triển kinh tế.

Việc đăng ký thương hiệu là một việc rất quan trọng và không chỉ riêng An Thái mà các
doanh nghiệpViệt Nam cần làm hiện nay để tránh những tranh chấp, vi phạm không đáng
có về quyền sở hữu công nghệp. Sự bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp chỉ phát sinh trên
cơ sở đăng ký và doanh nghiệp có đăng ký bảo hộ thì mới chống lại được nguy cơ cạnh
tranh không lành mạnh.
3.2.2) Chiến lược giá:
Chiến lược giá là một trong những nhân tố góp phần thắng lợi trong kinh doanh. Xây
dựng được chiến lược giá đúng đắn sẽ làm cho khối lượng hàng hoá tiêu thụ nhiều hơn,
đảm bảo cho công ty gia tăng lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh tạo nên thế đứng vững
chắc trên thị trường.
Hiện nay các sản phẩm của công ty được định giá hướng vào thị trường: dựa vào quan
hệ cung cầu, tiềm năng của thị trường, và giá bán của các đối thủ cạnh tranh để định một
mức giá thích hợp. Như vậy, hiện giờ công ty không thể định giá cao hơn các đối thủ khác
mà giá bán = giá thành + lợi nhuận, nên để có lợi nhuận thì công ty phải tìm cách hạ giá
thành sản phẩm, phải thường xuyên theo dõi tình hình sản xuất và phân tích giá thành sản
phẩm để tìm ra những biến động về chi phí sản xuất và từ đó tìm cách khắc phục.
3.2.3) Chiến lược phân phối:
Các hình thức phân phối của công ty có thể biểu diễn qua sơ đồ sau:
Công ty
Người
trung gian
Người Người Người

tiêu tiêu tiêu
dùng dùng dùng
1. Trung gian bao gồm các thành phần sau: đại lý, bán sĩ và bán lẻ. Công ty nên tìm hiểu ý
muốn của các trung gian trong kênh phân phối bởi vì việc xây dựng nội dung chính sách phân
phối sản phẩm không thể chỉ dựa vào ý muốn của riêng công ty mà còn phụ thuộc vào ý muốn
của các trung gian trong kênh phân phối. Nói chung các trung gian đều mong muốn được tiêu
thụ các mặt hàng khá hấp dẫn đối với người tiêu dùng và bán được nhanh để quay vòng vốn.
Vì thế công ty nên tìm hiểu nhu cầu của các trung gian, xác định phương thức mua bán và
phương thức thanh toán hữu hiệu nhất. Ngoài ra, cần chú ý đến:
- Khả năng đáp ứng yêu cầu về mặt hàng (số lượng, chủng loại, giá cả, ...) để các trung gian
đạt được mục tiêu kinh doanh theo đúng nguyện vọng mong muốn của họ.
- Những ưu đãi cần thiết trong kinh doanh để giúp họ đối phó với các công ty khác trong cạnh
tranh.
Càng nắm vững nguyện vọng của các trung gian trong kênh phân phối thì việc phân phối sản
phẩm càng đạt hiệu quả. Và vấn đề tiêu thụ sản phẩm từ công ty đến các trung gian được thực
hiện thông qua các nhân viên tiếp thị và tiêu thụ, các nhân viên này đến từng nơi để thực hiện
nhiệm vụ của mình. Vì vậy, việc thâm nhập và phát triển thị trường tuỳ thuộc vào sự thi hành
thành công nhiệm vụ của các nhân viên tiếp thị và tiêu thụ như một đội ngũ thống nhất, năng
động và tháo vát. Những ý kiến, và đôi khi khả năng chịu đựng hay phản ứng của họ sẽ là
yếu tố chủ đạo cho sự tiến triển thành công và hữu ích của việc tiêu thụ. Ngoài khả năng
chuyên môn cá nhân, họ phải được công ty nhiệt tình động viên, huấn luyện và đào tạo chu
đáo trong mọi lĩnh vực quan trọng của sản phẩm để từ đó tác động đến khách hàng. Ngoài ra
công ty nên có các chính sách khen thưởng động viên họ nhiều hơn nữa, có các biện pháp để
khuyến khích họ như đặt chỉ tiêu bán hàng hàng tháng là 10 triệu mỗi người, khi đạt 50% chỉ
tiêu thưởng 1%, 80% chỉ tiêu thưởng 1.5% và 100% chỉ tiêu thì thưởng 3%.
2. Đối với hình thức tiêu thụ trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng: được thực hiện
thông qua các các cửa hàng trưng bày giới thiệu sản phẩm của công ty hay thông qua việc
tham gia các hội chợ triển lãm.
- Hiện nay các cửa hàng trưng bày và giới thiệu sản phẩm đạt doanh thu rất ít do người tiêu
dùng có thói quen mua sắm ở chợ hay các siêu thị nhiều hơn.
- Việc tham gia các hội chợ giữ vị trí rất quan trọng trong hoạt động thương mại bởi vì hội
chợ là chỗ thích hợp cho việc trưng bày và giới thiệu các sản phẩm của công ty đến khách
hàng nhất là người tiêu dùng, đồng thời thiết lập các mối quan hệ giao tiếp và tìm hiểu thị
trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian qua
công ty cũng đã có tham gia nhiều hội chợ và đạt được nhiều
thành công.
Tuy nhiên để cho việc tham gia hội chợ càng phát huy hiệu quả thì
bên cạnh các quầy hàng và cả khu vực triển lãm tốt với nhiều hoạt

động khẩn trương thu hút sự chú ý của khách hàng thì các nhân viên cho cuộc triển lãm tiêu
thụ cũng rất quan trọng, họ phải nổ lực để đưa được khách hàng tới gian hàng của công ty
bằng sự chào đón niềm nở và thân mật, có đủ khả năng bám sát khách hàng, đưa ra các thông
tin đầy đủ về sản phẩm và thuyết phục khách hàng, đồng thời biết lắng nghe ý kiến của khách
hàng về sản phẩm của công ty để từ đó cải thiện và hoàn thiện sản phẩm của mình. Như vậy,
việc tham gia những hội chợ triển lãm với sản phẩm được trưng bày gây ấn tượng, tạo ra sự
chú ý cùng với nhân viên tiêu thụ có năng lực sẽ được người mua quan tâm nhiều và sẽ góp
phần mang lại sự thành công cho công ty.
3.2.4) Chiến lược khuyến mãi:
Các chiến lược khuyến mãi (hay còn gọi là chiêu thị bán hàng) có vai trò quan trọng
trong quá trình phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng, nhờ có chính sách này mà sản phẩm
sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng hơn, với số lượng nhiều hơn. Ngoài ra, chính sách này
còn tác động vào sự thay đổi cơ cấu tiêu dùng và tạo điều kiện để mở ra những nhu cầu mới ở
người tiêu dùng, tăng thế lực uy tín của công ty.
Tuy nhiên do nguồn lực có giới hạn nên công ty An Thái không thể cạnh tranh lại các
hãng sản xuất mì ăn liền có tiềm lực lớn và thường đưa ra các biện pháp khuyến mãi đối với
khách hàng. Mặc dù thế, trong khả năng của mình công ty có thể thực hiện các biện pháp ít
tốn kém chi phí nhưng cũng mang lại hiệu quả thiết thực.
- Quảng cáo: quảng cáo là phương tiện tốt để bán hàng. Với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật,
sản xuất hàng hoá ngày càng phong phú, nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng đa dạng thì
quảng cáo ngày càng giữ vai trò to lớn trên các mặt sản xuất kinh doanh. Nhờ có quảng cáo
mà sản phẩm bán được nhiều hơn, nhanh hơn. Thông qua quảng cáo công ty sẽ hiểu được nhu
cầu và phản ứng của thị trường, quảng cáo là phương tiện tích cực để hổ trợ cạnh tranh.
+ Hình thức quảng cáo thường sử dụng là báo chí và truyền hình, với hình thức quảng cáo
này tốn rất nhiều chi phí và hiện nay do còn thiếu vốn nhiều nên công ty chưa thể thực hiện
được. Tuy nhiên khi có đủ nguồn lực rồi công ty cũng nên thực hiện theo các biện pháp này,
còn hiện thời thì công ty có thể quảng cáo bằng cách thâm nhập thực tế thị trường, chọn các
thị trường trọng điểm sau đó tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ giới thiệu sản phẩm của công
ty, hay các buổi nấu sản phẩm dùng thử cho khách hàng tại các siêu thị hay các cửa hàng lớn
kết hợp với việc dán panô – ápphích ở gần những nơi bán hàng sẽ có tác dụng và hiệu quả
cao.

- Bao bì và nhãn hiệu đẹp cùng với cách trưng bày sản phẩm hấp dẫn, không gian trưng bày
sản phẩm rộng sẽ gây sự chú ý muốn mua của khách hàng, đây cũng là một hình thức quảng
cáo ít tốn kém và mang lại nhiều lợi ích.
- Ngoài ra, công ty có thể đưa ra trưng bày các tài liệu hướng dẫn, những cuốn sách mỏng ở
quầy hàng giới thiệu cách chế biến một số món ăn từ mì gói cũng thu hút sự chú ý của khách
hàng tới sản phẩm tại điểm bán.
Như vậy, nói chung muốn thực hiện các chiến lược kinh doanh trên một cách có hiệu
quả thì công ty phải tiến hành nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng (người
tiêu dùng và các nhà phân phối sản phẩm của công ty) và muốn có những thông tin hữu ích về
sản phẩm để từ đó cải thiện và hoàn thiện hơn thì phải đứng trên quan điểm của người sản
xuất để thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu thị trường, có như vậy thì thông tin thu thập
được sẽ đầy đủ, chính xác hơn và hữu ích hơn.

Phaàn Keát Luaän vaø Kieán Nghò

Hiện nay trong lúc đất nước đang trên đà phát triển, từng bước thay đổi để hội nhập
vào nền kinh tế thế giới thì không chỉ riêng công ty An Thái mà tất cả các doanh nghiệp cần
khẳng định mình để vươn lên, tồn tại và phát triển.
An Thái là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh mì ăn liền và một số sản phẩm ăn
liền khác, là doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo cơ chế mới và sẽ ít được sự bảo hộ, bao
cấp như trước đây, đòi hỏi doanh nghiệp phải tự thân vận động, chủ động, tích cực để thích
ứng với nền kinh tế thị trường. Công ty cần phải xác định rõ những hướng đi cụ thể từ cơ cấu
bộ máy tổ chức quản lý, bộ máy sản xuất và đề ra những chiến lược kinh doanh có hiệu quả.
Qua các phân tích trên cho thấy về nội lực công ty còn yếu trong khi đó thì phải đối phó
với những sự thay đổi, biến động của các yếu tố môi trường bên ngoài nhất là yếu tố khách
hàng và đối thủ cạnh tranh. Như vậy, vấn đề là làm sao để khắc phục những khuyết điểm, phát
huy ưu điểm để từ đó có những phản ứng thích hợp với những cơ hội và nguy cơ trên thị
trường như hiện nay.
Sau khi phân tích tình hình của công ty thì có một số kiến nghị như sau:
1. Công ty có giá vốn hàng bán quá cao (chiếm khoảng 90% trong doanh thu) nên tìm cách hạ
giá thành sản phẩm để phát huy được lợi thế trong cạnh tranh. Giá thành sản phẩm được tạo ra
bởi 3 loại chi phí, đó là: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và chi
phí sản xuất chung. Các biện pháp hạ giá thành sản phẩm:
Đối với chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: công ty cần quản lý chặt chẽ quá trình bảo
quản và sử dụng nguyên vật liệu, nhất là đối với bột mì vì đây là nguyên liệu chính để
sản xuất. Tiết kiệm các nguyên vật liệu sử dụng. Ngoài ra, cần phải chú ý đến chất
lượng nguyên vật liệu được sử dụng trong sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm
và việc giảm giá thành nhờ vào công tác thu mua tốt. Trong quá trình sản xuất cán bộ
phụ trách phải thường xuyên kiểm tra quy trình nhằm phát hiện kịp thời những sai sót
và có kế hoạch khắc phục kịp thời để hạn chế các phế phẩm.
Đối với chi phí nhân công trực tiếp: để hạ giá thành sản phẩm thì phấn đấu giảm bớt
các khoản chi phí nhưng đối với chi phí tiền lương công nhân thì không thể hạ mà vấn
đề đặt ra là nên có các biện pháp sử dụng các hình thức tiền thưởng, tiền lương sao
cho thích hợp để tăng năng suất lao động, sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý,

đúng người đúng việc, có kế hoạch đào tạo, nâng cao tay nghề của công nhân, khuyến
khích công nhân phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Xây dựng quy trình công nghệ
tiên tiến để nâng cao năng suất lao động, tạo ra sản phẩm ngày càng nhiều, góp phần
tăng thu nhập của người lao động và giảm được giá thành khi sản xuất trên quy mô
lớn.
Đối với chi phí sản xuất chung bao gồm: chi phí khấu hao máy móc, nhà xưởng; lương
nhân viên phân xưởng; chi phí điện nước phục vụ sản xuất, .... Trong tình trạng hiện
nay công ty chưa tận dụng hết công suất của máy móc thiết bị, nên nếu tính trên một
đơn vị sản phẩm thi các chi phí này ảnh hưởng rất lớn đến giá thành sản phẩm, vì thế
để hạ giá thành sản phẩm thì nên tìm cách tăng sản lượng sản xuất. Bên cạnh đó cần
tiết kiệm chi phí năng lượng chủ yếu là điện do đa số các máy móc, thiết bị sản xuất
của công ty đều sử dụng năng lượng điện để vận hành, nên nhu cầu sử dụng điện của
công ty là rất cao, tiết kiệm điện năng, nâng cao hiệu suất sử dụng bằng cách có kế
hoạch thay thế các máy móc thiết bị cũ, lạc hậu tiêu thụ điện năng nhiều đồng thời bảo
quản tốt máy móc thiết bị, các dụng cụ điện để có kế hoạch sửa chữa kịp thời khi bị hư
hỏng, đảm bảo hoạt động đúng yêu cầu kỹ thuật.
Công ty nên theo dõi thường xuyên sự biến động của các chi phí sản xuất để tìm ra
nguyên nhân của sự biến động và có kế hoạch điều chỉnh phù hợp góp phần làm giảm
giá thành sản phẩm.
2. Khoản phải thu của công ty còn quá cao, công ty nên xem lại các khách hàng đang thiếu
nợ nhiều và có kế hoạch thu tiền hợp lý, đồng thời phải có chính sách tín dụng cụ thể để nhằm
hạn chế việc bị chiếm dụng vốn.
3. Hàng tháng hay hàng quý, hàng năm công ty nên lập dự toán ngân sách như: dự toán tiêu
thụ sản phẩm, dự toán sản xuất, dự toán chi phí, dự toán tiền mặt, ... Các thông tin trên dự
toán ngân sách là cơ sở để đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và là cơ sở để
đánh giá trách nhiệm của từng bộ phận và mỗi cá nhân phụ trách từng bộ phận trong tổ chức,
từ đó sẽ có kế hoạch điều chỉnh hợp lý.
4. Công ty có không khí làm việc vui vẻ, tinh thần thái độ của nhân viên rất tích cực, đây là
ưu thế rất lớn vì nhân tố con người là động lực, là yếu tố rất quan trọng trong mọi hoạt động
của công ty, nên giữ vững và phát huy ưu thế này đồng thời phải luôn quan tâm đến đời sống
vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên toàn công ty.
5. Công tác Marketing của công ty còn nhiều yếu kém và Marketing cũng là một bộ phận
quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, công ty nên quan tâm

nhiều hơn nữa đến các nội dung Marketing như đã phân tích ở trên để góp phần mang lại hiệu
quả trong cạnh tranh, bởi vì tất cả các biện pháp để sản phẩm đươc tiêu thụ trên thị trường là
rất quan trọng, vì khi đó mới thu hồi được vốn và có lợi nhuận để tái sản xuất mở rộng. Ngoài
ra khi lượng tiêu thụ vượt mức hoà vốn thì lượng sản phẩm tiêu thụ trên mức hoà vốn đó chỉ
bù đắp chi phí khả biến và vì thế sẽ mang lại lợi nhuận cho công ty.
6. Hiện nay cùng với sự phát triển liên tục của công nghệ thông tin, công ty có thể sử dụng
hình thức kinh doanh thương mại điện tử thông qua việc xây dựng trang Web giới thiệu về
công ty và lĩnh vực kinh doanh cùng với các sản phẩm chào bán, đây là việc không những
phục vụ cho thị trường trong nước mà còn có ý nghĩa rất lớn đối với thị trường nước ngoài.
7. Cần thường xuyên cập nhật những thông tin về sự tiến bộ của khoa học công nghệ liên
quan đến ngành sản xuất mì ăn liền để từ đó cải thiện hay thay đổi dây chuyền, công nghệ sản
xuất làm tăng năng suất và góp phần giảm giá thành sản phẩm.
8. Trong bộ phận kế toán tài vụ của công ty ngoài những công việc thuộc lĩnh vực kế toán tài
chính nên thiết lập thêm một bộ phận chuyên về lĩnh vực kế toán quản trị vì kế toán quản trị
sẽ mang lại rất nhiều lợi ích thiết thực cho công ty, nhất là đối với ban lãnh đạo do kế toán
quản trị dựa trên những tài liệu, những thông tin của kế toán tài chính (đã diễn ra trong quá
khứ và hiện tại) để phân tích và hoạch định cho tương lai, kế toán quản trị đưa ra các thông
tin nội bộ quan trọng giúp cho ban lãnh đạo công ty căn cứ vào những thông tin này để đề ra
những chiến lược kinh doanh thích hợp.
9. Ngoài ra để thâm nhập và phát triển thị trường một cách thuận lợi hơn công ty cần phải
phấn đấu nhiều hơn nữa để được được người tiêu dùng bình chọn danh hiệu hàng Việt Nam
chất lượng cao.
Trước thềm gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) cũng như quá trình hội nhập
sâu vào nền kinh tế thế giới đang đặt ra những thách thức hết sức to lớn đối với các doanh
nghiệp, vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải nhanh chóng khắc phục những hạn chế của
mình, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm thích ứng với những đòi hỏi của hội nhập và phát
triển. Và Việt Nam đang đứng trước vận hội mới, các cánh cửa hướng ra ngoài thế giới đã
được mở, hàng loạt các công ty nước ngoài đã vào Việt Nam, tất cả như đang tìm kiếm cơ hội
để đầu tư vào thị trường đầy tiềm năng.
Vì thế các doanh nghiệp Việt Nam không những đang cạnh tranh với nhau mà còn
phải đối phó với những tập đoàn lớn mạnh của các công ty nước ngoài. Do vậy, để thành công
trên thương trường các doanh nghiệp phải vận dụng tất cả những gì có thể vào quá trình sản
xuất kinh doanh nhằm nâng cao lợi nhuận đến mức tối đa với chi phí tối thiểu, và để đạt được

điều này các doanh nghiệp phải phân tích môi trường và đề ra các chiến lược kinh doanh thích
hợp sau đó phối hợp và sử dụng một cách có hiệu quả các công cụ, thủ thuật và nghệ thuật
vào tiến trình kinh doanh. Như vậy, làm thế nào để hiểu được những gì đang xảy ra xung
quanh mình và khả năng mình phản ứng lại với những thay đổi đó như thế nào thì việc phân
tích môi trường và đề ra chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng không chỉ riêng An Thái
mà đối với bất kỳ công ty nào và hy vọng rằng với nội dung phân tích của đề tài này sẽ góp
phần mang lại lợi nhuận, giúp công ty tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh gay gắt
như hiện nay./.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1) Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê năm 2000.
2) Phạm Lan Anh (biên soạn), Quản lý chiến lược, Nxb Khoa học & Kỹ thuật Hà Nội
năm 2000.
3) Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Boby R.Bizzell, Chiến lược & Sách lược kinh
doanh, Nxb Thống Kê năm 2003.
4) Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương, Phân tích hoạt động kinh doanh, Nxb Thống
kê năm 1999.
5) Đào Duy Huân, Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường, Nxb Hà Nội năm 1996.
6) Philip Kotler, Quản trị Marketing, Nxb Thống kê năm 2001.
7) Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, Nguyên lý Marketing, Nxb
ĐHQGTPHCM năm 2003.
8) Nguyễn Việt (chủ biên), Kế toán quản trị, Nxb Thống kê 2000.
9) Các thông tin trên Internet và các báo, tạp chí.
10) Các tài liệu của công ty cung cấp.

Phan Tich Moi Truong Va Chien Luoc Kinh Doanh o Thi Truong Noi Dia

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Phan Tich Moi Truong Va Chien Luoc Kinh Doanh o Thi Truong Noi Dia

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG

KHOA KINH TẾ - QTKD

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

PHAÂN TÍCH MOÂI TRÖÔØNG VAØ CHIEÁN LÖÔÏC KINH

GVHD: Th.s NGUYỄN VŨ DUY SVTH: VƯƠNG MỸ PHỤNG

Phaàn Môû Ñaàu Trang

I) SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI -------------------------------------------------------- 1

Phaàn Noäi Dung

Chương II: GIỚI THIỆU VỀ CƠ QUAN THỰC TẬP

Chương III: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ

Phaàn Keát Luaän vaø Kieán Nghò ------------------------ 83

MỤC LỤC BẢNG

MỤC LỤC hình

1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 2 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

PHẦN NỘI DUNG

1.1.1. Khái niệm về vốn :

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 3 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

1.1.2. Vốn lưu động (VLĐ):

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 4 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

1.1.2.2. Phân loại và kết cấu vốn lưu động

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 5 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

 Kết cấu vốn lưu động :

 Nội dung VLĐ :

1.1.2.3. Hiệu suất sử dụng vốn lưu động :

VLĐ đầu kỳ + VLĐ cuối kỳ

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 6 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

Trong đó : L : Số vòng quay vốn lưu động.

Doanh thu thuần trong kỳ

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 7 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

1.1.3. Vốn cố định (VCĐ):

1.1.3.1. Khái niệm vốn cố định :

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 8 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

1.1.3.2. Phân loại, kết cấu và nội dung vốn cố định

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 9 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

 Kết cấu TSCĐ

1.1.3.4. Khấu hao TSCĐ

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 10 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

- Phương pháp khấu hao theo số dư giảm dần.

1.2. Tình hình sử dụng vốn

Tổng cộng (tài sản)

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 11 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

1.2.1.2. Bảng phân tích nguồn vốn và sử dụng vốn

1.2.2. Tình hình vốn

1.2.2.1. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 12 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

1.2.2.2. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn

1.2.3. Tình hình nguồn vốn

1.2.4. Tình hình đầu tư và cơ cấu vốn kinh doanh

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 13 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

1.2.4.3. Tỷ suất tự tài trợ TSCĐ

1.2.5. Tính cân đối giữa tài sản và nguồn vốn.

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 14 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

1.2.5.2. Vốn chủ sở hữu và vốn vay

+ Trong trường hợp vế trái > vế phải:

1.2.6. Khả năng thanh toán

1.2.6.2. Khả năng thanh toán nhanh ( KN )

TSLĐ – Tồn kho

1.2.6.3. Khả năng chuyển đổi thành tiền mặt

GVHD: Ths.HẠNG MINH TUẤN Trang - 15 SVTH: Ngô Thị Mỹ Linh

+ Hệ số vòng quay các khoản phải thu ( H ): phản ánh tốc độ

Doanh thu thuần

Các khoản phải thu bình quân

1.3. Hiệu quả sử dụng vốn

Kết cấu vốn lưu động :

Nội dung VLĐ :

Kết cấu TSCĐ