Thorie des organisations

Cours en Franais Semestre 1

Introduction Gnrale

I. DEFINITION DUNE ORGANISATION

A.

Il est impossible de trouver une dfinition.

LA NOTION DACTION ORGANISE.

Exemple : groupe de 3-4 individus avec un projet commun. Ils doivent interagir entre eux pour faire des prvisions, et se rpartir les rles pour sorganiser. Cependant, il y a un dilemme, car laction organiser oblige les individus cooprer et il ny a pas forcment une harmonie totale. Le processus est le suivant : Rpartition des taches, division du travail. Existence dune hirarchie Rgle de partage Stabilit afin que lorganisation survive.

Dans la vie, les situations sont trs diverses (plus ou moins rigides) On peut considrer quil y a deux fondateurs du Taylorisme : Taylor (praticien, cherche un modle qui peut tre pratiqu) et Weber (conceptualise ce quil observe).

B.

LORGANISATION ET SES CARACTRISTIQUES

Il y a un double mouvement entre divergences des individus et la ncessaire coopration. Cette dichtomie apparait souvent dans les organisations. 3 questions importantes : Est-ce que la taille apparat comme un facteur structurant de lorganisation ? o La taille a une influence sur lorganisation. Est-ce que lorganisation peut se dfinir selon les buts, les objectifs ? o Non car les buts affichs des buts rels. Est-ce quon peut dfinir lorganisation suivant les frontires ? o Les frontires sont aujourdhui de plus en plus souple. Et les entreprises sont clates travers le monde. De plus, elles sous-traitent de plus en plus souvent.

C.

ORIGINE ET AVENIR DE LA NOTION DORGANISATION

1. LOST (organisation scientifique du Travail) de Taylor (1856-1915) Lambition de Taylor est de crer une vritable science du travail et de lorganisation. On est dans une approche scientiste, fonde sur la science, la raison et la rigueur. Il veut aboutir a un modle dharmonie sociale. Taylor observe quau XVIIIe sicle, le management des entreprises repose sur des valeurs empiristes. Lentreprise tudie systmatiquement lensemble des postes de travail, pour essayer de trouver la manire la plus efficiente de trouver du travail, et trouver le geste optimal, le plus
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efficace possible. Il faut quil y est des individus qui puissent rflchir sur le travail des autres. Cette recherche doit tre fonde sur une recherche scientifique. Le but de cette organisation est daboutir une harmonie sociale.

Le taylorisme va trouver une application dans le fordisme dans les annes 1901-1902. Celui ci merge en mme temps que les industries mtallurgiques, et lindustrie de masse. Le but tait de dvelopper la productivit grce au travail la chaine (dcoupage du travail). N de la conflictualit entre les cols blancs (fonctionnels) et les cols bleus (ouvriers). Cette dualit est remise en cause dans les annes 60. A partir des annes 70 le fordisme est de plus en remis en cause. Louvrier de mtier disparus cause de la production la chaine. Les chaines de production sont accuses dtre inhumaines. De plus, ce systme est remis en question cause de sa rigidit. Le taylorisme na pas tout a fait disparu, car il existe encore dans les NPIA. Il y aurait 4 modles dorganisation : Ressources humaines disponibles : le taylorisme emploie une main duvre rurale peut former et qui accepte de travailler sur les chaines de production. Idologie et reprsentation : A cette poque, la vision du monde est scientiste, cest dire, une confiance aveugle dans la science. La philosophie est quon peut tablir des lois universelles dans le monde du travail (OST) Condition conomique : lindustrie de masse oblige les entreprises chercher de nouveaux marchs. Processus techniques : Dveloppement du machinisme. Il y a donc un modle dominant, cohrent.

2. Max Weber (1864-1920) Contrairement Taylor, il est thoricien et non praticien. Il ne propose donc pas de systmes dapplication proprement dit. Dans son analyse, il met en avant le fait que les fondements de lautorit voluent. Lautorit sest dplace et elle ne correspond plus sur les habitudes, les coutumes, lempirisme. Et cette mutation conduit une plus forte bureaucratisation de lentreprise (bureaucratie professionnelle) : La qualification des individus devient importante. Une codification, formalisation de plus en plus importante des rgles de lentreprise.

Les approches modernes de lentreprise, de lorganisation sont plus sociales, et psychologiques. On sintresse aux conflits au pouvoir. De plus en plus, il y a une interaction entre les approches conomistes des sciences et de gestion.

II. LES MTAPHORES DE LORGANISATION

Pour tudier une organisation, il faut prendre en compte plusieurs points de vue. On va considrer les diffrents aspects. Les sept images (mtaphore) de lorganisation : La mtaphore mcanique o Machine : lorganisation est un instrument pour atteindre un objectif, dans lordre et la prcision. La parcellisation des taches conduit lmergence de la comptabilit analytique. Lindividu est un rouage parmi dautre rouage. Linnovation nest pas une composante de la machine
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La mtaphore biologique : o Organisme vivant : lorganisation es tudie comme un systme. On tudie les connexions qui peuvent apparatre entre les membres, les lments du systme. o Cerveau : Une approche neuronale de lentreprise et de lindividu sont lis par des flux (synapse) Tout le systme est ouvert. On sintresse aux relations quil peut y avoir avec lenvironnement. La mtaphore anthropologique o Culture : lorganisation est un lieu qui produit des rgles et des valeurs. On inculque aux individus des valeurs, des cultures (formation, ...). La mtaphore politique : o Systme politique : Lorganisation est un lieu de pouvoir, de gouvernement o les individus sallient et sopposent dans la dfense de leurs intrts. o Instrument de domination : Lorganisation est un outil au servie dune oligarchie qui cherche reproduire sa domination. La mtaphore psychologique o Prison mentale : Lorganisation et un lieu o le psychisme humain se manifeste, o les passions sexpriment, crateur de plaisir et dangoisse.

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CHAPITRE 1 : LES STRUCTURES DENTREPRISE

Il y a trois approches pour aborder la structure dentreprise : La structure officielle : lorganigramme. Selon les diffrents modes de coordination : MINTZBERG Selon la psychologie de lentreprise (management clandestin de lentreprise => RALIT).

Les deux premires approches permettent daboutir une typologie.

I. TYPOLOGIE DES STRUCTURES FONCTIONNELLES

Quel est le mode de division des activits de lentreprise ? Quel est lventail de contrle chaque niveau ? Quel est le nombre de niveau hirarchique ?

A.

LES STRUCTURES FONCTIONNELLES

Les structures fonctionnelles concernent surtout les PME car si elle est trop diversifie, cette structure ne correspond pas (Pb des GE). Lavantage de cette structure est quel est clair et simple. Cependant il y a des risques de conflits entre des logiques diffrentes. Ainsi, les conditions de bon fonctionnement sont la prsence dun comit de coordination et de dlgue.

B.

LES STRUCTURES DIVISIONNELLES

Ces structures concernent les entreprises qui ont des filliales, business unit autonomes et dune taille plus rduite. Ainsi, elles sont plus flexibles que la socit mre. Et chaque filliale fonctionne comme une PME, qui par nature est plus flexible (taille). Ainsi les grandes entreprises se sont PMIses. Lentreprise peut tre divise par : Produits Technologie utilise March, zone gographique Type de clientele

C.

LES STRUCTURES PAR PROJET

Certains projets tranversaux sajoutent la structurez classique de lentreprise. Ce genre de structure une dure de vie limite. Des problmes apparaissent au niveau de la responsabilit (complexit des communications, risque de conflits...).

D.

LES STRUCTURES MATRICIELLES

Ces structures concernent des entreprises particulires (exemple : agence de pub, de consulting). Il sagit de mettre diffrents services de lentreprise en relation.

II. TYPOLOGIE DES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES

Typologie sous forme de 5 organisations prsente par Mintzberg : 4 types de coordinations :
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Lajustement mutuel : Dans ce cas, le travail sera coordonn selon un processus informel de communication La supervision directe : Cest une situation o il y a une personne qui est charge de la responsabilit du travail des autres, donc de superviser et coordonner le travail des autres en donnant des instructions. La standardisation des procds de travail : La coordination est incorpore dans le programme de travail donc celui-ci va prciser des spcifications sur chaque tche et donc chaque individu sait ce quil a faire. La standardisation des qualifications : La coordination va se faire en fonction de la normalisation des comptences des individus : le soudeur pour les soudures... (Tout se fait en fonction de la qualification).

On peut distinguer diffrents types de structures : La structure simple : un dirigeant et de salaris qui excutent le travail. Il sagit dune coordination par supervision simple (ex : PME qui ont un comportement traditionnel). La bureaucratie mcaniste: On retrouve Taylor. Lorganisation doit se reposer sur la standardisation des procds de travail. Lentreprise dveloppe des rgles, des procdures formalises. Cette structure fonctionnent dans les entreprises fonctionnelles. Les fonctions ne communiquent pas entre elles. La bureaucratie professionnelle La structure divisionnelle : Elle est constitue de filliales autonomes. Au sein de chacune des entits, on peut retrouver des organisations multiples. Ladhacratie (ad hoc = adapt ) : Cette strucutre est trs peu normalis et utilise car elle est trs spcifique (ex : agence de pub...). On appelle galement ces organisation, des organisations innovatrices car elle sadapte la situation. Lorganisation missionnaire : cest une organisation fonde sur lidiologie, sur la culture dentreprise. Et donc, cest une entreprise qui doit fonctionner sur les normes (notamment les normes de comportement).

III. LANALYSE DES RELATIONS FORMELLES

Management clandestin : Les fondements psychologiques ou politiques. Management trs important. Sociometrie : Comprendre quelle est la nature et la densit des relations entre les individus. A partir de l, on peut construire un sociogramme qui correspond une carte des relations dans lensemble de lentreprise. Ple ou forterresses : Service qui changent peu, o les relations sont particulires car elles sont trs spcifiques. La coalition : De manire temporaire quand il y a un problme dans lentreprise. Le but est de dfendre un intrt commun. La filire ou le rseau : dfend lactivit commune Les communauts : elles nont pas de but objecifs : o Les communauts de savoir. o La communaut de pratique a une pratique commune et qui change entre eux des informations, des best practices (procdure de rsolution des problmes). o La communaut pistmique : fonctionne selon un objectif (but cognitif, cration dune nouvelle connaissance-, fonctionne selon une autorit procdurale (gestion par projet).

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CHAPITRE 2 : Environnement et organisation

Il y a une volution des systmes de production en fonction de la nature de linformation qui provient de son environnement. Le systme de production se caractrise un moment donn par un certain type dorganisation pour rpondre un certain type denvironnement. Lenvironnement est dfinit par la demande, la concurrence et la technologie. 3 modles de rfrence : Le modle de standardization Le modle de varit Le modle de ractivit Actuellement on est en plein dans le modle de ractivit. Mais les modles sont en relations. La rupture correspond la notion de flexibilit. Elle a volu entre les deux premiers modles et le dernier.

I. LA PRSENTATION DES MODLES

A. LE MODLE DE STANDARDISATION

Ce modle repose sur un principe simple : le principe smithien vertueux qui repose sur un principe simple : division du travail permet lextension du marche qui conduit une nouvelle extension du march... Lapplication correspond au taylorisme et au fordisme. Lenvironnement : La demande : elle est mono-caractristique, cest dire, trs peu exigeante. Le consommateur veut des produits identiques (ou presque : autres couleur...). De plus, la croissance est rgulire et les cycles de vie sont long. Cest lindustrie de srie qui fait que la consommation de masse merge et ce maintient. La concurrence se fait exclusivement sur le prix. La technologie est axe sur le machinisme. Ces technologies doivent amliorer les chaines de montage.

Ce sont des organisations qui ont un pouvoir centralise, les structures fonctionnelles et un cloisonnement entre les services. La structure de lentreprise permet davoir une architecture des diffrentes taches de lentreprise (DIT). Chaque activit sera gnratrice de cot et de performance. Une des consquences, cest que dans ce type de modle, la proprit dadictivit des couts est respecte. Cest dire, que le cout totale est gales au cot de chacune des taches.

B.

LE MODLE DE VARIT

Le modle de varit correspond gnral motors. A partir des annes 1920, GM va essayer de concurrencer Ford. Lentreprise vas diversifier sa gamme de production. Il sagit dune concentration verticale. La demande est de plus en plus exigeante, et de plus en plus varie. Les consommateurs veulent avoir un produit individualis. La demande est plus incertaine. La concurrence se fonde sur les diffrenciations retardes. En effet une marque possde plusieurs sous marque (exemple : Woswagen). Ce sont souvent des conomies dchelle, car il y a
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des pices communes entre les diffrents modles (Golf et Skoda). Mais, il faut que lentreprise evolue avec les diffrentes demandes des consommateurs. Il sagit dune diffrenciation retarde (mme chane de production, et diffrenciation sur la fin de la construction). La technologie facilit la diffrenciation retarde grce une commande numrique (il suffit juste de modifier les prfrences). Interprtation : Lconomie de varit (ou conomie denvergure). Il apparait des conomies de varit lorsquil parait plus rentable de produire plusieurs biens sur la mme ligne de production. On voit apparait une diffrence par rapport au modle de standardisation, il apparait plus de varit dans lvolution de lenvironnement, mais ce modle permet de conserver une forme dindpendance. Lentreprise peut s'organiser indpendamment de son environnement car elle est capable de maitriser sa chane. Linformation reste stable car elle est rptitive et prvisible.

C.

LE MODLE DE RACTIVIT

Ce modle est apparu dans les annes 60, avec le dveloppement du Toyotisme. La demande apparait de plus en plus exigeante et de plus en plus personnalis (option dans les voitures). Le consommateur veut un produit unique. La demande est de plus en plus incertaine . La demande va tirer la production (revanche du consommateur). Le consommateur devient souverain. La concurrence se fonde sur les dtail de ractions. Le cycle des produits est de plus en plus court. La technologie permet daxe sur la technologie AO.

Interprtation : Dpendance entre lorganisation et son environnement. Il sagit dune rupture thorique et pratique. Linformation est de plus en plus instable. Lincertitude est une sorte dignorance. On a beau dvelopper des outils de gestion, il reste une part dincertitude. Soit cest ladaptation plus ou moins rapide au changement de lenvironnement. Soit cest lentreprise qui arrive matriser et influencer en tant trs innovatrice.

II. LA NOTION DE FLEXIBILIT

A. LA FLEXIBILIT STATIQUE

Il sagit dun ensemble plus ou moins important dopportunit un instant donn et la capacit de lentreprise rpondre ces opportunits. La flexibilit statique est une environnement rptitif, prvisible. De manire pratique, cela se traduit par un stock qui est capable de faire face une augmentation de la demande. La gestion des stocks est un outil possible pour tre plus flexible. On voit que par rapport ces outils, la flexibilit est mineure. Et le problme entre la flexibilit et la productivit napparait pas vraiment. Lobjectif dominant est la productivit. La flexibilit na pas dimpact sur lorganisation de lentreprise.

B.

LA FLEXIBILIT DYNAMIQUE

La flexibilit dynamique est la capacit de ragir en permanence aux variations de lenvironnement. On retrouve lide de ractivit lorsque lenvironnement se modifie. Elle peut tre apprhende court terme ou sur le long terme (renouvellement de la gamme). Les structures pyramidales ne sont plus viables. La qualit est au cur de cette flexibilit.

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III. LAPRS FORDISME

Le but de ce paragraphe est de prsenter diffrent modle de production. Quel est le meilleur systme de production ? Quel est la relation entre les satisfactions de lemploy et la performance de lentreprise ?

A.

LE FORDISME

Consommation de masse et conomie dchelle qui vont tre possible grce une forte organisation du travail. Le fordisme pur est un modle de standardisation (dbut XXe), et le modle dvelopp, serait plutt un modle de varit. Atouts : systme mature qui permet de dgager de fortes productivits et qui permet dtre tendu sur lensemble du groupe. Limites : systme trs peu flexible, trs peu ractionnel. Il conduit une forte alination du travail o le poids de la hirarchie est trs fort. Consquence : remise en cause de ce modle de production et de fort absentisme, des grves et une remise en cause de ce type de travail.

B.

LE TOYOTISME

Le toyotisme est un modle bas sur le juste temps, thorie qui pense que le modle est tir par la demande. Recherche de la qualit sans gaspillage (5 zeros : papier, gaspillage, stock, bureaucratie...). Le toyotisme est aussi bas sur une polyvalence des travailleurs. Chez Toyota, il y a diffrents niveaux de sous-traitant. La flexibilit est report sur les sous-traitants. Forces : le systme peut tre tendu lensemble du groupe. Cest un systme qui est mature, systme qui supprime le gaspillage, flexible et rentable. Faiblesses : systme qui aline le travailleur et notamment par cette flexibilit tous les niveaux. Systme qui a conduit la disparition des syndicats extrieurs.

C.

LUDDEVALISME

Atouts : permet une autonomie des individus, une plus forte motivation. Cest un systme qui stimule lapprentissage individuel. Faiblesses : ltendue est limite (un seul site), donc mauvaise rentabilit car pas productif. Le systme nest jamais parvenu au point mort.

D.

LE SATURNISME

Projet saturne dvelopp par GM. Il sagit dutiliser lensemble des techniques de management japonais et les technologies de pointes et de crer une harmonie sociale. Forces : utilisation de technologies avances. Systme qui procure une certaine autonomie aux individus travers une forte coopration syndicale. Faiblesses : ltendue est trs limite (un site). La rentabilit demeure moyenne. Quel est donc le meilleur systme de production ? Quel est la relation entre la satisfaction du salari et les performance de lentreprise ? LUddevalisme : meilleur systme pour lindividu. Mais il nest pas rentable, donc au point de vue de lentreprise, il nest pas intressant. Le saturnisme : les deux parties ont du faire des concessions. Les syndicats ont un droit de regard sur la gestion de lentreprise. Les quipes travaillent avec une certaine autonomie. Acceptation de lensemble des rgles du management japonais. Enfin, le saturnisme na
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jamais pu dpasser le toyotisme, mais ca a t une tape vers le toyotisme. Mais cette tape na pas t suffisamment rentable. Le toyotisme sest dvelopp dans des conditions particulires. En effet, il sest dvelopp partir dune dfaite de louvrier (perte du savoir faire). De plus, il y a une disparition des syndicats extrieurs. La socit japonaise est une socit duale : employs des grandes entreprises (emploi vie) et les employs des entreprises sous-traitantes. Le toyotisme est sans doute le meilleur systme au niveau de lentreprise : plus efficace et diffus mondialement dans tous les secteurs.Ce systme permet une conomie des ressources. De plus, il permet une bonne diffusions de linformation horizontalement.Il sagit du meilleur systme, mais pas au point de vue de lindividu. En effet, les salaris sont alins. Les 4K symbolisent se sytme. o KITSUI : Dur o KITANAI : Dgoutant o KIKEN : Dangereux o Kairochi : Maladie du Stess trs dvelopp au Japon.

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CHAPITRE 3 : Marche et Organisation

Il sagit de voir les interactions qui existe entre le march et lorganisation travers la notion de transaction. Pourquoi les entreprises existent ? Coase et Williamson (Prix Nobel dEconomie 2009) se sont penchs sur cette question.

I. LA THORIE DE COASE
Il compare 2 types de structures : La structure interne qui correspond lentreprise. La transaction est internalise => Faire La structure externe qui correspond au march. La transaction est externalise => Faire faire. Lalternative va permettre dexpliquer la dimension de lentreprise

La dcision entre faire et faire faire va reposer sur un diffrentiel de cot. Lentreprise compare les cots de march et les cots dorganisation. Pourquoi le march implique des cots (dusage) ? Cot de recherche : Il faut chercher le bon fournisseur. Cot du contrat : il faut ngocier le contrat. Cot li un dsaccord entre les 2 partes (au moment ou aprs la signature) Cot li lincertitude par rapport une dfaillance ventuelle dun fournisseur.

II. LA THORIE DE WILLIAMSON

Il sinspire des travaux de Coase quil tente denrichir. Il va expliquer davantage la nature de la transaction, et il aboutit une typologie des formes organisationnelles par rapport aux types de transactions. Il sest inspir de la thorie intitulaionnaliste de Commons : il considre que la transaction peut-tre une unit danalyse de lentreprise et que lentreprise peut tre considr comme une institution comme le march. Simon a obtenu le prix Nobel dEconomie. Il a dvelopp le concept de rationalit limite. Il soppose la rationalit limite. Il sagit dun agent rationnel : un individu parfaitement inform, omniscient. Lindividu sait tout sur tout. Il y a une limite au niveau de linformation et en plus lindividu nest pas forcment capable de comprendre linformation en entier. Il sinspire aussi de Arrow : asymtire de linformation. Enfin, il sinspire de Chandler. Chandler a tudi lvolution des grandes entreprises depuis le dbut du 20e sicle. Les entreprises font des organisations innovationelles et si elles innovent, elles sont capable de rduire les cots dorganisation.

A.

LES FONDEMENTS MICROCONOMIQUES

Le principe de rationalit des limites : Incompltude des contrats. Satisfacing

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Si les individus sont limits, il ne peuvent pas prendre la meilleure des dcisions, et ils ne sont pas capables doptimiss. Lopportunisme : ex ante (antrieur : avant la signature des contrats) et ex post Selection adverse Ala moral

Ces comportements augmentent les cots de transactions. Et les entreprises seront plus tent internalis la transaction pour chapper ses comportements.

B.

LANALYSE DES TRANSACTIONS

La spcificit des actifs : un actif est spcifique lorsquil correspond un investissement durable (sunk cost) Lincertitude : stochastique (calcul des proba) et non stochastique. La frquence des transactions : elle peut tre poncutelle, moyenne ou forte.

C.

TYPE DE TRANSACTION ET FORMES ORGANISATIONNELLES

Le contrat classique : cest un contrat qui va comprendre un change classique. Le contrat no classique : lincertitude est plu forte, lasymtrie dinformation implique quil peut y avoir des clonflit, appel un tiers pour arbitrer les 2 partes. Le contrat personnalis : cest une situation o il y a une incertitude importante, contrats de sous traitance ou des contrats de franchise/internalisation.

Lorsquil ny a pas de spcificit, on passe par le contrat classique. Structure trilatrale : il sagit dune situation de sous-traitance. On parle de quasi-hirarchie. Il y a des entreprises sous- traitantes qui travaille pour un seul donner dordre. On peut considrderer que dans une certaine mesure, il ny a quune seule organisation. Si la frquence de la transaction est importante, la structure est traditionnel il sagit dun contrat classique (pas de sous-traitance). Commentaire : 1. Il ne sagit pas dune typologie traditionnelle : il ne sagit pas dun outil de dcision, de gestion que lentreprise peut utiliser. Cette stratgie apparat aprs. 2. Il est difficile davoir une mesure prcise des couts de transaction et dorganisation qui sont des cots dusage. 3. Contradiction : les entreprises et les individus sont dots dune rationalit limite (les individus ne sont pas capables de tout comprendre). Les individus ne sont pas capables doptimiser. Or le critre de choix organisationnel des entreprises repose sur le critre doptimisation. 4. On peut aussi dire que cette approche est statique comparative : on compare lentreprise entre deux dates fixes. On ne prend pas en compte le processus de changement. Cette approche permet dexpliquer la dimension de lentreprise et la dichotomie entre la PME et le GE.

III. LA DICHOTOMIE PME/GE

On peut considrer quinitialement, il y avait deux types de modle : PME et GE. On a considrer que chaque type de modles avait des avantages qui taient les limites de lautre. PME : o Avantages : Organisation plus facile grce sa taille rduite. Plus ractives et plus flexibles. Il sagit dun avantage organisationnel qui sexplique en raison de la structure organique (biologique) de lentreprise. o Limites : Les moyens des PME plus limite (financier) :
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Difficile accs au crdit Difficult dans le recrutement Moyens techniques limits

GE : o Avantages : plus de moyens financiers, humains, techniques... De plus, elle peut plus facilement diversifier sa production et partager le risque (R&D plus dvp). o Limites : difficile organisation Moins ractive, plus bureaucratique. La taille gne dans lorganisation.

A partir des annes 80, chaque type dentreprise a essay de dvp les avantages de lautre : plus de flexibilit pour les Ge et plus de moyens financier pour les PME.

A.

LES FAITS SAILLANTS

1. Le dynamisme des PME

Dans les annes 80, on remarque que les PME sont plus dynamiques en terme de CA, valeur ajout, exportations, et au niveau de la R&D. Globalement, les PME montre un certain dynamisme. On observe ce dynamisme dans tous les Pays Dvelopps sauf en Sude et en Allemagne car le poids des PME est dj trs important... Comment expliquer que les PME deviennent plus dynamiques dans les annes 90 ? 1. On observe que les nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) et les nouvelles technologies de la production ont t particulirement bien adapt au PME. Les PME ont adopt en masse ses nouvelles technologies. Cette forme dinnovation sappelle une innovation incrmentale. 2. La globalisation de lconomie sest accompagn dun phnomne important de localisation tel point quon parle dun phnomne de glocalisation. Les GE sont parfois obliger de prendre en considration certaines spcialits locales et elles doivent ainsi faire appel des PME. Elle profite ainsi de la stratgie de globalisation. 3. On est dans un modle de ractivit, flexibilit. On constate une corrlation ngative entre le niveau de syndicalisation et la ractivit. Dans les pays nordiques, les syndicats sont bcp plus prsent quen France (syndicat peu prsent dans les PME franaises) 4. La ractivit impose que les entreprises soit de plus en plus contrainte une demande de plus en plus personnalis. Cette personnalisation segmente le march qui sont plutt favorable la stratgie de niche (favorable au PME). 5. Depuis les annes 90, les marchs ont t dlgu au PME (tlphonie, lectricit). 6. On (pouvoir public) a considrer que les PME constituent un vivier de lemploi et si on veut mettre en place des politique pour laide lemploi, il faut quelle soit applicable pour les PME. 2. Les grandes entreprises

Elle ont connus de grandes restructuration pour rpondre au phnomne de globalisation : ce phnomne a pouss les entreprises tre de taille critique (vague de fusion acquisition) que lon a pu observ dans de nombreuses activits. Mais il y a aussi eu une vague de scissions (les entreprises se sont spares dactivit qui ntaient pas des activits stratgique. Il ny a pas de contradiction entre les deux vagues car les deux types de stratgies se sont fonds sur la mme volont : ce concentrer sur le mtier de base de lentreprise. Il sagit de la comptence foncire de lentreprise : elle permet lentreprise dacqurir un avantage concurrentiel. Les entreprises ont procd en trois phnomnes: Dcloisonner lentreprise.

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Dhirachiser : Les grandes entreprises ont essay de fonctionner sur un mode transversale. Elles ont mis en place des gestions par projet. Elle ne fonctionne plus de manire verticale ce qui permet davantage d'interaction entre les diffrentes fonctions Dcentraliser : cela correspond l'apparition des entreprises divisionelles, lide es de donner une certaine autonomie aux filiales (business unit) qui va fonctionner comme une sorte de PME de manire tre plus flexible. Phnomne dintra-prenauriat.

Le pouvoir des actionnaires est de plus en plus important. Et ce pouvoir pousse les entreprises se spcialiser vers les secteurs qui sont les plus rentables court terme. Les actionnaires cherchent des rendements rapides.

B.

UNE PROBLMATIQUE DIFFRENCIE

Si on veut tudier la PME et la GE, il est important de considrer que la PME nest pas quune GE en devenir. Et la PME nest pas un modle rduit de la grande entreprise. Si on veut tudier la PME, on ne peut pas tudier les entreprises sur les mmes critres. 1. La notion de taille Il existe une multitude de critres de tailles : Lorsquune entreprise dtient plus de 70 millions deuros dactif, elle une GE. Le critre le plus utilis est celui de leffectif : >500 salaris, lentreprise est une GE.

Ses critres ne sont pas universels. En Sude, le critre est de 260 salaris (critre UE). Les effectifs est le moins pire des critres. Certaines personnes considrent quil existe une taille optimale suivant les secteurs dactivit: volume de production. Vision plutt classique. IL NEXISTE PAS DE TAILLE OPTIMALE MAIS DES ZONES OPTIMALES DE TAILLE. 2. La diversit des PME

Beaucoup plus que dans le cas des GE, il existe une plus grande varit des PME et cette varit ne facilite pas llaboration dune typologie. On peut malgr tout considrer quil y a 4 types de PME : Lhypofirme : trs petite entreprise qui fonctionne plutt avec un type de management paternaliste. Il sagit dune firme plutt traditionnelle. Il sagit dun comportement misoneste Un entreprise comme une autre : il sagit dune PME qui a un mode de fonctionnement similaire la GE. Et souvent, cest la GE qui impose la PME dutiliser les mmes critres de gestion, les mmes modes de fonctionnement (norme ISO...) PME soutraitante : regroupe dune certaine manire les deux premires. Sous traitance de capacit (situation ou la GE sous-traite un produit quelle est capable de faire elle-mme). 80% de la sous-traitance est une sous-tratance de capacite (type 1) et lautre de la sous- traitance de spcialit (2) PME Hight Tech : ce sont les entreprises jeunes pousses . Ce sont les PME qui sont spcialises dans les biotechnologiques, ... => PME innovantes, moderne. OU Typologies 2 critres : Les PME shumprtriennes sont innovantes. Les PME smitiennes : le modle de standardisation repose sur un cercle vertueux. Si on veut retenir des typolitqe on peut aussi faire rfrence des continuums de caractristiques selon diffrents critres : o la taille (plutt petite)
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la gestion (souvent centralise) la spcialisation (faible et les individus plus polyvalents) la stratgie (plutt intuitive et peu formalise) le sytme dorganisation interne (peu organis car pas ncessaire) le systme dinformation externe (simple car les PME font trs peu de veilles).

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