TEORA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN

OBJETIVOS DE ESTE CAPITULO Identificar los orgenes de la teora estructuralista en la TGA. Mostrar el enfoque de afuera hacia adentro de la organizacin: en una sociedad de organizaciones, cada organizacin debe ser estudiada en su contexto y no slo en su exterior. Proporcionar un anlisis organizacional bajo un enfoque mltiple y amplio. Mostrar las diversas tipologas de organizaciones, con el fin de facilitar el estudio comparativo de las organizaciones. Proporcionar una idea de los objetivos organizqcionales que orientan la dinmica y la estructura de las organizaciones. Mostrar una compilacin de las diversas stiras a las organizaciones desarrolladas por diversos autores. Proporcionar una apreciacin crtica del estructuralismo dentro de la administracin. , Al final de la dcada del cincuenta, la teora de las relaciones humanas experiencia tpicamente democrtica y americana entr en decadencia. Ese primer intento sistemtico de introduccin de las ciencias del comportamiento en la teora administrativa, a travs de una filosofa humanstica, acerca de la participacin del hombre en la organizacin, trajo una profunda transformacin en la administracin. Si de un lado, combati profundamente la teora clsica, por otro lado no proporcion las bases adecuadas para una nueva teora que la

pudiera sustituir. La oposicin entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas cre un impasse dentro de la administracin que la misma teora de la burocracia no estuvo en condiciones de sobrepasar. De cierta forma, la situacin de aquella poca era aproximadamente la siguiente:

a) El enfoque clsico propuesto por Taylor (Escuela de la administracin cientfica) y por Fyol (teora clsica), separadamente, hizo nfasis en las tareas y en la estructura organizacional, proporcionando un enfoque rgido y mecanicista que consideraba a nombre desde un punto de vista atomicista y simplificado, como un apndice de.la mquina, o como simple ocupante de un cargo dentro de una jerarqua estrictamente centralizada. La eficiencia fue el objetivo bsico perseguido por esta teora; Lo que importaba era nicamente la organizacin formal de la industria. Esa teora se mostr incompleta y parcializada. b) La teora de las relaciones humanas propuesta inicialmente por Mayo, a partir de la experiencia de Hawthome fue una reaccin de oposicin al tradicionalismo del enfoque clsico. Hizo nfasis en el hombre y en el clima psicolgico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicolgicas, la organizacin ,. informal y la red no convencional' de comunicaciones se convierten en los componentes principales de los estudios de la administracin. El liderazgo sustituye la autoridad jerrquica formal. Al sobre-estimar los aspectos informales y emocionales de la organizacin, dentro de una visin romntica e ingenua del trabajo, esa teora se mostr tambin como incompleta y

parcializada,

pues

reforz

exactamente

slo

aquellos

aspectos

organizacionales omitidos o rechazados por el enfoque clsico. c) La teora de la burocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racional de organizacin que pudiese ser aplicada a las empresas, cualquiera que fuere, su ramo de actividad. Weber describi las caractersticas ms importantes de la organizacin burocrtica

racional. Sin embargo, seguidores como Merton, Selznick, Gouldner y otros comprobaros una Serie de distorsiones, disfunciones y tensiones dentro de la burocracia, lo que haca crtica su aplicacin a las empresas. A pesar de representar un paso adelante de la organizacin formal propuesta por el enfoque clsico, la organizacin burocrtica se mostr carente de la flexibilidad e innovacin necesarias e

imprescindibles a una sociedad moderna en proceso de continuo y acelerado cambio. d) La teora estructuralista vino a representar, un verdadero

desdoblamiento de la teora de la 'burocracia y una leve aproximacin hacia la teora de las relaciones humanas. Representa tambin una visin muy crtica de la organizacin formal. ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA De un modo general, los orgenes de la teora estructuralista en la administracin fueron los siguientes:

1. La oposicin surgida entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas incompatibles entre s hizo necesaria una

posicin ms amplia y ms comprensiva, que abarcara los aspectos que, considerados por una, eran omitidos por , la otra y viceversa. La teora estructuralista pretende ser una sntesis de la teora clsica (formal) y de la teora 'de las relaciones humanas (informal), inspirndose en el enfoque de Max Weber y hasta cierto punto en los trabajos de Karl Marx. 2. La necesidad de visualizar "la organizacin como una unidad social grande y compleja, donde interactan muchos grupos sociales" que comparten algunos de los objetivos de la organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin), pero que no pueden ser incompatibles con otros (como la manera de distribuir las ganancias de la organizacin)1 .En este sentido, el mayor dilogo de la teora estructuralista fue con la teora de las relaciones humanas. 3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusin de stas en el estudio de las organizaciones. En las ciencias sociales, las ideas de Levy-Strauss (estructuralismo abstracto; la estructura es una

construccin abstracta de modelos para representar la realidad emprica), de Gurwitch y de Radcliff-Brown (estructuralismo concreto: la estructura es un conjunto de relaciones sociales en un momento dado), de Karl Marx (estructuralismo dialctico: la estructura est constituida de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se descubren, se diferencian, y de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer una suma o reunin entre s, s no por la reciprocidad instituida entre ellas) y de Max Weber (estructuralismo

fenomenolgico: la estructura es. un conjunto que se constituye, s organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta relacin, lo que impide al tipo ideal de estructura retratar fiel e integralmente la diversidad : y variacin del fenmeno real) trajeron nuevas concepciones respecto del estudio de las organizaciones sociales. Los autores estructuralistas dentro de la teora de. las organizaciones han variado entre el estructuralismo fenomenolgico, y el dialctico,

concentrndose en el estudio de las organizaciones sociales. 4. Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es bastante antiguo. Herclito, en los inicios de la historia de la filosofa, ya conceba el "logos" como una unidad estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo torna inteligible. Es la estructura la que permite reconocer el mismo ro, as sus aguas jams sean las mismas, debido al continuo cambio de todas las cosas. La estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos y que subsiste inalterado sea el cambio, sea en la diversidad de contenidos, o sea, la estructura se mantiene an con .la alteracin de uno de sus elementos o relaciones. La misma estructura puede ser orientada en diferentes reas y la comprensin de las estructuras fundamentales en algunos campos de la actividad permite el reconocimiento de las mismas estructuras en otros campos. Mucho antes del estructuralismo, el concepto de estructura posibilit, entre otras cosas, el surgimiento del tipo de sociedad de Max Weber y el concepto de Gestalt en la psicologa de la forma.

Con el estructuralismo se present la preocupacin exclusiva por las "estructuras", en perjuicio de otros modos de comprender la realidad.. Estructuralismo es un mtodo analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos en relacin con una totalidad, destacando su valor de posicin. l concepto de estructura significa el anlisis interno de una totalidad en sus elementos constitutivos, su disposicin, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparacin, pues puede ser aplicado a cosas diferentes entre s. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es

fundamentalmente comparativo. El estructuralismo, por lo tanto, se preocupa por el todo y por la relacin d las partes en la constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que el todo es mayor que la simple suma de las partes son la caracterstica bsica del estructuralismo.

EL TODO ORGANIZACIONAL ES MAYOR QUE LA SUMA OE LAS PARTES

El todo no es de ninguna manera la suma de sus partes... para qu haya estructura es necesario que existan entre las partes otras relaciones adems de la simple yuxtaposicin, y que cada una de las partes manifieste prioridades que resultan de su dependencia de la totalidad". Existe estructura (en su aspecto ms general, para Jean Viet) "cuando los elementos son reunidos en una totalidad y cuando" las propiedades de los elementos dependen entera o parcialmente de esas caractersticas de la totalidad". As, "toda modificacin de un elemento acarrea la modificacin de los otros elementos y relaciones".

La teora estructuralista es representada por grandes figuras de la administracin LA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES Para los estructuralistas, la sociedad moderna industrializada es una sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre pasa a depender para nacer, vivir, y morir8. Esas organizaciones estn altamente diferenciadas y requieren de sus participantes determinadas caractersticas de personalidad. sas caractersticas permiten la participacin simultnea de las personas en varias organizaciones, en las cuales los papeles desempeados varan, pudiendo llegar hasta, la inversin; las separaciones bruscas de organizaciones y d personas d un lado, y las nuevas relaciones-correspondientes de otro, no traen grandes desgastes emocionales. El estructuralismo ampli el estudio de las interacciones entre los grupos sociales, iniciado por la teora de las relaciones humanas, hacia las interacciones entre las organizaciones sociales. De la misma forma como interactan entre s los grupos sociales, tambin interactan entre s las

organizaciones. Las organizaciones, no son recientes. Existen desd.lbs faraones y los emperadores de la antigua. China. La Iglesia elabor su organizacin a lo largo de los siglos y los ejrcitos de la antigedad desarrollaron formas de organizaciones. '"' Con el desarrollo de la humanidad el nmero creciente d organizaciones fue solicitado para atender las crecientes necesidades sociales y humanas; Actualmente,, la sociedad moderna tiene tantas y tan diversas organizaciones que se hace necesario todo un 'conjunt de. organizaciones secundarias para organizaras y controlarlas,

como" la mayora de los rganos pblicos. Para los estructuralistas, la teora de las organizaciones es un campo definido dentro de la administracin, derivado de varias fuentes, especialmente de los trabajos de Taylor y Fyol, de la psicologa y de la sociologa, de la escuela de las relaciones-humanas, habindose desarrollado, ms intensamente, a partir del momento en que se incorpor la llamada sociologa de la burocracia de Max Wber Segn Etzioni, las organizaciones sufrieron un largo y penoso desarrollo a travs de cuatro etapas, a saber' 1. Etapa de la naturaleza: es la etapa inicial, donde los factores naturales, o sea, los elementos de la naturaleza, constituan la base nica de subsistencia de la humanidad. El papel del capital y el trabajo es .irrelevante en esta etapa de la historia de la civilizacin. 2. Etapa de trabajo: a partir de la naturaleza, surge un factor perturbador que determina una verdadera revolucin en el desarrollo de la humanidad: el trabajo. Los elementos de la naturaleza son

transformados a travs del trabajo, que conquista rpidamente el primer lugar entre los elementos que concurren para la vida de la humanidad. El trabajo pasa a condicionar las formas de organizacin de la sociedad. 3. Etapa del capital: es la tercera etapa por la cual pas la humanidad. El capital pasa a prevalecer sobre la naturaleza y el trabajo, volvindose uno de los factores bsicos de la vida social. 4. Etapa de la organizacin: el desarrollo de la humanidad llev gradualmente a las fuerzas naturales, el trabajo y el capital a un' sometimiento a la organizacin. Bajo una forma rudimentaria, la

organizacin ya exista desde los inicios de la evolucin humana, del mismo modo que el capital existiera antes de la fase capitalista, pues, desde el momento en que surgieron los instrumentos de trabajo, el capital estaba all presente. El desarrollo social caracterizado por el predominio de la organizacin revel gradualmente el carcter independiente de la organizacin la cual pas a existir

Independientemente de la naturaleza, del trabajo y del capital, ya fuera valindose de ellos para alcanzar sus fines o bien dispensndolos de cierto modo. Para alcanzar el ms alto grado de industrializacin, la sociedad pas sucesivamente por varias, etapas dentro, de la etapa de la organizacin, a saber: 1. l universalismo de-la edad media, caracterizado por el predominio del espritu religioso. 2. el liberalismo econmico y. social de los siglos XVIII y XIX, caracterizado por el ablandamiento de la influencia estatal y por el desarrollo del capitalismo; 3. el socialismo, con el advenimiento del siglo XX, obligando al capitalismo a tomar el camino del mximo desarrollo posible; 4. la actualidad, que se caracteriza por una sociedad de organizaciones. En estas etapas, Etzioni" reconoce una verdadera revolucin de la organizacin, cada una de ellas revela las caractersticas polticas y filosficas que constituyen los aspectos ms destacados de los diversos sistemas de organizacin econmica. Un anlisis de la sucesin histrica d las

organizaciones permite establecer las relaciones de causa y efecto en los fenmenos econmicos y sacar conclusiones interesantes. Desde un punto de vista ms amplio, la sociedad moderna, en la actualidad, envuelve un continuo crecimiento y evolucin de las organizaciones; cada vez ms complejas en formas muy variadas y cumpliendo papeles diversos. La sociedad est en continua evolucin. Nuevas formas sociales emergen* mientras las antiguas modifican sus formas, alteran sus funciones y adquieren nuevos significados. Esa evolucin trae como consecuencia la aparicin de muchas variedades de organizaciones, de las cuales la sociedad pasa a depender ms intensamente. El crecimiento de las empresas de servicios, de las asociaciones comerciales, de instituciones educacionales, de hospitales, sindicatos, etc. result de la necesidad de integracin cada vez mayor de las actividades humanas en formas organizacionales ms envolventes. Estas organizaciones no son satlites de nuestra sociedad, como muchos las han llamado, sino que hacen parte integrante y fundamental de una nueva especie de sociedad que se est desarrollando rpidamente. As, la aparicin de organizaciones complejas en todos los campos de la actividad humana no est separada de otros cambios sociales: ellas hacen parte integrante y fundamental de la sociedad moderna. La organizacin moderna es ms eficiente que las organizaciones antiguas y medievales, por dos razones fundamentales: los cambios histricos ocurridos en la propia naturaleza de la sociedad permitieron paulatinamente un ambiente social ms compatible con las organizaciones: las teoras de la administracin permitieron un desarrollo de las

tcnicas de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, como tambin un aumento del alcance y racionalismo de las organizaciones. An, segn Etzioni, la sociedad moderna al contrario de las sociedades anteriores, atribuye un elevado valor moral al racionalismo, la eficiencia y la competencia, pues la civilizacin moderna depende, en gran parte, de las organizaciones, como las formas ms racionales y eficientes que se conocen de agrupamiento social. "La organizacin crea un poderoso instrumento social, a travs de la coordinacin de un gran nmero de acciones humanas. Combina el personal y los recursos al reunir lderes, especialistas, operarios, mquinas y materias primas. Al mismo tiempo evala continuamente su realizacin y busca ajustarse, con el fin de alcanzar sus objetivos", 1. Las organizaciones Las organizaciones constituyen la forma dominante de institucin en nuestra sociedad: son la manifestacin de una sociedad altamente especializada e interdependiente, que se caracteriza por un creciente estndar de vida. Las organizaciones invaden todos los aspectos de la vida moderna y comprometen .la atencin, tiempo y energa de numerosas personas. Cada organizacin es restringida por recursos limitados, y por eso no puede sacar ventajas de todas las oportunidades que surgen: de ah el problema de determinar la mejor colocacin de los recursos. La eficiencia se obtiene cuando la organizacin aplica sus recursos en la alternativa que produce mayor resultado. La teora estructuralista se concentra en el estudio de las organizaciones, principalmente en su estructura interna y en su interaccin con otras, organizaciones. Las organizaciones son concebidas como "unidades sociales

(o agrupamientos humanos) intencionalmente construidas y reconstruidas, con el fin de alcanzar objetivos especficos'. Se incluyen en este sentido las corporaciones, los ejrcitos, las escuelas, los hospitales, las iglesias y las prisiones; se excluyen las tribus, las clases, los grupos tnicos, los grupos de amigos y las familias"14. Las organizaciones son caracterizadas por un "conjunto de relaciones sociales es deliberadamente creadas, con la explcita intencin de alcanzar objetivos propsitos". As, "una organizacin es una unidad social dentro de la cual personas alcanzan relaciones estables (no necesariamente frente a frente) entre s en el sentido de facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas" Un tipo especfico de organizaciones son las llamadas organizaciones formales. Las organizaciones formales constituyen una forma de agrupamiento social, que se establece de una manera deliberada o con el propsito de alcanzar un objetivo especfico16. Una organizacin formal es caracterizada principalmente por las reglas, reglamentos y, estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros. La organizacin formal permite reducir las incertidumbres consecuentes de la variabilidad humana (diferencias

individuales entre las personas), sacar ventajas de los beneficios de la especializacicn, facilitar el proceso decisorial y asegurar la implementacin apropiada de las decisiones tomadas. Ese esquema formal "que intenta regular el comportamiento humano para el alcance eficiente de los objetivos explcitos hace a la organizacin formal nica entre las instituciones de la sociedad moderna y digna de estudio especial". La organizacin formal es expresamente' establecida para alcanzar objetivos explcitos y constituye un

sistema de preestablecimiento de relaciones estructurales impersonales, resultando de all una relacin formal entre las personas, lo que permite reducir la ambigedad y la espontaneidad y aumentar la previsibilidad del comportamiento. Entre las organizaciones formales surgen las llamadas organizaciones complejas. En las organizaciones -complejas, la estructura y el proceso presentan elevado grado de complejidad debido al gran tamao (proporciones mayores) o la naturaleza complicada de las operaciones (como los hospitales-y universidades). En las organizaciones complejas la convergencia de los esfuerzos entre las partes componentes (departamentos, secciones, etc.) es ms difcil, existen innumerables variables (como el gran tamao, la estructura diferenciada, la diversificacin de las actividades, la complejidad de las comunicaciones, las diferentes caractersticas personales de los participantes) que complican enormemente su funcionamiento. Los estructuralistas dedican enorme atencin a las organizaciones complejas a causa de los desafos que stas imponen al anlisis organizacional. Las organizaciones formales por excelencia son las burocracias. De all el hecho de que la teora estructuralista tenga como principales exponentes figuras que se iniciaron con la teora de la burocracia. 2. El hombre organizacional Mientras que la teora clsica caracteriza el "homo econmicas" y la teora de las relaciones humanas, el "hombre social, la teora estructurante caracteriza al hombre organizacional", 0 sea, el hombre que desempea papeles en diferentes organizaciones En esa sociedad-de organizaciones, moderna e

industrializada, se desarrolla la figura del "hombre organizacional al participar simultneamente de vanas organizaciones, el hombre moderno o sea el hombre organizacional necesita tener las siguientes caractersticas de personalidad para tener xito. 1. flexibilidad, frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna como tambin en la diversidad de los papeles desempeados en las variadas organizaciones, que pueden llegar a invertirse, a bruscas separaciones de las organizaciones y a nuevas relaciones. 2. tolerancia a las frustraciones, para evitar el desgaste emocional como consecuencia del conflicto entre necesidades organizacionales y necesidades individuales cuya mediacin es hecha a travs de normas racionales, escritas y exhaustivas que buscan involucrar a toda la organizacin; 3. capacidad de diferir las recompensas, y poder compensar el trabajo rutinario dentro de la organizacin, en detrimento de las preferencias y vocaciones personales por otros tipos de actividad profesional; 4. permanente deseo de realizacin, para garantizar la conformidad y

cooperacin con las normas que controlan y aseguran el acceso a las posiciones de carrera dentro de la organizacin, proporcionando recompensas y sanciones sociales y materiales. Esas caractersticas de personalidad no son exigidas al nivel mximo por las organizaciones, sino a partir de composiciones y combinaciones que vanan enormemente y de acuerdo con la organizacin y con el cargo ocupado As, el "hombre organizacional" refleja una personalidad eminentemente cooperativa y

colectivista, que parece divergir de algunas de las caractersticas de la tica protestante -eminentemente individualista- definidas por Max Weber. Weber haba relacionado las caractersticas del protestantismo asctico con el espritu del capitalismo moderno, a saber, el espritu de realizacin, la bsqueda de la propiedad, la laboriosidad, el sacrificio y la puntualidad, la integridad y el conformismo: virtudes importantes en el comportamiento del hombre organizacional, que busca a travs de la competencia obtener el progreso y la riqueza. Como el conformismo exigido por las organizaciones no es encontrado en gran nmero de personas, se generan-de esto los conflictos encontrados en las organizaciones y que generan l cambio organizacional, conforme se ver ms adelante. Las organizaciones sociales son la consecuencia de la necesidad que el hombre tiene de relacionar su comportamiento con los comportamientos de otros, con el fin de poder realizar sus objetivos. En toda organizacin social encontraremos elementos que son los comportamientos, esto es, las respuestas dadas a un determinado estmulo y la estructura que son las categoras de comportamientos o conjuntos de comportamientos agrupados. Dentro de la organizacin social, las personas son destinadas a ciertos papeles. Papel es el nombre dado a un conjunto de comportamientos solicitados a una persona. Papel es la expectativa de desempeo por parte del grupo social y . consecuente internalizacin de los valores y normas que el grupo explcita o implcitamente prescribe para el individuo. Muchas veces, el papel prescrito para un individuo es reforzado por su propia motivacin para desempearlo eficazmente. Como cada persona pertenece a varios grupos y a

varias organizaciones desempea diversos papeles, ocupa muchas posiciones, soporta igualmente gran nmero de normas diferentes. Las normas del grupo o de la organizacin son tambin presiones para que los individuos se restrinjan a. su papel. Una norma de grupo, o de la organizacin es como una. exigencia de uniformidad de comportamiento entre dos o ms de sus miembros y que es mantenida por las presiones del grupo o d la organizacin. ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES Los estructuralistas estudian las organizaciones a travs de un anlisis organizacional mucho ms amplio que cualquier otra teora anterior. En este sentido, la teora estructuralista pretende conciliar la teora clsica y la teora de las relaciones humanas, basndose tambin en la teora de la burocracia. As, el anlisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, se hace a partir de un enfoque mltiple que toma en cuenta simultneamente los fundamentos de la teora clsica, los de la teora de las relaciones humanas y los de la teora de la burocracia. Ese enfoque mltiple utilizado por la teora estructuralista tiene en cuenta lo siguiente: 1. La organizacin formal como la organizacin informal. 2. Tanto las recompensas salariales y materiales como las recompensas sociales y simblicas. 3. Todos los diferentes niveles jerrquicos de ua organizacin. 4. Todos los diferentes tipos de organizaciones. 5. Tanto el anlisis intra-organizacional como el anlisis interorganizacionaL

1. Enfoque mltiple: organizacin formal e informal

Mientras que la teora clsica se concentraba exclusivamente en la organizacin formal y la teora de las relaciones humanas se concentraba solamente en la organizacin informal, la teora estructuralista estudia las relacin entre ambos tipos de organizaciones: la formal y la informal en un enfoque mltiple. Para los estructuralistas, la teora de las relaciones humanas no permita una visin completa de la organizacin y esa visin parcial favoreca a la administracin y eluda a los trabajadores. Los estructuralistas ven

organizacin como una unidad social grande y compleja, donde estn integrados muchos grupos sociales. La teora de las relaciones humanas dedic mucha atencin a las relaciones informales entre los trabajadores y supervisores, descuidando las relaciones formales, y la articulacin de stas con las relaciones informales. En el fondo, hubo poco esfuerzo sistemtico para unir los dos conjuntos de factores. Una de las contribuciones de la teora estructuralista fue exactamente la de relacionar las relaciones formales e informales dentro y fuera de la organizacin. Los estructuralistas no alteraron los conceptos en s de la organizacin formal y de la informal. Para ellos, la organizacin formal se refiere, generalmente, al estndar de organizacin determinados por la administracin: el esquema de la divisin del trabajo y poder de control, las reglas y reglamentos de salarios, control de calidad, etc. La organizacin informal se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan espontneamente entre el personal o los trabajadores, adems de la formal (no slo trabajan en el mismo equipo sino que tambin son amigos).

La teora estructuralista se sita en el-problema de las relaciones entre la organizacin formal y la informal. En este sentido, el estructuralismo es una sntesis de la teora clsica {formal) y de la teora de las relaciones humanas (informal): "Encontrar equilibrio entre los elementos racionales y no racionales del comportamiento humano, constituye un punto principal de la vida, de la sociedad y del pensamiento modernos. Constituye tambin el problema central de la teora de las organizaciones". El estructuralismo critica la visin ingenua y romntica He la teora de las relaciones humanas y la sustituye por una visin de enfoque mltiple de la organizacin formal e informal. Segn ese enfoque mltiple, la organizacin formal debe ser estudiada, tomando en cuenta la organizacin informal, y viceversa. Ambas estn ntimamente relacionadas entre s y se compenetran mutuamente. El entendimiento de una solamente ser completo con el estudio simultneo de la otra. El estructuralismo critica tambin la afirmacin de algunos tericos de la teora de las relaciones humanas, segn la cual el control, en la mayora de las organizaciones (principalmente las organizaciones industriales), es utilizado para auxiliar a las personas de posiciones superiores a controlar las de posiciones inferiores. Los individuos de posicin inferior son invitados a participar en las discusiones "democrticas" que los lleven a aceptar la decisin, cuando en realidad, las decisiones ya estn tomadas y el verdadero propsito de la reunin es hacer que las personas de posiciones inferiores las acepten. Lo que se crea aqu, dicen los estructuralistas, es un falso sentido de participacin, intencionalmente provocado, con el fin de despertar la

cooperacin de los operarios o reducir su resistencia. Los "buzones de sugerencias", por ejemplo, son recursos utilizados para reducir la alienacin de los operarios, sin mejorar con esto su vida en la organizacin. Los autores de relaciones humanas dicen que, de cierta forma, los operarios y la administracin intentan cooperar unos a otros. Sin embargo, es necesario reconocer que muchas organizaciones industriales, que estn entre las que mejor para ofrecen mejores condiciones de trabajo y pueden mejorar la situacin del operario sin sacrificar los intereses econmicos de la organizacin. Esa perspectiva ms extensa y equilibrada al incluir la organizacin formal y la organizacin informal conjuntamente, no solamente impulsa el desarrollo de un estudio no-valorativo ni a favor de la administracin ni a favor del operario, sino tambin ampla su campo, con el fin de incluir todos los elementos de la organizacin. 2. Enfoque mltiple: recompensas materiales y sociales En cuanto a las recompensas utilizadas por la organizacin para motivar a las personas, los estructuralistas combinaron los estudios de la teora clsica y los de las relaciones humanas'. Destacan que tanto el enfoque de la teora clsica como el de la teora de las relaciones humanas fragmentarios y parciales. Concluyen que es tan grande la significacin d\s recompensas salariales, como la de las sociales y que todo lo que se incide en los smbolos deposicin (tamao del escritorio o de la oficina, carrosa la empresa, etc.) es importante en la vida de cualquier organizacin.

A pesar de que las recompensas sociales y smbolos sean eficientes quien las recibe debe estar identificado con la organizacin que las concede! Adems de eso, los smbolos y significados deben ser tambin apreciados y compartidos por los otros, como la esposa, los colegas, el amigos, los vecinos, etc. Por esas razones, las recompensas sociales son todos eficientes con los empleados de posiciones ms bajas que con los de paciones ms altas. Para el operario por ejemplo un reconocimiento oficial puede volverse motivo de su ridiculizacin por sus colegas. A pesar de que las recompensas sociales sean importantes, no disminuyen la importancia de las recompensas materiales y salariales. 3. Enfoque mltiple: los diferentes enfoques y diferentes niveles de la organizacin Segn los estructuralistas, las organizaciones pueden recibirse segn dos concepciones diferentes: modelo racional y modelo del sistema natural. 1. Modelo raciona! de la organizacin: concibe la ionizacin como un medio deliberado y racional de alcanzar meta* conocidas. Los objetivos organizaciones son explcitos o apenas considerados evidentes (como la suposicin de que el objetivo de una empresa comercial privada es maximizar las ganancias). Todos los aspectos y componentes de la organizacin son expresamente escogidos en funcin de su contribucin al objetivo y las estructuras organizacionales son deliberadamente cuidadas para alcanzar la ms alta eficiencia. Todos esos aspectos y componentes de las organizaciones pretenden llevar una contribucin mxima al resultado general: los recursos son adecuados y ubicados de acuerdo con un plan maestro y todas las acciones son apropiadas e

iniciadas por planes y sus resultados deben coincidir con los planes. De all el enorme nfasis sobre el planeamiento y el control. Todo en la organizacin est sujeto a control y el control se ejerce de acuerdo con un plan maestro, que relaciona las causas y los efectos de modo ms econmico al objetivo maestro. Las partes de la organizacin son completamente sometidas a una red monoltica de control. Dentro de esas condiciones, la organizacin funciona como un sistema cerrado de lgica, que excluye la incertidumbre. El modelo racional de organizacin incluye el enfoque de la administracin cientfica,, en el que la nica incgnita importante en su racionalizacin era el operador humano, razn por la cual la administracin era racionalizada por la posibilidad del control sobre ste. Incluye tambin el modelo burocrtico de Weber, en el cual toda contingencia es 1 prevista y manipulada por especialistas orientados por reglas, donde las influencias ambientales bajo la forma de clientes son controladas a travs del tratamiento impersonal de la clientela, como tambin a travs de reglas estandarizadas. 2. Modelo natural de organizacin: concibe la organizacin como un conjunto de partes interdependientes que juntas constituyen un todo: cada parte contribuye con alguna cosa y recibe alguna cosa del todo, el cual a su vez, est en una relacin de interdependencia con un ambiente ms amplio. El objetivo bsico es la supervivencia del sistema: las partes y los modos como se vinculan mutuamente en interdependencia son presumiblemente determinados a travs de procesos evolutivos. El modelo de sistema natural busca hacer todo funcional y equilibrado,

pudiendo

presentarse

disfunciones:

La

autorregulacin

es

el

mecanismos fundamental que espontnea o naturalmente gobierna las relaciones entre las partes y sus actividades, manteniendo el sistema equilibrado y estable ante las perturbaciones provenientes del ambiente externo. El modelo de sistema natural presume una interdependencia con un ambiente incierto, fluctuante e imprevisible, existiendo un delicado equilibrio de las complicadas interdependencias dentro del sistema o entre el sistema y el medio ambiental. Aqu, el concepto de lgica de sistema cerrado es inadecuado, como tambin los intentos planeados para controlar o regular el sistema natural llevan inevitablemente a consecuencias indeseadas y no planeadas que perturban el delicado equilibrio. El sistema natural se considera abierto a las influencias ambientales y no puede se abordado bajo el aspecto de la completa certeza y el completo control. Su comportamiento no es gobernado por una monoltica y poderosa red de control, pues es determinado por la accin del medio ambiente. Es una lgica de sistema abierto. El modelo de sistema natural trae como consecuencia, la inevitable aparicin de la organizacin informal en las orgariizaciones: Adems, no existe ninguna organizacin que est cerrada al ambiente o que est enteramente de acuerdo con los planes o que consiga completo poder sobre todos sus componentes. En toda organizacin pueden ser observados elementos de ambos sistemas que se oponen entre s.

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El modelo racional y el modelo natural 3. Enfoque mltiple: los diferentes niveles de la organizacin Las organizaciones se caracterizan por una diferenciacin de poder, esto es, por una jerarquizacin de la autoridad, como ya vimos en el modelo burocrtico de Weber. Parsons sugiere que todas las organizaciones se enfrentan con una multiplicidad de problemas a resolver y que esos problemas son clasificados y categorizados para que la responsabilidad por la solucin de esos problemas sea atribuida a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. En ese sentido, Parsons destaca que las organizaciones poseen tres grandes niveles organizacionales a saber: a. nivel institucional: es el nivel organizacional ms elevado, compuesto por los dirigentes o altos funcionarios. Es tambin denominado nivel estratgico, pues es el responsable de la definicin de los principales objetivos y estrategias de la organizacin. Es el nivel que se relaciona con el ambiente externo de la organizacin; b. nivel gerencial: es el nivel intermedio situado entre el nivel institucional y el nivel tcnico, cuidando la relacin y la integracin de esos dos niveles. Una vez tomadas las decisiones en el nivel institucional, el nivel gerencial es el responsable por su transformacin en planes y programas para que el nivel tcnico

los ejecute. El nivel gerencial se encarga de detallar los problemas, captar los recursos necesarios, ubicndolos dentro de las diversas partes de la organizacin y de la distribucin y colocacin de los productos y servicios de la organizacin; c. nivel tcnico: es el nivel ms bajo de la organizacin. Tambin es denominado nivel operacional, es el nivel donde las tareas son ejecutadas, los programas son desarrollados, las tcnicas son aplicadas. Es el nivel que se encarga de la ejecucin de las operaciones y tareas, orientado al corto plazo y que sigue los programas y rutinas desarrollados en el nivel gerencial. 4. Enfoque mltiple: la diversidad de organizaciones Mientras las relaciones humanas y la administracin cientfica enfocaron casi que exclusivamente las fbricas, el enfoque estructuralista ampli el campo de anlisis de la organizacin, con el fin de incluir mayor variedad de organizaciones. A partir del estructuralismo, se pas a analizar otros tipos diferentes de organizaciones, adems de las fbricas. As: organizaciones pequeas, medianas y grandes, pblicas y privadas, empresas de los ms diversos tipos (industriales o productoras de bienes, prestadoras de servicios, comerciales, agrcolas, etc.), organizaciones militares (ejrcito, marina, aeronutica), organizaciones religiosas (iglesia), organizaciones filantrpicas, partidos polticos, prisiones, sindicatos, etc.. A partir del estructuralismo, la administracin no queda ya restringida a las fbricas, sino que se extiende a todos los tipos posibles de organizaciones.

Toda organizacin, a medida que crece, se vuelve compleja y necesita ser adecuadamente administrada. -Las organizaciones complejas, por sus caractersticas de tamao y complejidad, interesaron profundamente a los autores estructuralistas30. 5. Enfoque mltiple: anlisis interorganizacional Todas las teoras administrativas anteriores se preocuparon exclusivamente por los fenmenos que ocurren dentro de la organizacin. Tanto as que esas teoras son criticadas por el hecho de basarse en un enfoque de sistema cerrado, o sea, por el hecho de utilizar el modelo racional de organizacin, como base para sus estudios. Los estructuralistas amplan grandemente ese enfoque limitado y restrictivo y se preocupan por los fenmenos que ocurren externamente a las

organizaciones, pero que afectan poderosamente los fenmenos que ocurren dentro-de ellas. Adems, muchos fenmenos internos son mejor comprendidos cuando se conocen los fenmenos externos que los provocan. As, los estructuralistas se basan en un enfoque de sistema abierto y utilizan el modelo natural de organizacin como base de sus estudios. De este modo, el anlisis organizacional se hace a travs de un enfoque mltiple, o sea a travs, del anlisis intraorganizacional (fenmenos internos) y el anlisis interorganizacional (fenmenos internos en funcin de las relaciones de la organizacin estudiada con otras organizaciones del medio ambiente. As, adems del anlisis interno de las organizaciones, los estructuralistas fueron los primeros en preocuparse con anlisis interorganizacional. Adems, l anlisis del comportamiento interorganizacional solamente se volvi

significativo a partir de la creciente complejidad ambiental y de la gradual interdependencia de las organizaciones. Hasta entonces preocuparon por el

ambiente organizacional como una unidad de observacin y anlisis ". Esa aparente negligencia con respecto a las relaciones interorganizacionales sorprende mas todava cuando se nota que todas las organizaciones, formales estn involucradas en un ambiente de otras organicaciones como tambin en un complejo de normas, valores y colectividades de una sociedad mayor. Esa relacin entre organizacin y su ambiente revela el grado de dependencia de la organizacin en cuanto a su ambiente sobre las relaciones El anlisis de las relaciones interorganizacionales parte del supuesto de que toda organizacin funciona con base en las transacciones con otras organizaciones. Esas transacciones generan una intensa interaccin entre las organizaciones, mas an existe una fuerte interdependencia entre ellas. Cada organizacin interacta con su ambiente externo e interacta con las dems organizaciones en l contenidas.

TIPOLOGJ.AS DE LAS ORGANIZACIONES No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre si y presentan enorme variabilidad. Con todo, ellas presentan ciertas caractersticas que permiten clasificarlas en ciertos grupos o tipos esas clasificaciones o taxonomas-y que denominaremos tipologas de las

organizaciones permiten un anlisis comparativo de las organizaciones de vista de una determinada caracterstica comn o de una variable relevante.

Con la topologa -como en cualquier esquema de clasificacin se sacrifica la individualidad para alcanzar un razonable nmero de agrupamiento genricos que facilitan la comparacin. La tipologa presenta la ventaja de reducir la variedad y posibilitar anlisis comparativos. La utilizacin de tipologa basadas en caractersticas comunes del objetivo de estudio no es reciente en el campo de las organizaciones. El hecho de clasificarse las empresas en tipos de acuerdo con su tamao (empresas pequeas, medianas y grandes) o su naturaleza (empresas primarias o de base, secundarias o de transformacin y tercianas o de servicios), o su mercado (industrias de bienes de capital o industriales de bienes de consumo) o ms an su dependencia (empresas pblica o empresas privadas), bien lo demuestra. Para facilitar el anlisis comparativo de las organizacin, buena parte de loe autores estructuralstas desarrollaron tipologas de las organizaciones, intentando clasificarlas de acuerdo con ciertas caractersticas distintivas. 1. Tipologa de Etzion Segn Etzion las organizaciones poseen las siguientes caractersticas. a) Divisin del trabajo y atribucin de poder y responsabilidades: de acuerdo con planeamiento intencional, con el fin de intensificar la realizacin de objetivos especficos. b) Centros de poder: controlan los esfuerzos combinados de la

organizacin y los dirigen hacia sus objetivos; esos centros de poder necesitan tambin reexaminar continuamente la realizacin d la organizacin, y cuando es necesario, reordenar su estructura con el fin de aumentar su eficiencia.

c) Sustitucin del personal: las personas con desempeo poco satisfactorio pueden ser remplazadas y sustituidas por otras en sus tareas. La organizacin tambin puede recombinar su personal, a travs de transferencias y promociones. Todas las unidades sociales controlan a sus miembros. Las organizaciones, como unidades sociales con finalidad especfica, son unidades artificiales: son planeadas y deliberadamente estructuradas; revisan constante y

autocncientemente sus realizaciones y se reestructuran de acuerdo con los resultados. En este sentado, difieren de las unidades sociales naturales, como la familia, los grupos tnicos o la comunidad. La artifcialidad de las organizaciones es una caracterstica consecuente de dos cosas: la

preocupacin por la realizacin y su tendencia a ser mucho ms complejas que las unidades naturales. En las organizaciones, el control informal no es adecuado, pues no puede confiar en la identificacin de sus participantes las tareas que deben realizar. Casi nunca las organizaciones pueden confiar que la mayora de los participantes interioricen sus obligaciones, y sin otros incentivos, cumplan voluntariamente una sus compromisos. formalmente Por eso, las de

organizaciones

exigen

distribucin

estructurada

recompensas y sanciones para garantizar la obediencia a sus normas, reglamentos y rdenes. De all los medios de control. Para Etzion, los medios de control aplicados por una organizacin pueden ser clasificados en tres categoras: fsicos, materiales o simblicos. a) Control fsico: es el control basado en la aplicacin de medios fsicos o de sanciones o amenazas fsicas. El control fsico busca que las

personas obedezcan a travs de amenazas o sanciones fsicas, de la coaccin, de la imposicin, de la fuerza y del miedo a las consecuencias. La motivacin es negativa y se basa en penalzaciones. Corresponde al poder coercitivo. b) Control material: es el control basado en la aplicacin de medios y recompensas materiales. Las recompensas materiales son constituidas por bienes y servidos ofrecidos. La concesin de smbolos (como el dinero o salario) que permite adquirir bienes y servicios es clasificada como material, porqu el resultado para quien recibe es semejante al de medios materiales. Es el control basado en el inters, en la ventaja pretendida y en los incentivos econmicos y materiales; c) Control normativo: es el control basado en smbolos puros, cuya utilizacin no constituye ni amenaza fsica ni posibilidad de recompensas materiales. Existen smbolos normativos (como los de prestigio y los de estima)'y los smbolos sociales (como los de amor y aceptacin). Es el control moral y tico, por excelencia, y s basa en la conviccin, en la fe, en la creencia y en la ideologa; La utilizacin del control normativo corresponde poder normativo-social, o simplemente poder normativo. Cada uno de esos, tipos de control genera un determinado estndar de obediencia, que crea Un tipo de inters en obedecer, a tal control. As, existen tres tipos de inters o de relacin de los participantes.de la organizacin: a) Alienatoro: el individuo no est psicolgicamente interesado en participar pero es coaccionado a permanecer en la organizacin.

b) Calculador: el individuo se siente interesado en la medida en que sus esfuerzos inmediatos tengan una compensacin econmica-inmediata alguna Ventaja. c) Moral el individuo atribuye-;valor, a la misin d la organizacin y su trabajo dentro de ella, desempendolo dela mejor forma posible, porque le atribuye valor Etzioni elabora su tipologa de organizaciones clasificando las organizaciones con base en el uso y significado de la obediencia. Para l, la, estructura.de obediencia en una organizacin es determinada por los tipos.de; controles aplicados a los participantes. As, la tipologa de las organizaciones, segn Etzioni.es la siguiente: a) Organizaciones coercitivas: en las que el poder es impuesto por la fuerza fsica o por controles basados en premios .0 penas. Utilizan la fuerza latente, o manifiesta como el medio principal de control sobre los participantes de nivel inferior. La participacin de sus miembros tiende a ser "alienante" en relacin a los objetivos de la organizacin. Las organizaciones coercitivas tienen ejemplos cmo los campos de concentracin, prisiones, instituciones penales, etc. b) Organizaciones utilitarias: en las" que el poder s basa en el control de los incentivos econmicos. Utilizan la remuneracin como base principal de control. Los participantes de nivel inferior contribuyen la organizacin con un compromiso tpicamente "calculador", basado casi que exclusivamente en los beneficios que esperan obtener. El comercio y las corporaciones d trabajo estn incluidos en esta clasificacin.

c) Organizaciones normativas: en las cuales el poder se basa en un consenso sobre los objetivos y mtodos de la organizacin. Utilizan el control moral como la fuerza principal de influencia sobre los participantes. Los participantes tienen un alto compromiso "moral" y motivacional. Las organizaciones normativas son tambin llamadas "voluntarias" e incluyen la iglesia, universidades, hospitales y muchas organizaciones polticas y sociales. Aqu, los miembros tienden a buscar sus propios objetivos y a expresar sus propios valores personales.

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COMPORTAMIENTO D LOS PARTICIPANTES La tipologa de Etzioni es muy utilizada dada la consideracin que hace sobre los sistemas psicosociales de las organizaciones. Sin embargo, su desventaja es dar poca consideracin a la estructura, la tecnologa utilizada y al ambiente externo. Se trata de una tipologa simple y unidimensional, basada exclusivamente en los tipos de control.

*********************************************************************** Tipologa de Etzioni

2. Tipologa de Blau y Scott

Las tipologas de organizacin generalmente se basan en determinadas caractersticas y dimensiones, comunes a varias organizaciones, como si las organizado y las relaciones existentes entre los miembros de la organizacin, de un lado, y el pblico, los clientes y las instituciones externas, de otro, son aspectos importantes que las tipologas anteriores omitieron

incomprensiblemente. Es necesario considerar que las organizaciones existen para proporcionar beneficios. As, Blau y Scott presentan una tipologa, de las organizaciones basada en l beneficiario principal (principio del "cui bono"), o sea de quien se beneficia con la organizacin. Los beneficios para la parte principal constituyen la esencia para la existencia de la organizacin. Para Blau y Scott, existen cuatro categoras de participantes que pueden beneficiarse con una organizacin formal: a) los propios miembros de la organizacin; b) los propietarios o dirigentes de la organizacin; c) los clientes de la organizacin; . d) el pblico en general. En funcin de esas cuatro categoras de beneficiario principal que la organizacin pretende atender, existen cuatro tipos bsicos de organizaciones: a) asociaciones de beneficio mutuo: donde los beneficiarios principales son los propios miembros de la organizacin, como las asociaciones profesionales, las cooperativas, los sindicatos, los fondos mutuos, los consorcios, etc. b) organizaciones de intereses comerciales: donde los propietarios accionistas son los principales beneficiarios de la organizacin, como la

mayor parte de las empresas privadas, sean sociedades annimas o sociedades de responsabilidad limitada. c) organizaciones de servicios: donde un grupo de clientes es el beneficiario principal. Ejemplo: hospitales, universidades, escuelas, organizaciones religiosas y agencias sociales. d) organizaciones del Estado: donde el beneficiario es el pblico en general. Ejemplo: la organizacin militar, los correos, instituciones jurdicas y penales, seguridad pblica, saneamiento bsico, etc. La tipologa de Blau y Scott presenta la ventaja de destacar la fuerza de poder y de influencia del beneficiario sobre las organizaciones, a punto de condicionar su estructura y objetivos. Su clasificacin, basada en el "cui bono", proporciona un mejor agrupamiento natural de las organizaciones con objetivos similares.

*********************************************** Tipologa de Blau y Scott.

Sin embargo, de la misma forma como ocurre con la tipologa de Etzio ni, su clasificacin, no nos provee informaciones con respecto a las diferentes tecnologas y estructuras o sistemas psicosocales y administrativos existentes en las organizaciones. Se trata igualmente de. una tipologa simple y unidimensional.

OBJETIVOS ORGANIZACIQIMALES Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos especficos: su razn de ser es servir a esos objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la organizacin intenta alcanzar. Es una imagen qu la organizacin pretende para su futuro. Por esto, si el objetivo es alcanzado, deja de ser la imagen orientadora de la organizacin y es asimilado en la organizarn como algo real y actual. Cuando un objetivo se hace realidad deja de ser el objetivo deseado. En ese sentido, un objetivo nunca existe; es un estado que se busca y no un estado que se posee. Las situaciones futuras, as sean imgenes, tienen una fuerza , sociolgica muy real e influyen en las opciones y reacciones actuales de todos los miembros. Casi todas las organizaciones poseen un rgano formal destinado a establecer los objetivos iniciales y sus modificaciones. En algunas organizaciones, los objetivos son, formalmente establecidos por voto de los accionistas; en otras, por el voto de sus miembros; en otras por un pequeo nmero de proveedores; y en algunas otras, por un individuo que posee y dirige la organizacin.: La eficiencia real de una organizacin es determinada por la medida en que sta alcance sus objetivos. La competencia de una organizacin es medida por la cantidad de recursos utilizados para hacer una unidad de produccin. La competencia est muy ligada a los objetivos de la organizacin, pero no confunde "con ellos. La competencia crece a medida que los costos (los recursos utilizados) decrecen.

Existen muchas organizaciones que, simultnea y legtimamente, tienen dos o ms objetivos. Algunas aaden nuevos objetivos a los originales y muchas otras se formaron inicialmente para alcanzar ms de un objetivo al mismo tiempo. En el campo acadmico, por ejemplo, existen ms organizaciones que combinan la enseanza e investigacin que organizaciones que se dedican separadamente a la enseanza o a la investigacin. Algunos hospitales funcionan tambin como centro de preparacin para mdicos o como centros de investigacin Los objetivos organizacionales tienen muchas funciones, a saber: a) por la presentacin de una situacin futura, indican una orientacin que la organizacin busca seguir. D esa forma, establecen guas maestras para la actividad de la organizacin; b) los objetivos constituyen una fuente -de legitimidad que justifica las actividades de una organizacin, y en verdad hasta su existencia; c) los objetivos sirven\Como estndares a travs de los cuales los miembros de una organizacin y los extraos a ella pueden

evaluar el xito de la organizacin, esto es, su eficiencia y su rendimiento; d) los objetivos sirven de manera semejante, como unidad de medida para el estudioso de las organizaciones que intenta verificar y comparar su productividad. Los objetivos son unidades simblicas, son ideales que la organizacin pretende alcanzar y transformar en realidad. Toda organizacin debe buscar

condiciones para poder mantenerse y funcionar con eficiencia. En este sentido, Etzioni se refiere a dos modelos de organizacin, a saber: a) modelos de supervivencia: es cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten existir simplemente y mantener su continuidad; b) modelo de eficiencia: cuando la organizacin desarrolla objetivos que le permiten no slo existir, sino tambin funcionar dentro de estndares de creciente eficiencia. El establecimiento de objetivos por una organizacin es intencional, pero no necesariamente racional, pues es un proceso de interaccin entre la organizacin y. el ambiente: consiste en determinar las relaciones de la organizacin con la sociedad ms amplia, lo que la sociedad desea que sea hecho puede ser persuadida a apoyar.

Existen cinco categoras de objetivos organizacionales: 1. Objetivos de la sociedad: cuyo punto de referencia es la sociedad en general. Ej.: producir bienes y servicios, mantener el orden pblico, crear y mantener valores culturales. Buscan satisfacer las

necesidades de la sociedad. 2. Objetivos de produccin: cuyo punto de referencia es el pblico que entra en contacto con la organizacin. Ej.: bienes de consumo, servicios a empresas, educacin Se trata de tipos de produccin definidos en trminos de las funciones del consumidor. 3. Objetivos de sistemas: cuyo punto de referencia es el estado o manera de funcionar de !a organizacin, independientemente de los

bienes y servicios qu produce, o de los objetivos de all resultantes. Ej.: nfasis en las utilidades, en el crecimiento y en la estabilidad de la organizacin. Se trata de la manera como funciona el sistema y lo que ste crea, independientemente de los productos o servicios que produce y que puede volverse el objetivo para los participantes de la organizacin. 4. Objetivos de productos: cuyo punto de referencia son las

caractersticas de los bienes y servicios producidos. Ej: nfasis sobre caudado cantidad de productos, variedad, estilo, disponibilidad, originalidad o innovacin de los productos. 5. Objetivos derivados: cuyo punto de referencia son los usos que la organizacin hace del poder originado en la consecucin de otros objetivos. Ej.: metas polticas, servicios comunitarios, poltica de inversiones y localizacin de las instalaciones, de manera que afectan la economa y el futuro de comunidades especficas. Las organizaciones crean considerable poder, que puede ser utilizado para Influenciar sus propios miembros y el ambiente. Ese poder es utilizado independientemente de los objetivos del producto o del sistema. El estudio de los objetivos de las organizaciones permite identificar a las organizaciones por la sociedad en general. Uno de los asuntos preferidos por los estructuralistas son los cambiosorganizacionales. Como las organizaciones son unidades sociales planificadas, orientadas hacia los objetivos especficos, bajo un liderazgo relativamente

racional y autoconsciente, representan, probablemente, mayor inclinacin hacia el cambio de lo que prev otra unidad social. Las organizaciones pueden alterar profundamente sus objetivos, as como tambin alterarlos en el proceso de ajuste a problemas y situaciones d emergencia e imprevistas. A su vez, tales alteraciones pueden crear nuevas necesidades de cambio que van a exigir ajustes adicionales. Determinados factores internos o externos pueden provocar los cambios organizacionales. Su estudio, a pesar de esto, constituye an un rea poco desarrollada. Para los estructuralistas, hay una relacin ntima entre los objetivos organizacionales y el medio. La estructura de objetivos es la que establece la base para la relacin entre una organizacin y su medio ambiente. El proceso de establecer y fijar objetivos es complejo y altamente dinmico. Una organizacin no busca nicamente un solo objetivo, pues necesita satisfacer una enorme cantidad de requisitos impuestos a ella por l medio ambiente y por la organizacin interna de los participantes. As, en lugar de un objetivo, es ms apropiado referirse a un total de objetivos que forma la estructura de objetivos de una organizacin. Esos objetivos tampoco son estticos, pues estn en continua evolucin, modificando las relaciones de la organizacin con su medio. Es necesaria una constante revaluacin de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

"Las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico". Ambiente es todo lo que envuelve externamente una organizacin. Para los estructuralistas, el ambiente est constituido por las otras organizaciones que forman la sociedad. Una organizacin depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interaccin entre la organizacin y el ambiente se hace fundamental para la comprensin del estructuralismo. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones. Los estructuralistas critican el hecho de que conocemos mucho respecto de la interaccin entre personas, alguna cosa sobre la interaccin entre grupos y muy poco sobre la interaccin entre organizaciones y sus ambientes. Falta saber cmo interactan las organizaciones entre s, aspecto que no ha sido todava cuidado

sistemticamente. Existe una perspectiva de nuevos enfoques de teora de la organizacin a partir de los estudios sobre la interaccin entre la organizacin y su ambiente-externo.

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES Los estructuralistas estn en desacuerdo con que haya armona de intereses entre patrones y empleados (como afirmaba la teora clsica) o de que sa armona deba ser preservada por la administracin, a travs de una actitud comprensiva y< teraputica, nivelando las conductas individuales (como afirmaba la teora de las relaciones humanas). Ambas teoras colocan fuera de discusin el problema del conflicto, probablemente como consecuencia de su carcter prescriptivo46. Para los estructuralistas, los conflictos as no todos

sean deseables son los elementos generadores de los cambios y del desarrollo de la organizacin. Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos y enfrentados que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin, resolucin, unidad, consentimiento,

Consistencia, armona, se debe recordar que esas palabras presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobacin, disensin, disentimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposicin lo que significa conflicto. El conflicto es condicin general del mundo animal. El hombre sobresale d entre los dems animales por su capacidad de atenuar, as no siempre sea de eliminar esta condicin. La sociedad y la civilizacin requisitos bsicos de la vida humana son viables gracias a un alto grado de congruencia de objetivos entre los hombres, o por lo menos debido a algunos mecanismos o reglas que impongan orden y acomodacin. En la organizacin, la obtencin de la congruencia interoperacional einterdepartamental y la prevencin de una futura proliferacin de incongruencia y disparidad constituyen problemas ampliamente ventilados por los estructura listas. Si las fuentes de la cooperacin residen en las semejanzas de intereses, reales o supuestas, entre individuos y organizaciones, de la misma forma, las fuentes de conflicto se hallan en algn grado de divergencia real o supuesta de intereses.

Las fuentes de conflicto pueden ser caracterizadas dentro de un continuo que va desde una colisin frontal de intereses y completa incompatibilidad, en un extremo, hasta intereses diferentes ms no necesariamente incompatibles, en el otro extremo:

************************************************** EL CONTINUO DE LAS FUENTES DE CONFLICTO

Conflicto y cooperacin son elementos integrantes de la vida de una organizacin. Ambos han recibido mucha atencin por parte de las recientes teoras de la organizacin. Las teoras administrativas anteriores ignoraron completamente el problema conflicto-cooperacin. Hoy, se consideran cooperacin y conflicto como dos aspectos de la actividad social, o mejor an, dos lados de una misma moneda, a pesar de que estos estn

inseparablemente unidos en la prctica. La resolucin del conflicto es vista ms como una fase del esquema "conflicto-cooperacin" que un "fin del conflicto" o una "resolucin final" del conflicto. El pensamiento administrativo se ha preocupado profundamente por los problemas de obtener cooperacin y sanar conflictos.

Sheppard48 destaca que el propsito de la administracin debera ser el de crear condiciones o situaciones en las que el conflicto parte integrante de la vida de la organizacin pudiese ser controlado y dirigido hacia canales

tiles o productivos. En situaciones de conflicto, las respuestas posibles de un grupo (o de un individuo) pueden ser caracterizadas en una escala general, variando desde los mtodos de supresin total y parcial,, hasta los mtodos de negociacin y solucin de problemas, dentro de un continuo expresado de la siguiente forma: .

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SITUACIONES DE CONFLICTO Y MTODOS DE RESOLUCIN

Los estructuralistas indican las numerosas e importantes funciones sociales del conflicto y no estn de acuerdo con cualquier "represin artificial de ste. A travs del conflicto, se puede proceder a una verificacin del poder y de ajuste del sistema de la organizacin a la situacin real, y as, alcanzar la armona en la organizacin. El conflicto genera cambios y provoca innovacin, en la medida en que las soluciones son alcanzadas. Sin embargo, esas soluciones constituirn la base de unos conflictos que generarn nuevos cambios, los cuales provocarn otras innovaciones, y as sucesivamente. Si el conflicto 'fuere disfrazado y sofocado,, buscar otras formas de expresin, tales como el abandono del empleo o el aumento de accidentes que al fin presentan tambin desventajas, tanto para el individuo como para la organizacin49. Existen varios tipos de situaciones dentro de las organizaciones que provocan conflictos. Veamos algunas de ellas.

1.

Conflicto entre la autoridad ce! especialista (conocimiento) y

autoridad administrativa (jerarqua) Una de las situaciones conflictivas tpicas es.la tensin impuesta ala organizacin por la utilizacin del conocimiento: cmo crear, cultivar y aplicar el conocimiento sin traslapar la estructura jerrquica de la organizacin. Muchas veces, el conocimiento trae conflictos con la jerarqua50. La autoridad del especialista (que se basa en el conocimiento) choca frecuentemente con la autoridad administrativa (que se basa en la jerarqua). Para estudiar mejor este tipo de* conflicto Etzioni sugiere tres tipos de organizacin, desde el punto de vista de cmo se organiza el conocimiento (o sea, tres maneras de organizar el conocimiento): a) Organizaciones especializadas: como las universidades, escuelas superiores," casi todas las escuelas, organizaciones de investigacin, hospitales, por ejemplo, donde el conocimiento es creado y aplicado en una organizacin creada especialmente para ese objetivo. Las organizaciones especializadas emplean especialistas con gran

preparacin profesional, generalmente superior a cinco aos y que se dedican principalmente a la creacin y aplicacin del conocimiento. La gestin es ejercida por el tcnico (el profesor como director de la escuela, el mdico . como dirigente del hospital, etc.) y la estructura administrativa sirve como mero apoyo subsidiario, como staff. b) Organizaciones no especializadas: como las empresas y el ejrcito, por ejemplo, donde el conocimiento es instrumental y subsidiario para el alcance de los objetivos. La gestin es ejercida por el administrador que

se identifica con los objetivos globales y la estructura tcnica es subsidiaria o subalterna. c) Organizaciones de servicio: como las empresas especializadas en consultora o asesora, los centros de investigacin y desarrollo, por ejemplo, donde los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organizacin principal, ni estn subordinados a sus administradores, a no ser por contratos de asesora o de prestacin de servicios. Los conflictos entre los especialistas y los administradores pueden ocurrir de la siguiente forma en esos tipos de organizacin: a) Organizaciones especializadas: la correlacin entre cuerpo de auxiliaresespecializacin y jerarqua-administracin, s es que puede ser aplicada, se invierte en este tipo de organizacin. Aqu, los administradores cuidan de las actividades secundarias en relacin con los objetivos de la organizacin: administran medios para la actividad principal, que es desempeada por los especialistas. En otros trminos, si hubiera alguna relacin de mutua ayuda, los especialistas deben tener la principal autoridad, mientras que los administradores deben tener la autoridad secundaria de cuerpo y auxiliares. La decisin, final queda en las manos de los especialistas, mientras que los administradores aconsejan. En las organizaciones especializadas, los administradoresestn

excesivamente comprometidos con sus especialidades (papel que los especialistas desempean en las organizaciones no, especializadas).

b) Organizaciones no especializadas: generalmente son las organizaciones de produccin, de propiedad y administracin particulares, y los principales medios son la produccin y el intercambio. Los especialistas usualmente estn subordinados a la autoridad de los administradores, pues stos se sintonizan mejor con los objetivos de la organizacin, que se sitan alrededor de las utilidades. Los administradores tienen la principal autoridad (Jerarqua), en tanto que los especialistas tratan nicamente de los medios y actividades secundarias. Mientras los administradores forman la jerarqua, los especialistas forman el llamado cuerpo de auxiliares que aplica el conocimiento. c) Organizaciones de servicio: el principal origen de tensin reside en el pequeo control sobre la produccin que la organizacin de servicios (como fuente de recursos, puede desarrollar, pues est a merced de los especialistas. Estos reciben recursos, .instrumentos y medios de la

organizacin para desarrollar su trabajo sin embargo no son empleados de la organizacin ni estn bajo su control. Pueden recibir algn control administrativo con respecto, a los proyectos que realizan, al ritmo de trabajo y al pblico al que se dirige el producto o servicio de la organizacin (como el caso de los profesores de una universidad). Los especialistas tienden a sentir que estn perdiendo su tiempo con el trabajo administrativo que generalmente es despreciado en este tipo de organizacin. 2. Dilemas de la organizacin segn Blau y Scott

Para Blau y^Scott53 existen dos tipos de conflictos, en un proceso fundamentalmente dinmico y dialctico, importantes en el desarrollo de las organizaciones, a saber: a) si conflicto entre la organizacin informal y la organizacin formal; b) el conflicto existente en la relacin entre clientes y la organizacin. Para los dos autores existe una relacin de mutua dependencia entre conflicto y cambio, pues los cambios precipitan conflictos y los conflictos generan innovaciones. Existen procesos de cambios basados en algunos conflictos de la organizacin. Esos conflictos, as sean ocultos o reprimidos por la rigidez burocrtica, se vuelven la fuente inevitable del cambio organizacional. As, los conflictos entre los funcionarios y clientes llevan a la aparicin de nuevas prcticas y nuevas tcnicas, que ayudan a resolver esos conflictos y reducir temporalmente las tensiones. Sin embargo, las innovaciones aplicadas para resolver un conflicto muchas veces crean otros. Las innovaciones en la organizacin, o un mejoramiento en las condiciones de trabajo de los empleados, afectan, interfieren y perjudican otras, innovaciones y mejoras ya obtenidas y conducen a una dialctica y a una dinmica entre la organizacin formal y la organizacin informal. Mientras que el conflicto representa un choque de intereses antagnicos, el dilema representa una situacin en la que se desea atender a dos intereses inconciliables entre s: la atencin de uno de. los intereses impide la atencin del otro. La figura que se presenta a continuacin permite una idea de la diferencia entre conflicto y dilema.

****************************************************

Todas las organizaciones se enfrentan con dilemas, es decir, con escogencias entre alternativas en las cuales algn objetivo importante .y valioso deber ser sacrificado en el inters de otro. El concepto de conflicto y de dilema permite una comprensin de los procesos de cambio generados internamente en una organizacin. El cambio y el ajuste ocurren siempre que nuevas -situaciones lo exijan, nuevos problemas surjan y nuevas soluciones dbanse ser creadas. De all la innovacin! Los problemas son endmicos y actan como condicin interna continua de cambio dentro del sistema. Segn Blau y Scott, existen tres dilemas bsicos en toda organizacin formal a. dilema entre coordinacin y comunicacin libre. Para desempear sus funciones,' las organizaciones exigen una coordinacin eficiente y una eficaz solucin de los problemas administrativos. Pero la coordinacin -sea interdepartamental o interindividual se dificulta cuando se permite la libre comunicacin entre las partes involucradas. La libre comunicacin introduce nuevas soluciones Los y situaciones no previstas para a la adecuada

coordinacin. coordinacin

escalones pero,

jerrquicos por otro

tienden

proporcionar el flujo-de

eficiente,

lado

restringen

comunicaciones, impidiendo la solucin creativa y diferenciada de los problemas. Con los procesos de libre comunicacin, s consigue un desempeo superior de los individuos tomados aisladamente cuando trabajan en actividades de solucin de problemas, sin embargo se consigue un desempeo inferior de los individuos agrupados cuando la actividad es

de coordinacin. Las exigencias de coordinacin y de comunicacin libre son conflictivas entre s. b. dilema entre disciplina burocrtica y especializacin profesional. Existe una oposicin entre los principios que gobiernan el comportamiento burocrtico y los que gobiernan el comportamiento profesional. Los principios burocrticos estn ligados a los intereses de la organizacin, mientras que los principios profesionales se refieren a normas tcnicas y cdigos de tica de la profesin. Mientras que el especialista profesional debe representar, los intereses de su profesin, el burcrata debe representar los de la organizacin. Mientras que la autoridad del profesional se basa en el conocimiento de la especializacin tcnica, la autoridad del burcrata se basa en un contrato legal. Mientras que el profesional decide con base en estndares profesionales universales, el burcrata decide con base en directrices disciplinarias establecidas por su organizacin. Cuando una decisin de un profesional no es bien aceptada, tal juicio compete a la asociacin, de sus colegas de profesin, mientras que una decisin de un burcrata, el juicio final compete a la administracin de la organizacin". Existe un dilema entre la orientacin cosmopolita de los profesionales y la orientacin local de los burcratas. El dilema se presenta por tres motivos: porque las organizaciones modernas tienen que emplear tanto profesionales como burcratas porque el trabajo de los profesionales se realiza cada vez ms dentro de la mismas organizaciones burocrticas y porque las actividades dentro de las burocracia parecen volverse cada vez ms profesionalizadas.

c. dilema entre la necesidad de un planteamiento centralizado y la necesidad de iniciativa individual. Las organizaciones buscan enfrentar el avance

tecnolgico a travs de una gran esfuerzo creador que les permita crecer y sobrevivir. El destino individual. Sin embargo, la necesidad de

planteamiento y de control es vital para la organizacin, de un lado, pero tienden a inhibir la iniciativa y la creatividad individual, por otro lado. Cuando ms centralizado sea el planeamiento, menor ser la iniciativa individual y viceversa.

********************************************* LOS DILEMAS DE LA ORORGANIZACIN SEGN BLAU Y SCOTT

Esos tres dilemas organizacionales son manifestaciones del dilema mayor entre orden y libertad. Tales dilemas son responsables por el desarrollo de las organizaciones: en el proceso de resolver problemas antiguos, se crean

nuevos problemas y la experiencia obtenida en la decisin contribuir en la bsqueda de soluciones de nuevos problemas, haciendo eld esarroollo organizacional un proceso esencialmente dialctico. 3. Conflictos entre lnea y asesora ("Staff") Se vio que la estructura linea staff se caracteriza por posibles enfrentamiento entre el personal de lnea que detenta la autoridad lineal y el personal de asesora que detenta la autoridad de staff. Como necesitan convivir entre s en una dependencia mutua surgen inexorablemente conflictos entre lnea y asesora. Tales conflictos tiendan a surgir por tres motivos bsicos.

a) la ambicin desmesurada y el comportamiento individualista de los funcionario que ocupan posiciones elevadas en la lnea; b) la constante oferta de servicios de la asesora para justificar su existencia; c) cuando la promocin, hacia posiciones ms altas de la asesora depende de h aprobacin de funcionarios de lnea o viceversa. Uno de los conceptos de la teora estructuralista es el hombre Organizacional, esto es, el hombre que tiene que adaptarse no slo a una organizacin, sino a mltiples organizaciones, ejerciendo, muchas veces concomitantemente, varios papeles diferentes y sometido a presiones resultantes de conflictos. Los conflictos involucran aspectos positivos y negativos. Generalmente, las posibilidades negativas y destructivas del conflicto tanto interno como externo son las ms visibles. Un conflicto ntimo de un matrimonio puede resultar en alguna forma de disolucin o dificultad en la relacin. En organizaciones ms complejas, los resultados pueden llevar a la insurreccin, desligamiento o hasta la alienacin y desinters. No hay mejor manera de comprometer la salud de una organizacin que la de promover un conflicto interno. Tambin el conflicto externo, provocado por fuerzas que vienen de fuera de la organizacin (o del individuo) puede ejercer presin desintegradora. Por otro lado, el conflicto puede presentar potencialidades altamente positivas permitiendo el fortalecimiento de la unidad grupa!, sea por los conflictos internos entre aquellos que comparten valores bsicos, sea por los conflictos externos con grupos de afuera..

STIRAS A LA ORGANIZACIN

Los estructuralistas abordan la organizacin desde un punto de vista eminentemente crtico. Con todo, surgieron ltimamente libros con sabor humorstico, pintoresco e irreverente, que exponen la stira y la paradoja y el aparente absurdo de ciertos aspectos tradicionalmente aceptados dentro de las organizaciones. Los autores de esos libros buscan demostrar el ridculo de ciertos principios dogmticos utilizan afirmaciones jocosas y absolutas,

ejemplos superficiales, y sobre todo, demuestran una visin apocalptica de la irreparable entropa de las organizaciones58. A pesar de que no proponen cualquier tipo de solucin, esos autores satricos del enfoque del non-sense apuntan fallas e incongruencias en el proceso aparentemente racional de la organizacin. Su xito literario, entre tanto, tiende a popularizar una visin eminentemente crtica y negativa del funcionamiento de las organizaciones. Obviamente pecan por la exageracin. Se incluye a tales autores en el enfoque estructuralista debido slo a la dificultad de encuadrarlos adecuadamente en la teora administrativa. En realidad, tales autores solamente tienen en comn la crtica acerba y contundente a la organizacin, aspecto que se nota en casi todos los autores estructuralistas. Es apenas este trazo comn el que lleva a colocarlos en este captulo, como la menos peor de las colocaciones. 1. Ley de Parkinson Northcote Parkinson, ingls, catedrtico de historia en la universidad de Malasia es autor de diversas obras sobre historia naval y militar, public un libro en el que hace un anlisis irreverente e implacable de la administracin burocrtica59 . El libro de Parkinson est dividido en las siguientes partes:

a) la "ley del trabajo"; b) la "ley de la banalidad"; c) el "principio de los comits" d) el "principio del. bloqueo de la administracin" e) la "hiptesis de la parlisis de las organizaciones" f) la""hiptesis de la demora-estndar" g) el "principio de la jubilacin acelerada por la combinacin de viajes constantes y diligenciamiento de formularios". Veamos rpidamente sus tesis fundamentales: a) "Ley del trabajo": es ms conocida como la "ley de Parkinson": el trabajo aumenta con el fin de llenar el tiempo disponible para su ejecucin". Esta ley busca demostrar que "un trabajo siempre se prolonga de manera que tome todo el tiempo que para l se tiene disponible". En otros trminos, cuanto ms tiempo se tiene para hacer una cosa, tanto ms tiempo se tomar en hacerla". El autor busca demostrar esa ley con ejemplos en la vida prctica y en las empresas. Si el trabajo es elstico en relacin con la necesidad de tiempo para su ejecucin, y si existe poca relacin entre el trabajo a ser ejecutado y la cantidad de personas necesarias para su ejecucin, entonces la falta de una tarea real no resulta necesariamente en ausencia de actividad: se puede producir mucho sin aparente trabajo, como tambin se puede perfectamente gastar enormes esfuerzos sin realizar nada. Para Parkinson, el nmero de funcionarios de una reparticin y la cantidad de trabajo existente no tienen absolutamente

ninguna relacin entre s. De la "ley del trabajo" se derivan dos principios que ocasionan la llamada "pirmide en ascensin ", a saber: Ley de la multiplicacin de subordinados: un jefe de seccin desea, siempre, aumentar el nmero de sus subordinados, desde que no sean sus rivales. Ley de la multiplicacin del trabajo: un "jefe de seccin siempre inventa trabajo para otros funcionarios. Segn esos dos principios, todo jefe busca provocar la impresin de gran actividad y de gran responsabilidad en funcin del nmero de subordinados, y con esto, ascender a posiciones ms elevadas dentro de la organizacin. b) "Ley de la banalidad": "el tiempo utilizado en la discusin de cada tem de una agenda est en razn inversa de la suma discutida". Segn Parkinson, la discusin de una directriz es corta y tajante cuando se trata de asuntos relativos a grandes gastos y se hace larga y detallada cuando se trata de asuntos banales y sin importancia alguna. c) "Principio de los comits": "un comit es orgnico en lugar de mecnico en su naturaleza. Un comit no es una estructura, pero es una planta que echa races, crece, florece, se marchita y muere, esparciendo sus semillas que harn que otros comits florezcan a su vez". Parkinson propone una nueva ciencia la comitologa, para el debido estudio de la paga de los comits. d) "Principio del bloqueo de la administracin": "la perfeccin de la estructura planeada solo es alcanzada cuando la institucin est en el

punto de colapso". Cuando una organizacin alcanza su perfeccin ya se volvi obsoleta o est en el fin de su vida. Las organizaciones son imperfectas y sus objetivos slo son alcanzados muy tardamente y cuando son alcanzados ya son obsoletos. . e) "Hiptesis de la parlisis de las organizaciones": "si el jefe de la organizacin no es de los mejores, tratar de rodearse de empleados que sean an peores que l; y ellos a su vez, tratarn de tener subordinados que sean peores que todos. Habr luego una verdadera competencia de estupidez, en que las personas fingen ser todava ms estpidas de lo que realmente son". Para defenderse de la competencia profesional los jefes llevan, a las organizaciones a una fosilizacin y a una consecuente parlisis. f) Hiptesis de la demora-estndar": es el tiempo normal transcurrido entre el recibo de una correspondencia o documentacin en una organizacin burocrtica y su posterior distribucin y respuesta. Generalmente, la reaccin de la organizacin es lenta y demorada, dentro de un estndar de tiempo que el autor implacablemente trata de exagerar. g) "Principio de la jubilacin": algunas tribus primitivas liquidaban al jefe cuando sus fuerzas vitales ya se haban consumido. Tambin la organizacin moderna busca liquidar al jefe programando viajes y conferencias, informes repletos de formularios, etc. que pasan a ocupar totalmente su tiempo, desvindolo de sus funciones. La obra de Parkinson refleja una experiencia personal del autor en la administracin pblica de su pas que puede ser tranquilamente transferida

a. la organizacin privada de cualquier localidad. Sus feroces crticas se encuadran perfectamente en el revisionismo de los estructuralistas. 2. Principio de Peter Peter y Hull publicaron un libro dentro de la misma orientacin de Parkinson y del enfoque del "non-sense". Buscan demostrar que la accin administrativa revela siempre una bsqueda de justificaciones para el desempeo ineficiente. En el fondo .su tesis es que las organizaciones parecen predestinadas a la presencia constante de la mediocridad y de la incompetencia. El principio de Peter, tambin llamado principio de la incompetencia, se enuncia as: "en una jerarqua, todo empleado tiende a subir hasta llegar a su nivel de incompetencia". Ese principio tiende su corolario: "todo cargo tiende ser ocupado por un funcionario que es incompetente para cumplir sus deberes". La sociedad moderna adems de tolerar, reserva una posicin especial para el desempeo incompetente, no slo en la industria, en el gobierno, sino tambin en las escuelas, en las iglesias, en.los sindicatos, en fin en todas las organizaciones62. As, "el trabajo es hecho por los dems funcionarios que an no han alcanzado su nivel de incompetencia". Como principio tiene sus excepciones, el "principio de Peter"-tambin presenta las siguientes

excepciones, a saber: a. "Sublimacin persuasiva: cuando un funcionario incompetente bloquea el servicio, es promovido para una posicin que a pesar de ser ms elevada, no podr impedir que el trabajo sea hecho.

b. "Arabesco lateral": cuando un funcionario incompetente recibe un cargo o ttulo nuevo o mayor y es transferido para tina oficina en un sitio ms distante que el que tena. c. "Inversin de Peter": cuando el reglamento interno tiene ms valor que el servicio eficiente. Es el caso del hospital, donde la persona que atiende gasta un enorme y precioso tiempo en llenar los formularios antes de atender ala vctima accidentada, pues quien evala su competencia no es el paciente o el pblico, sino su jefe inmediato a travs del cumplimiento' de los reglamentos. d. "Exfoliacin jerrquica": cuando el funcionario productivo, adems de no ser promovido, es retirado de su puesto, pues su supercompetencia es mucho ms condenable que la incompetencia, por lo tanto atenta contra la jerarqua y acrecienta un comportamiento no esperado. e. "Pista parterna": cuando el jefe de la organizacin admite al hijo en un puesto elevado, sin pasar por los escalones inferiores, o cuando no habiendo un cargo para una persona se crea uno nuevo. Para Peter y Huli, la organizacin no es una meritocracia y el proceso de promocin y el de hacer carrera no toma en cuenta la competencia de los funcionarios, sino la "adulacin" y el "empujn". La adulacin es la "relacin del empleado con la persona que est arriba de l en la jerarqua", pues "el jefe es una persona superior en.la jerarqua que puede ayudarlo a subir". El adulador debe buscar un patrn y estimularlo para que proponga su promocin, una vez lo consigue busca otros patrones que ocupen posiciones elevadas. El empujn se "basa en el esfuerzo de promoverse con la ayuda del factor de antigedad y

demostracin de un anormal inters en el estudio, entrenamiento y autodesarrollo. Sin embargo, el xito es perjudicial por involucrar oposicin a la jerarqua y puede conducir a su retiro. Si el xito lleva al retiro, se deduce que nada tiene ms xito que el fracaso. Peter y Hull tambin dieron gran importancia a la "ciencia del arreglo del escritorio del oficinista" y catalogan las siguientes categoras de

comportamientos de arreglos de escritorio:

a) fonofilia: es la instalacin de diversos telfonos e intercomunicadores para justificar la falta de contacto con los compaeros. El fonoflico acostumbra utilizar dos o ms telfonos al mismo tiempo; b) papirofobia: es la intolerancia a los papeles o libros sobre el escritorio. El papirfobo tiene verdadera fobia a los papeles, porque probablemente stos podrn recordarle el trabajo que debera hacerse; c) ppiromana: es el opuesto de la papirofobia. El papirmano acostumbra acu-mular pilas de papeles sobre su escritirio en el intento de enmascarar su incompetencia dando la impresin de que tiene muchas cosas por hacer; . d) fileofilia: es una mana de coleccionar y clasificar papeles, generalmente acompaada de un mrbido miedo de perder cualquier documento; e) gigantismo tabulatorio: es la obsesin por los escritorios grandes, mayores que el de sus colegas; f) tqbulofobia privada: es la fobia a los escritorios observada en los ejecutivos de los niveles ms elevados.

Peter y Hull no anotan las causas de la incompetencia, sino slo sus manifestaciones, se preocupan por la incompetencia slo en el nivel de la direccin, y ms especficamente, con el proceso de promocin y el arreglo fsico de la oficina. En libro posterior, Peter presenta cerca de sesenta y seis maneras de combatir el mal del Principio de Peter, humorsticamente entremezcladas con situaciones, con el fin de impedir el inevitable ascenso de los menos eficientes. 3. Dramaturgia administrativa de Thompson Vctor . Thompson64 public un. libro", en el cual dedica todo un captulo a aquello que denomina "dramaturgia administrativa". Defiende la tesis de que, en una organizacin, existen Siempre un fuerte desequilibrio entre l derecho de decidir, (que es la autoridad) y el poder de realizar (que es la habilidad y especializacin). As, habilidad; especializacin y competencia son aspectos que entran continuamente en choque con la autoridad generalizacin y jerarqua. El tema central escogido por Thompson es el juego del conocimiento y de la innovacin dentro del proceso burocrtico, actuando como fuerzas dinmicas de actualizacin de la organizacin, en oposicin a las fuerzas conservar las que buscan mantener el status quo. Es l conflicto entre el conocimiento (innovacin) y la jerarqua {conservacin). De ese conflicto entre las fuerza^; inmoladoras y las fuerzas conservadoras, Thompson concluye que la jerarqua monocratica est en decadencia frente al creciente poder de los especialistas toda vez que stos tienen mayor competencia tcnica.

Ese conflicto genera gran tensin e inseguridad en el sistema de autoridad d las organizaciones, debilitando la capacidad de controlar la situacin ' por parle de los administradores, como resultado de la creciente especializacin. As los administradores, ejecutivos y burcratas tienden a desarrollar una seri d mecanismos de defensa para reforzar su posicin de autoridad a costa de la racionalidad de la organizacin. Los mecanismos de defensa de la jerarqua son los siguientes; a) manipulacin del sistema de informaciones: para protegerse y reforzar sus posiciones de mando los jefes toman gran precaucin en el control y distribucin de la informacin, manipulndola como medio de poder; b) desarrollo del Comportamiento dramatrgico: la habilidad dramtica se hace fundamental en el desempeo de los papeles jerrquicos. Los jefes buscan siempre dar la impresin de ser los ms capaces, los ms honestos, los ms ocupados, . y principalmente los ms indispensables; c) implantacin de lo ideologa administrativa: es el desarrollo dentro de la organizacin de una creencia de que el jefe es un hroe sobrehumano, atribuyndole rasgos carismtico para ayudarle a legitimar su posicin jerrquica y a desviar la atencin sobre la necesidad de cambios en la institucin. La propia constitucin de la organizacin ofrece oportunidades para la llamada "administracin de impresiones". Los jefes toman sus refrigerios en cafeteras aisladas, disponen de vehculo y conductor de la empresa, oficina individual con tapete y aire acondicionado, teniendo la posibilidad de distanciarse socialmente de las otras personas. Esos recursos son manipulados para crear una relacin sagrada entre el hombre

y el trabajo: cuando una persona ocupa una posicin elevada, s deduce automticamente que tiene las calificaciones necesarias para ocuparla; d) d) desarrollo de la buropata: cada jefe se apega a los reglamentos ya las rutinas, a los subobjetivos y a las categoras preestablecidas de juzgamiento y resiste a cualquier forma de cambio en la organizacin. El comportamiento buroptico del jefe tiene su origen en los sentimientos de inseguridad por el temor a perder el cargo. Como la jerarqua detenta el monopolio del xito, cada jefe mantiene la obediencia a las normas y a los reglamentos y controla a los subordinados, asustndolos a los estndares preestablecidos. A su vez, cada funcionario respeta religiosamente la rutina y los reglamentos, se resiste al cambio, insiste en sus derechos, sobre todo, te vuelve aptico e indiferente al cambio. De alli la aversion que el cliente adquiere por la organizacin (burosis), frustrado al no ver su cas tratado individual y personalizadamente. Surge en consecuencia, un crculo vicioso entre buropata y burosis, que lleva a la alienacin y prdida del cliente, : que es la propia finalidad de la organizacin. Analizando el origen de la jerarqua, Thompson destaca que sta es mgica y religiosa. La. jerarqua pas a ser burocrtica cuando fue organizada racionalmente a travs de una cadena de niveles, donde las funciones se dispusieron en una relacin escalar del poder del superior sobre el respectivo subalterno. Las funciones jerrquicas pasaron as a ser estrechamente disciplinadas. Sin embargo, no siempre la jerarqua detenta la competencia de conocimientos nuevos capaz de proporcionar decisiones y desempeo tcnico adecuado. La

evolucin d la especializacin vio llegar enormes presiones en el sentido de modificar las funciones jerrquicas. Thompson cita las siguientes deficiencias de la jerarqua: a) coloca exagerado nfasis al derecho de veto y de negacin a la innovacin y poca importancia a su aprobacin; b) destaca el derecho de esperar obediencia y lealtad de los subalternos, lo que dificulta las sugerencias d innovacin; c) coloca en el jefe el monopolio de la comunicacin, lo que le permite bloquear la informacin tanto hacia arriba como hacia abajo; . d) la relacin jerrquica es incompatible con la amistad y con la relacin informal. Elimina la sensibilidad del jefe para con las necesidades personales de los subordinados; e) la posicin jerrquica es tpicamente basada en el mando, y por lo tanto, incompatible con la igualdad democrtica; f) la jerarqua permite cierta confusin entre el cargo del jefe y su persona, de la oportunidad al carisma, como tambin, la utilizacin de distribucin de satisfacciones a los subordinados (como salario, status, consideracin, poder, etc.) como medios para el jefe de alcanzar objetivos personales. De esa forma, la jerarqua asume carcter carismtico: de racional retorna a lo irracional, de burocrtica regresa a mgica, y adems se transforma en una organizacin monstica, en la cual toda autoridad viene de arriba y donde el superior dirige, y controla fuertemente al subordinado. La. jerarqua burocrtica hered los derechos y privilegios del lder carismtico de otras pocas. Para

tener xito en una organizacin, el individuo necesita estar protegido por una cierta posicin jerrquica. La autoridad del especialista (autoridad nojerrquica) es ms especfica: el especialista no tiene mucha posibilidad de xito y de ascenso, a no ser que haga uso de su especialidad y se adhiera a la jerarqua, sujetndose a ella, lo que desvalorizara su capacidad intelectual, sus aptitudes y su creatividad. Mientras que la sociedad moderna d organizaciones camina hacia las instituciones pluralistas, compuestas de diversos centros de autoridad que se equilibran mutuamente y se autorregulan, la organizacin burocrtica an refleja una institucin monstica (con un slo centro de autoridad) que reprime el conflicto, pues lo considera indeseable para el mantenimiento del status quo. La organizacin solamente podr alcanzar un carcter pluralista . cuando el conflicto entre la autoridad jerrquica y la autoridad del conocimiento del especialista fuere aceptada. La cooperacin entre la jerarqua y la especializacin depende de una mutua aceptacin de la interdependencia de esas dos importantes funciones dentro de la organizacin. Las burocracias fueron creadas y adecuadas para una poca de escasez de informacin y de lentitud en el proceso innovador, no estando preparadas o ajustadas para una poca de abundancia de informacin y de rapidez en los cambios e innovaciones, que requieren utilizacin adecuada de la inteligencia, creatividad, adaptacin rpida y auto-actualizacin constante de los individuos. La conclusin general de Thompson es que: la produccin y la innovacin valan inversamente: cuanto mayor la una

menor la otra y viceversa;

la jerarqua se fundamenta en una estructura monocrtica y rutinaria, por

lo tanto, contraria a la creatividad y a la innovacin. Para Thompson la organizacin burocrtica es incapaz de trabajar con cambios e innovaciones, en consecuencia, principalmente de su ideologa de produccin. La crtica a la organizacin hecha por Thompson es de las ms serias, a pesar de encuadrarla en esta seccin de stiras a la organizacin. Da pena que Thompson hubiera permanecido en la crtica negativa sin llegar a intentar construir una nueva teora administrativa capaz de sustituir aquella que tan intensamente critic. 4. Maquiavelismo en las organizaciones Un productor de la T. V. inglesa, Antony Jay, public un libro en el cual busca demostrar que "la nueva ciencia de la administracin no es, en verdad, ms que una continuacin del viejo arte de gobernar", basndose en el libro "El Prncipe" de Maquiavelo70. El autor busca demostrar que el maquiavelismo es plenamente aplicado en las organizaciones de hoy con una frecuencia impresionante y busca librar el nombre de Maquiavelo de las intrigas del oportunismo y de la astucia inescrupulosa. Maquiavelo fue un consejero de prncipes que hizo su primer intento de teorizacin del gobierno como arte de dominicacin. Jay utiliza el mtodo comparativo haciendo paralelos entre la historia moderna y la historia de la empresa. Para Jay, los reyes y barones corresponden a los presidentes y gerentes operacionales de las grandes organizaciones, mientras que los cortesanos que frecuentan la corte real corresponde al staff de consejeros y asesores que

trabajan en la casa principal. Histricamente, los borona tos -fueron sometidos a la monarqua central durante la poca pos-medieval, caminando hacia una descentralizacin y delegacin progresiva hasta la poca actual. Los barones se encargan de la defensa territorial y . de la recaudacin de los impuestos de la misma forma que los gerentes operacionales cuidan del mantenimiento del mercado y de la facturacin de la organizacin. Ambos, barones y gerentes operacionales, son los responsables por la supervivencia y expansin de la organizacin. Por otro lado, los cortesanos adems de divertir, abastecen al rey de consejos y. recomendaciones, de la misma forma que el staff suple al presidente de planes y sugerencias para sus decisiones. Los barones ejecutan las decisiones reales mientras los cortesanos asesoran al rey en todas sus actividades. Existe un juego de intereses en esa situacin: los barones poseen fuerza en funcin de sus operaciones, pero se encuentran generalmente distantes de la corte, y principalmente del rey, de la misma forma como los gerentes operacionales que cuidan de las actividades regionales o distritales de la organizacin. Los cortesanos (as como los elementos del staff) se sirven de la proximidad real para aumentar su poder y su influencia, compitiendo tenazmente con los intereses de los distantes barones. El rey (corno el presidente o el jefe) busca establecer y mantener su autoridad a travs de un equilibrio de fuerzas que garantiza su liderazgo. Jay asegura "que los barones juzgan que los cortesanos estn apartados de los asuntos principales (actividades orientadas al mantenimiento de la organizacin), remotos, ajenos y que durante algunas semanas deberan ocupar los puestos que ellos ocupan a fin de saber lo que realmente est sucediendo los cortesanos juzgan que los

barones no tienen discernimiento, que son anticuados, que pecan por falta de organizacin y que no pasan de peones incapaces de observar ms all de su nariz. Con mucha frecuencia, ambas partes pueden probar sus puntos de vista". "La ligadura entre esas partes se hace a travs de el rey, por lo general o por el presidente de la empresa, que tiene naturalmente, la tentacin de inclinarse demasiado por un lado u otro de los lados En la practica sin embargo, la tentacin es normalmente la de dar ms valor al cortesano que al barn. El cortesano est cerca y el barn en general est lejos. El cortesano tiene mucho mayor acceso al rey, puede observarlo muy cercanamente y saber que personas y qu ideas le son simpticas, haciendo sus sugerencias y solicitudes de conformidad con las tendencias de la ocasin...".

"Aparentemente los cortesanos siempre tienen tiempo de escribir largos informes persuasivos para favorecer sus esquemas, mientras que los barones dicen que estn muy ocupados para poder escribir y que de nada sirve el telfono. Los cortesanos son hbiles en la lisonja los barones tienen el orgullo de ser inhbiles en ese punto. El barn demuestra s xito en trminos reales y objetivos de produccin, mientras que el xito del cortesano eminentemente subjetivo, depende del juicio personal de su superior. El cortesano busca implantar modificaciones e innovaciones en la organizacin, lo que

generalmente despierta la desconfianza del barn que juzga que el cortesano le est inventando trabajo extra o intentando favorecer algn inters particular. A su vez, el cortesano no creer en las opiniones del barn, argumentando que su resistencia es debida a poca inteligencia y terquedad: '

Jay hace una diferenciacin entre el tipo de personalidad "yoga" y el tipo de personalidad comisario", ya que ambas desarrollan un intenso conflicto entre s El yoga-" es un hombre contemplativo, pensador, generalmente encontrado en los labratenos de investigacin y desarrollo o en las oficinas de planeacin o de proyectos. Es un hombre creativo y de ideas, pero no es capaz de organizar o dirigir Por otro lado, el comisario" es un hombre de accin pero de pocas ideas Encuentra xito en cargos de direccin, pues hace que todos cumplan sus obligaciones desde que stas estn previamente definidas. Sin embargo, es incapaz de discutir o argumentar con consistencia. Un error comn en las organizaciones est en el hecho de no encuadrar su personal en cargos adecuados a sus personalidades. EHder creador, para Jay, necesita ser "yoga" y comisario" al mismo tiempo. Los cortesanos tienden a ser del tipo "yoga", mientras que los barones tienden a ser del tipo "comisario".. Jay extrae de Maquiavelo algunos principios de direccin. El jefe: a) debe mantener la evidencia inquietante entre los subordinados; b) debe tender siempre hacia el grupo ms poderoso de la organizacin; c) debe asumir la responsabilidad ms pesada; d) debe conseguir la adhesin de los opositores o llevarlos la neutralidad, nunca dirigiendo contra ellos su ejrcito; e) debe usar su habilidad profesional no para su defensa, sino para su avance calculador. Adems de eso, Jay se refiere a la llamada "religin industrial, las grandes organizaciones extremadamente tambin cultivan una fe: "algunas empresas sesiones son de

religiosas.

Organizan,

peridicamente,

"revitalizacin de la fe", donde se cantan himnos solemnes, para la gloria de la compaa y de sus productos, y donde los vendedores son impulsados a prestar apasionados testimonios personales de los motivos de su fe". Existen incisivos sermones del predicador (el jefe ms antiguo) y ataques al diablo (el competidor ms fuerte). Hay tambin una infinidad de prcticas religiosas y de formas-de obediencia religiosa dentro de las organizaciones modernas a. saber: a) los bautismos: como almuerzos ofrecidos al nuevo empleado de la seccin; b) los funerales: como comidas de despedida, acompaados de discursossermones, ofrecidos a los que se retiran o se jubilan; c) las misas regulares: como las reuniones departamentales o regionales, con los sermones vibrantes del gerente, reafirmando puntos de fe o de doctrina, siempre que surgen seales de divergencia o de laxitud; d) las comuniones: como las reuniones de jefes, donde hechos altamente confidenciales, relativos a la direccin general, son divulgados entre los crismados y mantenidos en secreto para el resto de la congregacin; e) las sesiones ecumnicas: como las. reuniones de los jefes y lderes de todas las partes de la organizacin; f) la recompensa del ms all: "la religin industrial tambin tiene su ms all, con la diferencia de que surge a los sesenta o setenta y cinco aos y no despus de la muerte. La promesa es de una jubilacin confortable y razonablemente rica; la amenaza es el asilo de viejos y nada ms que unas parcas economas. El plan de jubilacin es, frecuentemente, el instrumento por medio del cual operan esas esperanzas y esos temores, la jaula de oro que

agarra al empleado a la firma, a medida que ste envejece. Las antiguas esperanzas y los antiguos sueos van desapareciendo, el empleado comprende que no alcanzar los elevados puestos que esperaba alcanzar, y la jubilacin, como una pensin moderadamente satisfactoria, se volver el nico objetivo real de su vida". En resumen, el humor de Jay da mucho en qu pensar. La estrategia de actuar en el propio inters personal, tan bien tratada por Maquiavelo, es un asunto que durante siglos empalag a los polticos. La estratagema maquiavlica, de tratar de enfocar macroscpicamente (y no microscpicamente) las situaciones y ponderar cuidadosamente los riesgos y beneficios de cada decisin: obedecer o contrariar, es una posicin que se encuentra posteriormente definida por la teora del comportamiento en el campo de la teora de las decisiones.

APRECIACIN CRITICA DEL ESTRUCTURALISMO A pesar de que el estructuralismo no constituya una teora propia y perfectamente distinta en la T.G.A., gan en esta obra un lugar especial, para efectos didcticos. De hecho, el estructuralismo trajo a la teora administrativa una considerable contribucin. En una rpida apreciacin, se puede relevar lo siguiente:

1. Convergencia de varios enfoques divergentes En el estructuralismo, se nota una convergencia gradual de varios enfoques, a saber: la teora clsica, la teora de las relaciones humanas y la teora de la

burocracia, en un ntido intento-de integracin y de ampliacin de los conceptos de esas teoras. Es el llamado enfoque mltiple en el anlisis de las organizaciones. 2. Ampliacin del enfoque El estructuralismo cambia el foco de atencin orientado hacia el individuo (teora clsica) y hacia el grupo (teora de as relaciones humanas), hacia la estructura de la organizacin como un todo. En este contexto, la teora estructuralista no se interesa ms en cmo el individuo percibe la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como un sistema social, cuya estructura debe ser estudiada en s misma. La relacin individuo-organizacin es estudiada; sin embargo el nfasis se ubica totalmente en la organizacin. Esta se volvi el foco principal de atencin del analista. La visin es ms amplia. Con el neo-estructuralismo surge la preocupacin por el ambiente. .

3. Doble tendencia terica Con el estructuralismo, se pueden notar dos tendencias tericas muy marcadas: la de integracin y la de conflicto: a) Algunos autores dan mayor nfasis a la estructura y a los aspectos de la integracin de la organizacin. El objeto de anlisis es la organizacin como un todo. b) Otros autores dan mayor nfasis a los aspectos de conflicto y de divisin en la organizacin. El objeto de anlisis son los conflictos. En el estudio de ciertos tipos de organizaciones, el punto de vista del conflicto puede ser ms relevante (como en las empresas, en las prisiones, por

ejemplo), mientras que, en otros tipos de organizaciones, el enfoque de la integracin parece ms til (como en organizaciones de juventudes, en las cooperativas). Parece obvio que una teora general debe explicar tanto el aspecto de integracin como el de conflicto de poder de los sistemas sociales. Los dos enfoques el de la integracin y el de conflicto pueden combinarse, pues no hay contradiccin inherente entre ambos. El estructuralismo. Conduce a una visin ms amplia, de que los conflictos y antagonismos no pueden ser relegados simplemente a la esfera de roces interpersonales: su comprensin exige una atencin mayor a su base, que es la estructura organizacional y societaria. El estructuralismo se preocupa por los problemas de conflicto social y por los problemas de poder, los cuales a propsito se dejaron de lado en este libro. 4. Anlisis organizacional ms extenso La teora estructuralista estimul el inters en el estudio de organizaciones noindustriales y de organizaciones no-lucratvas, como escuelas, universidades, hospitales, sindicatos, penitenciaras, etc. Esto indica una concentracin de lo inadecuado de los conceptos administrativos derivados exclusivamente de empresas industriales campo de estudio preferido por la teora clsica y por la teora de las relaciones humanas. El estructuralismo trata sobre todo de las organizaciones complejas y se dirige predominantemente hacia el estudio y anlisis de las organizaciones formales. El trmino organizaciones formales se refiere a las organizaciones sociales formalmente establecidas para alcanzar propsitos explcitos. El trmino incluye tanto los aspectos informales como los aspectos formalizados de tales

organizaciones. Las organizaciones complejas aquellas cuya estructura y proceso presentan elevado grado de complejidad, independientemente de su tamao, como los hospitales y universidades constituyen el objeto preferido de estudio de los estructuralistas. Con todo, la expresin "organizaciones complejas" al referirse a las organizaciones sociales de proporciones mayores parece referirse mucho ms a los autores estructuralistas que la utilizan profusamente que a las organizaciones en s. Algunos autores hablan de organizaciones formales como BIau y Scott, sin embargo, lo importante es que el anlisis de la organizacin puede ser hecho a nivel total de la sociedad (o macronivel), o a nivel intergrupal o an a nivel interpersonal (micronivel). Las organizaciones, en la forma como las conocemos, hacen parte de una sociedad ms general, intercambiando con ella influencias recprocas. 5. Inadecuacin de las tipologas organizacionales Las tipologas de las organizaciones presentadas por los estructuralistas son criticadas por sus limitaciones en cuanto a la aplicacin prctica y por el hecho de basarse en un nico principio o aspecto bsico. Su aplicabilidad es discutible en ciertos casos y su validez es tambin igualmente discutible. Realmente, "los proyectos de clasificacin son necesarios para el pensamiento y la accin en cada faceta de la vida social. A pesar de la necesidad de las tipologas, no se dispone de un esquema adecuado para las organizaciones. Las divisiones de "sentido comn" entre organizaciones lucrativas y nolucrativas o gubernamentales y no-gubemamentales traen ms confusin que claridad. Las tipologas apoyadas en un simple principio bsico, como las de Etzoni y BIau y Scott, no discriminan suficientemente las organizaciones y

solamente las dividen con base en un aspecto significativo. La intencin de derivar una taxonoma a partir de un conjunto de datos empricos peca por la debilidad de los datos y por las limitaciones sobre la importancia de las variables medidas". En resumen, esas tipologas son simples y

unidimensionales, reduciendo las organizaciones a una nica dimensin para poder compararlas.

6. Teora de crisis La teora estructuralista puede ser denominada "teora de crisis", pues .tiene ms que decir sobre los problemas y patologas de las organizaciones complejas que acerca de su normalidad. Los autores estructuralistas son profundamente crticos y se preocupan por localizar en las organizaciones la mdula de sus problemas.

7. Teora de transicin y de cambio La teora estructuralista es una teora de transicin y de cambi, en laque el campo parece estar en un estado de crecimiento acelerado, faltando todava una exacta definicin de los componentes y relaciones que la teora de sistemas defini posteriormente. Los estructuralistas se quejan frecuentemente de que ciertas reas de estudio carecen de ste y de su definicin, como el estudio del medio ambiente, de las relaciones interorganizacionales, etc. El estructuralismo no es propiamente una teora, sino antes que todo, un mtodo que Levy-Strauss trajo de la lingstica e introdujo en las ciencias sociales con bastante xito. Ese mtodo se extendi posteriormente al campo

de estudio de la economa, de la psicologa, de la sociologa, llegando rpidamente a la'administracin. En el fondo, la idea de la integracin de los elementos en una totalidad, como lo pregona el estructuralismo, es la misma idea bsica que sustenta la teora de los sistemas: la comprensin de la interdependencia recproca de todas las organizaciones y de la consecuente necesidad de integracin. La propia palabra sistema da la idea de plan, mtodo orden, organizacin. En resumen, los autores estructuralistas son muy conocidos y su contribucin es muy grande en el campo de la teora administrativa. El intento de conciliacin e integracin de los conceptos clsicos y humansticos, la visin crtica del modelo burocrtico y su desarrollo terico, la ampliacin del enfoque en el estudio de las organizaciones, involucrando el contexto ambiental y las relaciones interorganizacionales (variables externas), adems de destacar las variables organizacionales internas (el mltiple enfoque estructuralista) y el avance rumbo al enfoque sistmico, son aspectos que marcaron

profundamente la teora administrativa. En resumen, el estructuralismo representa una ntida trayectoria en direccin al enfoque sistmico. Adems, los autores neo-estructuralista que sern indicados ms adelante son los responsables del surgimiento de la teora de la contingencia.

RESUMEN -i 1. La teora estructuralista surgi en la dcada de los aos 50, como un

desdoblamiento de los anlisis de los autores orientados hacia la teora de la

burocracia que intentaron conciliar las tesis propuestas por la teora clsica y por la de relaciones humanas. 2. Los autores estructuralistas (ms orientados hacia la sociologa

organizacional) buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad mayor, o sea la sociedad de organizaciones, caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones. De all un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempea papeles concomitantes en di- versas organizaciones diferentes. 3. El anlisis de las organizaciones desde el punto de vista estructuralista se

hace dentro de un enfoque mltiple y globalizante: tanto la organizacin formal como la informal deben ser comprendidas (en una alusin a la teora clsica y a la de las relaciones humanas), como tambin las recompensas y sanciones materiales y sociales deben ser consideradas en el comportamiento de las personas; todos los diferentes tipos de organizaciones deben ser tomados en cuenta (empresas industriales, comerciales, de servicios, organizaciones de servicios, ejrcito, iglesias, partidos polticos, universidades, hospitales, etc.), los diferentes niveles jerrquicos deben ser abarcados por el anlisis organizacional, como tambin las relaciones externas de la organizacin con otras organizaciones (anlisis interorganizacional). 4. El anlisis organizacional, dentro de ese enfoque mltiple y globalizante, es extremadamente facilitado con la utilizacin de tipologas organizacionales, aspecto en que los estructuralistas son maestros: Etzoni, Blau y Scott sugieren tipologas simples y unidimensionales.

5. Para evaluar mejor la realizacin de las organizaciones, los objetivos organizacionales representan las intenciones de las organizaciones y su alcance muestra hasta qu punto las organizaciones son eficaces. 6. La teora estructuralista inaugura los estudios acerca de los ambientes dentro del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interaccin con su medio ambiente. Hasta entonces, la teora administrativa se haba confinado a los estudios de los aspectos internos de la organizacin dentro de una concepcin de sistema cerrado. Se trazan diversos estratos del ambiente; el ambiente general y el ambiente operacional, constituidos de las partes relevantes del ambiente general, son debidamente definidos. 7. Sin embargo, las organizaciones no funcionan dentro de un mar de rosas. Existen conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y antagonismos involucrando aspectos positivos y negativos, pero cuya resolucin conduce a la organizacin a la innovacin y al cambio. 8. La teora estructuralista es eminentemente critica, y algunas stiras a la organizacin corno las de Parkinson, Peter, Thompson y Jay son citadas y comentadas. 9. En una apreciacin critica del estructuralismo dentro de la administracin, con sus aspectos positivos y sus profundas restricciones y limitaciones, se concluye que sta es una teora de transicin para la teora de sistemas. ....

PREGUNTAS PARA REVISIN Y DISCUSIN

1. Comente los orgenes de la teora estructuralista. 2. Defina el concepto de estructura. 3. Qu se entiende por sociedad de organizaciones? 4. Defina organizacin, organizacin formal y organizacin compleja. 5. .Qu significa hombre organizacional? 6. Cmo concibe la teora estructuralista el anlisis de las

organizaciones? 7. Explique los tres niveles de las organizaciones. 8. Explique la tipologa de Etzioni. 9. Explique la tipologa de Blau y Scott. 10. Comente los objetivos organizacionales. 11. Defina conflictos-y dilemas en las organizaciones. 12. Defina la ley de Parkinson. 13. Qu son las stiras a la organizacin? 14. Defina el principio de Peter. 15. Defina dramaturgia administrativa de-Thompson. 16. Cules son los mecanismos de defensa de la jerarqua segn Thompson y cules son las deficiencias de la jerarqua? 17. Explique el maquiavelismo en las organizaciones. 18. Cules son las prcticas religiosas y sus formas de obediencia dentro de las organizaciones segn Jay? 19. Existen dos grandes tendencias tericas dentro del estrueturalismo: de la integracin y la del conflicto. Explquelas. 20. Por qu la teora estructuralista es llamada "teora de crisis"?

21. Por qu la teora estructuralista es una teora de transicin y de cambio

CASO INDUSTRIA DE CALZADO NEW YORK LTDA.. La industria de Calzado New York Ltda., conocida firma en el ramo del calzado, cuenta con setecientos empleados, distribuidos en los diferentes

departamentos de la empresa. La direccin de la empresa est compuesta de:

Director industrial: Joao Lima Director financiera: Jos Carlos Bosco El director-presidente, abogado de 50 aos de edad, se reuni con el directorvicepresidente con el objetivo de trazar planes para la implantacin de un sistema actualizado de produccin que pudiese hacer frente al desarrollo tecnolgico, ya que el sistema de produccin actual se volvi bastante obsoleto. Debatido el problema, concluyeron que era necesario la elaboracin de varios informes del Departamento de Produccin. Esos informes fueron solicitados al gerente industrial, Sr. Amrico Guimaraes, ingeniero mecnico de 48 aos de edad, que se comprometi a ejecutarlos prontamente. Como el Sr. Guimaraes tena demasiadas funciones dentro de la organizacin, necesit relegar tales informes a un segundo plano, no obstante la solicitud de urgencia hecha por la Direccin. Al percibir que no eran atendidas sus solicitudes, ya que el Sr. Guimaraes no entregaba los informes presentando cada vez disculpas fortuitas, la Direccin

decidi nominar al Sr. Roberto de Freitas, recin graduado en administracin, con 30 aos de edad, para la funcin de coordinador, con autonoma total para colegir y obtener todos los datos suficientes, teniendo inclusive, Ubre acceso al Departamento de Produccin. Percibiendo que. fue colocado al margen, Guimaraes qued disgustado con la empresa y comenz a hacer difcil el trabajo de Roberto, cual era el de elaborar un informe de'.. normas y directrices que exigi la Direccin. Transcurrido algn tiempo, Roberto percibi que Guimaraes, merced a sus buenas relaciones con sus colaboradores y a la dedicacin que ellos le daban, influy sobre ellos, incitndolos a hacer ms difcil su trabajo. Siendo as, los funcionarios suministraban informacin incorrecta, para que la falta de precisin del informe, generara dudas por parte de la Direccin en relacin con los datos presentados, en razn de que exista distorsin de datos e informaciones. Guimaraes esperaba que la Direccin, al analizar el informe, percibiera los datos incorrectos que ste contena y volviera a darle voto de confianza a l, ya que haba dado trece aos de dedicacin y buenos servicios a la empresa. Posiblemente la Direccin lo encargara de hacer un levantamiento de informacin en toda la industria, con el fin de descubrir las irregularidades existentes. Dado su profundo conocimiento administrativo, Roberto percibi, la trama en que estaba involucrado y present el problema a la Direccin para que sta tomara las medidas necesarias.