UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

ESCUELA DE NEGOCIOS

COSTEO ABC IMPLEMENTACIN DEL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

PATRICIO HERNAN FIGUEROA NEICUN 2007

1

UNIVERSIDAD DE LAS AMRICAS

ESCUELA DE NEGOCIOS

COSTEO ABC IMPLEMENTACIN DEL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES Trabajo de titulacin presentado en conformidad a los requisitos para obtener el ttulo de Ingeniero de Ejecucin en Administracin de Empresas

Profesor Gua: Rodrigo Gallegos Veliz

PATRICIO HERNAN FIGUEROA NEICUN 2007

3

Resumen

Esta investigacin intenta mostrar la implementacin de un sistema de costos basado en las actividades de la empresa, o sea un sistema ABC. Herramienta que estar orientada a determinar las fortalezas y oportunidades de la empresa para cada una de las lneas de productos. Esto fue llevado a cabo a una empresa del sector industrial del rubro plstico, llamada Coexpan Coembal S.A. Esta investigacin consta de seis captulos: El primer capitulo brinda informacin sobre el anlisis interno y externo de un modo general, los cuales toma en cuenta diversos aspectos como procesos, capacidad, mercado, negocios, productos, clientes, ventajas competitivas y anlisis de la industria. El segundo capitulo describe el sistema de costos que opera en la actualidad, detallando e identificando los distintos elementos del costo de la empresa. El tercer capitulo hace alusin al anlisis interno y externo del sistema actual de la organizacin. Adems de indicar las causas y efectos del problema. El cuarto capitulo tiene como objetivo entregar aspectos conceptuales del costo ABC, los cuales sern sumamente importantes para el desarrollo de esta investigacin. El quinto capitulo se basa en la implementacin del sistema ABC, describiendo sus etapas para la adjudicacin del costo al producto. En el sexto capitulo se comparan los dos mtodos de costeo; por una parte se analizan tericamente y por la otra se analizan tcnicamente, permitiendo as la determinacin de los distintos ndices de medicin, los cuales sern importantes a la hora de tomar decisiones.
4

ndice

Resumen Introduccin Objetivos Alcances y Limitaciones Metodologa a Emplear

4 9 10 11 13

CAPITULO 1
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1.1.- Antecedentes de la Empresa 1.2.- Descripcin de Procesos de las Empresas 1.3.- Capacidad de Produccin 1.4.- Mercado 1.5.- Ventas por Empresa 1.5.1- Evolucin de las Ventas 1.5.2- Ventas por Clientes 1.5.3- Ventas por Productos 1.6.- Anlisis de la Industria 15 18 22 29 31 33 35 36 37

CAPITULO 2
DESCRIPCIN DEL SISTEMA DE COSTOS DE LA EMPRESA
2.1- Sistema Actual de Costo (Sistema Tradicional) 2.2.- Identificacin de las Materias Primas 2.3.- Identificacin de la Mano de Obra Directa 2.4.- Identificacin de los Costos Indirectos de Fabricacin 2.5.- Identificacin de los Costos de Fabricacin 39 39 42 45 47

CAPITULO 3
DETECCIN DE PROBLEMAS O QUIEBRES DEL SISTEMA ACTUAL
3.1.- Anlisis Foda del Sistema Tradicional (Actual) 3.2.- Diagrama de Ishikawa (Causa Efecto) 49 52

CAPITULO 4
PROPOSICIN DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC
4.1.- Antecedentes del Tema 4.2.- Definicin de Costos Basados en Actividades 4.3.- Glosario de Trminos de Costo ABC 4.4.- Ventajas del ABC 4.5.- Desventajas del ABC 54 56 59 61 62
6

CAPITULO 5
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA ABC
5.1.- Descripcin del sistema ABC para su Implementacin 5.2.- Etapas del Costo Basado en Actividades 5.2.1.- Localizacin de los Costos y Gastos Indirectos Fijos 5.2.2.- Adjudicacin de los Costos Indirectos Fijos, mediante el ABC 5.2.3.- Identificacin de las Actividades por Proceso 5.2.4.- Distribucin de los Costos de los Procesos a las Actividades 5.2.5.- Determinacin de Generadores de Costos 5.2.5.1.- Profundizacin del Concepto de Generador de Costo 5.2.6.- Calculo del Costo Unitario del Generador de Costos 5.2.7.- Asignacin de Costos Indirectos Fijos de Actividades a Productos 5.2.8.- Asignacin de Costos Variables de las Actividades a los Productos 63 64 66 66 73 75 80 81 82 85 88

CAPITULO 6
COMPARACIN Y ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS
6.1- Comparacin del Costeo Actual (Tradicional) y el ABC 6.2.- Comparacin de las Rentabilidades del Costeo Actual y el ABC 6.3.- Determinacin de la Utilidad Esperada 6.4.- Determinacin de la Contribucin Marginal 6.5.- Determinacin del Punto de Equilibrio Econmico 6.6.- Determinacin del Margen de Seguridad 90 91 94 95 96 100
7

Conclusiones Referencias

101 104

Introduccin

Este trabajo de investigacin es un planteamiento del sistema de Costo Basado en Actividades, elaborado para una empresa del rubro plstico, llamada Coexpan Coembal S.A. Organizacin en la cual el autor se desarrolla laboral y profesionalmente. El estudio estar basado en la informacin que ha tenido la empresa en los ltimos aos, siendo la metodologa seguida para la aplicacin de los modelos y herramientas de costo, tal como el Costeo Basado en Actividades (ABC). Este aporte surge ante una urgente necesidad de la empresa por mejorar su sistema actual de costo tradicional, el cual no constituye una herramienta para el control y planeacin de los costos, dando lugar a la toma de decisin intuitiva y poco tcnica, adems de extempornea, cuyas logros no reflejan las exigencias del mercado. Es por ello que lo planteado emana del hecho que la determinacin de los costos se basa en una ventaja competitiva en el mbito de la gestin empresarial, el cual se encargar de la bsqueda de niveles de eficiencia ptimos para su adecuado desarrollo econmico. No se pretende que sea un trabajo totalmente concluyente, ya que no existe un sistema o modelo que pueda ser perfectible, pero que s ofrezca un anlisis que sintetice y sistematice el marco terico y prctico del costeo basado en la actividad, a travs del estudio de sus principales conceptos y antecedentes, identificando sus ventajas y desventajas, de manera que ello permita su implementacin. Adems se establecen los objetivos generales y especficos, que se considerarn en el transcurso de la investigacin a desarrollar, los alcances del proyecto y sus limitaciones, como tambin la metodologa a utilizar.
9

Objetivos

Los objetivos de esta investigacin estn orientados a solucionar los problemas descritos. Adems es hacer concientes a la alta gerencia y en general a toda la organizacin del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cmo los gastos indirectos de fabricacin incurridos en dichos departamentos contribuyen al xito de toda la empresa:

Objetivo General 1) Lograr implementar un sistema de costos, es decir, establecer una planificacin de

las actividades y procesos orientados a determinar las fortalezas y oportunidades de la empresa para cada una de las lneas de productos, al igual de cmo determinar los costos unitarios, basados en criterios orientados en los procesos y las actividades. Para esto se utilizara el Sistema Basado en Actividades (Costeo ABC).

Objetivos Especficos 2) 3) Medir los costos de recursos al desarrollar las actividades en un negocio o entidad. Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la

contabilidad gerencial. 4) Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y

eliminar el desperdicio en actividades operativas. 5) Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, logrando un control y

reduccin de costos, determinando utilidades, rentabilidades, contribucin marginal,

10

punto de equilibrio, margen de seguridad, todo ello para la toma de decisiones estratgicas. A los objetivos anteriores, es importante destacar que se realizara gestin sobre los costos de las actividades y para ello se apoyara en la metodologa para la definicin del costo total de un producto o servicio, donde la identificacin primaria de los costos indirectos de los mismos en el anlisis de las actividades y en la cuantificacin de costos para los procesos de apoyo o de servicio, es muy importante para asignarlos a cada uno de los productos. De esta manera se lograran reducciones de costos mediante el aumento de la productividad y no con medidas traumticas como lo son los despidos de trabajadores u otras que impliquen disminucin en la capacidad operativa de la fbrica.

Alcances y Limitaciones

En esta investigacin se perciben dos grandes problemas, los cuales de indicarn a continuacin:
1)

Esta investigacin se circunscribe a la necesidad de controlar el uso de recursos

para obtener una mayor optimizacin de ellos, a travs de una mejor designacin de las cuentas.
2)

El no contar con un sistema de costos adecuado para la gerencia estratgica de

costos, no permite una eficiente medicin del desempeo en las actividades de la empresa, ni el logro de los objetivos.

11

Alcances

Al implementar el sistema ABC, permitir un manejo tcnico y eficiente de los

recursos de la empresa y la posibilidad de tomar decisiones oportunas y acertadas de los costos, generando una mejora en la gestin empresarial.

En la medida que la empresa opere ms eficientemente, brindar

una mejor satisfaccin a la sociedad, a travs de los bienes que ofrecen y la posibilidad de expandirse a mercados, captar ms divisas y generar ms empleo.

Permitir que la toma de decisiones en aspectos de costos, tengan

una seleccin de alternativas que sean racionales y no puramente intuitivas como se efecta en la actualidad.

Al implementar el Costo Basado en Actividades; un sistema que en lugar de

asignar los costos indirectos a los productos solo en funcin a unidades de volumen o unidades de mano de obra (horas-hombre, horas maquina), los cuales no miden con racionalidad los niveles de actividad que son los que generan los costos, ni el grado de complejidad en producir los productos, los asigna en funcin a los generadores de costos de cada actividad, lo cual permitir medir la eficiencia de los procesos y hacer mejoras continuas en los mismos o simplemente externalizar algunos procesos.

Limitantes

Su implementacin suele ser muy complicada y costosa, debido a que en

ocasiones la seleccin de las actividades y de los inductores de costos es muy difcil, an ms si se seleccionan muchas actividades.

12

La implementacin puede provocar que se descarte lo adecuado de los

sistemas de costos tradicionales. Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a travs de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos.

No tener informacin sobre las actividades que realiza la empresa. Tomaremos solamente en consideracin los procesos de Molino y Extrusin

(Coexpan), ya que por el poco tiempo que se cuenta y lo extenso que significa realizar los dems, sta se limita a profundizar su planteamiento netamente en los procesos sealados. Cabe destacar que en estos procesos productivos se obtienen los distintos productos terminados, los cuales son comercializados a sus clientes en forma de bobinas.

Metodologa a Emplear

Identificado el objeto principal de la investigacin, el anlisis de la implementacin del Costo ABC en una empresa industrial, se opt por la realizacin de un caso descriptivo y experimental que permitiera desarrollar una propuesta conceptual y operativa bsica. El Anlisis de actividades es una herramienta de comunicacin que proporciona un conjunto de informacin estructurada sobre lo que una empresa hace. Para ser un componente til en la toma de decisiones, las definiciones de las actividades deben proporcionar una representacin lgicamente consistente y fiel de la totalidad de la empresa.
13

La intencin inicial del proyecto es dar los lineamientos bsicos para el mejoramiento del sistema actual de costos, el cual esta en una etapa de plena maduracin y primitivo para el tipo de industria. Adems esta investigacin se guiara de las siguientes etapas:
1) 2) 3)

Recopilacin de la informacin general de la empresa. Anlisis del sistema actual de costos.

El diseo del nuevo sistema de costos.

Se identificarn aquellas de una magnitud tal que permita alcanzar un adecuado equilibrio entre el nivel de detalle de la informacin que se desea obtener del sistema, los esfuerzos de medicin y los registros necesarios para su obtencin. Aqu comenzar el proceso de mejora continua, pues la visualizacin del mapa de las actividades, permitir ponderarlas desde el valor que las mismas agregan en los trminos del objetivo del ente, procurando eliminar las actividades que no agregan valor, cuestionar las que lo hacen en pequea medida y focalizar la atencin en las que resulten fundamentales. De este modo se tendrn expuestas las causas generadoras de los costos, posibilitando el desarrollo de las polticas de reduccin de costos concentradas en la gestin de tales indicadores. Cabe destacar que la asignacin de los costos a los mismos, resulta necesaria para enriquecer los procesos de planeamiento, toma de decisiones y control de gestin.

14

CAPITULO 1
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

1.1- Antecedentes de la Empresa

Coexpan Coembal S.A. es una empresa que esta ubicada en el Parque Industrial, en Avenida Las Esteras Sur # 2591. Consolida es considerada una Gran Empresa y cuenta con una experiencia y creatividad de ms de 25 aos en la fabricacin de productos Extrudos, Termoformados, Impresos y Etiquetados de envases para la industria alimenticia, as como tambin, con la ms alta tecnologa para el desarrollo de nuevos productos. La empresa estructuralmente tiene diversos procesos productivos. En su proceso de Molino, esta considerado la molienda del recuperado generado, scrap y mermas de los dems procesos, es decir, el reciclado. En su proceso de Extrusin, esta dedicada a la fabricacin de lminas de Poliestireno (PS), Polipropileno (PP), Polietileno (PET) y Resinas (PKS). En el proceso de Termoformado, esta orientada a la fabricacin del formado de envases plsticos. En el proceso de Impresin, se imprimen los diversos diseos de los clientes y en el proceso de Etiquetado, se colocan las etiquetas de los productos que no fueron solicitados como impresos. Estos productos estn diseados para el mercado Nacional y de Exportacin, dirigido al sector Lcteo, Industrial y Frutcola.

15

La empresa propiamente tal esta divida en dos: Coexpan y Coembal. En Coexpan consideramos los procesos de Molino y Extrusin, mientras que en Coembal se consideran los procesos de Termoformado, Rebordeado, Impresin y Etiquetado. Coexpan Coembal S.A. dispone de equipos europeos, para todos sus procesos de elaboracin de productos. Dentro de sus procesos, utiliza materias primas Nacionales, como Importadas. Asimismo, ofrece un completo servicio complementado de productos terminados, que van desde la elaboracin de un laminado de Polietileno, Polipropileno, Polietileno y Resina, pasando por el proceso de Termoformado, el cual le da el formado al envase, llegando al proceso de trmino, que en este caso es Impresin o Etiquetado, segn sea el requerimiento del cliente. Entregando as un producto terminado en cada una de los procesos, para su abastecimiento en el mercado Lcteo, Industrial y Frutcola. Los productos son fabricados bajo estrictas normas de Control de Calidad, sistema basado en HACCP, el cual asegura adecuadamente los peligros y puntos crticos, en cada uno de los procesos involucrados para todos los productos que disea y comercializa. Estos productos son dirigidos al envasado de productos Refrigerados (Lcteos), Congelados (Helados), Frutas (Arandanos, Frambuesas, Uvas, Frutillas, etc.), Alimentos (Carnes, Pescados, Sndwich, etc.). La principal materia prima es el Polietileno (PS), que abarca un 50 % de la produccin de Extrusin, que van dirigidos principalmente al envasado de productos Refrigerados y Congelados. Seguido del Polietileno (PET), que abarca un 25 % de la produccin, los cuales van dirigidos al envasado de Frutas. Despus tenemos el Polipropileno (PP), que es un 15% de la produccin, lmina que esta orientada al mercado de las margarinas y productos micro-ondeables. Finalizando con la Resina (PKS), que es
16

el porcentaje restante de la produccin, cuya materia prima va dirigida al envasado de productos calientes y de exhibicin del contenido (mercado genrico), ya que este tipo de productos son transparentes.

17

Figura 1.1.1.-

Diagrama de Flujo o Mapa de los procesos y las actividades operativas de la empresa.

17

1.2.- Descripcin de los Procesos de la Empresa

Molino: Proceso en el cual se ingresan rejillas de scrap, envases de mermas y

productos rechazados a un Molino, cuyo interior contiene cuchillos de acero inoxidable, los cuales trituran el material, dejando a estos en pequeas partculas de material reciclado, ideales para el reproceso productivo del rea de Extrusin. Las documentaciones existentes son: Programa de produccin, Ficha de proceso, Check list, Detalle de paradas, Planilla de produccin, Planilla de mantencin elctrica y mecnica. A continuacin se muestra el proceso:

Extrusin: Este proceso consiste en un moldeo por extrusin, en el cual se utiliza

un transportador de tornillo helicoidal. El polmero es transportado desde la tolva, a travs de una cmara de calentamiento que flucta entre los 170 y 280, hasta la boca de descarga, en una corriente continua. A partir de grnulos slidos, el polmero emerge de la matriz de extrusin en un estado blando, para luego pasar por un cabezal, rodillos de pulido, rodillos de traccin, dando paso al proceso de corte por medio de unos cuchillos circulares segn corresponda la medida del producto, para luego dar trmino con el embobinado.
18

Las documentaciones existentes son: Programa de produccin, Ficha tcnica, Receta, Ficha de proceso, Check list, Planilla de produccin, Detalle de parada, Planilla de mantencin elctrica y mecnica. A continuacin se muestra el proceso:

Termoformado: Es un proceso de gran rendimiento para realizacin de productos

plsticos, a partir de lminas semielaboradas, cuya tcnica consiste en la transportacin secundaria para lminas de material termoplstico (PP, PET, PS, PKS), las cuales pueden tener cualquier espesor o color, donde son moldeadas por medio de presin, temperatura que van de los 125 a los 160 y vaco, para luego ser cortadas por medio de punzones y as obtener el producto en unidad formada. La documentacin existentes son: Programa de produccin, Ficha tcnica, Ficha de proceso, Check list, Planilla de produccin, Detalle de parada, Planilla de mantencin elctrica, mecnica y de matriceria. A continuacin se muestra el proceso:

19

Rebordeado: En este proceso solamente se rebordean vasos, cuyo proceso

consiste en bordear el ala superior del vaso por medio de unos sin fines que tienen una temperatura de 110 aproximadamente, dando as una forma ms acabada y de mejor presencia al envase. Las documentaciones existentes son: Programa de produccin, Ficha tcnica, Check list, Planilla de produccin, Detalle de parada, Planilla de mantencin elctrica, mecnica y matriceria. A continuacin se muestra el proceso:

Impresin: Proceso en el cual pasan envases temoformados por una correa de

transporte, para luego bajar a un mandril, donde all se imprime a una mantilla con tintas convencionales o ultra violeta segn el requerimiento que estn especificados en el patrn o ficha tcnica correspondiente. Luego estos envases pasan al proceso de secado, cuya temperatura va desde los 350 en la zona 1 y 310 en la zona 3, para luego pasar por su embalaje. Las maquinas que se utilizan son de origen Holandesa, cuya cualidad principal es tener unidades, que van desde la impresin de 1 color hasta 6 colores.

20

Las documentaciones existentes son: Programa de produccin, Ficha tcnica, Check list, Planilla de produccin, Detalle de parada, Planilla de mantencin elctrica y mecnica. A continuacin se muestra el proceso:

Etiquetado: Proceso en el cual se colocan solamente envases con formato de

vasos, estos son colocados de forma manual en una placa transportadora, los cual a su vez van girando en un ngulo de 45, para luego llegar a un sensor, el cual da la orden para que la etiqueta vaya siendo adherida al vaso, dando as lugar al proceso contino de etiquetado. Las documentaciones existentes son: Programa de produccin, Ficha tcnica, Check list, Planilla de produccin, Detalle de parada, Planilla de mantencin elctrica y mecnica. A continuacin se muestra el proceso:

21

1.3.- Capacidad de Produccin

Es considerada como capacidad terica de ingeniera. Es un nivel de operacin ideal, al cual se llega con estudios de tiempos y movimientos (ingeniera industrial), suprimiendo tiempos improductivos, generados por paradas sbitas de maquina u otras prdidas de tiempo inherentes a una direccin deficiente de la produccin o imputables al trabajador. Para nuestros procesos, la capacidad mxima estar dada por las unidades objetivo, el cual consiste en multiplicar el rendimiento hora del producto por las horas maquinas programadas diarias. Para calcular la productividad de cada uno de los procesos, se toma en consideracin el siguiente ndice de eficiencia, llamado PR, el cual consiste en dividir las unidades producidas en las unidades objetivo. Todo esto se lleva a cabo, debido a la versatilidad de productos que se fabrican en los diversos procesos de la planta, por ende no se toma en consideracin el rendimiento mximo de la maquina, sino el de cada uno de los productos, ya que los rendimientos de los productos son variables. A continuacin se describe el mtodo:

PR

Und. Prod. Und. Objetivo (Tiempo Prog. x Velocidad Prog.)

22

Tabla 1.3.1.-

23

A continuacin de muestra la tendencia de los procesos, en base al volumen neto.

Grfico 1.3.1.PRODUCCION NETA POR PROCESOS
Kg.
8.000.000,0 7.000.000,0 6.000.000,0 5.000.000,0 4.000.000,0 3.000.000,0 2.000.000,0 1.000.000,0 0,0 1 Sem. 2005 2 Sem. 2005
MOLINO(kg.)

1 Sem. 2006

2 Sem. 2006
EXTRUSION(kg.)

1 Sem. 2007

Aos

Grfico 1.3.2.PRODUCCION NETA POR PROCESOS

Kg.
300.000.000 250.000.000 200.000.000 150.000.000 100.000.000 50.000.000 0 1 Sem. 2005 2 Sem. 2005 1 Sem. 2006 2 Sem. 2006 1 Sem. 2007 Aos

TERMOFORMADO(und.)

REBORDEADO(und.)

IMPRESIN(und.)

ETIQUETADO(und.)

24

En el cuadro se reflejan las producciones netas de todos los procesos de produccin, en el cual se aprecia un incremento de 20,2% en las producciones del proceso de Molino con respecto a los aos 2005-2006 y un aumento de 15,17% con respecto a los aos 2006-2007(el ao 2007, se entiende por enero a junio), ello debido a la experimentacin de un alza en las producciones de Extrusin, ya que su incremento en la produccin fue de un 17,19% respecto a los aos 2005-2006 y un aumento de 10,39% respecto a los aos 2006-2007, por ende hubo mayor recuperado para moler. En el proceso de Termoformado hubo un incremento de 12,85% con respecto a los aos 20052006 y un incremento de 13,92% con respecto a los aos 2006-2007, lo cual hace presagiar del ostensible aumento en los productos termoformados y de gran volumen de Kg. Netos. En el proceso de Rebordeado, se produjo un descenso en las producciones, cuya variacin porcentual fue de -9,71% con respecto a los aos 2005-2006 y un incremento de 13,43% con respecto a los aos 2006-2007, lo cual alcanza su nivel de produccin mxima obtenida en el ao 2005, desde los meses enero a junio. En el proceso de Impresin, se experimenta una baja en el nivel de produccin de un -5,64% con respecto a los aos 2005-2006 y un descenso an ms pronunciado de 16,14% con respecto a los aos 2006-2007; esta baja considerable se produce debido a que muchos productos impresos se han derivado a un proceso de etiquetas, lo cual afecta directamente a la estimacin de produccin. En el proceso de Etiquetado surge un alza en la produccin de un 38,20%, con respecto a los aos 2005-2006 y un aumento notoriamente ms considerable de 268,58%, respecto a los aos 2006-2007, ese notable aumento es producto de lo antes mencionado.

25

Es por ello que las producciones se separan por semestres, para ver reflejado an mejor los incrementos por proceso, en base al semestre anterior. A continuacin se muestra un resumen de las producciones semestrales.
Tabla 1.3.2.-

26

Grfico 1.3.3.INCREM ENTO SEM ESTRAL PROCESO M OLINO(kgs.)

% 1 SEM.2005-2 SEM.2005 7,59% ;

% 2 SEM.2006-1 SEM.2007;11,89%

% 1 SEM.2006-2 SEM.2006;2,93%

% 2 SEM.20051SEM.2006;14,28%

Grfico 1.3.4.INCREM ENTO SEM ESTRAL PRO CESO EXTRUSIO N(kgs.)

% 2 SEM .2006 - 1

4,90% SEM.2007;
% 1 SEM .2005 - 2 SEM.2005; 11,62%

% 1 SEM .2006 - 2 SEM.2006; 5,24% % 2 SEM .2005 - 1 SEM.2006;8,25%

Grfico 1.3.5.INCREM ENTO SEM ESTRAL PROCESO TERM OFORM ADO (un d.)
% 2 SEM .2006 - 1

14,07% SEM.2007;
% 1 SEM .2006 - 2

-0,13% SEM.2006;

% 2 SEM .2005 - 1

% 1 SEM .2005 - 2

-1,94% SEM.2006;

35,74% SEM.2005;

27

Grfico 1.3.6.INCREM ENTO SEM ESTRAL PROCESO REBORDEADO(und.)

% 1 SEM.2005 - 2 SEM.2005;-8,86% % 2 SEM .2006 - 1 SEM.2007;17,95% % 2 SEM .2005 - 1 SEM.2006;-3,47% % 1 SEM .2006 - 2 SEM.2006;-3,83%

Grfico 1.3.7.INCREM ENTO SEM ESTRAL PROCESO IM PRESIN (und.)

% 2 SEM .2006-1 SEM.2007;-1,72% % 1 SEM .2005-2 SEM.2005;8,66%

% 1 SEM .2006-2 SEM.2006;-14,67%

% 2 SEM .2005-

-2,23% 1SEM.2006;

Grfico 1.3.8.INCREM ENTO SEM ESTRAL PRO CESO ETIQ UETADO (u n d.)
% 1 SEM .2005 - 2 % 2 SEM .2006 - 1 SEM.2007; 10,69% SEM.2005; 1,31% % 2 SEM .2005 - 1 SEM.2006; -36,71%

% 1 SEM .2006 - 2 SEM.2006; 233,90%

28

1.4.- Mercado

La composicin de la industria nacional del plstico esta compuesta y dirigida a los siguientes rubros: Envases (48%), Industrial (15%), Construccin (9%), Minera (8%), Agricultura (6%), Menaje (5%) y Otros (9%).
Grfico 1.4.1.-

Agricultura 6% Otros 9% Minera 8% Construccin 9% Industria 15%

Menaje 5% Envases Industria Construccin Minera Envases 48% Otros Agricultura Menaje

En el grfico muestra que los Envases con un 48%, abarcan prcticamente la mitad de la produccin del sector nacional, seguido por la Industria con un 15% y la Construccin y Otros con un 9%. El sector del plstico en Chile, representa el 2,2% de las ventas del sector industrial. Desde junio del 2006 y junio del 2007, la industria del plstico ha tenido un crecimiento de 10,9%, cuya industria est conformada por alrededor de 450 empresas. La demanda del mercado para Coexpan esta dividida en: Nacional y Exportacin, con un 94,7% y 5,3% respectivamente. La demanda de estos productos esta dirigida a tres grandes sectores: a) Mercado Lcteo, b) Mercado Industrial y c) Mercado Frutcola.
29

Dentro de los principales clientes nacionales figuran: Coembal, el cual representa un 60,4% de la demanda, seguido por Soprole con un 13,5% y Visopack con un 7,0%. Luego esta Nestle Chile con un 4,6%, Coln con 4,3%, Surlat con 1,2%, Dannone con 0,9%, Quillayes con 0,8% y Otros clientes que representan el 1,9% de la demanda. Para las exportaciones abarcamos clientes como: Coexpan Mxico que concentra el 4,4%, Sancor con un 0,6% y Coexpan Brasil con 0,3% de la demanda.
Grfico 1.4.2.Coexpan Brasil; 0,3% Visopack; 7,0% Quillayes; 0,8% Surlat; 1,2% Dannone; 0,9% Soprole; 13,5% Coembal; 60,4% Nestle; 4,6% Colun; 4,3% Coembal Dannone Coexpan Brasil Colun Surlat Coexpan Mexico Nestle Quillayes Sancor Soprole Visopack 0tros Coexpan Mexico; 4,4% Sancor; 0,6% 0tros; 1,9%

La demanda del mercado para Coembal tambin se divide en Nacional y de Exportacin, cuyos principales clientes nacionales son: Nestle Chile, Soprole, Dannone, Watts, Vendomtica, Manantial y Otros. Para las exportaciones se concentran clientes tales como; Nestle Mxico, Nestle Per, Nestle Canad, Nestle Espaa, Mastellone, Alicorp y otros clientes.
30

1.5.-Ventas por Empresa

COEXPAN
AO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO MES KGS.

COEMBAL
UNIDADES

891.105 954.755 883.602 874.397 769.207 780.244

37.749.754 34.462.266 28.592.690 25.644.922 29.035.244 27.321.744

1 SEMESTRE 2005

5.153.310
728.508 1.084.208 998.280 1.114.212 1.198.444 967.044

182.806.620
25.358.622 37.234.738 37.203.933 46.653.467 48.404.776 52.978.762

AO 2005

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

2 SEMESTRE 2005
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

6.090.696
1.120.881 1.181.753 1.191.924 986.731 1.104.538 1.087.748

247.834.298
49.296.400 43.236.798 40.278.321 32.284.361 32.751.512 31.770.456

1 SEMESTRE 2006
JULIO AGOSTO

6.673.574
1.156.526 1.138.272 1.039.757 1.318.538 1.165.688 1.045.247

229.617.848
25.858.636 33.720.767 28.394.998 44.025.082 55.341.238 53.177.632

AO 2006

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

2 SEMESTRE 2006
ENERO FEBRERO

6.864.028
1.208.028 1.191.194 1.329.685 1.006.738 1.167.832 1.329.009

240.518.353
56.296.518 44.633.761 43.164.402 36.062.225 33.721.761 33.637.817

AO 2007

MARZO ABRIL MAYO JUNIO

1 SEMESTRE 2007

7.232.487

247.516.484

31

Las estadsticas indicaron que las ventas se han incrementado con respecto a los aos anteriores, se puede apreciar que las ventas para Coexpan, en lo que respecta a Kg. netos, aumentaron de 11.244.067 Kg. a 13.537.603 Kg. a una razn de 20,4% con respecto a los aos 2005-2006 y aumentaron de 6.673.574 Kg. a 7.232.487 Kg. a una razn de 8,8% con respecto a los aos 2006-2007, ello debido a las mejoras en las lneas de produccin, como tambin a la eficiente planificacin y programacin de los lotes de fabricacin, lo cual hizo ms productivo el proceso de Extrusin. Adems en el ao 2006 se aumento la dotacin de personal, para as poder cubrir los fin de semana, tal cual como lo muestra el aumento en las producciones netas por procesos. Para las ventas de Coembal, se visualizan que las unidades vendidas tuvieron un incremento de 30.495.283 und. cuyas ventas aumentaron de 430.640.918 und. a 470.136.848 und. en una razn de 9,17% con respecto a los aos 2005-2006 y tuvieron un incremento de 17.898.636 und. cuyas ventas aumentaron de 229.617.848 und. a 247.516.484 und. a una razn de 7.79 % con respecto a los aos 2006-2007, ello es debido a que se comenzaron a crear nuevos negocios, los cuales han facilitado la productividad de las maquinas, acompaados de lotes de fabricacin de gran volumen.

32

1.5.1- Evolucin de las Ventas

VENTAS NETA POR EMPRESA COEXPAN SEMESTRES KGS. 1 SEMESTRE 2005 5.153.310,4 2 SEMESTRE 2005 6.090.696,2 1 SEMESTRE 2006 6.673.574,8 2 SEMESTRE 2006 6.864.028,2 1 SEMESTRE 2007 7.232.487,9 INCREMENTO POR SEMESTRES SEMESTRES KGS. % 1 SEM.2005 - 2 SEM.2005 18,19% % 2 SEM.2005 - 1SEM.2006 9,57% % 1 SEM.2006 - 2 SEM.2006 2,85% % 2 SEM.2006 - 1 SEM.2007 5,37%

COEMBAL UNIDADES 182.806.620,0 247.834.298,0 229.617.848,0 240.518.353,0 247.516.484,0 UNIDADES 35,57% -7,35% 4,75% 2,91%

Podemos sealar que para Coexpan, las ventas estn creciendo cada semestre, pero con la cualidad que lo hacen cada vez a una tasa ms baja y ello es debido a que las alzas en las ventas, se producen en los meses en la cual las lneas extrusoras estn con su capacidad mxima de produccin, es decir, no existe capacidad ociosa. Para Coembal, las ventas tambin crecieron en cada semestre, situando el

segundo semestre del 2005, como uno de los ms crecientes, pero estas comenzaron a crecer a una tasa muy baja en los semestres posteriores, debido a que las producciones de envases termoformados comenzaron a ser de pesos netos superiores al promedio, lo cual origina una disminucin en el rendimiento de unidades, pero genera un aumento en las ventas de Kg. netos. Tambin se estima que las ventas en el segundo semestre del 2007, seguirn creciendo al mismo nivel que el primer semestre del 2007 e inclusive se espera un

33

crecimiento mayor, ya que segn el presupuesto de ventas esta proyectado vender 7.770.000 Kg. de lmina (7,4%) y 260.000.000 und. de envases (5,04%). A continuacin se muestra la tendencia que han obtenido las ventas de enero del 2005 a junio del 2007. Para Coexpan se observa que las ventas de enero a julio del 2005 y los meses de septiembre y diciembre del 2006 y abril del 2007, indican una baja sobre el promedio de las ventas, ya que en estos meses las ventas se mantuvieron bajo los 1.067.136,6 Kg. Mientras que para Coembal los meses de enero a septiembre del 2005 y abril a septiembre del 2006 y abril a junio del 2007, las ventas se mantuvieron bajo el promedio, es decir, estuvieron bajo las 38.276.453 und.
Grfico 1.5.1.1.VENTAS NETA MENSUAL DE COEXPAN
1.400.000 1.200.000 KGS. PROMEDIO

KGS.NETOS

1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0

R E R E R E R ZO R ZO R E O O R ZO A R O YO YO R O R O JU LI JU LI B M B B M B E N E N E N E A A EM EM A A A M YO

VI E

VI E

TI

EP

EP

TI

2005

2006

N O

N O

2007

34

Grfico 1.5.1.2.VEN S N TA ETAMEN A D CO SU L E EMB L A

60.000.000 U ID ES N AD PR M IO O ED

UNIDADES

50.000.000 40.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000

JU LI O T IE M N B O R E V IE M B R E E N E R O M A R Z O JU E L P IO T IE M N B O R E V IE M B R E E N E R O M A R Z O S

0
R Z O R O Y O N E A A M

Y O

E P

2005

2006

2007

1.5.2- Ventas por Clientes

Clientes Ao2006 ($) Ao2007($) Total ($) Coembal 8.020.809,2 4.532.207,0 12.553.016,2 Soprole 1.902.849,1 910.965,8 2.813.814,9 Visopack 990.211,7 455.858,4 1.446.070,1 Nestle 620.098,9 340.573,0 960.671,9 Coexpan Mex. 692.435,1 218.782,0 911.217,1 Coln 623.040,0 279.203,4 902.243,4 0tros 204.553,4 190.979,5 395.532,9 Surlat 162.441,0 85.127,8 247.568,8 Dannone 156.437,4 33.663,8 190.101,2 Quillayes 99.392,7 64.348,1 163.740,8 Sancor 14.947,5 100.372,1 115.319,6 Coexpan Bras. Total 50.387,0 20.407,0 70.794,0 13.537.603, 0 7.232.487,9 20.770.090,9 2006(% 2007(% ) ) Total % 59,3% 62,7% 60,4% 14,1% 12,6% 13,6% 7,3% 6,3% 7,0% 4,6% 4,7% 4,6% 5,1% 3,0% 4,4% 4,6% 3,9% 4,3% 1,5% 2,6% 1,9% 1,2% 1,2% 1,2% 1,2% 0,5% 0,9% 0,7% 0,9% 0,8% 0,1% 1,4% 0,6% 0,4% 100,0% 0,3% 0,3%

Y O

100,0% 100,0%

Se visualiza que Coembal es el cliente ms importante para la empresa, ya que representa el 60,4% de las ventas, dentro de un periodo de tres semestres, seguido por el

35

cliente Soprole representando un 13,5% de las ventas y as sucesivamente, es decir, estos dos clientes representan el 2/3 de las ventas de Coexpan (el ao 2007, llega hasta junio).

1.5.3- Ventas por Productos Ao 2006 Ao ($) 2007 ($) 200 200 6 7 Total Total ($) (%) (%) (%)
65,8 4,5 3,7 2,8 2,6 2,4 2,1 2,1 2,0 1,9 1,7 1,6 1,5 1,5 1,3 1,3 0,6 0,6 100,0

Producto

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 19 38 46

Otros (585 tems aprox.) 8.810.248,4 4.862.166,2 13.672.414,6 65,1 67,2 BL.MATE 419 x 0.80 670.048,8 266.330,5 936.379,3 4,9 3,7 TRANSLUC. 472 x 1.00 499.388,1 259.040,5 758.428,6 3,7 3,6 BL.MATE 272 x 0.85 322.355,3 269.584,0 591.939,3 2,4 3,7 AZ.MATE 550 x 0.90 322.859,4 217.251,4 540.110,8 2,4 3,0 PET 515 x 0.70 412.608,5 83.998,9 496.607,4 3,0 1,2 BR.CREMA 405 x 0.90 283.437,4 155.258,3 438.695,7 2,1 2,1 PET AZUL 490 x 0.40 250.117,2 186.607,3 436.724,5 1,8 2,6 PET 480 x 0.30 289.191,4 118.546,6 407.738,0 2,1 1,6 BL.MATE 292 x 0.90 280.634,5 120.610,5 401.245,0 2,1 1,7 PET AZUL 380 x 0.32 223.089,1 132.197,1 355.286,2 1,6 1,8 BR.TRANSP 420 x 1.80 201.735,5 127.220,8 328.956,3 1,5 1,8 PET AZUL 610 x 0.35 290.500,5 30.112,0 320.612,5 2,1 0,4 BL.MATE 524 x 1.20 216.084,0 104.103,0 320.187,0 1,6 1,4 BR.ROJO 320 x 0.90 177.271,5 95.484,0 272.755,5 1,3 1,3 BL.MATE 550 x 1.00 161.309,5 100.731,5 262.041,0 1,2 1,4 BL.MATE 398 x 0.80 14.947,5 100.372,1 115.319,6 0,1 1,4 BL.P.P. 550 x 1.00 111.776,4 2.873,2 114.649,6 0,8 0,0 Total 13.537.603,0 7.232.487,9 20.770.090,9 100,0 100,0

En el cuadro se reflejan las ventas de los productos ms relevantes en cuanto a ventas, dentro de un periodo de tres semestres. De aqu se elegirn siete productos para ser costeados, cuyas participaciones representan el 13,0% de las ventas en un periodo de tres semestres. Cabe destacar que la empresa produce y vende alrededor de 600 productos aproximadamente, los cuales representan el 100,0% de las ventas.

36

1.6.- Anlisis de la Industria

Este anlisis se realizara a travs de las cinco fuerzas de Porter, la cual develara la estrategia del negocio con respecto a lo atractivo que resulta la estructura de la industria.

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores Existe una latente amenaza por parte de B.O.Packaging, ya que hace dos aos atrs esta empresa absorbi lo que era Warda, una empresa que no tena capacidad para el proceso de Extrusin, pero s para Termoformado, con lo cual hizo una empresa ms integral y muy parecida a lo que es hoy en da Coexpan. Este potencial competidor concentra el 12% del mercado, es por ello que Coexpan esta realizando inversiones en tecnologas y adquiriendo conocimientos especializados, con el afn de obtener economas de escala para as lograr las barreras contra la entrada.

2.- Rivalidad entre competidores En la actualidad el mercado esta dividido en 3 competidores fuertes:
a) b) c)

Coexpan: Concentra el 65% del mercado con respecto a laminacin de bobinas. Typack: Concentra el 20% del mercado con respecto a laminacin de bobinas. B.O.Packaging: Tiene el 12% del mercado con respecto a laminacin de bobinas. Servi-Form: Concentra el 3% del mercado con respecto a laminacin de bobinas.
37

d)

Queda demostrado que la empresa esta bien posicionada con respecto a la competencia, pero la preocupacin es latente debido a sus altos costos fijos, lo que puede llevar a perder participacin del mercado. 3.- Poder de Negociacin de los proveedores El principal problema que radica en la empresa, es el poder que tienen los proveedores con respecto a las materias primas directas, ya que para la industria existen pocos productores o distribuidores, los cuales manejan y fijan los precios, existiendo Oligopolio (pocos vendedores). Dentro de los principales proveedores podemos sealar a Petroqumica Down, Ipiranga e Innova, los cuales son los que abastecen el mercado nacional.

4.- Poder de Negociacin de los compradores Aunque existe gran volumen de compra por parte de clientes como Soprole, Visopack, Coln y Nestle, stos tienen nulo poder de negociacin, sino todo lo contrario, ya que la empresa tiene contratos de acuerdo para modificar los precios de venta con respecto a la variabilidad de los costos de las materias primas. Este acuerdo consiste en que la materia prima incide en un 80% sobre el precio de venta. A su vez ese 80% incide en un 50% en el tipo de cambio (dlar) y un 50% en el costo de la materia prima.

5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos El potencial sustituto que se percibe es el envase de polipapel, cuyo producto es fuerte a nivel americano y europeo, que amenaza con instalarse en el mercado nacional, principalmente a los envases plsticos dirigidos a congelados y genricos, el cual
38

concentra un 50% de este mercado. ste producto es un 10% ms caro que los envases de plsticos, pero la estrategia de Marketing que utilizan los clientes, haran bajar por lo menos un 20% de la participacin.

CAPITULO 2
DESCRIPCIN DEL SISTEMA DE COSTOS DE LA EMPRESA

2.1- Sistema Actual de Costo (Sistema Tradicional)

Actualmente en Coexpan, el mtodo de costo esta constituido por el Costo Unitario de la Materia Prima Directa, Costo Unitario de la Mano de Obra Directa y el Costo Unitario de los Costos Indirectos de Fabricacin. Los Gastos de Operacin (Administracin y Ventas), son sumados despus de haber calculado los Costos de Fabricacin y su base de distribucin es el volumen de produccin, al igual que los CIF.

2.2.- Identificacin de las Materias Primas

Costo de la Materia Prima Directa: Para el proceso de Extrusin de tomaron los siguientes lotes de fabricacin, los cuales indican descripcin de la materia prima utilizada, % de formulacin por material, Kg. Consumidos, precio del material consumido y el costo en pesos. Las Materia Primas se clasifican en:
Tabla 2.2.1.-

LOTE 11925 Descripcin

BL.MATE 398 x 0.80 % Kgs.Consumido

Precio $ Consumo $
39

CONC.BLANCO PS-122 CRISTAL DOW 685 NACIONAL NATURAL 484 NACIONAL RECUP.BLANCO
Tabla 2.2.2.-

4,08% 29,11% 65,49% 1,32% 100,00%

1.037,00 7.400,00 16.650,00 336 25.423,00

1.063 866 866 799

1.102.076 6.406.609 14.414.870 268.533 22.192.088

LOTE 12085 Descripcin CONC.BLANCO PS-122 CRISTAL DOW 685 NACIONAL NATURAL 484 NACIONAL RECUP.BLANCO C/P

BL.MATE 419 x 0.80 % Kgs.Consumido 1,51% 28,40% 47,33% 22,75% 100,00% 192 3.600,00 6.000,00 2.884,00 12.676,00

Precio $ Consumo $ 1.074 869 869 711 206.244 3.129.586 5.215.976 2.049.487 10.601.292

Tabla 2.2.3.-

LOTE 12228 Descripcin CONC.BLANCO PS-122 CRISTAL DOW 685 NACIONAL NATURAL 484 NACIONAL RECUP.BLANCO

BL.MATE 550 x 1.00 % Kgs.Consumido 1,72% 10,02% 57,04% 31,22% 100,00% 304,0 1.775,0 10.100,0 5.529,0 17.708,0

Precio $ Consumo $ 1.074 869 869 706 326.553 1.542.491 8.776.992 3.903.731 14.549.767

Tabla 2.2.4.-

LOTE 12225 Descripcin CONC.AZUL PS-5178 CONC.AZUL PS-831 NATURAL 484 NACIONAL RECUP.AZUL (PS-6700) RECUP.BLANCO RECUP.RESINA P/BL.

AZUL MATE 550 x 0.90 % Kgs.Consumido Precio $ Consumo $ 1,95% 305,0 2.364 720.993 0,03% 4,0 2.364 9.456 45,56% 7.125,0 869 6.189.180 45,69% 7.146,0 724 5.176.687 4,12% 644,0 724 466.525 2,65% 415,0 724 300.633 100,00 % 15.639,0 12.863.474

Tabla 2.2.5.-

LOTE 12212 Descripcin ANTIESTATICO 9689 CONC.BLANCO PP-7007

BLANCO P.P. 550 x 1.00 % Kgs.Consumido 2,36% 1,68% 80,0 57,0

Precio $ Consumo $ 843 1.371 67.451 78.171

40

P.P. COPOLIMERO PCC 0141 P.P. HOMOPOLIMERO PH 0130 RECUP.BLANCO MASTELLONE

20,62% 20,62% 54,71% 100,00%

700,0 700,0 1.857,0 3.394,0

843 843 612

590.192 590.192 1.137.019 2.463.026

Tabla 2.2.6.-

LOTE 12257 Descripcin CRISTAL DOW 678-D NACIONAL RECUP.RESINA RECUP.RESINA P/BL. RESINA STYROLUX BASF 684IMP.

BR.TRANSPARENTE 420 x 1.80 % Kgs.Consumido Precio $ Consumo $ 27,82% 30,35% 2,56% 39,27% 100,00% 5.650,0 6.163,0 520,0 7.975,0 20.308,0 980 892 892 980 5.538.308 5.499.778 464.041 7.817.346 19.319.473

Tabla 2.2.7.-

LOTE 12183 Descripcin CONC.NEGRO PET-8396 NATURAL 484 NACIONAL P.E.T. TEX PET KOREANO IMP. RECUP.PET AZUL OPTICO RECUP.PET CRISTALIZADO

% 0,01% 1,42% 25,53% 3,23% 69,82% 100,00%

PET 480 x 0.30 Kgs.Consumido Precio $ Consumo $ 0,8 200,0 3.600,0 455,0 9.847,0 14.102,8 3.503 746 746 527 527 2.803 149.259 2.686.669 239.963 5.193.214 8.271.908

En la prctica se consideran estos importes como costo de la Materia Prima. El consumo unitario de cada insumo de material ha sido determinado mediante una formulacin cientfica, los cuales se pueden apreciar en los % de cada material. A modo de ejemplo: 874.788 - 22.192.088 = 21.317.300 / 24.240 = 879,4

41

Tabla 2.2.8.-

El cuadro muestra la asignacin del Costo de la Materia Prima a cada lote de fabricacin, cabe sealar que se resta el monto del recuperado generado por el proceso, es decir, en el lote 11925 el monto es de $874.788, los cuales se restan a los $22.192.088, el cual nos genera el monto de produccin total igual a $21.317.300, para luego dividirlos en la produccin neta de 24.240 Kg. y obtener as el costo unitario de la Materia Prima.

2.3.- Identificacin de la Mano de Obra Directa

Lo constituyen el pago de operarios y las cargas sociales. Para identificar la Mano de Obra Directa, tomamos las horas reales de produccin de cada uno de los lotes de fabricacin y los dividimos por las horas totales programadas, cuyo resultado nos genera un factor, el cual nos indica la porcin que ocupa cada lote de fabricacin en la las horas totales, para luego multiplicar ese factor con en el costo total de la Mano de Obra Directa de Extrusin, para as obtener el MOD de cada lote de fabricacin, cuyo resultado es multiplicado por la produccin neta, obteniendo as el costo unitario de MOD. Cabe destacar que para el mes de Abril, los costos de la MOD fueron de $13.912.305. A modo de ejemplo: 36,32/ 2.595 = 0,014 * 13.912.305 = 194.703 * 24.240 = 8,03
42

Tabla 2.3.1.-

Tabla 2.3.2.-

CUENTAS O RUBRO DE COSTOS Y GASTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

DESCRIPCIN
AGUA AGUINALDOS EE. ARRIENDO BODEGA ARRIENDO MAQ. Y EQUIPOS ARRIENDO VEHICULOS ART. DE IMPRENTA ART.DE OFICINAS VENTAS ARTICULOS DE ASEO ARTICULOS DE BOTIQUIN ARTICULOS DE OFICINA ARTICULOS DE SEGURIDAD ASEO ASESORIA ADMINISTRATIVA ASISTENCIA TECNICA BENEFICIO ADIC. TRABAJ. BONO GESTION CAPACITACION CASINO COMBUSTIBLE COMPUTACION COMUNICACIONES CONTRIBUCIONES DEPREC. DE INMUEBLE DEPREC. MAQ. Y EQUIPOS DESCTO. PRONTO PAGO DEUDOR. INCOBRAB.VTAS. DIETA DEL DIRECTORIO DIF.CAMBIO DONACIONES AGR. R. LIQ. EMBALAJES ENERGIA

CIF
279.884 2.457.468 2.635.233 4.448.176 0 138.658 0 0 81.122 4260 700.000 271.500 0 670.228 0 0 700.000 5.014.710 1.879.539 408.023 453.863 0 10.527.658 20.356.985 0 0 0 0 0 13.249.144 21.717.427

G.ADM. G.VTAS.
0 1.613.369 0 0 0 0 0 0 0 158.000 0 1.612.345 4.047.706 0 0 3.500.000 488.889 1.416.485 336.398 634.554 492.630 1.500.000 2.204.474 0 0 0 0 0 0 0 0 0 184.145 0 0 0 0 2.982 0 0 0 0 0 0 0 0 0 166.667 188.168 0 0 44.544 0 99.297 0 0 600.000 0 0 0 0 0

G.FIN .
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAL
279.884 4.254.982 2.635.233 4.448.176 0 138.658 2.982 0 81.122 162.260 700.000 1.883.845 4.047.706 670.228 0 3.500.000 1.355.556 6.619.363 2.215.937 1.042.577 991.037 1.500.000 12.831.429 20.356.985 0 600.000 0 0 0 13.249.144 21.717.427 43

EXISTENCIAS OBSOLETAS EXTINGUIDORES FLETE FLETE PROD. -- MP. VARIOS FORW. COMPRA VTA FUTUR. FUMIGACION GASTO PEAJE GASTOS BANCARIOS GASTOS COBERTURA GASTOS COBRANZA IMPTO. GASTOS DE DESARROLLO GASTOS DE SOCIOS GASTOS EXPORT.IMPORT. GASTOS LEGAL/NOTAR./JUD. GASTOS NOTARIALES VTAS. GASTOS RECHAZADOS GASTOS VARIOS GRATIFICACION HONORARIOS IMPTO. SOBRE LETRAS IMPTO. TIMBRE PAGARE INDEMNIZACION EE. INSUMOS LABORATORIO INSUMOS IMP. FOTOMEC. INTERESES FACTORING INTERESES CRED. BANC. INTERESES SOBREGIRO MANT. AUTOS Y PATENTES MANTENCION INDUSTRIA MANTENCION JARDINES MANTENCION MAQ. DE OFIC. MANTENCION VEHICULO MANTENCION Y REP. OFIC. MOVILIZACION PATENTES PROPAGANDA PROV. DE GASTOS VENTAS PROV. VACACIONES REAJUSTE MONEDA NAC. RECREACION TRABAJ. REMUN. DE PERSONAL REPARAC. PROD.- MANTEN. REPRESENTACION REPUESTOS DE PROD. RESULTADO VENTA A.FIJO RETIRO DE RESIDUOS ROPA DE TRABAJO SEGUROS SERV. PERSONAL EXTERNO

800.000 72.400 5.193.751 4.220.000 0 82.718 36.930 0 0 0 0 0 156.531 0 0 0 340.310 2.939.063 1.153.666 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 400.738 0 62.540 0 0 0 1.712.543 0 414.146 34.099.045 5.508.096 63.311 3.606.138 0 915843 0 3.006.548 1.311.151

0 0 0 0 0 0 100.596 0 0 0 0 0 0 376.300 0 435.347 307.456 480.938 1.541.367 0 0 100.000 0 0 0 0 0 0 0 111.111 0 827.609 0 406.390 753.686 0 0 0 0 74.546 19.595.924 0 1.737.438 0 0 0 0 1.224.174 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.312.818 0 0 0 42.840 53.438 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30.080 0 300.000 0 0 0 16.566 2.683.710 0 318.666 0 0 0 0 1.645.233 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

800.000 72.400 5.193.751 4.220.000 0 82.718 137.526 0 0 0 0 0 1.469.349 376.300 0 435.347 690.606 3.473.439 2.695.033 0 0 100.000 0 0 0 0 0 0 0 111.111 0 1.228.347 0 499.010 753.686 300.000 0 1.712.543 0 505.258 56.378.679 5.508.096 2.119.415 3.606.138 0 915.843 0 5.875.955 1.311.151 44

SUMINISTROS VARIOS SUSCRIPCION TRASLADO PERSONAL UNIFORMES VACACIONES EE. VIAJES PASAJES Y VIATICOS VIGILANCIA

2.796.371 0 1.528.068 0 0 450.000 0 156.863.785

0 180.612 141.452 123.420 1.099.574 1.575.000 540.132 49.737.922

0 208.103 0 0 117.581 382.500 0 8.397.338

0 0 0 0 0 0 0 0

2.796.371 388.715 1.669.520 123.420 1.217.155 2.407.500 540.132 214.999.045

TOTAL

2.4.- Identificacin de los Costos Indirectos de Fabricacin

Estos costos lo constituyen la Mano de Obra Indirecta, personal que no interviene directamente en la transformacin de la MP (gerentes, jefes, tcnicos, etc.); los Materiales Indirectos (suministros de planta); Otros Gastos Indirectos de Fabricacin (energa, agua, alumbrado, depreciacin, etc.), independientemente del nivel de actividad. Por ejemplo: la adquisicin de maquinaria al establecer la capacidad de produccin de la planta, determinar una provisin por depreciacin que representa un costo, que no depende del volumen producido. Por lo general la responsabilidad de estos costos no radica en el grado de operatividad de la empresa, sino en las polticas de alta gerencia. Por ello un costo estndar de CIF, no es una medida para efectuar control de operaciones de produccin y cierta medida carece de significado. Los CIF variables por el contrario son sensiblemente proporcionales al volumen de produccin, es decir, al nivel de operatividad. Para el costeo que realiza la empresa, esta no considera los CIF como fijos y variables, sino como CIF totales. Es por ello que se hace hincapi en los enunciados posteriores del costeo ABC, que estos CIF debieran separarse en fijos y variables.
45

Para el mes de Abril, en Coexpan los Costos Indirectos de Fabricacin (CIF), ascendieron a $156.863.785, dentro de los cuales la empresa divide en cuatro rubros, que para ellos son bastantes relevante: a) Remuneracin $37.710.179; b) Depreciacin $30.884.643; c) Energa $21.717.427 y Otros con $66.551.536. Cuya distribucin se realiza en funcin de las horas hombres empleadas en las diferentes secciones de planta, tal como se detalla en el cuadro, el cual muestra la cantidad unitaria de CIF. A modo de ejemplo: 24.240,0 / 1.092.364,8 = 0,022 * 37.710.179 = 836.804 24.240,0 / 1.092.364,8 = 0,022 * 30.884.643 = 685.342 24.240,0 / 1.092.364,8 = 0,022 * 21.717.427 = 481.918 24.240,0 / 1.092.364,8 = 0,022 * 66.551.536 = 1.476.804 836.804 + 685.342 + 481.918 + 1.476.804 = 3.480.868 / 24.240,0 = 143,60
Tabla 2.4.1-

46

Consolidando los Costos de Fabricacin, los cuales estn constituidos por los Costos Primos (Materia Prima, Mano de Obra Directa) y los Costos Indirectos de Fabricacin, se obtienen los siguientes resultados, los cuales quedaran reflejados en el cuadro de resumen de costos de fabricacin:

2.5.- Identificacin de los Costos de Fabricacin

Tabla 2.5.1.-

A estos costos totales, les falta agregar los gastos de administracin y ventas, los que se prorratean de la misma forma que los CIF, quedando de la siguiente manera: A modo de ejemplo: 24.240,0 / 1.092.364,8 = 0,022 * 49.737.922 = 1.103.704 / 24.240 = 45,53 24.240,0 / 1.092.364,8 = 0,022 * 8.397.338 = 186.340 / 24.240 = 7,69

47

Tabla 2.5.2.-

Aqu quedan reflejados los costos unitarios de Administracin y Ventas, para cada lnea de producto. Hay que tomar en consideracin que los Gastos de Administracin y Ventas fueron sacados del listado de cuenta o rubro de costos y gastos indirectos de fabricacin, cuyos gastos ascendan a $49.737.922 y $8.397.338 respectivamente.

48

El cuadro muestra la asignacin final de los costos para cada uno de los productos, con sus respectivas rentabilidades.
Tabla 2.5.3.-

ASIGNACION DE COSTOS Y GASTOS: METODO TRADICIONAL

PRODUCTOS RUBROS Ingresos Kg P.Neta Monto en Ventas ($) Costos y Gastos Costos de Fabricacin ($) Gastos de Adm.y Venta ($) COSTO TOTAL ($) UTILIDAD ($) RENTABILIDAD/VENTAS 11925 BL.MATE 398 x 0.80 TOTAL UNITARIO 24.240,0 29.160.720,0 12085 BL.MATE 419 x 0.80 TOTAL UNITARIO 11.042,4 13.217.753 12228 BL.MATE 550 x 1.00 TOTAL UNITARIO 15.373,5 14.743.187 12225 AZUL MATE 550 x 0.90 TOTAL UNITARIO 12.201,3 11.701.047

1.203,00

1.197,00

959,00

959,00

24.992.871,2 1.031,06 10.986.093,8 994,90 15.328.515,5 997,07 12.711.910,2 1.041,85 1.290.044,0 53,22 587.672,5 53,22 818.172,1 53,22 649.348,8 53,22 26.282.915,2 1.084,28 11.573.766,3 1.048,12 16.146.687,6 1.050,29 13.361.259,0 1.095,07 2.877.804,8 118,72 1.643.986,5 148,88 -1.403.501,1 -91,29 -1.660.212,3 -136,07 9,87% 12,44% -9,52% -14,19%

ASIGNACION DE COSTOS Y GASTOS: METODO TRADICIONAL

PRODUCTOS RUBROS Ingresos Kg P.Neta Monto en Ventas ($) Costos y Gastos Costos de Fabricacin ($) Gastos de Adm.y Venta ($) COSTO TOTAL ($) UTILIDAD ($) RENTABILIDAD/VENTAS 2.873,2 2.560.021 2.527.649,2 152.910,7 2.680.559,9 -120.538,7 -4,71% 891,00 16.829,6 18.933.300 1.125,00 11.568,0 8.467.776 732,00 757,36 53,22 94.128,0 98.783.803,2 94.038.359,0 5.009.458,2 99.047.817,2 -264.014,0 -0,27% 12212 BLANCO P.P. 550 x 1.00 TOTAL UNITARIO 12257 BR.TRANSP. 420 x 1.80 TOTAL UNITARIO 12183 PET 480 x 0.30 TOTAL UNITARIO TOTAL

879,73 18.730.173,4 53,22 895.665,2

1.112,93 8.761.145,8 53,22 615.644,8

932,95 19.625.838,7 1.166,15 9.376.790,6 810,58 -41,95 -692.538,7 -41,15 -909.014,6 -78,58 -3,66% -10,73%

49

CAPITULO 3
DETECCIN DE PROBLEMAS O QUIEBRES DEL SISTEMA ACTUAL

3.1.- Anlisis Foda del Sistema Tradicional (Actual)

Fortalezas Mantiene un anlisis de costos por reas de responsabilidades. No necesita entrar en costos de implementacin, ya que es un modelo que esta

operativo y es entendible para los entes que lo manejan.

Oportunidades Es de suma importancia y utilidad para empresas donde en la cual sus costos fijos

son bajos, ya que no necesitan bases de asignacin tan complejas.

Debilidades

No tiene relevancia para realizar un costeo estndar, ya que no determina costos

unitarios exactos ni oportunos, tanto de productos principales, subproductos y productos en conjunto, todo ello para la estructuracin de los Estados Financieros ms confiables para la toma de decisiones.

50

Dificulta el suministro de presupuestos confiables de costos fijos y costos

variables.

Es compleja la obtencin del Punto de Equilibrio; en virtud de que se tienen que

hacer trabajos adicionales para la obtencin de aquel, es decir, se deben clasificar los costos en fijos y en variables, cuya clasificacin la empresa no la ha realizado.

Muchas actividades incluidas en gastos de ventas, generales y administrativos son

asignados o atribuibles a productos especficos y no a todos los productos.

El componente total de gastos generales del producto ha crecido histricamente

ms rpido que los costos directos. A medida que los gastos generales constituyen un porcentaje ms elevado del costo del producto, la distorsin inherente en el proceso de asignacin da lugar a un crecimiento en el costo total del producto. En la asignacin de los costos indirectos de fabricacin utiliza bases de

distribucin antiguas, tales como horas hombres y horas maquinas.

Poca participacin de la cadena de valor en la reduccin y planificacin de costos. Su valorizacin es de tipo funcional y no transversal, ya que el grado de

responsabilidad recae en departamentos, dificultando las acciones de reduccin de costos. Se preocupa de valorizar principalmente los procesos productivos y no todas las

reas de la organizacin.

No aporta informacin sobre las actividades que realiza la empresa, adems de no

permitir su relacin de los costos con sus causas, la cual es de suma importancia al momento de conocer cules aportan valor aadido y cules no, para as dar la posibilidad de poder reducir o eliminar estas ltimas.

51

Amenazas

Es un sistema que esta quedando obsoleto, debido a que cada vez la empresa crece

a un ritmo muy acelerado (10% anualmente), llevando a sus costos fijos a incrementarse an ms; por ello la necesidad de buscar bases de distribucin ms rigurosas y exactas.

La empresa cuenta con un mix de productos, que en la actualidad el sistema de

costos no es muy amigable con respecto a su cuantificacin, debido a su complejidad en la asignacin o prorrateo de los costos para cada uno de ellos. directa.

Concentra una estructura de costos fijos muy alta con respecto a la competencia

La utilizacin de un sistema de gestin y de costos por actividades adquiere

especial relevancia en los directivos de la empresa, ya que necesitan informacin que les permita tomar decisiones con relacin a combinacin y diseo de productos y procesos tecnolgicos, elementos vinculados a la rentabilidad de la organizacin a economas de escala.

Los avances tecnolgicos tambin repercuten en una reduccin del peso de la

mano de obra directa al incrementarse los costos indirectos. Esto es as por la necesidad de que las organizaciones sean ms flexibles y orientadas a los clientes, lo que provoca un mayor peso de los costos relacionados con la investigacin y desarrollo, lanzamientos de series ms cortas, programacin de la produccin, logstica, administracin y comercializacin (Cadena de Valor). Esto genera un mayor peso de los costos indirectos.

52

3.2.- Diagrama de Ishikawa (Causa Efecto)

Figura 3.2.1.- Diagrama Ishikawa, conocido tambin como espina de pescado: refleja las causas principales y secundarias de un problema.

53

En el diagrama se visualiza que el mal costeo que realiza la empresa es la raz del problema, el cual indica las causas principales y secundarias que originan este efecto, lo que ser fundamental para la comprensin del objetivo principal, el cual conducir o guiara a la modificacin de procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos. Para el caso de las causas principales se destacan:
1) 2) 3) 4)

Clasificacin de Cuentas. Costos. Bases de Distribucin. Centros de Costos.

En la primera queda de manifiesto que se utilizan mtodos muy inapropiados para su clasificacin, adems de su baga informacin sobre los contenidos tcnicos. En el caso de la segunda, sus causas secundarias indican la divisin de los elementos del costo, que en el caso de la materia prima directa, su principal causa es la valorizacin del reciclado, para el caso de los costos indirectos de fabricacin la agrupacin refleja un costeo antiguo y obsoleto para el mix de productos que tiene la empresa. Adems que la empresa clasifica los costos indirectos de fabricacin y operacin de forma similar, no separando a stos en variables y fijos. Para el caso de la tercera, sta refleja sus distribuciones que se realizan por medio de direccionadores tambin bastantes tradicionales y primitivos, causas que no reflejan el tipo de industria en el cual la empresa esta inserta. En el caso de la cuarta causa primaria, indica que sus costos estn agrupados por centros y no por procesos o actividades de procesos, llevando consigo la no inclusin, ni la verificacin de los costos detallados sobre gastos individuales por actividades o por procesos.

54

CAPITULO 4
PROPOSICIN DE UN SISTEMA DE COSTEO ABC

4.1.- Antecedentes del Tema

El problema del anlisis de costos se refiere a la bsqueda de una adjudicacin razonable de los costos indirectos a los productos, aspecto que hasta hoy no ha sido solucionado a cabalidad y si bien es cierto surgirn con el tiempo nuevas tcnicas de costos para el mejor tratamiento de este problema, no ser posible rastrear milimtricamente con exactitud, ya que en la prctica y econmicamente no es factible. Los sistemas de costos que tienen que afrontar este problema, han sido divididos en dos grandes tipos, los sistemas de costos tradicionales y los contemporneos. Los primeros tienen una duracin aproximadamente de ciento cuarenta aos, cuando en las ltimas dcadas del siglo XIX, se crean los primeros sistemas de costos con el fin de medir la eficiencia en el uso de los factores de produccin dentro de la coyuntura de la segunda revolucin industrial. Los segundos son relativamente nuevos, ya que tienen una duracin de 20 aos. La diferencia entre ambos, es la manera en que cada uno afronta el problema ms grande que tiene el anlisis de los costos; la adjudicacin de los costos indirectos de fabricacin. Los sistemas tradicionales en particular el sistema de costo total o por absorcin adjudica los costos indirectos de fabricacin con respecto a una base de volumen (horas/hombre, horas/maquina, pesos/material), mientras que el sistema de costos contemporneo representado por el sistema de costos por actividad (ABC), reparte

55

los mismos en funcin a las actividades relevante de la empresa. Los sistemas tradicionales de costos diseados a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, han venido sirviendo hasta hace algunos aos de una manera indiscutible. Pero el problema radica en la distorsin que generan al castigar con un mayor costo fijo los productos que tienen una menor complejidad de elaboracin y de hacer exactamente lo contrario con los productos de bajo volumen de produccin y cuya complejidad en las actividades que se realiza para obtenerlos no son reflejadas por los sistemas tradicionales de costos. Dentro de un contexto empresarial altamente competitivo y una economa recesiva que obligan a las empresas a trabajar con una eficiencia y efectividad, se plantea la aplicacin de un sistema ABC, para una empresa industrial del rubro plstico. Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper, los sistemas de contabilidad de costos pasan por cuatro fases; estas son coexistentes, dos de las cuales representan a los sistemas de costos tradicionales y dos a los contemporneos. Fase I: La constituyen los Sistemas de Costos Histricos, en los cuales no se hace distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se posibilita la planificacin ni el control. Fase II: Se encuentran los costos estndares y los presupuestos flexibles, para posibilitar la planeacin y control, efectundose distincin de Costos Fijos y Variables. Fase III: Es la aplicacin del Costeo Basado en Actividades o Costo ABC, tomando como base los Costos Reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II, son el reparto de los costos indirectos de fabricacin, los cuales se realizan en funcin de las actividades relevantes de la empresa.

56

Fase IV: Es igualmente que la aplicacin del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el enfoque adicional del clculo de costo estndar y anlisis de variaciones. El costo ABC, tiene como base el concepto de la Cadena de Valor. Por otro lado es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de los costos directos, ms una parte proporcional de los costos indirectos en que se incurre en la actividad productiva. De esta forma, el problema central de la contabilidad de costos reside en la validez que se confiera al reaparto de los costos indirectos.

4.2- Definicin de Costos Basados en Actividades

El sistema de costo basado en actividades, tambin conocido como ABC (activity based costing), centra su atencin en la medicin, cuantificacin y control de las actividades, acomete a la empresa para desarrollar su actividad actual, pasando a un segundo plano el centro, departamento o seccin al que pueda estar adscrita una determinada actividad. Sealar que no siempre se cumple esto ltimo, pues en algunas metodologas se tienen en cuenta los centros de actividades. La modalidad de alineacin del sistema ABC, es diferente con respecto a la tradicional de operar la direccin de las organizaciones. El ABC ha dado una perspectiva de los costos indirectos en la consecucin de los objetivos de la entidad organizacional. Este sistema involucra en mayor proporcin al personal que participa en los procesos, incluyendo al cliente, dando origen a una mayor vinculacin de las actividades entre los departamentos. Este sistema, es una metodologa para distribuir racionalmente los costos indirectos a los productos y medir la performance de las actividades.

57

La metodologa de costos basado en actividades, hace nfasis en el enfoque sistmico de planeacin, control y gestin de la entidad, al trabajar por procesos, es decir, manifiesta que la entidad ms que un conjunto de reas de responsabilidad, se puede medir por procesos, para as poder atravesar las barreras inter funcionales que existen en las empresas. El sistema ABC, asigna los costos basados en dos principios fundamentales: a) Las actividades consumen recursos y b) Los productos consumen actividades. Este tratamiento permite tomar mejores decisiones, ya sea en cuanto a los procesos, las actividades y los productos o servicios. Uno de los principales fines de este sistema de costeo es determinar la eficiencia en la utilizacin de los recursos y ser una herramienta de medicin del desempeo empresarial. El ABC permite reconocer la relacin causa efecto entre generadores del costo y las actividades, brindando el conocimiento necesario para el mejoramiento y la optimizacin de los procesos. En el sistema ABC, aunque tambin se asignan costos al nivel se unidades, en muchos casos la asignacin de los costos se realiza mediante el mbito de lote de productos o de infraestructura. Ello significa establecer una diferenciacin entre los distintos tipos de actividades que se han desarrollado a lo largo del proceso de fabricacin e identificacin por la forma en que cada producto ha consumido actividades. Los cambios del mundo empresarial desde mediados de los aos 70, disparados por la competencia global y las innovaciones tecnolgicas, han conducido a innovaciones sorprendentes en la utilizacin de la informacin financiera y administrativas en las

58

organizaciones. El nuevo entorno exige una informacin ms precisa sobre los costos y los procedimientos en cuanto a procesos, actividades, productos y clientes. Muchas compaas, reconociendo la naturaleza arbitraria de las asignaciones de costos fijos, han pasado a sistemas de costos directos para facilitar las decisiones de la direccin. Los sistemas de costos directos tienen la falencia de ignorar los costos fijos a la hora de calcular los costos de los productos. Slo asignan costos de materiales, costo de personal directo y otros costos directos implicados al producto o servicio. Los mtodos de costos directos son adecuados, si los costos indirectos son una pequea fraccin de los costos totales, o si, como sostienen los que abogan por el sistema de costos directos, se trata de evitar que la distribucin de costos fijos distorsione el precio de los productos. Sin embargo, las organizaciones han aprendido que no slo los costos directos no son fijos, sino que ni siquiera son variables. Para muchas empresas, estos costos son supervariables; se incrementan a una tasa ms rpida que el volumen de produccin o de ventas. Los sistemas Basados en Actividades, surgieron en los aos 60, de manera incipiente y su auge se traslada al los aos 80, debido a los incrementos en las irrelevancias que existan sobre los mtodos tradicionales de contabilidad y tambin para satisfacer la necesidad de informacin fidedigna, con respecto al costo de los recursos asignables a los productos y servicios. El sistema ABC, permiti que los costos indirectos fueran conducidos, primero hacia las actividades y procesos, para luego destinarlos a los productos. Este sistema proporciona a los directivos, una imagen mucho ms clara de los costos de sus operaciones.

59

4.3- Glosario de Trminos de Costo ABC

A continuacin se presentan los principales trminos utilizados en Costeo Basado en Actividades, que sern necesarios para la comprensin del procedimiento seguido:

Proceso: Es un conjunto de actividades que emplea insumos o materias primas,

tangibles o intangibles, le agrega valor a estas o las modifica, transformndolas en un producto y suministrndolas a un cliente interno o externo.

Actividades: Se puede definir como el trabajo realizado por las personas, con el

propsito de cumplir con un objetivo especfico, los objetivos se definen como los productos o servicios que en ltima instancia se desea costear. Son las acciones que conforman un proceso, llevadas a cabo por cada grupo especializado dentro de la organizacin a medida que ste ejecuta sus objetivos como el llenado de rdenes de compra, la recepcin de materiales en el almacn, etc. Son una subdivisin de un proceso que se considera mnima parte a la que desea asignarse un costo. Es posible que una actividad conste de un nmero variable de tareas, pero no se desea costear estas separadamente, sino el conjunto de aquellas que conforman una actividad.

Impulsador de niveles: Son magnitudes representativas, expresadas en trminos

cuantificables que sirven para trasladar los costos fijos a los procesos que se identifican en la organizacin.

60

Generador de costos: Los tericos dan mltiples denominaciones entre ellas

tenemos Cost-drivers, inductor de costos, conductor de costos o impulsador de segundo nivel. Hacen referencia a los factores que en cada actividad causan, generan o inducen el costo. Estn vinculados directamente con cada actividad. Establecen relaciones causales muy exactas entre productos y el consumo de actividades. Son igualmente magnitudes cuantificables que sirven para trasladar los costos de los procesos a las actividades y luego a los productos. Una de las caractersticas particulares de estos generadores de costos, es la inherente indicacin de los niveles de actividad u operatividad, el costo depender del mayor o menor nmero de veces que este se de, por ello su nombre de generador o inductor de costos.

61

4.4.- Ventajas del ABC

Puede implementarse a cualquier tipo de organizaciones. Identifica clientes, productos, servicios u otros objetivos de costos no rentables. Aporta una mayor visibilidad del costo. El anlisis de inductores de costos facilita una nueva perspectiva para el examen

del comportamiento de los costos y el anlisis posterior que se requiere a efectos de planificacin y presupuestos.

Permite calcular de forma ms precisa los costos, fundamentalmente determina los

costos indirectos de produccin, comercializacin y administracin. Posibilita un mejor control y reduccin de los costos indirectos, por la supresin

de las actividades que no agregan valor y en especial, por su vinculacin con la tcnica de la administracin del costo total. Un mejor conocimiento de las actividades que generan los costos estructurales

puede mejorar el control que se ejecute sobre los costos incurridos de esa naturaleza. Existe una la relacin de causalidad entre factores, actividad y producto. Permite un mayor anlisis de las actividades de la empresa posibilitando la

eliminacin de aqullas que no generan valor aadido y despilfarro.

Comporta un mayor conocimiento y claridad de los procesos. Permite el estudio de actividades potenciales y su incidencia en caso de ejecucin. Ofrece mayor anlisis de la incidencia del costo en un nuevo producto. Es compatible con el tratamiento histrico y estndar de los costos.

62

Suministra una informacin ms adecuada para la toma de decisiones.

4.5.- Desventajas del ABC

Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias,

si no se precisan criterios de decisin respecto a la combinacin y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a travs de diversos fondos e inductores de costos. En ocasiones se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados

con los compromisos que afecten el diseo del producto y la disposicin de la planta. En su lugar se pone ms nfasis en la generacin de costos. Tambin se suele ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o stos no son fiables, tales como las de marketing y distribucin. A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de entradas

deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras como inductores de costos y de apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar la contabilidad del sistema completo.

Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias econmicas, el

comportamiento humano y organizacional tras su adopcin.

Su implementacin suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de

actividades y generadores de costos exige mayor informacin que otros sistemas. La seleccin de los inductores de costos puede ser un proceso difcil y complejo. Determinados costos indirectos de administracin, comercializacin y direccin

son de difcil imputacin a las actividades. Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el sistema.
63

Los clculos que exige el modelo ABC son complejos de entender.

CAPITULO 5
IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA ABC

5.1.- Descripcin del Sistema ABC para su Implementacin

Principalmente el proceso de determinacin de costos en el modelo ABC est compuesto por dos fases principales: asignacin o traspaso de los costos a las actividades y asignacin o traspaso del coso de las actividades a los productos. Adems de la asignacin a tales productos de los costos directos respecto a ellos correspondientes. En el esquema siguiente se recoge sintticamente este proceso donde aparece como centro el concepto de actividad a la cual se le asignan en una primera etapa los input o elementos de costo que consume. Tras calcular el costo de la actividad, ste se traspasa a los objetos de costo en una segunda etapa, que son los output. INPUT --------------- ACTIVIDAD --------------- OUTPUT

Estas dos etapas se traducen, a su vez, en una serie de pasos mnimos que deben seguirse para la implementacin del sistema ABC, cuyos pasos son los siguientes:

Determinacin, clasificacin, diseo del mapa y documentacin de actividades. Identificacin de una medida para cada actividad. Identificacin de un cost-driver para cada actividad. Clculo del costo de cada actividad.

64

Clculo del costo de un producto o cualquier otro objeto.

5.2.- Etapas del Costo Basado en Actividades

El costeo ABC, puede ser utilizado en varios niveles, es as como Cooper & Kaplan aplican la metodologa como ejemplo para un departamento o seccin de una fabrica. Esta metodologa seguida en este estudio, la cual considera a los Costos Basados en Actividades como una herramienta de gran utilidad para la gestin. A dicha metodologa se le han realizado algunos cambios de forma, los cuales sern necesarios para adaptar nuestro caso, de tal forma que el fondo de la metodologa se mantiene. En la primera fase se trasladan los costos y gastos fijos pertenecientes a los diferentes procesos de la empresa a las actividades; de esta forma las actividades se convierten en el ncleo del modelo. El nfasis consiste en asignar costos a los productos basados en las actividades en un proceso de etapas. En la segunda fase se traslada a los productos, los costos de las actividades de cada proceso y adems se le agregan al producto, los costos variables de los mismos, es decir, la primera consiste en asignar los costos fijos de las actividades a los productos y la segunda consiste asignar los costos variables del producto, en base a la produccin neta. La formacin del costo del producto, sigue un proceso o un flujo secuencial en el que se distinguen las etapas que se muestran a continuacin:

65

Figura 5.2.1.- Flujo secuencial para el costeo ABC.

66

5.2.1.- Localizacin de los Costos y Gastos Indirectos Fijos

En esta etapa inicial de la primera fase, se procede a localizar los costos y gastos indirectos fijos en cada uno de los rubros de costos y gastos o centros en los que se encuentra dividida la empresa, de manera similar como lo hacen los modelos tradicionales. Esta localizacin se limita a determinar los costos en el centro donde se realiza la actividad a la que despus se traspasar. Para localizar los costos y los gastos indirectos fijos, se efectu un listado de ellos. Posteriormente se elabor un resumen de los mismos para fines didcticos y de visualizacin ejecutiva. Luego se determinan los impulsadores de primer nivel, los que servirn para distribuir cada rubro de los costos y gastos indirectos, en cada uno de los procesos. Finalmente se realiza un listado, donde se pueden visualizar los costos distribuidos por proceso, usando los porcentajes de los impulsadores de primer nivel. Esta descripcin de localizacin de costos y gastos fijos se detalla en las pginas siguientes.

5.2.2.- Adjudicacin de los Costos Indirectos Fijos, mediante el ABC

El problema del anlisis de costos se refiere a la bsqueda de una adjudicacin razonable de los Costos Indirectos Fijos a los productos, aspecto que nunca ha sido solucionado a cabalidad. Los sistemas tradicionales; en particular el sistema de costos por absorcin adjudica los Costos Indirectos de Fabricacin con respecto a una base de volumen, tal como las horas-hombres, horas-maquina, dlares-material, etc. Mientras que el sistema ABC, reparte los mismos en funcin a las actividades relevantes de la empresa.

67

En esta investigacin se aborda la adjudicacin no solamente de los costos fijos, sino tambin de los gastos fijos, tanto de fabricacin, administrativos y financieros. Considerando que las tcnicas de asignacin del costeo tradicional, no son un mtodo objetivo de costear los productos. Con respecto a los costos variables, stos no significan problema, debido a que varan en funcin al volumen de produccin, por ello, es posible utilizar las unidades de volumen, tal como se implementa en le costeo tradicional.

Costos Fijos de Fabricacin: Depreciacin de maquinarias e inmuebles, equipo. Gastos Fijos de Ventas: Depreciacin de vehculos de transporte de mercaderas. Gastos Fijos Administrativos: La depreciacin de mueble y enseres de oficinas. Gastos Fijos Financieros: El pago de un inters por alguna deuda contrada.

Si bien es cierto, en gran medida la separacin de los costos y gastos fijos y variables no representa mayor dificultad, aunque hay casos en los cuales esta labor si los es, como por ejemplo: la separacin en los gastos administrativos y de ventas de lo fijo y lo variable. Por ello, en esos casos su separacin se ha efectuado mediante una estimacin y el consenso entre los ejecutivos de la empresa, los cuales se han tomado en consideracin para este caso. Como primer paso de esta etapa se procedi a realizar un listado de costos y gastos mensuales de la empresa en su conjunto. Adems se separo en Costos Indirectos de Fabricacin Fijos (CIF Fijos, Gastos de Administracin Fijos, Gastos de Ventas Fijos y Gastos Financieros Fijos) y en Costos Indirectos de Fabricacin Variables (CIF

Variables, Gastos de Administracin Variables, Gastos de Ventas Variables y Gastos Financieros Variables.

68

Tabla 5.2.2.1a.-

Tabla 5.2.2.1b.-

69

70

Se aprecia en el cuadro, los costos y gastos fijos de la compaa, que en total ascienden a $127.700.985, siendo los costos indirectos de fabricacin fijos $86.810.879 (67,98%), los gastos administrativos fijos $35.091.765 (27,48%), los gastos de ventas fijos $5.798.341(4,54%) y los gastos financieros para este caso fueron $0.Tambin se muestra muestran los costos y gastos variables de la empresa, cuyo monto asciende a $87.298.060 (80,25%), los gastos administrativos variables $14.039.759 (16,39%), los gastos de ventas variables $2.935.395 (3,36%) y los gastos financieros $0.
Tabla 5.2.2.2.-

71

Para este cuadro se resumen los costos y gastos fijos, esto como se dijo es para simplificar los siguientes pasos del proceso y pueda servir para el anlisis ejecutivo y sea asimilable para los fines acadmicos que se persigue. Las cuentas de aguinaldos EE, Gratificacin, Honorarios, Prov. Vacaciones y Vacaciones EE, se han sumado a la cuenta de Remuneracin de Personal y la Depreciacin de Inmueble y Depreciacin de Maquinarias y Equipo, se dejo en la cuenta Depreciacin. Es importante tener en cuenta igualmente que los costos fijos implican temporalidad, es decir, para un perodo aproximado de un ao, los rubros presentados se mantienen fijos, para horizontes mayores no se recomienda considerarlos fijos sin previamente efectuar un anlisis de los mismos. Luego, mediante los impulsadores de primer nivel se logra el objetivo de esta etapa, la cual es distribuir los costos fijos en cada uno de los procesos. Una vez realizado el traspaso de los costos fijos a los procesos, la intencin es hacer posible la evaluacin y control de costos considerando el criterio de eficiencia en la realizacin de procesos. En la determinacin de los impulsadores de primer nivel se han utilizado criterios sencillos y fcilmente identificables, de tal manera que sea econmicamente factible su medicin. Estos impulsadores fueron asignados mediante la adjudicacin del costeo de la empresa, ya que tiene los costos separados por centros.

72

Tabla 5.2.2.3.-

73

5.2.3.- Identificacin de las Actividades por Proceso

Mediante el anlisis de cada proceso y en trabajo conjunto con los ejecutivos de la empresa de la empresa, se pudo determinar las actividades que componen cada proceso. En primer lugar, se dividi la empresa en actividades, logrando as poder identificar las actividades de cada uno de los procesos de la entidad. Debido a las caractersticas de la misma, se realizaron entrevistas y cuestionarios a los responsables de cada centro de costo y algunos de los trabajadores de ms experiencia, para as poder identificar las tareas que se realizan en cada rea. Los resultados facilitarn no slo la definicin de las actividades sino a la mejora de la gestin del proceso y de los recursos humanos. El anlisis operacional de cada rea, permiti definir un gran nmero de actividades, las cuales se resumieron y se clasificaron, ya que la tendencia era a que muchas tareas eran consideradas como actividad. Posteriormente con la relacin de actividades definidas se proceder al estudio de una posible eliminacin o adicin. o integracin. Para lograr establecer un consenso adecuado y ms generalizado sobre las distintas actividades ejecutadas en las diversas reas, se realizaron entrevistas y cuestionarios, tal y como se sealo anteriormente. Es as que el criterio que se adopta es: tareas que no se corresponden con el objetivo de rea, duplicidad de tareas y omisin de tareas necesarias. Despus de definidas las actividades y tareas, se procede a clasificar las actividades, con el objetivo de disear una mejor estructura y descripcin de las diversas actividades de la empresa, cuyo resumen queda reflejado a continuacin:

74

Tabla 5.2.3.1.-

75

5.2.4.- Distribucin de los Costos de los Procesos a las Actividades

La siguiente etapa consiste en distribuir los costos de cada proceso, en costos de cada actividad. Para ello dentro de cada proceso se establece una ponderacin de actividades dependiendo de su nivel de complejidad. A modo de ejemplo: En el proceso de Compras, se tienen las siguientes actividades: Compra de materiales Emisin de ordenes de compra

Como paso siguiente dichas actividades se ponderan porcentualmente, en funcin al nivel de complejidad, a ndices estadsticos y al tiempo que toman realizarlas. Es por ello que se utilizo un estudio de tiempo para verificar dichos datos. Compra de materiales Emisin de ordenes de compra 50% 50%

Tal como se ilustra en el ejemplo, se determinan los costos de todas las actividades en cada uno de los procesos. Es as como identificadas y definidas cada una de las actividades de los procesos, el procedimiento se completa en esta etapa con la distribucin o reparto de los costos localizados en los procesos, entre las distintas actividades que lo han generado, cuyo resumen se muestra en el siguiente cuadro:

76

Tabla 5.2.4.1-

77

Este reparto no es complejo cuando es posible identificar de manera directa y simple, los costos originados por las distintas actividades dentro de cada centro, por lo que su determinacin no resultara problema; no obstante en presencia de repartos difciles de efectuar, se necesitar disponer de la suficiente informacin para que este reparto realizado, no se lleve a cabo de manera subjetiva. Mediante el estudio ya mencionado, se pudo establecer porcentajes de asignacin de costos a las actividades y evitar la subjetividad en la mayor medida posible. A modo de ejemplo: Para el caso del proceso Compras, se establecieron que sus actividades generadoras de costos eran: compra de materiales con 50% y emisin de rdenes de compra con 50%, cuyo porcentaje de cada actividad se multiplic por el costo total del proceso, quedando reflejado en el cuadro siguiente.

78

Tabla 5.2.4.2a.-

79

Tabla 5.2.4.2b.-

80

5.2.5.- Determinacin de Generadores de Costos

Los sistemas ABC pretenden dar una alternativa para evitar la subjetividad inherente a los procesos de asignacin de costos indirectos. Los procesos de asignacin basados en la estrecha relacin existente entre la realizacin de las diferentes actividades y productos, parecen ser capaces de eliminar en gran medida esa subjetividad. Pero resulta imprescindible encontrar unidades de medida y control apropiadas para establecer operativamente esa relacin entre actividades y productos. La literatura contable anglosajona, ha acotado el trmino generador de costos para designar a esas unidades de medida y control y a esas bases de asignacin. Ese trmino adems de traducirse por su significado literal de conductores de costos o portadores de costos, puede hacerse por el de causantes, generadores, cost-driver o inductores de costos, por cuanto que en l se quiere hacer referencia directa a aquellos factores, que dentro de cada actividad, causa, generan o inducen el costo. As por ejemplo, para la actividad emisin de rdenes de compra, una de las actividades del primer proceso, un generador adecuado para su medida y control podra ser el referido al nmero de rdenes emitidas, pues ha sido el hecho de emitir rdenes la autntica causa de los costos originados por esa actividad.

81

5.2.5.1.- Profundizacin del Concepto de Generador de Costo

Los generadores de costos causan cambios en el costo de la actividad, es decir, si aumenta la cantidad que se origina de alguno de los generadores de costos, eso quiere decir que esa actividad ha realizado un mayor esfuerzo productivo. Se habr observado que en los procesos de asignacin practicados bajo los sistemas ABC, los generadores de costos desempean un papel anlogo a las unidades de obra utilizadas en los procesos de asignacin mediante modelos de costos tradicionales, sin embargo, no son equivalentes. Una diferencia fundamental, radica en que como tendremos ocasin de observar al tratar los procesos de asignacin, con los primeros generadores de costos, el grado de precisin de los procesos de asignacin, es bastante mayor que los realizados, tomando como referencia las unidades de obra. Ello es debido a que los generadores de costos son capaces de establecer relaciones causales ms exactas entre productos y consumo de actividades que las unidades de obra utilizadas para relacionar los costos indirectos con los productos. Analicemos un poco ms esa relacin causal entre la actividad y el generador de costos. En la actividad emisin de rdenes de compra, puede observarse la presencia de relaciones causales precisas entre los costos y la actividad por una parte, y entre actividad y producto por otra. Estas relaciones causales pueden expresarse cualitativamente decidiendo que los costos causados por la actividad emisin de rdenes de compra, son consecuencia directa del nmero de rdenes de compra elaboradas (generador de costos elegido para

82

esta actividad), de tal forma que a mayor o menor nmero de rdenes se generarn mayores o menores costos Dentro de cada actividad, es posible establecer la existencia de varios generadores de costos diferente entre s, por lo que el problema que aparece es el de elegir el ms adecuado para el proceso de asignacin. En efecto, dentro de cada actividad se deber elegir un generador de costos, el cual respete mejor la relacin causa efecto, entre el consumo de recursos, actividad y producto.

5.2.6.- Calculo del Costo Unitario del Generador de Costos

Conocidos los costos de cada actividad y hallados el nmero de veces que se da el generador para cada una de ellas, se determina el costo unitario, dividiendo los costos totales de cada actividad, entre el nmero de veces en la cual interviene el generador de costos. A modo de ejemplo: Costo de la actividad Nmero de generadores de costos Costo unitario del generador $1.124.648A 130B $8.651,14A/B

El costo unitario del generador representa ala medida de la unidad que se tomar como referencia para cuantificar el consumo de recursos de cada actividad.

83

Este es un mtodo mediante el cual, el costeo ABC convierte los costos y gastos fijos, en costos y gastos variables, los cuales sern distribuidos a los productos en funcin a la cantidad de veces que se halla dado dicho generador en cada producto. En trminos generales, este problema de la eleccin del generador de costos ms adecuado, puede quedar resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes requisitos: Se debe tener en cuenta que un buen generador de costos debe: ser representativo

de las relaciones causa-efecto existentes entre los costos, las actividades y los productos. Que el generador sea fcil de medir y observar.

84

Tabla 5.2.6.1.-

85

5.2.7.- Asignacin de Costos Indirectos Fijos de Actividades a Productos

En el cuadro se ilustra el costeo de los productos, para una produccin de 1.092.364,8 (Kg. /mensual), en forma total y unitaria. A continuacin se enumeran los pasos seguidos para tal efecto:
a)

Enumerar las actividades de todos los procesos de la empresa en orden secuencial.

b) Determinar la cantidad de cada generador por actividad, para cada una de las lneas de productos y para todas las actividades. c) Determinar el costo de cada actividad por lnea de producto, esto se logra

multiplicando, el costo unitario por generador por la cantidad de cada generador que posee cada producto. A modo de ejemplo: (la actividad, pesaje de bobinas). Blanco Mate 398 x 0.80: 919,27 * 70 = 64.349

As, los resultados que se obtienen son los siguientes: PRODUCTO Blanco Mate 398 x 0.80 Blanco Mate 419 x 0.80 Blanco Mate 550 x 1.00 Azul Mate 550 x 0.90 Blanco P.P. 550 x 1.00 = = = = = COSTOS INDIRECTOS FIJOS $ 1.444.402,9 $ 1.132.896,8 $ 1.239.621,5 $ 1.329.108,7 $ 433.303,6 $/KGS. 59,59 102,6 80,63 108,93 150,81 75,14 100,36

Brillo Transparente 420 x 1.80 = Pet 480 x 0.30 =

$ 1.264.606,4 $ 1.160.923,8

86

Tabla 5.2.7.1a.-

87

Tabla 5.2.7.1b.-

88

5.2.8.- Asignacin de Costos Variables de las Actividades a los Productos

Para esta asignacin se tomaron los Costos Variables de la Materia Prima y Mano de Obra directa del costeo actual, los cuales fueron sumados a los Costos Indirectos de Fabricacin Variables, los Gastos de Administracin Variables y los Gastos de Venta Variables del costeo ABC. Los Costos Indirectos de Fabricacin Variables ($70.052.906), los Gastos de

Administracin Variables ($14.309.759) y los Gastos de Venta Variables ($2.935.395), fueron calculados mediante una base de distribucin de horas reales de fabricacin, cuyo factor se multiplic por el total del costo de cada uno de ellos. A modo de ejemplo: 36,32/2.595 = 0,014 * 70.052.906 = 980.390,6 .13.912.305 = 194.703 * 24.240 = 8,03 36,32/2.595 = 0,014 * 14.309.759 = 200.265,1 36,32/2.595 = 0,014 * 2.935.395 = 41.080,9 (21.317.300 + 194.703 + 980.390,6 + 200.265,1 + 41.080,9) / 24.240 = 937,86
Tabla 5.2.8.1.-

89

El cuadro muestra la asignacin final de los costos para cada uno de los productos, con sus respectivas rentabilidades.
Tabla 5.2.8.2.-

ASIGNACION DE COSTOS Y GASTOS: METODO BASADO EN ACTIVIDADES

PRODUCTOS RUBROS Ingresos Kg P.Neta Monto en Ventas Costos y Gastos Variable Distrib. Mediante Generad. COSTO TOTAL UTILIDAD RENTABILIDAD/VENTAS 24.240,0 29.160.720,0 22.733.739,3 1.444.402,9 24.178.142,2 4.982.577,8 17,09% 1.203,00 11.042,4 13.217.753 1.197,00 15.373,5 14.743.187 959,00 12.201,3 11.701.047 959,00 11925 BL.MATE 398 x 0.80 TOTAL UNITARIO 12085 BL.MATE 419 x 0.80 TOTAL UNITARIO 12228 BL.MATE 550 x 1.00 TOTAL UNITARIO 12225 AZUL MATE 550 x 0.90 TOTAL UNITARIO

937,86 9.874.196,0 59,59 1.132.896,8 997,45 11.007.092,8 205,55 2.210.660,0 16,72%

894,21 13.579.099,1 102,60 1.239.621,5 996,80 14.818.720,5 200,20 -75.534,0 -0,51%

883,28 11.525.486,5 944,61 80,63 1.329.108,7 108,93 963,91 12.854.595,2 1.053,54 -4,91 -1.153.548,5 -94,54 -9,86%

ASIGNACION DE COSTOS Y GASTOS: METODO BASADO EN ACTIVIDADES

PRODUCTOS RUBROS Ingresos Kg P.Neta Monto en Ventas Costos y Gastos Variable Distrib. Mediante Generad. COSTO TOTAL UTILIDAD RENTABILIDAD/VENTAS 2.873,2 2.560.021 2.330.476,6 433.303,6 2.763.780,2 -203.759,0 -7,96% 891,00 16.829,6 18.933.300 1.125,00 11.568,0 8.467.776 732,00 685,08 100,36 785,44 -53,44 94.128,0 98.783.803,2 85.257.406,0 8.004.863,7 93.262.269,6 5.521.533,6 5,59% 12212 BLANCO P.P. 550 x 1.00 TOTAL UNITARIO 12257 BR.TRANSP. 420 x 1.80 TOTAL UNITARIO 12183 PET 480 x 0.30 TOTAL UNITARIO TOTAL

811,11 17.289.368,2 1.027,32 7.925.040,4 150,81 1.264.606,3 75,14 1.160.923,8 961,92 18.553.974,4 1.102,46 9.085.964,1 -70,92 379.325,6 22,54 -618.188,1 2,00% -7,30%

90

CAPITULO 6
COMPARACIN Y ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE COSTOS

6.1- Comparacin del Costeo Actual (Tradicional) y el ABC

En el costeo Tradicional los productos consumen los costos, en cambio en el

sistema ABC las actividades consumen los costos y los productos consumen actividades. El costeo Tradicional divide los gastos de la organizacin en costos de fabricacin

y de operacin, cuyos costos de operacin son llevados a los productos en gastos de administracin y ventas, los cuales son gastos del periodo, mientras que en el costeo ABC, los costos de administracin y ventas son llevados a los productos como costos indirectos de fabricacin fijos y variables. El costeo Tradicional utiliza normalmente apenas un criterio de asignacin de los

costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia, mientras que en el costeo ABC, los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos. El costeo Tradicional utiliza pocos criterios de distribucin de los costos de

fabricacin a los productos, generalmente horas hombre, horas maquinas o volmenes producidos, mientras que el ABC utiliza varios factores de asociacin, buscando obtener el costo ms real y preciso posible.

91

El costeo Tradicional facilita una visin departamental de los costos de la

empresa, dificultando las acciones de reduccin de costos; mientras que el ABC facilita una visin de los costos a travs de las actividades, haciendo posible una direccin mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos. El costeo Tradicional se preocupa de valorizar principalmente los procesos

productivos, en cambio el ABC se preocupa valorizar todas las reas de la organizacin. El costeo Tradicional no tiene relevancia para realizar un costeo estndar,

mientras que el ABC s lo tiene, ya que determina costos unitarios ms exactos y oportunos, tanto de productos principales, subproductos y productos en conjunto, todo ello para la estructuracin de los Estados Financieros ms confiables para la toma de decisiones.

6.2.- Comparacin de las Rentabilidades del Costeo Actual y el ABC

Rentabilidad/Venta Blanco Mate 398 x 0.80 Blanco Mate 419 x 0.80 Blanco Mate 550 x 1.00 Azul Mate 550 x 0.90 Blanco P.P. 550 x 1.00 = = = = =

Costeo Actual 9,78% 12,44% -9,52% -14,19% -4,71% -3,66% -10,73%

Costeo ABC 17,09% 16,72% -0,51% -9,86% -7,96% 2,00% -7,30%

Diferencia 7,31% 4,28% 9,01% 4,33% -3,25% 5,66% 3,43%

Brillo Transparente 420 x 1.80 = Pet 480 x 0.30 =

92

Total

-0,27%

5,59%

5,86%

Para ambos casos, los productos de mayor relevancia son Blanco Mate 398 x 0.80 y Blanco Mate 419 x 0.80, siendo las menos atractivas en el Costeo Actual los cinco productos restantes, los cuales generan prdidas para la empresa; mientras que en el Costeo ABC las menos atractivas son: Azul Mate 550 x 0.90, Blanco P.P. 550 x 1.00, Pet 480 x 0.30. Para el caso del Blanco Mate 550 x 1.00 aunque tambin obtiene prdidas, este producto esta en el lmite de que su utilidad sea igual a cero, o sea, que alcance a cubrir sus costos totales. Al comparar el Costeo Actual y el Costeo ABC, claramente se visualiza que este ltimo mejora ostensiblemente dichas rentabilidades para seis productos, siendo los ms relevantes el Blanco Mate 550 x 1.00 con un 9,01% y el Blanco Mate 398 x 0.80 con un 7,31%. El nico producto que su rentabilidad disminuye an ms es el Blanco P.P. 550 x 1.00 que baja un 3,25% con respecto al Costeo Actual. Comparando las rentabilidades totales obtenidas en ambos sistemas para los siete productos costeados, se deduce que el mtodo ABC aumenta en un 5,86% la rentabilidad total. Uno de los motivos por el cual estos productos generan rentabilidad negativa, es el bajo precio de venta que estipula la empresa, ya que estos productos corresponden a la cartera de Coembal, cliente que compra o se le vende a bajo precio, debido a que representa el 60,4% de la venta de la empresa. Sin duda, este precio de venta debiera modificarse, ya que la venta de estos productos no genera ganancias.

93

En el Costeo Actual, los costos indirectos de fabricacin se distribuyen a los productos, usando una base de distribucin de volumen de produccin, los cuales son considerados como CIF totales, ya que no se separan en fijos y variables, mientras que en el Costeo ABC, estos costos indirectos s son separados en fijos y variables. Adems en el Costeo ABC, los gastos tambin se separan en fijos y variables, influyendo en gran medida a una distribucin ms exacta de los generadores del costo, hacia las distintas actividades de la empresa. En el Costeo Basado en Actividades, brinda un resultado importante en lo que respecta al Blanco Mate 398 x 0.80, ya que hay un incremento de 1,18%, respecto a Costeo Actual, no as en el Blanco Mate 419 x 0.80, el cual tiene una baja notable de un 3,33%. Adems cabe destacar que hay un leve incremento el Brillo Transparente 420 x 1.80, cuya alza es de un 0,86%. En los otros productos se aprecian solamente bajas, las que quedan reflejadas en la comparacin de las rentabilidades. Se hace mencin que en varios productos se esta perdiendo dinero, los cuales se reflejan en las rentabilidades negativas y ello queda establecido en ambos sistemas de costeo. Este anlisis nos conduce a la necesidad urgente de cambiar el sistema de costos al sistema de ABC, debido a la gran distorsin evidenciada en los enunciados anteriores. Estas distorsiones nos conducirn a tomar decisiones incorrectas, bajo la aplicacin del Costeo Actual.

94

6.3.- Determinacin de la Utilidad Esperada

Para calcular la Utilidad Esperada, se tomo como referencia las ventas del presupuesto, correspondiente al segundo semestre del 2007 (junio-diciembre). A modo de ejemplo: 1.203 * 150.000 = 180.450.000 * 9.87 = 1.781.041.500 1.203 * 150.000 = 180.450.000 * 17.09 = 3.083.890.500
Tabla 6.3.1.-

Despus de haber calculado la utilidad para el segundo semestre, los resultados que se obtienen son notablemente significativos para el costeo ABC. La Utilidad

esperada para el costeo de estos siete productos por el sistema ABC es de $62.419.897; contra $-3.014.915 de prdida obtenido por el sistema Actual, siendo los ms relevante el Blanco Mate 419 x 0.80 con $70.048.440 y el Blanco Mate 398 x 0.80 con $30.838.905. Esto de debe a que los productos con mayor rentabilidad, tienen una participacin importante dentro de las ventas que realiza la empresa, ambos representan el 5.1% de stas.

95

6.4.- Determinacin de la Contribucin Marginal

La Contribucin Marginal es la diferencia entre los Ingresos Totales y los Costos Variables Totales, la cual indica el por qu la utilidad operativa cambia a medida que se modifica el nmero de unidades vendidas. A continuacin se refleja la Contribucin Marginal para cada uno de los productos: A modo de ejemplo: 29.160.720 (21.317.300 + 194.703 + 980.390,6 + 200.265,1 + 41.080,9) = 6.426.981
Tabla 6.4.1.-

En el cuadro se ilustra que el problema para la empresa son los altos Costos Fijos que enfrenta hoy en da, ya que queda expresado que los Costos Variables son menores y no concentran gran cantidad de problema para el costo del producto. Todo esto queda demostrado al comparar la Contribucin Marginal con la utilidad operativa obtenida por el mtodo ABC, cuya asignacin de Costos Fijos hace disminuir dicha utilidad y en algunos casos ni siquiera alcanza a recuperarlos, ya que la utilidad operativa es negativa.

96

6.5.- Determinacin del Punto de Equilibrio Econmico

El Punto de Equilibrio refleja la cantidad de ventas en pesos que se necesitan para cubrir los costos totales que generan dichos ingresos. Este punto es la interseccin de los Costos Totales y las Ventas, es decir, Ingresos Totales es igual a Costos Totales (IT = CT). En este nivel de ventas la empresa no arroja prdidas ni ganancias. A partir de este punto la empresa comienza a generar ganancias. A continuacin de calcularan los puntos de equilibrio, para cada uno de los productos costeados: Costos Fijos 1 Costos Variables Ventas A modo de ejemplo: 1.444.402,9 / ((1 (22.733.739,3 / 29.160.720)) = 6.553.595
Tabla 6.5.1.-

P.E.

Descripcin BL.MATE 398 x 0.80 BL.MATE 419 x 0.80 BL.MATE 550 x 1.00 AZUL MATE 550 x 0.90 BLANCO P.P. 550 x 1.00 BR.TRANSPAR. 420 x 1.80 PET 480 x 0.30

Costos Fijos $ 1.444.402,9 1.132.896,8 1.239.621,5 1.329.108,7 433.303,6 1.264.606,3 1.160.923,8

Costos Variables $ 22.733.739,3 9.874.196,0 13.579.099,1 11.525.486,5 2.330.476,6 17.289.368,2 7.925.040,4

Ventas Punto $ Equilibrio $ 29.160.720 6.553.595 13.217.753 4.478.569 14.743.187 15.699.826 11.701.047 88.584.792 2.560.021 4.832.465 18.933.300 14.564.576 8.467.776 18.112.764

97

Dentro de los productos costeados y del anlisis efectuado, deducimos que la empresa debera vender en el Blanco Mate 550 x 1,00 $15.699.826; en el Azul Mate 550 x 0,90 $88.584.792; en el Blanco PP $4.832.465, y en el Pet 480 x 0,30 $18.112.764. Todo ello para poder soportar su estructura fija y cubrir sus costos variables, debido a que estos productos obtuvieron rentabilidad negativa. A continuacin se grafican los costos fijos, costos variables, costos totales y las ventas con sus respectivos puntos de equilibrio, para cada uno de los productos:

98

$ 30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0

CF v/s CV

BL.MATE 398 x 0.80

$ 30.000.000 25.000.000 20.000.000 15.000.000 10.000.000 5.000.000 0 Q

P.E.

BL.MATE 398 x 0.80

CF CV

CT VTAS

0 2. 00 0 4. 00 0 6. 00 0 8. 00 10 0 .0 0 12 0 .0 0 14 0 .0 0 16 0 .0 0 18 0 .0 0 20 0 .0 0 22 0 .0 0 24 0 .0 00

0 2. 00 0 4. 00 0 6. 00 0 8. 00 10 0 .0 0 12 0 .0 0 14 0 .0 0 16 0 .0 0 18 0 .0 00 20 .0 0 22 0 .0 0 24 0 .0 00

$
15.000.000 12.000.000 9.000.000 6.000.000 3.000.000 0

CF v/s CV

BL.MATE 419 x 0.80

$ 15.000.000 12.000.000 9.000.000 6.000.000 3.000.000 0

P.E.

BL.MATE 419 x 0.80

CF CV

CT VTAS

0 1. 00 0 2. 00 0 3. 00 0 4. 00 0 5. 00 0 6. 00 0 7. 00 0 8. 00 0 9. 00 0 10 .0 00 11 .0 0 12 0 .0 00

0 1. 00 0 2. 00 0 3. 00 0 4. 00 0 5. 00 0 6. 00 0 7. 00 0 8. 00 0 9. 00 0 10 .0 00 11 .0 0 12 0 .0 00

99

$
18.000.000 15.000.000 12.000.000 9.000.000 6.000.000 3.000.000 0

CF v/s CV

BL.MATE 550 x 1.00

$
18.000.000 15.000.000 12.000.000 9.000.000 6.000.000 3.000.000 0
2. 00 0

P.E.

BL.MATE 550 x 1.00

CF CV

4. 00 0

6. 00 0

2. 00 0

4. 00 0

6. 00 0

CT VTAS

8. 00 0 10 .0 00

12 .0 00

14 .0 00

16 .0 00

18 .0 00

8. 00 0 10 .0 00 12 .0 00

14 .0 00

16 .0 00

18 .0 00

100

$
90.000.000 75.000.000 60.000.000 45.000.000 30.000.000 15.000.000 0

CF v/s CV

AZUL MATE 550 x 0.90

$
90.000.000 75.000.000 60.000.000 45.000.000 30.000.000 15.000.000 0

P.E.

AZUL MATE 550 x 0.90

CF CV

CT VTAS

0 10 .0 00 20 .0 00 30 .0 00 40 .0 00 50 .0 00 60 .0 00 70 .0 00 80 .0 00 90 .0 00 10 0. 00 0

0 10 .0 00 20 .0 00 30 .0 00 40 .0 00 50 .0 00 60 .0 00 70 .0 00 80 .0 00 90 .0 00 10 0. 00 0

$
9.000.000 7.500.000 6.000.000 4.500.000 3.000.000 1.500.000 0

CF v/s CV

BLANCO P.P. 550 x 1.00

$ 9.000.000 7.500.000 6.000.000 4.500.000 3.000.000 1.500.000 0

P.E.

BLANCO P.P. 550 x 1.00

CF CV

3. 00 0

3. 00 0

1. 00 0

2. 00 0

4. 00 0

5. 00 0

6. 00 0

7. 00 0

8. 00 0

1. 00 0

2. 00 0

4. 00 0

5. 00 0

6. 00 0

7. 00 0

8. 00 0

CT VTAS

101

$ 21.000.000 18.000.000 15.000.000 12.000.000 9.000.000 6.000.000 3.000.000 0

CF v/s CV

BR.TRANSPARENTE 420 x 1.80

$ 21.000.000 18.000.000 15.000.000 12.000.000 9.000.000 6.000.000 3.000.000 0

P.E.

BR.TRANSPARENTE 420 x 1.80

CF CV

2. 00 0

4. 00 0

$
24.000.000 20.000.000 16.000.000 12.000.000 8.000.000 4.000.000 0

CF v/s CV

PET 480 x 0.30

$ 24.000.000 20.000.000 16.000.000 12.000.000 8.000.000 4.000.000 0

P.E.

6. 00 0

2. 00 0

4. 00 0

6. 00 0

CT VTAS

8. 00 0 10 .0 00

12 .0 00

14 .0 00

16 .0 00

18 .0 00

8. 00 0 10 .0 00

12 .0 00

14 .0 00

16 .0 00

18 .0 00

PET 480 x 0.30

CF CV

CT VTAS

0 3. 00 0 6. 00 0 9. 00 0 12 .0 00 15 .0 00 18 .0 00 21 .0 00 24 .0 00 27 .0 00 30 .0 00

0 3. 00 0 6. 00 0 9. 00 0 12 .0 00 15 .0 00 18 .0 00 21 .0 00 24 .0 00 27 .0 00 30 .0 00

102

Segn el anlisis, deducimos que existen productos que reflejan rentabilidades negativas, y esto se debe a que las Ventas no alcanzan a cubrir los Costos Totales. Cabe destacar que para calcular el punto de equilibrio de la empresa, se tendran que costear todos los productos fabricados en el mes de abril, lo cual resulta muy extenso tal como queda sealado en las limitantes que tiene esta investigacin.

103

6.6.- Determinacin del Margen de Seguridad

El margen de seguridad determina hasta que punto la empresa puede disminuir las ventas, sin que se convierta en deficitaria. Ventas - P.E. = M.S.

A modo de ejemplo: 29.160.720 6.553.595 = 22.607.125

Tabla 6.6.1.-

Descripcin BL.MATE 398 x 0.80 BL.MATE 419 x 0.80 BL.MATE 550 x 1.00 AZUL MATE 550 x 0.90 BLANCO P.P. 550 x 1.00 BR.TRANSPARENTE 420 x 1.80 PET 480 x 0.30

Ventas $ 29.160.720 13.217.753 14.743.187 11.701.047 2.560.021 18.933.300 8.467.776

Punto Equilibrio $ 6.553.595 4.478.569 15.699.826 88.584.792 4.832.465 14.564.576 18.112.764

Margen Seguridad $ 22.607.125 8.739.184 -956.640 -76.883.745 -2.272.444 4.368.724 -9.644.988

Podemos sealar que para los productos Blanco Mate 398 x 0.80 con ventas de $22.607.125, Blanco Mate 419 x 0.80 con ventas de $8.739.184 y Brillo Transparente con ventas por $4.368.724; la empresa hasta el nivel de Margen de Seguridad igual a cero, puede bajar sus ventas para que se convierta en deficitaria. Para el caso de los restantes productos, la empresa tiene que tratar de llegar por lo menos al punto de equilibrio, con el objetivo de tratar de cubrir sus costos totales, ya que sus Mrgenes de Seguridad son negativos.

104

Conclusiones

El sistema de costos basado en las actividades, presento una conveniencia

y una oportunidad mayor en relacin con los sistemas de costos tradicionales, ya que entrego una fiabilidad y un nivel detallado de la informacin, lo cual se debe principalmente a la utilizacin de un nmero mayor de actividades y diferentes medidas de actividad, por lo tanto, en vista de esta mayor relevancia y de los beneficios que aporta a la gestin empresarial puede constatarse la oportunidad y la conveniencia del sistema ABC.

Queda demostrado, que el ABC es una herramienta muy til para

identificar y asignar costos a cada una de las actividades que se realizan en un proyecto. Este acercamiento a los costos permiti tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el logro de un proyecto, de tal manera que se puedan identificar ms fcilmente aquellas actividades que llevan una carga importante del costo total del proyecto y verificar la validez de la informacin.

Al distribuir los costos indirectos fijos mediante la metodologa del ABC, se logro

reconocer la relacin causa efecto entre los generadores del costo y las actividades, brindando el conocimiento necesario para el mejoramiento y la optimizacin de los procesos. Adems se logro registrar el costo de no hacer, como el costo del periodo de indisponibilidad de mquina, espera de una herramienta, inventarios, control estadstico, reproceso, es decir, se ponen de manifiesto las causas y efectos de las fallas, permitiendo

105

a la empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos. Tambin permiti obtener informacin estratgica adicional a travs de la trazabilidad de los productos.

Se logro obtener la Utilidad Esperada para los siete productos costeados,

siendo el ms relevante el Blanco Mate 419 x 0,80 con una utilidad de $ 70.048.440, cuyo producto es el ms vendido por la empresa, concentrando el 4,5 % de las ventas totales. Tambin se obtuvo la Contribucin Marginal, la cual indicara en cuanto fluctuara la utilidad operativa a medida que se modifique el nmero de unidades vendidas. Adems se determin el Punto de Equilibrio para cada uno de los productos para as poder saber cual es el punto donde se esta generando ganancias o prdidas, cuyo resultado fue desfavorable para los productos Blanco Mate 550 x 1,00 el cual debiera tener una venta por $15.699.826 ; Azul Mate 550 x 0,90 con una venta de $88.584.792 ; Blanco PP 550 x 1,00 con una venta de $4.832.465 y Pet 480 x 0,30 con una venta de $18.112.764, para as por lo menos cubrir los Costos Totales y no tener prdidas.

Por el Costeo Actual los productos Blanco Mate 550 x 1,00; Azul Mate 550 x

0,90; Blanco PP 550 x 1,00; Brillo Transparente 420 x 1,80 y Pet 480 x 0,30 obtuvieron rentabilidades negativas y los productos Blanco Mate 398 x 0,80 y Blanco Mate 419 x 0,80 obtuvieron rentabilidades positivas, mientras que por el costeo ABC aunque

tambin se obtuvieron rentabilidades negativas para los productos mencionados, sta mejoro ostensiblemente e inclusive se logro llegar a obtener una rentabilidad positiva para el producto Brillo Transparente 420 x 1,80; el cual representa un 1,6% de las ventas, lo que es bastante representativo puesto que genera una utilidad de $379.626 comparado con el costeo actual que entrego prdidas por $-692.539. En cuanto al Blanco mate 550 x 1,00 este llego a obtener una rentabilidad de -0,51%, lo cual es muy cercano al punto de

106

equilibrio, donde los IT se igualan a los CT, para as al menos cubrir esos costos. Segn los principios del ABC, los productos que generaron una rentabilidad negativa debieran eliminarse, pero por el tipo de industria y mercado en la cual la empresa esta inserta, se hace imposible eliminarlos, sino que la idea es reducir los costos internamente.

Uno de los motivos por el cual hay productos que generaron rentabilidad negativa,

es el bajo precio de venta que estipula la empresa para ellos, ya que estos productos corresponden a la cartera de Coembal, cliente que es parte del grupo de accionistas y cuyo compromiso es comprar a bajo precio, debido a que representa el 60,4% de la venta de la empresa. Sin duda, estos precios de venta debieran ser modificados, debido a que la venta de estos productos al costo que significa producirlos, no estn generando ganancias.

Al comparar las rentabilidades de ambos sistemas para los siete productos

costeados, el mtodo ABC obtiene utilidades por $5.521.534 con una rentabilidad del 5,59%, que proyectado a las ventas estipuladas en el presupuesto del segundo semestre del 2007, se esperan ganancias por $62.419.897 versus los $-3.014.915 de perdida arrojada por el costeo actual con una rentabilidad del -0,27%. Es por ello que se recomienda esta implementacin, ya que se reflejan mejores mrgenes.

Como resultado del anlisis, se deduce que la implementacin y el uso del

sistema ABC es adecuado para tomar decisiones, ya que permiti bajar los costos de los productos y mejorar sustancialmente los mrgenes de rentabilidad, los cuales servirn a la gerencia para adoptar una estrategia de Liderazgo en Costos.

107

Referencias

Hansen Don y Mowen Maryanne: Administracin de Costos, 1 Edicin,

Mxico, 1995.

Datar Srikant; Foster George y Horngren Charles: Contabilidad de Costos, 8

Edicin, Mxico, 1996.

Datar Srikant; Foster George y Horngren Charles: Contabilidad de Costos, 12

Edicin, Mxico, 2007.

Fernndez Antonio y Gutirrez Gerardo; Sez ngel: Contabilidad de Costos,

1 Edicin, Mxico, 1997.

Adelberg Arthur; Polimeni Ralph y Fabozzi Frank: Contabilidad de Costos, 3

Edicin, Mxico, 1998.

Cooper Robin y Kaplan Robert: Costo y Efecto, Edicin gestin 2000, Espaa

1999.

Douglas Hicks: El Sistema Basado en las Actividades, Editorial Alfaomega

S.A., 1998. - p112.

Porter Michael E: Estrategias Competitivas, 29 Edicin, Mxico, 2002. Porter Michael E: Ventajas Competitivas, 5 Edicin, Mxico, 2006.

108

109