CONCEPTO DE MOTIVACION

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado. El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).

La palabra motivacin proviene de los trminos latinos motus (movido) y motio(movimiento). Para la psicologa y la filosofa, la motivacin son aquellas cosas queimpulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. El concepto tambin se encuentra vinculado a la voluntady al inters. En otras palabras, la motivacin es la voluntad para hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas. La motivacin implica la existencia de alguna necesidad, ya sea absoluta, relativa, de placer o de lujo. Cuando una persona est motivada a algo, considera que ese algo es necesario o

conveniente. Por lo tanto, la motivacin es el lazo que lleva esa accin a satisfacer la necesidad. Existen diversos motivos que impulsan la motivacin: racionales,emocionales, egocntricos, altruistas, de atraccin o derechazo, entre otros. Por otra parte, la desmotivacin es el trmino opuesto a la motivacin. Se define como un sentimiento de desesperanza o angustia ante los obstculos, que se traduce en la prdida de entusiasmo, disposicin y energa. La desmotivacin es una consecuencia que se considera normal en las personas que ven limitados sus anhelos por distintas causas. De todas formas, sus consecuencias pueden ser prevenidas. La desmotivacin se caracteriza por la presencia de pensamientos pesimistas y por lasensacin de desnimo, que surgen tras la generalizacin de experiencias pasadas negativas, ya sean propias o ajenas, y por la autopercepcin de incapacidad para alcanzar los objetivos deseados. Por lo tanto, la desmotivacin puede resultar nociva cuando se convierte en una tendencia recurrente y estable en la vida de una persona, que puede incluso afectar su salud.

Teora de la Equidad : El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. Teora de la expectativa: En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

stos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: 1. esperan ciertas consecuencias de su conducta.

2. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. 3. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia

4. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques.

III.- TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS En la actualidad, una de las explicaciones ms ampliamente aceptadas acerca de la motivacin es la teora de las expectativas de Victor Vroom. Esta teora dice que un empleado estar motivado para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando crea que este llevar a una buena apreciacin del desempeo; que una buena apreciacin conducir a recompensas organizacionales como un bono, un incremento salarial o un ascenso; y que las recompensas satisfarn las metas personales del empleado. La teora por tanto, se enfoca en tres relaciones: 1.- Relacin esfuerzo - desempeo: La probabilidad percibida por el individuo de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo conducir a un desempeo. 2.- Relacin desempeo - recompensa: El grado en el cual el individuo cree que el desempeo de un nivel particular llevar al logro o al resultado deseado. 3.- Relacin recompensa - metas personales: El grado en el cual la organizacin premia las metas personales del individuo o sus necesidades y lo atractivo que esas recompensas potenciales son para el individuo. Estas relaciones pueden presentarse como preguntas que los empleados necesitan responderse afirmativamente para maximizar su motivacin. En primer lugar, si doy mi esfuerzo mximo, se reconocer cuando evalen mi desempeo? Para muchos empleados la respuesta es NO, por qu? Por ejemplo una persona cuyo nivel de habilidad sea deficiente que se esmer en un duro esfuerzo por superarse, probablemente no tendr un alto desempeo. Tal vez al evaluarse el desempeo en una organizacin X, no se involucren factores como la lealtad, la iniciativa o el valor lo cual significa que un mayor esfuerzo no necesariamente resultar en una alta evaluacin. Otra posibilidad es que el empleado perciba que no le cae bien al jefe por lo que esperar en su evaluacin un resultado pobre a pesar de su esfuerzo. Estos ejemplos nos indican que sin importar cuan duro trabaje el empleado, la posibilidad de conseguir una buena evaluacin de desempeo es baja.

Segundo, si consigo una buena evaluacin de desempeo, ello me llevar a recompensas organizacionales? Hay empleados que ven la relacin desempeo - recompensa en su trabajo como dbil pues, por ejemplo, cuando el salario se distribuye a los empleados con base en los factores como la antigedad, el ser cooperativo o el "alabar" al jefe, es probable que los empleados vean la relacin desempeo - recompensa como dbil y desmotivadora. Y por ltimo, si soy recompensado, son los premios personalmente atractivos? Por ejemplo, hay un empleado que trabaja arduamente con la esperanza de obtener un ascenso pero obtiene un incremento salarial en su lugar; un empleado que quiere un trabajo ms interesante y de mayor desafo pero recibe solamente unas palabras de aprecio; el empleado que pone un esfuerzo extra para ser reubicado por ejemplo en la oficina de la compaa en Suiza, pero en su lugar es transferido a Colombia. Estos ejemplos muestran la importancia de que las recompensas estn de acuerdo con las necesidades individuales de los empleados. Algunos crticos sugieren que la teora tiene un uso limitado, sostienen que tiende a ser ms vlida para predecir situaciones donde las uniones entre esfuerzo - desempeo y desempeo - recompensa se perciben con claridad. Por ejemplo en organizaciones donde en realidad se recompensen a los individuos por su desempeo y no por criterios como antigedad, por dificultad del trabajo y otros, la validez de esta VIII.- TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS Usted ha escuchado varias veces la frase slo d lo mejor de usted. Es todo lo que le pido. Pero, qu significa d lo mejor? ha sabido alguna vez si ha logrado esa meta tan vaga? podra usted haber sido mejor en su clase de ingles de la enseanza media si sus padres le hubieran dicho: debes luchar por lo menos por obtener la segunda calificacin mas alta en la escala en todos tus trabajos de ingles en lugar de decirle has tu mejor esfuerzo?. La teora del establecimiento de las metas atiende estos temas . Esta teora afirma que trabajar hacia una meta es una fuente importante de motivacin en el trabajo por que las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuanto esfuerzo tendr que hacer. Podremos decir que las metas especificas incrementan el desempeo, que cuando las metas difciles son aceptadas dan como resultado un desempeo mas alto que las metas fciles, y que la retroalimentacin conduce a un mejor desempeo que el logrado en su ausencia . las metas especificas muy difciles producen un nivel mas alto de resultado que los obtenidos con la meta generalizada de has tu mejor esfuerzo. La especificacin de la meta acta como un estimulo interno , por ejemplo cuando un bus se compromete realizar diez viajes entre Osorno y Pto Montt al da, esta intencin le da el objetivo especifico en tratar de lograrlo. Podemos decir que en iguales condiciones, el chofer de bus con una meta especifica sobrepasara a su contraparte que opera sin metas o con la meta generalizadas de hacer el mejor esfuerzo. Mientras mas difcil sea la meta, mas alto ser el nivel de desempeo . es lgico asumir que las metas fciles tienen mas probabilidad de que sean aceptadas, pero una vez que un empleado acepta una tarea difcil, ejercer un alto nivel de esfuerzo hasta lograrla, reducirla o abandonarla. La gente se comporta mejor cuando obtiene retroalimentacin de qu tan bien esta progresando hacia sus metas, ya que esto le ayuda a identificar las discrepancias entre lo que han hecho y lo que quieren hacer, es decir, la retroalimentacin es como un comportamiento gua. Si los empleados tienen la oportunidad de participar en el establecimiento de sus propias metas, trataran de lograr sus metas con mas ahnco?. En algunos casos, las metas establecidas a si mismos propician un desempeo superior, en otros casos, los individuos se desempean mejor cuando las metas se las asignan sus jefes. Si la gente participa en el establecimiento de la meta, es mas probable que acepte un objetivo difcil que cuando el jefe le asigna su meta porque los individuos se sienten mas comprometidos con las opciones en las que han intervenido. Entre las contingencias de esta teora encontramos tres factores que influencian la relacin entre meta y desempeo. Estos son el compromiso, autoeficacia y la cultura nacional . La teora del establecimiento de metas supone que la persona esta comprometida con la meta esto significa que esta determinado a no disminuirla ni abandonarla. Esta es mas probable cuando las metas se fijan en publico y cuando las metas se establecen por el individuo que tiene que lograrlas y no cuando alguien las asigna.

La autoeficacia se refiere a la creencia individual de que se es capaz de realizar la tarea. Mientras ms alta sea su autoeficacia, ms seguridad tendr en su habilidad de alcanzar el xito en la tarea, Mientras que la gente con una autoeficacia baja relaje su esfuerzo o que se de por vencida. La teora del establecimiento de metas esta ligada a la cultura pues asume que los subordinados sern razonablemente independientes, que los gerentes y los subordinados buscaran metas desafiantes y que ambos consideran que el desempeo es importante. X.- TEORIA DE LA EQUIDAD. En esta teora los empleados hacen comparaciones sobre sus aportes individuales al trabajo y los beneficios que obtienen el relacin con los dems. si ellos perciben que su razn es igual al las de aquellos que se compara, se dicen que existe un estado de equidad ; se percibe que la situacin es justa. El referente que un empleado selecciona agrega complejidad a la teora de la equidad. Existen cuatro referentes de comparacin que a un empleado puede usar: 1.- Interno propio. Las experiencias de un empleado en una posicin diferente dentro de su organizacin actual. 2.- Externo propio. Las experiencias de un empleado en una situacin o posicin fuera de su organizacin actual. 3.- Interno de otros. otro individuo externo propio o grupo de individuos dentro de la organizacin del empleado. 4.- Externo de otro. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin del empleado.. Los empleados podran compararse con amigos, vecinos, compaeros de trabajo, colegas en otras organizaciones, etc. La investigacin muestra que tanto el hombre como la mujer prefieren comparaciones con el mismo sexo, tambin demuestra que las mujeres reciben menor sueldo que los hombres en trabajos semejantes y tienen menos expectativas de sueldo que ellos por el mismo trabajo. De acuerdo con la teora de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad, pueden tomar alguna de las siguientes acciones. 1.- Ejercer menos esfuerzo en sus aportes. 2.- Cambiar sus productos, por ejemplo cuando el empleado recibe paga en base al numero de unidades producidas puede aumentar su sueldo al producir mayor cantidad pero de menor calidad. 3.- Distorsionar las percepciones sobre uno mismo, por ejemplo si yo pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, ahora me doy cuenta que trabajo con mas esfuerzo que los dems. 4.- Distorsionar las percepciones sobre los dems, por ejemplo, si expreso que el trabajo de mi colega Luis no es tan bueno como pensaba. 5.- Escoger una referencia diferente por ejemplo, no gano tanto como mi cuado, pero gano mucho mas que lo que ganaba mi Papa cuando tena mi edad. 6.- Retirarse del campo, ejemplo renunciar al trabajo. Cuando la gente percibe un desbalance con relacin a los dems se crea una tensin la cual proporciona la base para la motivacin. La teora establece cuatro proposiciones que se relacionan con la paga desigual: 1.- Dado el pago por tiempo, los empleaos recompensados en exceso producirn ms que los empleados pagados equitativamente. 2.- Dado el pago por produccin, los empleados compensados en exceso producirn pocas unidades, aunque de mayor calidad, que los empleados que reciben igual pago.

3.- Dado el sueldo por tiempo, los empleados que no estn lo suficientemente recompensados producirn menos o en calidad inferior . 4.- Dado el pago por cantidad de produccin los empleados no recompensados producirn grandes cantidades de baja calidad en comparacin con los empleados pagados equitativamente. Pero, en esta teora todava hay elementos que no estn claros, por ejemplo cmo definen los empleados las aportaciones y los beneficios? cundo y cmo los factores cambian con el tiempo? A pesar de estos problemas, la teora de la equidad contina ofreciendo algunos conocimientos importantes para la motivacin del empleado.

Teora de la Equidad El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. Teora de la expectativa En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

Teora de las Metas Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas: Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales. La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige haca la meta.