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PLANIFICACIN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (PRC) Los insumos de informacin de la PRC en cuanto a requerimientos de produccin no provienen del programa maestro,

sino directamente del MRP. Por supuesto, el MRP ya toma en cuenta la lista de materiales, la informacin de ruteo (hasta cierto grado), y los ajustes por tiempos de espera. La PCR toma en cuenta, adems, el trabajo en proceso y los ajustes para el inventario inicial, as como otras demandas como inventarios de servicios y desechos anticipados. En consecuencia, es ms detallada de todas las tcnicas de planificacin de capacidad. Adems de las liberaciones planificadas de pedidos indicadas en el sistema MRP, una planificacin detallada de la capacidad requerir informacin de otras fuentes: de manera especfica, se necesita:

El archivo de pedidos abiertos: Estas son las tareas que se liberaron a produccin y que
ahora se encuentra en proceso. Aparecen en los archivos MRP como una recepcin programada. El motivo por el que la planificacin detallada de la capacidad requiere la informacin de pedidos abiertos - adems de la informacin de recepciones programadas del MRP-, radica en que el archivo de MRP no indica las operaciones sobre el pedido abierto que ya se han finalizado. El archivo de pedidos abiertos por lo general contiene informacin respecto de que tanto falta para que se complete el pedido o, desde una perspectiva de capacidad, respecto de que capacidad especfica se requiere todava para completar el resto del pedido. El archivo de informacin de ruteo: Contiene informacin sobre la trayectoria que seguir el trabajo a lo largo de los centros de trabajo de la instalacin , incluyendo las operaciones que se ejecutaran en cada uno de ellos. El archivo del centro de trabajo: Por lo general contiene datos sobre los distintos elementos del tiempo de espera asociado con el tipo de equipo con que cuenta el centro. Estos elementos de tiempo incluyen: Tiempo de desplazamiento. El tiempo que suele necesitarse para que el material se desplace de un centro de trabajo a otro. Tiempo de Espera. El tiempo que el material debe esperar para desplazarse una vez que se ha finalizado una operacin. Tiempo en Fila de Espera. El tiempo que debe esperar el material antes de poder ser procesado por una operacin. En muchas operaciones el tiempo en fila de espera tiende a ser el elemento ms significativo del tiempo total de espera. El tiempo de espera de produccin casi siempre se define como el total del tiempo de desplazamiento, el tiempo de espera, el tiempo de configuracin y el tiempo de ejecucin para el tamao del lote dado del material producido. El inconveniente de utilizar una PRC detallada estriba en que, mientras que casi todos los mtodos gruesos o aproximados pueden configurarse en una hoja de clculo utilizando solamente informacin estndar a partir del programa maestro, la PRC requiere que se ejecute el sistema MRP. De hecho la mayora de los sistemas modernos incluye un mdulo PRC detallado. Vinculado directamente con la ejecucin del MRP. La PRC tiende a ser muy

compleja, y requiere demasiada informacin de otras fuentes como para ser ejecutada en una aplicacin independiente de hoja de clculo.

Un factor importante que empaa el uso efentivo de una PRC detallada es el hecho de que el MRP se modificando constatemente a medida de que el material se produce, se recibe o se utiliza en produccin. Por este motivo, la PRC asociada estar cambiando de forma ininterrumpida, lo que la hace ms difcil de con efectividad. Un problema adicional que podra presentarse al implementar la PRC radica en que esta se basa en estndares de tiempo (lo cual tambin es vlido en el caso de los mtodos gruesos ms detallados) cuyo desarrollo es un tanto subjetivo, y que pueden cambiar sustancialmente a lo largo del tiempo debido a las curvas de aprendizaje y a las modificaciones en los procesos. Incluso si fuera posible administrar toda la informacin generada por la PRC, en muchas operaciones la precisin de buena parte de los datos ser dudosa. Por ello, es recomendable efectuar con regularidad una revisin de los estndares de trabajo, seguida por una actualizacin de los archivos de trabajo estndar, segn se requiera. Aun cuando la PRC sea difcil de manejar debido a la naturaleza cambiante de la informacin y a la variabilidad se su precisin, puede resultar un insumo bastante til para tomar decisiones gerenciales, sobre todo si el administrador comprende cmo se desarrolla la informacin y cules son los mtodos ms apropiados para manejarlas

CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS (E/S) La palabra clave en la descripcin de este mtodo es Control. Esto significa que no se trata de una herramienta de planificacin, sino de un mtodo desarrollado para controlar la capacidad de la operacin una vez que los pedidos para los requerimientos han sido liberados. Incluso el nivel en el que se utiliza este mtodo es distinto, ya que casi siempre se implementa (en las operaciones que tiene cabida) a nivel del centro de trabajo. La intencin real es supervisar y regular las horas totales laboradas en todos los centros, en un intento por controlar el flujo de trabajo que entra y sale de ellos. Otra importante ventaja de utilizar este mtodo radica en que permite identificar posibles fuentes de problemas al mantener un flujo de actividad apropiada dentro de la operacin. Utilizando la misma analoga con la que abrimos este captulo, en donde un centro de trabajo es similar al lquido almacenado en un tanque, podramos decir que el principal propsito del control de Entrada/Salida es vigilar la cantidad del lquido (carga), regulando tanto la cantidad del lquido que ingresa al tanque (entrada) como la cantidad de lquido que fluye de l (salida)(observar la figura 1.4)

Como ejemplo, observe el informe de E/S de un centro de trabajo en la figura 7.5. Resulta obvio que el plan global para este centro de trabajo consista en reducir el tamao de la fila de trabajo a realizar, toda vez que durante las 5 semanas que se muestran existe una entrada planificada de 110 horas, y una salida planificada de 125 horas. De manera ms especfico, el plan era reducir 20 horas el tamao de la fila en el centro de trabajo hacia el final de las 5 semanas.

ENTRADA CARGA (UN CENTRO DE


TRABAJO)

SALIDA

ANALOGA DEL TANQUE DE LQUIDO PARA EL CONTROL DE ENTRADA/SALIDA

FIGURA 15 INFORME SENCILLO DE E/S


Semana Entrada Planificada Entrada Real Desviacin acumulada Salida Planifacada Salida Real Desviacin acumulada Retraso Real (carga) 1 2 3 4 5 25 20 30 15 20 22 27 24 23 27 -3 4 -2 6 13 25 25 25 25 25 21 26 23 25 22 -4 -3 -5 -5 -8 41 35 36 37 38 36

En un entorno Real de produccin muy pocas cosas resultan exactamente como fueron planificadas. En este caso ingres ms trabajo al centro (material desplazado ah para

procesamiento, convertido a horas estndar de produccin) de lo esperado, 13 horas ms para ser exactos. El resultado real fue un incremento de 6 horas de retraso en la operacin: de 35 a 41 horas. Esto da al gerente una buena idea de lo bien que se desempea el centro de trabajo respecto del plan que se dise para l, e incluso una idea de la potencial fuente de problemas. En este caso, por ejemplo, existen dos factores que valdran la pena analizar. El primero es por qu ingreso ms trabajo de lo esperado, y el segundo, por qu los trabadores perdieron 8 horas de trabajo de salida durante el transcurso de las 5 semana.