UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION SEMINARIO TRABAJO DE GRADUACION PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL AREA: SISTEMAS PRODUCTIVOS TEMA: IMPLEMENTACION DE LA TECNICA DE MANTENIMIENTO TOTAL (TPM) A LOS EQUIPOS DE PRODUCCION DE CILINDROS HIDRAULICOS EN LA EMPRESA CATERPILLAR S.A AUTOR: BAJAA SALTOS RUBEN DARIO

2011 2012 GUAYAQUIL ECUADOR

TEMA: IMPLEMENTACION DE LA TECNICA DE MANTENIMIENTO TOTAL (TPM) A LOS EQUIPOS DE PRODUCCION DE CILINDROS HIDRAULICOS EN LA EMPRESA CATERPILLAR S.A

1.-Antecedentes Importadora Industrial Agrcola S.A. IIASA y Talleres para maquinaria industrial agrcola S.A. (talleres PMIASA) nace el 24 de septiembre de 1924 en la ciudad de Guayaquil, gracias a la visin del Sr. Benjamn Rosales Pareja, siendo el distribuidor de Caterpillar ms antiguo de Amrica Latina y Canad.

IIASA y Talleres PMIASA celebra su octogsimo aniversario, habiendo acumulado en el curso de los aos de crecimiento continuo y firme, una vasta experiencia en ventas de equipos camineros, industriales, agrcolas y en respaldo a los mismos a travs de su servicio posventa a nivel nacional. Talleres PMIASA cuenta con 3 talleres a nivel nacional, uno en Guayaquil que es la matriz, con sucursales en Quito y Coca.

En el 2009 se obtuvo la categora cinco estrellas en el programa de control de contaminacin de Caterpillar, uno de los pocos talleres en Latinoamrica con esta calificacin.

Talleres PMIASA, cuenta con un Sistema de Gestin Integrado documentado que asegura una prctica constante y un correcto control y mejoramiento de los procesos y de los servicios resultantes. El Sistema Integrado cumple con los requerimientos de las normas internacionales ISO 9001:2008; ISO 14001:2004; OHSAS 18001:2007. IIASA (Importadora industrial agrcola S.A.): Es la que se encarga de la parte comercial como son ventas de maquinarias, generadores,

montacargas, cosechadoras, motores y brindar un soporte de repuestos para cada uno. IIASA tiene una bodega con ms de 10 millones de dlares en repuestos, esto se debe a la gran proteccin de repuestos para las maquinas de la poblacin nacional. IIASA tambin comercializa

lubricantes y brinda el servicio de anlisis de muestras de aceite para revisar el estado del motor y de esta manera brindar un buen servicio a los clientes. Identificacin segn Cdigo Internacional Uniforme (CIIU)

Segn con el cdigo uniforme internacional la IIASA CATERPILLAR se encuentra con la siguiente identificacin:

5170 mantenimiento y Reparacin de maquinaria y equipo

2. - Justificativos

La empresa ha tenido retrasos con la entrega de los cilindros reparados por tarifa fija, retrasos que la compaa se ve afectada porque incumple con los contratos y con las promesa de entrega, las cuales afectan a la compaa.

Cuando un cliente ingresa cilindros hidrulicos a reparar por tarifa fija, el cliente firma un contrato en la cual la empresa se compromete a cumplir con la denominada presupuesto por tarifa fija la cual se refiere a x precio por y tiempo que demora el cilindro en ser reparado. No solo es prdida econmica para la compaa sino un riesgo a cambiar la buena imagen que tiene la compaa en el mercado. No es posible fidelizar cliente si no se cumplen con los tiempos establecidos en el contrato de tarifa fija.

Se recibe quejas de los clientes ya que los cilindros que se estn reparando, cuyas reparaciones y tiempos de entrega se han retrasado no estn produciendo para el cliente, este se ve afectado econmicamente sino tiene su mquina operativa en el tiempo que se programo.

Las maquinas y equipos de la lnea de produccin son fundamentales en el proceso de reparacin de los cilindros por los que si estn fallan afectan al proceso y generaran un retraso en los tiempos estimados de entrega de cilindros hidrulicos por lo que la imagen de la empresa se ve afectada por estos retrasos. 3.- Objetivos 3.1 Objetivos Generales

Crear un plan de mantenimiento para mejorar el servicio en los equipos de produccin de cilindros hidrulicos CAT mediante la aplicacin de las tcnicas TPM. 3.2 Objetivos Especficos

Realizar seguimientos a todos los procesos por los que pasa el cilindro hidrulico al momento de ser reparado.

Determinar

si los equipos de la lnea de produccin estn

funcionando al 100% de su capacidad y si estos no estn afectando el normal desenvolvimiento del tcnico.

Determinar que todos los equipos de la lnea de produccin sean los adecuados para el trabajo que se est desempeando.

Aumentar vida til de los equipos de las lneas de produccin.

Mejorar tiempos de entrega de cilindros hidrulicos.

4.- Marco Terico

Tesis # 4072 Sr. Marco Vera Basurto, ao 2011 manifiesta:

Mantenimiento preventivo: Permite detectar fallos repetitivos, disminuir los puntos muertos por paradas, aumentar la vida til de las maquinas, disminuir costos de reparaciones, detectar puntos dbiles en la instalacin entre una larga lista de ventajas.

Estndar Job: Indica la Denominacin de Caterpillar a los tiempos que son establecidos en cada proceso.

Promise date: Denominacin de Caterpillar a la fecha o la cantidad de das (tambin establecidos por Caterpillar) que se le da al cliente de entrega del motor reparado. El promise date va de la mano con el estndar job ya que con el clculo de los estndar job de cada proceso se calcula el promise date.

Tarifa fija: Se denomina tarifa fija al motor que ingresa para ser reparado antes que falle por un precio fijo y por un tiempo fijo. Lo que se denomina tarifa fija en tiempo fijo.

El mantenimiento preventivo se ocupa en la determinacin de condiciones operativas, de durabilidad y de confiabilidad de un equipo en mencin este tipo de mantenimiento nos ayuda en reducir los tiempos que pueden generarse por mantenimiento correctivo.

El primer objetivo del mantenimiento es evitar o mitigar las consecuencias de los fallos del equipo, logrando prevenir las incidencias antes de que estas ocurran. Las tareas de mantenimiento preventivo incluyen acciones como cambio de piezas desgastadas, cambios de aceites y lubricantes, etc. El mantenimiento preventivo debe evitar los fallos en el equipo antes de que estos ocurran. Diagrama de causa efecto: El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal.

El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo.

El mtodo de las 5S.- El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Por otra parte, la metodologa pretende:

y y y y y y

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el trabajo.

Etapas.- Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formacin compleja a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental implantarlas mediante una metodologa rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemtica los elementos de un rea de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas. Clasificacin (seiri): separar innecesarios.- Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de

estos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al ao.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fbrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.

Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden (seiton).

El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados. Orden (seiton): situar necesarios.- Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.

Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de coger o sobre un soporte, ...)

y y y y y

Definir las reglas de ordenamiento Hacer obvia la colocacin de los objetos Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario Clasificar los objetos por orden de utilizacin Estandarizar los puestos de trabajo

Limpieza (seis ): Suprimir suciedad.- Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil limpiarlo (seis ). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas de limpieza:

y y y

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas Volver a dejar sistemticamente en condiciones Facilitar la limpieza y la inspeccin

Eliminar la anomala en origen

Estandarizacin (seiketsu): Sealizar anomalas.- Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas identificacin de zonas.

cantidades mnimas

y y y

Favorecer una gestin visual. Estandarizar los mtodos operatorios. Formar al personal en los estndares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): Seguir mejorando.- Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia. Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control, comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas.- La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

Preparacin:

formacin

respecto

la

metodologa

planificacin de actividades. y Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios, desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc. y Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se ejecutan. y Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores. 5.- Metodologa

La metodologa que va a tener este proyecto es de tipo de investigacin explicativa descriptiva auditiva, implementaremos a este estudio varios factores:

Definir tiempos de cada uno de los procesos.

Elaborar diagrama de flujo y operacin del proceso de reparacin por tarifa fija a los cilindros hidrulicos Cat.

Revisar detenidamente cada uno de los procesos y puntos que estn siendo afectados.

Elaborar diagrama causa efecto en base a todos los retrasos ocasionados para definir qu problemas nos estn ocasionando estos retrasos.

Elaborar un FODA para determinar puntos clave.

Inspeccionar todos los equipos y herramientas de la lnea de produccin con proveedores especializados.

Diagnosticar el estado de equipos y herramientas.

Elaborar Plan de mantenimiento preventivo para equipos de lneas de produccin.

Elaborar evaluaciones del plan de mantenimiento que sean calificadas por el supervisor del rea de Mecnica General para identificar falencias.

Elaborar observacin y recomendacin para poder garantizar una mejora continua dentro del taller.

TEMA: IMPLEMENTACION DE LA TECNICA DE MANTENIMIENTO TOTAL (TPM) A LOS EQUIPOS DE PRODUCCION DE CILINDROS HIDRAULICOS EN LA EMPRESA CATERPILLAR S.A CAPITULO I 1. PERFIL DEL PROYECTO 1.1. Antecedentes 1.2. Justificativos 1.2.1. Justificacin 1.2.2. Delimitacin 1.3. Objetivos 1.3.1. Objetivo General 1.3.2. Objetivos especficos 1.4. Metodologa 1.5. Marco terico CAPITULO II 2. SITUACION ACTUAL
SITUACION ACTUAL 2.1. Capacidad de produccin 2.2. Recursos Productivos 2.3. Procesos de Produccin (diagramas de flujo de proceso, operaciones, de recorrido) 2.4. Registro de problemas (Recoleccin de datos de acuerdo a problemas)

CAPITULO III 3. ANALISIS Y DIAGNSTICO 3.1. Anlisis de datos e Identificacin de problemas (Diagramas Causa Efecto,
Ishikawa, Pareto, Fuerzas de Porter, FODA, etc.)

3.2. Impacto econmico de problemas 3.3. Diagnstico CAPITULO IV 4. PROPUESTA 4.1. Planteamiento de alternativas de solucin a problemas 4.2. Costos de alternativas de solucin 4.3. Evaluacin y seleccin de alternativa de solucin CAPITULO V 5. EVALUACIN ECONOMICA Y FINANCIERA 5.1. Plan de inversin y financiamiento 5.2. Evaluacin financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN, Periodo de recuperacin del capital CAPITULO VI 6. PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA 6.1. Planificacin y Cronograma de implementacin

CAPITULO VII 7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 7.1. Conclusiones 7.2. Recomendaciones