You are on page 1of 48

REPUBLIQUE DU NIGER

***************** MINISTERE DU DEVELOPPEMENT AGRICOLE ***************** MINISTERE DE LAMENAGEMENT DU TERRITOIRE ET DU DEVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE ***************** DIRECTION DE L'ACTION COOPERATIVE ET DE LA PROMOTION DES ORGANISMES RURAUX ****************** ****************** DIRECTION DES APPUIS AU DEVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE ******************

CELLULE CRISE ALIMENTAIRE

ETAT DES LIEUX DES BANQUES CEREALIERES


(VERSION DEFINITIVE)

Seyni SOUMAILA Haro WADA Mai 2009

TABLE DES MATIERES TABLE DES MATIERES ................................................................................... i SIGLES ET ABREVIATIONS ......................................................................... iv I. INTRODUCTION......................................................................................... 1 II. Objectifs et Rsultats attendus...................................................................... 2
2.1. Objectif de ltude ........................................................................................................................ 2 2.2. Les rsultats attendus .................................................................................................................. 2

III. Mthodologie et droulement de la mission ............................................... 3


3.2. Analyse documentaire.................................................................................................................. 3 3.3. Rencontres avec les principaux PTF et promoteurs des BC installs Niamey ........................... 4 3.4. Mission de terrain ........................................................................................................................ 4 3.5. Observation des consultants ........................................................................................................ 4 3.6. Documents et autres prestations a fournir ................................................................................. 5

IV. Ltat des lieux des banques cralires ..................................................... 5


4.1. Historique des Banques Cralires............................................................................................. 5 4.2. Dfinition de la Banque cralire .............................................................................................. 6 4.3. La typologie des banques cralires .......................................................................................... 7 4.3.1. Les Banques cralires classiques ....................................................................................... 8 4.3.2. Les Banques cralires communautaires ............................................................................ 8 4.3.3. Les banques de soudure ........................................................................................................ 8 4.3.4. Les greniers villageois ............................................................................................................ 9 4.3.5. Les stocks tampons................................................................................................................ 9 4.3.6. Les Boutiques cralires ou banques cralires pastorales .............................................. 9 4.3.7. Les coopratives de commercialisation de crales ........................................................... 10 4.3.8. Les leons tirer .................................................................................................................. 10 4.4. Le processus dimplantation dune banque cralire au Niger................................................ 11 i

4.4.1. Approche de la CCA ............................................................................................................. 11

4.4.1.1. Lexpression de la demande par la population ............................................ 11 4.4.1.2. La vulnrabilit du village ou de la zone ...................................................... 11 4.4.1.3. Lanalyse de la requte par le Groupe Technique Pluridisciplinaire de Prvention et Gestion des Crises Alimentaires (GTI/PGCA) ................................. 11 4.4.1.4. La notification de lapprobation du comit Etat-Partenaires .................... 11 4.4.1.5. LInformation/sensibilisation de la population ........................................... 12 4.4.1.6. Lorganisation de la population bnficiaire ............................................... 12 4.4.1.7. La contribution de la CCA ............................................................................ 12
4.3.2. Approche du PCLCP/PADL (cas de Zinder) .......................................................................... 12

4.4.2.1. La demande de Banques Cralires ............................................................ 12 4.4.2.2. La slection des villages ................................................................................. 12 4.4.2.3. Latelier dinformation .................................................................................. 13 4.4.2.4. La mise en place des organes de gestion ....................................................... 14 4.4.2.5. Latelier de formation des membres du Conseil dadministration............ 14 4.4.2.6. Les formations des grants ........................................................................... 14 4.4.2.7. La formation des magasiniers ....................................................................... 15 4.4.2.8. La mise en place du stock initial ................................................................... 15
4.5. Evaluation du fonctionnement actuel des banques cralires ................................................ 15 4.5.1. Prise en compte du critre de vulnrabilit limplantation des BC .................................. 15 4.5.2. La composition des organes de gestion .............................................................................. 16 4.5.3. Lefficacit de la formation des comits de gestion............................................................ 17 4.5.4. La prise en compte du nombre des bnficiaires dans la mise en place du stock initial .... 18 4.5.5. Les modes de cession .......................................................................................................... 19 4.5.6. Les capacits de reconstitution des stocks dveloppes .................................................... 20 4.5.7. Le dispositif de suivi mis en place ....................................................................................... 21

4.5.7.1. Niveau des PTF (CCA et PAM) et des promoteurs : .................................. 21 4.5.7.2. Services dconcentrs de la DAC/POR ....................................................... 22
ii

4.5.8. La dynamique actuelle de la constitution des unions et de fdrations des BC ................. 23 4.5.9. Activits essentielles/minimales dappui qui doivent accompagner linstallation des BC.. 24 4.6. Pertinence de limplantation des BC dans une situation de crises conjoncturelles .................. 24 4.7. Dfinir les principes et modalits dintervention actualiss prenant en compte lvolution du contexte............................................................................................................................................. 25 4.8. Problmes que rencontrent les BC ............................................................................................ 25 4.8.1. Au niveau des organes de gestion ....................................................................................... 26 4.8.2. Au niveau des promoteurs .................................................................................................. 26 4.8.3. Au niveau des autorits administratives et coutumires.................................................... 26 4.8.4. Au niveau des services techniques ...................................................................................... 26 4.8. Les points forts ........................................................................................................................... 27

V. CONCLUSION ............................................................................................. 27 VI. RECOMMANDATIONS /SUGGESTIONS ............................................ 28


a/. A court terme ............................................................................................................................... 29 b/. A moyen et long terme ................................................................................................................ 29

ANNEXES .......................................................................................................... 30
Termes de Rfrence ................................................................................................................ 30 Tableau N1 : Liste des banques cralires visites. ............................................................... 30 Tableau N2 : Liste des personnes, institutions et Services rencontrs.................................... 30 Bibliographie.............................................................................................................................. 30

iii

SIGLES ET ABREVIATIO NS
AG : Assemble Gnrale AREN : Association pour la Redynamisation de lElevage au Niger ABC /Ecologie : Association pour le Bien tre Collectif et dEcologie BC : Banque Cralire BCC : Banque Cralire Communautaire BS : Banque de Soudure CA : Conseil dAdministration CCA : Cellule Crises Alimentaires CC/SAP : Cellule de Coordination du Systme dAlerte Prcoce CP : Country program (Programme par Pays) DAC/POR : Direction de lAction Cooprative et de la Promotion des Organismes Ruraux DADC /MAT : Direction des Appuis au dveloppement Communautaire au Ministre de lAmnagement du Territoire DNPGCA : Dispositif National de Prvention et de Gestion des Crises Alimentaires DRDA : Direction Rgionale de Dveloppement Agricole DSPDR/PAM/MDA : Direction de Sous Dveloppement Rural PAM au MDA FIDA : Fonds International de Dveloppement Agricole FUBC : Fdration des Unions des Banques Cralires GAPEC : Groupe dAppui lAutopromotion des Entreprises caractre Coopratif GTI/PGCA : Groupe Technique Pluridisciplinaire de Prvention et Gestion des Crises Alimentaires IRDAR : Initiative de Rhabilitation et de Dveloppement Agricole et Rural IPSR : Intervention Prolonge de Secours et de Redressement MDA : Ministre du Dveloppement Agricole MMD : Matta Masu Dubara ONG : Organisation Non Gouvernementale OPVN : Office des Produits Vivriers du Niger PAM : Programme Alimentaire Mondial PBVT : Projet Basse Valle de la Tarka PCLCP/PADL: Programme Cadre de Lutte Contre la pauvret/Projet dAppui au dveloppement Local PDC : Plan de Dveloppement Communal PPILDA : Projet de Promotion des Initiatives locales dans le Dpartement dAgui PTF : Partenaires Techniques et Financiers SAP/GC : Systme dAlerte Prcoce et de Gestion des Catastrophes SDR : Stratgie de Dveloppement Rural SDRP : Stratgie de Dveloppement Acclre de Rduction de la Pauvret SIP : Socit Indigne de Prvoyance UNICEF : Organisation des Nations Unies pour lEnfance. VPF : Vivres Pour Formation.

iv

I.

INTRODUCTION

Au Niger, linscurit alimentaire revt depuis les annes 1980 un caractre chronique. Etant donn, le poids de la disponibilit des produits alimentaires dans lapprciation de la vulnrabilit linscurit alimentaire, le pourcentage des populations vulnrables est rest proccupant au cours de ces dernires annes. En effet, selon lenqute sur la vulnrabilit linscurit alimentaire des mnages, de dcembre 2007, ralise par le Gouvernement du Niger en collaboration avec ses partenaires techniques et financiers (PTF), 12% de la population sont en inscurit alimentaire svre et 22% en inscurit alimentaire modre. En 2008, linscurit alimentaire svre touche 7,4% contre 11,7% en 2007 ; quant linscurit alimentaire modre, elle touche 15,1% de la population en 2008 contre 21% en 2007 (Cf. enqute nationale sur la scurit alimentaire des mnages novembre, dcembre 2008). Pour apporter une solution durable cette situation dinscurit alimentaire, le Gouvernement a adopt une Stratgie de Dveloppement acclr de Rduction de la Pauvret (SDRP-20082012). Cette stratgie accorde une place prioritaire au secteur rural dont les interventions sinscrivent dans le cadre de la Stratgie de Dveloppement Rural (SDR-2003-2015). Cette dernire fait de la prvention des risques, de lamlioration de la scurit alimentaire et de la gestion durable des ressources naturelles un de ses objectifs prioritaires. Par ailleurs, le Gouvernement du Niger a galement mis en place en 1998, avec le soutien de ses PTF, un Dispositif de Prvention et de Gestion des Crises Alimentaires (DNPGCA). Ce dispositif fait de lamlioration de la scurit alimentaire des mnages vulnrables un axe dintervention du plan de soutien aux populations vulnrables qui est mis en uvre chaque anne sous la coordination de la Cellule Crises Alimentaires (CCA). Enfin, en novembre 2007, le Gouvernement a adopt le Plan National de Contingence, volet scurit alimentaire et nutritionnelle, qui a pour objectif global de diminuer limpact des crises alimentaires et nutritionnelles sur les populations. Toutes ces stratgies accordent une place de choix la cration et/ou au renforcement des banques cralires (BC). Les banques cralires ont pour but lamlioration de la scurit alimentaire travers une politique visant assurer la disponibilit et laccessibilit des crales aux mnages en priode de soudure. Dans ce sens, beaucoup de Partenaires Techniques Financiers (PTF) prvoient daccompagner le Gouvernement dans la mise en place des banques cralires au cours des prochaines annes. Cest le cas du PAM travers lIntervention Prolonge de Secours et de Redressement (IPSR) (2007-2009) et le CP destin, entre autres, la cration et au renforcement des BC. En outre, la CCA prvoit chaque anne des ressources (Stock National de Scurit et/ou Fonds Commun des Donateurs) pour la mise en uvre de la composante BC de son plan de soutien aux populations vulnrables. Toutefois, en dpit de la volont affirme du Gouvernement et des efforts consentis ces dernires annes avec laide de ses PTF, les rsultats atteints restent mitigs comme en tmoignent les conclusions de ltude sur le recensement des BC au Niger (Ministre du Dveloppement Agricole, Juillet 2006).Ainsi, selon cette mme tude, plus de la moiti des BC ne sont ni oprationnelles ni viables par rapport au niveau actuel de leurs ressources et totalisent prs de 900 millions de Francs CFA de crdits non rembourss. Le Ministre du Dveloppement Agricole (MDA), matre duvre, a labor en 1992 une Stratgie nationale des BC qui fut rvise en 2000.
1

Cette dernire a constitu loutil principal pour la mise en place et le suivi des BC par la Direction de lAction Cooprative et de la Promotion des Organismes Ruraux (DAC/POR) et certains promoteurs des BC. Du fait de sa faible popularisation et du dficit du suivi de son application, certains partenaires ne se sentent pas obligs lappliquer dune part et dautre part, elle ne dfinit pas un mcanisme oprationnel de suivi et dvaluation des BC. Aujourdhui encore, la situation dans ce domaine est caractrise par: la multiplicit de promoteurs et de PTF qui soutiennent la mise en place des BC, ayant pour la plupart des dmarches et des approches diffrentes qui conduisent souvent des appellations diffrentes (banque cralire, banque cralire communautaire, banque de soudure, etc.); labsence doutil fort (cadre juridique formel) et une insuffisance des ressources des services dconcentrs de lEtat pour les besoins dencadrement, de suivi et de contrle ; la prsence des nouveaux acteurs (conseils communaux) dans larne locale qui pourraient contribuer amliorer le dispositif de suivi-valuation en vue dune durabilit des BC appuyes ; labsence de statistique fiable sur le stock des BC ; et la faiblesse ou labsence de la prise en compte du nouveau contexte de la communalisation dans le processus de mise en place des BC.

Cest pour pallier toutes ces insuffisances et pour tenir compte du nouveau contexte socio politique en volution dans le processus dimplantation des BC, que sinscrit la prsente tude sur la rvision de la Stratgie Nationale des Banques Cralires du Niger.

II. OBJECTIFS ET RESULTA TS ATTENDUS


2.1. Objectif de ltude Conformment aux termes de rfrence, lobjectif de dtude est de doter le Niger dune ligne directrice pour limplantation, la gestion et le suivi des banques cralires travers llaboration dune stratgie nationale pour lmergence des BC fiables et durables. 2.2. Les rsultats attendus Les rsultats attendus sont les suivants : Rsultat 1 : Un tat des lieux de la situation actuelle des BC et une version provisoire du document de stratgie nationale des Banque Cralires au Niger sont disponibles Rsultat 2 : Un atelier restreint de validation des travaux sur ltat des lieux et la version provisoire du document de stratgie est organis. Rsultats 3: Un document de la stratgie nationale des BC par la DAC/POR avec lappui des consultants est labor.
2

Rsultats 4 : Une runion de prsentation des documents provisoires sur ltat des lieux et sur la stratgie nationale des BC au niveau de chaque chef lieu de rgion est organise. Rsultat 5 : Les documents sur ltat des lieux des BC et sur la stratgie nationale des BC au Niger sont finaliss.

III. METHODOLOGIE ET DEROULEMENT DE LA MI SSION


Telle quenvisage, ltude comportait plusieurs dfis mthodologiques dont les principaux sont les suivants : Capitaliser les expriences de mise en place des BC au Niger ; Evaluer le fonctionnement actuel des BC ; Evaluer la pertinence actuelle des BC dans une situation de crises conjoncturelles ; Dfinir les principes et modalits dintervention actualiss prenant en compte lvolution du contexte ; Identifier les actions prioritaires mener dans le moyen terme en vue de rendre oprationnelle la stratgie nationale des BC.

Les problmatiques de ltude et dfis qui sy rapportent ont ncessit le dveloppement dune approche mthodologique qui combine i) lanalyse documentaire, ii) la conduite dentretiens individuels ou en focus-group avec les promoteurs des BC bass Niamey et dans les rgions et iii) lexpertise rapide base sur les observations des consultants. 3.1. Lancement de ltude Ltude a dmarr par une sance de briefing la Cellule Crise Alimentaire, qui a regroup les principaux acteurs qui appuient et/ou accompagnent les BC, savoir : la CCA/CAB/PM, le PAM, la Coopration Suisse, la DAC/POR/MDA, la DADC/MAT et la DSPDR/PAM/MDA. Le but de cette rencontre est : i) dharmoniser les niveaux de comprhension des tches assignes la mission, en particulier les rsultats attendus et le temps imparti la mission, ii) de convenir dun calendrier prcis du droulement de la prestation, et iii) dchanger sur les modalits pratiques de mise en uvre. 3.2. Analyse documentaire Elle a essentiellement consist en la compilation des ressources bibliographiques disponibles : Au niveau des diffrents partenaires et promoteurs des banques cralires bass Niamey dune part ; et dautre part Auprs des services techniques rgionaux et dpartementaux, des partenaires au dveloppement, des projets et ONG/Associations, et tous autres promoteurs des BC prsents dans les rgions visites. Lanalyse de ces informations a permis aux Consultants de mieux comprendre les objectifs et le processus dimplantation des BC.

3.3. Rencontres avec les principaux PTF et promoteurs des BC installs Niamey La mission a eu rencontrer les responsables des structures appuyant et/ou accompagnant limplantation des banques cralires travers tout le pays (Cf. Tableau ci-dessous) . Le but de ces rencontres est : de comprendre lapproche que dveloppe chacun de ces partenaires dans la promotion et le suivi des BC, de recueillir les observations et conseils de ces partenaires pour garantir la prennit des BC actuelles et futures. Promoteurs PCLCP Afrique Verte ABC Ecologie Care International PTF PAM CCA Coopration Suisse UNICEF Couverture nationale Couverture nationale Maradi, Dosso Couverture nationale Zone dintervention Tanout , Mirriah, NGuigmi et Diffa, Mayahi, Tra Couverture nationale Ouallam, Tra, Say Couverture nationale

3.4. Mission de terrain La mission de terrain sest droule du 13 janvier au 5 fvrier 2009 et a concern quatre des huit rgions savoir : Zinder, Maradi, Tahoua et Tillabri ; entendu que les autres rgions devraient envoyer leurs donnes la DAC/POR pour tre prises compte par ltude. Au niveau de chaque rgion, 4 5 dpartements ont t visits. (Voir liste des BC visites par dpartement et par promoteur, tableau n2 en annexe) Au niveau de chaque chef lieu de rgion et de dpartement, les membres de la mission ont rendu des visites de courtoisie aux autorits administratives et coutumires et ont reu leurs observations et recommandations dans le cadre de limplantation des BC dans leurs entits administratives. Ces entretiens mens aussi bien avec les promoteurs, services techniques quavec les organes de gestion (hommes et femmes) ont permis de : gnrer un grand nombre dinformations (donnes socioculturelles, infrastructures, pratiques en matire dimplantation des BC.) passer en revue un large ventail de problmatiques lies la gestion des BC (difficults relatives au fonctionnement des BC, le potentiel intellectuel des villages bnficiaires des BC, etc.). recueillir galement leurs apprciations sur la mise en place des BC et leurs recommandations sur les orientations futures. 3.5. Observation des consultants Elle visait : confirmer les informations documentaires et/ou celles issues des entretiens individuels ou de groupes ;
4

se faire une ide concrte de la magnitude des problmes soulevs ; gnrer des ides de solutions par rapports aux problmes poss.

Comme on peut le voir, la mthodologie utilise pour raliser ltude est une approche participative et itrative visant recueillir le maximum dinformations axes sur le processus dimplantation et de gestion des banques cralires. 3.6. Documents et autres prestations fournir A lissue de la mission de terrain, lquipe des consultants a labor et soumis la direction de la DAC/POR : ltat des lieux de la situation actuelle des banques cralires au Niger ; et une premire version de la stratgie nationale des BC qui fera lobjet dun atelier restreint de validation des travaux des consultants. Ensuite, ont suivi : o la production de la 2me version de la stratgie intgrant tous les amendements pertinents de latelier restreint ; o la participation llaboration du document de la stratgie nationale des BC au Niger par la DAC/POR en collaboration avec la DADC et la CCA ; o lappui lorganisation des runions rgionales de prsentation de la stratgie nationale des BC ; auparavant, la DAC/POR se chargera de la transmission du document de la stratgie nationale des BC aux rgions et proposera les dates et liste des participants ; o la finalisation de la Stratgie Nationale des BC qui prendra en compte les amendements issus de ces runions.

IV. LETAT DES LIEUX DES BANQUES CEREALIE RES


4.1. Historique des Banques Cralires Depuis la priode coloniale, au Sahel et particulirement au Niger, une des proccupations majeures des pouvoirs publics a t dassurer la scurit alimentaire des populations et de lutter contre la spculation sur les prix des crales. En effet, le Niger, pays soumis une dsertification croissante, doit faire face des dficits pluviomtriques se traduisant rgulirement par des disettes et des famines (1905, 1914, 1931, 1954, 1968, 1974, 1984, 1998, 2005) avec leurs cohortes de drames humains. Les consquences dramatiques de ces alas climatiques sur la situation alimentaire des populations ont amen le pouvoir colonial mettre en place ds 1910 un systme de scurit alimentaire travers les greniers de rserves et les Socits Indignes de Prvoyance (SIP), gnraliss toute lAfrique Occidentale Franaise. Ladhsion des populations aux SIP fut rendue obligatoire par un dcret de 1915. . Ces SIP, dont les vestiges (des silos mtalliques pour le stockage des crales) sont encore visibles dans nombre de villes et villages du Niger, nont pas pu atteindre les objectifs de scurisation alimentaire et de rgulation des cours des crales. Au contraire, elles ont soulev un mcontentement gnral des populations, du fait notamment de leur caractre coercitif et du manque de transparence dans leur gestion. En effet, excluant les bnficiaires de la gestion de leur scurit alimentaire, le systme tait totalement contrl par ladministration coloniale. Les stocks taient constitus sous la
5

contrainte et sur la base de quotas arbitrairement fixs. La gestion du stock physique tait dfaillante, les crales taient mal conserves, dtruites par les rats et insectes de telle sorte que les paysans ne pouvaient mme pas rcuprer leurs dpts initiaux. Les paysans ne comprenaient pas pourquoi ils devaient cder une partie de leur rcolte si cela ne pouvait pas les mettre labri dune pnurie alimentaire. De fait, les SIP sont devenues impopulaires et ont aliment le nationalisme africain, avec linscription de sa suppression au cahier de revendications des Partis Africains conduisant les luttes pour lindpendance. Cest donc tout naturellement qu lindpendance, au dbut des annes 1960, les nouvelles autorits mettent fin lexistence des SIP et bannirent tout autre systme reposant sur la coercition. Mais les scheresses et les famines conscutives enregistres la fin des annes 1960 et au dbut des annes 1970 et leurs corollaires sur le plan humain, relancent la rflexion des autorits politiques sahliennes sur la ncessit dinstaurer un systme fiable de scurit alimentaire. Ainsi, des socits ou offices publics dont lobjectif principal est dassurer la scurit alimentaire des populations, ont vu le jour un peu partout au Sahel au dbut des annes 70. Cest ainsi que ft cr le 24 aot 1970 loffice des produits vivriers du Niger (OPVN) qui dispose aujourdhui dune capacit de stockage de 154.000 tonnes dans 235 magasins dissmins dans tout le pays. Ces socits ou offices publics montrrent trs vite leurs limites. Outre le fait quils sont devenus des gouffres financiers, ils se sont aussi avrs incapables, sans assistance alimentaire durgence massive de lextrieur, de faire face aux situations de pnurie alimentaire. Cela traduit une fois de plus, la faillite du nouveau systme de scurit alimentaire publique. La mise en uvre de ces programmes dajustement structurel auxquels ont t soumis les pays en dveloppement en gnral, a conduit la restructuration de ces organismes en limitant leur fonction la gestion de stocks modestes nationaux de scurit. Ds lors, le march cralier est libralis, mais les principaux acteurs (Organisations Paysannes et commerants ne sont pas prpars leur nouvelle mission. Toutefois, cette rforme nocculte pas la ncessit de mettre en place un systme de scurit alimentaire de proximit qui impliquerait les bnficiaires. Cest ainsi quest n le concept de banque cralire , un modle poursuivant les mmes objectifs que les systmes prcdents, mais qui repose sur ladhsion libre et volontaire des populations et vise lautonomie des bnficiaires. 4.2. Dfinition de la Banque cralire La banque cralire se dfinit couramment par son objet. En effet, la banque cralire a pour objet de rsoudre pour une communaut organise, les problmes alimentaires dont elle est aux prises pendant une priode donne. La priode considre est celle qui correspond dans le calendrier cultural la priode de soudure. En fonction des rsultats de la campagne prcdente, elle peut stendre sur un trois mois. La banque cralire a donc pour vocation de mettre la disposition de la communaut un stock de crales permettant de couvrir ses besoins alimentaires pendant au moins un mois. Pour assurer cette fonction, la banque cralire constitue le sige dun certain nombre doprations : collecte, stockage, conservation et cession des crales.
6

Vue sous cet angle, la banque cralire peut tre dfinie comme une des activits conomiques et sociales dune structure associative ou une organisation paysanne qui gre une rserve de crales pour le compte de ses membres travers des oprations de collecte, de stockage, de conservation et de cession de crales des conditions favorables en vue de couvrir leur besoin alimentaire pendant la priode de soudure. 4.2.1. Evolution des banques cralires Le recensement des banques cralires de 2006 a dnombr 3987 BC toutes catgories confondues. Au passage de la mission dans les rgions visites, il a t constat une volution des BC par rapport au dernier recensement de 2006 (Voir tableau ci-dessous). Tableau n1 : Evolution des banques cralires au niveau des rgions visites (du Recensement 2006 2008) Rgions Agadez * Diffa* Dosso* Maradi Tahoua Tillabri Zinder Niamey * Total BC recenses en 2006 147 278 365 626 863 990 696 27 3987 BC au passage de lquipe 1610 1034 Non disponible 1013 4647 1472 984 171 317 Ecart

*Rgions non programmes pour la mission de terrain. Commentaire : Compar au dernier recensement de 2006, le nombre de BC des trois (3) rgions parmi les quatre visites, sest accru de 45,55% Zinder, 157,18%, Maradi et 19,81% Tahoua. La rgion de Tillabri na pas pu actualiser ses donnes au passage de la mission. Les raisons de laccroissement des BC Zinder (45,55%) et surtout Maradi (157,18%), ne seraient justifies que par des omissions lors du recensement de 2006. En terme dapprciation de la fonctionnalit de ces BC ; on peut sans risque de se tromper affirmer que plus de la moiti ne sont pas oprationnelles (absence de stock et de liquidit, le comit de gestion a cess toute activit, etc.). 4.3. La typologie des banques cralires Le Promoteur est lorganisme dappui et daccompagnement limplantation de la banque cralire

En raison de la multiplicit des promoteurs des banques cralires, il convient de distinguer plusieurs concepts dans la terminologie des banques cralires et ce, en fonction des centres dintrt de chaque acteur. Ainsi on distingue : des banques cralires classiques (BC) ; des banques cralires communautaires (BCC) ; des banques de soudure (BS) ; des greniers villageois ; des boutiques cralires (zone pastorale et urbaine) ; et des stocks tampons.

4.3.1. Les Banques cralires classiques Les Banques cralires classiques ont t mises en place par un certain nombre de promoteurs parmi lesquels on peut citer : les projets de dveloppement, les ONG nationales et internationales, les Associations, avec lappui des partenaires bilatraux et multilatraux du Niger, la CCA, le PAM, etc. Leurs caractristiques sont : elles sont des organisations de type coopratif agres pour la plupart ; elles sont composes des personnes des deux sexes avec une tendance de cration de BC fminines ; la rotation des stocks est gnralement limite une seule au cours dune campag,ne ; les membres participent la construction du magasin de stockage et la constitution du stock initial ; leur objet principal est de disposer dun stock de proximit pour garantir ses membres et la communaut, la disponibilit et laccessibilit en crales pendant la priode de soudure. 4.3.2. Les Banques cralires communautaires Les BCC ont t mises en place pour la plupart grce lappui technique et financier de lUNICEF. Comme leur nom lindique, elles ont t installes pour rendre service toute la communaut. Elles se caractrisent donc par : une adhsion de fait la banque ds lors quon est membre de la communaut ; une organisation de type traditionnel aux mains des leaders communautaires ; une organisation sans statut juridique, sans agrment ; labsence dengagement ferme des membres dans leur gestion ; la disponibilit dun stock de crales qui doit servir lensemble de la communaut villageoise.

4.3.3. Les banques de soudure Les banques de soudure correspondent une initiative du PPILDA/ Agui. Elles sadressent uniquement aux femmes les plus vulnrables du village. Leur cration a t motive par le
8

souci de maintenir les mnages sur les exploitations et viter lexode. Leurs caractristiques principales rsident dans : la cession des crales crdit aux membres moyennant un intrt de 20% ; les membres sont constitus exclusivement de femmes ; lapport des membres nest pas exig pour la constitution du stock initial. Il faut noter aussi que le Projet Initiatives de Rhabilitation et de Dveloppement Agricole et Rural (IRDAR), sur financement du FIDA et entre autre du PAM met en place depuis 2008 des BS. 4.3.4. Les greniers villageois Les greniers villageois ont t initis avec lappui du projet intgr Keita (PIK) comme activits des groupements des femmes et constituent des vritables stocks de soudure orients exclusivement vers la satisfaction des besoins des femmes. On en dnombre actuellement 190 greniers. Ils sont caractriss par : - la cession crdit aux membres des groupements fminins avec un intrt de 10% ; - le remboursement est li lenvoi des ressources par les parents partis en exode. Cette priode correspond gnralement un moment o les crales cotent de plus en plus chers sur les marchs ; - leur amarrage la mutuelle Asusun Keita. 4.3.5. Les stocks tampons Les stocks tampons constituent un niveau dorganisation des banques cralires. Ils sont initis pour la plupart avec le concours de CARE INTERNATIONAL. Ils constituent un point dapprovisionnement dun ensemble satellite de Banques cralires en priode de soudure. Ils se caractrisent par: lligibilit de membres est rserve aux seules BC appuyes par CARE ; les organes de gestion sont composs des femmes reprsentantes des BC membres ; le stock tampon vend les crales exclusivement au comptant ses membres ; ladhsion un stock tampon est matrialise par le versement de la BC dune part sociale de 5000 FCFA. Actuellement dautres partenaires tels que le PCLCP/PADL (Dpartement de Tra) ont mis en place des stocks tampons au niveau de certaines communes pour renforcer lefficacit de leurs BC. 4.3.6. Les Boutiques cralires ou banques cralires pastorales Les Boutiques cralires correspondent des stocks de proximit permettant dapprovisionner leurs membres pendant pratiquement toute lanne. Elles ont t dveloppes dans des zones production marginale ou nulle de crales. Cest le cas des zones pastorales ou urbaines. Elles ont t inities par des projets de dveloppement et des ONG. Elles ont comme caractristiques principales : La cession au comptant des crales; La ralisation de plusieurs rotations du stock en fonction des besoins des membres et des opportunits du march. La reconstitution des stocks est exclusivement externe car le milieu dimplantation des boutiques cralires a une production insignifiante ou nulle.
9

4.3.7. Les coopratives de commercialisation de crales Certaines organisations paysannes qui ont pris la dnomination de Banques de Crales ne sont en ralit que des coopratives de commercialisation de crales. Cest le cas de certaines BC inities par lONG GAPEC de Zinder et Afrique Verte en zones agricoles excdentaires. Elles se caractrisent par : la collecte et lcoulement de la production de leurs membres ; la prise en compte essentiellement de laspect conomique de lactivit ; la cession exclusivement au comptant en cas de ncessit ; le stock initial est gnralement cd crdit la structure paysanne bnficiaire.

4.3.8. Les leons tirer La typologie des BC effectue a permis de mettre en exergue, lexistence dune varit de BC travers le pays. Le rle qui leur est dvolue est la satisfaction des besoins alimentaires de leurs membres et, dans une certaine mesure, de la communaut pour une priode donne. Les BC classiques qui constituent une forme dorganisation juridiquement reconnue et caractre coopratif, pchent souvent par une monopolisation de la gestion par les hommes lorsque celles-ci sont mixtes et ne permettent pas toujours lexpression des femmes dans les dbats. Les BCC ont pour vocation de satisfaire les besoins alimentaires de toute la communaut sans discrimination aucune. Leur faiblesse rside dans labsence de reconnaissance juridique et le systme dadhsion de fait qui ne permet pas un engagement fort de la part de lensemble des bnficiaires. Les BS prsentent des rsultats encourageants dans lensemble. Leur seul problme rside dans labsence de femmes lettres dans la grande majorit des villages do le recours aux hommes pour prendre en charge certaines responsabilits dans leur gestion. Les greniers villageois constituent des activits des groupements villageois de femmes dans le cadre de leur approvisionnement en crales pendant la soudure. Labsence de magasin de stockage dans la majorit des cas et les moments de remboursement des crdits, concidant une priode de hausse des prix des crales, reprsentent un handicap lessor de ces banques. Les Stocks tampons reprsentent des sortes dunions de BC. Leur promotion permettra aux BC membres dassurer la reconstitution de leurs stocks bon compte et de bnficier dun appui-conseil permanent. Les boutiques cralires sont des points dapprovisionnement de leurs membres en crales sur pratiquement toute lanne. Il sagit en particulier des zones urbaines et pastorales. Si en zone urbaine, ces boutiques disposent de magasins de stockage propres, il nen est pas le cas dans certaines zones pastorales o les populations sont sujettes de frquents dplacements, ce qui pose le problme de leur suivi et par voix de consquence de leur viabilit. Les coopratives de commercialisation ont une double vocation : - assurer la collecte et lcoulement des produits de leurs membres ; - mettre la disposition de leurs membres un stock de crales pendant la soudure. Ces types dorganisations sadaptent des zones de production excdentaires, cest pourquoi elles intgrent dans leurs activits la collecte et lcoulement du surplus de production qui constituent des proccupations de leurs membres. Au regard de lanalyse des diffrents types de BC, il convient de reconnatre que cette diversit dorganisations reprsente une richesse en la matire. Il ne sagit pas de faire un choix dune pratique par rapport une autre. Chaque type de BC sadapte une ralit propre.
10

Leur viabilit est fonction du respect des procdures dimplantation des BC, de la mise en place dun programme adquat dalphabtisation et de formation lintention de leurs membres, de linstitution dun mcanisme de suivi /valuation et dun appui conseil permanent. 4.4. Le processus dimplantation dune banque cralire au Niger La mission terrain effectue dans les rgions de Zinder, Maradi, Tahoua et Tillabri nous a permis de prendre connaissance de plusieurs approches utilises loccasion de la mise en place des Banques de crales. Il ne sera pas dcrit lensemble des approches ainsi identifies. Cependant, nous allons exposer deux des approches les plus couramment utilises, savoir celle de la Cellule Crise Alimentaire (CCA) et celle du PCLCP/PADL. 4.4.1. Approche de la CCA Lapproche de la CCA en matire dimplantation des BC comprend les tapes suivantes : 4.4.1.1. Lexpression de la demande par la population Lexpression du besoin dinstaller une BC est llment primordial que mettent en avant tous les promoteurs en la matire. Cette demande peut tre suscite ou spontane. La demande suscite est gnralement obtenue suite un diagnostic effectu par des projets ou des ONG. Elle est le cas de certains leaders locaux qui disent agir au nom dune communaut donne. La demande spontane mane souvent des structures organises qui adressent directement leurs demandes la CCA. 4.4.1.2. La vulnrabilit du village ou de la zone Pour quune demande de mise en place de BC soit agre, elle doit concerner un village ou une zone dont le taux de dficit dpasse les 50%. La liste des villages vulnrables est disponible au niveau des services techniques du Dveloppement Agricole en relation avec la Cellule de Coordination du Systme dAlerte Prcoce (CC/SAP ). En principe, les requtes doivent requrir lapprobation des Comits Sous-Rgionaux de Prvention et de Gestion des Crises Alimentaires (CSRPGCA) concerns avant dtre transmises la CCA. 4.4.1.3. Lanalyse de la requte par le Groupe Technique Pluridisciplinaire de Prvention et Gestion des Crises Alimentaires (GTI/PGCA) Le Groupe Technique Pluridisciplinaire de Prvention et Gestion des Crises Alimentaires analyse les requtes obtenues des diffrents partenaires. Le critre de vulnrabilit constitue llment primordial qui dicte les interventions de la CCA. Cependant, la cohrence de la dmarche de la requte et les conditions de succs des BC implanter constituent, autant dlments que lanalyse prend en considration. Les rfrences techniques du promoteur constituent un critre important dans le processus de slection. 4.4.1.4. La notification de lapprobation du comit Etat-Partenaires Les dossiers ne remplissant pas les conditions dapprobation sont classs sans suite. Quant aux dossiers approuvs, notification est faite aux requrants et au CSRPGCA de lentit administrative concerne. Cependant, certains responsables de services techniques et des Autorits Administratives du ressort et dont les BC seront implantes estiment ne pas toujours tre informs des dcisions dapprobation de la CCA. La consquence de cette situation est la non matrise par ces responsables techniques et administratifs du nombre des BC implantes dans leurs entits.
11

4.4.1.5. LInformation/sensibilisation de la population Cette phase est prcde par lallocation des moyens aux ONG prestataires de services. La population est informe de lapprobation de sa requte par la CCA travers ladministration ou lONG prestataire et sensibilise sur sa responsabilit dans le processus de mise en place de la BC. Le plus souvent, cette phase est mise profit pour discuter des engagements de la population : construction du magasin (contribution matrielle, physique et financire) ; droit dadhsion, contribution la constitution du stock initial (nest pas exige dans certains cas). 4.4.1.6. Lorganisation de la population bnficiaire La gestion dune Banque de crales requiert une certaine organisation des populations bnficiaires notamment : lidentification des membres de la BC ; la prparation des projets de statuts et rglement intrieur ; ladoption des textes et llection des organes de gestion (comit de gestion et commissaires aux comptes) ; la formation en vie associative et en gestion des membres lus; la poursuite du processus dagrment de la BC. 4.4.1.7. La contribution de la CCA Les contributions de la CCA la mise en place des Banques de crales sont : lappui la construction du magasin (tles, portes, fentres, palettes, ciment et main duvre spcialise) ; la formation des organes de gestion ; la mise en place des vivres (Stock PAM ou Stock National de Scurit) et le transport jusquaux sites ; le suivi et lvaluation des BC. 4.3.2. Approche du PCLCP/PADL (cas de Zinder) Le PCLCP/PADL, antenne de Zinder utilise la mme approche dimplantation des banques cralires hrites du PCLCP mme si par ailleurs on constate quelques modifications. Cette mthodologie comprend les axes suivants : 4.4.2.1. La demande de Banques Cralires Les villageois envoient directement leurs demandes aux chefs lieu des communes concernes ; ces demandes une fois analyses sont transmises directement lAntenne par les conseils municipaux. LAntenne se doit de vrifier, directement avec la population villageoise, le bien fond et lauthenticit des demandes. 4.4.2.2. La slection des villages Une premire recherche dinformations sur les villages demandeurs partir des registres des prfectures et les services techniques de lEtat permettent davoir un premier aperu sur leurs situations administratives, leurs tailles, les principales potentialits et/ou difficults qui sy
12

trouvent, leur position gographique, etc. A partir de ces informations, sont retenus les villages qui semblent prsenter des chances de russite dune B.C, ayant une taille de la population acceptable pour entreprendre les travaux de construction du magasin en y contribuant physiquement et financirement. Les villages ainsi retenus font lobjet dune tude rapide permettant de vrifier lorigine de la demande, dvaluer lengagement de la population et les ventuels contraintes ou atouts majeurs pouvant faciliter ou bloquer le dveloppement dune entreprise de type coopratif : cohsion de la population, types dinfluences entre les divers groupes, prsence de personnes scolarises ou alphabtises, etc. Le dpouillement permet didentifier les villages favorables et de retenir parmi ceux-ci le groupe en fonction du programme de lanne. Les villageois sont informs par crit travers leur mairie de la suite rserve leur demande: demande retenue ou rejete tout en indiquant les raisons du rejet. 4.4.2.3. Latelier dinformation Les villages ainsi retenus sont invits participer un atelier dinformation en dsignant cinq personnes: le chef de village ou son reprsentant, auquel sajoutent deux hommes et deux femmes dsigns par le village. Lobjet de cette rencontre est dinformer les villageois de ce quest une BC, ses avantages et ses contraintes. Ceci parait important parce que parfois les villageois ont seulement entendu parler de BC, en connaissent les avantages mais ignorent souvent les contraintes. Cest donc pour leur permettre de bien comprendre les enjeux avant de sengager. Cette information est transmise par les maires ou les gestionnaires des anciennes banques en autogestion, prpars par lAntenne cet effet. Linformation vhicule prte une attention particulire aux possibilits dadhsion des femmes la banque, lAntenne vitant surtout de donner limpression quil sadresse exclusivement aux hommes. La rencontre elle-mme est organise dans un village o existe une banque cralire fonctionnelle et performante afin que les participants voient concrtement lobjet de linformation. Le contenu de linformation est relatif dune part au fonctionnement des BC (avantages et contraintes) et dautre part aux engagements de la population concernant la construction du magasin, leurs participations physiques en nature et en espces. Lappui technique et financier dont ils pourront bnficier de la part de lAntenne est bien prcis, faisant en sorte que la responsabilit de linitiative reste intgralement dans les mains des villageois. A ce titre, la subvention de lantenne est entendue comme une contribution la construction dun magasin en banco amlior, rpondant aux besoins et exigences dune BC. Cette contribution est fonction des ressources disponibles de lAntenne. Ces informations une fois retransmises aux villages et aprs examen des conditions poses, les villageois informent lAntenne travers leur commune de leur dcision finale. Sils acceptent les conditions poses, ils collectent immdiatement les cotisations et procdent la confection des briques pour la construction du magasin.
13

4.4.2.4. La mise en place des organes de gestion Ladhsion une banque cralire est libre, individuelle et est soumise au versement dune contribution (en nature et en espces) fixe en runion villageoise. La contribution en espces et en nature constitue les frais dadhsion la BC sanctionne par lacquisition dune carte de membre puis compiler dans un registre. Au cours dune assemble gnrale, les membres se concertent et saccordent. Ces derniers sont ensuite invits lire un conseil dadministration compos de 5 membres, (prsident, vice prsident, secrtaire, trsorier et un membre dont le 1/3 est constitu de femmes.). Un comit de contrle compos de trois membres et trois grants est aussi mis en place avec lappui des reprsentants de lAntenne et du Conseil Communal. 4.4.2.5. Latelier de formation des membres du Conseil dadministration Comme latelier dinformation, la formation initiale des membres du CA des BC se tient gnralement dans des villages ayant une BC fonctionnelle et performante, avec la collaboration des gestionnaires des BC en autogestion. Cette formation est dispense par une ONG spcialise en gnral. La prsence des agents de lAntenne sur les lieux de la formation sinscrit dans le cadre de supervision de la formation, de la facilitation des changes et de veiller leffectivit du traitement des thmes prvus. Le contenu de la formation est ax essentiellement sur les modalits de cession et de reconstitution du stock (la gestion du crdit et celle de largent, lorganisation des runions des membres du conseil dadministration et dassembles gnrales). Sur tous ces aspects, les anciens gestionnaires entretiennent les nouveaux sur les diverses pratiques quils ont testes et de leurs consquences sur la vie de leur BC. Cette formation des membres des CA est excute en deux phases : Phase I : Phase II : la cession de stock la reconstitution de stock

4.4.2.6. Les formations des grants La premire partie de cette formation est excute juste avant la mise en place du stock initial ou immdiatement aprs. Elle est organise aussi dans un village o il existe dj une BC oprationnelle afin de coller la ralit. En raison du nombre important doprations de gestion accomplir et pour faciliter les apprentissages, cette formation est scinde en deux (2) phases successives correspondant au calendrier dactivits des BC. Ainsi, la premire phase est relative la cession de stock ds sa mise en place ; tandis que la deuxime phase est lie la reconstitution en priode des rcoltes. Les questions lies la gestion et la cession crdit sont aussi traites pendant la deuxime phase de cette formation.

14

4.4.2.7. La formation des magasiniers Elle est ralise pendant la priode de reconstitution, cest dire au moment du stockage de crales dans les magasins. Cette formation est excute en collaboration avec les services de la protection des vgtaux, spcialistes en la matire. Les principaux thmes traits couvrent : lentretien intrieur et extrieur du magasin, la connaissance des principaux insectes, les produits appropris pour les traitements prventifs et curatifs, les mesures de scurit pendant et aprs les traitements, la disponibilit et le cot des produits et des matriels pour les traitements etc. 4.4.2.8. La mise en place du stock initial Le stock initial des BC est gnralement mis disposition par le PAM, la demande de lAntenne. Les quantits mettre en place dans les BC tiennent compte de la taille de la population du village et du nombre de membres potentiels. Les villageois sont informs de la quantit placer par BC sur la base du calcul utilis (ration pour 30 jours). La contribution en crales des demandeurs dans la constitution du stock initial est exige en plus de leur contribution physique et financire jusqu concurrence de 10% du stock prvu. La mise en place dune Banque de crales est un processus avec des tapes bien dfinies et dont la cohrence et lharmonie sont gages de sa russite. Les BC implantes avec lappui de nombre de promoteurs nont pas toutes bnfici du respect des procdures cause notamment de la mconnaissance de lexistence dune Stratgie Nationale des Banques Cralires du Niger. Il sen est suivi des situations o beaucoup de manquements ont t constats : lidentification des membres de la BC nest pas effectue ; le stock arrive dans le village sans magasin de stockage ; les organes de gestion ne sont pas mis en place. L o ils existent, les tapes de leur mise en place ont t effectues dans une prcipitation qui ne garantit gure leur fonctionnalit; le suivi nest pas effectu selon les normes prvues ; les autorits administratives et les services techniques ne sont pas toujours impliqus dans lensemble du processus de mise en place des BC; 4.5. Evaluation du fonctionnement actuel des banques cralires 4.5.1. Prise en compte du critre de vulnrabilit limplantation des BC La vulnrabilit est lun des critres unanimement mis en avant linstallation des banques cralires au niveau de la CCA. Les bnficiaires, les promoteurs et les services techniques de lEtat que nous avons rencontrs, ont soutenu la vulnrabilit comme critre principal limplantation dune BC. . Ainsi, les villages ayant accus un dficit gal ou suprieur 50% sont classs vulnrables et sont ceux l qui bnficient de limplantation dune BC. Depuis 2006, une enqute conjoncturelle sur la scurit alimentaire des mnages est ralise aprs les rcoltes et permet damliorer le ciblage.

15

Cependant, quelques BC ont t implantes en occultant ce critre. Ces quelques rares cas sont observs en zones agricoles. En effet, des BC ont t implantes sans jamais faire lobjet dune demande dment exprime par la population et encore moins dune validation par les autorits techniques et administratives de la rgion. Il sagit dun placage de certains promoteurs, des ONG surtout, qui atterrissent aux villages et proposent leurs appuis. Nanmoins pour les projets de dveloppement et certaines ONG dont les interventions sinscrivent dans la dure, la vulnrabilit structurelle des zones dintervention est le critre dterminant pour limplantation des BC. Gnralement, une tude de rfrence est ralise au dmarrage du projet pour caractriser cette vulnrabilit structurelle. Au regard du caractre stratgique et scuritaire de la banque cralire mme en anne normale (qui nest pas dficitaire sur le plan de la production agricole) et mme dans les zones qui ne sont pas gnralement vulnrables linscurit alimentaire, aucun village ne repousse lide dimplantation dune BC en son sein mme sil en dispose dj. Cest cette imprparation de la phase didentification des lieux dimplantation des BC qui entrane souvent avec la complicit des villageois, linstallation des plusieurs BC dans un mme village. Cest le cas de BirniN Lall (Dakoro) avec trois (3) BC, Sabon Kafi (Tanout) deux BC. En zone pastorale, lloignement des marchs, la raret et les prix levs des crales rendent vulnrables les leveurs et leur scurit alimentaire prcaire, ce qui rend lgitime limplantation des BC. 4.5.2. La composition des organes de gestion La BC tant une organisation paysanne ou une activit de celle-ci, qui gre une rserve de crales pour lapprovisionnement de ses membres, est administre par des organes de gestion propres son statut. La composition des organes de gestion varie dune rgion lautre ou dun promoteur un autre. Mais dans lensemble, lessentiel des organes y sont. Il sagit de : lAssemble Gnrale (AG) qui est lorgane suprme de dcision, compose de luniversalit des membres de la BC ; le Conseil dadministration (CA) qui est lorgane de gestion de la BC. Il est gnralement assimil au comit de gestion comprenant : un prsident ; un vice prsident ; un secrtaire gnral ; un secrtaire gnral adjoint ; un trsorier gnral ; un trsorier gnral adjoint ; un deux grants (le plus souvent rmunrs) ; le commissariat aux comptes compos de trois membres. Cependant, il existe des BC qui nen comptent que deux. Cest lorgane de contrle de la BC. Il est souvent appel comit de contrle ou comit de surveillance selon les promoteurs ; en dehors de ces principaux organes de gestion, certaines BC se dotent de comit dachat et de comit de vente ; la diffrence ou plutt le rajout des organes que nous avons rencontr est motiv par un esprit de transparence et de souplesse de la gestion.
16

Toutefois, lexistence des organes de gestion nest nullement synonyme de leur fonctionnalit. Souvent, cest le prsident et dans les meilleurs des cas, assist du secrtaire gnral ou du trsorier, qui joue le rle de tous les autres membres. Il y a lieu de remarquer que les BC rencontres sont administres, soit par des comits de gestion mixte (cas de BC mixtes), soit par des comits de gestion composs de femmes (cas de BC fminines). Dans le premier cas, les rsultats sont mitigs eu gard la prdominance des hommes sur les femmes dans les dbats sur le fonctionnement des BC. Cependant, dans certains cas, les femmes ont fait preuve de responsabilit dans le cadre des rles quelles assument dans les comits de gestion notamment les postes de prsidente (BC Hadin Kaye de Bachangna dans Matameye), de trsorires (BC de Doumba de Tra). Dans le second cas, les femmes assument sans complexe leur rle et se sont rvles comme des gestionnaires remarquables. Des exemples de BC russies administres par des femmes font lgion (BC et stock tampon de Sabon Kafi de Tanout, BC de Kollo Zongo, BC de Djongor de Say, BC de Azrori nomade de Madaoua, etc.). De faon gnrale, limplication des femmes dans les postes de gestion des BC, donne les meilleurs rsultats 4.5.3. Lefficacit de la formation des comits de gestion Lefficacit de la formation des comits de gestion peut sapprcier travers les critres suivants : la pertinence des modules pour les bnficiaires face aux objectifs viss ; la capacit dassimilation du groupe cible (niveau de scolarisation ou dalphabtisation) ; lge des acteurs bnficiaires de la formation ; la pdagogie dveloppe ; la dure de la session de formation ; le suivi/appui-conseil de la formation ; lexistence des documents de gestion jour au niveau de la BC.

Les BC sont gres par des comits de gestion majoritairement analphabtes ou dans les meilleurs des cas des anciens lves qui ont abandonn lcole depuis plusieurs annes. Dans des telles conditions ; les modules devraient tre simples et suscitant lintrt des bnficiaires en relation avec les objectifs de lactivit vise. Dans le cas despce, des modules en vie associative pourraient aider ces membres davantage sintresser la formation avant daborder les modules traitant la gestion, gnralement plus complexes pour leur niveau ; la formation doit tre dispense en langue du terroir afin daccrotre la capacit dassimilation des bnficiaires eu gard leur niveau dducation ou pas. Le formateur doit jouir dune exprience avre dans la formation des adultes ; la session doit durer au moins une semaine repartie en sances thoriques et pratiques pour assurer une bonne assimilation des modules dispenss ; enfin des supervisions/appui-conseils devraient tre organises pour davantage aider ces comits de gestion une bonne application de la formation reue.
17

Des entretiens que nous avons eus avec aussi bien les promoteurs des BC que les membres des organes de gestion, il est unanimement ressorti que : les membres des comits de gestion sont plus de 90% analphabtes ; les modules de formation (gestion) sont brutalement dispenss sans susciter un quelconque intrt individuel ou collectif (vie associative) aux bnficiaires de la formation ; la formation est partout dispense en trois (3) jours souvent par des personnes peu exprimentes en formation des adultes analphabtes ; les suivi/appui-conseils visant une bonne rplication de la formation sont peu ou pas effectus ; les documents de gestion des BC sont en rgle gnrale non tenus, en dpit de la formation dispense. En somme, les critres retenus sont insuffisamment ou pas observs. Dans ce cas, on ne saurait sattendre lefficacit de la formation des comits de gestion avec comme consquence leur mauvaise gestion. En ce qui concerne le programme dalphabtisation, la mission a constat sa mise en uvre par les promoteurs suivants : PPILDA Agui, PCLCP Mayahi et Zinder, PADL Keita, CARE, Afrique Verte, AQUADEV Zinder, etc. 4.5.4. La prise en compte du nombre des bnficiaires dans la mise en place du stock initial Les principaux promoteurs des banques cralires sont les projets de dveloppement, les ONG et les Associations soutenues par la CCA et le PAM. Les stocks initiaux mis en place par les promoteurs soutenus par la CCA et le PAM, sont standardiss dix (10) tonnes par BC installe. Quant aux autres promoteurs et notamment les ONG et Associations sur fonds propres, leurs stocks varient de trois (3) cinq (5) tonnes .Ils peuvent atteindre huit (8) dix (10) tonnes avec lappui de CCA /PAM. Ce stock est invariablement le mme quelque soit la zone et le village bnficiaire. En considrant la base de 250 kg de crales par personne et par an1 dune part et une priode de soudure dun mois et demi dautre part ; les dix (10) tonnes couvrent le besoin cralier de 320 personnes. Or les populations des villages abritant les BC dpassent de loin les 320 personnes en moyenne. Eu gard cette analyse et face la pratique de standardisation des stocks initiaux plafonns dix (10) tonnes, on peut affirmer que le nombre de bnficiaires nest pas partout pris en compte dans la mise en place du stock initial des BC. Il nest pris en compte que pour une population infrieure ou gale 320 habitants. On peut tenter de situer cette faiblesse ltape de lidentification des villages vulnrables qui nassocie pas toujours, les autorits administratives qui pourtant disposent des donnes dmographiques de chaque village de leur entit. Les chefs de village qui sollicitent une BC dans leur village, ne matrisent malheureusement pas la population de leurs administrs en gnrale.

Actuellement au Niger, cette norme est 231 kg.

18

Cette remarque est bien confirme par le consultant, Mr. GONI BOULAMA, dans le rapport suivi-valuation EMOP- 10068.0, Fvrier 2005, 4.4. Population totale des villages bnficiaires des BC la non disponibilit des donnes dmographiques des villages. En effet selon ce rapport, les chefs de village ne connaissent que le nombre de cartes de famille de leurs administrs, donnes qui ne permettent pas une exacte dtermination de la population. Ceci nous amne nous poser des questions quant la justification de la dtermination du niveau actuel du stock initial. Sagit-il : Dune mconnaissance de la population bnficiaire ? Dun problme dapprciation de la dure de la soudure ? ou Dun problme de disponibilit des stocks au niveau des promoteurs ?

Toutefois, selon le PAM, la dtermination du stock initial, est base sur les considrations suivantes : les 10 tonnes doivent couvrir les besoins alimentaires denviron 100 mnages vulnrables de 5 personnes pendant un (1) mois de soudure ; une importante quantit de crales la premire anne de cration de la BC, peut entraner des risques de dperdition de stock.

4.5.5. Les modes de cession Trois modes de cession ont t observs sur lensemble des banques cralires des rgions visites. Il sagit de : cession au comptant ; cession crdit en nature; et cession mixte (une partie du stock cde crdit et lautre au comptant). Partout o nous nous sommes entretenus avec les promoteurs et les bnficiaires, cest la consigne de cession au comptant qui est donne. Mais la population bnficiaire en fonction de sa spcificit (situation socio-conomique) dcide en assemble gnrale du mode de cession pratiquer. La cession au comptant est dominante sinon exclusive en zone pastorale. La cession crdit, motive par le niveau de vulnrabilit ou labsence de pouvoir dachat des membres est la plus dominante dans les BC des zones agricoles. En effet, malgr toutes les sensibilisations dveloppes sur le caractre nfaste du crdit, les ralits locales (surtout la vulnrabilit de certains mnages pendant la priode de soudure) obligent lassemble gnrale ou souvent le comit de gestion permettre la cession crdit en nature sur tout ou une partie du stock. Dans de telles circonstances, le remboursement est major dun intrt en nature variable en fonction des zones. IL est de lordre de 10 20% en gnral.
19

Cependant, certaines banques, telles que les banques de soudure du PPILDA ont ds leur installation, opt pour la cession crdit en nature. Des rsultats trs encourageants sont enregistrs de cette pratique sur toute la zone dintervention dudit projet. Cest le cas de la BC de Zakin Koima dans le Dpartement de Guidan Roumdji (Agui ?). Comme au niveau des autres BC, le recouvrement est fait avec un intrt en nature. Il est de 20%, ce qui a permis daccrotre les stocks initiaux de toutes les BS .En terme dinnovation, la gestion des banques de soudure est exclusivement assure par des femmes. Les recouvrements frlent toujours de 100% depuis linstallation de ces banques. Ainsi, en raison de la performance de ces banques de soudure, le projet IRDAR de Maradi soriente vers la promotion de ces types de banques. Si le mode de cession crdit des banques de soudure connat un succs dans la zone dintervention du PPILDA et dans certaines zones o les BC sont gres par des femmes, il est par contre ailleurs la cause de la dliquescence de plus de 90% des BC pratiquant le crdit. En effet, les recouvrements ne sont pas toujours effectifs soit pour des raisons de dficits agricoles rptitifs soit par simple mauvaise volont, ce qui souvent donne loccasion aux comits de gestion collectivement ou individuellement den profiter et commettre des malversations. En somme le mode de cession crdit est la voie autorise de dtournement des ressources des BC si des dispositions conservatoires ne sont pas prises au dmarrage de lopration. 4.5.6. Les capacits de reconstitution des stocks dveloppes La reconstitution des stocks est un noble objectif pour toute population qui projette la prennit et la viabilit de sa BC. Cependant, il ne saurait tre question de capacits de reconstitution des stocks dveloppes que si seulement la BC demeure permanemment pertinente pour le village. Autrement dit, que le village considre la BC comme un outil de scurit et de souverainet alimentaire. Dans ce cas tous les bnficiaires se sentent concerns par sa survie et son dveloppement. Ce faisant la BC ne serait que bien gre et verrait ses ressources volues ce qui donnerait lieu au dveloppement des capacits de sa reconstitution, notamment grce : la disponibilit des ressources financires suffisantes, la fixation temps de la date de reconstitution du stock (novembre -dcembre) ; la mise en place dune stratgie dachat (commission dachat, lieu, prix commande groupe, transport, etc.) ; lamlioration des conditions de stockage.

Aujourdhui et malheureusement, un certain nombre des BC en tat de fonctionnement ne sont pas organises de manire reconstituer efficacement et rgulirement leur stock. Certaines sont considres par les populations bnficiaires non pas comme leur seul outil de scurit alimentaire, mais un appui en crales monopolis par certaines personnalits influentes du village ou par des membres des comits de gestion. La mal gouvernance que connat ces BC ne donne lieu aucun dveloppement de capacits de reconstitution du stock mais plutt leur dcapitalisation progressive. Aussi, en situation de raret et de la hausse des prix des crales, comme cest la cas cette anne, les organes de gestion des BC hsitent reconstituer leur stock de peur que lEtat mette en vente prix modr des crales, ce qui leur ferait subir des pertes normes dont les consquences seraient la rduction du stock initial.
20

Sur les trente (30) BC visites au cours de cette mission, 8 BC ont effectivement reconstitu leur stock, 17 sont en cours et 5 sans ressources. Voir tableau N2 en annexe). 4.5.7. Le dispositif de suivi mis en place Le suivi, lment fondamental garantissant la bonne gestion de toute activit de dveloppement, en particulier les banques cralires, est insuffisamment et diversement men par les diffrents promoteurs des BC. Tous les promoteurs, les services techniques, les autorits administratives et les comits de gestion rencontrs se sont accords reconnatre la faiblesse et/ou labsence dun systme de suivi rgulier et efficace mis en place aprs limplantation des BC. Les promoteurs qui songent effectuer le suivi sessoufflent trs rapidement quand ils le conduisent eux-mmes. Aussi, il est souvent insuffisamment men lorsquil sagit dun contrat avec des privs et mme certains services techniques (entretien de quelques minutes avec un ou deux membres du comit de gestion, sinon recueil des informations au prs du chef du village, vrification sommaire des outils de gestion, etc.). Pour une meilleure visibilit du suivi dans le cadre de la gestion des BC, la mission a tent de comprendre le type de systme de suivi mis en place diffrents niveaux : 4.5.7.1. Niveau des PTF (CCA et PAM) et des promoteurs : a) Niveau PTF Ces structures mettent en place un systme de suivi aussitt les BC installes. Du fait quelles associent les services techniques et les autorits administratives dans tout le processus dimplantation des BC, elles responsabilisent ces derniers pour le suivi. A cet effet elles mettent des moyens financiers la disposition de ladministration et des services techniques travers les diffrents comits sous rgionaux de gestion de crises alimentaires pour le suivi des BC, mme si partout les services techniques reprochent linsuffisance de ces moyens. Egalement ces structures conduisent priodiquement le suivi des BC quelles ont appuyes implanter travers les ONG/Associations et les projets de dveloppement. Au niveau du PAM, il existe une unit suivi valuation qui coordonne les missions de terrain de tous les agents de suivi qui travaillent Niamey (Communaut Urbaine de Niamey et rgions de Dosso et de Tillabri) et dans les Sous bureaux du PAM Zinder (Rgion de Zinder et Dffia), de Maradi (Rgion de Maradi) et Tahoua (Rgions de Tahoua et dAgadez). Par ailleurs, le PAM conduit de temps en temps des valuations externes pour apprcier lefficacit, lefficience et les effets de la mise en place des BC. Aussi au niveau de la CCA, une unit suivi valuation a t cre en 2008. Actuellement, cette unit est entrain de mettre en place un dispositif de suivi valuation avec lappui de la coopration canadienne . b) Les promoteurs couverture rgionale ou dpartementale (projets de dveloppement en activit) Tous les projets de dveloppement qui ont appuy limplantation des BC dans leur zone dintervention en assurent correctement le suivi pendant quils sont en activit. Certains associent les services techniques (DRDA/AC/POR, DRDAC) lors des missions de suivi de leurs BC; pendant que dautres le mnent essentiellement travers leurs propres structures.
21

De manire gnrale, ce suivi sarrte aussitt que le projet arrive en fin de phase. Le dispositif local de suivi que tentent de mettre en place ces projets narrive pas prendre le relais. Les services techniques et ladministration associs pendant la vie active du projet, narrivent pas aussi prendre la relve faute de moyens. Toutefois, des initiatives visant la participation des BC la prise en charge du suivi, ont t testes dans le Dpartement de Mayahi en application dune recommandation dun forum sur les BC. Il sagit du prlvement de 30 F.CFA par tia vendu dans toutes les BC. Cet argent sert couvrir les frais de suivi des services techniques du dpartement, des maires et des comits de gestion des BC (10 F.CFA pour chaque niveau). Bien que ce montant prlv par tia est lv et risquerait de dcapitaliser les stocks des BC, lide est bonne et peut faire lobjet damlioration et dadoption au plan national. Cest aussi le cas de la Fdration des Unions des Banques Cralires (FUBC) de Madaoua qui assure lencadrement et le suivi des BC membres grce leur contribution. c) Les ONG/Associations nationales et les ONG internationales Cest au niveau de certaines ONG/Associations que le suivi est insuffisamment ralis ou inexistant. Dans ce groupe on rencontre aussi bien les ONG qui implantent des BC sur fonds propres et celles qui contractent la promotion des BC sous forme de prestation de service au prs de la CCA, du PAM ou autres partenaires au dveloppement. Dans le cadre de cette prestation de service, la CCA et le PAM dploient des moyens pour le suivi des BC implantes. Malheureusement la majorit de ces ONG/Associations et notamment les nationales, naccordent pas dintrt au suivi. Aussi, nous a-t-on rapport, quelles nassocient pas gnralement les autorits et les services techniques lors de limplantation des BC quelles contractent. Ce faisant toutes les voies de malversations sont ouvertes. Cest le cas dun promoteur qui, aprs avoir plac les vivres, est revenu sur ses pas les reprendre pour une destination inconnue. Par contre les ONG internationales (Care, Plan-Niger et bien dautres) ainsi que certaines ONG nationales (Karkara, AREN, Afrique Verte, ABC Ecologie, GAPEC, etc.) assurent le suivi des BC quelles ont implantes. 4.5.7.2. Services dconcentrs de la DAC/POR En ce qui concerne la Direction de lAction Cooprative et la Promotion des Organismes Ruraux (DAC/POR) et ses dmembrements, il nexiste pas pour le moment un dispositif formel de suivi des BC mis en place. En fonction de lintrt que manifeste un promoteur donn, de se faire accompagner pour le suivi des BC quil a appuyes installer, les services dconcentrs de la DAC/POR, du niveau vis, participent au suivi. Labsence de suivi rsulte du fait que les services dconcentrs ne matrisent pas lensemble des BC installes dans leur zone de responsabilit, car ils sont peu ou pas impliqus dans le processus de leur implantation. En dfinitive, il nexiste pas de dispositif formel tag de DAC/POR pour le suivi des BC, et ce, malgr le recensement des BC ralis en 2006 et dont lobjectif est la mise en place dun dispositif de suivi des BC et lalimentation rgulire dune base de donnes prvue cet effet.

22

Ici on parlera plutt de limplication ponctuelle des services de la DAC/POR aux niveaux communal, dpartemental, rgional, et national lors de linstallation des BC, ce qui ne facilite pas la mise jour de la base de donnes des BC tous les niveaux. Enfin retenons que toute cette insuffisance et/ou labsence dun dispositif de suivi dans le cadre de la gestion des BC est intimement lie linsuffisance ou souvent labsence des moyens consquents pour le suivi. Il ressort clairement de la description et lanalyse du systme de suivi que le dispositif actuel ne permet gure de renseigner correctement ni le fonctionnement des BC, ni les rsultats atteints. Plusieurs acteurs essayent de faire le suivi sans se donner les moyens et les ressources appropris. A ce niveau, le constat est clair et le diagnostic prcis. Des grosses fortunes sont dployes pour implanter des BC (magasins et leur quipement, formation des comits de gestion, achat et transport des vivres) et on trouve injustifie lallocation dun fonds adquat de suivi pour garantir la viabilit et la prennit de linvestissement. 4.5.8. La dynamique actuelle de la constitution des unions et de fdrations des BC Les unions et les fdrations constituent des niveaux dorganisation des banques de crales. Elles permettent leurs membres deffectuer des oprations qui ne seraient pas possibles autrement que par la mise en commun de leurs efforts. Mthodiquement conduite, ces formes dorganisations constituent nen point douter, une approche vers la relve des structures promotrices de ces BC. Les entretiens que nous avons eus avec des promoteurs, organes de gestion et bnficiaires des BC font ressortir lide de constitution des unions et des fdrations des BC dans toutes les rgions visites. Mais de manire effective, la mission a constat lexistence des unions au niveau des BC mises en place par le PCLCP/PADL de Mayahi, une fdration des BC (FUBC) cre avec lappui du projet PBVT de Madaoua, rgion de Tahoua et Tillabri une fdration rgionale qui marche tant bien que mal. La FUBC de Madaoua sert pour linstant de modle en terme dorganisation et de fonctionnement. Elle compte 162 BC organises en trois Unions. LAG de chaque Union est compose de trois dlgus par BC. Celle de la Fdration est compose de dix dlgus par Union. Deux cadres salaris assurent lanimation de cette Fdration : La promotion de nouvelles BC partir des intrts gnrs par les BC, la formation des comits de gestion et le suivi des activits de toutes les BC membres de la fdration. Le fonctionnement de la FUBC de Madaoua est assur partir des cotisations consensuellement arrtes par toutes les BC qui composent la fdration. Sur fonds propre elle a acquit un vhicule et un tracteur mis au service de ses membres. Comme on le voit, il y a une amorce de constitution des unions et de fdrations des BC dans toutes les rgions visites. La dynamique de constitution des unions et des fdrations limage de la FUBC de Madaoua peut sans aucun doute tre une alternative de sauvetage et de prennit des BC laisses elles-mmes sans aucun suivi ni de prparation pralable de sevrage entranant leur dcapitalisation progressive.

23

4.5.9. Activits essentielles/minimales dappui qui doivent accompagner linstallation des BC Lobjectif recherch travers linstallation des BC est la garantie dune disponibilit de rserves de crales de proximit en vu dapprovisionner leurs membres, notamment en priode de soudure. Consquemment, les BC doivent voluer et sadapter aux nouveaux contextes en vue de continuer rendre leurs membres et au grand public, les services pour lesquels elles ont t mises en place. Les groupements fminins MMD de CARE constitus de femmes spcialises dans divers domaines, dveloppent des petites activits gnratrices de revenus qui ont prcd linstallation de leur BC. Cest le cas des femmes qui pratiquent des cultures de contre-saison dans le dpartement de Say. Le PAM en partenariat avec le PCLCP/PADL, le PADL Diffa et Care International travers le programme MMD, ont mis en uvre des oprations de Vivres Pour Formation (VPF) pour former en alphabtisation fonctionnelle, les femmes membres des BC. Ces VPF ont permis de renforcer les capacits des femmes en gestion et doccuper de manire effective des postes dcisionnels dans les organes de gestion. Cependant la mission estime ncessaires la mise en place de quelques activits dappui pour accompagner les BC afin de garantir leur viabilit. Il sagit notamment de : la mise en place dun systme dalphabtisation fonctionnelle, gage dune russite en matire de promotion des BC ; le dveloppement dactivits gnratrices de revenus pour garantir aux mnages laccessibilit aux crales ; la promotion de la micro finance en tant que mcanisme de financement de proximit et de scurisation des fonds des BC

4.6. Pertinence de limplantation des BC dans une situation de crises conjoncturelles Presque la quasi-totalit des promoteurs rencontrs sont davis contraires quant la pertinence de limplantation des BC dans une situation de crises conjoncturelles, dans les zones o les populations sont en inscurit alimentaire. En effet, les BC installes dans une telle situation le sont sans respect de la procdure adquate. Elles sont installes avec prcipitation, ce qui aux yeux des populations bnficiaires donne limpression dun don plutt que dune BC, qui constitue une action de dveloppement qui se veut durable. En priode de crises conjoncturelles dans les zones o les populations sont en inscurit svre, il est par contre pertinent denvisager des actions durgence (distribution gratuite des vivres) plutt que dimplanter des BC qui ne survivront gure. Mais le renforcement parait tre envisageable pour scuriser les BC existantes. Par contre, et dans un souci de scurisation des populations exposes une telle situation, linstallation de la BC pourrait senvisager lanne suivante aprs une rcolte avec une pleine participation de la population. Nanmoins, en priode de crises conjoncturelles dans les zones o les populations sont en inscurit alimentaire modre ou risque, on pourrait crer des BC pour renforcer la capacit des populations faire face cette situation.
24

4.7. Dfinir les principes et modalits dintervention actualiss prenant en compte lvolution du contexte Lavnement de la communalisation est incontestablement un tournant de rapprochement des administrateurs de leurs administrs, ce qui suppose une plus grande implication et attention des populations travers leurs reprsentants que sont les conseillers municipaux pour toute activit qui les concerne. Ceci tant, les BC implantes dans les villages sont avant tout un support considrable aux autorits communales qui ont en premier lieu la lourde responsabilit de sassurer de la scurit alimentaire et du bien tre de la population de leur commune. La majorit des communes disposent dun plan de dveloppement communal (PDC) qui est loutil par excellence de planification pour toute action de dveloppement de la commune telle que la banque cralire. Au regard de ce qui prcde, les autorits municipales deviennent incontournables dans tout processus qui se veut durable, dimplantation de BC dans leurs entits communales. A cet effet, les principes et modalits dintervention peuvent tre les suivantes : tout promoteur de BC doit sinspirer des actions relatives la scurit alimentaire prvues dans le PDC et sassurer que limplantation des BC constitue une priorit pour la population ; limplication des autorits municipales la phase identification des villages vulnrables susceptibles de bnficier de limplantation dune BC. A cet effet, la Commune doit chaque anne disposer dune liste actualise des villages vulnrables ; lapprobation de la requte dimplantation des BC par les autorits communales ; la notification aux autorits municipales de lapprobation des requtes par tous promoteurs des BC dans leurs entits communales ; la mise disposition de personnel technique capable de conseiller et dappuyer les autorits municipales dans le processus dimplantation des banques cralires ; la mise en place dun dispositif de suivi et de contrle des BC compos des cadres techniques et de la commission communale de suivi/valuation; la participation financire de la commune en complment de celle du promoteur la mise en uvre du suivi des BC afin de garantir leur viabilit et leur prennit ; lappui technique et mthodologique au niveau rgional, dpartemental et communal.

4.8. Problmes que rencontrent les BC Plusieurs difficults perturbent le bon fonctionnement des BC installes travers toutes les rgions. Ces problmes vont dun diagnostic insuffisamment conduit en passant par la main mise inapproprie des autorits administratives et coutumires ainsi que certains leaders locaux et les membres des organes de gestion. A cela sajoute la faiblesse de la formation des comits de gestion, majoritairement analphabtes, et linsuffisance et/ou labsence dun systme de suivi et de contrle des banques cralires. La principale consquence dcoulant des problmes que rencontrent les BC est leur dcapitalisation progressive en lieu et place de leur durabilit escompte.

25

Toutefois, les responsabilits sont partages entre les acteurs que sont : les promoteurs, les organes de gestion, les autorits administratives et coutumires et les services techniques de lEtat intervenant chaque tape de la mise en place des banques cralires. Cest ainsi que, les difficults et ou insuffisances ci-dessous sont imputables aux niveaux des organes de gestion, des promoteurs, des autorits administratives et coutumires et des services techniques. 4.8.1. Au niveau des organes de gestion Choix en lieu et place dlection des membres des comits de gestion sans base dmocratique avec souvent une forte implication des autorits coutumires. Faible niveau dinstruction des membres des comits de gestion. Les documents de gestion sont le plus souvent et sils existent, mal tenus ; ce qui nest pas sans consquence sur la gestion et la fonctionnalit des BC. Fonds des BC souvent non scuriss car la plupart de temps, des sommes normes sont dposes au niveau du village avec tous les risques (vols, pertes, utilisation dautres fins). Certains hommes ont une main mise inapproprie au niveau des BC fminines. Mauvaise volont de certains cranciers sacquitter de leur dette. Manque et/ou exigut des magasins (faible capacit de stockage des vivres).

4.8.2. Au niveau des promoteurs Diagnostics insuffisamment conduits, ne tenant pas souvent compte des critres, autre que la vulnrabilit du village demandeur de la BC, ce qui entrane la duplication des BC dans le mme village. Faible niveau de circulation dinformation entre les ONG/Associations contractant linstallation des BC et les autorits administratives. Faible capacit en ressources humaines et financires.

4.8.3. Au niveau des autorits administratives et coutumires Faible et/ou absence de limplication des autorits administratives (dpartements et communes) dans le processus dinstallation et du suivi des BC, ce qui explique la non matrise du nombre des BC de leurs entits. Lingrence des chefs de village dans la gestion des BC.

4.8.4. Au niveau des services techniques Faible implication dans le processus dinstallation des BC promues par certains projets et programmes, ONG et Associations nationales. Insuffisance ou absence de moyens adquats pour le suivi. Peu ou pas associs aux formations dispenses aux comits de gestion. Inexistence au niveau de cinq (5) rgions, de cadres de concertation pour le suivi de la mise en uvre de lappui la cration des banques cralires. Trois rgions sont dotes de cadres de concertation, qui sont peu ou pas fonctionnels. Peu outills pour conduire efficacement le processus de mise en place des BC.

26

Eu gards ce panel de problmes, il reste vident que les banques cralires ne peuvent connatre quun dysfonctionnement qui hypothque leur viabilit. 4.8. Les points forts La banque cralire, dont le rle est de participer la scurit alimentaire des populations en leur offrant un service de proximit en crales, notamment en priode de soudure, est un investissement pertinent eu gard aux avantages et effets quelle produit dans les villages bnficiaires. En termed des points forts, on peut noter que la BC est pour les populations bnficiaires : un instrument de scurit alimentaire, notamment en priode de soudure ; un outil de souverainet et de quitude sociale ; un instrument de cohsion sociale autour de la BC entant quorganisation paysanne ; les femmes ont dvelopp des habitudes de sexprimer en public et ont acquit un savoir faire en gestion et en participation, notamment dans le cas des BC fminines et mixtes ; un outil dappui au dveloppement des producteurs ; une cole dautogestion villageoise ; un outil de renforcement dautopromotion des organisations paysannes.

V. CONCLUSION
La situation agro climatique du Niger (pays sahlien) et les consquences qui sy rattachent, notamment l'inscurit alimentaire conscutive au dficit des campagnes agricoles confirment la pertinence de la ncessit dimplanter des Banques Cralires dans les villages et zones vulnrables. Les rencontres et entretiens que la mission a eus travers les rgions visites, ont permis de mettre en vidence au moins deux des principales fonctions des BC dans leurs lieux dimplantation : La banque cralire en tant quoutil de scurit alimentaire de la population permettant lapprovisionnement de proximit et laccessibilit aux vivres en particulier aux couches vulnrables, La banque cralire en tant quoutil de dveloppement, garantissant la population la traverse de la priode de soudure sans difficult, ce qui lui permet lexercice normal de ses activits productives.

Cependant, en dpit de leur rle stratgique dans la scurisation alimentaire des populations bnficiaires, les BC prsentent globalement une situation peu reluisante au regard de leur gestion et de leur fonctionnement dune rgion une autre et mme dun village un autre. Sagissant des BC juges peu ou pas fonctionnelles, les griefs constats sont imputables aux insuffisances des approches des multitudes des promoteurs, des prestataires de services, et des actes inappropris de certains acteurs et des bnficiaires des BC. Les principales insuffisances releves tournent autour des aspects suivants :
27

implantation des BC sans procdure adquate ; insuffisance des stocks initiaux par rapport limportance de la population vise ; mise en place des BC dans une situation durgence, ce qui fait croire aux bnficiaires quil sagit dun don plutt quune action de dveloppement durable ; impunit dont bnficient les auteurs et complices des malversations ; implication ngative des autorits coutumires locales dans la gestion des stocks et des ressources financires ; niveau lev danalphabtisme des membres des comits de gestion des BC ; Comits de gestion peu ou pas forms en vie associative et technique de gestion ; nocuments de gestion peu matriss ou inexistants ; insuffisance ou absence dun systme de suivi adquat des BC ;

En plus des difficults ci-dessus rpertories, il faut aussi noter un autre problme dordre conceptuel qui ne favorise pas la cohsion et la viabilit de la BC dans un village. Il sagit du concept banque cralire communautaire (BCC) qui est une forme dorganisation villageoise ou inter villageoise o tout le monde peut y accder. Le risque attach cette forme dorganisation est laccs des nantis au stock au dtriment des couches vulnrables (femmes et hommes sans moyens financiers). Toutefois, il est aussi relev des BC qui, grce lappui permanent de leurs promoteurs et la bonne collaboration avec les services techniques, peuvent tre des modles en terme de viabilit et de durabilit. Cest ainsi que dans le cadre de la prennisation des BC, des initiatives visant la contribution des ressources des BC dans la prise en charge du suivi, ont t testes et les rsultats obtenus pourront faire lobjet damlioration et dadoption au plan national. On retiendra parmi ces promoteurs le PCLCP/PADL Mayahi appuy par le PAM. Cest aussi le cas de la Fdration des Unions des Banques Cralires (FUBC) de Madaoua qui, en dpit de la modestie de ses moyens amorce le dveloppement et la promotion des BC dans sa zone dintervention. Malgr ces difficults, lobjectif de la BC, qui est de participer la scurit alimentaire des populations bnficiaires en offrant un service de proximit en crales, reste bien connu de tous. Sur le plan institutionnel, la DAC/POR, tutelle des organisations paysannes, en particulier les banques cralires, nest pas dote dun dispositif oprationnel de suivi des BC tous les niveaux (national, rgional, dpartemental et communal). Labsence de ce dispositif est lie linsuffisance des ressources humaines, matrielles et financires de la structure. Cet tat de fait explique la faible matrise des nombres des BC par promoteur et ltat de leur fonctionnement.

VI. RECOMMANDATIONS /SUGGESTIONS


LEtat et ses partenaires au dveloppement, en implantant et en soutenant les BC dans les villages et ce, quelle que soit lapproche dveloppe cette fin, navaient dautre vise que de contribuer lamlioration de la scurit alimentaire des populations. et,
28

Au regard du manque dharmonisation et de complmentarit des promoteurs des BC,

Dans le souci de prserver les importants investissements consentis par lensemble des acteurs dans la promotion des BC et garantir leur viabilit et leur prennit,

il est recommand : dadopter une stratgie nationale des banques cralires qui simposera tout promoteur de BC au Niger ; de dfinir le stock initial en tenant compte du poids dmographique de chaque village bnficiaire ; dinitier des actions durgence sous forme de don ou de vente prix tudi en priode de crise conjoncturelle ; Les autorits administratives et coutumires doivent prendre des dispositions idoines pour faire rentrer les BC dans leur droit en cas de refus de remboursement de prts ou de malversations ; de sensibiliser et former les autorits coutumires locales dans le cadre du fonctionnement des BC afin de leur permettre de jouer vritablement leur rle dagent de dveloppement et garant du bien tre de leur population ; de poursuivre et dintensifier le programme dalphabtisation fonctionnelle lendroit des membres des BC notamment les femmes afin de renforcer leurs capacits de gestion et de participation aux actions de dveloppement local ; dinstituer les formations en vie associative lensemble des membres de la BC, largie aux leaders locaux et autorits coutumires, afin que chacun se sente concerner et comprendre les principes de fonctionnement de leur entreprise commune ; de dispenser les formations en techniques de gestion aux organes de gestion des BC afin de leur permettre la matrise des documents y affrents ; dinstituer un systme de suivi tous les niveaux (national, rgional, dpartemental et communal) avec des moyens consquents provenant de lEtat, des promoteurs des BC et des bnficiaires et promouvoir lautovaluation des BC ; de poursuivre le parachvement et la redynamisation des comits de concertation sur les banques cralires (niveaux national et rgional) ; dappuyer la mise en place des unions et des fdrations des BC tous les niveaux afin de renforcer leurs capacits de gestion ; de susciter le partenariat entre les BC et/ou leur regroupement et les organismes de financement afin dinitier des actions de dveloppement rentrant dans le cadre de la scurit alimentaire. La mise en uvre des ces recommandations ncessite denvisager les mesures suivantes : a/. A court terme Procder un diagnostic des BC par les services de la DAC/POR, afin de les classer en fonction de leur niveau de fonctionnalit. Mener une campagne de sensibilisation pour la rcupration des crdits partir doctobre 2009. Renforcer la capacit technique des organes de gestion. Mettre en place un systme de suivi permanent responsabilisant tous les niveaux, notamment le national, la rgion, le dpartement et surtout les communes. Former les agents du suivi et les doter de moyens consquents de travail. b/. A moyen et long terme

29

Construire des magasins en matriaux dfinitifs de prfrence, ou (semi dur ou banco en fonction des moyens disponibles) permettant de scuriser les vivres pour les BC qui en sont dpourvues. Renforcer les BC en difficult par un approvisionnement consquent sur la base des nouvelles conditionnalits convenues de commun accord entre les bnficiaires, les autorits communales, les services techniques et les promoteurs. Parachever et redynamiser la mise en place des cadres de concertation sur les BC dans les autres rgions (en plus de ceux de Tillabri, Dosso et Zinder existants).

ANNEXES
Termes de Rfrence Tableau N1 : Liste des banques cralires visites. Tableau N2 : Liste des personnes, institutions et Services rencontrs. Bibliographie

30

TERMES DE REFERENCE POUR LA REVISION DE LA STRATEGIE NATIONALE DES BANQUES CEREALIERES DU NIGER

I. Contexte Au Niger, linscurit alimentaire revt depuis les annes 1980 un caractre chronique. Une tude sur la prvention et la gestion des crises alimentaires au Niger (CILSS, 1996) a montr que le Niger a connu 18 annes dexcdent cralier contre 20 annes de dficit, entre les annes 1960 et 1997. Etant donn, le poids de la disponibilit des produits alimentaires dans lapprciation de la vulnrabilit linscurit alimentaire, le pourcentage des populations vulnrables est rest proccupant au cours de toutes ces annes. Cette tendance se maintient aujourdhui encore; en effet, selon lenqute sur la vulnrabilit linscurit alimentaire des mnages, de dcembre 2007, ralise par le Gouvernement du Niger en collaboration avec ses partenaires techniques et financiers (PTF), 12% de la population sont en inscurit alimentaire svre et 22% de la population sont en inscurit alimentaire modre. Pour apporter une solution durable cette situation dinscurit alimentaire, le Gouvernement a adopt une Stratgie de Dveloppement Acclr et de Rduction de la Pauvret (20082012). Cette stratgie accorde une place prioritaire au secteur rural dont les interventions sinscrivent dans le cadre de la Stratgie de Dveloppement Rural (SDR-2003-2015). La Stratgie de Dveloppement Rural (SDR) fait de la prvention des risques, de lamlioration de la scurit alimentaire et de la gestion durable des ressources naturelles un de ses objectifs prioritaires. Par ailleurs, le Gouvernement du Niger a galement mis en place en 1998, avec le soutien de ses PTF, un Dispositif de Prvention et de Gestion des Crises Alimentaires (DNPGCA). Ce dispositif fait de lamlioration de la scurit alimentaire des mnages vulnrables un axe dintervention du plan de soutien aux populations vulnrables qui est mis en uvre chaque anne sous la coordination de la Cellule crises Alimentaires (CCA). Enfin, en 2008, le Gouvernement a adopt le Plan National de Contingence, volet scurit alimentaire et nutritionnelle, qui a pour objectif global de diminuer limpact des crises alimentaires et nutritionnelles sur les populations. Toutes ces stratgies accordent une place de choix la cration et/ou renforcement des banques cralires (BC). Les banques cralires ont pour but lamlioration de la scurit alimentaire travers une politique visant assurer la disponibilit et laccessibilit des crales aux mnages en priode de soudure. Dans ce sens, beaucoup de PTF prvoient daccompagner le Gouvernement dans la mise en place des banques cralires au cours des prochaines annes. Cest le cas du PAM travers lIntervention Prolonge de Secours et de Redressement (2007-2009) et du Programme de Pays (2009-2013) pour le Niger qui ont prvu respectivement 8 000 et 15 000 tonnes pour la cration et le renforcement de BC. En outre, la CCA prvoit chaque anne des ressources (Stock National de Scurit) pour la mise en uvre de la composante BC de son plan de soutien aux populations vulnrables. Malgr, les efforts consentis ces dernires annes, les rsultats escompts ne sont pas toujours atteints. Selon ltude sur le recensement des BC au Niger (Ministre du Dveloppement Agricole, Juillet 2006), celles-ci taient estimes 3 987. 43% dentre elles ne sont pas oprationnelles, ni viables (variation du capital de -100% -33%). Do la ncessit pour le Gouvernement de disposer dune stratgie nationale de BC adapte qui permettra de prenniser ces investissements, en les rendant plus viables et plus oprationnelles, tant donn quelles constituent un outil efficace damlioration de la scurit alimentaire2. De plus, le suivi des stocks des BC par la mise en place dun systme de suivi

Cf. Etude sur les BC de la rgion de Tillabri, (Direction Rgionale du Dveloppement Agricole de Tillabri, 2002), Evaluation ex post des BC mises en place par les partenaires du PAM (PAM, 2005) et Capitalisation de la

oprationnel pourrait aider le Gouvernement disposer en tout temps dune situation du stock des BC disponible dans tout le pays. Ceci permettra de renforcer la gestion du stock de scurit. Une Stratgie nationale des BC dont le matre duvre est le Ministre du Dveloppement Agricole (MDA), a t labore en 1992 et rvise en 2000. Nanmoins, cette dernire a constitu loutil principal pour la mise en place et le suivi des BC par la Direction de lAction Cooprative et de la Promotion des Organismes Ruraux (DAC/POR) et certains promoteurs des BC. Cependant, elle est reste mconnue ou non applique par la plupart des promoteurs des BC par la simple raison que : - elle na pas t popularise du fait de sa non adoption par le Gouvernement, - certains partenaires ne se sentent pas lis car rien ne les oblige lappliquer. - elle ne dfinit pas un mcanisme oprationnel de suivi et dvaluation des stocks. Aujourdhui, la situation dans ce domaine est caractrise par: - une multiplicit de promoteurs et de PTF qui soutiennent la mise en place des BC, ayant pour la plupart des dmarches et des approches diffrentes qui conduisent souvent des appellations diffrentes (banque cralire, banque cralire communautaire, banque de soudure, etc.); - une absence doutil fort (cadre juridique formel) et une insuffisance des ressources des services dconcentrs de lEtat pour les besoins dencadrement, de suivi et de contrle ; - la prsence des nouveaux acteurs (conseils communaux) due la dcentralisation qui pourraient contribuer amliorer le dispositif de suivi-valuation en vue dune durabilit des BC appuyes ; - aucune statistique fiable sur le stock des BC nest disponible ; - la faiblesse ou labsence de la prise en compte du nouveau contexte de la communalisation dans le processus de mise en place des BC. Notons par ailleurs quen 2008, lUNICEF a financ une mission de consultation qui a propos un guide pour la gestion des BC communautaires dans sa zone dintervention. Cette rcente initiative doit tre prise en compte dans ce processus de rvision de la Stratgie nationale des BC au Niger. Par ailleurs, ltude doit uvrer ce que les options du Gouvernement quant au statut des BC et leur rle dans la scurit alimentaire soient pris en compte afin que les rflexions aboutissent des propositions concrtes. II. Objectif global Lobjectif global est de doter le Niger dune ligne directrice pour limplantation, la gestion et le suivi des banques cralires travers llaboration dune stratgie nationale pour lmergence des BC fiables et durables. III. Objectifs spcifiques Les objectifs spcifiques sont : - capitaliser les expriences de mise en place des BC au Niger ; - valuer le fonctionnement actuel des banques cralires travers surtout lanalyse : de la prise en compte du critre de la vulnrabilit dans ladhsion aux banques cralires ; de la composition des organes de gestion ; de lefficacit de la formation des comits de gestion ; de la prise en compte du nombre des bnficiaires dans la mise en place du stock initial ; du mode de cession mis en uvre, comptant ou crdit ;

mise en uvre des BC travers le partenariat avec le Programme Cadre de Lutte contre la Pauvret Projet dAppui au Dveloppement Local PCLCP/PADL (PAM, 2007).

des capacits de la reconstitution des stocks dvelopps ; du dispositif de suivi mis en place (niveau comit de contrle, promoteur, services dconcentrs de la DAC/POR tant au niveau communal, dpartemental, rgional et national) ; de la dynamique actuelle de la constitution des unions et des fdrations des banques cralires; des activits essentielles/ minimales dappui qui doivent accompagner la mise en place des banques cralires. - valuer la pertinence de limplantation des banques cralires dans une situation de crises conjoncturelles. - dfinir les principes et modalits dintervention actualiss prenant en compte lvolution du contexte. - Identifier les actions prioritaires mener dans le moyen terme en vue de rendre oprationnelle la stratgie nationale ; en prcisant les orientations du gouvernement; prcisant leurs objectifs; soumettant un plan dactions pour atteindre ses objectifs; proposant un guide pour leur mise en place et leur gestion; proposant un dispositif de suivi, dencadrement et de contrle oprationnelle. - finaliser le document de stratgie nationale et en vue de son adoption par le Gouvernement. IV. Produits attendus Les produits attendus sont : - une note mthodologique dtaille relative la conduite oprationnelle de ltude et de la mission terrain est prsente et valide par la DAC/POR, appuye par les autres partenaires techniques (CCA et Direction des Appuis au Dveloppement Communautaire (DADC) du Ministre de lAmnagement du Territoire et du Dveloppement Communautaire (MAT/DC)) avant le dmarrage de la mission de terrain; - un tat des lieux de la situation actuelle des BC est ralis aprs la mission de terrain [Revue documentaires, rencontre avec les acteurs clefs (PTF, promoteurs, bnficiaires, structures dencadrement, etc.). A lissu de ce travail, il est produit un rapport provisoire dtat de lieux et une version provisoire du document de stratgie nationale de banques cralires au Niger; - un atelier restreint de validation des travaux des consultants est organis. A lissu duquel les consultants finaliseront le rapport de ltat de lieux et la version provisoire du document de la stratgie; - un document de la stratgie nationale de BC au Niger est labor par la DAC/POR en collaboration avec la DADC (MAT/DC) et la CCA ; cette tape se fera avec la participation active des consultants ; - Des runions de prsentation du document de la stratgie nationale des BC au Niger sont organises par la DAC/POR au niveau de chaque chef lieu de rgion avec lappui des consultants. Les observations pertinentes issues des ces runions rgionales sont prises en compte ; - Une version finalise de la Stratgie nationale des BC au Niger est disponible. V. Mthodologie et droulement de la mission Pour raliser ce travail, il est prvu 8 tapes : - recrutement de lquipe de consultation : Il sera recrut un consultant international et deux consultants nationaux (cf. VIII. Profil des consultants). Cette quipe de consultants sera appuye dun cadre de la DAC/POR du Ministre du Dveloppement Agricole (MDA). La
3

collaboration active de la DADC du MAT/DC ; de la Direction du Sous Dveloppement Rural PAM (DSPDR/PAM) au MDA et de la CCA du Cabinet du Premier Ministre sera mise contribution par les consultants ; - prsentation dune note mthodologique dtaille avant le dmarrage de la mission terrain. Auparavant, Il sera organis une sance de briefing impliquant la DAC/POR/MDA, la DADC/MAT/DC, la DSPDR/PAM/MDA, la CCA et les PTF concerns (Bureau de Coopration Suisse, GTZ, PAM, etc.) et. ralis une revue documentaire et des entretiens avec des acteurs clefs, bass sur une recherche auprs des diffrents Ministres qui appuient souvent la mise en place des BC (Dveloppement Agricole, Ressources Animales, Environnement et de la Lutte Contre la Dsertification, Amnagement du Territoire et du Dveloppement Communautaire, Promotion de la Femme et de la Protection de lEnfant, Population et des Rformes Sociales, Education Nationale), CCA, CC/SAP, Institutions internationales (UE, UNICEF, FAO, PNUD, NG locales et internationales (Care International, ABC Ecologie, etc.), Projets et programmes de dveloppement (PCLCP/PADL, etc.); - ralisation dtat des lieux de la situation actuelle des BC et production de la 1re version provisoire du document de stratgie nationale des BC ; ceci aprs avoir effectu la mission de terrain aux niveaux des rgions cibles (Tahoua, Zinder, Maradi et Tillabri) sur la base dun zonage qui tient compte de toutes les spcificits agro-cologiques (agricole, agropastorale et pastorale) ; ceci conformment au chronogramme dtaill annex aux prsents TdR ; Au niveau rgional, les dmembrements de la DAC/POR seront appels effectuer un travail de base pralable, (situation des promoteurs des BC, les tudes ralises) sur lequel les consultants devront sappuyer lors de la mission terrain ; - organisation dun atelier restreint de validation des travaux des consultants ; cet atelier regroupera les acteurs clefs bass Niamey concerns par le financement et la mise en place et le suivi des BC bass Niamey ; - production de la 2me version du document de la stratgie intgrant tous les amendements pertinents issus de latelier restreint ; - laboration du document de la stratgie nationale des BC au Niger par la DAC/POR en collaboration avec la DADC et la CCA ; cette tape se fera avec la participation active des consultants ; - organisation des runions de prsentation du document de la stratgie nationale des BC ; auparavant la DAC/POR se chargera de la transmission du document de la stratgie nationale des BC au niveau de chaque rgion et proposera les dates et la liste des participants, etc. - finalisation de la Stratgie nationale des BC qui prendra en compte les amendements issus de ces runions. VI. Chronogramme La dure prvisionnelle de ce processus est estime 60 jours partir du xxxxx (A choisir dun commun accord et selon la disponibilit du consultant international identifi) conformment au chronogramme des activits ci-dessous.

Tableau 1: Chronogramme des activits Priode 1re dcade du mois de Dcembre J1- J7 J8-J29 J30-J36 7 22 7 Dure (jours) Pm Activit Recrutement des consultants nationaux et dsignation de lagent de la DAC/POR charg dappuyer les consultants. Recrutement du consultant international.

Revue documentaire et entretiens Niamey. Mission de terrain par les consultants et le cadre DAC/POR. Etat des lieux de la situation actuelle des BC et production de la 1re version provisoire du document de stratgie nationale des BC.

J37-J39 J40 J41-J43

3 1 3

Examen des documents par les participants latelier restreint. Atelier restreint de validation des travaux des consultants. Production de la 2me version des documents (rapport tat des lieux et stratgie) intgrant tous les amendements pertinents issus de latelier restreint.

J44-J49

Mise en forme du premier draft de la stratgie des BC par la DAC/POR avec lappui actif des consultants et transmission du document de la stratgie au niveau des rgions

J50-J60

11

Runions de prsentation du document de la stratgie nationale des BC au Niger par la DAC/POR au niveau de chaque chef lieu de rgion avec lappui des consultants, Maradi, Zinder, Diffa, Agadez, Tahoua, Dosso, Tillabri et CUN.

PM

Finalisation de la Stratgie nationale des BC qui prendra en compte les amendements issus des runions tenues au niveau des rgions.

Annexe 1: Chronogramme dtaill de la mission terrain

Priode J8 J9 J10-J11

Activit Voyage Niamey - Zinder Sances de Travail Zinder Voyage Zinder Gour avec sances de travail Gour et Mirriah et mission terrain

J12-J13

Zinder Tanout - Matamey et Sance de Travail Tanout et Matamey et mission de terrain

J14 J15-J16 J17-J18

Voyage sur Maradi et sances de Travail Maradi Agui - Tessaoua - Mayahi- sances de travail et mission terrain Dakoro- Guidan Roumdji Sances de Travail et mission de terrain

J19 J20-J21

Sances de travail Tahoua Abalak Tchinta - Tahoua avec sances de Travail Tchinta et Abalak et mission de terrain

J22-J23

Keita- Madaoua avec sance de travail Madaoua et Keita et mission terrain

J24 J25 J26-J27

dpart sur Niamey Niamey Tillabri et sances de Travail Tillabri Tillabri Tra -Say avec sances de travail et mission de Terrain

J28-J29

Niamey Nord Kollo - Filingu avec sances de travail et mission de Terrain

Tableau N1 : Liste de BC visites


Stock Dpart (T) Rgion Dpartement Gour BC visits Arnadi Kolori kolo Guidiguir Lingui Kaouga Sabon Kafi (Stock Tompon) Sabon Kafi Bachagna Bachagna (Union) Chadakori Tamroro Birni NLall Asha Bissa Tessaoua Mayahi Agui Madaoua Tahoua (6) Keita Tchinta Nbre membres CR (4villages) CR (6-7villages) GF (5 ) 72 12 (GF) 6 BC 6 Villages _ 79 10 BC 91 128 - 148 10 villages Arrive cration 15 2001 20 1998 15 2006 2005 10 2007 18 (mil, Sorgho, 2007 Riz) 10 2001 13, 25 2006 150 000/BC 2007 10 2001 9,9 20 10 2001 2006 2006 Promoteurs PGRN PGRN UNICEF GAPEC UNICEF UNICEF UNICEF ASAPI ASAPI CCA Stock 2008 Remboursement en cours 2,7 2,7 (achat en cours) 2,5 6, 125 (achat en cours) 9,1 (Remboursement en cours) 8,2 Caissse 480 500 F 18,5

Mirriah Tanout Zinder (9)

Matameye G. Roumdji

Dakoro Maradi (7)

CCZ PAC VIE ONPCPA TTC - 10, 3 + 1 110 000 en Renforcement caisse

Rencontre avec le DDDA Pas de visite Rencontre avec le vice Maire de Sarkin Haoussa et visite BC du dit village Zakin koma BS GF 138 10 2007 BC 2,1 2007 Azrori Sdentaire 106 3 2005 Azrori Nomade. GF Commune Madaoua GV de Keita Tchinta (UP/APPEL 146 120 54 7,2 5 5 2005 2005 1999

PPILDA ASAPI ASAPI ASAPI PIK

11,2 2,1 200 Sacs de 20 tia 3,2 T 14 sacs de 20 tia Remb en cours 2,2 + 26 Tia 600 000 en caisse 7

Stock Dpart (T) Rgion Dpartement Abalak Tra BC visits ZP) Mararaba Kao GF Roumba Goundey Nbre membres 20 G. Paysans 40 FRBC 33 Unions 22 (mixte) 15 50 171 650 000 F _ 3,3 Renf 100 sacs (riz nib) 9,3 7,7

Arrive cration 2006 1992 2005 1989 2004 2005 2003

Say Tillabri Filingu (8) Kollo Kollo 30

Goundey Djangorey Louga Banda Kan Gwa Louma Kollo Zongo Libor Tonko Bangou

Promoteurs PAM/CCA UNICEF MORIBEN Afrique Verte/ SNV Afrique Verte CARE ONG - ADD Sos Sahel International CARE/PAM CCA/VALPRO

Stock 2008 4 tonnes 8,9 120 Sacs 8 3,8 + 500 000 en caisse En cours de remb. 24 Sacs mil 12 sacs arachide 2T + 400 000f en caisse

6 grpts (74) Village

250 Sacs Sorgho 10

2007 2007

Liste de personnes rencontres


Tableau N2 N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Noms & Prnoms Soumala Dan Baria Bassirou Nouhou Mme Idi Halimatou Moussa Mme Haoua Lancond Mme Barkir Haoua Mme Assata Abdoulaye Fari Mamane Abdou Mme Rabi Adamou Banaou Djibo Toudjani Alou Ibrahim BA Zakari Yaou Seydou Gog Maman Garba Elhadji Ibrahim Agoumo Amadou Koka Zandou Liman A. Habou Elhadji Illia Laouli Sama Tahirou Issa Jingini Danielle D. Doumbaye Abdoulsalami Ali Garba Oba Yro Mamadou Institution PCLCP ACSSA Afrique Verte CARE CARE CARE CARE DADC/MAT/DC PAM/MDA CCA PAM Coopration Suisse DAC/POR/MDA DRDA/Zinder SR/AC/POR SG/Gvert Zinder Centre de Service PADL/Zinder PADL/Zinder PADL/Zinder ACSSA Afrique Verte AQUADEV Sous Bureau PAM Sous Bureau PAM DDDA AC/POR Directeur DRDA DRDA SG S. EX Resp. Dvlpt. Rural S/E Resp. Antenne Resp. Antenne Zr Resp. Cellule Multidiciplinaire Resp. Suivi Evaluation Directeur Chef de service Directeur p.i Fonction S&E Secrtaire Excutif A.T. Cellule Coord. A.T. Renf. Capacit Chef projet A.T. Cellule Coord Directeur Localit Niamey Niamey Niamey Tillaberi Niamey Niamey Niamey Niamey Niamey Niamey Niamey Niamey Zinder Zinder Zinder Zinder Zinder Zinder Zinder Zinder Zinder Zinder Zinder Gour Gour
9

N 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Noms & Prnoms Wanou Mamadou Maman Saley Djahari Yacouba Souleymane Roufa Arma Allassane Maman Gambo Illiassou Boubacar Gao Galo Babag Hamidou Issaka Sabiou Ibrahim Djafarou Dodo Souley Maman Sani Alio Harouna Yacouba sanda Alhousseini Abdoulaye Ali Soumana Abdou Harouna Yacouba Orodji Aboubacar Maman Bachir Moussa Abdoulaye Sarr Badamassi Ibrahim Ad Abdoulaye Mahaman Salissou Bawa Bassirou Maman Seydou Djimaraou

Institution ONG GAPEC DDDA DDDA AC/POR DDDA AC/POR DRDA SR/AC/POR DDDA AC/POR Prfet DDDA/A CDA/Chadakori DDDA AC/POR DDDA/A ONG CAPONG ONG CAPONG AREN AREN AREN Sous Bureau PAM DRAT/DC ONG KARKARA DDDA AC/POR PADL/ Mayahi

Fonction Prsident Directeur Directeur Chef de service Directeur Chef de service Directeur Chef de service Directeur Chef de service

Localit Zinder Mirriah Tanout Tanout Matameye Matameye Maradi Maradi G. Roumdji G. Roumdji G. Roumdji G. Roumdji Chadakoro

Directeur Chef de service Directeur Chef de service

Dakoro Dakoro

Dakoro Dakoro

Animateur Resp. zone Maradi

Maradi Maradi Maradi

Reprsentant Point focal Activit PAM Resp. Antenne MI-ZR Directeur Chef de service S & E/Coord. P.I

Maradi Maradi Maradi Maradi Mayahi Mayahi

10

N 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79

Noms & Prnoms Abdel Ousmane Saley Kanta Hassane Issa Maman Kasso Galdou Alkassoum Moussa Elhadj Manzo Zibo Issa Tinaou Maman Hamidou Daouda Dr Bello Roua Amadou Boubacar A. Ibro Kada Hamidane Hamed I.

Institution DDDA PPILDA PPILDA FUBC/Madaoua FUBC/Madaoua AC/POR/Madaoua DDDA/ Madaoua DDDA/Keita DDDA/ A. Keita PDR ADM PDR ADM DADA Tchinta UP/APEL - ZP

Fonction Directeur Resp.Inovat. Locales Resp. Renf. OR Directeur Directeur/ Adj. Chef de service Directeur Directeur Directeur/A Directeur S&E Directeur Tchinta Prfet Tchinta SG/Prfecture Prfet Tchinta

Localit Mayahi Agui Agui Madaoua Madaoua Madaoua Madaoua Keita Keita Keita Keita Tchinta Tchinta Tchinta Keita Madaoua Matameye Abalak Tahoua Tahoua Tahoua Tahoua Tahoua Zinder Tahoua Tillaberi Tillaberi

Moustapha Kaoura Moussa Tajiri Hadjia Salamou Y. Ousseini Salatikoye Sadit Idrissa Sayaba Ango Chabou Ibrahim Agoumo DDDA/Abalak ONG ADECOR AC/POR APPEL ZP PAM DRDA Gouvernorat Zinder Gouvernorat Tahoua Salifou Mamoudou Adamou Souley DRDA SR/AC/POR

Maire CU Directeur Ptde Chef de service Charg de Programme Resp. S&E Directeur SG/Gouvert SGA/ Gouvert Tillaberi P.I Chef de service

11

N 80

Noms & Prnoms Ismael Amadou

Institution Plan Niger

Fonction Directeur

Localit Tillaberi

81

Hama Djibrilla

Dvlpt Communautaire

Resp. Volet BC

Tillaberi/CU

82

Morou Salou

PVDT

Technicien

Tillaberi/CU

83 84

Sadou Soumana Boureima Amadou

Agent AC/POR DDDA

Chef de service Directeur p.i

Tra Tra

85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

Boukari Harouna Elhadji Ibrahim Aoussouk Amadou Moussa Illa Abdou Hamidou Amadou Id Moussa Diallo Adamou Niandou Elhadji Manassara A. Barno Dan ya Ismaguel Zika Boubacar Ousmane Garba T. Djabiri Oumarou Moussa Badamassi Yahaya Nouhou Bakoye

Fdration Moriben

Antenne Tra SG/Gouvernorat

Tra Tillaberi Tillaberi Say Say Filingu Filingu Filingu Filingu Bonkoukou

Fd. Rgionale BC AC/POR Prfecture Say DDDA AC/POR/ ONG JEDEL Union BC/Bonkoukou Union BC/Bonkoukou DDDA AC/DOR ABC Ecologie DRDA SR/ACPOR SR/ACPOR

Pdt. Chef de service SG/Prfecture Directeur Chef de service Responsable Animateur

Directeur Chef de service Secrtaire Excutif Directeur Agent Chef de service

Kollo Kollo Niamey Say Maradi Tahoua

12

Bibliographie
1. Atelier de rflexion sur les Banques Cralires, Ouagadougou-Burkina Faso, 21-24 oct. 1991 2. Rapport final de lAtelier dlaboration de la Stratgie Nationale des Banques Cralires, Maradi du 24-28 fvrier 1992 3. Stratgie du PASADOP en matire de Banques cralires ; janvier 2002 4. Recensement des Banques Cralires au Niger ; Rapport Principal (Version provisoire), juin 2006 5. Manuel des Banques Cralires, Outil de formation, Ny, juillet 2001 6. Stratgie Nationales des Banques Cralires du Niger, nov.2000 7. Stratgie Nationales des Banques Cralires du Niger, Draft 1992 8. Rapport de mission de suivi des BC cres et/ou renforces avec lappui des vivres PAM au cours de lanne 2008 par le PADL/Tillabri et le PVDT dans les de Tillabri et Dosso, oct.2008 9. Programme Spcial Rgional pour la Scurit Alimentaire des pays membres de lUEMOA, aot 1999 10. Recensement des BC au Niger, juin 2006 11. Rapport final de lAtelier dlaboration de la Stratgie Nationale des Banques Cralires, au Burkina Faso, avril 1992 12. Document de travail, Impacts des BC sur la scurit alimentaire, Oct.1991 13. Enqute sur les Banques cralires de la rgion de Tillabri: mthodologie et rsultats, Laurent ROY, octobre, 2002-IRAM 14. Rapport de suivi-valuation des BC, Mahamane GONI BOULAMA, Fvrier 2005 15 Etudes sur les Banques Cralires dans les zones dintervention dAfrique Verte au Niger, avril 2006 ; 16 La Stratgie de Dveloppement Acclre et de rduction de la pauvret 2008- 2012, octobre 2007. 17 La Stratgie de Dveloppement Rural, 2003.
18 Etude sur les BC dans les zones dintervention dAfrique Verte au Niger (Avril 2006).

13

You might also like