You are on page 1of 17

DISEO DE PRODUCTO, PROCESOS, TECNOLOGA Y MATERIALES I.

DISEO DEL PRODUCTO

1. INTRODUCCIN La base de la existencia de cualquier organizacin es el producto o servicio que ofrece a la sociedad. Las compaas que cumplen las necesidades de los clientes con productos o servicios atractivos, tiles y de alta calidad encuentran clientes, aquellos que no lo hacen no sobreviven. As una decisin crtica para el administrador de empresas es la seleccin, definicin y diseo de los productos. El objetivo de una decisin de producto es cumplir las demandas del mercado con una ventaja competitiva. El diseo del producto (manufacturado) casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo, sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos; toda la organizacin debe involucrarse en las decisiones acerca de los productos, en virtud de que les afecta en todos en su totalidad ya que el cambio de un producto puede ser un proceso largo y costoso. 2. DEFINICIN El diseo del producto es la estructuracin de las partes componentes o actividades que dan a esa unidad un valor especifico, es un prerrequisito para la produccin, al igual que el pronstico de su volumen. El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones, en las cuales se indican las caractersticas que se desea tenga el producto. 3. INTRODUCCIN Y RETIRO DE LOS PRODUCTOS Una estrategia general para introducir los nuevos productos y retirar los antiguos se puede emplear para mantener la tecnologa existente y que la capacidad de produccin pueda permanecer estable. A medida que los productos en existencia experimentan una menor demanda, se disean y hacen nuevos productos; algunas veces, mediante esfuerzos promocionales de mercadotecnia, se puede mantener un producto ms tiempo con vida, en la realidad las transiciones no son tan fciles; las tecnologas necesarias para fabricar productos diferentes no son idnticas y siempre son necesarios algunos cambios. 3.1. ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: a) Impulso en el mercado De acuerdo con este enfoque "se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado, dando muy poca importancia a la tecnologa existente y a las operaciones. Las necesidades del cliente san la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercado o la retroalimentacin de los consumidores. b) Impulso de la tecnologa Este enfoque sugiere que "Debe venderse lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de la produccin, con poca consideracin del mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y vender los productos que se fabrican.
-1-

c) Interfuncional Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza Interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe el impulso del mercado ni de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones; el resultado debe ser productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa. Este enfoque resulta difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. 3.2. OPORTUNIDADES DE UN MERCADO NUEVO Existen cinco factores que influencian las oportunidades de mercado para un nuevo producto. 1. 2. 3. 4. Cambio econmicos (la gente puede tener medios para adquirir un nuevo producto) Cambios sociolgicos y Demogrficos (aumento o disminucin en el tamao de las familias) Cambio tecnolgico Cambios polticos y legales (traen nuevos arreglos de comercio, tarifas, requerimientos de contratos de gobierno) 5. Otros: prctica del mercado, estndares profesionales, proveedores y distribuidores. 6. Los administradores de operaciones deben estar consientes de estos factores y ser capaces de anticipar los cambios en las oportunidades del producto.

4. VIDA DE UN PRODUCTO Los productos nacen, viven y mueren. Ellos son desechados por una sociedad cambiante. La vida de un producto se divide en cuatro faces: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. Los ciclos de vida de un producto pueden ser: unas cuantas horas (peridico), meses (modas), aos (video-grabadoras) y dcadas (autos). Como se puede observar, la estrategia de operaciones y la tecnologa de conversin deben ser adaptables a lo largo de todo el ciclo de vida a causa de que se va modificando la variedad, volumen, estructura y la forma de competencia para los productos. Por un lado, existen diferencias en la produccin en la fase de lanzamiento de un nuevo producto, en donde el diseo puede sufrir aun muchos cambios en la ingeniera, contra la etapa final, en donde existe una alta estandarizacin del producto y en consecuencia el proceso es muy estable. Por otra parte, mientras que durante las primeras etapas del ciclo de vida del producto se explotan las caractersticas de exclusividad del producto y su calidad, el xito en las etapas posteriores depende ms bien del precio con respecto a la competencia y a la capacidad de distribucin. Por encima de la duracin del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es: Disear un sistema que ayude a lanzar al mercado de manera satisfactoria los nuevos productos. Si la funcin de operaciones no se puede llevar acabo de forma efectiva en este nivel, la empresa puede estar atada con productos perdedores. Una organizacin no puede sobrevivir sin el continuo lanzamiento de nuevos productos, los productos mas viejos estn madurando; otros, se encuentran en el periodo de declinacin y deben ser reemplazados. Esto requiere de una constante renovacin en la lnea de productos y de la participacin activa del administrador de operaciones.

-2-

5. PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Independientemente de cual sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen son casi siempre los mismos.

FIG. 1. Proceso de desarrollo de nuevos productos. 5.1. GENERACIN DE LA IDEA Las ideas se pueden generar a partir del mercado o de la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. La identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades, por otro lado las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva. 5.2. SELECCIN DEL PRODUCTO No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: el potencial del mercado, factibilidad financiera, compatibilidad con operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propsito del anlisis de seleccin es identificar cuales son las mejores ideas. 5.3. DISEO PRELIMINAR Esta etapa del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta: costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producirse. 5.4. CONSTRUCCIN DEL PROTOTIPO La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final.
-3-

5.5. PRUEBAS Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciarlo es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores. 5.6. DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios en el diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se coloca en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin. A medida que el proyecto de desarrollo avanza a lo largo de cada fase, los riesgos y el potencial del proyecto son analizados y evaluados, tanto desde el punto de vista tcnico como de negocios, de manera que en todas las etapas del proceso cualquier proposicin para el nuevo producto pueda morir o ser diferida. Que tan bien se administre este proceso determinara, no solo el xito del producto, sino tambin el futuro de la compaa. El nfasis en el desarrollo del producto puede ser externo (dirigido al mercado), interno (dirigido a la tecnologa y la innovacin) o una combinacin (las organizaciones sobresalientes siempre encuentran la mejor combinacin). 6. DISEO APOYADO POR COMPUTADORA Consiste en usar estaciones de trabajo computarizadas totalmente con una base de datos y grficas computarizadas para desarrollar y analizar de manera rpida el diseo de un producto. El diseador puede introducir especificaciones, y crear un modelo geomtrico tridimensional del producto. Puede hacerse que dicha imagen gire totalmente en la pantalla para que muestre todas las caractersticas antes de ser fabricados. Adems los diseadores pueden obtener y probar factores tales como resistencia a esfuerzos, tolerancia, confiabilidad, etc. 7. ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS El proceso de desarrollo de nuevos productos puede considerarse como un embudo o filtro. Al principio se originan un gran nmero de ideas, sin embargo solo unas pocas se introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos.

FIG. 2. El proceso de filtrado de nuevos productos. Debe notarse que el diseo de nuevos productos puede dar como resultado una gran interaccin entre las distintas etapas; es posible estar en la construccin del prototipo y regresarse al diseo preliminar, o bien es posible saltarse algunos pasos y repetir varias veces otros. El proceso de produccin debe disearse en paralelo con un nuevo producto. La figura 1 muestra el diseo preliminar del proceso y un diseo definitivo del mismo, que se desarrolla en forma simultnea a las correspondientes etapas de diseo del producto. Esto implica que el diseo del proceso no debe esperarse hasta que se termina el diseo del
-4-

producto, sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseo del producto. A veces en la prctica, el diseo del proceso sigue al diseo del producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseo del producto desde el comienzo. La nueva tecnologa afecta radicalmente el proceso de introduccin de nuevos productos. El diseo ayudado por computadora (CAD) y la manufactura ayudada por computadora (CAM), permitirn que las empresas aceleren en forma dramtica el diseo de los productos y que desde el principio estos sean ms fciles de producir. Tambin se pueden lograr muchas mas opciones y variedades de los productos a travs de una nueva tecnologa flexible conforme cambian las necesidades del consumidor. La competencia internacional tambin afecta al diseo de productos. Hoy en da es necesario disear desde el principio los productos para mercados globales. 8. DESARROLLO DEL PRODUCTO El mejor sistema de desarrollo de un producto parece ser el sistema de un equipo formal. Tales equipos se conocen de varias maneras: equipos de desarrollo del producto, equipos para el diseo de la manufactura y equipo de ingeniera de valor. Los equipos exitosos para el desarrollo del producto, normalmente tienen: a) b) c) d) e) Soporte de la alta administracin. Liderazgo calificado, con experiencia y autoridad en la toma de decisiones. Organizaciones formales de grupos. Programas de entrenamiento para ensear estas habilidades y tcnicas de desarrollo. Asesora adecuada.

8.1. EQUIPOS DE DESARROLLO DE PRODUCTO Su responsabilidad abarca desde la identificacin de los requerimientos de mercado para el producto, hasta su comercializacin exitosa. Por otro lado el diseo de la manufactura y equipos de ingeniera de valor tienen un cargo ms estrecho, estn encargados de la mejora de diseos y especificaciones en los niveles de investigacin, desarrollo, diseo y niveles de produccin del producto desarrollado. 8.2. ANLISIS DEL VALOR O INGENIERA DEL VALOR Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto o servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la percepcin que tiene el cliente en relacin a la utilidad del producto y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Adems de la mejora en reduccin de costos, la ingeniera del valor puede producir otros beneficios. a) b) c) d) e) f) g) Reduccin de la complejidad del producto. Estandarizacin de los componentes. La mejora de los aspectos funcionales de los productos. La mejora del diseo del trabajo. La mejora de la seguridad del trabajo. La mejora del mantenimiento del producto. El diseo con calidad robusta.

-5-

NOTA: El diseo de calidad robusta significa que el producto esta diseado de tal forma que las pequeas variaciones en la produccin o ensamble no afectan de manera adversa al producto. 9. CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO La alta confiabilidad en el producto tiene un enorme impacto en la satisfaccin del cliente. Si uno de los componentes falla en su desempeo, por cualquier razn, todo el sistema puede fallar. La confiabilidad del producto se expresa como la probabilidad de que funcione tal como se pretende que lo hiciera, durante determinado tiempo, o para un periodo de tiempo dado. Cuando se disean los productos se utilizan dos sistemas para mejorar la confiabilidad y reducir la probabilidad de falla. Estos dos sistemas son: a) Mejora de los componentes individuales b) Incluir redundancia 9.1. MEJORA DE LOS COMPONENTES INDIVIDUALES A menudo un producto terminado no funciona en forma adecuada, a menos que todos sus subcomponentes los hagan correctamente. En estos casos la confiabilidad de los distintos subcomponentes deben ser mayores que la confiabilidad deseada en el producto terminado, ejemplo: a) Supngase que se desea fabricar un producto que consta de dos subcomponentes Deseamos que el producto tenga un promedio de vida til de un ao con una probabilidad del 90%. Qu tan confiable deben de ser cada uno de los subcomponentes? En la tabla se muestran los precios que se tienen que pagar a los proveedores para que proporcione dos subcomponentes con alta confiabilidad. Que combinaciones se debern utilizar?
Subcomponentes .90 A B $50 $70 Confiabilidad de subcomponente. .95 $90 $90 .98 $140 $110

Alternativa 1 2

Subcomponentes a b .95 .98 .95 .98

Confiabilidad total 0.9025 0.9604

Costo $90+90=180 $140+110=250

3 4 5 6 7 8 9

.95 .98 .90 .90 .90 .95 .98

.98 .95 .90 .95 .98 .90 .90


-6-

0.9310 0.9310 0.8100 0.8550 0.8820 0.8550 0.8820

$90+110=200 $140+90=230 $50+70=120 $50+90=140 $50+110=160 $90+70=160 $140+70=210

Confiabilidad = .90 Subcomponentes = .90 x .90 = 0.81 confiabilidad del producto final de producto terminado. Como se puede ver, el anlisis de confiabilidad tiene que tomar en cuenta las probabilidades de que los subcomponentes funcionen con xito. Esta informacin conocida como informacin sobre proporcin de fallas, se obtiene de los resultados de las pruebas y de la experiencia del uso. Una evaluacin de como las fallas en los componentes pueden afectar la confiabilidad total del sistema resulta de utilidad en la evaluacin de los cambios alternativos en el diseo del producto. b) Una falla es el cambio en un producto o un sistema desde una condicin satisfactoria de trabajo a una condicin que se encuentra por debajo de un estndar aceptable. La unidad bsica para la medida para la confiabilidad es la tasa de falla del producto (FR). Las empresas que producen equipo de alta tecnologa, a menudo ofrecen datos de la tasa de falla de los productos. La tasa de falla mide el porcentaje de fallas entre l numero total de productos probados (FR) %, o de un nmero de fallas durante un periodo de tiempo (FR) N. FR (%) = (nmero de fallas / Nm. Unidades probadas) X 100 FR (N) = nmero de fallas/(numero unidades probadas * tpo. operacin tpo. falla) Quiz l termino ms comn en el anlisis de confiabilidad es el tiempo promedio entre fallas (MTBF) que es l reciproco de FR (N). MTBF = 1/ FR (N) Ejemplo: Veinte sistemas de aire acondicionado que sern utilizados por astronautas de la NASA en los transformadores, fueron operados durante 1000 horas, en las instalaciones de prueba de la NASA. Dos de los sistemas fallaron durante la prueba uno despus de 200 hrs y el otro despus de 600 hrs. Calcular l % de fallas y el tiempo promedio entre fallas. Operaciones: FR (%) = (2 /20) x 100 = 0.1 x 100 = 10% FR (N) = 2 / (200 * 1000 1200) = 0.000106 Fallas / unidades - hrs. MTBF = 1 / 0.000106 = 9434 hrs. Tiempo promedio entre fallas c) Incluir redundancia La redundancia se obtiene si uno de los componentes falla y el sistema puede recurrir a otro. Para incrementar la confiabilidad de los sistemas, se aade la redundancia (respaldar componentes). Por ejemplo. Si la confiabilidad es de 0.80, se respalda con otro componente de confiabilidad 0.80 entonces la confiabilidad resultante es: la probabilidad del primer componente trabajando, ms la probabilidad del componente de respaldo multiplicada por la necesidad del componente de respaldo. Conf. Resultante = 0.80 + 0.8 (1 - 0.8) = 0.80 + 0.8 (0.2) = 0.80 + 0.16 = 0.96 = 96 %
-7-

II.

DISEO DEL PROCESO

1. INTRODUCCIN Entre las decisiones ms importantes realizadas por los gerentes de operaciones, estn aquellas que involucran el diseo del proceso fsico para producir bienes y servicios. Las decisiones del diseo del proceso interactan en cada una de las cuatro reas de decisin de la funcin de operaciones. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado. El tipo de diseo del proceso a su vez afecta los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El proceso tambin afecta la calidad del producto, debido a que algunos procesos se controlan ms fcilmente que otros. Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso productivo que se utilizar. Los administradores tambin deben decidir si se organizara el flujo del proceso como una lnea de alto volumen de produccin o como un proceso de produccin por lotes con bajo volumen. En ocasiones se considera a la seleccin del proceso como un problema de distribucin de equipo o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto que la seleccin del proceso es, por el contrario, una decisin de naturaleza estratgica y que tiene la mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones. Los tipos principales de clasificacin de los procesos son: por el tipo de flujo de productos y por el tipo de pedido del cliente. 2. CARACTERSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO 2.1. FLUJO LINEAL Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el producto o dar el servicio. En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de produccin: a) Produccin Masiva o en Masa es una operacin, como la que se utiliza en una lnea de ensamble de la industria automotriz. b) Produccin continua, se refiere a las que se denominan industrias de proceso como la industria qumica, del papel, etc. Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar ms automatizados y producen productos mas estandarizados. Las operaciones en lnea tradicionales son estrechamente eficientes, pero tambin muy inflexibles. La eficiencia se debe a la sustitucin del capital por la mano de obra y a la estandarizacin restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarizacin y a la organizacin secuencial de las tareas de trabajo, resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles. En los ltimos aos la nueva tecnologa esta haciendo posible que las lneas de ensamble sean ms flexibles. Esto se logra mediante el uso de control computarizado y de la reduccin de los tiempos necesarios para el cambio de equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial. Las operaciones en lnea solo se pueden justificar en un nmero limitado de situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar con cuidado la decisin de usar operaciones en lnea. Esta seleccin no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfaccin en el trabajo debida al aburrimiento. 2.2. FLUJO INTERMITENTE Se caracteriza por la produccin de lotes a intervalos intermitentes. En estos casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo.
-8-

Un producto o un proyecto, fluir, entonces solo a aquellos centros de trabajo que les sean necesarios y no utilizar los dems. Debido a que utilizan equipo para propsitos generales y mano de obra altamente calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar el producto o el volumen. Una caracterstica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se denomina distribucin por productos debido a que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la manera en que se fabrica el producto. Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta estandarizacin o cuando el volumen es bajo. En este caso la operacin intermitente resulta la ms econmica y tiene el menor riesgo. 2.3. PROYECTO La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos nicos tales como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elabora como un solo artculo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una secuencia de operaciones. En este caso las operaciones individuales o tareas se deben de colocar en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del proyecto. La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad de creatividad y de conceptos nicos. Resulta difcil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para propsito generales con el objeto de reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y son difciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difcil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podra estar sometido a un alto grado de cambio e innovacin. Las caractersticas de los procesos anteriores, se resumen en el siguiente cuadro, el cual permite una comparacin directa entre los tipos de proceso.

Caractersticas Producto Tipo de pedido Flujo del producto Variedad del producto Tipo de mercado Volumen Mano de obra Habilidades Tipo de tarea Salario Capital Inversin Inventario Equipo Objetivos Flexibilidad Costo Calidad Servicio Control y Planeacin Control de Produccin Control de Calidad Control de inventario

Lnea Lotes grandes prod. Contin. En secuencia Baja Masivo Alto Bajas Repetitiva Bajo Alta Bajo Propsitos especiales Baja Bajo constante Alto Fcil Fcil Fcil Fcil
-9-

Intermitente Lote Desordenado Alta Por cliente Medio Altas No rutinarias Alto Media Alto Propsitos grales. Media Medio Variable Medio

Proyecto Una sola unidad Ninguno Muy alta nico Una sola unidad Altas No rutinarias Alto Baja Medio Propsito grales. Alta Alto Variable Bajo

3. CLASIFICACIN POR TIPO DE PEDIDO Otro aspecto importante que afecta la seleccin del proceso es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido del cliente. Cada uno de estos tiene sus propias ventajas y desventajas. Aunque un proceso de fabricacin para inventarios proporcionar un servicio rpido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la eleccin de productos que el proceso de fabricacin por pedido. 3.1. PROCESO DE FABRICACIN PARA INVENTARIOS En los procesos de fabricacin para inventarios: a) No se asignan pedidos individuales. b) Se cuenta con una lnea de produccin estandarizada. c) La compaa acumulara inventario anticipndose a la demanda; por lo tanto, los pronsticos, la administracin de inventarios y la planeacin de la capacidad se vuelven esenciales. 3.2. PROCESO DE FABRICACIN POR PEDIDO En los procesos de fabricacin por pedido: a) b) c) d) Se responde a los requerimientos del cliente Se realizan pedidos individuales Se cuenta con una amplia gama de especificaciones Las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales.

La clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricacin por pedido, son los tiempos de entrega. Esto significa que los tiempos de entrega deben de ser fijados de modo realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones. En resumen un proceso de fabricacin por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el control del flujo de pedido. El proceso debe de ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricacin para inventarios se relaciona con la conservacin de los inventarios y la eficiencia de las operaciones; el proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados. 4. DIFERENCIAS ENTRE LA FABRICACIN POR PEDIDO Y LA FABRICACIN PARA INVENTARIOS
Caractersticas Producto Fabricacin para inventarios Especificado por el productor baja variedad poco costo Balancear inventarios capacidad y servicio Principales problemas en las operaciones Pronsticos, planeacin y control Promesas de entrega y tiempos de inventarios. de entrega. Fabricacin por pedido Especificado por el cliente alta variedad costo alto Administrar tiempos de entrega y capacidad

Objetivos

- 10 -

5. DECISIN DE SELECCIN DEL PROCESO Los procesos se han clasificado de acuerdo con dos dimensiones: el flujo del producto y el tipo de fabricacin, esta clasificacin se muestra en la tabla siguiente: MATRIZ DE LAS CARACTERSTICAS DEL PROCESO.
Fabricacin para inventarios Flujo lineal I refinacin del petrleo molinos de harina productos enlatados III fabrica de vidrio fabrica de muebles alimentos rpidos V casas para especulacin pinturas comerciales Fabricacin por pedido. II Lnea de ensamble automotriz compaa telefnica servicio elctrico IV restaurante hospital joyera VI Edificios, cines Barcos

Flujo intermitente

Por proyecto

En una empresa cada producto en particular se produce mediante uno de estos seis productos, sin embargo, con frecuencia una mezcla de productos ocasionan una mezcla de tipos de procesos en la misma empresa. Resulta muy comn que las organizaciones tengan varios tipos de procesos en la misma instalacin fsica o sea tienen una planta dentro de otra. Debe notarse que los seis procesos se aplican tanto a las empresas de servicios como a las empresas que proporcionan bienes. Esta clasificacin puede utilizarse para varios propsitos, por ejemplo: a) Se puede utilizar en la toma de decisiones sobre costos, calidad, produccin y control de inventarios. b) Se puede utilizar para seleccionar el proceso. Los factores que se deben de tomar en cuenta en la seleccin del proceso son: a) b) c) d) e) f) Condiciones de mercado Las necesidades de capital La mano de obra Las habilidades gerenciales La materia prima La tecnologa.

- 11 -

III.

ELECCIN DE LA TECNOLOGA

1. INTRODUCCIN La tecnologa se ha convertido en un factor importante en las empresas y en nuestras vidas. El impecable avance de la tecnologa se ha denominado "determinismo tecnolgico", lo cual quiere decir que la tecnologa determina el curso de la sociedad. 2. DEFINICIONES

Una definicin de la tecnologa es la aplicacin de conocimientos para resolver los problemas humanos. Una definicin ms delimitada es: El conjunto de procesos, herramientas, mtodos, procedimientos y equipo que se utiliza para producir bienes y servicios. Existen muchas posibles selecciones de tecnologa para un proceso especfico. Sin embargo, las decisiones sobre la seleccin de proceso y de la tecnologa se relacionan y se entrelazan ntimamente, en la prctica ambas decisiones se toman en conjunto. 3. LA TECNOLOGA Y EL ADMINISTRADOR

Qu debe saber el administrador sobre la tecnologa? Despus de todo, no es cierto que los temas de tecnologa deban dejarse a los cientficos y a los ingenieros? Cmo se puede esperar que un administrador domine las complejidades de la tecnologa cuando los tecnlogos han pasado su vida estudiando el tema? Estas son preguntas importantes y reflejan los temores de algunos administradores sobre la tecnologa. El administrador debe preocuparse por las caractersticas de rendimiento de la tecnologa y no por sus detalles tcnicos. Las decisiones de seleccin de tecnologa son de extrema importancia y requieren de atencin especial. Los administradores deben de estudiar el proceso de operaciones a profundidad antes de hacer una seleccin de tecnologa. El administrador debe de evaluar las caractersticas de rendimiento de la tecnologa junto con sus implicaciones econmicas y administrativas. 4. LA TECNOLOGA Y LA SOCIEDAD En los ltimos aos socilogos y economistas comenzaron a tomar en consideracin la "tecnologa apropiada", "la simplicidad voluntaria" o el concepto de que lo pequeo es hermoso. De acuerdo con este pensamiento, la tecnologa moderna avanzo demasiado en trminos de eficiencia y mecanizacin, hasta un punto donde los valores humanos y ambientales se han visto sacrificados. Estos efectos se reflejan en la baja satisfaccin con los puestos, la prdida del sentido de significado de trabajo, el ausentismo, la contaminacin ambiental y otras enfermedades sociales. De acuerdo con este pensamiento, la manera de resolver estos problemas es seleccionar una tecnologa ms apropiada (una forma ms baja de tecnologa con menos efectos sociales y ambientales). 5. SELECCIN DE LA TECNOLOGA Se ha estado acumulando una evidencia considerable de que Estados Unidos no invierte los suficiente en su base tecnolgica como para conservarse en una posicin competitiva. Se sugiere que esto se debe a un gran nmero de razones. Estas van desde las altas tasas de inters hasta la regulacin gubernamental de la inflacin. Sin embargo, hasta hace poco tiempo no se puso suficiente atencin a la administracin misma como una de las razones clave.

- 12 -

IV.

PRINCIPIO DE MANEJO DE MATERIALES

1. INTRODUCCIN El manejo (transporte) de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de la produccin porque agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del presupuesto de manufactura. El manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen peridicamente de un lugar a otro. Segundo, como cada operacin del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales sern entregados en el momento y lugar adecuado, as como, la cantidad correcta. Por ultimo el manejo de materiales debe de considerar el espacio para el almacenamiento. 2. RIESGOS DE UN MANEJO INEFICIENTE DE MATERIALES 2.1. SOBRESTADIAS Las firmas dedicadas a embarcar por ferrocarril corren el riesgo de elevados cargos por sobrestada. La sobrestada es un pago de multa exigido a una compaa si no carga o descarga los carros del ferrocarril dentro de un periodo de tiempo determinado. 2.2. OTRO RIESGO SE RELACIONA CON EL DESPERDICIO DE TIEMPO DE MQUINA Una mquina gana dinero para una firma cuando est produciendo, no cuando est ociosa: si se mantiene ociosa una maquina debido a la falta de suministros y productos, habr ineficiencia y desperdicio. En forma similar los empleados producen dinero para una firma cuando estn trabajando. 2.3. OTRO PROBLEMA LA CAUSA EL LENTO MOVIMIENTO DE LOS MATERIALES POR LA PLANTA Si los materiales se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos. 2.4. TODOS HAN PERDIDO ALGO EN UN MOMENTO O EN OTRO En los sistemas de produccin por lote de trabajo, las partes, los productos e incluso las materias primas pueden estar mal colocados. Cuando esto ocurre, la Produccin de estos se inmoviliza. O incluso los productos que se han terminado no pueden encontrarse cuando el cliente llega a recogerlos. 2.5. UN MAL SISTEMA DE MANEJO DE MATERIALES PUEDE SER LA CAUSA DE SERIOS DAOS A PARTES Y PRODUCTOS Algunos materiales necesitan almacenarse en condiciones especficas (papel y azcar en un lugar clido, leche y queso en lugares frescos y hmedos). Si el sistema no proporciona estas condiciones. O si un mal manejo de materiales permite negligencia en el cumplimiento de estas normas, pueden resultar grandes prdidas, as como tambin pueden resultar daos por un manejo descuidado. 2.6. UN MAL MANEJO DE MATERIALES PUEDE DISLOCAR SERIAMENTE LOS PROGRAMAS DE PRODUCCIN Es los sistemas de produccin en masa, si solo a una parte de la lnea de montaje le faltaran materiales, se detendr toda la lnea.
- 13 -

2.7. DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA MERCADOTECNIA, UN MAL MANEJO DE MATERIALES PUEDE SIGNIFICAR CLIENTES INCONFORMES Puesto que el xito de un negocio radica en satisfacer las necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las causas de las inconformidades. 2.8. OTRO PROBLEMA SE REFIERE A LA SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES Desde el punto de vista de las relaciones con los trabajadores se deben de eliminar las situaciones de peligro para el trabajador a travs de un buen manejo de materiales. 2.9. EL RIESGO FINAL UN MAL MANEJO DE MATERIALES, ES SU ELEVADO COSTO El manejo de materiales, es si, representa un costo que no es recuperable. Si un producto se daa en la produccin, puede recuperarse algo de su valor volvindolo hacer. Pero el dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado. 3. BENEFICIOS DEL MANEJO DE MATERIALES a) Reduccin de costos. b) Aumento de capacidad. c) Mejor distribucin. 3.1. PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES Los principios deben de tratarse como una gua o como razonamientos que pueden conducir a una mayor eficiencia. 3.1.1. ELIMINAR Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido a que los movimientos ms cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos. 3.1.2. MANTENER EL MOVIMIENTO Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda. 3.1.3. EMPLEAR PATRONES SIMPLES Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestin, tanto como lo permitan las instalaciones. 3.1.4. TRANSPORTAR CARGAS EN AMBOS SENTIDOS Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo que se emplea en "transporte vaco". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til.

- 14 -

3.1.5. TRANSPORTAR CARGAS COMPLETAS Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo ms verstil. 3.1.6. EMPLEAR LA GRAVEDAD Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y econmica. 3.1.7. EVTESE EL MANEJO MANUAL Cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en formas ms efectiva. 3.1.8. UN ULTIMO PRINCIPIO ES QUE LOS MATERIALES DEBERN ESTAR MARCADOS CON CLARIDAD O ETIQUETADOS. Sin esto es fcil colocar mal o perder los artculos. Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, adems de la geometra y herramientas. Entre estas consideraciones se incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e informacin. El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepcin, la seleccin, la inspeccin, el inventario. La contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la produccin. Se necesita una decisin muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una diplomacia adecuada, para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economa. 3.2. DISPOSITIVOS PARA EL MANEJO DE MATERIALES El nmero de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande, por lo que se describirn brevemente solo algunos de ellos. El equipo para el transporte horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categoras siguientes. 3.2.1. GRAS Que manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo. Los objetos pesados, voluminosos y problemticos son candidatos lgicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar gras se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso. 3.2.2. TRANSPORTADORES Es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas mviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los ductos utilizados para el flujo de lquidos, gases o material en polvo a presin: Los ductos por lo general no interfieren en la produccin, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido areo. Los transportadores tienen varias caractersticas que afectan sus aplicaciones en la industria. Primero son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervencin humana. Esta caracterstica de independencia conduce a otro factor: se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo. Otra caracterstica de los transportadores es que siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad y los hace adecuados para la produccin en masa o en procesos de flujo continuo.

- 15 -

Una caracterstica final de los transportadores es que proporcionan un mtodo para el manejo de materiales mediante en cual los materiales no se extravan con facilidad. 3.2.3. LOS CARROS Entre los que se incluyen vehculos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual (carretillas), las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeos: para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre otros los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones. La mecanizacin ha tenido un enorme impacto en el manejo de materiales en aos recientes. Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la maana. En la prisa por ponerse al da, se desarrollaron mtodos ms novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema actual ms grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma ms eficiente con las necesidades de produccin. 3.3. FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES SOBRE EL MANEJO DE LOS MATERIALES Existen cuatro factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales: el tipo de sistema de produccin, los productos que se van a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los materiales y el costo de los dispositivos para el manejo de los mismos. 3.4. REDES DE FLUJO DE MATERIALES Durante muchos aos las decisiones tomadas dentro de la planta han descansado en un gerente de trafico para los cargamentos que entran o salen, y con gerentes funcionales para las actividades de transito dentro de la planta o entre almacenes. Recientemente, sin embargo, ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de materiales no se ve como la responsabilidad de una variedad de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de materiales desde los distribuidores hasta los clientes como una red continua integrada. En un sistema as, se hacen planes para cubrir la adquisicin de materiales y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento, su transformacin en un proceso de produccin, su almacenamiento mientras llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes. Al hacerlo minimiza retrasos e informacin equivocada que tanto ocurre en el enfoque funcional. Un diseo para la red de flujo de materiales abarca cuatro funciones unidas por el sistema de informacin. 3.4.1. PLANEACIN Y CONTROL DE INVENTARIOS Comprende el determinar la demanda futura a travs de pronsticos, anlisis de capacidad del sistema y el anlisis integrado del volumen manejado. 3.4.2. VIGILANCIA DEL ESTADO DE MERCANCAS ALMACENADAS EN INVENTARIO Comprende determinar cuanto material esta en el sistema en cada punto de inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a travs de la empresa y esta informacin debe vigilarse para proporcionar datos de entrada para los modelos de decisin para determinar la cantidad econmica de pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta funcin es el volumen de material en el sistema.

- 16 -

3.4.3. COMPRAS Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de materiales. Desde este punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de materiales balanceada. 3.4.4. LOGSTICA. Comprende la vigilancia del material se mueve a travs del sistema: el punto central de esta funcin es indispensable para las decisiones de rutas, as como para determinar cuando y cuanto pedir.

- 17 -

You might also like