INSTITUTO TECNOLGICO DE OAXACA

HABILIDADES DIRECTIVAS II
Unidad 6

INGENIERIA EN GESTIN EMPRESARIAL

4 SEMESTRE GRUPO: B

Aula K1

2011

OAXACA

DE JUREZ, OAXACA

ndice

Unidad 6

Contenido: 6. Toma de decisiones. .3 6.1 Bases para la toma de decisiones4 6.2 Modelos gerenciales para la toma de decisiones..6 6.3 Proceso de toma de decisiones..10 6.4 Estilos para la toma de decisiones.12 Barreras para la toma de decisiones efectivas...15 Conclusin17 Bibliografa18

TOMA DE DECISIONES

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. Es muy importante que todo gerente o persona que desempee puestos similares es necesario que antes de tomar una decisin efecte un anlisis de las variables externas e internas que puede afectar al desarrollo normal de las actividades de una empresa o negocio. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones: La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas; la organizacin: Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; la direccin: La ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin son la tarea de la direccin; y Control: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Debido a esto, es necesario el buen estudio de los temas que se vern ms adelante como son los objetivos, importancia, caracterstica de la toma de decisiones ya que son parte importante el efecto que pueda tener.

Bases para la toma de decisiones.

Quienes dirigen una empresa tienen que tratar con unos y otros al tomar decisiones y coordinar los esfuerzos, para preparar sus sucesores y decidir qu tipo de trabajo deben delegar a sus subalternos.1 Para esto se tienen bases, dichas bases son para la toma de decisiones efectivas y asertivas: Inteligencia: Cuando la persona recopila informacin para identificar los problemas que ocurren en la institucin. La inteligencia indica donde, porque y con qu objeto ocurre una situacin. Este amplio conjunto de actividades de recopilacin de informacin se requiere para informar a los administradores que tambin se desempean en la institucin y para hacerles saber donde se presentan los problemas. Diseo: Es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones de un problema. Durante el diseo, la segunda etapa de la toma de decisiones, la persona disea las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere de mayor inteligencia, de manera que el administrador decida si una solucin en particular es apropiada. La etapa de diseo tambin puede implicar actividades de informacin ms cuidadosamente especificadas y orientadas. Los sistemas de soportes de decisiones (SSD) son ideales en esta etapa de toma de decisiones, por que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada.

Seleccin: esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solucin. La seleccin es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las alternativas de solucin. Aqu un administrador puede usar las herramientas de informacin que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseada en la segunda fase. Quien toma las decisiones podra necesitar de un SSD, medio para desarrollar mejor la informacin sobre una amplia variedad de alternativas y emplear diversos modelos analticos para tomar en cuenta todas las posibles consecuencias. Implantacin: es cuando la persona lleva la decisin a la accin y da un informe sobre el progreso de la informacin. Es la ltima etapa de la toma de decisiones. Aqu los administradores pueden usar un sistema de informacin que emita informes rutinarios sobre el progreso de la solucin especfica. El sistema tambin informar sobre algunas dificultades que surjan, indicar restricciones a los recursos y podr sugerir acciones de mejora.

BLAKE Robert R., Jane Srygley MOUTON. EL MODELO DE CUADRO ORGANIZACIONAL <<GRID>>, 1993, Mxico, Fondo educativo Interamericano S.A, 1. Ed., pp. 36-37.

Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la informacin no puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general. La informacin es externa a la persona y por lo tanto debe ser recolectada de algn lugar. Es el componente que puede tener elementos objetivos como subjetivo. Sin embargo, como se ver ms adelante, para que sea relevante depender de las cualidades cognitivas del decidor. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. El conocimiento de genera a travs del proceso y a su vez sirve para ste. Peter Drucker ha destacado al conocimiento como el nico recurso econmico de importancia en una sociedad post-capitalista o sociedad del conocimiento. Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin de un prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. La experiencia adems es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al mtodo inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas (Validacin Emprica). En consecuencia los problemas ms importantes de ndole social como la administracin no pueden solucionarse con experimentos (Validacin Lgica) . Juicio: El juicio o criterio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio, es propio del individuo y lo hace distintivo. Anlisis: Es la forma de aunar los componentes anteriores. No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Al hablar de toma de decisiones asertivas y de las bases que debemos obtener para lograr este objetivo, hablaremos de excelencia empresarial. Excelencia a nivel empresarial: La aplicacin de la lgica empresarial dentro de una sociedad de libre empresa, determina el carcter de una organizacin. Las suposiciones sobre qu es la compaa, existen en cualquier empresa. Estas suposiciones se interesan por la rentabilidad, la naturaleza de la empresa, la naturaleza y
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mercados atendidos, la estructura de la organizacin para la integracin de las actividades empresariales y polticas y requisitos para el desarrollo empresarial. La firmeza de estas suposiciones determinan la fortaleza o el poder de una compaa. Todas ellas estn relacionadas con la lgica empresarial.2

Modelos gerenciales para la toma de decisiones

La vida real est llena de hechos que los hace muy complejos. El que toma decisiones podra ocupar una cantidad no despreciable de recursos para obtener la informacin completa de una situacin. Si esta persona adoptara la posicin de reunir la informacin de todos los hechos antes de proceder, lo que suceder es que no realizar ninguna accin. La mente humana no puede considerar todos los aspectos de un problema emprico. Algunos atributos deben pasarse por alto si se va a tomar una decisin. De esta forma quin decide debe considerar los factores relevantes, y en este sentido se hace uso de la abstraccin para la simplificacin del proceso de toma de decisiones. Una vez que el decidor ha seleccionado los factores crticos o variables relevantes, a partir de una situacin emprica, stos se combinan en forma lgica, de modo que exista un modelo del problema real. Un modelo es una representacin simplificada de una situacin emprica. Sus ventajas son una economa en tiempo y esfuerzo mental, de fcil comprensin y modificacin.3 De esta forma a partir de las conclusiones del modelo se puede fundamentar las decisiones y acciones. La principal desventaja es que es posible omitir variables relevantes o bien las relaciones de las variables pueden estar equivocadas lo que puede llevar a conclusiones en los errores. Por lo tanto, existe una disyuntiva entre la simplificacin del modelo sin que se omita las variables relevantes. A medida que las decisiones son ms complejas se hace ms necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizs de una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o complejo, se dedicar ms tiempo en pensar en l. Dado que la toma individual de decisiones gerenciales puede no ser un proceso simple, ya que se encuentra condicionado por metas, variables, caractersticas sicolgicas, alternativas entre conflictos y marcos de referencia propios de quin toma las decisiones, los sistemas DSS deben ser diseados de forma tal que consideren modelos administrativos descriptivos que expliquen la realidad como modelos administrativos normativos que guen y busquen una solucin ptima o
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Ibd. Pp. 24-25 PETERS, Thomas J., Robert H. Waterman Jr., EN BUSCA DE LA EXCELENCIA, 1984, Mxico D.F, Lasser Press Mexicana, S.A., pp. 40

satisfactoria. Ambos deben brindar un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la informacin y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificndose conforme las personas aprenden y aclaran sus valores. Los diseadores de sistemas de informacin deben encontrar la forma de construir sistemas de informacin que apoyen a la toma de decisiones en la institucin como un proceso condicionado por luchas burocrticas, lderes polticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas Individuales (Cyert y March, 1963). Los factores relevantes de un modelo son: Medidas o indicadores: aquella que se utiliza como expresin cuantitativa para reflejar una meta. Variables de decisin: aquellas se encuentran bajo el control de quien toma la decisin. Variables Exgenas: aquellas que no se tiene control, pero son importantes en el problema. Variables Intermedias: variables que relaciona las variables de decisin y variables exgenas con las medidas. Restricciones o polticas: limitaciones impuestas a las variables y su relacin entre ellas. Los modelos pueden ser simples o complejos de acuerdo a las variables en l. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES A continuacin se describir brevemente los modelos tericos de toma de decisiones contemporneos: MODELO RACIONAL O CLSICO DE OPTIMIZACIN Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan el valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimizacin. Una persona tiene metas u objetivos y una funcin de utilidad o preferencia que le permite clasificar todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribucin de estas a sus metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor ms alto en trminos de las funciones de retribucin. Supone informacin perfecta, metas claras y alta capacidad cognitiva.

MODELO DE SATISFACCIN A diferencia del modelo racional, este modelo est en concordancia con la racionalidad limitada de Simon, propone una realidad restringida, existe limitacin cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas. Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de esto, confan en reglas ciertas y probadas. Suponen informacin incompleta y metas claras. MODELO DE SELECCIN Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom (1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas, inciertas y difciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que contienen varias mezclas en conflicto, la seleccin se hace con pequeos cambios incrementales y comparar las consecuencias. La nica prueba de haber hecho una buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella. Por lo tanto, no existe anlisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen informacin incompleta y metas tentativas. MODELO POLTICO En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociacin entre los grupos de inters de la institucin y los lderes claves de sta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusin que constituye la poltica. (Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and Simon, 1958; Papandreou, 1952; Simon, 1964) MODELO DEL BOTE DE BASURA Considera que la mayora de las instituciones no se adaptan, son temporales y desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian aleatoriamente. "Las personas necesitan actuar antes que pensar" (Etzioni, 1989). Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales. Las instituciones estn llenas de soluciones que estn esperando a los problemas y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).

Las decisiones gerenciales estn basadas en los aspectos administrativos de una organizacin. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinmicos que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma que permita rescatar las caractersticas relevantes para apoyar a la toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas donde se debe encontrar alternativas de solucin. Cuando se habla slo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar o no a cabo la accin correspondiente. Segn el pensamiento econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema de escasez relativa con relacin a las necesidades o deseos, no siendo el dinero el ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que slo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explcitos como implcitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solucin en trminos monetarios, an en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.4 EL MODELO RACIONAL El enfoque numrico y racionalista de la gestin domina las escuelas de administracin de empresas. Nos ensea que los directivos profesionales bien capacitados pueden gestionar cualquier cosa. Busca una justificacin imparcial y analtica para todas las decisiones. Es lo suficientemente correcto como para ser peligrosamente errneo y puede argumentar que nos ha desviado del camino correcto Racional significa sensato, lgico, razonable, una conclusin que nace de un planteamiento correcto del problema. Pero racional ha venido a tener un significado muy estrecho en el anlisis empresarial. Es la respuesta correcta, pero olvida todo el confuso material humano, al igual que estas buenas estrategias en las que no se tienen en cuenta la persistencia de los viejos hbitos, las barreras a la puesta en prctica y las simples incoherencias humanas.5

CHIAVENATO, Idalberto., ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, 1988, Mxico, 2 Ed., McGraw Hill. Pp: 210-212 5 Ibd pp. 55-58

Proceso de toma de decisiones

Etapas para el desarrollo de la metodologa:

Definicin del problema: La confusin para definir un problema se presenta, en parte debido a los hechos a los aspectos que captan la atencin de aquellos que toman las decisiones. Tomando en cuenta los objetivos de la organizacin, de esta forma es importante definir claro y preciso los motivos que originan el problema. Anlisis: Al momento de tener bien claro la definicin del problema que asecha a la empresa debemos de diagnosticar o analizar las causas provocan el problema. Esto solamente lo podemos hacer con la ayuda de formaciones de preguntas. Desarrollo de soluciones: En esta parte puede resultar razonablemente sencilla, cuando se tienen soluciones programadas, pero no tan sencillas tratndose de soluciones complejas, sobre todo si existe limitacin de tiempo. Con mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa variable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para los problemas. Para poder evitar esto es importante analizar detenidamente cada una de las soluciones posibles y as solucionar el problema en totalidad. Seleccin de la decisin: Se llega a la etapa en donde es debe tomar la solucin ms acertada y aceptable para la organizacin sin perder de vista los objetivos de la empresa. Estrategia de ejecucin: Aqu se trata de implementar y ejecutar la decisin delegando responsabilidades estableciendo planes para abordar las dificultades que se podran encontrar en la implementacin de la decisin, por eso es importante monitorear las actividades que se realizan.

LOS PROCESOS PARA LA TOMA DE DECISIONES a. Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. " Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
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irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc." b. Identificar los criterios de decisin: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin. Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental. c. Asignar peso a los criterios: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema. d. Desarrollar todas las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al criterio ponderado. e. Evaluar las alternativas: f. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas. El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.

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Los mtodos para la toma de decisiones:

Evaluacin: Aqu se requiere planear tanto la seleccin de inversin como la administracin de los flujos de caja, as como satisfacer las necesidades de activos, para que as se pueda determinar los requisitos de financiamiento y su colocacin. Obtencin: Ya que se determin el monto de activos necesarios, se deben reunir los fondos para adquirirlos. Se necesita estar familiarizado con las distintas formas, instrumentales o tcnicas financieros, conociendo sus costos y flexibilidad. Es necesario que todos los requerimientos sean adoptados a corto y largo plazo de la empresa; adems deben ser lo suficientemente atractivos para que los inversionistas puedan invertir.

Estilos para la toma de decisiones

Tipos De Decisiones Las decisiones, pueden estar divididas en dos categoras. Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin. Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta. Decisin no Programada: La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto". ARBOL DE DECISIN El rbol de decisin es uno de los mejores mtodos para el anlisis de una decisin. Aqu se describen grficamente en forma de rbol los puntos de decisin, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de accin que podran seguirse. Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la introduccin de un nuevo producto, por lo que los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso equipo permanente para garantizar la produccin a menor costo posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico que suponga mayores costos de manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores prdidas en caso de que las ventas del producto no respondan
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a las estimaciones; un rbol con las decisiones que un administrador debe enfrentar en esta situacin se asemejara al que aparece en la siguiente figura. Este mtodo permite determinar al menos las principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes pueden depender de acontecimientos futuros. Dado que el rbol contiene las probabilidades de varios acontecimientos, por este medio los administradores tambin pueden deducir la probabilidad real de que una decisin conduzca a los resultados deseados. Podra resultar que la mejor estimacin sea sumamente riesgosa. Los rboles de decisin y tcnicas similares remplazan juicios generales por la consideracin de los elementos ms importantes de una decisin, vuelven explcitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el proceso racional para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre. Peter F. Drucker ha expresado sucintamente la relacin existente entre la planeacin actual y los sucesos futuros: la planeacin a largo plazo no trata con decisiones futuras, si no, trata con la condicin en el futuro de las decisiones actuales. La decisin de hoy debera tomarse teniendo en cuenta el efecto que se espera de tal decisin y el resultado de sucesos inciertos tengan sobre valores y decisiones futuras. Puesto que la decisin de hoy sienta las bases para la decisin del maana, la decisin de hoy debe equilibrar economa y flexibilidad, debe equilibrar la necesidad de capitalizar sobre oportunidades de utilidades que puedan existir y conservar la capacidad necesaria para reaccionar con respecto a futuras circunstancias y necesidades. La caracterstica del rbol de decisin es que permite a la direccin combinar tcnicas analticas, como el mtodo del flujo de caja descontado y el mtodo de valor actual, con una presentacin clara del impacto de futuras alternativas de decisin y futuros sucesos. Usando el rbol de decisin, la direccin puede considerar varios cursos de accin ms fcil y claramente. Ciertamente el concepto del rbol de decisin no ofrece respuestas definitivas a los equipos de alta direccin que estn tomando decisiones de inversin desafiando la incertidumbre. No hemos llegado a tal punto y quizs nunca lleguemos. No obstante, el concepto es til para ilustrar la estructura de las decisiones de inversin, y puede igualmente proporcionar excelente ayuda a la evaluacin de oportunidades de inversin de capital. INVESTIGACION DE OPERACIONES COMO METODO PARA LA TOMA DE DECISIONES La investigacin de operaciones debera constituir una parte del proceso para la toma de decisiones en una empresa. Todo administrador tiene que tomar decisiones y se debe sentir optimista respecto al resultado de las mismas, exigiendo los hechos escuetos, que quiere cuantificados, e intenta utilizar cualesquier relaciones que le parecen importantes, y quiere comprender la
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totalidad del proceso que dirige. stos son los mismos tipos de objetivos que persigue la investigacin de operaciones y, en consecuencia, sta es ampliamente compatible con todas las reas de la administracin de la empresa. Sin embargo, para llegar al estado en que el mtodo de investigacin se emplea dentro de un firma, no es posible instalarlo simultneamente en todos los niveles; lo nico que se puede hacer es instruir a la direccin en el procedimiento y dejar que se desenvuelva. Existen varias razones por lo que se considera que la ubicacin de la investigacin de operaciones dentro de la empresa es muy importante. La primera, que el costo inicial de organizar al grupo y educar al personal administrativo es importante; la segunda, que la investigacin de operaciones debe ser utilizada, y esta necesidad se satisface mejor mediante un patrocinio. Desde luego, no habr que rendir informes al mismo, pero s ser indispensable que IO se encuentre contiguo o cercano a l en la jerarqua administrativa. Por lo tanto, lo mejor ser evitar que un presidente de empresa ordene la instalacin de un grupo IO en un departamento de fabricacin varios escalones por debajo de l, sin referencia a los deseos del jefe de departamento. Por otra parte, si el presidente quiere patrocinar un departamento IO y trabajando en colaboracin con un director de fbrica que le informa a l, estipula que IO informe a dicho director de fbrica, puede decirse que marcha por el camino debido. Otra razn de que resulte importante el lugar que ocupa el grupo de IO es que ste debe contar con un acceso fcil a los datos que necesita para contemplar los problemas operativos en toda su integridad. Esta necesidad tiende a elevar la ubicacin del grupo IO en la escala administrativa, pero no lo coloca inevitablemente en la cspide. Su sitio exacto depender de quien lo patrocine y del tipo de problemas a resolver. Pero cualquiera que sea el lugar que se le asigne dentro de la estructura administrativa, siempre ser posible que el grupo pueda organizar equipos para la solucin de problemas, que tengan libre movimiento dentro de las reas operativas y administrativas. Alcances y limitaciones para el uso de estos mtodos de investigacin en Mxico. La investigacin de operaciones se puede definir como una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas operativos, a fin de suministrar a la direccin de empresas una base cuantitativa para la toma de decisiones. Desde luego, el desarrollo del material cuantitativo para dicho fin constituye una funcin contable, de investigacin de mercados, de investigacin industrial y de otras reas semejantes de anlisis administrativo. La caracterstica que distingue a la investigacin de operaciones es el mtodo cientfico y el empleo de tcnicas matemticas avanzadas para la solucin de los problemas de operacin.
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Punto de decisin. Suceso aleatorio xito del producto segn lo estimado, Ganancias $1,000,000/ao durante 5 Fracaso del producto. Perdidas $200,000 Fracaso del producto. Perdidas $100,000 Escasa venta del producto Ganancias $50,000/ao durante 5 xito del producto segn lo estimado, Ganancias $200,000/ao durante 5 Escasa venta del producto Ganancias $200,000/ao durante 5 Inversin en montaje temporal $1,000,000 Inversin en montaje permanente $2,000,0006

BARRERA PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones estn muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusin de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, an cuando la mayora no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organizacin, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluacin objetiva de las probabilidades de xito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los
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THIERAUF, Robert J., Richard A. Grosse., toma de decisiones por medio de INVESTIGACION DE OPERACIONES., 1986, Mxico., Editorial Limusa. Pp: 56-61

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costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el xito de sus organizaciones. Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. Cmo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano, podramos mencionar la falta de anlisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisin pero reduce la calidad de sta. Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presin? Si tomamos como referencia el ejemplo de las compaas de microcomputadoras (una compaa de alta tecnologa y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las compaas de accin rpida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. Qu tcticas emplean en este caso las compaas de microcomputadoras?

En lugar de planear a largo plazo y con informacin futurista, trabajan con informacin actual o lo que tambin es denominado informacin de tiempo real, lo que no genera retrasos. Son involucradas las personas ms eficaces y eficientes para la toma de decisin, dentro de la organizacin. Se basan en personas expertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Valoran las distintas opiniones, estando concientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisin final del jefe.

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Conclusin
Concluyo este trabajo de investigacin para la Unidad 6 de la materia Habilidades directivas II diciendo que la toma de decisiones tiene una gran importancia en nuestra vida cotidiana, las elecciones que hacemos, el camino que tomamos y la decisin que escogemos frente a dos o ms alternativas est presente todo el tiempo. Siempre esa decisin ser tomada para un bien comn, es decir, se tomar la decisin que mejor convenga a nuestras necesidades. Lo mismo pasa en una empresa y en esta se deben tener las bases, es decir una persona (un directivo) que la mayor parte del tiempo estar tomando decisiones para el progreso de la empresa y para llevarla a la prosperidad, tiene que tener estas bases que son conocimientos, informacin, buen juicio, experiencia, creatividad, habilidades de un lder, porque precisamente cuando se tienen las bases para la toma de decisiones, estaremos hablando de excelencia a nivel empresarial que esta quiere decir: la aplicacin de la lgica empresarial dentro de una sociedad de libre empresa. Existen modelos gerenciales para llevar a cabo de una forma ordenada y competente, que asimile y analice cada uno de los pasos del proceso, que como ya he mencionado antes son 5 en general, ya que varios autores lo describen diferente y a su manera, pero en realidad todos concluyen en lo mismo. Identificacin del problema, anlisis, desarrollo de soluciones, tomar la mejor alternativa, y llevarla a cabo o ejecutarla. Esto es lo que investigu, que existen diversos modelos que seguir para tomar la decisin ms adecuada, analizada de la mejor forma posible para as obtener un buen resultado, digno de la excelencia en la administracin. Hay algunos ejemplos de decisiones y las posibles alternativas analizado de la forma en que mejor convena en dicha circunstancia. De igual manera cite algunos autores que hablan de la administracin de recursos humanos, el modelo de cuadro organizacional, al igual que toma de decisiones por el mtodo de investigacin de operaciones. Todos ellos relacionados entre s dando enfsis a la bsqueda del bien y de la utilidad en la empresa, vase utilidad como la ganancia o la obtencin de el mejor resultado posible. Hablo tambin de algunas barreras para la toma de decisiones efectivas, que pueden ser muchas, entre ellas, la primordial es la falta de comunicacin entre directivos o las personas que estn directamente relacionados con la toma de decisiones, aparte de la falta de comunicacin con los dems empleados y estos no pueden exponer totalmente las necesidades y el dficit real de la empresa, por otra parte menciono que existen prejuicios psicolgicos como tambin que una buena decisin no puede ser tomada bajo presin.
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Bibliografa
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