Managementul Resurselor Umane La SC Delaco SRL

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA S.C. DELACO S.R.L.
LUCRARE DE DIZERTAIE
Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.
- 2008 -
CUPRINS
Capitolul I Aspecte privind managementul resurselor umane n economia contemporan 1. Resursele umane factor de producie esenial n activitatea firmei 2. Activiti eseniale ale managementului resurselor umane
Capitolul II Tehnici moderne utilizate n formarea i perfecionarea resurselor umane 1. Eficiena utilizrii resurselor umane i impactul ei asupra performanelor ntreprinderii 2. Elaborarea sistemelor de motivare performante 3. Managementul performanei necesitate pentru ntreprinderile moderne 3.1 Performana salariatului 3.2. Satisfacia n munc 4. Evaluarea personalului 5. Sistemul de recompensare a salariailor Capitolul III Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L. 1. Scurt istoric SC Delaco S.R.L. 2. Elementele pieii societii comerciale Delaco 3. Managementul resurselor umane la S.C. Delaco S.R.L.
Concluzii Bibliografie
Capitolul I Aspecte privind managementul resurselor umane n economia contemporan
1. Resursele umane factor de producie esenial n activitatea firmei n teoria tradiional a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care acetia executau, n mod disciplinat anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele folosite, din pcate i astzi, de for de munc sau chiar mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca fiind totalitatea aptitudiniilor fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor. Aa au aprut, ndeosebi n regimurile totalitare de sorginte marxist, mprirea muncii n munc productive i creatori de bunuri materiale i munc neproductiv i personal neproductiv, care era, de regul, asociat cu acei oameni care desfurau activiti de natur intelectual. Orice aciune de perfecionare a forei de munc viza n mod direct capacitatea de a muncii bine, mai mult, de a executa mai multe operaii. Conceptul de for de munc era folosit ntotdeauna la singular i desemna ansamblul, masa. Niciodata individual, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Managementul resurselor umane este o component i, totodat o funcie a managemenului ca tiin a conducerii. Acesta are ca obiect stabilirea necesarului de for de munc, selectarea, formarea, perfecionarea i
3
promovarea acesteia, cu alte cuvinte, gestiunea complet a tuturor resurselor umane ale unitii conduse.1 Procesul de management al resurselor umane include atragerea , dezvoltarea i pstrarea forei de munc ce asigur realizarea misiunii obiectivelor i strategiei firmei2. Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecarea manager s constituie un model de atitudine comportamental. n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare actiune. n acest sens, managerul trebuie s preia responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performaelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor3. Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic n managementul modern, economitii de pretudinteni sunt de acord cu faptul c n anii urmtori concurena nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forei de munc. Se estimeaz c n viitorul apropiat selectarea i meninerea unor angajai competeni va deveni prinicipala preocupare a managerilor. Situaia se va schimba n mod fundamental: indivizii care vor cuta un loc de munc vor fi ntr-o poziie avantajoas pentru c ei vor fi aceia care vor alege i nu ntreprinderile. Specialistul japonez Yasko Hatakeyama arat c acele
1 2
Puiu, Alexandru Management, Piteti, Editura Indepentena Economic, 2007, p. 125; Constantinescu, Dan Anghel Management general, Editura Colecia Naional, Bucureti, 2000; 3 Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, Costache Managementul resurselor umane, Bucureti Editura Economic, 2004, p. 3;
companii care nu vor fi suficient de atrgtoare vor fi companiile care nu promoveaz inovaia, flaxibiliatea, creativitatea. Cei care caut un loc de munc precum i cei care lucreaz efectiv ntr-o companie i construiesc propria imagine despre aceasta, bazat exclusiv pe legtura lor personal cu compania respectiv. De regul, n intreprinderile mici i mijlocii, angajaii sunt n strns legtur cu conductorii. n cadrul companiilor mai mari, angajaii stabilesc legturi complexe cu colegii i superiorii lor direci. Putem deduce de aici c fora de atracie execitat de o companie provine din climatul imprimat de manageri. Dintre elementele acestui climat se impun: natura locurilor de munc existente, locul efectiv de munc, practicile personale, tipul de management adoptat. Aceasta presupune ca posturile oferite s reprezinte o provocare pentru angajai i s le dea un sentiment de realizare profesional. 4 Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o intreprindere are dou categorii de obiective: -obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; -obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient important obiectivelor strategice n domeniul managemenului resurselor umane, fie datorit limitelor individuale generate de inexistena unui minimum de cunotiine n acest domeniu, fie datorit lipsei de interes.
Manolescu, Aurel- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag 77 ;
Specialitii susin c activitatea de personal este una dintre cele mai importante. Intreprinderile care abordeaz n mod profesionist resursele umane au toate ansele s obin performane ridicate n toate domeniile de activitate. Politica n domeniul resurselor umane, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea pentru resurse umane la nivelul conducerii de vrf necesit precizarea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora s adopte deciziile. Acest ansamblul de reguli i atitudini constituie politica intreprinderii n raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de impotana personalului dintr-o intreprindere, de rspunderea ce revine conducerii i de obiectivele intreprinderii n acest domeniu. O politic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante. Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel5: -integrarea intreprinderii; -obinerea adeziunii ntregului personal; -acionarea la toate nivelurile; -asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; -recunoaterea performante; -stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
5
managementului
resurselor
umane
managementul
motivarea
personalului
care
obine
rezultate
Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, Costache Managementul resurselor umane, Bucureti Editura Economic, 2004, p. 6;
-antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional. Responsabilitatea managerului resurselor umane revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotartoare pentru succesul organizaional. Resposabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare intreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii. Pentru a obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul resurselor umane s li se acorde o maxim importan iar eful acestui departament s fie subordonat managerului general. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse umane. Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus. Principalele responsabilitai ale departamentului resurselor umane sunt urmtoarele: -recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; -elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor intreprinderii; -elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la costuri sczute; -elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate; -integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru toi managerii intreprinderii. Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii trebuie s stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile i orientrile
care vor sta la baza activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte componente ale intreprinderii. Managerul general trebuie s defineasc precis relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie. De asemenea, managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din departamentul de resurse umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiena activitii este asigurat i de competena personalului din subordine. 2. Activiti eseniale ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane vizeaz asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizaii cu oameni potrivii. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea i perfecionarea, precum i activitile cu caracter social. Managementul resurselor umane are trei componente6: a) Componenta logistic este dat de administrarea personalului i cuprinde: -selectarea, angajarea i conducerea pesonalului; -gestiunea dosarelor individuale i a crilor de munc; -negocierea salariilor i a altor drepturi; -determinarea i urmrirea realizrii normelor de munc; -urmrirea respectrii disciplinei muncii i a disciplinei tehnologice; -asigurarea microclimatului i a securitii muncii; -statistici rapoarte etc. b) Componenta relaional cuprinde reglementrile i relaiile crora trebuie s se conformeze personalul, sistemul de comunicare i informare intern i relaiile externe n legtur cu personalul. Cuprinde: -negocierea i urmrirea respectrii Contractului colectiv de munc;
6
Sachelarie, Octavian-Mihail Resursele umane o provocare pentru managementul contemporan, Piteti, Editura Paralela 45, 2003, pp.26-27;
-determinarea organigramei, a regulamentului de ordine interioar i a fiei postului; -stabilirea sistemului informaional intern; -relaia cu sindicatele; -relaiile cu diferite organizaii sau asociaii profesionale; -relaiile cu ali parteneri externi. c) Componenta energetic (sinergetic) urmrete perfecionarea i promovarea resurselor umane i cupinde: -motivaia muncii; -creterea competenei profesionale; -reconversia profesional; -punerea n practic a structurii participative; -conducerea procesului de schimbare; -dezvoltarea social. n cadrul intreprinderii romneti actuale, componenta energetic este cel mai puin dezvoltat, existnd o separare artificial ntre economic i social, investiiile n cele din urm fiind foarte firave. Personalul rmne elementul strategic n cadrul organizaiei economice i de aceea activitile care in de funcia de personal cunosc multiple abordri, pornind de la recrutarea personalului i pn la dezvoltarea lui profesional i social. Oricum, personalul este perceput n prezent ca un partener de producie, ca o resurs. Investiiile n acest domeniu sunt din ce n ce mai ridicate pentru c s-a neles faptul c eficiena i competitivitatea firmei, organizaiei economice depinde n mod esenial de voina personalului de a contribui la aciunile comune. Angajarea personalului cuprinde o serie de activiti care au ca scop atragerea i selecia indivizilor pentru anumite posturi, ntr-un mod care s faciliteze atingerea obiectivelor firmei. Avnd n vedere creterea lent a forei de munc, aceast activitate capt noi conotaii pe msur ce firmele tind s se confrunte cu dificulti, din ce n ce mai mari, atragerea i pstrarea angajailor.
Ca urmare a numrului redus de muncitori, recrutarea poate fi permisiv, mai ales pentru muncitorii necalificai7. Aceste operaiuni sunt strns legate ntre ele i reprezint un element foarte important n strategia unei firme indiferent de mrimea ei. Reuita, adic angajarea unor competene pentru fiecare post dintr-o firm reprezint cea mai puternic garanie pentru atingerea obiectivelor propuse. Desigur, folosirea unuia sau altui model de recrutare, selecie i angajare a personalului ine att de sistemul economic ct i de obiectivele, personalitatea i stilul de conducere ale firmei i ale managemenului de firm. Astfel, putem vorbi de modelul anglo-saxon (European) care accept ultim instan mobilitatea accentuate a forei de munc, i sistemul japonez, n care angajarea se face pe via. Pe plan mondial, eforturile pentru recrutare, selecia i angajarea unui personal foarte competent profesional i n acelai timp, ntrunind i alte criterii (creativitate, spirit de echip, sociabilitate, i spirit de sacrificiu) sunt n plin expansiune: furtul de creiere este o adevrat industrie. Un singur exemplu este edificator: dup cderea sistemului socialist n estul Europei, am asistat la o adevrat hemoragie de competene care au prsit aceste ri pentru a lucra la firme din Europa Occidental, Canada, SUA sau chiar ri din Asia de sud-est. n orice caz pierderile de materie cenuie, vor conta foarte mult (n sens negativ), pentru rile din sud-estul Europei (inclusiv Romnia). Problemele recrutrii, seleciei i angajrii se regsesc att la nivelul salariailor obinuii ct i la nivelul managerilor i presupun o activitate laborioasa, activitate care ncepe cu identificarea acelor persoane care prezint caracteristicile necesare posturilor vacante ntr-o firm, intreprindere, cuprinde n continuare o activitate corect de alegere, dup anumite criterii, a celui mai potrivit candidat i se sfrete cu angajarea celui ales8.
Dima, Ioan Constrantin; Constantin, George Managemetul firmei, Craiova, Editura Scrisul Romnesc, 2003, p. 239; 8 Voicu, Monica; Rusu, Costache Bazele managementului, Editura Casa Venus, 2005,;
10
Recrutarea Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai si selecionai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va efectua selecia. Avnd un numr mai mare de candidai, este posibil recrutarea acestora care corespund cel mai bine cerinelor postului i care prin calitile lor ofer garania performanei. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragerea acestora n cadrul organizaiei Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie. Problema care se pune este unde i cum putem gsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie. Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass-mediei procesul desfurndu-se n mai multe etape. ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se desfaoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii, corecte pentru recrutare, ve fi posibil identificarea i atragerea celor mai potrivite persoane. Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi noi sau cnd cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar i n perioadele de reducere sau de sistare a angajrilor este necesar pstrarea contactului cu surse externe de recrutare pentru a menine continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detailat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificrii i experieei necesare. Recrutarea se realizeaz difereniat n funie de natura activitilor.
11
Recrutarea poate avea un caracter permanent, sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Fiecare cale are att avantaje ct i dezavantaje. Dac o organizaie practic un proces de recrutare continuu, ea are avantajul meninerii permanente a contractului cu piaa muncii. Campaniile de recrutare intensive nu garanteaz atragerea acelor persoane de care organizaia are nevoie. n organizaiile mari, activitatea de recrutare aparine compartimentului de resurse umane. n organizaiile mici i mijlocii, de aceast activitate se ocup managerii de pe diferite nivelurii ierarhice n funie de necesiti, stabilesc ndemnrile i dexteritile necesare. Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai, activitile de marketing. Publicitatea. Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac print-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora l-I se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea celor care corespund cerinelor. Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metoda care se practic n multe ri. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc poteniali candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora.
12
Fisierul cu poteniali angajai. Comportamentul de recrutare din intreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. Selecia Selecia angajailor se face n mai multe etape care se pot desfura ntr-un interval de timp pn la dou luni de zile, pe baza corespondenei ntre cerinele postului vacant i calitile candidailor9. Selecia personalului presupune folosirea unui set de tehnici adecvate: -interviul (semnificativ pentru evaluarea personalitii viitorului angajat din perspective cerinelor postului); -testele de aptitudini, creativitate, inteligen i/sau personalitate. n rile occidentale se folosesc cu succes i examenul grafologic (analiza scrisului) i morfopsihologic (determinarea personalitii dup forma feei) Selecia de personal presupune activiti specifice att din partea potenialilor angajai ct i din partea celor care vor s angajeze. O selecie riguroas trebuie s cuprind: completarea cererii de angajare (cererea de anajare i curriculum vitae vizeaz obinerea ntrevederii); interviul general; testarea; investigarea pe teren (se specific veridicitatea informaiilor obinute de la candidat); interviul de profunzime; examinarea medical; angajarea. Din punct de vedere al celui care dorete s angajeze, o atenie deosebit trebuie acorda, n perspectiva seleciei, scopului i obiectivelor precise ale postului respectiv precum i duratei n timp a acestui post.
9
MIHALCEA, Raluca, ANDRONICEANU, Armenia Management, Fundamente, Interferene, Studii de caz, Soluii, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 365;
13
Analiza postului unui angajat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri10. Care sunt activitile pe care trebuie s le ndeplineasc persoana n cauz, n cursul zilei de lucru?; ce calificare i ce aptitudini trebuie s dein?; presupune munca o presiune a timpului sau se poate lucra ntr-un timp stabilit?; implic profesiunea contacte personale sau nu?. Pentru analiza postului se utilizeaz diverse metode. Dintre acestea amintim: -metoda studiului micrilor este utilizat pentru munca productiv; se realizeaz prin observare i cronometrare, reliefnd activitile fizice necesare postului respectiv; -metoda analizei funcionale a muncii care se axeaz pe sarcini i funcii specifice postului; ce utilizeaz, cum utilizeaz, ce metod aplic, ce produse sau servicii rezult din munc; -metoda chestionarului de analiz a poziionrii care pune ntrebri angajailor n funcie de caracteristicile care se cer a fi analizate psihologic; -metoda observaiilor directe sau interviul de descriere a activitii prin care se realizeaz aa-zisa descriere a postului, adic enumerarea sarcinilor de realizat cuprinse n fia postului i o specificare a aptitudinilor, experienei i nsuirilor ce trebuie s posede persoana ce ocup acel post; -metoda incidentelor critice care stabilite anumite cerine critice ale postului. O dat ce un post definit, urmtorul pas este clarificarea specificaiilor impuse pentru ca o persoan s poat ndeplinii efectiv sarcinile din structura postului . W. David Rees propune o modalitate pentru a obine o list de specificaii folosind planul n apte puncte descris de prof. Alec Rodger ntr-o brour publicat de fostul Institut Naional de Psihologie Industrial (Londra). Domeniile pentru care trebuie formulate cerinele sunt11: 1. Fizicul, manierele i comportamentul 2. Pregtirea
10 11
Constantinescu Dan - Managementul resurselor umane, Ed. BREN, Bucuresti, 2004, pag 112; REES, David W. Arta managemetului, Editura Tehnic, Bucureti, 2003, p. 157;
14
a) profesional b) Experien 3. Nivelul general de inteligen 4. Aptitudini speciale 5. Preocupri 6. Caracter 7. Cirsumstane La aceste apte puncte, unii specialiti adaug i motivaia pentru un anumit post. Este evident faptul c aceste cerine trebuie ierarhizate. Firmele care doresc s angajeze, folosesc dou metode: unele cer o cerere n scris care s obin detalii, iar altele cer candidatului s telefoneze pentru a obine o cerere de angajare. De regul, este necesar prezentarea unei scrisori cu privire la calificarea i experiena persoanei ce dorete a fi angajat. Integrarea profesional Integrarea profesional este o faz ulterioar angajrii. n perioada de integrare, noii angajai primesc informaii despre atribuiile noului post, despre locul de munc, despre colegi, efi sau subordonai i despre ntreaga organizaie. Obisnuina de a face ncadrri doar pe baza unei cereri de angajare, fr o corect cunoatere a viitorului salariat, pe de o parte, i fr o informare despre firm i viitorul loc de munc de ctre angajat, pe de alt parte, ngreuneaz procesul de integrare. Acest proces nu poate avea un caracter mecanic deoarece angajaii sunt diferii din punct de vedere al personalitii i al comportamentului i aspiraiilor. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic, organizatoric i pedagogic. Eficiena aciunilor de integrare profesional presupune o cunoatere a scopurilor acesteia. Toi angajaii unei organizaii trebuie s cunoasc acest lucru i s coopereze pentru realizarea lui.
15
Integrarea profesional vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc. n acest scop, noilor angajai trebuie s li se ofere toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur ncordarea i nencrederea, ajutndu-I pe noii angajai s-i ndeplineasc sarcinile ce el revin.12 Un alt scop al integrrii l reprezint facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc. Cerinele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul i prezint noului angajat. n aceste condiii, noii angajai pot fi orientai numai de grup, evitndu-se apariia unor conflicte. Programele de integrare profesional urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de care au nevoie, n aa fel nct acesia s capete ncredere n capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinele postului. Dat fiind marea diversitate a posturilor unei organizaii i gradul diferit de pregtire a noilor ncadrai, este dificil de stability reguli fixe pentru un program de integrare. Totui, principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtorele: -s prezinte toate informaiile strict necesare; -s permit identificarea principalelor lacune, pe linie profesional, ale noilor angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare; -s acorde prioritate calitii muncii i responsabilitilor; -s insiste pe insuirea principiilor care permit meninerea unui climat favorabil de lucru. Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi, de indentificare cu firma i misiunea ei. Integrarea profesional la locul de munc se poate realiza printr-un mare numr de procedee i metode care difer de la o organizaie la alta.
12
Puiu, Alexandru Management, Piteti, Editura Indepentena Economic, 2007, p. 127;
16
Printre procedeele folosite n mod frecvent, putem meniona: manualul noului angajat; conferinele de ndrumare; instructajele; scrisoarea de bun venit; filmele de ndrumare; lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel o persona poate fi angajat pentru un anumit post (n special, n cazul executanilor) sau pentru potenialul su (cunotine, creativitate, mobilitate, adaptabilitate). n primul caz se pot folosi interarea direct pe post i ndrumarea direct, iar cel deal doilea, descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni13. Integrarea direct pe post confer noului angajat un sentiment de siguran, dar reuita acestei metode depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful direct. ndrumarea direct. Din prima zi, noul angajat este ndrumat de ctre un alt salariat din cadrul ntreprinderii care este absolvent al aceleiai coli ca i noul venit, face parte din acelai grup de munc, dar se afl pe o poziie ierarhic superioar. ndrumtorul, avnd misiunea de a facilita integrarea noului nagajat, are rolul de confident al acestuia, de aprtor, de evaluator, dar i de aplanare a unor eventuale nenelegeri pe care iniiativele noului angajat le-ar putea provoca. Calificarea i perfecionarea profesional Perfecionarea poate fi definit ca un proces planificat de modificare a aptitudiniilor, cunotinelor sau competenelor prin nvare, n scopul obinerii unui anumit nivel de performan n activitatea desfurat. n opinia unor autori perfecionarea este elementul central al conducerii resurselor umane. Termenul resurse implic efctuarea unor investiii n acest domeniu prin opoziie cu abordarea factorului uman.
13
MATHIS, Robert L., NICA, Panaite C., RUSU, Costache Managementul resurselor umane, Bucureti Editura Economic, 2004, p. 154;
17
Perfecionarea poate fi considerat o form de investigaie care joac un rol vital n maximizarea potenialului acestei resurse. Ea are incidene asupra altor politici elaborate n domeniul resurselor umane. Experiena a dovedit, aa cum era de ateptat, c nivelul de pregtire a forei de munc este un factor decisiv al performanei firmei. Fiind un process dirijat n concordan cu obiectivele i nevoile organizaiei perfecionarea parcurge o metodologie specific ale crei etape sunt: a) identificarea nevoii de perfecionare care se bazeaz pe analiza efectuat la nivelul fiecrui loc de munc. b) planificarea programelor de perfecionare. Din punct de vedere al coninutului, acestea trebuie s acopere aspectele legate de: obiective, coninut, durat, loc de desfurare, tehnici utilizate, personalul care va realiza instruirea. c) derularea programelor. n aceast etap, care trebuie respectat este urmrirea continu a modului de desfurare a instruirii pentru a se asigura concordana cu planurile stabilite i ncadrarea n bugetul alocat. d) evaluarea programelor de perfecionare prin compararea obiectivelor propuse cu rezultatele obinute. Evaluarea este deseori dificil deoarece este dificil de stabilit obiective msurabile i de cules informaiile asupra rezultatelor. n general, sunt utilizate urmtoarele modaliti de evaluare:14 -reaciile cursanilor la procesul de perfecionare; Cu ajutorul chestionarelor se obin informaii referitoae la: ct de util i plcut li se pare, ce prere au despre cadrul de instuire, n ce msur le-au fost satisfcute cerinele. Evalurile de acet tip sunt subiective; -testarea nivelului de pregtire a cursanilor. Reprezint o evaluarea a celor nvate, a compotamentului observat imediat dup ce programul a luat sfrit sau chiar n timpul desfurrii lui pentru a corecta eventualele deficiene; -analiza tratamentului la locul de muc aceast modalitate trebuie s indice msura n care cursantul aplic cele nvate la locul de munc. Dac este vorba de
14
Zorlenan, T.; Burdu, E.; Cprrescu, G.; - Managementul organizaiei, Ed. Holding Reporter, 2004 Vol. 1 pp. 126-127;
18
instruire la locul de munc diferena fa de nivelul anterior de evaluare este minim; -analiza rezultatelor. Se urmrete efectul schimbrilor n comportamentul de muc asupra funcionrii organizaiei, manifestat n mbuntiri n productivitate, calitate, cifr de afaceri. Un loc aparte n perfecionarea personalului l ocup perfecionarea managerilor. Scopul urmrit prin aceste aciuni vizeaz mbuntirea performanelor managerilor n posturile actuale i asigurarea, att ct e posibil, a succesiunii n posturile de conducere din interiorul organizaiei. Metodele i tehnicile de perfecionare utilizate, n general, pot fi mprite n funcie de spaiul de desfurare n: a) Perfecionare la locul de munc; b) Perfecionarea la locul de munc sau n afara lui; c) Prelegeri care presupun un transfer de informaii ctre un auditoriu, avnd coninut i durat determinate.
Capitolul II Tehnici moderne utilizate n formarea i perfecionarea resurselor umane

1. Eficiena utilizrii resurselor umane i impactul ei asupra performanelor ntreprinderii Performana ntreprinderii i competitivitatea acesteia, dat de fora i capacitatea de a rspunde la cerinele i modificrile tot mai imprevizibile ale
19
pieei, depind de asigurarea cu resurse umane, materiale i financiare, dar, mai ales, de eficiena cu care acestea sunt folosite. Evaluarea eficienei utilizrii resurselor umane reprezint premisa potenrii resurselor materiale i financiare i, n acelai timp, a valorificrii condiiilor oferite de mediul natural i social. Aprecierea eficienei managementului resurselor umane pentru atingerea performanelor ntreprinderii explic i atenia pe care firmele mari din unele ri o acord strategiilor de personal. Este cunoscut c n Frana firmele cu mai mult de 300 de salariai au obligaia elaborrii unui bilan social, n care se cuprind o multitudine de informaii care s asigure realizarea analizei i gestionrii eficiente a resurselor umane. Literatura de specialitate consemneaz numeroase preocupri pentru definirea unor indicatori, cu ajutorul crora s se poat realiza determinri ct mai exacte pentru asigurarea i utilizarea potenialului uman al firmei, de la situaiile cele mai simple i pn la cele mai complexe, n care trebuie fcute estimri specifice contextului n care sunt utilizate resursele umane.15 n acest context, a devenit tot mai evident necesitatea sistematizrii i ordonrii indicatorilor de eficien a managementului resurselor umane, astfel nct s fie mai uor de apreciat dac, ntr-o analiz realizat n acest domeniu, s-au folosit toate posibilitile de evideniere a aspectelor dorite fr a fi nevoie s se apeleze la o bibliografie voluminoas n care s-ar putea gsi confirmarea rezultatelor muncii de cuantificare pentru oricare din situaiile n care ne-am afla. Sistematizarea acestor indicatori a inut seama, n primul rnd, de nevoile practice pentru evidenierea utilizrii potenialului uman n zona cruia apar o multitudine de aspecte care neanalizate i necuantificate adecvat, pot influena n mod negativ rezultatele finale cuprinse n obiectivele imediate i de perspectiv ale organizaiei, context n care sunt generate dificulti n procesul de conducere al acesteia.
15
Constantinescu Dan - Managementul resurselor umane, Ed. BREN, Bucuresti, 2004, pag 117;
20
2. Elaborarea sistemelor de motivare performante Motivarea angajailor este un element important al managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme. Trecerea de la economia centralizat la economia de pia necesit schimbri eseniale i n domeniul motivrii resurselor umane. n prezent, n Romnia are loc o asimilare a elementelor sistemelor de motivare din rile cu economie de pia pe fondul existenei unor raporturi juridice, a unor metode de lucru i a unor mentaliti din vechiul sistem. Fiecare ntreprindere i stabilete raporturile cu angajaii prin negocieri directe, dar continu, cu mici excepii, s foloseasc i vechile grile de salarizare, specifice economiei centralizate.16 Pentru ca salariul s acioneze ca prghie a stimulrii creterii economice, ca surs de venit i de sporire a nivelului de trai, sistemul de motivare trebuie s satisfac simultan o serie de cerine:
n primul rnd, s asigure o cretere a productivitii muncii, acionnd ca factor de dezvoltare a ntreprinderii; n al doilea rnd, sistemul de motivare trebuie s urmreasc stabilirea mrimii salariului n dependen de calitate, competitivitate, performan etc.
n al treilea rnd, sistemul de motivare trebuie s fie rezultatul intereselor agenilor economici att sub aspectul recompensrii pentru participare la munc, ct i pentru stimularea rentabilitii i sporirea produciei pentru reinvestire i dezvoltare.
Actualmente, majoritatea companiilor n lume i creeaz sisteme de motivare proprii, care prevd calculul salariului fiecrui angajat n dependen de performanele n munc a acestuia. n aceste sisteme de motivare sunt
16
Manolescu, Aurel- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, pag 97;
21
prevzui
anumii
parametri
indicatori
necesari
pentru
evaluarea
performanelor angajatului i calcularea salariului acestuia. Pentru obinerea unor rezultate pozitive i pe termen lung, este necesar ca sistemele de motivare s aib scopuri clare i tangibile Prin motivaii desemnm acele elemente, formale i informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Gama informaiilor utilizabile n firmele moderne este deosebit de cuprinztoare i variat, aa cum se observ n schema de mai jos. Pentru ca motivarea s fie eficient este necesar ca n cadrul firmei s se apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Utilizarea cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin strategia i politicile firmei i pentru care se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La aceasta din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor, prezentnd i marele avantaj c nu cost nimic firma. n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se recomand s fie realizat cu mare atenie, respectnd cu strictee legile i morala societii din fiecare ar. Apelarea la cadouri i mese de protocol sunt modaliti practicate relativ frecvent n firmele din rile dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i procedurilor prestabilite.
MOTIVAII
22
Grad de formalizare
Natura
Formale
Informale
Economice
Moral-spirituale
Categorii principale de motivaii
1
Formaleconomice Salariu Prim Participare la profit Gratificaie Autoturism de serviciu Locuin de serviciu Penalizare la salariu
2
Formalmoral spirituale Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scris
3
Formalcomplexe Promovare Suspendare temporar din post Retrogradar e din post Destituire din post
4
Informaleconomice Cadou Mas festiv Baci per
5
Informalmoral spirituale Acordarea ncrederii Mulumire Ceremonie de srbtorire Manifestarea dispreului Critic Invectiv
Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare. 3. Managementul performanei necesitate pentru ntreprinderile moderne
23
3.1. Performana salariatului Organizaiile devin i rmn puternice numai dac promoveaz managementul participativ ceea ce presupune realizarea condiiilor ca toi salariaii s poat fi implicai contient n realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivaiei pozitive pentru toi salariaii adic practicarea managementului performant privind resursele umane. n general, o firm se menine pe pia numai dac utilizeaz judicios toate resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea potenialului uman este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse. Una din cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii muncii o constituie mbuntirea performanei umane, ceea ce poate determina creterea calitii produselor i serviciilor firmei. Mijloacele care stau la ndemna managerilor pentru a pune n valoare capacitatea productiv i creativitatea uman sunt: stimularea salariailor pentru implicare, dezvoltarea relaiilor interpersonale, ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei i asigurarea unui climat de responsabilitate n cadrul acesteia. Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor, a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana profesional individual este determinat de motivaia salariatului, de capacitatea i de dorina lui de a se instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte, performana profesional individual este dependent de capacitatea fizic i de capacitatea intelectual pentru realizarea obiectivelor. Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i loialitate. 17
17
Voicu, Monica; Rusu, Costache Bazele managementului, Editura Casa Venus, 2005, pag
24
Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi cuantificabile dar i energie uman, competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse care nu sunt msurabile. Productivitatea este determinat de motivaie i de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculat formal prin raportarea ctigurilor obinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formul general este greu de aplicat, innd cont de faptul c productivitatea muncii are valene diferite: individuale, organizaionale i chiar naionale. Pe de alt parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate n termeni financiari, dup cum nici toate mrimile de intrare nu pot fi evaluate n aceeai termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activiti precum recrutarea, selecia, integrarea i perfecionarea profesional continu a personalului. Productivitatea individual este echivalent cu eficiena, fiind, n termeni matematici, supraunitar. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individual poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i timpul de lucru necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin aciunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c activitile intelectuale i serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivitii, dei acest aspect al muncii este necesar. Pentru producia fizic, productivitatea poate fi exprimat n uniti fizice i valorice. Productivitatea exprimat n uniti fizice este definit ca fiind raportul dintre numrul produselor obinute i timpul de lucru nregistrat; aa cum s-a artat, aceast definiie nu ine cont de celelalte mrimi de intrare. Exprimarea productivitii n uniti valorice este mai obiectiv i mai exact,
25
dar este nesigur, datorit dificultii de a exprima costurile tuturor mrimilor de intrare pe unitatea de produs. Productivitatea la nivel de organizaie este media ponderat a productivitii tuturor membrilor organizaiei. Dei definiia este fr cusur, determinarea formulei de calcul este dificil; aceasta depinde de natura organizaiei, de managementul instituionalizat, de structur, de politica privind resursele umane i de numeroi ali factori. Pentru firme cu producie preponderent fizic, productivitatea la nivel de organizaie poate fi exprimat ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrtorilor la productivitatea individual medie. Criteriul productivitii la nivel de organizaie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeai natur. Productivitatea la nivel naional este expresia performanei sociale; nivelul ridicat al productivitii este garania prosperitii generale. Creativitatea este o alt form de exprimare a performaei individuale. Aceast trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de instruire i de creaie. Majoritatea firmelor de succes ncurajeaz creativitatea i finaneaz cercetarea, chiar dac aceasta este empiric; se consider c finanarea a 10 20 de programe de cercetare poate fi valorificat superior, dac cel puin unul dintrea acestea este finalizat printr-o invenie sau printr-o inovaie. Firmele de mare anvergur investesc n cercetare, pentru a-i asigura anse de supravieuire n viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat. Loialitatea este caracteristica performanei individuale care asigur stabilitate firmei i siguran pentru salariat. Se poate accepta c loialitatea reprezint atitudinea de ataament i comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelat cu motivaia i, direct, cu politica privind resursele umane.
26
Motivaia pozitiv determin loialitate i echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendina de prsire a organizaiei. Cultivarea loialitii poate fi realizat prin: atragerea n cadrul organizaiei a persoanelor care mprtesc cultura acesteia i care consimt, fr constrngeri, s participe la atingerea obiectivelor ei strategice; ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei; asigurarea echitii n relaiile de munc;
asigurarea perfecionrii profesionale a salariailor ntr-un program coerent;
aplicarea unei politici salariale, n acord cu fluctuaiile mediului exterior; aplicarea unei politici de promovare a personalului performant. 3.2. Satisfacia n munc Reprezint starea pe care o pot avea salariaii crora le este recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor de calitate. Insatisfacia este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut rezultatele ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de satisfacie este, de regul, proprie individului dar este determinat i de atitudinea colegilor i a superiorilor. Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia: nivelul salarial, recompensele de alt natur, recunoaterea valorii profesionale i umane, posibilitatea de perfecionare, de creaie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor i dobndirea dreptului de control asupra calitii muncii prestate. Atingerea satisfaciei n munc este influenat i de evaluarea obiectiv sau subiectiv a muncii. Satisfacia n munc depinde de capacitatea i de angajamentul individului n abordarea sarcinilor de serviciu, dar i de
27
compatibilitatea dintre calificarea, competenele i abilitile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat18. Dac managerii nu sesizeaz dezechilibre structurale i funcionale, dac acetia nu ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea, dac organizaia nu practic politici performante privind resursele umane i altele asemenea, personalul se va angaja din ce n ce mai puin n munc, vor apare conflicte de munc, se va dezvolta absenteismul i abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza i soluionarea disfunciilor manageriale; analiza i, dup caz, schimbarea locurilor de munc prin rotire; identificarea cauzelor particulare care determin demotivarea; ncurajarea comunicrii dintre salariai; ncurajarea comunicrii salariai superiori. aplicarea politicii de perfecionare profesional; aplicarea politicii de dezvoltare a carierei fiecrui angajat; reorganizarea muncii; asigurarea unor recompense, chiar i pentru persoanele care de la serviciu; adoptarea msurilor disciplinare de ctre colectivul de munc; asigurarea echitii n relaiile de munc; redimensionarea colectivelor de lucru .a.
absenteaz involuntar
4. Evaluarea personalului
18
Octavian-Mihail Sachelarie - Resursele umane o provocare pentru managementul contemporan, Piteti, Editura Paralela 45, 2003, pag. 111;
28
Managementul performanei este un concept potrivit cruia, n aprecierea performanei este necesar evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar i analiza comportamentului tandemului salariat manager, comportament care a condus la anume rezultate. n ultimii ani, managementul performanei a devenit o practic menit a stabili punctele tari i punctele slabe i de a cuta mijloacele pentru organizarea relaiilor de munc. Managementul performanei permite abordarea sistematic a politicii privind resursele umane, n general i a evalurii performanei, n special, folosind obiectivele, realizrile i feedback ul, ca mijloace pentru motivarea salariailor i pentru dezvoltarea organizaiei. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane; aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile i se achit corect i complet de responsabilitile care le-au fost atribuite. Procesul implic evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului fizic, intelectual, profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i cerinele postului ocupat de ctre salariat. Conform definiiei date de Robert Bosquet procesul de evaluare a performanelor este ansamblul procedurilor standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al angajailor firmei cuprini n sistemul ierarhiei manageriale. Acceptarea acestei definiii conduce la urmtoarele particulariti ale procesului de evaluare: aplicarea procedurile de evaluare face parte din politica firmei; procedurile sunt standardizate, ceea ce presupune c elaborarea lor s-a fcut cu rigurozitate; n cadrul evalurii se utilizeaz numai informaii concludente, concrete i corecte; obinerea informaiilor se realizeaz respectnd scara ierarhic;
29
scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este evaluarea organizaiei. Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului, activitate care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implic determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul acestuia. Astfel, evaluarea performanelor este complementar evalurii potenialului i capacitii de evoluie a unei persoane i evalurii comportamentului acesteia n relaiile de munc. Caracterul evalurii performanei trebuie s fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii: rezultatele evalurii sunt reale; rezultatele evalurii au fost confirmate prin mijloace i tehnici paralele; rezultatele evalurii au fost verificate de ctre evaluatori independeni; mijloacele i tehnicile de investigare au fost anterior omologate. Evaluarea performanelor personalului este dictat de necesiti legate de: - exprimarea i dimensionarea corect a obiectivelor; - determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare profesional a salariailor i de mrire a performanelor lor; - stabilirea abaterilor fa de obiectivele adoptate i efectuarea coreciilor pentru procesul productiv; - micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor personae incompetente. Evaluarea performanelor salariailor se centreaz pe urmtoarele aspecte:
30
- trsturile de caracter i temperamentale; - potenialul fizic i intelectual; - caracteristicile de personalitate i profesionale care pot fi modificate prin pregtirei prin experien; - performana general; - performana specific; - potenialul de perfecionare profesional. n plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile salariatului i nivelul ctigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanei se pot identifica: - competena pe post; - orientarea spre excelen; - caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); - preocupare pentru obiectivele firmei; - adaptabilitate pe post; - capacitatea decizional; - spiritul de echip; - capacitatea de comunicare. Criteriile de performan trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizat sistematic, pentru a constitui o baz sigur de referin. Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a personalului, criteriile i standardele de performan trebuie comunicate persoanelor care urmeaz a fi supuse evalurii; acest aspect trebuie s reprezinte, de fapt, o activitate de rutin a efilor de compartimente, pentru ca munca s se desfoare permament n cadrul standardelor admise pentru locurile de munc. Comunicarea criteriilor de performan i standardelor de performan doar n vederea evalurii, precum i neactualizarea normelor
31
respective, n raport cu modificrile tehnologice sau ale condiiilor de munc reprezint o greeal managerial major. Performanele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz, cuantificate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat. Standardiznd chestionarele pe care trebuie s le completeze salariaii i utiliznd aceleai formule de dialog pentru toi cei investigai, apare riscul pierderii unor informaii care ar putea fi importante. Nuanarea formulrilor prezentate n criteriile de evaluare nu poate fi considerat o inechitate; n acest fel se acord anse mrite de exprimare pentru toi salariaii. Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense, promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior, datorit dinamicii organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-l ajuta pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar.19
5. Sistemul de recompensare a salariailor Managementul recompenselor este procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompensare, care permite
19
Octavian-Mihail Sachelarie - Resursele umane o provocare pentru managementul contemporan, Piteti, Editura Paralela 45, 2003, pag. 67;
32
organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Managementul recompenselor const, n primul rnd, n proiectarea, implementarea i meninerea sistemului de recompense ale angajailor care trebuie s fie adaptate mbuntirii continue a performanelor organizaionale.20 Tradiional, acest domeniu de activitate al managementului este denumit "administrarea salarizrii", concept privit sau considerat, din ce n ce mai mult, ca fiind limitat, dac se are n vedere problematica abordat. n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de: recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc. n Romnia exist urmtoarele denumiri: salariu, retribuie, remuneraie, leaf, smbrie, sold, onorariu. Cea mai larg denumire folosit este cea de salariu. Aceast denumire a fost precizat ntr-o Hotrre a Guvernului ca denumire oficial, care o nlocuiete pe cea de retribuie, folosit oficial nainte de Revoluia din decembrie 1989. Cuvntul "salariu" este de origine latin - salarium - prin care se desemna raia de sare alocat unui soldat. Nu avea deci caracter de pre pentru prestarea unei activiti, ci era una din multele noiuni folosite n definirea consumurilor de ntreinere ale armatei. n decursul timpului termenul a fost adoptat, n mod convenional, pentru desemnarea preului ce se pltea cetenilor liberi care prestau altor persoane diferite activiti. Paralel cu denumirea de salariu, la noi, se mai folosesc i denumiri ca "retribuie" i "remuneraie", tot de origine latin. Acestea se folosesc mai ales n cazul funcionarilor, n general, i, n cazul personalului bugetar, n special.
20
Alexandru Puiu Management analize si studii comparative, Editura Indepentena Economic, Piteti 2004, pag. 115
33
Denumirea de "leaf" este de origine turc. n Evul Mediu termenul s-a folosit n ara Romneasc i n Moldova, desemnnd plata lefegiilor, respectiv a mercenarilor din armat. n prezent denumirea este arhaic, folosindu-se rar, cu oarecare dispre, n cazul personalului cu pregtire elementar. Recompensarea salariatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de activitatea desfurat de acesta. Termenul de "recompens" are o utilizare mai redus n Romnia, fiind uor confundat cu cel de "compensaie" sau cu elemente ale recompensei. n limba englez "compensation" are semnificaia de compensaie, despgubire, plat, recompens, indemnizaie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de "recompens", considernd c aceasta reflect cel mai bine coninutul noiunii. Plata reprezint un element al recompensei care se caracterizeaz prin suma de bani primit de salariai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranzacii. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus sau/i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri i stimulente. Salariu reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat, ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su, salariul poate fi: de baz sau tarifar stabilit n condiii standard, fr sporuri); nominal (valoare de moment); real (cantitatea de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit); minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de Guvern) Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiiile de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc.
34
Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat pentru realizri deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia. Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri. Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n funcie de contribuia fiecruia la realizrile firmei. Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii, ct i dup aceea, datorit statutului de angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca acionari ai firmei.
Capitolul III Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

1. Scurt istoric SC Delaco S.R.L.
35
Delaco este distribuitor naional de produse lactate, fiind unul dintre principalii furnizori pentru marile reele de magazine si ai comerului tradiional. Compania Delaco este situata in Codlea, la civa km de Braov, n centrul tarii, la 170 km nord fata de Bucureti. Delaco este o afacere de familie care a pornit in anul 1996 cu 3 angajai, cu producia de produse lactate proaspete, ncepnd cu anul 2000 ne-am concentrat pe distribuia de brnzeturi si am creat un sistem care ne-a permis sa cretem fr limitrile produciei, externalizand acest departament. Am dezvoltat o facilitate de pori onare/ambalare/ etichetare certificata ISO 22000 de ctre o firma elveian, n prezent lucram cu o echipa de 300 de oameni. In 2007 Delaco a devenit distribuitorul exclusiv in Romnia al produselor Zott, unul dintre cei mai mari productori din Germania, cu o tradiie de peste 85 ani. Acest parteneriat ne-a ajutat sa imbogatim substanial gama de lactate distribuite: branzeturile tradiionale romaneti din portofoliul nostru au fost completate cu iaurturi, deserturi pe baza de lapte, delicioase specialiti de brnza, lapte pentru cafea, unt si multe altele. La l noiembrie 2007 Delaco a preluat, in exclusivitate, distribuia branzeturilor speciale Bergader. Societatea Bergader Privatkaserei GmbH este unul dintre cei mai mari productori privai de lactate din Germania, nfiinata in 1902 si specializata in produtia de brnzeturi cu mucegai nobil. Tot in noiembrie, Delaco a semnat parteneriatul cu Mona Naturprodukte Gmbh, productor austriac de produse din soia. Delaco devine astfel unic distribuitor al brandului Joya pe piaa romaneasca n 2007, compania Delacoo a investit circa cinci milioane de euro pentru a-i consolida poziia pe care o ocup pe piaa, iar n 2008 va deschide alte trei centre regionale. Reprezentanii companiei susin c este vorba de investiii n promovare, depozite, parcul auto, softuri noi i nu n ultimul rnd n resurse umane. Pe lng depozitul central, Delaco i-a creat cteva centre regionale de
36
cross docking (n Arad, Bucureti i Bacu), iar n 2008 vor fi deschise altele trei n Cluj, Constana i Craiova. In 2007, compania a investit peste un milion de euro pentru activiti de marketing. nfiinat n 1996, Delaco era specializat n producia de lactate proaspete, iar din anul 2000 s-a concentrat pe distribuia de brnzeturi i alte produse lactate importate din Germania, Austria, Frana, Olanda sau produse n Romnia Piaa interna a lactatelor se ridica la circa 800 milioane de euro. Principalii productori sunt Danone. Friesland si firmele Albalact. Brailact, Delaco si Covalact. nfiinata in 1996, compania Delaco era specializata in producia de lactate proaspete, ncepnd cu anul 2000, compania Delaco s-a concentrat pe distribuia de brnzeturi si alte produse lactate importate din Germania, Austria, Frana, Olanda sau fabricate in Romnia. In acelai timp, Delaco este distribuitor unic al productorului german Zott, dar si pentru Gouda si Bergader. Delaco este prezent in toate reelele de retail si in magazinele tradiionale din intreaga ar, Are peste 1.500 de clieni direci, lucrnd si cu distribuitori locali, prin intermediul crora produsele Delaco ajung la ali peste 3.000 de clieni. Compania estimeaz, pentru acest an, o cifra de afaceri de 40 milioane de euro, dubla fata de cea obinut in 2007. Pentru 2008, firma si-a bugetat o cifra de afaceri de circa 60 milioane de euro, ca urmare a investiiilor realizate in procesare, logistica si marketing. Productorul i distribuitorul de lactate, Delaco, estimeaz n 2008, o cifr de afaceri de peste 43 de milioane de euro, dubl fa de 2007, potrivit datelor furnizate Newsln de ctre companie. "Potrivit declaraiilor directorului general al Delaco Distribution, Tudor Comaniciu, cel mai bine vndut produs al companiei este cacavalul. "Din punct de vedere cantitativ, pn acum cinci ani cel mai bine vndut produs era telemeaua, acoperind aproape 75% din vnzrile de brnzeturi n general, nu
37
doar n cadrul Delaco. Acum, aceasta a fost nlocuit de cacaval, care este i cel mai bine vndut produs al Delaco. Romnii sunt mari consumatori de brnzeturi tradiionale - cacaval i telemea. Cu toate acestea, n ultima perioad cea mai mare cretere a fost nregistrat pe segmentul de brnzeturi speciale, studiile recente artnd c acest sector este cel mai dinamic, cu o rat de cretere anual de 30%", a declarat Comaniciu. " ' El consider c aceast schimbare se explic prin faptul c, odat cu intrarea n Uniunea European, Romnia are acces la o pia comunitar recent liberalizat, iar consumatorul romn este din ce n ce mai curios, de unde i manifestarea unui interes crescut pentru produsele europene i, prin urmare, o cretere a vnzrilor pe segmentul brnzeturilor speciale. Directorul general al Delaco Distribution a mai precizat c vnzrile de lactate scad puin n perioada posturilor i pentru a compensa aceast scdere compania a lansat n noiembrie laptele de soia Joya. Referitor la piaa lactatelor, Comaniciu a menionat c valoarea acesteia se ridic la circa 800 milioane de euro. "O cot de pia este dificil de estima deoarece din piaa intern a lactatelor, evaluat la aproximativ 800 de milioane de euro, primii ase juctori dein puin peste 30 %. Aceasta nseamn c peste 60% din pia este mprit ntre sutele de mici productori, iar oportunitile de cretere sunt enorme", a mai afirmat Directorul general al Delaco Distribution. Delaco a preluat, in exclusivitate, ncepnd cu data de l noiembrie 2007 distribuia branzeturilor speciale Bergader. Prezent pe piaa din Romnia de mai bine de 10 ani cu produse precum "Bergader Edelpilz", brnza moale "Bonifaz" sau "Bavaria Blu", Bergader Privatkaserei GmbH este unul dintre cei mai mari productori privai de lactate din Germania si este specializat in producia de brnzeturi cu mucegai nobil.l9 Societatea comercial DELACO S.R.L. produce sortimente din cadrul urmtoarelor grupe de produse lactate:
38
A - lapte de consum; B - produse lactate proaspete C - unt;
D - brnzeturi.
Din grupa A - lapte de consum se produce sortimentul cu 1,8% grsime ambalat n pungi de polietilen de 11, produs ce reprezint cea. 50% din totalul materiei prime disponibile. Din grupa B - produse lactate proaspete sunt n fabricaie produsele: iaurt, sana, smntn de consum, frica, brnz proaspt de vac, brnz proaspt cu smntn, ngheat.
smntn de consum, brnza cu smntn tip Fgra, iaurtul i sana sunt ambalate n pahare din material plastic, nchise cu folie de aluminiu termosudabil; sana se ambaleaz la butelii de 11, iar frica este livrat n bidoane de aluminiu i butelii de sticl de 11; brnza proaspt de vac, dietetic i gras, se ambaleaz n pachete de 200 g, de hrtie metalizat;
ngheata se ambaleaz vafe comestibile (produse de societate), n pahare de material plastic i sub form de pachete (brichete) n hrtie metalizat.
Din grupa C - unt se produce un singur sortiment: unt cu 65% grsime ambalat n pachete de 100 g i 200 g, n hrtie pergament vegetal. Din grupa D brnzeturi se fabric urmtoarele sortimente: brnzeturi n saramur tip telemea; brnzeturi cu past oprit - tip cacaval; brnzeturi frmntate - tip burduf.
39
Brnza telemea, care se fabric din lapte de vac i amestec de lapte de oaie i vac, se ambaleaz n cutii de material plastic (16 kg) sau butoaie de material plastic (30-40 kg). Sortimentele de cacaval se fabric att din lapte de vac ct i din amestec de lapte de vac i lapte de oaie. Unele sortimente pot fi afumate i sunt fabricate n greutate de 500-1000 g sau 8-9 kg. Sortimentele sunt parafinate, dar pot fi ambalate i n folie tip Cryovac termosudabil. Brnzeturile frmntate se fabric din amestec de ca de oaie i ca de vac i sunt ambalate n bici naturale i folie de material plastic. Produsele secundare rezultate de la fabricarea untului i brnzeturilor i anume zara, respectiv zerul, sunt livrate diverilor clieni pentru hrana animalelor. n ceea ce privete serviciile, DELACO S.R.L., pe lng asigurarea reparaiilor curente desfurate n atelierele proprii pentru utilajele, instalaiile i mijloacele auto din cadrul fabricilor n funciune, desfoar unele servicii i pentru teri cum ar fi: - bobinarea motoarelor electrice; - reparaii vitrine frigorifice; - prestri servicii: -nchirieri mijloace auto (cisterne); -nchirieri spaii frigorifice pentru produsele alimentare; -ambalri de unt i margarina, n pachete, pentru diveri clieni. Toate aceste servicii prestate de societate se ridic la o valoare anual de circa 20,0 milioane lei. Societatea nu a nregistrat reclamaii privitoare la calitatea produselor sau returnri de produse. Controlul calitii se face de ctre compartimentul CTC - Laborator, angrenat n urmrirea produsului de fabricaie i efectuarea analizelor de laborator. Produsele S.C. DELACO S.R.L. corespund standardelor i normelor interne n vigoare.
40
2. Elementele pieii societii comerciale Delaco Piaa societii DELACO S.R.L se nscrie tipologic n gama produselor alimentare, subramura industriei laptelui, iar ca zon geografic n principal judeul Arge, apoi judeele limitrofe i uneori municipiul Bucureti. Produsele sunt destinate consumului acas i se adreseaz ntregii populaii. Aceast pia restrns se datoreaz produciei mici pe care o realizeaz S.C. DELACO S.R.L, avnd drept principal cauz scderea resurselor de lapte materie prim: n 1999 cu 67% la lapte de vac i cu 92% la lapte de oaie fa de realizrile anului 1998. Se apreciaz c exportul putea s continue la nivelul a 40-50 t brnzeturi, anual. Pentru piaa intern se impune o politic activ de marketing, cu vnzri i conexiuni la reelele de supermarketinguri alimentare, unde volumul vnzrilor este mai ridicat. Piaa de desfacere a ngheatei s-a diminuat prin ptrunderea produselor de la S.C. Industria Laptelui Mure care are n dotare linii moderne de fabricaie, i a ngheatei produse de ntreprinztorii particulari la tonete. Acest produs, care nainte de 1996 se vindea n cantiti mari, n vara anului 1999 exista n stoc n depozitele societii. n ceea ce privete aprovizionarea fluxurilor tehnologice cu materiale, energie, combustibili i piese de schimb, acestea sunt bine dezvoltate dat fiind preocuparea constant a echipei de conducere. Clienii Societatea i desface produsele n magazinele proprii i ale diverselor societi comerciale de stat i particulare prin intermediul contractelor ce se ncheie pentru o cantitate mai mare sau mai mic, anual sau pe parcursul anului.
41
Cei peste 4000 de clieni s-au obinuit deja cu flexibiliatea si promptitudinea firmei La solicitarea partenerilor firmei si in ntmpinarea dorinelor consumatorilor, se pregtesc produsele pentru vnzare in cele mai diverse ambalri: vrac, ambalri mici, dar si in pachete economice sau tip multipack, cu acordarea de gratuiti. Echipa noastr de vnzri lucreaz de zor pentru ca produsele distribuite sa ajung la toate magazinele din retailul modern, in cat mai multe magazine din comerul tradiional, la restaurante, pizzerii, fast food-uri, uniti hoteliere si chiar si la companii aeriene. Furnizorii Furnizorii Delaco au fost alei cu multa grija si responsabilitate, deoarce nu se vrea sa se fac nici un fel de compromis in privina calitii produselor. Produsele pe care le distribuim provin de la productori de renume din Europa, din tari precum Germania, Austria, Frana, Olanda - tari cu tradite in producerea branzeturilor si a produselor lactate proaspete. Printre furnizorii Delaco se numra si productori autohtoni care indeplinesc noile standarde de calitate si sigurana alimentelor, impuse de Uniunea Europeana. Furnizorii societii pot fi clasificai astfel: - de materie prim; - de materiale; - de utiliti i servicii. S.C. DELACO S.R.L. colecteaz laptele materie prim (vac i oaie) de la urmtoarele surse: - societi agricole de stat (fostele I.A.S.); - societi comerciale agricole (fostele C.A.P.); - gospodriile populaiei (productorii individuali);
42
- A.S.A.S. i alte uniti agricole. Ponderea acestor surse n cadrul volumului total de lapte materie prim este urmtoarea: societi agricole de stat societi comerciale agricole gospodriile populaiei A.S.A.S. + alte uniti TOTAL 40,4% 4,4% 48,2% 7,0% 100,0%
n ceea ce privete colectarea laptelui de la gospodriile populaiei, aceasta se desfoar n circa 640 de puncte de colectare de pe raza tarii. Cu toate c se nregistreaz un plus de efective de vaci cu lapte, DELACO S.R.L. colecteaz numai circa 33-34% din cantitatea realizat n 1996. Aceast situaie se datoreaz n principal urmtorilor factori: prelucrarea de ctre unitile concurente a circa 20-25.000 l lapte/zi, ceea ce la nivelul unui an nsumeaz circa 91.2 mii hl; existena unei puternice piee organizate i neorganizate n ceea ce privete livrarea laptelui, brnzeturilor tip telemea din lapte de vac i oaie, caul afumat, smntnii etc., aceasta desfaurndu-se de cele mai multe ori fr un control sanitar-veterinar riguros. Pe aceast pia preurile practicate pe litrul de lapte ajung aproape la dublul sumei cu care este achiziionat laptele de ctre stat. Aceste cantiti mici de lapte prelucrate de DELACO S.R.L. trebuie s determine luarea i a altor msuri de atragere a interesului productorilor individuali de a livra laptele societii, printre care amintim:
livrarea contra cost a unor mrfuri alimentare, n special n comunele i satele izolate, amplasate departe de centre urbane; sprijin n achiziionarea unor utilaje agricole, specifice diferitelor zone, n contul cantitilor de lapte care se vor livra;
43
de asemenea, productorii privete producia de lapte.
individuali trebuie s fie ajutai n
achiziionarea unor animale de ras de mare randament n ceea ce n ceea ce privete celelalte materii prime auxiliare (zahr, cacao, arome, stabilizatori etc.), precum i pentru numeroasele materiale necesare derulrii procesului de producie, nu mai sunt probleme de aprovizionare n ceea ce privete cantitatea, ci numai din punct de vedere financiar datorit preurilor mari practicate de furnizori, mai ales pentru materialele unde concurena este foarte slab sau inexistent, n general, se poart negocieri n ceea ce privete preul de achiziie a unor materiale pentru a putea fi ales cel mai sczut n condiiile unei cantiti corespunztoare, se organizeaz chiar licitaii pentru anumite produse. Concurena n condiiile unei producii mult diminuate fa de 1996, DELACO S.R.L. se confrunt pe piaa intern att cu concurena unor societi comerciale de profil, ct i cu concurena societilor care comercializeaz produse lactate din import. n ceea ce privete produsele lactate din import, desfcute pe pia de diverse societi comerciale, acestea sunt de o calitate deosebit, prezentate n ambalaje diversificate, cu un design modern, atrgtor pentru consumator (cu referire n special la diversele sortimente de iaurt cu fructe, smntn, diverse creme, brnzeturi, brnzeturi topite, unt). Aceste sortimente nu pot fi fabricate similar de ctre S.C. DELACO S.R.L. datorit tehnologiilor nvechite care se pot aplica cu actualele utilaje i instalaiilor uzate fizic i moral (acestea au o vechime cuprins ntre 10 i 34 de ani). Singurul avantaj este acela ca produsele importate, datorit preului mare de desfacere cu amnuntul, se adreseaz unei categorii restrnse de consumatori.
44
Organizarea distribuiei Distribuia produselor lactate este important la DELACO S.R.L. att prin reeaua proprie de magazine, ct i prin reeaua comercial a diverilor clieni pe care i are societatea pe toat raza judeului Arge n special. De asemenea, desfacerea produselor lactate mai este organizat i prin alte societi cu care exist contract de asociere, cu mprirea adaosului comercial. Delaco este dispoziia clienilor notri 24 de ore din 24, 7 zile din 7. Livram in toata tara si avem reprezentani care acoper toate judeele. Toate produsele din portofoliul nostru necesita temperatura controlata de depozitare si transport. Pentru ca produsele Delaco sa ajung in condiii optime la destinaie s-a creat:
propriul parc auto de peste 60 de maini frigorifice cu capacitatea de l .5t - 18t si care "creste" lunar. un depozit frigorifig modern, situat in Codlea, cu capacitatea de depozitare de 5000 europaleti; acesta ndeplinete cele mai exigente cerine ale Uniunii Europene, fiind certificat ISO 22000 de ctre o firma elveian. centre logistice in tara, unde derulam operaiuni de crossdocking: -Bucureti; -Bacu; -Arad.
45
De asemenea, pe baz de comand, se livreaz produse lactate magazinelor comerciale de stat n cuantum de circa 23% din totalul volumului de desfacere. Un volum important de produse lactate - circa 33% - este desfcut prin diverse societi cu capital privat, tot pe baz de comand. Pentru magazinele proprii i o parte din celelalte comenzi, distribuia se face cu ase maini izoterme (fr frig) de 5-7 t i cu o main de mic capacitate (1,5 t) izoterm. Tot parcul de mijloace auto pentru distribuia produselor lactate este uzat fizic i moral, nu are instalaii de frig, fiind neadecvat unei desfaceri corespunztoare a produselor lactate i trebuie nlocuit n totalitate. 3. Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.
Atribuiile departamentului de resurse umane

Tabelul nr 2
DOMENII 1. Recrutare, selectie, angajare
ATRIBUII - stabilirea criteriilor de recrutare i selecie - elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie - angajarea i repartizarea pe posturi - negocierea contractelor individuale - desfacerea contractelor de munc - asigurarea integrrii noilor angajai - crearea unor condiii normale de munc - controlul respectrii disciplinei muncii - evidenta personalului - stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare - evaluarea performantelor fiecrui angajat - studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare - conceperea de simulente nefinanciare - asigurarea unor corelaii ntre cresterea produciei, a
2. Motivare, salarizare
46
productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariilor individuale 3. Calificare i - stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional perfecionare - elaborarea programelor de pregtire i perfecionare i profesional urmrirea aplicrii lor - organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare - asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor - evaluarea activitii de pregtire i perfecionare 4. Promovarea - elaborarea criteriilor de promovare personalului - folosirea unor metode evoluate de promovare - elaborarea unui plan de promovare - organizarea concursurilor de promovare 5. Stabilirea - elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal necesarului de - normarea muncii personal - dimensionarea formaiilor de lucru - analiza i descrierea posturilor, elaborarea fisei postului - proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei - elaborarea planului de munc i salarii 6. Strategia i - crearea unei baze de date n domeniu politica de - elaborarea strategiei i politicii de personal personal - ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare - elaborarea programelor de mbuntire a condiiilor de munc 7. Asigurarea - elaborarea C.C.M. condiiilor - negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia bune de - idenificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i munc igienei muncii - organizarea i prestarea unor serici social-culturale Recrutarea i selecia personalului Cnd se angajeaz o persoan, se ia o decizie important, deoarece modul cum este atras i reinut n firm va avea implicaii directe asupra muncii angajatorului, dar i a celorlali angajai. n climatul economic dificil din tara noastra, este foarte important s se ia decizii bune din start. Costurile unei decizii incorecte pot fi foarte mari, nu doar din punct de vedere financiar, ci i
47
ca timp i energie. De aceea nainte de a angaja pe cineva trebuie s cunoasc regulile recrutrii, seleciei i motivrii personalului.
se
Recrutarea este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii. Selecia este activitatea managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al crui profil psihicoprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. Motivaia reprezint aspiraia i vointa unei persoane de a-i intensifica eforturile n vederea atingerii unor obiective sau a obinerii unor rezultate dorite. Recrutarea, activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragerea acestora n cadrul organizaiei, folosete urmtoarele criterii: competena, potenialul de dezvoltare i experienta. Fazele unui plan de recrutare sunt: - studiul politicii de personal - culegerea informaiilor privind corespondenta oameni-posturi
-
analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare
- planificarea aciunilor n vederea recrutrii. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa la selecie. Problema se pune unde i cum se pot gsi oamenii de care este nevoie. Recrutarea se poate realiza din 3 grupe de populaie:
TABEL nr. 3:
Grupe Populaia munc
apt
Caracterizare de - include toi indivizii posibili a fi recrutai - ofer cel mai mare numr de posibili
48
candidai - permite folosirea oricrei metode de recrutare Populaia activ - sursele de recrutare sunt mai limitate - metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaz - mesajul de recrutare (referitor la salariu, ndatoriri etc) influeneaz procesul Mulimea celor - sunt vizate persoanele evaluate recrutai pentru selecie este influentat de reputaia organizaiei, de informaiile puse la dispoziia celor interesai etc.
Recrutarea se poate face att prin contact direct cu sursa de recrutare, ct i prin contact indirect, prin mass - media. Ea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Organismele mici neavnd compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare, nici o politic referitoare la resursele umane angajeaz atunci cand au nevoie, practicnd o recrutare intensiv, bazndu-se mai mult pe intuitie. n cazul lor numrul angajailor este mic i fiecare trebuie s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. De aceea calitatea ce primeaz este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care fiecare angajat are rolul su bine precizat. La SC Delaco SRL selecia se face prin concurs, cu comisie de examinare care stabileste: - subiectele pentru lucrarea scris; - modul de notare (note, punctaj etc); - durata maxim a probei (3 ore); - nota maxim necesar ocuprii postului.
49
Exist i posibilitatea ca muncitorii s dea i prob practic (maxim 8 ore). Rezultatul se consemneaz n proces verbal semnat de ntreaga comisie. Dac un salariat sau un fost salariat i o persoan din afara firmei obin acelai rezultat, au prioritate la ocuparea postului salariatul sau fostul salariat. Angajarea prin concurs se face cu perioad de prob de 6 luni. Pentru participarea la concurs candidatul trebuie s fie apt medical (dispensarul societii d aviz de examinare fizic/medical) i trebuie s fie declarat reuit la testarea psihologic (laboratorul psihologic al societii l testeaz pe baza unor baterii de teste pe meserii) pentru unele posturi TESA selecia se face pe baz de interviu (foarte rar).
Motivarea
Motivaia oamenilor determin n mare msur att calitatea, ct i cantitatea muncii pe care acetia o depun. Pentru a lucra mai bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, chiar dac este vorba despre scopuri simple, cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge acas mai devreme. Nemulumirea unei persoane fa de munc se poate reflecta i n comportamentul pe care l afieaz: nu coopereaz atunci cnd este nevoie de un efort suplimentar, ntrzie sau pleac mai devreme, lungete ct se poate de mult pauzele, nu se ofer niciodat s fac ore suplimentare, nu respect termenele limit, se plnge mereu de tot felul de
50
lucruri banale, d vina pe alii atunci cnd lucrurile merg prost, nu urmeaz instruciunile ce i se dau. Odat ce oamenii sunt motivai trebuie s se menin aceast stare. Cu ct oamenii tiu mai multe despre ceea ce se intampl n firm i despre munca lor, cu att au mai mult ncredere n ceea ce fac, iar aceste informaii trebuie s fie primite la timp i s fie corecte. Oamenii trebuie s tie c eforturile lor nu sunt zadarnice, o trecere periodic n revist a rezultatelor obinute permite oamenilor s aib o privire de ansamblu asupra muncii lor, le d o direcie pe care s o urmeze, un sentiment c tiu unde se ndreapt. De asemenea, este necesar crearea unui mediu ambiant plcut, oamenii au tendina de a lucra mai bine ntr-o atmosfer de lucru placut. La SC Delaco SRL motivaia se face prin: - condiii de munc toi salariaii beneficiaz efectiv, integral i la termenele stabilite de drepturile prevzute n Contractul Colectiv de Munc - salariul de baz minim se indexeaz trimestrial ncepnd cu data de 1 a primei luni a trimestrului cu un procent din rata inflaiei pe ultimele 3 luni publicat in Buletinul Statistic Procentul din rata inflaiei pe calculul indexrii este 40 %. Sporuri: -10% pentru condiii grele de munc (secii de baz); - 5% pentru condiii grele de munc (secii auxiliare); - 10% pentru condiii periculoase; - sum fix (sau 10-15%) pentru condiii nocive; - 100% pentru ore suplimentare;
51
- 100% pentru lucru n zile libere i srbtori legale; - 50% pentru exercitarea i a unei alte funcii; - spor pentru vechime n munc ( un procent din salariul de baz pentru fiecare an de vechime n munc); - 25 % spor de noapte (schimbul 3); - spor pentru utilizarea unei limbi strine; - alte sporuri legiferate prin acte normative, adaosuri la salariul de baz, premii, cot parte din profit etc); - tichete de mas.
Recompensarea angajailor Recompensarea angajailor este un important instrument al
managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme. S.C. Delaco S.RL. i stabilete raporturile cu angajaii prin negocieri directe i continue. Meninerea monopolului n sectoare importante creaz inechiti n sistemul de salarizare, defavoriznd alte sectoare i n special pe cel bugetar. Liberalizarea preurilor, n contextul funcionrii defectuoase a mecanismelor de pia, a dus la creteri salariale decorelate cu rezultatele activitii. Pe de alt parte, nivelul sczut al productivitii muncii genereaz i ntreine inechiti n sistemul de recompensare datorit faptului c se urmrete, n primul rnd, asigurarea subsistenei familiei angajatului i nu recompensarea performanei. Apariia i extinderea sectorului privat a dus la o rapid reaezare a sistemului de salarizare pe principiile economiei de pia, dar unele disfuncionaliti sunt prezente i aici. Etapa de nceput n care se gsete piaa muncii face ca rolul su de reglare a recompenselor angajailor s nu se fac simit ntr-o msur
52
suficient. Apariia i dezvoltarea pieei muncii, privatizarea societilor comerciale, perfecionarea managementului, sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompense coerent. n orice stat democratic, Guvernul are cel puin urmtoarele atribuii referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislaiei adecvate etapei de dezvoltare a societii care s reglementeze la nivel statal problemele recompensrii personalului; asigurarea recompensrii personalului din unitile bugetare (nvmnt, sntate, armat); asigurarea proteciei sociale pentru unele categorii specifice de personal (omeri, pensionari, elevi, studeni etc.). n Romnia legislaia referitoare la recompensarea personalului se afl ntr-un proces dinamic de transformare, viznd eliminarea reglementrilor de tip centralizat i nlocuirea acestora cu altele specifice economiilor competitive. n sistemul de protecie social s-au produs modificri importante care urmresc apropierea de sistemele similare din rile dezvoltate, dar formele de realizare sunt nc limitate. Sistemul juridic al proteciei sociale continu s fie insuficient n aciunile organismelor guvernamentale care nu reuesc s satisfac dect ntr-o mic msur necesitile. Toate acestea impun elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat, care s asigure o diversificare a formelor de recompensare indirect i care s vizeze ndeosebi angajaii cu salarii mici, tinerii i persoanele care au ajuns la vrsta pensionrii, sau n preajma ei. Aceste categorii sociale se confrunt cu cele mai mari dificulti materiale, iar riscul pierderii postului ocupat pentru cei care nu au ajuns la vrsta pensionrii este cel mai ridicat. Acte i prevederi privind stabilirea salariului Tabelul nr. 1.
ACTE PREVEDERI PRIVIND STABILIREA SALARIULUI NORMATIVE Dispoziii generale ale salariul minim pe economie sub nivelul cruia nu poate fi pltit nici un
53
legislaiei referitoare la salariat; salariu salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale; eliminarea discriminrilor de vrst, sex, religie etc; plata orelor suplimentare efectuate peste programul normal de lucru, ntr-un cuantum superior, n raport cu orele normale; Legea salarizrii posibilitatea recuperrii din salariu a datoriilor de ctre creditori. la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de vrst, sex sau stare material; salariul de baz minim pe ar se stabilete prin hotrre a Guvernului, dup consultarea sindicatelor i a patronatului; indexarea salariilor de baz de stabilete cu consultarea sindicatelor i a patronatului, prin hotrre a Guvernului; modul de impozitare a veniturilor individuale, precum i al ntregului Legea fond de salarii al unitii economice. contractului stabilirea concret a fiecrui salariu se realizeaz prin contractul individual de munc, pe baza normelor negociate n contractul colectiv de munc, aplicabile n unitate. Sursa : Manolescu, Aurel- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003;
colectiv de munc
54
CONCLUZII
Cercetrile efectuate ne-au permis s tragem urmtoarele concluzii: 1. Managementul resurselor umane ca orice alt domeniu tiinific este rezultatul cercetrii specializate i se nscrie pe traiectoria deja cunoscut a unei evoluii i diversificri relativ rapide n numeroase domenii de activitate. n opinia noastr, managementul resurselor umane reprezint managementul strategic i operaional al ntreprinderii, care se concentreaz asupra activitilor de asigurare, meninere i folosire eficient apersonalului firmei n concordan cu nevoile organizaiei i condiiile mediului economic i social n care aceasta funcioneaz. 2. Teoria managementului resurselor umane propune practicienilor algoritmul tiinific de derulare a conducerii personalului n cadrul unei organizaii. Acest algoritm tiinific cuprinde astfel de etape ca: planificarea strategic a resurselor umane, analiza i descrierea posturilor, recrutarea i selectarea personalului, adaptarea la munc, evaluarea competenelor angajailor, instruirea etc.
55
3. Industria alimenar este ramura de baz a industriei din Romnia dat fiind faptul c prezint un sector de importan social, iar n ultimul timp i generator esenial de venituri din export. 5. Una din caracteristicile de baz ale industriei alientare din Romnia este asigurarea cu for de munc, dat fiind faptul c procesul tehnologic de fabricare a produselor lactate cere o manoper nalt. 6. Dei activitatea de management a resurselor umane nu este nou, pn n prezent, n producatorii de produse din lapte, nu s-a acordat importan acestei probleme, dect n mod tangenial,. Aceast situaie este cauzat att de lipsa cunotinelor i experienei manageriale n acest domeniu, ct i de mentalitile ce mai persist din perioada sistemului economic de comand.
56
BIBLIOGRAFIE
1. Baieu M. Managementul Resurselor Umane. -Chiinu, ASEM, 2003;
2.
Brc A. Procesul de repatriere a resurselor umane n organizaii multinaionale // Economica. 2004. nr.1 Constantinescu, Dan Anghel Management general, Editura Colecia Naional, Bucureti, 2003;
3.
4. Fodorea P. Managementul resurselor umane. For a vnzrii. Iai: Sedcom Libris, 2004.
5.
Grdinaru, Nicolae Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Universitii din Piteti, Piteti, 2002; Mathis, Robert L., Panaite C. Nica; Costache Rusu Managementul resurselor umane, Bucureti Editura Economic, 2004; Mihalcea, Raluca; Armenia Androniceanu Management, Fundamente, Interferene, Studii de caz, Soluii, Editura Economic, Bucureti, 2000;
6.
7.
8. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, , 2003;
57
9.
Puiu, Alexandru Management, Editura Indepentena Economic, Piteti 2007; Radu P. Creterea productivitii muncii condiie a viabilitii i competitivitii ntreprinderii. Iai: Sedcom Libris, 2004. Rusu, C. .a. Organizarea i conducerea ntreprinderilor din industria uoar,Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 2003; Sachelarie, Octavian-Mihail Resursele umane o provocare pentru managementul contemporan, Piteti, Editura Paralela 45, 2003; Ticu Constantin,; Ana Stoica-Constantin - Managementul resurselor umane, Editura Institutul European, Iai, 2002; Zorlenean, T.; G. Cprrescu; - Managementul organizaiei, Holding Reporter, 2004, Vol. I; Ed.
10.
11.
12.
13.
14.
58

Managementul Resurselor Umane La SC Delaco SRL

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Resurselor Umane La SC Delaco SRL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Capitolul I Aspecte privind managementul resurselor umane n economia contemporan

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Puiu, Alexandru Management, Piteti, Editura Indepentena Economic, 2007, p. 127;

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Capitolul II Tehnici moderne utilizate n formarea i perfecionarea resurselor umane

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Categorii principale de motivaii

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

asigurarea perfecionrii profesionale a salariailor ntr-un program coerent;

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Capitolul III Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

A - lapte de consum; B - produse lactate proaspete C - unt;

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

de asemenea, productorii privete producia de lapte.

individuali trebuie s fie ajutai n

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Atribuiile departamentului de resurse umane

DOMENII 1. Recrutare, selectie, angajare

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare

Grupe Populaia munc

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.

Managementul resurselor umane la S.C. DELACO S.R.L.