Pe Diapositivas 2012-1

ESCUELA DE INGENIERIA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012-1
ESQUEMA ESTRATEGICO
CLIENTE CLIENTE
VISION VISION MISION MISION PLAN PLAN ESTRATEGICO ESTRATEGICO PLAN DE PLAN DE MARKETING MARKETING IMPLANTACION IMPLANTACION OPERACIN OPERACIN CLIENTE CLIENTE SATISFECHO SATISFECHO
LA EMPRESA Y SU ENTORNO
ASPECTOS DEL PAIS
ENTORNO
ECONOMICOS POLITICOS
INTERNACIONAL
ESTADO
COMPETENCIA
SOCIALES
EMPRESA EMPRESA
LEGALES
CLIENTES
PROVEEDORES
CULTURALES AMBIENTALES
TECNOLOGICOS
CONCEPTOS BASICOS
OBJETIVO POLITICAS FIN, DESEO QUE SE PERSIGUE LOGRAR CONJUNTO DE NORMAS QUE ORIENTAN LA ACCION PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS IMPACTOS O RESULTADOS CUANTIFICABLES CUANTIFICACION DE UN OBJETIVO ACTIVIDADES TAREAS EFECTIVAS QUE TIENEN POR FINALIDAD ALCANZAR LAS METAS
META
PLAN DE MEDIANO PLAZO DOCUMENTO EN EL QUE SE INDICAN LOS OBJETIVOS, METAS Y POLITICAS PARA EL MEDIANO PLAZO PLAN ANUAL SUBORDINADO AL PLAN DE MEDIANO PLAZO, OBJETIVOS, METAS, ACTIVIDADES, PLAZOS, RESPONSABLES Y RECURSOS VALORIZACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA ALCANZAR METAS
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PRESUPUESTO
DEFINICION DE PLANEAMIENTO
EL ENTORNO ES DINAMICO, ESTA EN PERMANENTE CAMBIO. LAS EMPRESAS DEBEN ESTAR PREPARADAS PARA ACEPTAR ESOS CAMBIOS Y ENFRENTAR LOS DESAFIOS EL PLANEAMIENTO AYUDA A ENFRENTAR ESOS RETOS Y POSIBILITA RESULTADOS POSITIVOS. EVITANDO DECISIONES AL AZAR, DECISIONES INNECESARIAS Y COSTOSAS QUE LIMITAN LAS OPORTUNIDADES FUTURAS.
LABOR ORDENADA Y CONSCIENTE, TENDIENTE A ANTICIPAR LO QUE SE TIENE QUE HACER Y COMO HACERLO. SE BUSCA ANTICIPAR LOS EFECTOS QUE EN EL FUTURO PUEDAN OCASIONAR LAS DECISIONES QUE SE TOMAN HOY. PLANEAMIENTO ES SINONIMO DE CONDUCCION, DIRECCION, ORGANIZACION. LA RELACION ENTRE UNA EMPRESA Y SU ENTORNO APUNTA AL LOGRO DE OBJETIVOS, Y ESTA EXPRESADA EN SU PLAN ESTRATEGICO.
PROCESO DE PLANEAMIENTO
FORMULACION FORMULACION
EJECUCION
EVALUACION O EVALUACION O CONTROL CONTROL
ETAPA DE FORMULACION
ALTA DIRECCION GERENCIAS DEPARTAMENTOS SECCIONES.
EVALUAR:
ENTORNO EMPRESA
IDENTIFICAR:
FORTALEZAS DEBILIDADES AMENAZAS OPORTUNIDADES
PLAN ESTRATEGICO
OBJETIVOS METAS ESTRATEGIAS PLAN ANUAL
. OBJETIVOS . METAS . ACTIVIDADES . RESPONSABLES . PLAZOS . RECURSOS
PLAN DE TRABAJO
PRESUPUESTO
ETAPA DE FORMULACION
DIAGNOSTICO
1. VISION Y MISION 2. MERCADO OBJETIVO 3. ENTORNO
ASPECTOS: ECONOMICOS POLITICOS LEGALES TRIBUTARIOS CULTURALES SOCIALES TECNOLOGICOS
PROYECCION
FUTURO ACTUAL E1 E1 E2 E2
E0 E0
4. INSTITUCION
CULTURA CORPORATIVA DIRECCION RECURSOS PRODUCTOS / SERVICIOS MERCADOS PRECIOS DISTRIBUCION PROMOCION IMAGEN
En En
PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES
OPORTUNIDADDES AMENAZAS
VISION
Es la capacidad de ver ms all en tiempo en espacio por encima de los dems. Es la capacidad de ver ms all en tiempo yyen espacio yypor encima de los dems. Ver el resultado final que queremos alcanzar. Ver el resultado final que queremos alcanzar. Es una imagen mental de un estado futuro deseable. Es una imagen mental de un estado futuro deseable. Una buena visin conduce al logro de ventajas competitivas la creacin de valor para Una buena visin conduce al logro de ventajas competitivas yyla creacin de valor para el cliente. el cliente. Es determinada por la Alta Direccin de la empresa. Es determinada por la Alta Direccin de la empresa. Debe darse una clara comunicacin de la Visin estratgica de la empresa cada Debe darse una clara comunicacin de la Visin estratgica de la empresa aa cada empleado de la misma motivacin. empleado de la misma motivacin.
Universidad: Lograr profesionales exitosos Universidad: Lograr profesionales exitosos Crditos PYMES: Tener PYMES prsperos yyagradecidos Crditos PYMES: Tener PYMES prsperos agradecidos Banca personal: Mejorar el nivel de vida de las personas naturales que trabajan. Banca personal: Mejorar el nivel de vida de las personas naturales que trabajan. Hospital: Lograr una poblacin sana Hospital: Lograr una poblacin sana
MISION
La razn de ser de cada organizacin, es una expresin conceptual de lo que es hace La razn de ser de cada organizacin, es una expresin conceptual de lo que es yyhace una empresa. una empresa. Debe hacer hincapi en el servicio que se le da al cliente, destacando el beneficio, valor Debe hacer hincapi en el servicio que se le da al cliente, destacando el beneficio, valor que recibe.. que recibe.. Definir cmo se lograr el resultado final que queremos alcanzar. Definir cmo se lograr el resultado final que queremos alcanzar.
Universidad: Brindar una formacin integral humanista yytcnica de la mayor Universidad: Brindar una formacin integral humanista tcnica de la mayor calidad, donde se vinculen teora yyprctica nacional eeinternacional calidad, donde se vinculen teora prctica nacional internacional Crditos PYMES: Disear yybrindar crditos oportunos aalos pequeos negocios. Crditos PYMES: Disear brindar crditos oportunos los pequeos negocios. Proporcionar los servicios de ahorros yy crditos personales con Banca personal: Proporcionar los servicios de ahorros crditos personales con Banca personal: calidad total, que permitan la satisfaccin de las necesidades del sector medio yybajo de calidad total, que permitan la satisfaccin de las necesidades del sector medio bajo de personas naturales que realizan trabajo dependiente, logrando beneficios para los personas naturales que realizan trabajo dependiente, logrando beneficios para los empleados, accionistas yy aala comunidad en general empleados, accionistas la comunidad en general Hospital: Realizar constantes campaas de prevencin, diagnstico yy Hospital: Realizar constantes campaas de prevencin, diagnstico curacin de enfermedades en la localidad. curacin de enfermedades en la localidad.
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ESTRATEGIA
Mintzberg: Un modelo en una corriente de decisiones y acciones Estrategia deliberada
ESTRATEGIA ESTRATEGIA INTENTADA INTENTADA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA REALIZADA REALIZADA
Estrategia no realizada
Estrategia emergente
ESTRATEGIA ES MAS DE LO QUE UNA EMPRESA PLANEA HACER, ES TAMBIEN LO QUE REALMENTE LLEVA A CABO
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MARCO TEORICO PARA DEFINIR EL NEGOCIO
A quin se satisface? CLIENTES DEFINICION DEL NEGOCIO
Qu se satisface? NECESIDADES DEL CLIENTE
Cmo se satisface? HABILIDADES DISTINTIVAS

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P/P/A: Polticas/Proyectos/Actividades (tareas)
O/M: Objetivos/Metas
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ANALISIS EXTERNO
Es el estudio del ambiente externo a la empresa, Que busca descubrir las oportunidades y las amenazas actuales, y A partir de ello anticipar o proyectar las que se pudieran presentar en el futuro, Mediante un ejercicio de prospeccin.
La
empresa puede tratar de aprovechar las oportunidades actuales y prepararse para las futuras, y tratar de evadir las protegindose para las futuras. amenazas actuales,
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Puede
ANALISIS EXTERNO
La empresa que mejor este relacionada (adaptada) con su medio ambiente, podr sobrevivir, crecer y medrar (rentar) en el Por el contrario aquella empresa que no se relacione adecuadamente (este inadaptada) corre el riesgo de desaparecer tarde o temprano La relacin expuesta es dinmica como es el ambiente externo al que esta expuesta la empresa La adaptacin anticipada y continua al medio ambiente cambiante, es el seguro de supervivencia y xito empresarial
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ANALISIS EXTERNO
La empresa que sobrevive y es exitosa es aquella que mejor se adapta al ambiente externo en el cual existe
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ANALISIS EXTERNO
Existen dos posibilidades frente al ambiente externo: 1.- Adaptarse a l, al no poder cambiarlo 2.- Cambiarlo para que este se adapte a nuestra conveniencia
Reformar el ambiente Reformar el ambiente mediante la seleccin de mediante la seleccin de una estrategia una estrategia El xito El xito competitivo competitivo requiere requiere Ajustarse al ambiente Ajustarse al ambiente existente existente
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Creacin de un nuevo Creacin de un nuevo ambiente donde este se ambiente donde este se ajuste aala estrategia ajuste la estrategia
ANALISIS EXTERNO
El anlisis externo es un estudio complejo y dinmico que se estructura en varios niveles de anlisis para su mejor comprensin y entendimiento Los niveles bsicos son tres : 1.- El sector industrial donde opera la empresa 2.- El pas donde se localiza 3.- La regin o mundo
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ANALISIS EXTERNO
empresa sector industrial
pas
regin
microambiente macroambiente
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EL SECTOR INDUSTRIAL
Grupo de empresas que producen productos sustitutos cercanos entre si
EMPRESA
El sector industrial : Determina las reglas de juego competitivas. Y las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles de la empresa que se encuentra en su interior
Sector Industrial.
El CIIU
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Herramientas para el estudio del Sector Industrial
Anlisis estructural del sector

industrial.
Anlisis de las empresas

competidoras. estratgicos.
Anlisis de los grupos Estadio evolutivo del SI

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ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR INDUSTRIAL MICHAEL PORTER La esencia de la formulacin de una estrategia La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su medio competitiva es relacionar a una empresa con su medio ambiente. ambiente. Una empresa en un sector industrial cualquiera, ser exitosa en la medida que su rentabilidad sea alta. Un buen indicador de rentabilidad es el Retorno de capital a largo plazo.
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El retorno de capital a largo plazo en un sector El retorno de capital a largo plazo en un sector industrial es funcin de la intensidad de la industrial es funcin de la intensidad de la competencia existente en el mismo competencia existente en el mismo A mayor competencia existente en un sector industrial menor posibilidad de obtener alta rentabilidad en el mismo. A menor competencia existente en un sector industrial mayor posibilidad de obtener alta rentabilidad en el mismo
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La intensidad de la competencia no es una cuestin de suerte, mas bien, la competencia tiene sus races en la estructura econmica subyacente de la industria. La intensidad de competencia en un sector industrial depende de: - Su estructura econmica fundamental - De la accin conjunta de las fuerzas competitivas, las que a su vez determinan el potencial del sector.
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El objetivo de una estrategia competitiva es encontrar El objetivo de una estrategia competitiva es encontrar para una empresa, dentro de un sector industrial, una para una empresa, dentro de un sector industrial, una posicin, en la cual pueda defenderse mejor de las posicin, en la cual pueda defenderse mejor de las fuerzas competitivas existentes ah, o inclinarlas a su fuerzas competitivas existentes ah, o inclinarlas a su favor con el fin de obtener una rentabilidad superior. favor con el fin de obtener una rentabilidad superior.
Estrategia competitiva
Bsqueda de una posicin defendible (ventaja competitiva) dentro del SI
Se requiere conocer las fuerzas constitutivas de la competencia

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Fuerzas constitutivas de la competencia
C om petencia =
Fuerzas com petitivas en un SI

FUERZAS COMPETITIVAS : Amenaza de nuevos ingresos Amenaza de productos sustitutos Poder negociador de los proveedores Poder negociador de los clientes Rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial
f5 f3 f1 f2 f4
La fuerza competitiva mayor afectara mas o gobernara el sector industrial, por ende es de vital importancia identificarla para adoptar una posicin estratgica respecto de la misma.
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FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL

Amenaza de nuevos ingresos Competidores potenciales
Proveedores Poder de negociacin de los proveedores
Competidores en el sector industrial
Compradores Poder de negociacin de los clientes
Rivalidad entre los competidores existentes
Productos sustitutos
Amenaza de sustitutos
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AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

Competidores potenciales : Son compaas que en el momento no participan en un sector industrial, pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. La amenaza de nuevos ingresos : depende de las barreras existentes y del nivel de reacciones de los competidores existentes en el sector.
Barreras de ingreso : Economas de escala Diferenciacin del producto Requisitos de capital Costo de cambio Acceso a los canales de distribucin. Desventajas de costo independientes de las economas de escala : Reaccin de competidores : Estadstica de reacciones Empresas establecidas con muchos recursos Crecimiento lento del S.I. Acceso favorable a Materia prima, Tecnologa de producto patentada, Ubicaciones favorables, Subsidios gubernamentales. Curva de aprendizaje o experiencia, Poltica gubernamental.
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PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
Compradores : son todos aquellos agentes econmicos que adquieren productos o servicios del sector industrial. Estos luchan por bajar los precios y obtener la mayor relacin entre lo que pagan y obtienen (ejemplo calidad, oportunidad, garanta etc.) Los compradores tiene alto poder de negociacin, es decir, son compradores poderosos ( y en consecuencia, nosotros como sector ejerceremos un menor control sobre nuestra rentabilidad) Si: Estn concentrados y compran gran volumen con relacin a las ventas totales del sector. Los productos del sector industrial son estandarizados, no diferenciados. Existen costos bajos por cambiar de proveedor. Poseen informacin clave del sector. Existe la posibilidad de que se integren hacia atrs.
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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Proveedores ; son todos los agentes econmicos que proveen un bien o servicio al sector industrial (inclusive la fuerza de trabajo y el gobierno). Estos agentes luchan por vender lo mximo, aumentar sus precios, y obtener la mxima utilidad de la operacin.
Los proveedores tienen alto poder de negociacin si : Existen pocas empresas proveedoras y se encuentran mas concentradas que el sector al que vende Existan pocos o ningn productos sustitutos. Que el sector no sea un cliente importante. Que el producto que venda sea un insumo importante para el sector Que los productos que vende al sector sean diferenciados o requieran costos altos por cambio de proveedor. Que exista la posibilidad que se integren hacia adelante.
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AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Sustitutos : productos que desempean la misma funcin. Lo importante es evaluar la capacidad de sustitucin de los productos de otros sectores con el fin de evaluar su amenaza. - Identificar el potencial de sustitucin : No uso o reduccin de uso por moda o cambio cultural. Capacidad de reciclado o reacondicionado del producto por los usuarios. Capacidad de que los usuarios se integren hacia atrs. - Cambios en el valor relativo al precio : Cambios en el precio relativo o valor. Cambios en la percepcin de valor por parte de los consumidores. Cambios en el costo de cambiarse a otro producto.
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RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es un factor que se presenta por que uno o mas de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. Existir rivalidad intensa entre los competidores de un sector industrial Si : Existen gran numero de competidores igualmente equilibrados. El crecimiento del sector industrial es lento. El sector industrial decrece. Existen costos fijos elevados o de almacenamiento. Falta de diferenciacin o costos cambiantes Capacidad excedente u ociosa en el sector Existen barreras de salida altas
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RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
Barreras de salida
Estructura econmica, psicolgica o social que desincentiva el abandonar un negocio. Las principales son: Activos especializados. Industria papelera Costos fijos de salida. Contratos de trabajo Interrelaciones estratgicas. Cadena de produccin Barreras emocionales Restricciones sociales y gubernamentales.
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ANALISIS DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS EN EL SI
Son los estudios que permiten determinar quienes y que caractersticas poseen las principales empresas competidoras existentes en el SI Se usan dos herramientas bsicas : a.- Matriz de perfil competitivo b.- Anlisis perceptivo del competidor
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MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Es la herramienta que permite identificar quienes son los competidores mas amenazantes existentes en el SI, sobre la base de su desempeo respecto de los factores claves de xito existentes en el sector. Se puede superar su principal limitacin que es la de una visin esttica (una foto de la situacin presente) va la aplicacin continua de la herramienta, permitiendo as ubicar tendencias en el tiempo,
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Factores crticos para el xito Son los elementos que definen el xito de una actividad de negocios dentro de un sector industrial Se establecen comprendiendo lo que el mercado demanda - Permanente monitoreo del mercado. - Conocimiento de los segmentos. Y Concentrandose en las funciones claves del negocio - Producto bsico (commodity), y por lo tanto, demandas de bajo costo. - Producto de ciclo de vida corto, y por lo tanto, constante necesidad de introducir nuevos productos a travs de departamentos de investigacin y desarrollo. - Producto imagen. y por lo tanto, necesidad de gran esfuerzo publicitario y red selectiva de distribucin.
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ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

Actual : DETERMINAR FACTORES CRITICOS PARA EL XITO : Que conduce al xito de la industria ? Como estamos al respecto frente a nuestros competidores? Futuro : DETERMINAR LA EVOLUCION FUTURA DE LOS FACTORES CRITICOS DE EXITO. Cual es la perspectiva de la industria ? Cuales serian las posibilidades futuras de la industria ? Como estaran nuestros competidores respecto de las mismas ? Planteo de escenarios futuros Planteo de escenarios futuros
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Matriz de perfil competitivo Matriz de perfil competitivo
Construccin de la matriz de perfil competitivo:
a).- Identificar los factores decisivos de xito en la industria; ejemplo : tamao en la participacin del mercado, gama de productos, economas de escala, competitividad de los precios, calidad del servicio postventa, la efectividad publicitaria , etc... b).-Ponderar a cada factor determinante del xito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria. La ponderacin asignada a cada factor debe variar de 0.0 ( sin importancia) a 1.0 ( muy importante). Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los competidores; la columna de ponderaciones debe sumar 1.0
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c).-Asignar a cada competidor la debilidad o fortaleza de esa firma en cada factor clave de xito, en donde: 1 = debilidad grave 2 = debilidad menor 3 = fortaleza menor. 4 = fortaleza importante.
d).-La ponderacin asignada a cada factor clave del xito debe multiplicarse por la clasificacin correspondiente a cada competidor para determinar un resultado ponderado para cada empresa. El resultado ponderado indica la fuerza o debilidad relativa de cada competidor en cada factor determinante de xito. e).-Sumar la columna de resultados ponderados para cada competidor dando as un resultado ponderado total por cada empresa.
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Matriz de perfil competitivo
Factores criticos de xito Nuestra empresa Competidor "A" Competidor "B" en la industria a la que Ponderacion calificacion resultado calificacion resultado calificacion resultado pertenece nuestra empresa ponderado ponderado ponderado Participacion en el mercado Competitividad del precio Posicion financiera Calidad del producto Lealtad del consumidor Total resultado ponderado
0.20 0.20 0.40 0.10 0.10
3.00 1.00 2.00 4.00 3.00
0.60 0.20 0.80 0.40 0.30
2.00 4.00 1.00 3.00 3.00
0.40 0.80 0.40 0.30 0.30
2.00 1.00 4.00 3.00 3.00
0.40 0.20 1.60 0.30 0.30
1.00
Calificacion : 1 = debilidad grave 2 = debilidad menor
2.30
2.20
2.80
Ponderacion : 0,0 = sin importnacia 1,0 = muy importante
3 = fortaleza menor 4 = fortaleza importante
optimo = maximo =
3.70 4.00
Respecto del optimo
3.70
Nuestra empresa Competidor "A" 2.30 62.16% 2.20 59.46%
Competidor "B" 2.80 75.68%

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f).- Interpretar los resultados obtenidos, entendiendo que cada valor ponderado total por empresa revela la fortaleza total de la empresa en comparacin con sus competidores. El total ponderado mas alto indicara el competidor mas amenazante, mientras que el menor revelara quizs el mas dbil. Los totales ponderados pueden variar de 1.0 ( el mas bajo) a 4.0 (el mas alto). La posicin financiera es el factor critico de xito mayor de la industria, lo cual impacta significativamente en el resultado final, la empresa 2 es la que posee mayor puntaje en este campo, por ende es la mas fuerte, esto genera una oportunidad importante para esta empresa, la que deber ser aprovechada con una estrategia adecuada.
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MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO DEL COMPETIDOR
Es un estudio que permite descubrir que impulsa realmente al competidor a luchar, descubriendo las fuentes profundas de su inters en el negocio. Permite as mismo descubrir los supuestos en que radica su accionar, su capacidad ofensiva, defensiva, sus vulnerabilidades y sus puntos sensibles.
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COMPONENTES PARA EL ANALISIS DEL COMPETIDOR Que impulsa al competidor ?
OBJETIVOS FUTUROS OBJETIVOS FUTUROS En todos los niveles de la direccin En todos los niveles de la direccin yyen dimensiones mltiples en dimensiones mltiples
Que es lo que esta haciendo y que es lo que puede hacer el competidor ?

ESTRATEGIA ACTUAL ESTRATEGIA ACTUAL Forma en que la empresa esta Forma en que la empresa esta compitiendo en la actualidad compitiendo en la actualidad
PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR : : PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR Perfil probable de la respuesta de los competidores Perfil probable de la respuesta de los competidores Movidas ofensivas Movidas ofensivas Capacidades defensivas Capacidades defensivas Probables campos de batalla Probables campos de batalla CAPACIDADES CAPACIDADES Puntos fuertes yydbiles Puntos fuertes dbiles 44
SUPUESTOS SUPUESTOS Sobre si mismo yyel sector Sobre si mismo el sector industrial industrial
MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO DEL COMPETIDOR ANLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS

Un grupo estratgico es el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas. Principales dimensiones estratgicas : especializacin identificacin de marca Canal de distribucin Integracin vertical Posicin de costo Poltica de precio Segmentos de mercado Otros.
alto Dimensin estratgica Y
Grupo A
Grupo B
bajo bajo Dimensin estratgica X alto 45

Provincias
Cadenas
Alcance nacional
Lima Bajo volumen de venta Alto

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alto U. De Lima Catlica Pacifico Cayetano
Ejemplo1 : Sector : Servicios de educacin superior universitaria en Lima
San Marcos UNI Agraria San Martn R. Palma Prestigio UPC S.I. Loyola
bajo
1 Nota : este ejemplo es meramente acadmico, no refleja necesariamente la verdad de la situacin actual en el sector aludido.
Villareal Cantuta Callao bajo Nivel de infraestructura, equipos y recursos alto 47

Los grupos estratgicos son un nivel intermedio y til de anlisis entre la industria y la empresa. Son muy apropiados para separar a los competidores que requieren de una atencin ms constante y cercana de aquellos que compiten en la periferia. Las maniobras de las empresas pertenecientes a un mismo grupo debern ser neutralizadas mientras que las de empresas de otros grupos no sern tenidas en cuenta.
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Implicancia de los grupos estratgicos : 1. Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico, as una amenaza importante para la rentabilidad de una firma puede surgir del interior de su propio grupo estratgico. Diversos grupos estratgicos pueden mantener una posicin diferente respecto a cada una de las cinco fuerzas del anlisis estructural.
2.
3. Existen significativas barreras para la movilidad entre grupos, lo que hace generalmente costoso, que una empresa se desplace de un grupo a otro.
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ESTADIO EVOLUTIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL
demanda
embrionaria recesin crecimiento
madurez declinacin
tiempo
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ADECUACIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A LA ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL SECTOR INDUSTRIAL
demanda
embrionaria crecimiento
Crecimiento de la demanda Barreras Amenaza de ingreso Precios Rivalidad Lento tecnologa Baja Altos Baja o alta
madurez recesin declinacin
tiempo
Rpido Desaceler ado Inexistente Lealtad y bajos costos Alta Tienden a bajar Baja Baja Bajos Intensa Baja Los mas bajos Baja Baja De liquidacin 51 alta Decrecimiento
EL ANALISIS EXTERNO AUDITORIA EXTERNA
LA AUDITORIA EXTERNA TIENE COMO PROPOSITO ESTABLECER UNA RELACION DE OPORTUNIDADES QUE PODRIAN BENEFICIAR A LA EMPRESA Y DE AMENAZAS QUE SE DEBERIAN ELUDIR FUERZAS EXTERNAS CLAVES ECONOMICAS CULTURALES TECNOLOGICAS COMPETENCIA SOCIALES POLITICAS AMBIENTALES
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VARIABLES ECONOMICAS
PRODUCTO BRUTO INTERNO IPC - INFLACION TIPO DE CAMBIO - DEVALUACION TASAS DE INTERES NIVEL DE DESEMPLEO IMPORTACIONES EXPORTACIONES MERCADO DE VALORES TASAS IMPOSITIVAS NIVEL DE SUELDOS Y SALARIOS
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VARIABLES SOCIALES
TASA DE NATALIDAD TASA DE MORTALIDAD TASAS DE ESPERANZA DE VIDA INGRESO PER CAPITA TIPOS DE NEGOCIOS INGRESO PROMEDIO HABITOS DE COMPRA ROLES DE SEXOS NUMERO DE HOSPITALES NUMERO DE CAMAS DE HOSPITALES IGUALDAD RACIAL ESCOLARIDAD ANALFABETISMO
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VARIABLES TECNOLOGICAS
CUAL ES LA TECNOLGIA UTILIZADA POR LA EMPRESA? CUAL ES LA TECNOLOGIA UTILIZADA POR LA INDUSTRIA? CUAL ES LA PROBABLE EVOLUCION DE LA TECNOLOGIA DE LA INDUSTRIA? CUALES SON LOS NIVELES DE DESARROLLO TECNOLOGICO DE LA COMPETENCIA CUAL EL LA PRIORIDAD EN INVERSION EN RECURSOS TECNOLOGICOS?
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VARIABLES POLITICAS
POLITICA FISCAL POLITICA MONETARIA PROTESTA CONTRA EL GOBIERNO PRESUPUESTO DE DEFENSA LEYES PARA PROMOVER EL EMPLEO INCENTIVOS PARA PYMES SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES PODERES ELECCIONES GOBIERNOS REGIONALES, LOCALES ELECCIONES PRESIDENCIALES Y CONGRESO LEGISLACION ANTITERRORISMO
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PREGUNTAS CLAVES SOBRE COMPETIDORES
CUALES SON LOS PRINCIPALES COMPETIDORES? CUALES SON LAS PRINCIPALES FORTALEZAS DE LOS COMPETIDORES? CUALES SON LAS PRINCIPALES DEBILIDADES DE LOS COMPETIDORES? CUALES SON LOS PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LOS COMPETIDORES? CUAL ES LA PARTICIPACION DE LA COMPETENCIA? PRINCIPALES PRODUCTOS Y SERVICIOS DE LA COMPETENCIA? CUALES SON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA? CUANTAS EMPRESAS HAN INGRESADO Y SALIDO EN LOS ULTIMOS CINCO AOS? QUE AMENZAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS SUSTITUTOS EXISTEN PARA LA INDUSTRIA?
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MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

FACTORES INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS INVERSION EXTRANJERA DEMANDA DE MINERALES INCREMENTO DEL DESEMPLEO TRATADO CON EEUU INCREMENTO DE TURISMO INCREM. TASAS INTERNACIONALES BARRERAS UNIDAD EUROPEA
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PESO
0.11 0.17 0.15 0.10 0.10 0.13 0.09 0.15
1.00
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PESO CALIFICACION
0.11 0.17 0.15 0.10 0.10 0.13 0.09 0.15
1 4 3 1 4 3 2 2
1.00
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FACTORES TRATADO CON EEUU INVERSION EXTRANJERA DEMANDA DE MINERALES INCREMENTO DE TURISMO INCREM. TASAS INTERNACIONALES BARRERAS UNIDAD EUROPEA INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS INCREMENTO DEL DESEMPLEO PESO 0.10 0.17 0.15 0.13 0.09 0.15 0.11 0.10 1.00
EFICACIA DE RESPUESTA DE LA EMPRESA 1 = MALA 3 = BUENA
CALIFICACION TOTAL 4 4 3 3 2 2 1 1 0.40 0.68 0.45 0.39 0.18 0.30 0.11 0.10 2.61
2 = REGULAR 4 = SUPERIOR 61

FACTORES OPORTUNIDADES TRATADO CON EEUU INVERSION EXTRANJERA DEMANDA DE MINERALES INCREMENTO DE TURISMO AMENAZAS INCREM. TASAS INTERNACIONALES BARRERAS UNIDAD EUROPEA INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS INCREMENTO DEL DESEMPLEO 0.09 0.15 0.11 0.10 1.00
EFICACIA DE RESPUESTA DE LA EMPRESA 1 = MALA 3 = BUENA 2 = REGULAR 4 = SUPERIOR
PESO
CALIFICACION TOTAL
0.10 0.17 0.15 0.13
4 4 3 3
0.40 0.68 0.45 0.39
2 2 1 1
0.18 0.30 0.11 0.10 2.61

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EL ANALISIS INTERNO AUDITORIA INTERNA
LA AUDITORIA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LAS OPERACIONES INTERNAS DE LA EMPRESA ES VITAL PARA LA SALUD DE LA EMPRESA U ORGANIZACION. LAS AREAS FUNCIONALES FORTALEZAS Y DEBILIDADES. DE TODA EMPRESA TIENEN
ESTAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES, SUMADAS A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS, ASI COMO TENER CLARO LA VIISON Y MISION DE LA EMPRESA U ORGANIZACION PERMITE ESTABLECER LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
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PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES
ADMINISTRACION SE REALIZA PLANEAMIENTO ESTRATEGICO? SON LOS OBJETIVOS Y METAS ENTENDIBLES? SE COMUNICAN LOS OBJETIVOS? SE DELEGA AUTORIDAD? LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES ADECUADA? EXISTE MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES? ES PROPICIO EL CLIMA LABORAL? EXISTEN RECOMPENSAS?
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MARKETING SE HAN IDENTIFICADO LOS SEGMENTOS DE MERCADO? ES BUENO EL POSICIONAMIENTO FRENTE A LA COMPETENCIA? SE HA INCREMENTADO LA PARTICIPACION DE MERCADO? SON CONFIABLES LOS CANALES DE DISTRIBUCION? REALIZA LA EMPRESA INVESTIGACION DE MERCADOS? ES BUENA LA CALIDAD DE NUESTROS PRODUCTOS? ES BUENO EL SERVICIOS AL CLIENTE? ES EFICAZ LA ESTRATEGIA DE PROMOCION Y PUBLICIDAD? TIENEN EXPERIENCIA LOS GERENTES DE MARKETING?
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FINANZAS
EN QUE RATIOS LA EMPRESA ES FUERTE? EN QUE RATIOS LA EMPRESA ES DEBIL? CUENTA LA EMPRESA CON CAPITAL DE TRABAJO SUFICIENTE? TIENE LA EMPRESA BUENAS RELACIONES CON INSTITUCIONES FINANCIERAS? TIENE LA EMPRESA BUENAS RELACIONES CON LOS ACCIONISTAS? PUEDE LA EMPRESA REUNIR FONDOS PARA FINANCIAMIENTO DE CP? PUEDE LA EMPRESA REUNIR FONDOS PARA FINANCIAMIENTO DE LP? TIENE EXPERIENCIA EL GERENTE Y FUNCIONARIOS DE FINANZAS?
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MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS

FACTORES SISTEMAS LIQUIDEZ CLIMA LABORAL CAPACIDAD OCIOSA CAPACITACION DE PERSONAL IMAGEN CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO UTILIDAD
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FACTORES SISTEMAS LIQUIDEZ CLIMA LABORAL CAPACIDAD OCIOSA CAPACITACION DE PERSONAL IMAGEN CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO UTILIDAD PESO 0.10 0.10 0.15 0.05 0.15 0.15 0.10 0.20 1.00
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FACTORES SISTEMAS LIQUIDEZ CLIMA LABORAL CAPACIDAD OCIOSA CAPACITACION DE PERSONAL IMAGEN CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO UTILIDAD PESO 0.10 0.10 0.15 0.05 0.15 0.15 0.10 0.20 1.00 CALIFICACION 3 4 3 2 2 1 1 4
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FACTORES LIQUIDEZ UTILIDAD CLIMA LABORAL SISTEMAS CAPACIDAD OCIOSA CAPACITACION DE PERSONAL IMAGEN CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO PESO 0.10 0.20 0.15 0.10 0.05 0.15 0.15 0.10 1.00
CALIFICACIONES: 1 = MAYOR DEBILIDAD 3 = MENOR FUERZA
CALIFICACION TOTAL 4 4 3 3 2 2 1 1 0.40 0.80 0.45 0.30 0.10 0.30 0.15 0.10 2.60
2 = MENOR DEBILIDAD 4 = MAYOR FUERZA 70

FACTORES FORTALEZAS LIQUIDEZ UTILIDAD CLIMA LABORAL SISTEMAS DEBILIDADES CAPACIDAD OCIOSA CAPACITACION DE PERSONAL IMAGEN CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.05 0.15 0.15 0.10 1.00
CALIFICACIONES: 1 = MAYOR DEBILIDAD 3 = MENOR FUERZA
PESO
CALIFICACION TOTAL
0.10 0.20 0.15 0.10
4 4 3 3
0.40 0.80 0.45 0.30
2 2 1 1
0.10 0.30 0.15 0.10 2.60
2 = MENOR DEBILIDAD 4 = MAYOR FUERZA
71
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
EMPRESA FACTORES CRITICOS Participacin en el mercado Nivel de precios Posicin financiera Calidad del producto Lealtad del cliente
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
PESO CALIFICA PPE 0.20 0.20 0.40 0.10 0.10 3 1 2 4 3 0.6 0.2 0.8 0.4 0.3
CALIFICA 2 4 1 3 3
PPC1 0.4 0.8 0.4 0.3 0.3
CALIFICA PPC2 2 1 4 3 3 0.4 0.2 1.6 0.3 0.3
TOTAL
1.00
2.3
2.2
2.8
CALIFICACIONES: 1 = MAYOR DEBILIDAD 3 = MENOR FUERZA 2 = MENOR DEBILIDAD 4 = MAYOR FUERZA 72

IDENTIFICACION DE VARIABLES CLAVE
Comercial Participacin de mercado Caractersticas del producto Imagen de marca Fuerza de venta Red de distribucin Publicidad y promocin RRHH Sistemas de incentivos Clima laboral (ausentismo, conflictos internos) Nivel de formacin Nivel de participacin Tecnologa Tecnologa disponible Mantencin de la tecnologa Capacidad de uso de la tecnologa... 73 Produccin Estructura de costos Control de calidad Caractersticas de los procesos Nivel de productividad Infraestructura productiva
Financiero Estructura financiera Rentabilidad por UEN Solvencia financiera Capacidad de inversin
LA CADENA DE VALOR
La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter. Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa. El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento. Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume. Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
74
EL SISTEMA DE VALOR
La Cadena de Valor Fuera de la empresa

MATERIAS PRIMAS OTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS
CONSUMIDOR
75
PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRICOMERCIO
LA CONSTELACION DE VALOR
76
LA CADENA DE VALOR DENTRO DE UNA EMPRESA
77
LA CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:
Desarrollo de Desarrollo de Productos Productos yyServicios Servicios Produccin de Produccin de Productos Productos yyServicios Servicios Administracin Administracin de la distribucin de la distribucin yyla logstica la logstica Ventas yy Ventas Servicio Servicio al cliente al cliente
Mercadeo Mercadeo
Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos Mejoramiento de Procesos Administracin Ambiental Administracin Ambiental Administracin de Relaciones Externas Administracin de Relaciones Externas Administracin de Servicios Corporativos Administracin de Servicios Corporativos Planificacin Planificacin Administracin Financiera Administracin Financiera Administracin de los Recursos Humanos Administracin de los Recursos Humanos Administracin de los servicios legales Administracin de los servicios legales Compras Compras Desarrollo yy Mantenimiento de Sistemas Desarrollo Mantenimiento de Sistemas
78
LA CADENA DE VALOR DENTRO DE UN BANCO

Cadena de Valor:
1. Prstamos / Administracin de Riesgo Crediticio 2. Administracin de Inversiones y Activos Generacin yy Monitoreo Generacin Monitoreo de Crditos (GC) de Crditos (GC) Administracin de Administracin de Inversiones (AI) Inversiones (AI)
Mantenimiento Mantenimiento y y Procesesamiento Procesesamiento de Cuentas de Cuentas (MP) (MP)
Recuperaciones Recuperaciones (RP) (RP)
3. Mercados de Capitales
Mercadeo yy Mercadeo Venta Venta (MV) (MV)
Servicios al Servicios al Cliente Cliente (SC) (SC)
4. Servicios Transaccionales y Pagos
(AR) Administracin de Riesgo / Anlisis de Portafolio (MN) Mejoramiento Continuo del Negocio (RE) Administracin de Relaciones Externas (AI) Administracin de las Instalaciones y Servicios Corporativos (AF) Administracin Financiera (RH)Administracin de Recursos Humanos (AL) Administracin de los Servicios Legales (PD) Planificacin Estratgica (CP) Compras / Proveedura (ST) Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y Tecnologa
79
LA CADENA DE VALOR DENTRO DE UNA ONG

Cadena de Valor:
REGALOS
Recepcin de donaciones Distribucin de materiales, donaciones, regalos, etc. Comunicacin a C.I. y a Padrinos
ASISTENCIA FAMILIAR
Compras Elaboracin y Aprobacin del Workplan Identificacin de Beneficiarios
EDUCACIN
JVENES
Planificacin de Actividades
Planificacin de Consultas Atencin Mdica / Odontolgica
Realizacin de Actividades
Entrega de medicinas y vitaminas
SALUD
Atencin Mdica Especializada
Captacin de Nuevos Recursos Bodegas Sistemas Contabilidad Recursos Humanos Actualizacin de Apadrinados
80
LA CADENA DE VALOR DENTRO DE UNA EMPRESA
El cuello de botella
Es el recurso con menor capacidad en el proceso En ese momento es la restriccin que determina la capacidad de toda la planta Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera A B C D
95 pzas.
110 pzas.
85 pzas.
90 pzas
81
LA CADENA DE VALOR COMO INTEGRAR UNA CADENA DE VALOR?

Objetivos
1. Identificar conglomerados de empresas 2. Analizar sus factores de competitividad 3. Identificar proyectos para detonar un clster 4. Articular los actores del clster 5. Implementar proyectos detonadores (redes, ferias, centros de servicios, etc.)
Herramientas
ndices de especializacin Diamante de Porter Diamante de Porter, Mapas y diagramas Articulacin de redes Gestin de proyectos
82
LA CADENA DE VALOR
EJEMPLO DE UN CONGLOMERADO DE EMPRESAS
83
LA CADENA DE VALOR
CADENA DE OFERTA Y DEMANDA
84
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
Evento Cierto Altamente Probable Muy Probable Probable Indeterminado Improbable Muy Improbable Altamente Improbable Imposible Rango de Probabilidad P=1 0.995 < P < 1 0.95 < P < 0.995 0.7 < P < 0.95 0.3 < P < 0.7 0.05 < P < 0.3 0.005 < P < 0.05 0 < P < 0.005 P=0
A partir de las probabilidades de fallas estimadas en el sostenimiento de la competitividad, para cada modo de falla, se construye la denominada Matriz de Vulnerabilidad, donde se indica los valores de probabilidad que sern utilizados en los rboles de eventos de contencin.
85
LA VENTAJA COMPETITIVA
Definicin de la Ventaja Competitiva Estrategias Genricas Competitivas Los Bloques de Formacin de la Ventaja Competitiva
- Eficiencia superior - Calidad superior - Innovacin superior - Satisfaccin al cliente
Habilidades Distintivas: recursos y capacidades La durabilidad de la Ventaja Competitiva
86
DEFINICION DE VENTAJA COMPETITIVA

La Ventaja Competitiva es la capacidad de una empresa para ofrecer en el mercado productos o servicios con costos ms bajos o con calidades/cualidades diferenciadas o ambos en simultaneo. Estas Ventaja Competitiva aseguran el posicionamiento y permanencia en el mercado. La Ventaja Competitiva surge de un desempeo superior en algunos de los aspectos que producen: - Una rentabilidad relativa superior a los rivales y - Una preferencia especial de los clientes por los productos o servicios ofrecidos.
87
DEFINICION DE VENTAJA COMPETITIVA
Esta Ventaja Competitiva es consecuencia de diferencias importantes en: La eficiencia en los procesos y productividad de los factores (economas de escala, abastecimiento, produccin, mercadeo, administracin, distribucin) La calidad en el proceso productivo y los productos y servicios (diseo, control de calidad, tecnologa eficiente, recursos humanos capacitados) La innovacin en todas las tcnicas y conceptos (tecnologas de vanguardia en todas las reas clave de la empresa) La capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes (atencin, garanta, servicio, post-venta)
88
VENTAJA COMPETITIVA
89
ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS
Son las tres estrategias genricas de Porter: Liderazgo en costos Diferenciacin, y Enfoque (especializacin en segmentos especficos) Esta ltima tiene dos variantes: Enfoque de costos Enfoque de diferenciacin
90
ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS

Estrategia genrica Liderazgo de costos
Habilidades y recursos requeridos

Importante inversin y acceso al capital Habilidades en la ingeniera del proceso Intensa supervisin laboral Productos diseados para fcil fabricacin Sistema de distribucin a bajo costo Slidos conocimientos de comercializacin Ingeniera de producto Estilo creativo Slida capacidad para la investigacin primaria Reputacin de la mpresa en liderazgo de calidad y tecnologa Larga trayectoria en la industria o combinacin nica de capacidades extraidas de otra actividad comercial Slida cooperacin de parte de los canales Combinacin de las polticas anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular
Requerimientos de organizacin
Estricto control de costos Informe de control de costos frecuentes y detallados Incentivos en base al estricto cumplimiento de metas cuantitativas Slida coordinacin entre funciones en investigacin y desarrollo, desarrollo de producto y comercializacin Medicin subjetiva e incentivos en lugar de mediciones cuantitativas Incentivos que atraigan mano de obra calificada, cientficos o personas creativas
Diferenciacin
Enfoque
Combinacin de las polticas anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular
91
BLOQUES DE LA FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Cules son las fuentes de ventajas competitivas?
Eficiencia Superior Calidad Superior Innovacin Superior Satisfaccin del cliente Superior
Dimensiones de formacin de ventajas competitivas
VENTAJA COMPETITIVA Habilidades, recursos y capacidades de la empresa

92
La ventaja competitiva (VC) de una firma se sustenta en cuatro bloques genricos, que representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que, en general, cualquier empresa podra implementar, cualquiera sea la industria donde est situada.
93

1. EFICIENCIA SUPERIOR (1) Una empresa ser ms eficiente que la competencia en la medida que logre: - mayor productividad, y - menores costos en todas las unidades de la empresa
94

1. EFICIENCIA SUPERIOR (2) Se desarrolla eficiencia en las siguientes reas:
1. Produccin
a) Economas de Escala b) Aprendizaje

2. Administracin de Inventarios (just in time) 3. Marketing
a) ndice de Desercin de Clientes b) Lealtad de Marca

95

1. EFICIENCIA SUPERIOR (2)
1. Produccin: Al considerar los efectos de las economas de escala y del aprendizaje, podemos lograr eficiencia superior. a) Economas de Escala: Permiten repartir los costos unitarios totales en un gran nivel de produccin. Distribuir los costos fijos sobre un gran nivel de produccin Especializacin de tareas, slo si hay grandes volmenes de produccin Las economas de escala no son infinitas. Existe un lmite, la Escala Mnima Eficiente.
96

Costo Unitario
Hasta cuando crecer?
Volumen producido
Escala mnima eficiente
97

b) Aprendizaje: A medida que la empresa lleva ms tiempo realizando un producto o proceso, goza de ahorros en costos, producto del aprender haciendo. La productividad de la mano de obra aumenta con el tiempo, y los costos unitarios bajan cuando las personas aprenden la forma ms eficiente de una tarea particular. Curva de Experiencia
98

Costo Unitario Curva de experiencia
X X
99
Tiempo

Es la ventaja competitiva, obtenida por medio de la curva de experiencia, eterna? NO Los efectos de las economas de escala y del aprendizaje no son eternos. Nuevas tecnologas dejan obsoletas a las ventajas en costos. No siempre un alto volumen de produccin genera ventajas en costos.
100

Costo Unitario Curva de experiencia
X X
101
Tiempo

2. Administracin de Inventarios: El tener una buena administracin en este tema es motivo suficiente para tener Ventajas Competitivas. Incluye las actividades de compra de materia prima, almacenaje (inventario), transporte de ella dentro de la empresa y distribucin fsica de los bienes producidos. Poseer un sistema ptimo de Gestin de Inventario permite alcanzar una Eficiencia Superior. El sistema Justo a Tiempo (JIT) permite disminuir el costo financiero asociado a la mantencin de inventarios.
102

3. Marketing: El mix de marketing (producto, precio, distribucin y promocin) permite tambin alcanzar eficiencia superior. a) ndice de Desercin de Clientes: Obtener un cliente nuevo tiene un cierto costo fijo asociado. En la medida que logremos mantener cautivo por el mayor tiempo posible a este cliente, se generar una economa de costos.
103

b) Lealtad de Marca: En la medida que se alcance una mayor lealtad de marca, mayor ser la eficiencia, ya que la inversin inicial (costo fijo de captar un cliente) tiene mayor efecto residual, y por lo tanto, genera mayor utilidad para la empresa.
Utilidad por cliente
(+)
(-)
Perodo de permanencia del cliente con la empresa
104

Funcin de creacin Tareas bsicas de valor (1) Generar compromiso con la eficiencia en toda la compaa Infraestructura (2) Facilitar la cooperacin entre funciones Fabricacin (1) Cuando sea apropiado, seguir la curva de experiencia con base en economas de costos (2) Implementar sistemas de fabricacin flexible Marketing (1) Cuando sea apropiado, adoptar un plan decisivo de marketing con el fin de dar alcance a la curva de experiencia (2) Reducir la desercin de la clientela mediante la generacin de lealtad a la marca Administracin de materiales I&D Recursos humanos (1) Implementar los sistemas JAT (Justo a tiempo) (1) Disear productos de fcil fabricacin (2) Buscar innovaciones de procesos (1) Instituir programas de capacitacin para desarrollar habilidades (2) Implementar equipos autogestionarios (3) Implementar el pago por desempeo
105

2. CALIDAD SUPERIOR (1)
Una calidad superior en los productos genera una ventaja competitiva doble: Reputacin de marca - permite cobrar precios ms altos (y con costos bajos, obtener mrgenes mayores) Mayor eficiencia - al tener menos productos defectuosos se pierde menos tiempo corrigiendo errores: mayor productividad y menores costos unitarios Ha aumentado tanto el nfasis en la calidad, que incluso ya no se considera una forma exclusiva de ventaja competitiva en muchas industrias - es un imperativo para la sobrevivencia!
106

Administracin de la Calidad Total (ACT) Reaccin en cadena de cinco (5) pasos: 1. Calidad mejorada significa disminucin de costos debido a que hay menor reelaboracin, pocos errores, menores retrasos y mejor uso del tiempo y materiales. 2. Como resultado mejora la productividad. 3. La calidad mejorada lleva a una mayor participacin en el mercado y permite que la compaa aumente los precios. 4. Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el negocio. 5. Por tanto la compaa genera ms empleos.
107

Implementacin de programas de Calidad Total: 1. Generar el compromiso organizacional con la calidad. 2. Concentracin en el cliente. 3. Hallar formas para medir la calidad. 4. Establecer metas y crear incentivos. 5. Solicitar inputs a los empleados. 6. Identificar defectos y encontrar su origen. 7. Relaciones con el proveedor. 8. Diseo para fabricacin fcil. 9. Eliminar barreras entre las funciones.
108

Funcin de creacin Tareas bsicas de valor (1) Suministrar liderazgo y generar compromiso con la calidad Infraestructura (Liderazgo) (2) Hallar formas de medir la calidad (3) Establecer metas y crear incentivos (4) Solicitar input a los empleados (5) Motivar la cooperacin entre las reas de la empresa Fabricacin Marketing Administracin de materiales (1) Acortar los tiempos de produccin (2) Encontrar el origen de los defectos (1) Concentrarse en el cliente (2) Suministrar retroalimentacin al cliente sobre la calidad (1) Racionalizar los proveedores (2) Ayudar a los proveedores a implementar el concepto de ACT (3) Sealar los defectos a los proveedores I&D Recursos humanos (1) Disear productos que sean fciles de fabricar (1) Instituir programas de capacitacin en ACT (2) Organizar a los empleados en equipos de calidad
109

3. INNOVACION SUPERIOR (1)
Incluye adelantos en tipos de productos, procesos de produccin, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias de la organizacin Es, quizs, el bloque aislado de ventaja competitiva ms importante - la creacin exitosa proporciona a la empresa algo exclusivo (hasta que lo imiten), lo que permite la diferenciacin y cobrar precios superiores; tambin puede permitir la reduccin de costos ms que los competidores.
110

As, la I&D ayuda de dos maneras a la obtencin de una eficiencia superior: a) Busca obtener sistemas de produccin y productos ms sencillos. b) Busca obtener sistemas de proceso pioneros, de mayor productividad. El ser innovadores da la ventaja extra de ser pioneros en el rea, y por lo tanto de generar una fuerte lealtad de marca, muy perdurable en el tiempo.
111

Generacin de habilidades en la innovacin: a. Generar habilidades en la investigacin bsica y aplicada. b. Integrar I&D y Marketing. c. d. e. Integrar Fabricacin e I&D. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado Administracin de proyectos.
112

Funcin de creacin Tareas bsicas de valor (1) Administracin general de proyectos (por ejemplo: administrar la Infraestructura funcin de desarrollo) (2) Facilitar la cooperacin interdisciplinaria Fabricacin (1) Cooperar con I&D en el diseo de productos que sean fciles de fabricar (2) Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos Marketing Administracin de materiales I&D (1) Suministrar informacin de mercados a I&D, trabajar con sta en la creacin de nuevos productos (1) No existe una responsabilidad bsica (1) Crear nuevos productos y procesos (2) Cooperar con las dems reas, particularmente marketing y fabricacin, en el proceso de creacin Recursos humanos (1) Contratar cientficos e ingenieros con talento
113

4. SATISFACCION AL CLIENTE (1) Se requiere identificar las necesidades de los clientes y satisfacerlas. Las mejoras en la eficiencia, calidad e innovacin son consistentes con la mayor satisfaccin del cliente.
114

4. SATISFACCION AL CLIENTE (2) Otros factores relevantes: a. Personalizacin de los bienes y servicios b. Tiempo de respuesta al cliente c. Diseo superior d. Servicio superior e. Servicio y apoyo post-venta superior
115

4. SATISFACCION AL CLIENTE (3)
Funcin de creacin Tareas bsicas de valor (1) Mediante el liderazgo, por ejemplo, generar compromiso en toda la Infraestructura compaa con la capacidad de satisfacer al cliente Fabricacin (1) Lograr personalizacin del producto mediante la implementacin de fabricacin flexible (2) Lograr rpida respuesta mediante fabricacin Marketing Administracin de materiales I&D Recursos humanos (1) Conocer al cliente (2) Comunicar la retroalimentacin del cliente a las reas apropiadas (1) Desarrollar sistemas logsticos capaces de responder en forma rpida a las exigencias no anticipadas de los clientes (JAT) (1) Traer a los clientes al proceso de desarrollo del producto (1) Desarrollar programas de capacitacin en los que los trabajadores asuman el rol de clientes
116
BLOQUES DE LA FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA HABILIDADES, RECURSOS Y CAPACIDADES

Cules son las fuentes de ventajas competitivas?
Eficiencia Superior Calidad Superior Innovacin Superior Satisfaccin del cliente Superior
Dimensiones de formacin de ventajas competitivas
VENTAJA COMPETITIVA Habilidades, recursos y capacidades de la empresa

117
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Recursos Tangibles: Terrenos, edificios, mquinas, capital, recursos humanos, activos fijos, equipos, clima, etc.. Recursos Intangibles: Marcas, patentes, knowhow tecnolgico o de marketing, reputacin, prestigio, marca, conocimientos. Capacidades: Habilidades de una empresa para coordinar y transformar sus recursos y destinarlos a un uso productivo
Solamente si los recursos son nicos y valiosos se puede lograr una habilidad distintiva.
118
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Dos caminos para desarrollar Habilidades Distintivas: Poseer recursos nicos y valiosos, y adems poseer las capacidades necesarias para explotarlos. Poseer una capacidad exclusiva para manejar recursos que no son nicos. Involucra a todos los niveles jerrquicos de la empresa Define la naturaleza econmica y no econmica que intenta dar a las personas/organizaciones que tienen intereses en la empresa .
119
DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
La durabilidad de la ventaja competitiva es funcin de tres factores:
la efectividad de las barreras a la imitacin, la actuacin de los competidores, y el dinamismo industrial.

120
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS PRODUCTOS - MERCADOS

PRODUCTOS EXISTENTES PRODUCTOS NUEVOS
MERCADOS EXISTENTES
PENETRACION PENETRACION DE MERCADO DE MERCADO
DESARROLLO DESARROLLO DE PRODUCTO DE PRODUCTO
MERCADOS NUEVOS
DESARROLLO DESARROLLO DE MERCADO DE MERCADO
DIVERSIFICACION DIVERSIFICACION
121

PENETRACION DE MERCADO
Estrategia que trata de AUMENTAR LA PARTICIPACION DE MERCADO para productos existentes en mercados existentes.
ATRAER A LOS CLIENTES DE LA COMPETENCIA CONVERTIR NO USUARIOS EN USUARIOS AUMENTAR LA FRECUENCIA DE LAS COMPRAS AUMENTAR LA CANTIDAD PROMEDIO POR COMPRA
122

DESARROLLO DE PRODUCTO
Estrategia que desarrolla nuevos productos para mercados existentes
NUEVOS PRODUCTOS INNOVADORES NUEVOS PRODUCTOS EMULADORES NUEVOS PRODUCTOS SUSTITUTOS O ADAPTADOS
123

DESARROLLO DE MERCADO
Estrategia que desarrolla nuevos mercados para productos existentes
NUEVAS AREAS GEOGRAFICAS NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO
124
DIVERSIFICACION PROTAFOLIO DE PRODUCTOS - MERCADOS

ALTA
PUNTOS DE INTERROGACION
ESTRELLA
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
ETAPAS DE INTRODUCCION Y CRECIMIENTO
ETAPA DE CRECIMIENTO
ETAPAS DE INTRODUCCION Y DECLINACION
ETAPA DE MADUREZ
BAJA
PERRO
VACA ALCANCIA
BAJA
PARTICIPACION DE MERCADO
ALTA
125
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
FO
DO
AMENAZAS
FA
DA
126
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
Lista de Fortalezas
DEBILIDADES
Lista de Debilidades
OPORTUNIDADES
Lista de Oportunidades
FO
Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
DO
Superar las debilidades al Aprovechar las oportunidades
AMENAZAS
Lista de Amenazas
FA
Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas
Reducir al mnimo las debilidades y evitar las amenazas
DA
127
MATRIZ FODA
Matriz FODA: formulacin de estrategias a partir de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas
Fortalezas Son elementos internos que permitir sustentar la ejecucin de

un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles ptimos de desempeo
Debilidades Son elementos internos donde se presentan reas con niveles insatisfactorios o inexistente de trabajo. Amenazas
Son elementos externos que pueden influir negativamente al xito del plan de negocio.
Son elementos externos que pueden influir positivamente al xito del
Oportunidades plan de negocio.
128
MATRIZ FODA
Fortalezas F 1. Canales de distribucin en todo el pas 2. Infraestructura Tecnolgica Robusta 3. Clientes Cautivos 4. Crecimiento importante de Utilidades 5. Certificacin Internacional Visa Estrategias FO 1. Desarrollar nuevos productos y servicios 2. Desarrollar Canales Virtuales de distribucin 3. Seguir creciendo en la Red de Agencias y Cajeros 3. Mejor cultura crediticia 4. Establecer convenios con Entidades para 4. Inters de Entidades por compartir infraestructura compartir infraestructura 5. Grado de Inversin Amenazas A Estrategias FA 1. Presin Poltica de la Banca Comercial 1. Mejorar los productos y servicios actuales 2. Nuevos Bancos Competidores 2. Seguir creciendo en UOB 3.Pago remuneraciones de empleados del Estado 3. Ofrecer servicios colaterales a clientes pueden ser atendidos por la Banca Privada 4. Inestabilidad del dlar afecta tasa de inters Oportunidades O 1. Mercado no atendido por la Banca Comercial 2. Demanda de nuevos productos y servicios
Debilidades D 1. Procesos Ineficientes 2. Poca variedad de productos y servicios 3. Lenta respuesta a requerimientos del mercado 4. Alto indice de reclamos 5. Estatuto no permite competir con la Bca. Comercial Estrategias DO 1. Reingeniera de procesos 2. Mejorar canales de comunicacin interdepartamental 3. Programa de Servicio de Atencin al Cliente
Estrategias DA 1. Desarrollar productos y servicios en UOB 2. Gestin de Reclamos
129
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION - PEEA

FF
+6 __ +5__
PERFIL CONSERVADOR
+4__ +3__ +2__ +1__
PERFIL AGRESIVO
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1 -1__ -2__
+1
+2
+3
+4
+5
+6
FS (FI)
PERFIL DEFENSIVO
-3__ -4__ -5__ -6__
PERFIL COMPETITIVO
EE (EA)
130
MATRIZ PEEA DEL BANCO LIDER

FUERZA FINANCIERA
Incremento de la Liquidez del Banco Rendimiento negativo de los activos incremento de los depsitos en MN
Calificacin
3.0 1.0 5.0
9.0
FUERZA DEL SECTOR (INDUSTRIA)

Normatividad sobre crditos PYMES Incremento de la competencia en microfinanzas 5.0 4.0
9.0
ESTABILIDAD DEL ENTORNO

Relativa estabilidad poltica Incremento del desempleo Incremento de PYMES -1.0 -6.0 -3.0
-10.0
VENTAJA COMPETITIVA
Banco a nivel nacional Buena participacin de mercado Instituciones financieras no bancarias ofrecen bastante competencia -1.0 -3.0 -4.0
-8.0
131
MATRIZ PEEA DEL BANCO LIDER

FUERZA FINANCIERA
Incremento de la Liquidez del Banco FF Rendimiento negativo de los activos 9 FS incremento de los depsitos en MN 9
EE -10 / 3 2 3 3 = 3.00 4.50 (3.33) (2.67)
Calificacin
3.0 1.0 5.0
9.0
FUERZA DEL SECTOR (INDUSTRIA) VC -8

Normatividad sobre crditos PYMES Incremento de la competencia en microfinanzas
5.0 4.0
+ 4.50 = (3.33)
9.0
ESTABILIDAD DEL ENTORNO

Relativa estabilidad poltica Incremento del desempleo Incremento de PYMES
EJE Y
EJE X
(2.67) 3.00
1.83 (0.33)-1.0
-6.0 -3.0
-10.0
VENTAJA COMPETITIVA
Banco a nivel nacional Buena participacin de mercado Instituciones financieras no bancarias ofrecen bastante competencia -1.0 -3.0 -4.0
-8.0
132
MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACCION DE LA ACCION - PEEA

FF
+6 __ +5__
PERFIL CONSERVADOR
+4__ +3__ +2__ +1__
PERFIL AGRESIVO
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1 -1__ -2__
+1
+2
+3
+4
+5
+6
(+1.83, - 0.33)
FS (FI)
PERFIL DEFENSIVO
-3__ -4__ -5__ -6__
PERFIL COMPETITIVO
EE (EA)
133

FF
+6 __
PERFIL CONSERVADOR
PERMANECER CERCA DE LA COMPETENCIA Y NO CORRER MAYORES RIESGOS
+5__
PERFIL AGRESIVO
+4__MAGNIFICA POSICION PARA USAR SUS FORTALEZAS A FIN DE : +3__ 1. APROVECHAR OPORTUNIDAD +2__2. SUPERAR DEBILIDAD 3. EVITAR AMENAZA +1__ -1 -1__ -2__ -3__ +1 +2 +3 +4 +5 +6
VC
-6
-5
-4
-3
-2
FS (FI)
PERFIL DEFENSIVO
CONCENTRARSE EN SUPERAR DEBILIDADES Y EVITAR AMENAZAS
PERFIL COMPETITIVO
INCREMENTAR EL NIVEL COMPETITIVO
-4__ -5__ -6__
EE (EA)
134

FF PERFIL CONSERVADOR
ESTRATEGIAS VIABLES: PENETRACION DE MERCADO DIVERSIFICACION CONCENTRICA +6 __ +5__ +4__ +3__ ESTRATEGIAS VIABLES:
PERFIL AGRESIVO
PENETRACION DESARROLLO DE MERCADO +2__ DESARROLLO DE PRODUCTO INTEGRACION +1__ DIVERSIFICACION -1 -1__ -2__ +1 +2 +3 +4 +5 +6
VC
-6
-5
-4
-3
-2
PERFIL DEFENSIVO
ESTRATEGIAS RECOMENDADAS: ENCOGIMIENTO DESINVERSION LIQUIDACION DIVERSIFICACION CONCENTRICA
PERFIL COMPETITIVO
FS (FI)
-3__ESTRATEGIAS RECOMENDABLES: -4__ INTEGRACION PENETRACION DE MERCADO -5__ DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTO -6__ EMPRESAS DE RIESGO
EE (EA)
135
MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING GROUP) PORTAFOLIO DE PRODUCTOS - MERCADOS

ALTA
PUNTOS DE PUNTOS DE INTERROGACION INTERROGACION

ESTRATEGIAS RECOMENDABLES: ESTRATEGIAS RECOMENDABLES: PENETRACION DE MERCADO PENETRACION DE MERCADO DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTO DESARROLLO DE PRODUCTO O O VENDER VENDER
ESTRELLA ESTRELLA
ESTRATEGIAS RECOMENDABLES: ESTRATEGIAS RECOMENDABLES: INTEGRACION INTEGRACION PENETRACION DE MERCADO PENETRACION DE MERCADO DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTO DESARROLLO DE PRODUCTO EMPRESAS DE RIESGO COMPARTIDO EMPRESAS DE RIESGO COMPARTIDO
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
PERRO PERRO
ESTRATEGIAS RECOMENDADAS: ESTRATEGIAS RECOMENDADAS: ENCOGIMIENTO ENCOGIMIENTO LIQUIDACION LIQUIDACION
VACA ALCANCIA VACA ALCANCIA

ESTRATEGIAS RECOMENDADAS: ESTRATEGIAS RECOMENDADAS: ENCOGIMIENTO ENCOGIMIENTO DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE MERCADO DIVERSIFICACION CONCENTRICA DIVERSIFICACION CONCENTRICA
BAJA
BAJA
PARTICIPACION DE MERCADO
ALTA
136
MATRIZ INTERNA EXTERNA DATOS
PRODUCTO $
VENTAS %
UTILIDADES $ %
EFI
EFE
A B C D
100 200 50 50
25.0% 50.0% 12.5% 12.5%
10 5 4 1
50% 25% 20% 5%
3.6 2.1 3.1 1.8
3.2 3.5 2.1 2.5
TOTAL
400
100.0%
20
100%
137
MATRIZ INTERNA EXTERNA
EFE 3
C D
1
138
EFI
I
EFE 3
II
III
IV
VI
VII
3 1 CRECER Y CONSTRUIR RETENER Y MANTENER
VIII
2
IX
1
EFI
COSECHAR O DESINVERTIR
139

A B
EFE 3
C D
EFI
CRECER Y CONSTRUIR RETENER Y MANTENER COSECHAR O DESINVERTIR
140
MATRIZ INTERNA EXTERNA ESTRATEGIAS
CRECER Y CONSTRUIR
ESTRATEGIAS: PENETRACION DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTO INTEGRACION
RETENER Y MANTENER
ESTRATEGIAS: PENETRACION DESARROLLO DE PRODUCTO
COSECHAR O DESINVERTIR
ESTRATEGIAS: ENCOGIMIENTO LIQUIDACION
141
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA - MCPE

ESTRATEGIA A FACTORES
OPORTUNIDADES TRATADO CON EEUU INVERSION EXTRANJERA DISTRIBUCION GAS BOLIVIANO INCREMENTO DE TURISMO AMENAZAS INCREM. TASAS INTERNACIONALES BARRERAS UNIDAD EUROPEA INGRESO PRODUCTOS ASIATICOS INCREMENTO DEL DESEMPLEO FORTALEZAS LIQUIDEZ UTILIDAD CLIMA LABORAL SISTEMAS DEBILIDADES CAPACIDAD OCIOSA CAPACITACION DE PERSONAL IMAGEN CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 0.05 0.15 0.15 0.10 2 3 4 1 0.10 0.45 0.60 0.10 3 2 3 3 0.15 0.30 0.45 0.30 0.10 0.20 0.15 0.10 4 -3 3 0.40 -----0.45 0.30 2 -3 2 0.20 -----0.45 0.20 0.09 0.15 0.11 0.10 -2 1 3 -----0.30 0.11 0.10 -1 2 3 -----0.15 0.22 0.30 0.10 0.17 0.15 0.13 4 4 -3 0.40 0.68 -----0.39 4 3 -2 0.40 0.51 -----0.26
ESTRATEGIA B
CE TCE
PESO
CE
TCE
TOTAL
CE: Calificacin de la estrategia CE: 1= No aceptable 2= Posiblemente aceptable
4.38
TCE: Total de la calificacin de la estrategia 3= Probablemente aceptable
3.99
142
4= La ms aceptable
OPCIONES ESTRATEGICAS
143
ESTRATEGIA GLOBAL: VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas: 1. Reduccin de costos: Economas de escala. Reduce duplicacin de actividades. Reduce costo de diseo y mercadotecnia. Mejora de calidad: Enfoque de administracin y recursos. Permite un control de la calidad ms consistente. Optimizacin de ideas.
144
2.

Ventajas: 3. Preferencia de los clientes: Acceso global a productos. Familiaridad con los productos. Mismos productos en todos los pases. Refuerzo de los mensajes de mercadotecnia. 4. Sacar provecho de la competitividad (leverage): Balancea desventajas de baja participacin de mercado. Mantiene las ventajas de costo independientes de las condiciones locales. Brinda flexibilidad.
145
Desventajas: Menor respuesta a las necesidades locales. Mayor riesgo de competencia (menos diferenciacin). Incrementa el riesgo cambiario. Cadenas de suministro ms complejas.
146
ESTRATEGIA A NIVEL INTERNACIONAL
En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus operaciones ms all de su pas. Las estrategias globales que se puede seguir son:
147

1. Multidomstica: Es un tipo de estrategia en la que las decisiones de la empresa estn descentralizadas, de esta forma, se pueden hacer frente a las diferencias culturales, la estrategia en cada pas se trata de manera independiente. Global: Tiene un enfoque integrado para todos los pases en donde tiene presencia; integra y estandariza sus operaciones: a. Driver del Mercado: Ingreso per capita convergente entre las industrializadas. Convergencia de estilos de vida. Establecimiento de marcas (ej. Coca-Cola, Levis). Publicidad global.
2.
naciones
148

b. Driver de Costo: Presin por tener economas de escala. Acelerada innovacin tecnolgica. Avances en la transportacin. Naciones industrializadas emergentes con capacidades productivas y bajo costo de mano de obra (Taiwan, Tailandia, China). Driver de Competitividad: Incremento en el intercambio comercial a nivel internacional (importaciones/ exportaciones). Alianzas estratgicas a nivel global. Interdependencia de pases (ej. electrnicos). Competencia globalizada.
149
c.

d. Drivers Polticos: Reduccin de tarifas arancelarias con los tratados de libre comercio. Creacin de bloques comerciales. Apertura de las economas ex-comunistas. Incremento de la participacin de China e India en la economa global. Privatizacin de economas que estaban dominadas por el Estado.
3. Transnacional. 4. Alianzas estratgicas entre competidores mundiales.

150
TRANSFERENCIA DE HABILIDADES DISTINTIVAS
Las habilidades distintivas son recursos y habilidades especficas de una empresa que le permiten a esta lograr niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin o respuesta a los clientes y con ello lograr competitivad.
151
Tales fortalezas comnmente encuentran su expresin en bienes y servicios nuevos y mejorados que otras compaas encuentran difcil igualar o imitar. De esta manera las habilidades distintivas constituyen el fundamento de la ventaja competitiva de una empresa. Le permiten reducir su estructura de costos o desempear actividades para la creacin de valor.
152
La identificacin de las capacidades distintivas actuales constituye el primer paso para una compaa que participa en el proceso de decidir que oportunidades de diversificacin seguir. La transferencia de habilidades implica adoptar una capacidad distintiva que se ha desarrollado en una industria y aplicarla a un negocio existente en otra industria.
153
SELECCIN DEL MODO DE INGRESO EN EL AMBIENTE GLOBAL
La estrategia de ingreso va a variar segn se trate de: 1. 2. Ingresar a una industria nueva donde la empresa va a crecer conjuntamente con la industria y el mercado. Ingresar en el entorno de una industria madura, estable o en crecimiento .
154

Las industrias en introduccin y en crecimiento representan retos especiales en la seleccin y consecucin de estrategias a nivel de negocio porque los atributos de los clientes se modifican conforme la demanda del mercado crece y surgen nuevos grupos de clientes con necesidades nuevas y cambiantes.
155

A menudo, la demanda de los clientes de los productos de una industria en introduccin es limitada en un principio. Las razones para un crecimiento lento de la demanda pueden ser:
1. El desempeo limitado y la calidad deficiente de los primeros productos. 2. La poca familiaridad de los clientes con lo que el nuevo producto puede hacer por ellos. 3. Un desarrollo deficiente de los canales de distribucin para llevar el producto a los clientes. 4. Una falta de productos complementarios para aumentar el valor del producto para el cliente. 5. Elevados costos de produccin debido a los pequeos volmenes de esta.
156

Una industria pasa de su etapa de introduccin a su etapa de crecimiento cuando comienza a desarrollarse un mercado masivo para sus productos, crece sustancialmente el nmero de consumidores en la industria, este crecimiento normalmente se produce por tres razones:
1. El progreso tecnolgico hace que sea ms sencillo utilizar un producto y aumenta el valor de este para el cliente promedio. 2. Se desarrollan productos complementarios que estimulan el aumento del mercado. 3. Las empresas de la industria luchan por conseguir una estructura de costos bajo, favoreciendo el incremento de la demanda.
157

El gerente a cargo del planeamiento debe interpretar la dinmica de los movimientos y cambios en la industria de tal forma que su ingreso en ella sea coherente y armnico con los cambios que se vienen produciendo en la demanda y la oferta. El ingreso a una industria madura estable o en crecimiento exige la definicin de una estrategia muy bien trabajada ya que es probable que las empresas que actualmente explotan el mercado tengan en operacin barreras que impiden el ingreso de nuevos ofertantes. Sino las tuvieran es probable que las pongan en prctica tan pronto como les sea posible. Generalmente el punto fuerte de la nueva empresa es el poseer una tecnologa ms moderna, econmica y de mayor productividad, el punto de mayor debilidad es el tiempo que le puede tomar para alcanzar los niveles de economas de escala que le permita mantener precios aceptables y competitivos.
158
En el ambiente global la estrategia de ingreso se puede dar a travs de:

1. 2. 3. 4. La exportacin. El licenciamiento. La franquicia. Los joint ventures.
159
EXPORTACIN
Exportacin es cualquier bien o servicio enviado a otra parte del mundo con propsitos comerciales. La exportacin es el trfico legtimo de bienes y servicios nacionales de un pas pretendidos para su uso o consumo en el extranjero. Las exportaciones son generalmente llevadas a cabo bajo condiciones especficas.
http://www.tlcperu-eeuu.gob.pe/index.php http://www.inei.gob.pe
160
IMPORTACIN
Las importaciones se refieren a los gastos que las personas, las empresas o el gobierno de un pas hacen en bienes y servicios que se producen en otros pases y que se traen desde esos otros pases. La balanza comercial se define como la diferencia que existe entre el total de las exportaciones menos el total de las importaciones que se llevan a cabo en el pas durante un perodo de tiempo. Balanza Comercial = Exportaciones Importaciones Esta diferencia, segn cuales sean las importaciones y las exportaciones en un momento determinado, podra ser positiva (lo cual se denomina supervit comercial) o negativa (lo cual se denomina dficit comercial.
161
LICENCIAMIENTO
Accin y efecto de licenciar, dar los permisos y/o autorizaciones para la comercializacin de bienes y/o servicios respetando acuerdos comerciales como fijacin de precios, descuentos, etc.
162
FRANQUICIA
Una forma alternativa de consolidar la industria es a travs de las franquicias donde el franquiciario da el derecho a sus franquiciados para utilizar el nombre, la marca, los diseos, la reputacin y las habilidades de negocios, en una ubicacin o rea particular del territorio. El modelo de las franquicias resuelve el problema de la dificultad de mantener muchos puntos de venta que deben funcionar al mismo tiempo, conservando su atractivo diferencial. Reduce los requerimientos financieros para una rpida expansin. Aprovecha sistemas comunes de publicidad y distribucin .
163
JOINT VENTURE
Es una estrategia defensiva, se da cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. En espaol, joint venture significa, literalmente, "aventura conjunta" o "aventura en conjunto". El objetivo de un(a) joint venture puede ser muy variado, desde la produccin de bienes o la prestacin de servicios, a la bsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollar durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios econmicos.
164
EJEMPLO DE JOINT VENTURE
Nace VIVO, VIVO es la marca unificada de la 'joint venture' que agrupa las operaciones de telefona mvil en Brasil de Telefnica Mviles y Portugal Telecom, y supone la consolidacin de la compaa de telefona mvil lder en Brasil y la mayor empresa de telefona mvil de Sudamrica. Cuenta con ms de 17 millones de clientes, una cifra que equivale al 10% de la poblacin brasilea y aproximadamente el 50% del mercado de telefona mvil de Brasil. VIVO nace con un nmero de clientes tres veces superior al de la segunda compaa del sector en el pas. Su rea de actuacin abarca 19 estados y el Distrito Federal, ofreciendo cobertura en el 86% del territorio nacional, y una presencia lder en las principales ciudades del pas, como Sao Paulo, Ro de Janeiro, Brasilia y Porto Alegre. El lanzamiento de VIVO como la marca unificada de las operaciones de la 'joint venture' de Telefnica Mviles y Portugal Telecom en Brasil supone un paso adelante en la estrategia comercial unificada de la compaa.
165
PROCESO ESTRATEGICO
VISION MISION VALORES
ESTRATEGIAS BALANCED SCORECARD

TRADUCIENDO LA ESTRATEGIA EN OPERACION
PLAN DE ACCION
ACCIONISTAS SATISFECHOS CLIENTES FIELES PROCESOS EFECTIVOS PERSONAS MOTIVADAS
166
MODELO DE GESTION ESTRATEGICA BALANCED SCORECARD - BSC
DESCRIBE Y MIDE LO QUE PROPONE LA ESTRATEGIA PERMITE TRADUCIR LO ESTRATEGICO EN OPERATIVO POSIBILITA ALINEAR LOS PROCESOS Y LA ORGANIZACIN A LA ESRATEGIA COMUNICA LA ESTRATEGIA A TODA LA ORGANIZACIN
167

PLAN ESTRATEGICO Visin Misin Valores Estrategia
PLAN OPERATIVO Comunicando Capacitando Fijando metas medibles Recompensando
RETROALIMENTACION Actualizando Retroalimentando Matriz causa-efecto
PRESUPUESTO Alineando Integrado Asignando recursos
168

GESTION EMPRESARIAL
CONTABILIDAD
PLAN DE CUENTAS MANEJO DE CLASIFICADORES CONTROL PRESUPUESTAL REPORTES LEGALES
REPORTES
ESTADOS FINANCIEROS GENERADOR DE REPORTES
LOGISTICA
REQUISICIONES COMPRAS IMPORTACIONES CONTROL STOCKS
FINANZAS
MANEJO DE BANCOS MULTIPLES MONEDAS CONTROL DE FINANCIAMIENTOS CUENTAS POR PAGAR
COMERCIAL
PEDIDOS FACTURACION CUENTAS POR COBRAR DESPACHOS COBRANZAS ANALISIS DE VENTAS
CAJA
MANEJO DE EFECTIVO CONTROL DE INGRESOS Y EGRESOS
RR.HH.
REGISTRO MAESTRO DE TRABAJADOR PLANILLAS CONTROL DE ASISTENCIA
BANCOS
POSICION DE BANCOS EN LINEA CONCILIACION BANCARIA CONTABILIZACION DE LAS OPERACIONES BANCARIAS
ACTIVO FIJO ADM. CTAS POR PAGAR

CONTROL DE PROVEEDORES Y OBLIGACIONES PROGRAMACION DE PAGOS REGISTRO MAESTRO DE ACTIVOS ALTAS, BAJAS, TRANSFERENCIAS DEPRECIACION AJUSTE POR INFLACION REPORTES Y CONSULTAS
169
MODELO DE GESTION ESTRATEGICA BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVA FINANCIERA CMO NOS VEN NUESTROS ACCIONISTAS ?
PERSPECTIVA CLIENTE
PERSPECTIVA INTERNA EN QU PROCESOS INTERNOS DEBEMOS SER EXCELENTES ? PERSPECTIVA APRENDIZAJE QU COMPETENCIAS SON CLAVES PARA INNOVAR Y MEJORAR?
CMO NOS VEN NUESTROS CLIENTES?
170
LAS PERSPECTIVAS DEL BSC
PERSPECTIVA FINANCIERA
CMO NOS VERN NUESTROS ACCIONISTAS? CMO DEBEMOS PRESENTARNOS ANTE LOS CLIENTES? EN QU PROCESOS DEBEMOS SER EXCELENTES? CMO DEBE APRENDER Y MEJORAR EL PERSONAL?
171
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA DE PROCESOS
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
LAS PERSPECTIVAS DEL BSC MAPAS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIA: EFICIENCIA OPERATIVA
PERSPECTIVA FINANCIERA RENTABILIDAD
OBJETIVOS
RENTABILIDAD MAS CLIENTES MENOS AVIONES
MENOS AVIONES
MAS CLIENTES
VUELO A TIEMPO MEJORES PRECIOS
VUELOS A TIEMPO
MENOR PRECIO
RAPIDA ATENCION EN TIERRA
RAPIDA ATENCION DE LOS AVIONES EN TIERRA
PERSONAL DE TIERRA ALINEADO
PERSONAL DE ATENCION EN TIERRA PREPARADO
172
LAS PERSPECTIVAS DEL BSC MAPAS ESTRATEGICOS
173
BALANCED SCORECARD EJEMPLO DE DIMENSION FINANCIERA

Aumento Aumento ROA en 1.5% ROA en 1.5% Crecimiento Crecimiento Activos en 12% Activos en 12% ndice ndice Eficiencia de Eficiencia de 56% 56%
Objetivos Estratgicos
Indicadores
F1 Retorno sobre activos Elevar el ROA del ROA banco a un nivel sustentable que exceda al de la competencia Gastos de Overhead F2 ndice de Eficiencia Obtener un ndice de eficiencia de 56% o menos gestionando los gastos de overhead Crecimiento de activos Crecimiento de activos lograr una ventaja F3 competitiva sustentable, desarrollando productos que atraigan los depsitos y que mejoren el nmero de productos por familia
174
BALANCED SCORECARD EJEMPLO DE DIMENSION CLIENTE

Proveer una Proveer una imagen de marca imagen de marca superior superior Cumplir con Cumplir con nuestras nuestras promesas promesas
Entregar Entregar un servicio un servicio personalizado personalizado
Indicadores
C1 Proveer una imagen de marca superior Precio premium vs. Competidores en Comunicar y demostrar la reputacin del banco segmentos claves en calidad e innovacin en orden a maximizar Ingresos por nuevos productos el valor percibido por el cliente C2 Cumplir con nuestras promesas Fortalecer Retencin de clientes en segmentos claves nuestra reputacin de valor enfocndonos en la Nmero de cuentas cerradas entrega a tiempo a nuestros clientes Nmero reclamos de clientes C3 Entregar un servicio personalizado Proveer Encuesta de satisfaccin de clientes a nuestros clientes con servicios altamente personalizados
175
BALANCED SCORECARD EJEMPLO DE DIMENSION INTERNA

Mejorar la Mejorar la gestin de gestin de ventas ventas Estructura Estructura costos bajos costos bajos
Liderar la Liderar la Innovacin en Innovacin en Productos Productos
Agilizar el Agilizar el Order Order Fulfillment Fulfillment
Gestionar las Gestionar las relaciones con relaciones con Proveedores Proveedores
ndice ndice Overhead Overhead
Transacciones Transacciones On Call/ATM On Call/ATM
I1 Estructura de costos bajos Mejorar ndice de overhead, transacciones on call / ATM
Indicadores
ndice de Overhead ndice de transacciones om call y ATM Ventas por llamados Ventas por referencias Nuevas ventas por ejecutivo
I2 Mejorar la gestin de ventas mejorar nuestras ventas por llamado, por referencias y por ejecutivo
176
BALANCED SCORECARD
EJEMPLO DE DIMENSION APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Utilizar la Utilizar la tecnologa tecnologa disponible disponible
Desarrollar Desarrollar una cultura una cultura de ventas de ventas
Capacitar al Capacitar al personal personal
I1 Tecnologa Utilizacin de la tecnologa disponible
Indicadores
% personal conectado a la LAN % cuentas/informacin de productos disponibles para contactar al cliente % empleados que completan exitosamente los cursos de ventas
I2 Cultura de ventas desarrollar una cultura donde los empleados sean entrenados, motivados y recompensados por proveer soluciones de valor agregado a los clientes
C3 Capacitacin personal Aprendizaje continuo nmero de horas de entrenamiento por en core competences empleado retencin de empleados claves
177
MODELO CAUSA EFECTO

Financiera
Crecimiento Crecimiento Activos en 12% Activos en 12% Cumplir Cumplir con Nuestras con Nuestras Promesas Promesas Cumplir Cumplir con Nuestras con Nuestras Promesas Promesas Entregar Entregar un servicio un servicio personalizado personalizado Mejorar la Mejorar la gestin de gestin de ventas ventas Liderar la Liderar la Innovacin en Innovacin en Productos Productos Agilizar el Order Agilizar el Order Fulfillment Fulfillment Gestionar las Gestionar las Relaciones con Relaciones con proveedores proveedores ndice ndice Overhead Overhead Aumento Aumento ROA en 1,5% ROA en 1,5% ndice ndice Eficacia de Eficacia de 56% 56%
Cliente
Interna
Estructura Estructura costos bajos costos bajos Transacciones Transacciones On Call/ATM On Call/ATM
Aprendizaje y Crecimiento
Capacitar al Capacitar al Personal Personal
Desarrollar Desarrollar una cultura una cultura de ventas de ventas
Utilizar Utilizar la tecnologa la tecnologa disponible disponible
178
UN MAPA ESTRATGICO PROPORCIONA UN MEDIO SIMPLE, COHERENTE Y FOCALIZADO PARA DESCRIBIR LA ESTRATEGIA ESTO PERMITE EL INTERCAMBIO, LA COMUNICACIN Y LA ACCIN COORDINADORA
Productividad
Valor Sostenido para el Accionista
Crecimiento Perspectiva Financiera
Proposicin de Valor para el Cliente Precio/ Calidad Asesor Financiero Oferta Integrada Marca de Confianza Perspectiva del Cliente
Excelencia Operacional
Minimizar los Problemas Dar una Respuesta Rpida
Administracin de Clientes
Venta Cruzada de Lnea de Productos Cambio al canal Adecuado
Innovacin
Comprender los Segmentos de Clientes Desarrollar Productos Nuevos
Ciudadano Responsable
Fuerza Laboral Variada
Perspectiva Interna
Desarrollar Habilidades Estratgicas
Tener Acceso a Informacin Estratgica
Aumentar la Productividad de los Empleados
Alinear las Metas Personales
Aumentar la Intensidad del Liderazgo
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
179
INDICADORES VINCULADOS AL CLIENTE

ndice de Satisfaccin al Cliente Protestas / Reclamos de los clientes Grado de malestar de los clientes con la empresa Participacin del Mercado Participacin en la mente del cliente Duracin de la relacin Retencin del Cliente Actividad de asesoramiento al cliente Calidad de la relacin Nuevas ventas/ viejos clientes Crosselling Llamadas a clientes Contactos electrnicos con el cliente Nuevas ventas Duracin promedio de la relacin sobre la vida promedio del producto Compromisos incumplidos Tasa de quejas del Cliente Valor agregado generado a travs de los proveedores sobre el total del valor agregado Calidad de los costos relacionados a los proveedores sobre el total del costo de Produccin Desviacin de la calidad de los proveedores Porcentaje de proveedores teniendo la certificacin ISO Ventas generadas por los socios Porcentaje de nuevos productos desarrollados con socios Evaluar mix de la base del cliente y composicin Cada del precio Esfuerzo de venta en nuevos clientes Satisfaccin de Distribuidores Canal de Distribucin, productividad y calidad
180
INDICADORES VINCULADOS A RRHH

Rotacin del Personal Presupuesto de Capacitacin Rotacin de Empleados dentro y fuera, para cooperar con los socios Empleados con estudios superiores ndice de Motivacin ndice de Liderazgo Fomento de la creatividad y el aprendizaje Fomento del espritu de equipo Fomento de la informacin libre Promociones Internas Niveles de Aprobacin de Gastos Numero de Empleados Nmero de temporarios sobre el total ndice de medicin de sistemas de apoyo a las decisiones ndice de Empowerment Numero das de entrenamiento Clima Laboral
181
BANCO PARA PERSONAS DE INGRESOS BAJOS

ESTRATEGIA: GENERACION DE UTILIDADES
PERSPECTIVA FINANCIERA
INCREMENTAR UTILIDADES
REDUCIR COSTO POR CLIENTE
INCREMETAR INGRESOS POR CLIENTE
ATRAER Y RETENER CLIENTES DE ALTO VALOR
MEJORA DE PROCESOS DE ATENCION
INCREMENTAR GAMA DE SERVICIOS FINANCIEROS
DETERMINAR SEGMENTOS DE MERCADO
TRATO PREFERENCIAL A CLIENTES VIP
CAPACITACION EN NUEVA TECNOLOGIA
CONOCIMIENTO DE NUEVOS SERVICIOS FINANCIEROS
DESARROLLAR CULTURA FOCALIZAD EN EL CLIENTE
182
BANCO PARA PERSONAS DE INGRESOS BAJOS
PERSPECTIVA FINANCIERA DEL CLIENTE
OBJETIVO ESTRATEGICO
F1 INCREMENTO DE UTILIDADES C1 REDUCIR COSTO POR CLIENTE C2 INCREMENTAR INGRESOS POR CLIENTE C3 ATRAER Y RETENER CLIENTES DE ALTO VALOR I1 I2 I3 I4 MEJORA DE PROCESOS DE ATENCION INCREMENTAR GAMA DE SERVICIOS DETERMINAR SEGMENTOS DE MERCADO ESTABLECER TRATO PREFERENCIAL CLIENTES VIP
INDICADORES ESTRATEGICOS
UTILIDAD COSTO POR CLIENTE INGRESOS POR CLIENTE ESTRUCTURA DE CLIENTES TIEMPO DE ATENCION NUEVOS SERVICIOS ESTUDIO DE MERCADO TEIMPO DE ATENCION VIP NUEVOS SOFTWARE PROGRAMAS DE CAPACITACION ENCUESTAS A CLIENTES
METAS > $ 1'000,000 < $ 300 > $ 500 40% A 60% B 20' 5 1 5' 2 3 2
DE PROCESOS INTERNOS
DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
L1 CAPACITACION DE NUEVA TECNOLOGIA L2 CONOCIMIENTO DE NUEVOS SERVICIOS FINANCIEROS L3 DESARROLLAR CULTURA EN EL CLIENTE
183

Pe Diapositivas 2012-1

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ESCUELA DE INGENIERIA

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2012-1

ASPECTOS DEL PAIS

EVALUACION O EVALUACION O CONTROL CONTROL

PUNTOS FUERTES PUNTOS DEBILES

Mintzberg: Un modelo en una corriente de decisiones y acciones Estrategia deliberada

ESTRATEGIA ESTRATEGIA INTENTADA INTENTADA

ESTRATEGIA ESTRATEGIA REALIZADA REALIZADA

MARCO TEORICO PARA DEFINIR EL NEGOCIO

A quin se satisface? CLIENTES DEFINICION DEL NEGOCIO

Qu se satisface? NECESIDADES DEL CLIENTE

Cmo se satisface? HABILIDADES DISTINTIVAS

P/P/A: Polticas/Proyectos/Actividades (tareas)

Herramientas para el estudio del Sector Industrial

Anlisis estructural del sector

Anlisis de las empresas

Anlisis de los grupos Estadio evolutivo del SI

Bsqueda de una posicin defendible (ventaja competitiva) dentro del SI

Se requiere conocer las fuerzas constitutivas de la competencia

Fuerzas com petitivas en un SI

FUERZAS QUE DETERMINAN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL

Proveedores Poder de negociacin de los proveedores

Competidores en el sector industrial

Compradores Poder de negociacin de los clientes

Rivalidad entre los competidores existentes

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

ANALISIS DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS EN EL SI

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES

Matriz de perfil competitivo Matriz de perfil competitivo

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Construccin de la matriz de perfil competitivo:

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

0.20 0.20 0.40 0.10 0.10

3.00 1.00 2.00 4.00 3.00

0.60 0.20 0.80 0.40 0.30

2.00 4.00 1.00 3.00 3.00

0.40 0.80 0.40 0.30 0.30

2.00 1.00 4.00 3.00 3.00

0.40 0.20 1.60 0.30 0.30

Ponderacion : 0,0 = sin importnacia 1,0 = muy importante

3 = fortaleza menor 4 = fortaleza importante

Respecto del optimo

Nuestra empresa Competidor "A" 2.30 62.16% 2.20 59.46%

Competidor "B" 2.80 75.68%

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO DEL COMPETIDOR

MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO DEL COMPETIDOR

Que es lo que esta haciendo y que es lo que puede hacer el competidor ?

MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO DEL COMPETIDOR ANLISIS DE LOS GRUPOS ESTRATGICOS

bajo bajo Dimensin estratgica X alto 45

MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO DEL COMPETIDOR

Lima Bajo volumen de venta Alto

MATRIZ DE ANALISIS PERCEPTIVO DEL COMPETIDOR

Ejemplo1 : Sector : Servicios de educacin superior universitaria en Lima