RETOUR D'EXPRIENCE ET PERSPECTIVES DE MUTUALISATION EN MATIERE DE SYSTME D'INFORMATION DCISIONNEL NOVEMBRE 2008

Projet SIS-IF Groupe S.I.D.

Retour d'exprience et perspectives de mutualisation en matire de Systme d'Information Dcisionnel (S.I.D.)

Rdacteur Christophe Lacambre Thomas Romro Virginie Buffet Charles-Antoine Aquizerate Version 1.0

Valideur

Colombus Consulting - 38 avenue Hoche 75008 Paris Tl 01 42 81 81 50 - Fax 01 42 81 81 51 Date de diffusion Novembre Martine Autran, DSI, CH Gonesse 2008 Pierre Boiron, DSI, CH Eaubonne Montmorency Michel Raux, DSI, CH Versailles

Destinataires Directeur d'tablissement Prsident de C.M.E. quipe de Direction D.I.M. Responsables de Ple Personnels d'encadrement Assistants de Gestion

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Projet SIS-IF Groupe S.I.D.

1 2

RAPPEL DU CONTEXTE....................................................................................................1 DFINITION ET ENJEUX DE LA MUTUALISATION EN MATIRE DE SID ....................................1

2.1 2.2 2.3 Les Systmes dInformation Dcisionnels ................................................................................. 1 La mutualisation : du partage dexprience la convergence ....................................................... 2 La mutualisation des SID au cur du Plan hpital 2012 ............................................................... 2
Conformit aux critres dligibilit ......................................................................................................... 3 Conformit aux critres dvaluation....................................................................................................... 3

2.3.1 2.3.2

3 4

SYNTHSE DES RECOMMANDATIONS ................................................................................4 MUTUALISATION ORGANISATIONNELLE.............................................................................5

4.1 4.2 Mutualisation de la dmarche.................................................................................................. 5 Mutualisation de lassistance maitrise douvrage ..................................................................... 7 Mutualisation du matriel ....................................................................................................... 8 Mutualisation de lassistance maitrise duvre........................................................................ 8 Mutualisation de lexpression de besoin.................................................................................... 9 Mutualisation des rflexions autour de lvolution du SID ............................................................ 9 Sponsor des Directions........................................................................................................ 10 Implication des rfrents mtiers ........................................................................................... 10 Dfinition claire du primtre mutualis .................................................................................. 10 Mthode de gestion de projet adapte la complexit du sujet ................................................... 11

MUTUALISATION TECHNIQUE............................................................................................8
5.1 5.2

MUTUALISATION MTIER ..................................................................................................9

6.1 6.2

FACTEURS CLS DE SUCCS..........................................................................................10

7.1 7.2 7.3 7.4

CONCLUSION ................................................................................................................11

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1 RAPPEL DU CONTEXTE
Ce rapport intervient dans le cadre dun projet mutualis de mise en place dun Systme dInformation Dcisionnel men conjointement par trois tablissements franciliens volontaires, savoir le Centre Hospitalier de Gonesse, le Centre Hospitalier de Versailles et lHpital Simone Veil. Ce projet sinscrit dans la volont de l'ARHIF de favoriser la conduite de projets sur les outils de "Pilotage" et dans le cadre de la mise en uvre du Schma Directeur Rgional d'le-de-France. Lance en 2008, la dmarche repose sur la mthodologie du GMSIH (Lancer, mettre en uvre, animer un projet de Systme dInformation Dcisionnel au sein dun tablissement de sant). Compte-tenu de la logique de mutualisation de cette dmarche, les trois tablissements impliqus ont confi lappui la mise en uvre du projet un mme prestataire, savoir Colombus Consulting. Cette prestation dassistance maitrise douvrage se conclut par llaboration de ce rapport sur les avantages et inconvnients des pistes de mutualisations en matire de SID, aliment par lexprience des trois tablissements accompagns.

2 DFINITION ET ENJEUX DE LA MUTUALISATION EN MATIRE DE SID

Dans la culture occidentale le concept de mutualisation trouve sa source dans les pratiques mutualistes du XIX me sicle en France et renvoie la mise en commun des risques et dun certain nombre de cots quun individu ou un organisme ne pourrait pas surmonter seul. Or la sant reprsente un enjeu collectif majeur, dont les sommes en jeu sont considrables. On estime quaujourdhui deux centres hospitaliers sur trois sont en dficit. Dans ce contexte, les rformes de mode de financement de lactivit et de la gouvernance prennent tout leur sens. Elles ont dbouch sur un grand nombre de projets de modernisation du Systme dInformation Hospitalier, parmi lesquelles la mise en place doutils de pilotage de lactivit : les Systmes dInformation Dcisionnels.

2.1 Les Systmes dInformation Dcisionnels

Afin de mesurer leur performance au regard des missions qui leurs sont attribues, les tablissements de sant doivent se doter doutils de pilotage fiables et scuriss. Le Systme d'Information Dcisionnel permet l'exploitation partage, coordonne et cohrente des donnes de ltablissement extraites des diffrentes bases mtiers dans le but de faciliter la prise de dcision par les dcideurs. Mettre en place un Systme dInformation Dcisionnel permet doffrir ltablissement une vision transversale de son activit grce des informations en provenance de diffrents mtiers (notamment mdico-administratif). Il va donc au del du reporting mtier. Il alimente les diffrents processus de gestion de la performance, amliore le cycle de dcision en donnant la ractivit ncessaire laction, en aidant la justification des dcisions, en facilitant le pilotage moyen terme via une meilleure anticipation ; il est un prrequis essentiel au dveloppement dune culture de lvaluation qui permette chacun de mesurer ses objectifs et de savoir comment ils sont valus. Toutefois, il ncessite une amlioration globale de la qualit des donnes, bnfique la qualit de gestion et ladhsion des utilisateurs. Le projet de Systme dInformation Dcisionnel (SID) est un projet important dans le dveloppement du systme dinformation global : Cest un outil support de la contractualisation, de lvaluation et au global, de la gestion de la performance. Le SID sadresse, en effet, aux dcideurs de ltablissement et possde une dimension managriale importante qui implique quil soit port par la direction gnrale. Il sinscrit dans un cycle itratif. Pour rester efficace, le SID doit en effet constamment tre adapt au contexte de ltablissement. Il se construit donc travers une suite de projets. Contrairement un projet classique, la vie courante dun SID ne se limite pas la maintenance. Une structure prenne est ncessaire pour encadrer le processus dvolution continue du SID.

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2.2 La mutualisation : du partage dexprience la convergence

La mutualisation peut se dfinir comme la mise en commun de moyens et/ou de projets au sein dun groupement, pour dpasser un seuil critique, quil soit financier ou fonctionnel, et autoriser ainsi des ambitions plus grandes . Rapport au domaine des SID, cela correspond rechercher la rduction des cots aussi bien prennes que transitoires lis au projet de mise en place, tout en amliorant le pilotage de la performance.

Mutualiser nest pas une fin en soi. Il sagit en effet dun moyen datteindre un objectif partag par lintermdiaire dune dmarche commune. En revanche cela ne signifie pas faire la mme chose . Chaque entit participant au projet prserve son autonomie et choisit des variantes dans les limites du primtre qui fait lobjet de la mutualisation. Lessence dun projet de mutualisation se trouve dans une relation gagnant-gagnant entre les parties prenantes : chacun doit tirer des avantages de cette situation et cela implique parfois de faire certaines concessions. Pour atteindre ces objectifs de coordination accrue et de matrise des cots, a mutualisation sapplique la mise en commun ou au partage :
Dobjectifs, cest le cas des projets de partage dinformations mdicales entre tablissements ; le fondement de la mutualisation est li lobjectif damlioration de la coordination des soins. De besoins, ce qui conduit aussi standardiser les usages. De moyens physiques, comme la mutualisation de salles blanches informatiques. De moyens financiers, pour la mise en commun dinvestissements, par exemple. De moyens techniques, comme les serveurs de donnes des tablissements, ou les rseaux informatiques. De ressources humaines, certains tablissements, notamment les petits tablissements, mutualisent leurs quipes informatiques. De savoir faire, comme le partage de mthodes, de retours dexprience, dexpertise, etc. De services, comme la mutualisation des services de supervision informatique. Dinformations et de connaissance, comme le partage de rfrentiels, ou de nomenclatures, ou de base de connaissance. De risques, la mutualisation permet, le plus souvent, de mobiliser davantage de moyens pour matriser les risques.

2.3 La mutualisation des SID au cur du Plan hpital 2012

Lvnement dclencheur de projet de mutualisation SID se situe dans la volont de moderniser le SIH des tablissements, notamment pour sadapter lvolution des modes de pilotage de lactivit implique par la rcente rglementation.
Le plan Hpital 2007 annonc en France courant 2002 par le ministre de la sant, de la famille et des personnes handicapes avait pour principales mesures : La rforme du mode de financement des tablissements de sant avec la mise en uvre de la Tarification lActivit (T2A) Lamlioration de la concertation entre les directions et les mdecins dans la prise de dcision stratgique par la mise en place dune nouvelle gouvernance.

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RETOUR D'EXPRIENCE ET PERSPECTIVES DE MUTUALISATION EN MATIERE DE SYSTME D'INFORMATION DCISIONNEL NOVEMBRE 2008 Les impacts de ces mesures sont considrables en matire informatique.

Le plan Hpital 2012 succde au plan Hpital 2007. Il vise prolonger le volet investissement du plan Hpital 2007. Plus prcisment, ce plan a pour objectif damliorer lefficience de loffre hospitalire et de poursuivre la modernisation des tablissements de sant. Lacclration de la mise en uvre des Systmes dInformation Hospitalier (SIH), orients sur linformatisation des processus de soins, et privilgiant les changes dinformation tant internes quexternes aux tablissements, est un axe majeur de ce plan.

Les projets de Systme dInformation Dcisionnel sinscrivent parfaitement dans le cadre de ce plan tant du point de vue de lligibilit du projet que de son valuation.

2.3.1 Conformit aux critres dligibilit

Pour tre ligible au Plan hpital 2012, les projets prsents doivent satisfaire quatre critres dligibilit : La recherche defficience dans la conduite de projet et dans le choix des oprations par loptimisation des organisations : priorit donnes aux oprations de coopration ou de mutualisation entre tablissements, voire dexternalisation lorsque ltablissement ne dispose pas de moyens ncessaires la conduite du projet puis son exploitation et sa maintenance, La prise en compte des conditions de travail (qualit du travail, participation des personnels au projet), La mise en uvre dune logique de dveloppement durable, En outre un critre de qualit est adjoint ces critres dligibilit : lamlioration des soins. Les projets rpondant certaines caractristiques supplmentaires seront favoriss : Les projets qui adoptent une vritable dmarche de conduite du changement (accompagnement au changement, comptences, formation, etc.) pour leur mise en uvre. Les projets dinformatisation des processus de soins sappuyant sur des solutions reproductibles et communicantes. Les projets des tablissements qui s'engagent sur des objectifs court terme, avec un calendrier matris (prime aux projets cycles courts de 3 ans). Les projets qui s'inscrivent dans des dmarches de complmentarit inter- tablissements lchelon dun territoire de sant ou de la rgion. Ces dmarches pourront porter : Sur la mise en commun des matrises douvrage pour lachat dune solution commune et/ou de prestations de services externalises de systmes dinformation de type infogrance (ASP) ou haute disponibilit, sur le partage de moyens techniques et humains ncessaires pour assurer la continuit de service et la scurit des systmes dploys.

2.3.2 Conformit aux critres dvaluation

Les projets SIH sont valus par les ARH selon quatre axes. Laxe opportunit du projet : Cest avant tout une description du projet et de ltablissement qui le porte, puis des consquences de ce projet sur ltablissement en particulier sur son organisation (Quelles sont les caractristiques du projet et comment sintgrent-elles dans lenvironnement de ltablissement et sa stratgie ? Quel est limpact du projet sur ltablissement ?). Laxe analyse de la valeur du projet value les gains et les cots du projet prsent afin de dterminer la plus-value quil apporte ltablissement. Laxe matrise du projet , enfin, value dans quelle mesure ltablissement est capable de mener le projet sa russite dans les contraintes de cots, dlais et qualit avancs. Cette valuation suppose de disposer dune connaissance du droulement et de la structuration du projet (y compris les ressources ddies au projet), mais galement du pilotage mis en place. Un 4me axe a t rajout pour valuer la maturit du groupement en cas de dmarche mutualise.
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3 SYNTHSE DES RECOMMANDATIONS

La mutualisation est une dmarche riche en enseignements et en partage dexprience. Elle ncessite nanmoins des efforts importants en termes de coordination ce qui peut parfois complexifier la tche. Ainsi, si lensemble des pratiques de mutualisation prsentes ci-dessous sont recommandes, il est cependant ncessaire de tenir compte des inconvnients ou risques qui ont t identifis afin de bien mesurer les conditions de russite dune dmarche de SID mutualise.

Mutualisation de la dmarche Opportunits Objectifs plus ambitieux et dynamique projet entretenue Partage de bonnes pratiques Mutualisation de lassistance maitrise douvrage Opportunits ORGANISATION Meilleure efficience, gain de temps Facilitation de la coordination et du partage dexprience entre tablissements Maitrise des cots via un poids de la prestation plus important et partag Risques Moindre flexibilit de la prestation Spcificits des tablissements difficiles prendre en compte Risques Risque de dsorganisation lie un dsistement Processus de dcision plus long en raison du grand nombre dacteurs coordonner

Mutualisation de matriel et de logiciels Opportunits Rduction des cots, poids de ngociation plus important Facilit accrue de gestion Echange dinformation et de bonnes pratiques facilit TECHNIQUE Mutualisation de lassistance la maitrise duvre Opportunits Idem AMOA Risques Idem AMOA Risques Spcificits des tablissements difficiles prendre en compte Autonomie rduite en matire de stratgie dvolution SI (peur de perte de la maitrise du systme)

Mutualisation des pratiques mtiers Opportunits Mise en commun des rflexions et des pratiques Concertation dans le sens dune gouvernance par communaut hospitalire de territoire Comparaisons possibles METIER Risques Russite fortement lie limplication personnelle des dcideurs Fort impact li la mobilit des acteurs impliqus

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4 MUTUALISATION ORGANISATIONNELLE
Ds le lancement du projet les trois tablissements ont dcid de mutualiser au maximum leur dmarche, dans un souci defficacit et de transparence. De cette faon, la comprhension de leurs parcours rciproques est objective : en utilisant la mme dmarche, ils aboutissent des rsultats diffrents, uniquement lis la situation intrinsque de leur tablissement. Ainsi le choix de Versailles de ne pas poursuivre la dmarche de cadrage se comprend la lecture de sa note dopportunit.

4.1 Mutualisation de la dmarche

Le projet mis en uvre reposait sur un certain nombre de tches mutualises, savoir :

Partage de la mthodologie du GMSIH et doutils communs Les tablissements ont fait le choix de mener ce projet conjointement. Cela sest traduit par : Lutilisation de la mthodologie du GMSIH Lancer, mettre en uvre, animer un projet de systme dinformation dcisionnel (SID) au sein dun tablissement de sant : Le recours cette mthode a permis aux trois tablissements de suivre la mme logique et davancer de faon cohrente malgr quelques divergences lies aux spcificits de chaque tablissement (tous nont pas le mme SIH, la mme formalisation des CPOM et autres documents dorientation stratgiques). A titre dexemple, les trois tablissements ont rpondu au mme questionnaire dvaluation de la maturit, ce qui leur a permis de se positionner sur une rfrence commune. Le partage de certaines adaptations : Deux tablissements ont dcid de recourir de lgres adaptations des outils standards proposs par le GMSIH de faon les rendre plus adapts leurs besoins. Ainsi la mthode destimation budgtaire en analyse dopportunit a t simplifie et lordre des activits du cadrage lgrement modifi. Le partage dautres outils ajouts : Enfin, en complment des outils proposs par le kit mthodologique du GMSIH dautres outils complmentaires ont t utiliss conjointement par les tablissements, toujours dans une logique de partage de la dmarche. A titre dexemple, les rencontres diteurs ont t menes avec un questionnaire commun. Organisation de rencontres communes avec les diteurs Quatre rencontres avec des diteurs ont t organises en prsence des deux tablissements impliqus dans ltape de cadrage : les rencontres diteurs (Gipsis, Mc Kesson, Agfa et Axge) ont eu lieu avec des reprsentants des deux tablissements. Cela a enrichit les changes et simplifi les dmarches.

Animation dun comit inter-tablissement Afin de maintenir la cohrence du projet, les tablissements se sont runis en comit de pilotage chaque tape importante du projet afin de faire le point sur leurs expriences rciproques. Ces retours dexprience organiss au fil du projet ont permis dajuster la dmarche selon les besoins des tablissements.

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Quel bilan tirer de cette exprience ?

Plusieurs avantages sont ressortis de cette gestion de projet mutualise.

Dabord les objectifs poursuivis par le groupe ont t aliments par les objectifs que chacun avait fixs au niveau de son tablissement. Ainsi le CH de Gonesse, fort de son exprience en comptabilit analytique a clairement tabli ce point comme une priorit la dmarche (pourtant non mis en avant dans la mthodologie du GMSIH), ce qui a ensuite enrichit les rflexions des autres tablissements. LHpital de Simone Veil a lui mis en uvre une dmarche damlioration du SIH qui le conduit rflchir sa stratgie SI. Cela a renforc les ambitions du groupe en termes dindpendance de solutions SID. Enfin, le CH de Versailles a tabli la priorit la rappropriation dun outil SID existant mais sous-utilis, ce qui a alert les autres tablissements sur le besoin de mettre en place un projet prenne, accept largement et utilis ds son lancement, renforant ainsi les efforts en matire de conduite du changement. Par ailleurs lutilisation dune mthodologie commune a permis denrichir les approches et de faciliter la pertinence des comparaisons entre tablissements. La comparaison entre tablissements joue galement sur la dynamique du projet : il nest pas souhaitable de prendre trop de retard par rapport aux autres, inversement, il est valorisant de prendre de lavance. Toutefois, la gestion de projet mutualise prsente galement des limites auxquelles ont t confronts les tablissements.

Linconvnient principal consiste en lallongement des dlais, en raison dun processus de dcision frein par la multiplicit des dcideurs. A titre dexemple, lannulation dun comit de pilotage en raison dune indisponibilit de lun des chefs de projet a conduit a report le comit dun mois. Par consquent, les dcisions qui devaient y tre prises (en matire de rorientation de la prestation) ont t reportes dautant. Enfin, le dsistement de lun des acteurs est un facteur fragilisant. Dans le cadre du projet, plusieurs interlocuteurs cls ont chang de poste, voire dtablissement en cours de projet. Leur successeur nayant pas systmatiquement considr ce projet comme prioritaire, cela a conduit certains ralentissements, ce qui va lencontre de la dynamique de groupe prsente ci-dessus.

Au regard de cette exprience, il est possible dimaginer la mutualisation du cahier des charges et de la procdure dappel doffre. Fort de notre exprience acquise sur dautres missions, il semble intressant dapprofondir la mthodologie du GMSIH qui propose dj une trame de plan projet soit lquivalent dun cahier des charges quelques adaptations prs. Il pourrait sagir de proposer des trames dtailles de cahier des charges, accompagns dune synthse mthodologique reprenant les tapes cls qui ont permis ltablissement daboutir ce document. Il est galement envisageable de ne produire quun seul cahier des charges pour plusieurs tablissements. Ce dernier tant compos de paragraphes de spcifications communes et dautres prcisant les spcificits de chacun. Cela permettrait de mutualiser aussi le dpouillement des rponses et les rencontres qui sen suivent.

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4.2 Mutualisation de lassistance maitrise douvrage

Les trois tablissements ont bnfici dun financement de lARHIF leur permettant de faire appel une Assistance Maitrise dOuvrage commune pendant la dure du projet : Colombus Consulting. Cette assistance avait pour rle daider les tablissements sapproprier la mthodologie du GMSIH et de les suivre et coordonner pendant la ralisation des phases danalyse dopportunit et de cadrage. Enfin, la prestation sachve par ce rapport sur les recommandations en matire de mutualisation.

Quel bilan tirer de cette exprience ?

La mutualisation de lAMOA permet de multiplier les avantages lis lexternalisation :

La moindre sollicitation des quipes en interne est un gain classique li lexternalisation de lappui au pilotage, mais il se retrouve dmultipli dans les projets mutualiss par autant dtablissements impliqus. Pour chacun, la contribution des quipes internes est limite leur cur de mtier. Une mme quipe externe gre lensemble du projet facilitant ainsi les gains dexprience, ce qui engendre automatiquement des gains de temps et defficience importants. Par ailleurs, lexternalisation de lAMOA permet souvent de bnficier de lexprience acquise par un prestataire sur un type de problmatique. Dans un projet mutualis, lAMOA bnficie non seulement de ses expriences prcdentes, mais en plus du suivi simultan dautres tablissements dans un projet exactement identique. Le partage dexprience nen est que plus important. Enfin, en raison de cette efficience accrue ainsi que leffet li au volume de la prestation, le cot de la prestation peut tre ngoci plus facilement. En revanche, certains inconvnients sont prendre en compte :

La prestation est moins flexible. Dans la mesure o elle est une contractualisation entre plusieurs tablissements, son adaptabilit est soumise laccord de lensemble des parties prenantes. Ainsi dans le cadre du projet SID partag par Versailles, S.Veil et Gonesse, la prestation initiale prvoyait laccompagnement des trois tablissements pour l tape danalyse dopportunit et de cadrage. Versailles ayant dcid en fin danalyse dopportunit de ne pas mener ltape de cadrage, les deux autres tablissements ont souhait bnficier des jours daccompagnement initialement prvus pour Versailles pour renforcer lassistance qui leur tait destine. Cela a ncessit laccord des trois tablissements ainsi que le financeur du projet savoir lARHIF. Par consquent, en raison de cette flexibilit limite, la prise en compte des spcificits de chaque tablissement est limite. Le planning doit rester partag et la mthode commune ( quelques adaptations mineures prs). Il est galement possible denvisager la poursuite de la mutualisation de lassistance maitrise douvrage pour la suite du projet. Dans la continuit de laccompagnement ralis en phase danalyse dopportunit et de cadrage, le recours lAMOA mutualise en phase de mise en uvre prsente les mmes avantages et inconvnients. Cette mutualisation dAMOA permettrait doptimiser les tches suivantes, rpondant des besoins identiques des deux tablissements : Assistance la prparation de lappel doffre (rdaction du rglement de consultation et du cahier des clauses administratives et techniques) Aide au dpouillement des appels doffre Assistance au pilotage du projet (dont animation des comits de pilotage, encadrement du prestataire en charge de la conception, ralisation et recette de la solution) Conduite du changement (stratgie de communication, de formation ) Assistance lexpression fine des besoins (animation datelier) et formalisation des spcifications Assistance au dploiement, recette Etc.
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5 MUTUALISATION TECHNIQUE
Au moment de la rdaction de ce rapport, il est encore trop tt pour connatre les mutualisations techniques qui seront retenues par les tablissements, dans la mesure o le choix de la solution SID nest pas encore arrt. Toutefois, plusieurs pistes se dessinent.

5.1 Mutualisation du matriel

La mutualisation technique dun point de vue matriel peut soprer deux niveaux :

Mutualisation des infrastructures de rseau (projet en cours entre le CH de Gonesse, lHpital S.Veil et lHpital dArgenteuil) Cette mutualisation gnre des conomies importantes en matire de cot.

Mutualisation de la solution En optant pour la mme solution, les tablissements disposeront dun pouvoir de ngociation plus important, ce qui pourrait prsenter un avantage en termes financiers. Par ailleurs, cela conduirait galement un partage de la connaissance. En multipliant le nombre dacteurs forms un mme outil le risque de perdre la connaissance de loutil est diminu (contrairement la formation de quelques personnes restreinte un mme tablissement, qui rend vulnrable aux dparts des personnes formes). Cest une garantie accrue de la prennit de sa maitrise. Enfin, choisir la mme solution permettrait de mutualiser plus facilement lassistance maitrise duvre.

5.2 Mutualisation de lassistance maitrise duvre

Dans lhypothse du choix de la mme solution SID, la mutualisation des prestations lies au progiciel sajouteraient laspect matriel, savoir :

Partage des modes dalimentation de lentrept de donnes condition de disposer dapplications sources communes. A titre dexemple, lhpital S.Veil est en cours de rflexion sur la refonte de son systme dinformation. Lune des hypothses de ltablissement est de retenir Cristalnet, dj utilis sur le CH de Gonesse et le CH dArgenteuil (pour information le CH dArgenteuil ne fait pas partie de ce projet, mais mne galement une dmarche relative au SID). Si ces trois tablissements en venaient retenir la mme solution SID, le mode dalimentation de lentrept de donnes partir de cette base sen trouverait facilit. Les interfaces dveloppes seraient communes. Partage des formations loutil et de lassistance au dmarrage: le CH de Gonesse et lHpital S.Veil souhaitent dans un premier temps limiter le nombre dutilisateurs du SID quelques personnes de la Direction des finances (comptabilit analytique, contrle de gestion, assistant de gestion) et le Direction Informatique. Ainsi le nombre de personnes former et accompagner nest pas considrable. Par ailleurs ces deux tablissements sont proches gographiquement, la mutualisation de cette assistance serait donc possible. Partage de la maintenance corrective et volutive : les cots de maintenance, levs pour les SID compte-tenu de leur nature fortement volutive pourraient ainsi tre partags.

Toutefois, la mutualisation technique prsente le risque dattnuer lautonomie en matire de stratgie informatique. En mutualisant le SID, le risque est de dvelopper les dpendances rciproques.

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6 MUTUALISATION MTIER
Il nest pas appropri de parler de mutualisation mtier pour le projet men par les lhpital S.Veil, et les CH de Gonesse et Versailles, dans la mesure o la dmarche retenue, savoir la mthodologie du GMSIH propose un mode de fonctionnement intra-tablissement. En revanche, les nombreux changes organiss entre tablissements loccasion des comits inter-tablissement, ont mis en vidence lintrt de ce type de partage dexprience. Il serait donc envisageable dinstaurer un effort de mutualisation des modes de pilotage de la performance des tablissements ds le lancement dun projet SID et de le faire perdurer par la suite, dans le but de partager les approches et de les enrichir simultanment. Cela peut donc senvisager travers deux types de mutualisations : mutualisation de lexpression des besoins et organisation de partage dexprience en mode prenne pour mutualiser lanalyse des demandes dvolution.

6.1 Mutualisation de lexpression de besoin

La mise en commun des rflexions sur la dfinition des besoins et leur traduction en fonctionnalits, tableaux de bord et indicateurs prsente un intrt majeur. En effet, la culture de gestion nest pas homogne dun tablissement lautre et sa mise en place progressive se traduit par des choix diffrents, dont lanalyse et la comparaison sont riches. Cette mise en commun permet duniformiser les outils. Lun des interlocuteurs du projet a eu cette expression trs parlante : avec ce projet on va de le co-errance la cohrence . De plus, cette recherche de cohrence sinscrit dans le cadre des rformes en cours visant mettre en place un systme de gouvernance au niveau de communaut hospitalire de territoire et non plus cloisonn au niveau dun tablissement. Concrtement cette mutualisation peut soprer travers lorganisation dateliers dchange commun plusieurs tablissements. En runissant les interlocuteurs de mme profil mais de diffrents horizons, le dbat sera enrichi par la diversit des approches et le rsultat de latelier pourrait savrer plus pertinent et adaptable.

6.2 Mutualisation des rflexions autour de lvolution du SID

En mode prenne, il sera ncessaire de faire vivre le SID de faon ce quil reste adapt aux enjeux de ltablissement et ses objectifs stratgiques et oprationnels et aux besoins de ces utilisateurs. Cest en ce sens que lon considre les SID comme des dmarches itratives. Il serait intressant de mutualiser les connaissances et expriences relatives lvolution donner cet outil. Cette dmarche serait dautant plus pertinente que les tablissements partagent la mme solution de SID, mais ce nest pas une condition. En effet, au del de loutil, il serait intressant dinciter les tablissements changer sur les nouveaux indicateurs mettre en place, ceux non utiliss supprimer, les nouvelles fonctionnalits attendues cela donne un lment de comparaison et cela stimule la rflexion.

La russite de telles dmarches mutualises est fortement lie limplication personnelle des dcideurs de ltablissement. Plus les porteurs du projet sont nombreux et plus le projet a de chances daboutir des rsultats intressants et durables. Par consquent linconvnient majeur de ce type de projet rside dans la grande dpendance vis--vis de limplication de la Direction. La mobilit des acteurs ou un changement dorientation reprsentent un vritable risque dabandon du projet.

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RETOUR D'EXPRIENCE ET PERSPECTIVES DE MUTUALISATION EN MATIERE DE SYSTME D'INFORMATION DCISIONNEL NOVEMBRE 2008

7 FACTEURS CLS DE SUCCS

Afin de profiter des avantages lis la mutualisation dans le cadre dun projet de Systme dInformation Dcisionnel, tout en limitant les inconvnients lis sa complexit, lquipe projet a identifi plusieurs facteurs cls de succs.

7.1 Sponsor des Directions

Direction Gnrale, Direction des Affaires Financires, Direction des Ressources Humaines, Direction du Systme dInformation et Dpartement dInformation Mdicale sont des porteurs incontournables du projet. Dans la mesure o la mise en uvre dun SID implique un fort investissement, il est important que les Directions des tablissements impliqus y soient favorables. Plus les Directeurs impliqus sont nombreux et moins le projet est susceptible de subir les mouvements dacteurs. Cette mobilisation de la Direction autour du projet peut impliquer davoir prsenter le projet et ses enjeux chacune des Directions.

7.2 Implication des rfrents mtiers

Au del des membres de la Direction, il est important de veiller limplication des acteurs mtiers ds le lancement du projet. Leur contribution est aussi importante en phase de cadrage, quen phase de mise en uvre et en mode prenne. En tant que futurs utilisateurs des outils dcisionnels, il est essentiel de collecter leur avis en phase de cadrage, de faon veiller lalignement des outils proposs leur besoin en matire de pilotage de leur activit. Sil ne rpond pas aux attentes des utilisateurs, loutil na pas de raison dtre. Pour cela il est ncessaire dabord de prsenter le projet au conseil excutif et de le tenir inform des avances. Il est galement souhaitable de les consulter en phase de dfinition des besoins. Afin de limiter cette sollicitation, le CH de Gonesse et lHpital S.Veil ont organis des groupes de concertation lors desquels une proposition de priorisation tait prsente pour avis. A ces groupes lensemble des futurs utilisateurs potentiels ont t invits, ce qui a permis de collecter leur avis mais aussi damorcer leur sensibilisation ces outils.

Au moment de la mise en uvre, ils seront un relai indispensable la mobilisation de leur quipe. Sans donne fiable dans les applications qui alimentent le SID, ce dernier ne proposera que des rsultats errons. Il est donc important danimer un rseau dacteurs moteurs mme de jouer le rle de prescripteur au sein de ltablissement jusquaux agents qui renseignent les applications sources. Ces relais devront tre, dans la mesure du possible, appuys via une vritable dmarche de conduite du changement. Dans un souci defficience, la stratgie de conduite du changement tout intrt tre elle-aussi mutualise entre les tablissements.

Enfin la mutualisation de la consultation des rfrents mtiers est importante en phase prenne pour inciter les acteurs faire vivre lapplication. En effet, les projets SID sont des projets qui doivent vivre dans le temps . On les qualifie de dmarche itrative. Il faut donc des acteurs mtiers pour redfinir les tableaux de bord et indicateurs de pilotage. Or cette rflexion est enrichie par la confrontation des points de vue entre tablissements.

7.3 Dfinition claire du primtre mutualis

Pour limiter la crainte de perdre la maitrise du projet ou de lvolution de son systme dinformation ainsi que la connaissance qui lui est associe, une fois la mutualisation lance, il est important de bien dfinir le primtre qui fait lobjet de la mutualisation. A titre dexemple, dans le cadre du projet SID mutualis entre Versailles, Gonesse et S.Veil, seule la mutualisation de la dmarche tait contractualise. Chaque tablissement restait maitre de ces dcisions. Le CH de Versailles a donc dcid quil ntait pas opportun de
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RETOUR D'EXPRIENCE ET PERSPECTIVES DE MUTUALISATION EN MATIERE DE SYSTME D'INFORMATION DCISIONNEL NOVEMBRE 2008 poursuivre la deuxime phase du projet. Le CH de Gonesse et lHpital S.Veil, bien quayant men la phase de cadrage ensemble, ont abouti chacun un cahier des charges qui lui est propre et chacun reste maitre de sa dcision de lancer ou non un appel doffre et de choisir la solution qui lui convient. Mme si la mutualisation technique est une piste suivie, elle nest pas obligatoire.

7.4 Mthode de gestion de projet adapte la complexit du sujet

La mutualisation dun projet de SID doit tre considre comme un projet complexe qui implique des outils plus labors. Ainsi, il est recommand de mettre en place des outils de pilotage commun : animation de comit de pilotage mutualis, suivi de planning commun, analyse des risques, analyse des processus, recours aux outils de conduite du changement.

8 CONCLUSION
Les projets SID sont des projets par nature complexes en raison de leur dimension stratgique ainsi que le grand nombre dacteurs quils impliquent en interne un tablissement. La mutualisation de ce type de projet, si elle renforce la complexit de sa gestion, permet galement denrichir les approches respectives et de sorienter vers une culture de pilotage partage entre plusieurs tablissements ce qui saligne sur les volutions en cours dans le secteur. Toutefois, pour que ce type de mutualisation soit une russite, cela suppose une grande implication la fois des Directions dtablissements mais aussi des interlocuteurs mtiers. Il est galement important de prciser clairement le primtre du projet qui fait lobjet de la mutualisation et enfin de recourir des outils de gestion de projet adapts cette complexit.

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