Architecture dEntreprise Agile

PUMA

Architecte dune gnration dEntreprises performantes

Jean-Pierre Vickoff www.RAD.fr

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Sommaire
Les vecteurs de la dynamique dentreprise................................................................................ 3 Orientation service et processus mtier ........................................................................ 3 Espace daction et aspect temporel ........................................................................................... 4 Approche itrative incrmentale des solutions ......................................................................... 5 Vision globale multi-proccupations .......................................................................................... 6 Laspect Gouvernance ................................................................................................................ 7 Thorie de la qualit Agile .......................................................................................................... 8 Les dimensions Agiles du changement ....................................................................................... 8 Etat de lart en composition de solutions Agiles ........................................................................ 8 Services : identification et granularit........................................................................................ 9 Documentation et thorie des espaces .............................................................................. 11 Les composants cl en main ............................................................................................... 11 Agilit extrme en qualit du dveloppement......................................................................... 12 Lespace Agile de la solution..................................................................................................... 13 Fondements du dveloppement Agile ..................................................................................... 13 Le moteur de projets PUMA ..................................................................................................... 15 Un paradigme globaliste........................................................................................................... 17 Manifeste de lentreprise Agile ................................................................................................ 17 PUMA Framework de l'Entreprise Agile ................................................................................... 17 Pour une mthode libre ............................................................................................................ 17

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PUMA Framework Agile Global

Une organisation est fonctionnellement Agile lorsque ses composants oprationnels (ressources humaines, processus oprationnels, systmes dinformations et technologiques) collaborent en synergie (formalise et outille) anticiper ou capter le changement aux fins de le compenser dynamiquement, puis de lintgrer. Lentreprise Agile est donc une communaut qui rgule ses processus en continu. Dans ce contexte, lAgilit cest lefficience au futur immdiat sur la base dun pragmatisme daction pouss leXtrme. Car, lentreprise Agile doit tre selon le Gartner Group Temps rel, oriente services et pilote par les vnements .

Les vecteurs de la dynamique dentreprise

Orientation service et processus mtier
LEntreprise performante est oriente service . La source de son action se situe dans le tracking des exigences client . Ses moyens sont la performance et la qualit de ses processus. La notion dagilit sattache, quant elle, un ensemble de valeurs optimisant la mise en uvre des composants de cette ambition. Pour tre Agile, lentreprise doit matriser en continu les dynamiques dvolution du processus mtier, des ressources humaines et du systme dinformation. Lagilit ce niveau ncessite une projection dans le futur qui doit tre instrumente par des techniques formelles comme lanticipation rationnelle. Cette pratique permet dapprhender la dimension des volutions technologiques ou fonctionnelles en mergence et leurs impacts prvisibles sur les composants de lorganisation.

Figure 1. Modle dEntreprise Agile (Architecture PUMA)

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Apprhender larchitecture de lentreprise sur la base dune modlisation formelle est un pralable indispensable toute forme daction dans le domaine des processus. Par contre, il devrait tre vident quil est vain den chercher la cl dvolution dans une approche axe sur la structure du SI. La rponse nest pas dans la structure mais dans la dynamique du processus. Plus prcisment dans une double dynamique : la premire, au prsent, est une raction immdiate dadaptation oprationnelle du processus ; la seconde, au futur immdiat, est une anticipation rationnelle des volutions technologiques et fonctionnelles. La premire proccupation de lentreprise Agile est une modlisation stratgique des exigences client . Cette formalisation inclut ltat, au prsent et au futur immdiat, des solutions technologiques susceptibles dapporter une rponse oprationnelle. Le second outil requis est une modlisation mtier. Il permet lorganisation de formaliser les processus devant supporter ses missions. Cest seulement ensuite quapparat la notion darchitecture technique, qui sapplique un systme informatique ou un systme industriel de production. Sur ce dernier point, en matire de systmes dinformations, les deux orientations technologiques dominantes sont actuellement linstrumentation des processus (BPM) par le biais dun moteur dorchestration de fonctionnalits indpendantes ainsi que larchitecture de conception et dimplmentation de ces fonctionnalits (SOA). Dans le buzzword du framework architectural , la plus grande imprcision rgne. Labsence de vision globale des informaticiens en est certainement la cause. Leurs propositions se limitent actuellement aux aspects techniques ou applicatifs du systme dinformation. Cette vision durbanisation quils qualifient d Entreprise fait abstraction dune modlisation des comptences, des motivations et des types de collaboration autoriss aux ressources humaines et nimplique pas non plus de modle anticipatif de lenvironnement en volution.

Espace daction et aspect temporel

De plus, mme au niveau du SI, les approches sont dramatiquement statiques et mono temporelles. Dans le mme temps, lEntreprise pour tre Agile doit conjuguer oprationnellement les tensions cres par les divergences entre un prsent de contraintes, un pass de structures et un futur dmergences. Dans une rponse simple et exhaustive, PUMA (Processus Urbanisant les Mthodes Agiles) concrtise lespace dactions o sexpriment, se grent et santicipent ces multiples tensions. Dans cette approche, la dynamique dvolution de lentreprise se structure en 6 modles (figure 1) qui amliorent la structure de rfrence Gartner Architecture for Real Time Reactive Change . Une version plus complte est publie dans Systmes dinformation et processus Agile (Herms, 2003).

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Approche itrative incrmentale des solutions

Cette Architecture dEntreprise offre enfin une rponse formalise et justifie la question En fonction de quoi et comment devons-nous changer le processus, le SI ainsi que les comptences de nos ressources humaines . La dynamique de ces principes est dtaille sur Entreprise-Agile.com Pour sa part, le modle de Solution Agile (Projection Mtier) est structur par les 4 classes de proccupations dsormais reprsentatives de la nouvelle Expression des Exigences. En effet, la stratification des approches traditionnelles non seulement t totalement bouleverse dans ses niveaux dabstraction, mais fait place une approche holistique multidimensionnelle, travaille en niveaux de prcision, lors dun affinement itratif-incrmental. Ces aspects sexplorent nanmoins dans un ordre fondamental. Par contre, et toute la complexit relative de lopration ainsi que sa pertinence rsident dans ce principe, ils doivent tre apprhends globalement et de manire itrative, pour prendre en compte la globalit des interrelations et des dpendances induites. Les Exigences sont dans un premier temps, considres comme des Visions , pour devenir par affinement des Cadrages , puis des Spcifications et finalement des Services . Ce dernier aspect est un point central est dtaill plus loin en termes didentification et de granularit.

Figure 2. Modle de Solution Agile (Projection Mtier) Le modle de solution est unique dans sa structure et dans son approche de formalisation. Par contre, en fonction du type de projet, l'emphase portera plus prcisment sur des aspects spcifiques.
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Figure 3. Spcialisation du modle de Solution

Vision globale multi-proccupations

Pour un esprit cartsien, placer sur le mme plan des modles daction , des vues de structure , des approches de solutions et des mthodes de pilotage de projets est une abstraction hrtique . Pourtant, cest bien cette ralit que lorganisateur et linformaticien sont confronts. La philosophie de lAgilit, lempirisme pragmatique, offre heureusement la capacit de poser des passerelles abstraites entre des reprsentations de niveaux diffrents sans besoin de les justifier autrement que par leur utilit. La complexit des solutions actuelles est telle que chef de projet est confront la ncessit de disposer concrtement dune vision modlise la fois globale et multi-proccupations o la dynamique dentreprise, la matrise du processus, lapproche de solution et les vues dimplmentation se matrialisent sur le mme niveau alors quils se situent dans des plans logiques diffrents. Dans ce schma (page 1), les principes dAgilit relatifs lurbanisation ou au processus sont traits dans le modle dynamique, la notion de vue nen tant quune reprsentation statique. Par ailleurs, le modle de solution inclut un moteur de projet comprenant des propositions darchitecture Agile (SOA) et une mthode de pilotage variant dAgile eXtrmement Agile.

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Ce nest ni par erreur, ni par hasard que cette synthse napparat pas en dbut dexpos alors quelle pourrait sembler encadrer les autres modles. Une explication Agile passerait par lusage dune mtaphore (pratique collaborative n 2 de XP), telle que celle du dplacement automobile .

Figure 4. Vision globale des proccupations Agiles Pour mettre en vidence le foss qui spare concrtement lempirisme pragmatique du rationalisme cartsien, je vous propose une simple anecdote lie la dfinition mme de lAgilit. Le demandeur sattendait llaboration dune dcomposition lmentaire du type de la phrase introduisant cette communication. Ma rponse fut lAgilit cest Google . En effet, il suffit dobserver ce business modle lgant et puissant pour comprendre le concept dAgilit dans lensemble de ses dimensions (commerciales, financires, technologiques, temporelles et mme transorganisationnelles).

Laspect Gouvernance
Laddition des fonctionnalits couvertes par les 6 modules et les 9 interactions composant larchitecture dEntreprise Agile offre naturellement une couverture relativement similaire, mais allge, des principes de Gouvernance Informatiques. Les actions standards de responsabilits (planifier, mettre en place, faire fonctionner et surveiller) sont pragmatiquement abordes. De plus, Puma dborde le cadre SI pour englober toute la problmatique Entreprise mais, par contre, ne couvre pas directement les aspects financiers et la scurit. Sous un autre angle, les deux normes prcisent ce dont l'entreprise a besoin mais pas comment l'obtenir, alors que le systme daction PUMA dtermine les deux aspects. PUMA serait donc une forme de Gouvernance Ultra Light dont la vision simplifie conviendra aux organisations qui ne pourraient pas, ou ne voudraient pas, initier des contrles complexes et lourds tout en souhaitant une matrise raisonnable de leurs processus.

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Thorie de la qualit Agile

La notion de normes de qualit est aussi un principe avec lequel lagilit est souvent confronte. La dfinition comparative propose par PUMA est la suivante : La qualit classique impose une obligation et une formalisation de moyens mais ne prcise pas pour quel rsultat. La qualit Agile propose une obligation de rsultat mais require une autonomie de moyens.

Les dimensions Agiles du changement

Etat de lart en composition de solutions Agiles
Actuellement, en ce qui concerne la vision mtier et larchitecture applicative devant la supporter, deux approches prdominantes collaborent complmentairement la recherche de la solution optimale, lune, le management des processus mtiers (BPM), est lie la matrise du processus oprationnel, lautre, lArchitecture Oriente Services (SOA), apporte une solution lgante et urbanise au dveloppement des composants du systme dinformation : Le BPM sappuie sur la modlisation mtier pour optimiser et adapter lensemble des activits. En remodelant lorganisation autour des processus composant le cur de lorganisation, le BPM simpose comme le levier principal de la performance oprationnelle. La SOA, par son approche de conception et de construction de services sous la forme de briques applicatives indpendantes, facilite linstrumentation des processus. Lavantage de la SOA est de produire des composants simples, modulaires et faiblement coupls, donc permettant de recomposer rapidement lagencement applicatif des fonctionnalits quils assurent.

Figure 5. PUMA-BPM Les projets de BPM font lobjet dune option de la conduite de projet PUMA (figure 5).

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Larchitecture technique SOA consiste dcomposer les fonctionnalits, telles que les apprhende un utilisateur, en un ensemble dlments basiques nomms services . Ltape suivante de la mise en uvre consiste dcrire finement leur schma d'interactions dans le cadre dun processus mtier. Les services seront ensuite dvelopps et dploys sous forme de composants logiciels indpendants. Lobjectif de ce type darchitecture est de supprimer la construction dapplications lourdes incapables de supporter une logique mtier en volution. Idalement, lencapsulation de chaque service doit garantir sa rutilisabilit et son interoprabilit. Finalement, lavantage le plus apprciable du service est la facilit dvolution de lensemble dans lequel il sinscrit. Il n'existe pas actuellement de spcifications officielles d'une architecture SOA mais un ensemble de notions fdratrices et de standards trop techniques pour tre abords ici. SOA comme BPM collaborent la mme stratgie : assurer latteinte des objectifs de lEntreprise dans un contexte dvolution rapide et le plus souvent li une obligation de diffrenciation concurrentielle.

Figure 6. SOA Identification et granularit des services

Services : identification et granularit

Lidentification et la granularit des services reprsentent la proccupation essentielle lors de la conception dune SOA. Car, faut-il le rappeler Rien ne va de soi. Rien nest donn. Tout est construit.
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PUMA propose en rponse deux drivations effectues partir de deux modles UML sauto-validant et une classification des composants des services prenant en compte leur stabilit : La drivation fonctionnelle-organisationnelle (ct couche prsentation). Elle sinstrumente partir des cas dutilisation. La granularit idale du service utile correspond la plus petite dcomposition dun cas, dont la demande de service permet dobtenir en retour une information fonctionnellement utilisable, c'est--dire un service complet de type client-utile . La drivation mtier (smantique /stabilit) (ct couche donnes). Elle sinstrumente partir des classes (ou E-R). La granularit du service utile reprsente une possibilit de composition entre des classes dont la porte smantique avait autorise une mise en relation (gnralement un objet mtier regroupement de classes fonctionnellement inscables). Stabilit des objets Pour aborder ce concept, il est ncessaire de comprendre les axes de modlisation. Lapproche objet a impos la prdominance des axes de modlisation dans la conception dun systme dinformation. La rutilisation des composants, le redploiement et ladaptation tant devenus les principales caractristiques recherches, Il faut pour assurer la prennit dun systme, mettre en uvre des techniques de conception en vue de modification . Une conception efficace sappuie alors sur la complmentarit de trois axes de modlisation distincts : laxe statique fixe la structure des donnes, laxe dynamique dfinit les processus, laxe fonctionnel dtaille les traitements. La notion dadaptation est la cible vise dans la matrise de ces axes. Une organisation est dans lincapacit de muter rapidement si son systme dinformation impose de lourdes refontes chaque tape de sa marche force vers la productivit. Le rle des axes est de limiter la porte des changements en cours de dveloppement et durant tout le cycle de vie applicatif. Laxe statique est le plus stable. Par dfinition, il faut pour latteindre dans ses bases, un changement majeur du mtier de lentreprise. Laxe dynamique colle laspect organisationnel. Seule une rorganisation des acteurs et des processus doit avoir un impact sur sa dfinition. Les autres changements superficiels, dans la manire de traiter les produits ou services offerts, se limitent une redfinition des traitements travers laxe fonctionnel. La composition des objets mtiers assembls pour rpondre une demande de service cherchera limiter les associations de classes appartenant des couches de stabilit diffrentes. Dans une architecture multicouches, les autres rgles sont ventuellement utilises comme contraintes ou comme assertions facilitant la validation de la solution. Note : Cette approche a t publie plusieurs reprises et en premier lieu dans le rapport Ringnierie du Dveloppement dApplications (Gartner Group, 1999) ainsi que dans Piloter les projets informatique (Editions dOrganisation, 2000) sous le titre de Concept de stabilit des objets .

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Documentation et thorie des espaces

En matire de systme dinformation, mme les situations les plus sophistiques aboutissent une excution binaire. Par contre, pour paraphraser un des gnies de la complexit relative Les choses doivent tre faites aussi simplement que possible, mais pas de manire simpliste. Dans la rsolution des situations, mme complexes, que les organisations doivent grer, une approche structurellement simplifie peut rsoudre bien des difficults de formalisation. Cest donc sur une base de dissociation des responsabilits entre Espace du besoin et Espace de la solution que se construit un projet PUMA. Cette dissociation des espaces de formalisation nimplique pas sparation des ressources impliques, bien au contraire, lAgilit en matire de dveloppement prconisant la prsence relativement continue du client . Pour PUMA, lors dun projet, les deux espaces de travail sont aussi simplement structur quun formulaire de questions-rponses. Ils correspondent du ct client lexpression dun besoin et du ct technicien lexpression dune solution (tableau ci-dessous)
Espace du besoin (MOA) Questions fonctionnelles Dossier dexpression des exigences Contraintes exprimes Qualit de lapplication (validation) Espace de la solution (MOE) Rponses techniques Dossier de Cadrage du projet Contraintes acceptes Performance du projet (monitoring)

Un projet PUMA comporte donc ( la racine) seulement deux documents de structure identique respectant lordre de la nouvelle expression des exigences prconis par le modle de Solution. Les exigences sont priorises dans le respect dune dynamique applicative impose par le Client mais intgrent, lors dtapes de collaboration avec les techniciens, les contraintes non fonctionnelles. Un dernier point Agile respecter : la non redondance des informations maintenues par la documentation, aussi bien dans un espace ainsi que dun espace lautre. Dans le cadre de projets consquents, afin de ne pas les alourdir draisonnablement, ces documents peuvent faire rfrences des annexes spcialises. Simplification et puret des structures permettent ainsi aux acteurs de se situer afin de comprendre leurs rles et leurs responsabilits dans la performance dun projet et la qualit dune application.

Les composants cl en main

Plus gnralement, lobtention Agile dune application sappuie sur un modle de recherche de composants cl en main (modle en 7 couches correspondant des niveaux du cycle de production. Dcrit dans le livre Systme dInformation et Processus Agile). Parfois les solutions gnriques sont inexistantes (nouveaux besoins, nouvelles technologies) ou inadaptes au contexte (diffrenciation

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concurrentielle). Dans ces cas, un dveloppement spcifique est justifi, et quatre aspects vont concourir la performance du projet et lefficience de la solution en rsultant : La souplesse de larchitecture applicative, et particulirement la facilit de redploiement qui conduit privilgier les techniques orientes services. La pertinence, la qualit et la fiabilit de la solution, qui rsultent gnralement de pratiques Agiles de dveloppement industrialises (Frameworks, Design patterns). La matrise des dlais, cots et autres contraintes de projets auxquelles les techniques de pilotage PUMA offrent des solutions lgantes et prouves. Lagilit et lintgration des outils et des hommes dans un concept dusine dapplications . Lentreprise Agile ncessite une architecture, des techniques, des mthodes et un outillage Agiles.

Agilit extrme en qualit du dveloppement

Dans la mise en uvre du framework PUMA, la souplesse doit tre considre comme la facult de sadapter lvolution et la rigueur comme la capacit de respecter une orchestration de bonnes pratiques formellement dfinies. Sans souplesse, la rigueur mne la bureaucratie et, dans un monde en rapide volution, les pratiques coteuses et lentes conduisent lchec. De mme, la souplesse sans la rigueur conduit au chaos. La mise en uvre du framework PUMA correspond la recherche dun quilibre entre la rigueur et la souplesse qui laisse place : la crativit, ladaptation aux imprvus et lamlioration continue ; tout en dotant le projet dun ensemble de lignes directrices clairement dfinies qui guide lengagement des ressources humaines et favorisent lexcellence de la ralisation. Cest selon cette philosophie quil faut comprendre, interprter et utiliser le framework PUMA. En ce qui concerne les pratiques plus spcialises de lAgilit, lies au pilotage de projet, la communication ou au dveloppement, PUMA sappuie sur les standards de lAgile Alliance (Process, Modeling, Programming, etc.) et fdre oprationnellement lensemble de ces concepts. Les approches agiles qui ont inspires PUMA (particulirement leXtrme Programming), ont fait lobjet de nombreuses communications sur Internet, aussi leurs spcificits ne seront pas dtailles dans cette communication. Par contre un rappel des principes peut favoriser la mise en contexte de la partie conduite de projet PUMA. Dans un mode Agile, un dveloppement souhaitant associer la performance la qualit induit un phasage simple associ une conduite de projet itrative. La ncessit dun couplage fort entre une forme de modlisation comme UML et un cycle de dveloppement incrmental est galement mise en vidence. Les communications et les modes de travail sont collaboratifs et facilitent lextrme la remise en question rationnelle des objectifs et des priorits. Le travail dquipe est naturellement ractif au changement, conome de moyens et en recherche continue defficacit. Lors de la Construction de la solution, des pratiques systmatiques et orientes validation permanente vitent naturellement la concrtisation des risques projets classiques. En rsum, les processus de communication, de dcision et de production sont en parfaite synergie et au niveau de granularit optimal.

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Lespace Agile de la solution

Fondements du dveloppement Agile
Ltude des principales mthodes Agiles les dmontre similaires dans leurs fondements : Respect de lurbanisation (positionnement du projet dans le systme dinformation). Pilotage (gestion des ressources, planning, suivi, qualit, reporting, visibilit). Ingnierie de lapplication (gestion des exigences, conception-dveloppement, validation des livrables). Conduite du changement (impacts organisationnels et dploiement).

Figure 7. Modle de dveloppement itratif PUMA Les mthodes Agiles sont dotes dun tronc de pratiques communes. Seules des techniques complmentaires les unes aux autres ou mieux adaptes des typologies et des tailles de projets spcifiques les diffrencient. PUMA a rpertori les pratiques communes et les pratiques diffrenciatrices et propose la mthode optimale en fonction d'un type de projet. La conduite de projet PUMA utilise l'intgralit ou une slection des pratiques communes auxquelles il convient d'ajouter la ou les pratiques spcifiques judicieuses en fonction du contexte. L'ensemble de ces aspects s'inscrivent obligatoirement dans un niveau variable de service mthodologique.

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Certaines pratiques sont lies aux modes de collaboration : participation de lutilisateur final aux groupes de travail, groupes de travail disposant du pouvoir de dcision, autonomie et organisation centralise de lquipe (motivation), spcification et validation permanente des Exigences. Dautres pratiques sont propres au pilotage du projet : niveau mthodologique variable en fonction des enjeux du projet, pilotage par les enjeux et les risques, planification stratgique globale base sur des itrations rapides, ralisation en jalons par prototypage actif itratif et incrmental, recherche continue damlioration des pratiques. Enfin, des techniques spcifiques rgissent la qualit du code : recherche dexcellence technique de la conception, vision graphique dune modlisation ncessaire et suffisante, vision de la documentation ncessaire et suffisante, normes et techniques raisonnables de qualit du code (mtrique), architecture base de composants, gestion des changements automatise. Note : Pour ceux qui ne pratiqueraient pas les techniques Agiles: un modle Agile nest pas une reprsentation de la ralit aussi cohrente ou pertinente que faire ce peut. Un modle Agile EST la ralit en cours dlaboration. Pour leXtrme programming par exemple, le modle cest le code. Pour lAgile Modeling, le modle de classes, cest dj la base de donnes ( lexcution dun script de gnration prs). ET, de manire gnrale, le modle de traitement est un prototype valid fonctionnellement par de frquentes releases et techniquement par un build journalier (Jalon Zro-Dfaut). Mthode part entire pour les petits projets, leXtreme Programming, la plus flashy des approches de dveloppement Agile, correspond globalement la phase de Construction de PUMA. Son originalit est de pousser lextrme toutes les techniques de la production du logiciel, rendant du mme coup difficile son acceptation par lensemble des dveloppeurs et sa gnralisation tous les types de projets. Lapproche de planification XP se matrialise sous la forme dun jeu intitul planning game qui implique simultanment les utilisateurs et les dveloppeurs. XP prconise aussi des techniques particulires comme la programmation en binme, lappropriation collective, le refactoring et lintgration continue. PUMA en fonction du contexte projet utilise tout ou partie de ces techniques mais limite gnralement la programmation en binme aux parties les plus stratgiques ou les plus complexes de lapplication.

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Le moteur de projets PUMA

Le moteur de projets PUMA comprend : un module dinitiation + un socle de base + 2 niveaux dextensions selon limportance des projets.

Figure 8. PUMA-Projet version basique Au premier niveau de maitrise (figure 8) essentiellement orient conception et dveloppement , la version basique de PUMA-Projet correspond une base des best practices issues de XP (eXtrme Programming) mais incluant une mise en uvre amliore et oriente solution (plutt que pures techniques isoles).

Figure 9. Extensions de pilotage de projet PUMA

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Au second niveau de maitrise (figure 9), la version basique est enrichie de techniques largies de pilotage de projets. Ce sont essentiellement des pratiques classiques mais dclines sur un mode Agile Au troisime niveau de maitrise (figure 10), PUMA propose des solutions spcifiques aux problmes organisationnels rcurrents rencontrs dans les grands projets. Ainsi, dans certaines runions, il sera propos la spcialisation des acteurs dans des notions de rles : sponsors excutifs, ambassadeurs, utilisateurs-visionnaires, utilisateurs-conseillers, sans oublier ventuellement lanimateur-facilitateur et les rapporteurs.

Figure 10. PUMA extensions spcialises projets consquents PUMA prconise aussi une dimension et une maturit variables des groupes de travail en fonction des phases oprant dans un espace de travail et de communication disposant de matriels adquats. Des pratiques systmatiques de courtes runions quotidiennes auront pour objectifs damliorer la motivation des participants, de synchroniser les tches, de dbloquer les situations difficiles et daccrotre le partage de la connaissance. Certains contrles imposeront au projet une forte orientation vers un but immdiat mesurable et cest en fait lambition dune itration qui se trouvera ainsi renforce. Ce dernier aspect se retrouvera rsolu sous la forme de Focus , une runion axe sur la visibilit de lavancement et le contrle global de la qualit applicative. Dautres pratiques donnent la priorit aux fonctionnalits porteuses de valeur ajoute et permettent de grer les dpendances de livraison en fonctionnalits rduites ou par thme qui ncessitent des formes de planification et de techniques de dveloppement spcialises.

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Un paradigme globaliste
LAgilit, paradigme dune nouvelle vision de lorganisation, saffirme comme un outil dalignement et de cohrence entre les forces internes et les dfis externes qui dynamisent lentreprise. Pour conclure, voici ce que pourrais tre un Entreprise Agile Manifesto et une thorie de la Qualit Agile.

Manifeste de lentreprise Agile

Lagilit organisationnelle dcoule dune vision partage de la mission remplir, sappuyant sur des valeurs fortes et en cohrence avec des pratiques relles : En matire de processus, la philosophie lentreprise Agile est The one best way : les processus sont modliss, simplifis, reconfigurs en continu. En matire de ressources humaines, le principe de lentreprise Agile est Empowerment : lautonomie les groupes de travail assure la rgulation globale des micro-changements. En matire dautomatisation, la philosophie lentreprise Agile est Hight-Tech, High-Touch : lusage rationnel des technologies mergentes est systmatiquement anticip.

PUMA Framework de l'Entreprise Agile

La pense pragmatique Nord-Amricaine qualifie de The one best way la solution optimale applique la rsolution dun problme. Gnralement cette voie savre aussi puissante qulgante et reprsente tout la foi un modle de pense et daction. Cette philosophie, le pragmatisme, a guid les travaux lorigine de PUMA. PUMA est un cadre dynamique dvolution des processus mtier, des systmes dinformations et des modes collaboratifs. En sappuyant sur les fondements du mouvement Agile et les standards techniques qu'il intgre et fdre, PUMA reprsente la premire formalisation Agile dun modle global dEntreprise, coupl un moteur de projets, par lintermdiaire dun modle de solutions adapt au nouvel ordre des classes dexigences actuelles. En modlisant des structures gnriques de haut niveau applicables toutes organisations, PUMA a pour ambition de rduire la complexit de leur pilotage. Si un professionnel face la solution PUMA pense immdiatement cest naturellement vident, je lavais dj en tte, mais je navais jamais eu le temps de le formaliser , alors le dfi de lAgilit sera relev.

Pour une mthode libre

Sur le plan de lusage de la mthode, son auteur Jean-Pierre a souhait rendre lapproche accessible lensemble de la profession en publiant rgulirement sur sa structure et ses pratiques par lintermdiaire des principales organisations professionnelles, des mdias et du web www.EntrepriseAgile.com__

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Synthse des 6 Modles d'Action

MA-1 - Modle de Projection du mtier, des ressources et des technologies de support Ce modle a pour mission de construire le systme dopration futur. Il intgre les informations de tendances et les divergences en provenance des modles Anticipation Technico-Fonctionnelle et Monitoring et Optimisation continue des Processus afin de structurer lvolution future de lentreprise en termes de trajectoires de convergence sappliquant aux : processus oprationnels, comptences des ressources humaines architecture technologique et architecture de systme dinformation. Cest dans ce domaine que se situent les projets de lentreprise. MA-2 - Modle dAnticipation Technico-Fonctionnelle Ce domaine a pour missions principales : dapprhender quelles exigences client ou quelles technologies mergentes sont susceptibles, dans un futur immdiat, davoir un impact sur lentreprise ; dalimenter de ces informations le domaine Projection mtier, ressources et technologies de support . MA-3 - Modle de Monitoring et dOptimisation continue des Processus Ce domaine se compose des structures organisationnelles et des moyens permettant : de mesurer les composantes de la performance, de dtecter les ventuelles divergences entre les processus et la ralit des oprations. Ces structures organisationnelles ont deux missions principales : amliorer ou corriger les processus et alimenter de ces informations le domaine Projection mtier, ressources et technologies de support . MA-4 - Modle dAdaptation des Comptences et types de Collaboration Ce domaine couvre la mise en uvre dun cadre dagilit en termes de formation et de communication offrant aux Ressources Humaines : lamlioration de leur comptence, les conditions de leur motivation, lappropriation dune intelligence collective. Ce cadre conduit aux conditions ncessaires la mission du domaine Monitoring et Optimisation continue des Processus MA-5 - Modle des Systmes dInformations et des systmes technologiques Ce domaine couvre lopration et le contrle (ITIL, Cobit, et autres modles standardiss) des systmes dinformations et des systmes technologiques (comprenant classiquement les nouvelles technologies dinformatique et de communication (NTIC), linformatique industrielle et lusage des autres formes dautomatisation des processus). MA-6 - Modle dOpration des Processus Ce domaine couvre essentiellement les rgles applicables aux oprations composant les processus actuels et la structure responsable de leur excution. Ces processus peuvent tre supports par des systmes automatiss (domaine Systmes dInformations et technologiques ) ou tre oprs manuellement.
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Synthse des 6 Modles d'Interactions

MI-1 Remonte de tous les incidents fonctionnels ou techniques constats lors de lopration du processus. Ce flux est dirig vers les ressources responsables de la maintenance corrective des systmes informatiques et des systmes dinformation des fins de prise en compte immdiate. Instrumentation recommande par un workflow lger de type correction danomalies . MI-2 Remonte des divergences fonctionnelles mergentes entre les conditions prvues et les conditions relles dopration du processus incluant lvolution volumtrique. Ce flux est dirig vers les ressources responsables de lanticipation de lvolution des systmes informatiques et des systmes dinformation. Instrumentation recommande dans lespace collaboratif ddi au pilotage de lAnticipation rationnelle. MI-3 Transfert par le module dAnticipation rationnelle des informations valides comme tant reprsentatives dune tendance technico-fonctionnelle prendre en compte dans llaboration des futurs SII. Le support de ce flux peut tre un simple un avertissement par mail reportant une information rendue disponible sur lespace collaboratif ddi au pilotage de lAnticipation rationnelle. MI-4 Conduite du changement, transfert ds matrialisation, des informations concernant les comptences oprationnelles qui seront lies la mise en opration du nouveau systme de production. Ce flux est matrialis par des fiches de poste . MI-5 Transfert ds la fin du Cadrage des informations darchitecture et de contraintes dexploitation afin dinitier la mise niveau des systmes informatiques. Transfert des lments applicatifs de la solution pour tests dintgration chaque release (Focus). Ce flux est matrialis par la partie technique du dossier de Cadrage. MI-6 Transition technique et mise en opration de la nouvelle version du processus. MI-7 Transition des directives organisationnelles lies aux oprations du nouveau processus. Ce flux, aboutissement dun programme de formation, est matrialis par un changement de consigne MI-8 Remonte en temps rel des incidents et divergences doprations vers le module doptimisation continue du processus aux fins de formaliser un correctif immdiat, puis dinitialiser dune procdure de maintenance corrective ou volutive. Ce flux est matrialis par un workflow documentaire de type Test et/ou un systme de monitoring automatis. MI-9 Directives de correction immdiate de la partie manuelle du processus si elle est concerne ou de contournement temporaire du processus automatis. Ce flux est matrialis par un correctif de consigne dopration et conduit ventuellement laffectation de nouvelles ressources.

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Jean-Pierre Vickoff

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Table des figures

Figure 1. Modle dEntreprise Agile (Architecture PUMA).................................................... 3 Figure 2. Modle de Solution Agile (Projection Mtier) ....................................................... 5 Figure 3. Spcialisation du modle de Solution ................................................................... 6 Figure 4. Vision globale des proccupations Agiles.............................................................. 7 Figure 5. PUMA-BPM....................................................................................................... 8 Figure 6. SOA Identification et granularit des services ....................................................... 9 Figure 7. Modle de dveloppement itratif PUMA .......................................................... 13 Figure 8. PUMA-Projet version basique ........................................................................... 15 Figure 9. Extensions de pilotage de projet PUMA ............................................................. 15 Figure 10. PUMA extensions spcialises projets consquents ........................................... 16

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