Cuerpo o Desarrollo

1 CAPITULO 1.
INTRODUCCION
Constituir el primer captulo de la memoria. La introduccin debe ofrecer una visin clara y preliminar sintetizada del TEMA. Entre 1 y 2 pginas. Se recomienda una sangra izquierda de 1,25, recordar que la numeracin es a la izquierda arriba y no hay pie de pginas. Tambin debe considerar poner tildes o acentos a todas o a ninguna de las maysculas.
2 CAPITULO 2. ANALISIS DEL PROBLEMA
2.1
PROBLEMATICA A ABORDAR Se enfoca de lo macro (rea problema) a nivel de detalle (dominio del problema)
describiendo claramente el problema, a nivel descriptivo y de detalle. Es conveniente, pero optativo, indicar motivaciones de porque se tomo esta rea problema y los antecedentes. Se puede hacer resea a una solucin conceptual (lgica, muy macro) que se tiene de cmo solucionar el problema. . 2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA El problema se presenta dado los bajos ndices de comprensin de lectura .
2.2.1 El Problema Bajo nivel de comprensin de lectura de los chilenos, en general no entienden lo que leen lo cual impide seguir instruccin es .
2.2.2 Origen del problema Esta es una muestra de cmo se debe llevar la sangra cuando vamos a un tercer nivel, se comienza la escritura bajo la primera letra del subtitulo pero siempre la segunda lnea de texto vuelve a la izquierda sin sangra.
2.3
SITUACION ACTUAL DE LAS GRANDES EMPRESAS METALMECANICAS
2.3.1 Evolucin de la Produccin Fsica del Sector
3 La Clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU), define los cdigos para la clasificacin oficial de cada actividad industrial. Esta clasificacin ha sido necesaria para poder uniformar los estudios internacionales realizados por distintos pases y hacerlos comparables entre s. Para Chile, el cdigo Clasificador Internacional Industrial Uniforme (CIIU), est contenido en el Decreto Supremo No 86/2005, del Ministerio de Economa. Segn la Asociacin de Industriales Metalrgicos (ASIMET), las siguientes son las actividades industriales correspondientes al sector metalrgico metalmecnico de Chile (tabla 2.1):
TABLA 2.1: CDIGOS DE ACTIVIDADES SEGN C.I.I.U
Divisin 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Fabricacin de metales comunes Fabricacin de productos elaborados de metal, excepto maquinarias Fabricacin de maquinaria y equipo n.c.p Fabricacin de maquinaria de oficina, contabilidad e informtica Fabricacin de maquinaria y aparatos elctricos n.c.p. Fabricacin de equipo y aparatos de radio, televisin y comunicaciones Fabricacin de instrumentos mdicos, pticos y de precisin Fabricacin de vehculos automotores, remolques y semirremolques Fabricacin de otros tipos de equipo de transporte Actividad
Fuente: ASIMET
La evolucin del sector metalmecnico en chile durante el decenio comprendido entre los aos 1997 y 2007, se muestra segn la estructura mostrada en la tabla 2.2, publicada en Informativo Econmico emitido por ASIMET en diciembre de 2007. (Basada en la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme)
TABLA 2.2: Evolucin de ndices de actividades industriales

INDICES (BASE PROMEDIO 1997=100) PORCENTAJE VARIACION RESPECTO A : NOV. 2007 DIC. 2006 ENE - DIC 07 - 06 ULTIMOS 12 MESES
AGRUPACIONES
INDICE DIC. 2007
4
27 Fabricacin de metales comunes 271 Industrias bsicas de Hierro y Acero 273 Fundicin de Metales 28 Fab. De productos elaborados de metal, excepto maquinarias 281 Fab. De productos metlicos para uso estructural, estanques, etc. 289 Fabricacin de otros productos elaborados de metal 29 Fabricacin de maquinarias y equipos n.c.p 291-292 Fab. De maquinarias de uso general y especial 293 Fab. De productos de uso domestico n.c.p 33 Fab. De instrumentos mdicos, pticos y de precisin 331-332 Fabricacin de equipo profesional y Cientfico 34 Fab. De vehculos automotores, remolques y semirremolques 341-342-343 Construccin de material de transporte TOTAL SECTOR METALURGICOMETALMECANICO TOTAL SECTOR INDUSTRIAL 153,2 113,1 137,3 -0,1 -4,7 -0,7 82,0 15,1 3,7 51,5 6,9 3,9 51,5 6,9 3,9 51,9 -3,0 7,8 -5,5 -5,5 155,1 121,2 -5,7 -4,6 5,0 4,7 5,3 2,4 5,3 2,4 157,3 107,0 -3,0 -12,6 35,4 -7,7 5,2 0,2 5,2 0,2
63,6 80,3
-9,9 -2,8
21,9 -9,5
13,9 1,2
13,9 1,2
Fuente: SOFOFA, de acuerdo a clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU) Rev. 3
La evolucin para las actividades comprendidas en las divisiones 27, 28, 29, 33 y 34. La actividad del CIIU que considera la fabricacin de estructuras metlicas (actividad de la empresa en estudio), es la del cdigo 281 Fabricacin de productos metlicos para uso estructural, tanques, depsitos y generadores de vapor, correspondiente a la divisin 28. Se puede apreciar que la evolucin promedio para el sector metalrgico metalmecnico para el decenio comprendido entre los aos 1997 y 2007, es de 113,1 puntos sobre una base de 100 para el ao 1997. Lo anterior significa que la produccin fsica del sector ha aumentado un 13,1% durante los ltimos 10 aos, sin embargo, a su vez el crecimiento de los ltimos 12 meses es de un 6,9%. Esta diferencia se debe bsicamente a los efectos de la crisis asitica, lo cual ha afectado fuertemente el desempeo promedio de los ltimos 10 aos, lo cual no tiene relacin con el crecimiento sufrido por la economa a partir del ao 2005.
5 En la tabla 2.3, se muestra el PIB para los periodos comprendidos entre 2003 y 2010, se puede observar que el promedio de variacin anual es de un 5% aproximadamente, sin considerar el ao 2009 que corresponde a un ao de crisis.
TABLA 2.3: Evolucin Producto Interno Bruto

PRODUCTO INTERNO BRUTO SERIE ANUAL (Millones de pesos de 2003) Ao 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 (1) PIB 51.156.415 54.246.819 57.262.645 59.890.971 62.646.126 64.940.432 63.848.206 67.167.123 6,0 5,6 4,6 4,6 3,7 -1,7 5,2 Variacin (2)
(1) Cifras preliminares. (2) Porcentaje de variacin respecto de igual perodo anterior.
Fuente: www.bcentral.cl/estadisticas-economicas/series-indicadores/index.htm
2.3.2 Principales Actores del Mercado Para el presente estudio se ha tenido acceso a un informe de consultora emitido por La Corporacin de Desarrollo Tecnolgico y Bienes de Capital (CBC), llamado Estudio de mercado de estructuras y caeras de acero en chile, emitido en octubre de 2010. El mercado de fabricacin de estructuras en chile, est constituido por ms de 50 empresas proveedoras, de las cuales treinta y una maestranzas representan el 87% de la produccin del mercado, las cuales se presentan en la tabla 2.4. Por un tema de ubicacin geogrfica, se analizarn las empresas de la zona centro, zona a la cual pertenece la empresa en estudio. De las veintiuna empresas correspondientes a la zona centro, se proceder a revisar la informacin financiera en la superintendencia de valores y seguros, para poder confirmar los ratios financieros, por lo cual se seleccionarn solo las que corresponden a sociedades annimas (S.A.), siendo siete las empresas correspondientes a este tipo.
7
TABLA 2.4: Maestranzas fabricantes de estructuras metlicas.
FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METLICAS Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Edyce S.A Arrigoni Metalrgica S.A. Maestranza Cerrillos S.A Sorena S.A. Vapor Industrial S.A Metalrgica FAT S.A. Metalrgica Perch Ltda. Sociedad Industrial Maestranza Belga Joma Petricio Industrial Stgo Alvenius Chilena Ltda Compaa Electro Metalrgica S.A. Ferrocentro Maestranza Maip Ltda Maestranza Amsu Ltda Petricio Industrial Maestranza Lo Espejo Maestranza y Fundicin Vespucio S.A. Socometal Ldta. Alfametal LTDA Sorena S.A. Energy Service Company Chile S.A. Inamar S.A. Maestranza y Metalmecnica Tecno S.A Ecomin S.A. Maestranza Cachapoal S.A. Maestranza Oripol Insesa Ingeniera y Servicios S.A Fadepe S.A. Insesa Ingeniera y Servicios S.A Estruct. Metlicas Girders Chile Ltda Ingeniera y Maestranza del Norte S.A Empresa Produccin (ton / mes) 2200 1400 800 750 750 600 600 600 550 550 500 450 400 400 350 350 350 350 300 300 250 250 200 200 170 160 150 130 80 80 50
Fuente: Corporacin de Desarrollo Tecnolgico y bienes de Capital (CBC)
TABLA 2.5: Maestranzas fabricantes de estructuras metlicas, del tipo S.A.
8
FABRICANTES DE ESTRUCTURAS METLICAS REGIN METROPOLITANA Item 1 2 3 4 5 6 7 Empresa Arrigoni metalrgica S.A. Vapor industrial S.A. Metalrgica FAT S.A. Petricio Industrial S.A. Cia. electrometalrgica S.A. Mtza y fundicin Vespucio S.A. Sorena S.A. Produccin (ton / mes) 1400 750 600 550 450 350 300 registro en SVS Si Si Si Si Si Si Si Tipo S.A. Cerrada Cerrada Cerrada Cerrada Cerrada Cerrada Cerrada Inform. Disp. No No No No No No No
Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros
Al revisar la informacin de estas siete empresas en la superintendencia de valores y seguros (tabla 2.5), hemos podido constatar que la totalidad corresponden a sociedades annimas cerradas, por lo cual la informacin financiera no se encuentra disponible. Debido a lo anterior no ser posible realizar un anlisis de la rentabilidad promedio del sector en forma directa accediendo a los informes financieros de las empresas, sino que deber hacer a travs de algn estudio previo realizado por alguna consultora.
2.3.3 Evolucin del Excedente de Explotacin del Sector Cada sector de la industria, maneja distintos ratios financieros dependiendo de su actividad, ubicacin geogrfica y momento del mercado en el que participa. Para acceder a la informacin de estos ratios promedio de la industria, es necesario encargar un estudio de mercado a alguna consultora, estudio que tiene costos elevados. Para el caso de este estudio, se ha logrado tener acceso a un informe emitido por ASIMET, para un encuentro sectorial metalmecnico realizado en el Banco Central de Chile, en octubre de 2004, donde se exponen los ratios financieros del sector.
9 En la tabla 2.6 se puede apreciar que el tem excedente de explotacin, muestra un aumento en la dcada, de un 17% inicial a un 20,3%. Esto significa que las utilidades promedio del sector son equivalentes a un 20,3% sobre los ingresos por ventas.
TABLA 2.6: Estructura de costos del sector metalmecnico.
GASTO AGREGADO SECTOR METALURGICO METALMECANICO ITEMS Gasto en bienes domsticos Gasto en bienes importados Gasto en trabajo Excedente de Explotacin Impuestos especficos Consumo de capital fijo TOTAL 1986 43,0 20,8 13,9 17,0 0,2 5,1 100,0 1996 31,4 27,3 15,9 20,3 -0,1 5,2 100,0
Fuente: MIP 1986, 1996
10 CAPITULO 3. OBJETIVOS Y JUSTIFICACION
3.1
TITULO DEL PROYECTO Desarrollo de un modelo de un sistema de control de gestin para una
metalmecnica
3.2
OBJETIVO GENERAL Disear un sistema de control de gestin gerencial para una empresa
metalmecnica, lo cual a travs de su implementacin permita mejorar los resultados financieros del negocio.
3.3
OBJETIVOS ESPECIFICOS Analizar situacin actual de las grandes empresas del rea metalmecnica. Definir los problemas a analizar. Investigar herramientas y mtodos aplicables para utilizar en diseo de la
solucin. (Estado del Arte) Disear un modelo de control de gestin que sirva para la toma de decisiones. Determinar la factibilidad tcnica y econmica de la solucin propuesta.
11 3.4 JUSTIFICACION DEL PROYECTO Las expectativas de los dueos es acrecentar el margen de utilidades sobre los ingresos de la empresa. Hoy en un mundo globalizado, la competitividad es cada vez mayor y los mrgenes de utilidad cada vez ms estrechos, por lo cual es de vital importancia que todos los procesos de la empresa sean cada vez ms eficientes. En el presente trabajo, se abordar el problema de la creacin de un diseo de un SCG para la empresa en estudio, el cual entregar las directrices de cmo alcanzar un mejor resultado financiero del negocio. Es importante destacar que cada punto porcentual del margen de utilidad sobre los ingresos que mejoren los resultados de la empresa con la implementacin de este SCG, significara 35 millones de pesos anuales.
12 CAPTULO 4. ESTADO DEL ARTE
En la actualidad existe la tendencia de Implementar la Estrategia definida por diversas empresas a travs de un Sistema de Control de Gestin. Este mtodo se presenta como una herramienta efectiva tanto para lograr y medir los objetivos estratgicos de la organizacin como para alinear la conducta y el desempeo de sus participantes.
Muchas organizaciones que estn en busca del crecimiento constante y la permanencia, han reconocido al Control de Gestin como una tcnica en ascenso que desarrolla metodologas y procesos rigurosos para aumentar las posibilidades de xito y para obtener utilidades superiores al promedio en variadas industrias.
En Chile, un pas en vas de desarrollo, formalizar procesos y capitalizar lecciones aprendidas es clave para alcanzar las metas propuestas.
Gerenciar eficientemente y fomentar una Cultura Organizacional de Alta Gestin son parte de los aspectos que justifican implementar el proceso de Control de Gestin en una empresa. El Diseo y Programa de Implementacin de un Sistema de Control de Gestin busca ser un orientador y facilitador de la Gestin Empresarial eficiente tanto para el Directorio como para la Gerencia.
13 4.1 SISTEMA DE CONTROL DE GESTION (SCG)
El Control de Gestin es el proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la organizacin para que implanten las estrategias de la organizacin. (ANTHONY, 2003).
4.2
BENEFICIOS DE UN SCG Disear e Implementar un Sistema de Control de Gestin no es fcil. El xito est
directamente relacionado con el entendimiento de la magnitud de la iniciativa y de su correcta planificacin. Requiere de un alto nivel de compromiso tanto de los Organizadores como del Directorio. Los principales beneficios y resultados que se esperan del SCG son mejorar la rentabilidad, optimizar el gerenciamiento y la integracin de recursos, alinear procesos y equipo de trabajo con la estrategia de la compaa, aumentar las competencias sus resultados obtenidos. y profesionalismo del personal, mejorar la comunicacin relacionada con la organizacin y
14 4.3 EL CONTROL DE GESTION EN LA ACTUALIDAD
El control de gestin se basa principalmente en las etapas de formulacin de la Estrategia, el control de la gestin y el control de operaciones
Actividad
Naturaleza final
del
producto
Objetivos, polticas
estrategia
Formulacin de la estrategia Implantacin de la estrategia
Eficiencia y eficacia en el desarrollo de las tareas individuales
FIGURA 4.1: Relacin entre las funciones de control y planificacin.

Fuente: Anthony & Govindarajan, 2003.
La formulacin estratgica es el proceso de decisin sobre los objetivos de la organizacin y las estrategias para alcanzarlos (p. 8). El control de gestin es el proceso por el cual los directivos influencian a otros miembros de la organizacin para que implanten las estrategias de la organizacin. (p. 6). El control de operaciones es el proceso por el cual se asegura que todas las tareas especficas se desarrollan con eficacia y eficiencia. (p. 10). (ANTHONY, 2003).
15 Como se puede apreciar de la figura 4.1, el control de gestin es el proceso intermedio de implantacin de la estrategia entre los procesos de formulacin estratgica y de control de operaciones, por lo tanto, para aplicar el proceso de control de gestin, primero se debe tener formulada la estrategia, como as mismo para aplicar el control de operaciones, primero se debe tener diseado un sistema de control de gestin. Las empresas suelen fracasar a la hora de implementar una estrategia o gestionar las operaciones porque carecen de un sistema de gestin integral capaz de alinear e integrar estos procesos vitales (p. 20). (KAPLAN, 2008). Las empresas con un proceso formal de ejecucin de la estrategia muestran un mejor desempeo que las que no lo tienen. Segn una encuesta realizada en 2006 por BSCol Research, a partir de 143 profesionales de la gestin del desempeo sobre los sistemas que utilizaban sus empresas para gestionar la ejecucin de la estrategia, el 46% de los encuestados dijo que todava careca de un sistema formal de ejecucin de la estrategia, a su vez el 73% de ellos dijo que el desempeo de sus estrategias poda considerarse como promedio o debajo del promedio. El 54% dijo en esa ocasin que si tenan un proceso formal para la ejecucin de la estrategia, de este total, el 70% declar un desempeo superior al de sus pares, con lo cual se invierten las posibilidades de xito, los resultados de la encuesta se resumen en la figura 4.2. De los resultados de la figura 4.2, se puede inferir en que la implementacin de un sistema formal de ejecucin de la estrategia es de vital importancia para el xito de los resultados esperados de una empresa. El hecho de que un 46% de los encuestados reconociera no contar con un sistema formal para la implantacin de la estrategia, esto indica que no tienen un sistema formal de control de gestin, ya que segn Anthony & Govindarajan (figura 4.1), el proceso formal de control de gestin, es para implantar formalmente la estrategia. El proceso de la formulacin estratgica es tan importante, como el proceso de implementacin. Por lo tanto, una vez realizado correctamente el proceso de la
16 formulacin estratgica, se debe pasar al siguiente paso el correcto proceso de implementacin de la estrategia, figura 4.3.
Las organizaciones con un proceso formal de ejecucin de la estrategia muestran un mejor desempeo que las que no lo tienen
Tiene en marcha un proceso de ejecucin formal de estrategia? Describa el desempeo actual de su organizacin Tenemos resultados extraordinarios. Tenemos mejor desempeo que nuestro grupo de pares. Subtotal Tenemos el mismo nivel de desempeo que nuestro grupo de pares. Tenemos un nivel de desempeo menor que nuestro grupo de pares. No tenemos un desempeo sustentable. Subtotal 12% 58% 70% 18% 9% 3% 30% 7% 20% 27% 30% 27% 16% 73% Perdedores
Ganadores
FIGURA 4.2: Encuesta beneficios de un proceso formal de estrategia

Fuente: Kaplan & Norton, 2008
17
Mecanismos de implantacin de la estrategia
FIGURA 4.3: Esquema de la implantacin de la estrategia.

Fuente: Anthony y Govindarajan, 2003.
4.4
EL PROCESO DE CONTROL DE GESTION 4.4.1 Elementos del Proceso de Control Segn (Anthony y Govindarajan, 2003) todos los sistemas de control de
gestin cuentan al menos con cuatro elementos: Un Detector, indicador que mide lo que est ocurriendo en cada momento en el proceso que est siendo controlado. Un Evaluador, indicador que determina la importancia de lo que est ocurriendo en cada momento comparndolo con algunos estndares de lo que debera ocurrir. Un Ejecutor, instrumento que altera el comportamiento si el evaluador indica que lo necesita. Una Red de Comunicaciones, instrumento que transmite la informacin.
18 4.4.2 Etapas del Proceso Control de Gestin (Anthony y Govindarajan, 2003) describen el proceso de CG en seis etapas sucesivas: Entender los procesos y los objetivos. Medir el desempeo de los indicadores correctos. Disear correctamente los procesos e indicadores. Evaluar los resultados permanentemente. Gestionar las correcciones al modelo cada vez que se requiera. Mejorar continuamente.
4.4.3 Las Fronteras del Control de Gestin El control de gestin se encuentra entre la formulacin estratgica y el control de operaciones por varios motivos. La formulacin estratgica es la menos sistemtica de los tres, el control de operaciones es el ms sistemtico y el control de gestin es intermedio. (figura 4.1). (ANTHONY, 2003).
4.4.4 Objetivos al Interior de la Empresa Los sistemas de control influyen en el comportamiento de las personas. Los buenos sistemas de control de gestin dirigen el comportamiento mediante la congruencia de los objetivos; as se consigue que las acciones individuales, con las que se tratan de obtener los objetivos personales, tambin ayuden a obtener los objetivos de la empresa. (p 49). (ANTHONY, 2003).
19
4.4.5 Congruencia de Objetivos al Interior de la Empresa Los directivos tratan de que se cumplan los objetivos de la empresa, pero los miembros individuales de la empresa tienen los suyos propios, que no son necesariamente coherentes con los de la empresa. Por tanto el control de gestin debe asegurar un alto nivel de congruencia de objetivos. En un proceso con objetivos congruentes, los objetivos de las personas estn alineados con los de la empresa. 4.4.6 Factores Informales que Influyen en la Congruencia de Objetivos al Interior de la Empresa Tanto los sistemas formales como los procesos informales influyen en el comportamiento humano dentro de la empresa, as mismo, afectan el grado en que se pueden conseguir la congruencia de objetivos. Existen factores informales externos e internos: a) Factores informales externos, son las normas de comportamiento deseable que existen en la sociedad y el entorno de la cual la empresa forma parte, como por ejemplo: lealtad, responsabilidad, espritu, entusiasmo, orgullo por hacer un buen trabajo, estas costumbres varan de acuerdo a la cultura social de cada localidad geogrfica, cada empresa deber considerar estos aspectos al momento de disear sus sistema de control de gestin. b) Factores informales internos, son la cultura de la empresa, las creencias comunes, los valores compartidos, las normas de comportamiento y los principios que se aceptan de manera implcita y se manifiestan de forma explcita en la empresa, es decir el estilo de direccin aplicado por la gerencia, ya que en general la actitud de los subordinados reflejan lo que ellos perciben que es la actitud de sus superiores. (ANTHONY, 2003).
20 4.4.7 El Sistema de Control Formal Los sistemas formales de control, tienen una gran influencia en la eficiencia del control de gestin. Estos sistemas se pueden clasificar en dos tipos: Sistema de control de gestin, lo cual es el tema central de este estudio a travs del cual se profundizar en el mismo. Normas (procedimientos, polticas, instrucciones, controles), lo cual no es alcance de este trabajo, sin embargo existe extensa literatura al respecto.
4.5
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTION 4.5.1 El control presupuestario El control presupuestario es una herramienta que permite comparar los
resultados obtenidos con los resultados previstos con anterioridad, sin embargo, no permite incluir otras variables dinmicas que influencian los resultados ya sea a favor o en contra, de acuerdo a esto no es posible gestionar realmente a travs de un sistema de control presupuestario ya que principalmente esta herramienta induce a mantener el gasto histrico de la empresa no permitiendo gestionar en pro de la mejora de competitividad, esta herramienta es utilizada principalmente en reparticiones gubernamentales, ya que tiene carcter de centro de costos y no centro de beneficios como se puede enfocar en general las empresas privadas. 4.5.2 El Control Financiero El control financiero es una herramienta que se basa principalmente en medir ciertos ratios financieros en forma aislada y en forma ex post, es decir luego de ya ocurridos, por lo cual no permite dar una alerta en forma temprana para actuar. Adems esta herramienta como la anterior no permite incluir otras variables dinmicas que influencian los resultados, puede convertirse en un incentivo perverso para el gerente, ya que este indicador incentiva a implementar estrategias de corto horizonte temporal, que
21 privilegien los resultados de corto plazo (para acceder al incentivo asociado) en desmedro de los resultados de largo plazo, que son los que realmente importan para la sustentabilidad del negocio en el tiempo. 4.5.3 Las 5 Fuerzas de Porter Las 5 Fuerzas de Porter (figura 4) es un modelo utilizado para analizar la industria en la que se ubica la empresa en trminos de estructura y rentabilidad a largo plazo. Su creador M. Porter (1980), seala que existen cuatro fuerzas que combinadas, crean una quinta fuerza denominada la rivalidad de los competidores, exponiendo que cuanto menos competitivo se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. El modelo propone un anlisis sistmico para evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector y para entender el impacto en la estructura de la industria que tendrn las decisiones que la empresa emprenda. Su poder en mercados cambiantes y globalizados radica en que permite anticiparse a los competidores, prepararse para enfrentar cualquier eventualidad y a buscar una ventaja competitiva. Las cuatro fuerzas son: Poder de Proveedores, tiene relacin con la cantidad de proveedores de materias primas y con la cantidad de clientes con las que estos cuentan, traducindose en que la oferta de materias primas concentrada en una pequea cantidad de abastecedores versus una alta cantidad de clientes que las consumen, les da un gran poder negociador a los proveedores, lo cual va en desventaja del manejo que pueda ejercer la empresa respecto de precios, calidad, suministro y forma de pago de las materias primas. Poder de Compradores, tiene relacin con la cantidad de empresas que ofrecen los mismos productos y con la cantidad de compradores, traducindose en que la demanda de los productos fabricados por la empresa sea concentrada en una pequea cantidad de compradores versus una alta cantidad de empresas que ofrecen estos productos, esto les da un gran poder negociador a los compradores, lo cual va en desventaja del manejo que pueda ejercer la empresa respecto de precios, calidad, suministro y forma de pago de los productos.
22 Amenazas de nuevos Competidores, consiste en la facilidad o dificultad de entrada de nuevos competidores. Amenazas de productos Sustitutos, consiste en la posibilidad de que otras empresas ofrezcan productos suplentes o sucedneos. La figura 4.4 muestra las 5 Fuerzas de Porter y las claves de cada una de ellas.
A mayor cantidad de barreras de entrada, menor ser la amenaza de ingreso de nuevos competidores
Nuevos Competidores
Amenazas Competidores Poder de Proveedores Poder Negociador

A menor cantidad de proveedores, mayor ser el poder de negociacin de los proveedores existentes.
en la Industria Rivalidad de los Competidores
Poder de Compradores Poder Negociador

A menor cantidad de compradores, mayor ser el poder de negociacin de los compradores existentes.
Productos Sustitutos Amenazas

A mayor cantidad de productos sustitutos, mayor ser la amenaza de competencia de los productos actuales.
FIGURA 4.4: Diagrama 5 fuerzas de Porter

Fuente: Michael Porter, 1999.
4.5.4 Anlisis F.O.D.A El anlisis FODA es una tcnica utilizada en la planeacin o revisin
estratgica para obtener una ventaja competitiva en algn foco de inters de la empresa. Consiste en crear una matriz temporal que permita obtener una panormica de la situacin actual de la empresa analizando y cruzando la informacin de variables externas que son difciles de modificar y de variables internas que son
23 posibles de transformar actuando directamente sobre ellas. La sigla FODA conformada por las iniciales de cuatro palabras claves, permite tomar decisiones acorde a la formulacin de la estrategia o a los objetivos establecidos para esta y distinguir lo relevante de lo irrelevante, lo bueno de lo malo y los planes de corto a los de largo plazo. Su poder radica en que orienta el camino a seguir e indica el trabajo que este implica. Las palabras claves son: Fortalezas, son todas aquellas actividades que la empresa realiza con un alto grado de eficiencia. (Anlisis interno) Oportunidades, son todos aquellos eventos externos que de presentarse facilitaran el logro de objetivos. (Anlisis externo) Debilidades, son todas aquellas actividades que la empresa realiza con un bajo grado de eficiencia o que simplemente carece de ellas. (Anlisis interno) Amenazas, son todos aquellos eventos externos que de presentarse complicaran o evitaran el logro de objetivos y que incluso pueden atentar con la permanencia de la empresa. (Anlisis externo). (p 74). (KAPLAN, 2008). La figura 4.5 muestra las variables de Anlisis FODA.
Matriz FODA til para alcanzar la visin de la empresa Atributos internos Atributos externos Fortalezas Oportunidades Perjudicial para alcanzar la visin de la empresa Debilidades Amenazas
FIGURA 4.5: Matriz de variables de anlisis FODA

Fuente: Kaplan & Norton, 2008.
24 4.5.5 La Cadena de Valor El modelo de la Cadena de Valor ayuda a las empresas a identificar aquellas actividades que desean realizar de un modo distinto o mejor que sus competidores para establecer una ventaja competitiva sustentable. (Porter, 1985), tomado de (Cornelis A. de Kluyver, 2001) Consiste en diagnosticar y entender la secuencia de actividades que agregan valor a los productos o servicios que realiza la organizacin, con el propsito de buscar continuamente mejorar la ventaja competitiva de esta. La Cadena de Valor es un modelo compuesto por distintos eslabones que forman un proceso econmico, muestra el camino del producto desde la materia prima hasta la distribucin al cliente. En cada eslabn se agrega valor que es, en trminos competitivos, la cantidad monetaria que los clientes estn dispuestos a pagar por un producto o servicio. En la cadena se pueden distinguir tres grupos de actividades que se llevan a cabo en toda empresa, las primarias relacionadas directamente con la fabricacin de los productos, las secundarias vinculadas con la administracin propia del negocio y las terciarias relacionadas con tareas necesarias, pero que no agregan valor o que no son una ventaja competitiva de la organizacin y que pudiesen ser eliminadas o externalizadas respectivamente. Su poder radica en que permite optimizar el proceso productivo y conocer los factores crticos de xito de la empresa al responder las interrogantes de Qu hacemos bien?, Qu hacemos mal?, Donde agregamos valor? y Qu valoran los clientes? y por ende Qu hacemos para mejorar? Los dos principales grupos de actividades para describir los procesos estn compuestos por: a) Actividades Primarias, implican la creacin fsica del producto y corresponden a las acciones realizadas por logstica de actividades internas, operaciones, logstica de actividades externas, ventas y marketing y servicios. b) Actividades Secundarias, relacionadas con las actividades de soporte o apoyo; stas dan sustento a las actividades primarias, implican la participacin de recursos humanos, insumos y tecnologa, y corresponde a infraestructura de la empresa, administracin de RR.HH, desarrollo tecnolgico y Adquisiciones.
25 La figura 4.6 representa el Diagrama de la Cadena de Valor bsica y muestra los dos principales grupos de actividades que la conforman.
La cadena bsica de valor
Infraestructura de la empresa Administracin de recursos humanos MARGEN Desarrollo tecnolgico Adquisiciones
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
Logstica de Operaciones actividades internas
Logstica de actividades externas
Marketing y Ventas
Servicios MARGEN
(Proveedores)
(Procesos)
(Clientes)
ACTIVIDADES PRIMARIAS
FIGURA 4.6: Diagrama de Cadena de Valor bsica

Fuente: Michael Porter, 1985.
4.5.6 El Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral naci a principios de los noventa, de la mano de los consultores Kaplan & Norton. De acuerdo a ellos, las mediciones financieras funcionaron bien en una era de estabilidad, la Era Industrial, en donde los cambios en el ambiente sucedan muy lentamente. Sin embargo, en la era actual, caracterizada por una poca de generacin de conocimientos, informacin e intensos cambios en el ambiente competitivo, dichas mediciones fallan en proporcionar signos, de que tan bien la organizacin est
26 generando valor para todos sus grupos de inters; clientes, proveedores, empleados, comunidad. Para remediar este problema algunos gerentes y acadmicos plantearon la necesidad de enfocarse nicamente en las mediciones financieras ms relevantes y otros por otra parte, propusieron olvidar las mediciones financieras y enfocarse nicamente en las mediciones operativas, tales como tiempo de ciclo y tasas de defectos. Ambos puntos de vista daban a entender que las organizaciones no tenan otra opcin, se enfocan hacia mediciones financieras o hacia operativas. Kaplan y Norton, aportaron la solucin a este problema, ya que de acuerdo a sus observaciones, ningn tipo de medicin por s sola, provea a los gerentes de toda la informacin necesaria para tomar decisiones y focalizar esfuerzos en las reas crticas del negocio. Los gerentes necesitaban un sistema balanceado de ambas mediciones operativas y financieras. Por lo que stos investigadores divisaron un sistema balanceado, el Balanced Scorecard (BSC), el cual es un conjunto de mediciones claves que le provean a las gerencias una visin rpida, pero comprensiva del desempeo del negocio, es decir, el BSC incluye mediciones financieras que le indican a los gerentes resultados de las acciones tomadas, las cuales son complementadas con mediciones del cliente, procesos internos, aprendizaje e innovacin; mediciones operativas que proporcionan la informacin acerca de los impulsores de los resultados financieros del futuro, siendo vlido para cualquier tipo de organizacin, ya sea, pblica o privada. El cuadro de mando integral (CMI) complementa los indicadores financieros ex post (posteriores) con medidas de los inductores de actuacin futura (ex antes). Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la estrategia de la empresa y contemplan la actuacin de sta desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno, y formacin y crecimiento. Estas cuatro estructuras proporcionan la base necesaria para el Cuadro de Mando Integral, segn se ilustra en la figura 4.7.
27
FIGURA 4.7: Estructura bsica CMI

El CMI pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la empresa. Los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, los ejecutivos deben conocer los inductores del xito financiero a largo plazo. El CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan el equilibrio entre la informacin de medicin externa para los accionistas y clientes, y la informacin de medicin interna de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. Los indicadores estn equilibrados entre los resultados (de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la actuacin futura. El CMI es ms que un sistema de medicin tctico u operativo. Las empresas innovadoras estn utilizando el
28 CMI como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn usando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos, figura 4.8. 1.- Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. 2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. 3.- Planificar, establecer objetivos y alinear iniciativas estratgicas. 4.- Aumentar el feedback y formacin estratgica.
FIGURA 4.8: Enfoque CMI

29 4.5.7 Formulacin de la Estrategia Segn (Kaplan & Norton, 2009) antes de formular la estrategia, es necesario acordar el propsito (misin) de la empresa, es decir la brjula interna que guiar sus acciones (valores) y sus aspiraciones de resultados futuros (visin). La misin y valores de la empresa permanecen generalmente estables a travs del tiempo, sin embargo, la visin est asociada al plan estratgico vigente el cual puede tener una vigencia de entre 3 a 5 aos. En la figura 4.9, Kaplan & Norton describen un modelo para el proceso de desarrollo de la estrategia.
Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia
Proceso de desarrollo de la estrategia 1) Clarificar la misin, valores y visin Por qu estamos en este negocio? 2) Realizar un anlisis estratgico Cules son los problemas clave que afectan a nuestra estrategia?
Objetivo Afirmar pautas de alto nivel sobre el propsito y conduccin de la empresa Identificar con un anlisis estructurado, los eventos fuerzas y experiencias que impactan y modifican la estrategia
Barreras Con frecuencia la visin se describe en trminos que no conducen a la ejecucin Con frecuencia, el anlisis se focaliza en los resultados y no en los impulsores de la estrategia Existe un gran nmero de metodologas posibles, no hay consenso sobre que enfoque utilizar en cada circunstancia
Herramientas representativas a) misin clara b) valores centrales c) visin superior
a) anlisis competitivo (FODA) b)puntos estratgicos
3) Formular la estrategia Cmo podemos competir mejor?
Definir donde y como competir la empresa
a) anlisis de los problemas clave b) metodologas estratgicas c) declaraciones del rumbo estratgico
FIGURA 4.9: Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia

4.5.7.1 Declaracin de Misin
30 Segn dice Kaplan & Norton (pag.61, 2008) La declaracin de misin es un texto breve que define la razn de ser de la empresa. La misin debera describir el propsito fundamental de la empresa y en especial lo que brinda a sus clientes; debera informar a los ejecutivos y empleados acerca del objetivo general que deben perseguir juntos. 4.5.7.2 Declaracin de Valores Los valores de una empresa definen su actitud, comportamiento y carcter. Los valores no cambian con el transcurso del tiempo ni de acuerdo con la situacin o la persona, sino que son los fundamentos de la cultura de la empresa. 4.5.7.3 Declaracin de Visin La declaracin de visin define los objetivos de mediano y largo plazo de la empresa. Debera estar orientada al mercado y expresar como quiere que el mundo la perciba. 4.5.7.4 Objetivos Estratgicos Los objetivos estratgicos que se establecen como resultado del cambio organizacional y de la incorporacin de un SCG consideran un perodo de 3 aos comprendido entre los aos 2010 y 2013. Estos objetivos atienden las cuatro perspectivas del negocio, las que ms adelante se detallarn para disear el Mapa Estratgico de la empresa. 4.5.7.5 Formulacin de la Estrategia Segn Kaplan & Norton (the execution Premium, pag.85, 2008), en este punto es donde se decidir cmo alcanzar los objetivos estratgicos. Objetivo, ventaja y alcance de la estrategia Objetivo propuesto (El fin que debe alcanzar la estrategia): Ventaja identificada (El medio por el cual la empresa lograr su objetivo):
31 Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar)
4.5.7.6 Definicin de la Estrategia La definicin estratgica, corresponde a la sntesis del Objetivo propuesto, Ventaja identificada y Alcance propuesto, vista en el punto anterior, unido en un solo prrafo convirtindose en una declaracin de estrategia. De acuerdo a las herramientas de control de gestin descritas, y considerando que el CMI es la herramienta ms completa (sistema de control de gestin estratgico), para el diseo del sistema de control de gestin del presente caso en estudio, nos basaremos en el CMI.
CAPITULO 5. DISEO DEL MODELO
32
5.1
DISEAR UN MODELO DE CONTROL DE GESTION A travs de lo indicado en el captulo anterior, se dise el sistema de control de
gestin, figura 5.1:
Misin
FIGURA 5.1: Modelo del sistema de control de gestin

Fuente: Elaboracin propia basada en Anthony & Govindarajan
El modelo diseado consta de tres fases:
33 - Formulacin estratgica - Planificacin estratgica - Implementacin del modelo del sistema de control de gestin
5.1.1 Formulacin Estratgica En esta fase, se pretende primero acordar el propsito (misin) y los valores centrales (valores) de la empresa, los cuales permanecen generalmente estables a travs del tiempo. Luego, se pretende acordar las aspiraciones de resultados futuros (visin), la cual est asociada al plan estratgico vigente el cual puede tener una vigencia de entre tres a cinco aos. Finalmente, visin y misin acordadas. se pretende definir la declaracin de estrategia,
correspondiente al objetivo, ventaja y alcance unidos en un solo prrafo, derivados de la
5.1.2 Planificacin Estratgica En esta fase se pretende traducir la estrategia a todos los niveles de la empresa a travs del diseo del mapa estratgico. A travs del mapa estratgico se pretende establecer metas a cada objetivo estratgico, con lo cual se podr obtener el cuadro de mando integral (CMI). Del CMI se pretende obtener los indicadores a travs de los cuales se pretende monitorear el desempeo de los procesos clave. Para influenciar el desempeo de los procesos clave es necesario definir iniciativas estratgicas, que ayudarn a generar movimiento en los resultados.
34 Finalmente, se deben definir incentivos correctos para que el desempeo de los empleados se encuentre alineado con la estrategia de la empresa.
5.1.3 Implementacin del Sistema de Control de Gestin En esta fase, se pretende realizar el proceso de recoleccin de informacin (medicin), para luego someter a anlisis (comparacin), y posteriormente tomar decisiones de correccin o reforzamiento de las iniciativas estratgicas implementadas (ejecucin) de acuerdo a los resultados obtenidos. El proceso anterior es permanente y sistemtico a travs del tiempo, generalmente se ejecuta el ciclo en forma mensual, o segn la periodicidad de medicin definida para cada indicador. Es importante considerar que el motor del sistema de control de gestin, es la implementacin, la cual se apoya bsicamente en la permanente medicin y comparacin de los resultados que se obtienen a travs del tiempo y la posterior toma de decisiones reflejadas en las acciones correctivas o de reforzamiento a las iniciativas estratgicas implementadas.
CAPITULO 6. FACTIBILIDAD TECNICA DEL MODELO
35 6.1 DESARROLLAR EL MODELO 6.1.1 Formulacin Estratgica 6.1.1.1 Declaracin de misin La propuesta de misin es la siguiente: Fabricar y comercializar exitosamente y en forma sustentable, estructuras industriales con estndares de calidad internacionales, para el sector minero, industrial y de construccin del mercado nacional. Se comercializa exitosamente cuando se vende las cantidades proyectadas para el periodo. Esto se mide en toneladas de estructuras vendidas mensualmente. 6.1.1.2 Declaracin de valores La propuesta de valores es la siguiente: - Actuamos como dueos (actuamos con conciencia como si furamos los dueos) - Siempre actuamos con sentido de urgencia (utilizamos el tiempo como un bien escaso y preciado) - Nos apasiona lo que hacemos - Mejoramos continuamente 6.1.1.3 Declaracin de visin La propuesta de visin es la siguiente: Estar en el ao 2013 posicionados dentro de los 10 lderes nacionales en fabricacin de estructuras industriales, logrando una capacidad de fabricacin de 440 toneladas mensuales, generando una rentabilidad sobre los ingresos de 20% o superior
36 La declaracin de la visin tiene su sustento en la informacin que se encuentra a continuacin:

TABLA 6.1: Principales maestranzas fabricantes de estructuras metlicas
Fuente: Estudio de Mercado de Estructuras y Caeras de Acero en Chile, Octubre de 2010, realizado por la Corporacin de Desarrollo Tecnolgico y Bienes de Capital
37 Objetivos Estratgicos La propuesta de objetivos estratgicos a partir de la misin y visin de la empresa son los siguientes:
Posicionar la empresa dentro de los 10 lderes nacionales. (Segn produccin tabla 2.4)
sector, tabla 2.6) ventas, tabla 6.6)
Obtener rentabilidad sobre ingresos del 20%. (Segn margen del Aumentar la produccin en un 10% anual. (Segn proyeccin de
6.1.1.4 Formulacin de la estrategia Objetivo, ventaja y alcance de la estrategia Objetivo propuesto (El fin que debe alcanzar la estrategia): Estar en el ao 2013 posicionados dentro de los 10 lderes en fabricacin de estructuras Ventaja identificada (El medio por el cual la empresa lograr su objetivo): Ofreciendo a precios competitivos productos con estndares de calidad internacional Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar) Para el sector minero, industrial y de construccin del mercado nacional.
38 6.1.1.5 Definicin de la estrategia Estar en el ao 2013 posicionados dentro de los 10 lderes en fabricacin de estructuras, ofreciendo a precios competitivos productos con estndares de calidad internacional, para el sector minero, industrial y de construccin del mercado nacional.
6.1.2 PLANIFICACION ESTRATEGICA 6.1.2.1 El mapa estratgico La planificacin estratgica consiste en traducir la estrategia a todos los niveles y subniveles de la empresa, esto se lleva a cabo a travs del diseo del mapa estratgico, para las cuatro perspectivas segn Kaplan & Norton, tabla 6.2.
TABLA 6.2: Diseo mapa estratgico
MAPA ESTRATEGICO Financiera
Aumentar Utilidad sobre ingresos
De Clientes
Aumentar Satisfaccin de clientes
Aumento en los ingresos anuales
Reconocimiento de marca como N1 nacional
Aumentar Participacin de mercado
De Procesos
Reducir los costos
Mejorar Cumplimient o de plazos
Aumentar Produccin
Mejora en calidad y eficiencia
Disminuir prdidas
Cero accidentes
Del Crecimiento
Seleccin del personal
Capacitacin del personal
Programa de incentivos
Gestin del desempeo
Cultura de equipo
Mejora continua
Fuente: Elaboracin propia basada en Kaplan & Norton, 2001.
39
6.1.2.2 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Son las capacidades y competencias de recursos humanos, adems de la
comunicacin efectiva entre estos en las que la empresa se concentrar para alcanzar las metas propuestas. Sus objetivos son: Seleccin del Personal, apunta a profesionalizar las nuevas contrataciones; para cada cargo se desarrollar requerido para ocupar el puesto. Capacitacin del Personal, orientado a entregar las y establecer un perfil mnimo
herramientas y conocimientos necesarios de forma permanente al personal. Se programaran capacitaciones anuales propias del rubro metalmecnico para los trabajadores de la empresa. Programa de Incentivos, plan para motivar el cambio organizacional y la implementacin de cultura de alta gestin. Una de las variables del incentivo ser las toneladas de estructuras fabricadas mensualmente. Cultura de Equipo, apunta a mejorar el clima organizacional de la Maestranza. Mejora Continua, orientado al desarrollo profesional del personal y la empresa. Gestin del Desempeo, modelo basado en la administracin de competencias, responsabilidades y metas del personal.
40 6.1.2.3 Perspectiva de Procesos La cultura de eficiencia y eficacia de los recursos y procesos es de gran relevancia para alcanzar las exigentes metas de productividad y calidad que buscan los clientes. Sus Objetivos son: Cero Accidentes, centrado en la seguridad del personal y en la mantencin de equipos e infraestructura. Como una de las medidas, se implementarn obligatoriamente las charlas de 5 minutos al inicio de cada jornada impartida por el prevencionista de riegos. Disminucin de Prdidas, apunta a reducir los costos de errores en cualquiera de los procesos de produccin y ventas de la empresa. Una de las medidas a implementar ser aumentar la cantidad de controles y supervisores en el rea de preparacin de materiales. Reduccin de Costos, orientada a gestionar eficientemente los costos para poder traspasar parte de las mejoras a los clientes y para cumplir con las metas de alta gestin encargadas por la empresa. Una de las principales reas en las que se trabajar, entre otras, ser en Adquisiciones; se capacitar al personal en la gestin de compras de materiales, materias primas e insumos fabricacin de estructuras. Aumento de la Productividad, busca aumentar el rendimiento de fabricacin mensual de la empresa. Esto se lograr con la implementacin del nuevo plan de incentivo por tonelajes fabricados. Cumplimiento de Plazos, apunta a programar la produccin y responder con los plazos comprometidos al cliente. En cada proyecto adjudicado se incorporarn nuevas herramientas para la programacin de plazos de entregas, por ejemplo software de planificacin de proyectos como Proyect, primavera, planning; esto necesarios para la
41 permitir realizar una programacin que abarque todas las variables incidentes en el cumplimiento de los plazos de fabricacin y entrega. Mejora en Calidad y Eficiencia, orientada a optimizar recursos fsicos y de personal en el quehacer diario de la empresa. 6.1.2.4 Perspectiva de clientes Orientada a mejorar la satisfaccin al cliente y a aumentar la participacin de mercado. Sus Objetivos son: Satisfaccin de Clientes, orientado en retener antiguos clientes de la Maestranza. Reconocimiento de Marca Nacional, apunta a atraer y fidelizar clientes. Participacin de Mercado, orientado en captar nuevos clientes de la minera, construccin, energa. 6.1.2.5 Perspectiva Financiera El principal objetivo de la empresa es maximizar las utilidades sobre los ingresos, siendo el inters de los inversionistas perseguir este objetivo con un plan sustentable en el tiempo. Sus objetivos son. Aumento de Ingresos, basado principalmente en aumentar ventas de estructuras asociado al aumento de capacidad de fabricacin de la maestranza. Aumento en Utilidad sobre Ingresos, plan de aumentar la riqueza de los inversionistas que consiste en mejorar la gestin de los resultados del negocio.
42 6.1.2.6 Establecimiento de metas En la tabla 6.3 se resume el establecimiento de indicadores y metas para los objetivos estratgicos definidos en el mapa estratgico.
TABLA 6.3: Establecimiento de indicadores y metas
6.1.2.7 El cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral representado en la tabla 6.4, muestra las relaciones causa-efecto que deben establecerse entre los distintos objetivos estratgicos definidos para la empresa.
43
TABLA 6.4: Relacin causa-efecto CMI
CUADRO DE MANDO INTEGRAL Financiera

Utilidad sobre ingresos de 20% Aumento en los ingresos en 20% anual Reconocimiento de marca dentro de los 10 mejores
De Clientes
Participacin del 5% del mercado Satisfaccin de clientes de 98%
De Procesos
Cumplimient o de plazos en 95%
Eliminar rechazos
Aumento productividad en 35% Reducir los costos en 10% Disminucin de prdidas a 2%
Cero accidentes
Del Crecimiento
Gestin del desempeo Programa de incentivos
Seleccin del personal
Capacitacin del personal
Mejora continua
Cultura de equipo
44 6.1.2.8 Relaciones Causa-Efecto El diseo del CMI genera relaciones causa efecto que fundadas sobre la base que para fabricar y vender estructuras de calidad internacional, se requiere personal capacitado y experimentado que no slo cuente con la expertise de su trabajo sino tambin con la motivacin para realizarlo a travs de la implantacin de un correcto sistema de incentivos. El valor de contar con una estructura organizacional eficiente, debe reflejarse luego en la eficiencia y eficacia de los procesos de la empresa y, por ende, en la productividad y calidad de los productos que esta genera. De esta forma se aumenta la preferencia de los clientes con el consiguiente aumento en la participacin de mercado. El propsito de esta cadena es maximizar las utilidades sobre los ingresos para los inversionistas implementando un plan sustentable en el tiempo para que en cada una de estas relaciones se fomente y exija el desarrollo y la mejora contnua de una cultura de alta gestin. 6.1.2.9 Establecimiento de los Indicadores Antes de establecer los indicadores que se utilizarn en el SCG definido para la empresa, se deben tener presente los siguientes conceptos: (KAPLAN, 2008) Perspectiva, indica la perspectiva del negocio a la que pertenece el indicador. rea, seala el rea o proceso de la empresa asociada a la perspectiva del negocio. Ejecutor, es la persona responsable de dar cumplimiento a cada indicador. Fuente de Datos, los indicadores deben establecer el origen de sus datos.
45 Objetivo, corresponde al objetivo estratgico sobre el cual acta el indicador. Nombre y Cdigo del Indicador, Todos los indicadores deben tener un nombre y un cdigo, principalmente para facilitar su identificacin en la medida en que el sistema se hace ms complejo. Frmula, corresponde a los elementos especficos para el clculo del indicador. Tipo de Unidad, define de qu modo se expresa el indicador. Generalmente se utiliza la expresin cuantitativa pudiendo tambin utilizarse la forma cualitativa. Frecuencia, indica el perodo de tiempo sobre el cual se medir el cumplimiento de la meta del indicador. Meta Histrica, corresponde al resultado del indicador obtenido en perodo anterior. Meta 2010, corresponde al resultado del indicador definido y esperado para el perodo en curso. Iniciativas, sealan las acciones estratgicas a seguir para dar cumplimiento al objetivo que mide el indicador y justificar la asignacin de recursos.
En este caso como la empresa est dando su primer paso respecto a un SCG, las perspectivas e indicadores establecidos responden a gestionar el cambio organizacional de la empresa y a implementar la cultura de alta gestin requerida por el Directorio. As en un comienzo la responsabilidad de alcanzar las metas de las 4 perspectivas del negocio recaer para cada una de ellas en un rea de la empresa
46 liderada por una sola persona como responsable de gestionar el cumplimiento de cada uno de los indicadores. 6.1.2.10 Iniciativas estratgicas Si bien es cierto que parece obvia la necesidad de vincular la estrategia de largo plazo con los planes de accin inmediatos, se puede observar segn los resultados de una encuesta resumida en la figura 4.2, que el 54% de las empresas no relacionan la estrategia con los planes y presupuestos de corto plazo. En la tabla siguiente, se procede a establecer las iniciativas estratgicas, que permitirn alcanzar los objetivos estratgicos definidos.
47
TABLA 6.5: Establecimiento de iniciativas estratgicas
Mapa estratgico Perspectivas Financiera Objetivos Utilidad sobre ingresos Aumento de ingresos Satisfaccin del cliente De clientes Participacin del mercado Reconocimiento de marca Cumplimiento de plazos Aumento de productividad De procesos Reduccin de costos Disminucin de prdidas Eliminar rechazos Cero accidentes Seleccin del personal Capacitacin del personal Del aprendizaje Programa de incentivos Gestin del desempeo Cultura de equipo Mejora contnua
Cuadro de mando integral Indicadores Utilidad sobre ingresos Aumento de ingresos Satisfaccin del cliente Participacin del mercado Ranking Cumplimiento de plazos Aumento de productividad Reduccin de costos Prdidas Rechazos Accidentes Cumplimiento perfil cargo Capacitaciones Personal con incentivos Desempeo individual Eval. Clima organizacional Mejoras por rea Metas 20% 20% 98% 5% Top 10 95% 35% 10% 2% 0% 0% 90% 80% 90% 100% 90% 80%
Plan de accin Iniciativa Presupuesto
6.1.2.11 Alineacin de los empleados A menos que todo el personal de la empresa, entienda la estrategia y est motivado para lograrla, es muy poco probable que la ejecucin de la estrategia sea exitosa. (KAPLAN, 2008) Las implementaciones ms exitosas del CMI, ocurren cuando las empresas fusionan con inteligencia la alineacin de los objetivos personales de desempeo y la compensacin salarial por incentivos. En general, en las empresas que disean una alineacin del personal con la estrategia exitosamente, anualmente sus empleados validan sus objetivos estratgicos personales con la ayuda de sus supervisores y los profesionales de RRHH. Varias empresas alientan a sus empleados a desarrollar CMI personales, en los cuales cada trabajador define metas para aumentar las cifras de ingresos o disminuir
48 las cifras de costos, fomentar el desempeo con los clientes internos o externos, mejorar uno o dos procesos que brindarn valor financiero y para el cliente, y aumentar la competencia personal a fin de impulsar la mejora de procesos. (p 118). (KAPLAN, 2008) 6.1.2.12 Consideraciones sobre el Comportamiento Organizacional de la Empresa Uno de los principales problemas presentados por la empresa, es que durante los ltimos aos est presentando resultados financieros bajo el promedio de mercado (9,1 % en 2009). Entre otros factores, esto se debe en gran medida a que los empleados no se sienten identificados con los objetivos de la empresa, porque los incentivos no estn correctamente diseados. 6.1.2.13 Plan de Remuneraciones e Incentivos El problema de Agencia de la empresa, se traduce en que los
intereses del Agente representado por los empleados no estn alineados con los intereses del Principal representado por el Directorio y la Gerencia General, principalmente porque existe insatisfaccin de los trabajadores en lo que a sueldos se refiere. Esto hace que los empleados explcitamente bajen el rendimiento de su trabajo en la jornada laboral pactada interviniendo en la capacidad productiva de la planta y en los plazos de entrega a clientes, con el propsito de que la empresa al verse en la urgencia de responder a los compromisos adquiridos solicite a estos mismos trabajadores horas extras de trabajo pagadas a un precio mayor al tradicional. Una estructura salarial poco atractiva para los trabajadores es un factor que no est en funcin de los intereses de la empresa. Para alinear entonces los intereses de sueldo de los trabajadores y capacidad productiva de la empresa, primero se estudi la capacidad productiva real con la que la empresa dispone en cuanto a instalaciones, herramientas y flujo promedio de pedidos mensuales. Con todo esto se estableci una nueva estructura salarial basada tanto en medir y controlar la produccin de los empleados a travs de un sistema que
49 mide las horas hombre que cada maestro consume de forma individual en cada equipo o estructura fabricada, como en permitir e incentivar que el sueldo variable de los maestros dependa exclusivamente de las capacidades y rendimientos de ellos y no de criterios subjetivos impuestos por los supervisores y administradores de las empresas. Con esto, se establece una nueva poltica de trabajo donde la nueva estructura salarial considera: Aumentar la productividad mensual. Incentivar al personal a mejorar su desempeo y cumplir las metas establecidas por la empresa, en calidad, seguridad, productividad y eficiencia. Permitir que el sueldo final promedio de los empleados aumente al componerse de una parte fija + una variable por produccin. Generar una competencia sana entre equipos, lo cual promueve el desarrollo de capacidades personales y oportunidades al interior de la misma. Captar y retener a los maestros comprometidos con su trabajo y con las metas de la empresa. Alejar y detectar a los maestros conflictivos, con bajo desempeo y/o sobrevalorados.
La tabla 6.6 muestra la estructura del costo de fabricacin y produccin de estructuras, con lo cual se asigna un nuevo enfoque para el sistema salarial, obtenindose un valor costo total de $67 por kilo de estructura fabricada para pagar al personal de la empresa, este esquema alinea los intereses de los operarios de produccin con la estrategia de la empresa, al asociar el desempeo con el salario mensual.
50
TABLA 6.6: Costo promedio de estructuras metlicas A-36 terminadas en negro

Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 COSTO PROMEDIO FABRICACIN DE ESTRUCTURAS METALICAS DE ACERO A-36, TERMINADO EN NEGRO Descripcin Cantidad Costo unitario Costo $/300.000 kg Costo $/1 kg Acero A-36 Oxgeno gaseoso Gas licuado Soldadura ER-70S6, 1,2 mm Soldadura arco sumergido Argn gaseoso Discos de corte, 7" Discos de desbaste, 7" Energa elctrica Limpieza mecnica Mano de obra directa Depreciacin de equipos Arriendo instalaciones Els. de proteccin personal Supervisin Mantenimiento personal Mantenimiento insumos Control de calidad Prevencin de riesgos Administracin Ventas Servicios de apoyo Insumos aseo, oficina Casino, servicios bsicos Detallamiento de Ingeniera 300.000 $ 15 2 1 3 300.000 4 $9 $ 500.000 $ 720.000 40 3 1 $ 650.000 $ 10.000 4 40 $ 400.000 $ 500.000 315.000 1.500 20 1.000 8.000 400 500 500 $ 380 $ 940 $ 45.000 $ 950 $ 2.500 $ 2.400 $ 1.200 $ 1.500 $ 119.700.000 $ 1.410.000 $ 900.000 $ 950.000 $ 20.000.000 $ 960.000 $ 600.000 $ 750.000 $ 4.500.000 $ 1.600.000 $ 20.000.000 $ 4.000.000 $ 3.000.000 $ 400.000 $ 3.500.000 $ 650.000 $ 1.500.000 $ 1.600.000 $ 720.000 $ 2.000.000 $ 2.700.000 $ 2.000.000 $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 4.500.000 Subtotal Utilidad 30% Total
Fuente: Elaboracin propia.
$ 399 $5 $3 $3 $ 67 $3 $2 $3 $ 15 $5 $ 67 $ 13 $ 10 $1 $ 12 $2 $5 $5 $2 $7 $9 $7 $3 $ 10 $ 15 $ 673 $ 202 $ 875
En la tabla 6.7 se proyecta el salario mensual promedio recibido por operario para variaciones de la produccin promedio por operario entre 7.500 y 12.000 kilos de estructura mensual.
51 Se considera a partir de los resultados histricos de la empresa, el que con una dotacin de 40 operarios produce en promedio 300 toneladas de estructuras por mes. El costo promedio por cada operario para la empresa es de $500.000-. brutos mensuales, incluyendo todos los aprovisionamientos asociados a los requisitos que indica la legislacin laboral vigente (vacaciones legales e indemnizacin por aos de servicios), lo cual representa por cada ao: -Vacaciones legales: 21 das / 30 das = 0.7 = 70% de un sueldo mensual promedio. -Indemnizacin por aos de servicio: 1 sueldo mensual promedio. Sumando ambos aprovisionamientos, tenemos 1.7 sueldos mensuales promedio. Como se desprende de la tabla 6.7, el aprovisionamiento anual para una produccin de 7.500 kilos de estructura promedio por operario es de $791.379 estimado, para un sueldo bruto promedio de $436.571. Verificando $791.379 / $436.571 = 1.7 sueldos mensuales promedio
TABLA 6.7: Propuesta estructural salarial operarios
PROPUESTA ESTRUCTURA SALARIAL OPERARIOS kg / mes 7.500 8.000 9.000 10.000 11.000 12.000 Sueldo base $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 Gratificacin Movilizacin $ 70.000 $ 70.000 $ 70.000 $ 70.000 $ 70.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 Trato por kilo $ 20 $ 20 $ 20 $ 20 $ 20 $ 20 Trato mes $ 146.552 $ 156.322 $ 175.862 $ 195.402 $ 214.943 $ 234.483 Sueldo bruto $ 436.571 $ 446.341 $ 465.882 $ 485.422 $ 504.962 $ 524.502 Aprov/mes $ 65.948 $ 70.345 $ 79.138 $ 87.931 $ 96.724 $ 105.517 Aprov/ao $ 791.379 $ 844.138 $ 949.655 $ 1.055.172 $ 1.160.690 $ 1.266.207
En la tabla 6.8 se proyecta el salario mensual promedio recibido para supervisores con variaciones de la produccin total entre 250.000 y 400.000 kilos de estructura mensual.
52
TABLA 6.8: Propuesta estructura salarial supervisores

PROPUESTA ESTRUCTURA SALARIAL SUPERVISORES kg / mes 250.00 0 300.00 0 350.00 0 400.00 0 Sueldo base $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 800.000 Gratificacin Movilizacin $ 70.000 $ 70.000 $ 70.000 $ 70.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 $ 20.000 Trato por kilo 0,5 0,5 0,5 0,5 Trato mes Sueldo bruto Aprov/mes $ 129.167 $ 155.000 $ 180.833 $ 232.500 $ 1.019.167 $ 1.045.001 $ 1.070.834 $ 1.122.501 $ 129.167 $ 155.000 $ 180.833 $ 232.500 Aprov/ao $ 1.550.000 $ 1.860.000 $ 2.170.000 $ 2.790.000
Finalmente se desglosa: - Para los operarios, $20 por kilo, como trato por cada kilo promedio por operario fabricado en el mes. - Para los supervisores, $0,5 por kilo, como trato por cada kilo producido por la maestranza en el mes.
CAPITULO 7. FACTIBILIDAD ECONOMICA DEL MODELO 7.1 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS
53 Es necesario implementar fsicamente el departamento de control de gestin, para lo cual se deber construir una ampliacin de las oficinas para su habilitacin, como tambin deber realizarse una inversin en mobiliario y equipos. 7.2 INSUMOS Para el correcto funcionamiento del departamento, es necesario el suministro permanente de una serie de insumos tanto para oficina, capacitacin y difusin interna del SCG. 7.3 PERSONAL Para la implementacin del proyecto SCG, es necesario disear el departamento de control de gestin y sus cargos relacionados, para lo cual se ha establecido el siguiente organigrama parcial:
A continuacin se desglosa la tabla 7.1 que resume la proyeccin de los costos que significar el implementar el departamento de control de gestin para los siguientes 5 aos, esta proyeccin ser sometida a evaluacin de proyectos con el criterio del VAN, con lo cual se podr determinar si el proyecto es viable o no lo es.
TABLA 7.1: Proyeccin de Costos de implementacin SCG
54
PROYECCIN DE COSTOS DE IMPLEMENTACIN SCG AO 1 Infraestructura y equipos Oficina Mobiliario Equipos Capacitacin Insumos Librera para capacitacin Librera para oficina Difusin interna del SCG Sueldos personal Jefe SCG Asistente 1 Asistente 2
AO 2 $ 5.000.000 $
AO 3 5.500.000 $
AO 4 6.050.000 $
AO 5 6.655.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
20.000.000 10.000.000 2.000.000 4.000.000 1.000.000 6.000.000 3.600.000 600.000 1.800.000 60.000.000 36.000.000 12.000.000 12.000.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2.000.000 3.000.000 6.600.000 3.960.000 660.000 1.980.000 66.000.000 39.600.000 13.200.000 13.200.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2.200.000 3.300.000 7.260.000 4.356.000 726.000 2.178.000 72.600.000 43.560.000 14.520.000 14.520.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2.420.000 3.630.000 7.986.000 4.791.600 798.600 2.395.800 79.860.000 47.916.000 15.972.000 15.972.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2.662.000 3.993.000 8.784.600 5.270.760 878.460 2.635.380 87.846.000 52.707.600 17.569.200 17.569.200
7.4
PRODUCCION La capacidad de produccin de la planta es de 300.000 kilos de estructura
fabricada mensual en promedio, se proyecta una tasa de crecimiento de 10% anual en la capacidad de fabricacin, durante los prximos 5 aos. 7.5 INGRESOS POR VENTAS El precio de venta promedio se proyecta en $962.- por kilo de estructura fabricada, se considera adems el reajuste del precio de venta segn la variacin del IPC, se proyecta una variacin del IPC promedio para los prximos 5 aos en un 5% anual.
7.6
MARGEN DE CONTRIBUCION TEORICO
55
El margen de contribucin terico es de 20% sobre los ingresos por ventas. 7.7 COSTOS DE FABRICACION Los costos de fabricacin se definen en base a la estructura de la tabla 7.2, desprendindose que el costo promedio de fabricacin y venta de 1 kilo de estructura metlica en negro es de $673.7.8 MARGEN DE CONTRIBUCION REAL El margen de contribucin real del negocio segn los Estados Financieros es de un 9,1% sobre los ingresos por ventas, en contraste con el margen de contribucin terico (costeo) el cual es de 20% sobre los ingresos por ventas. 7.9 PERDIDAS ACTUALES POR GESTION Debido a la diferencia entre el margen de contribucin terico y el margen de contribucin real, se genera una prdida de valor equivalente al 10,9% de los ingresos por ventas.
TABLA 7.2: Costo promedio de fabricacin de estructura en negro por cada kilo fabricado
56
COSTO PROMEDIO FABRICACIN DE ESTRUCTURAS METALICAS DE ACERO A-36, TERMINADO EN NEGRO Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Acero A-36 Oxgeno gaseoso Gas licuado Soldadura ER-70S6, 1,2 mm Soldadura arco sumergido Argn gaseoso Discos de corte, 7" Discos de desbaste, 7" Energa elctrica Limpieza mecnica Mano de obra directa Depreciacin de equipos Arriendo instalaciones EEPP Supervisin Mantenimiento personal Mantenimiento insumos Control de calidad Prevencin de riesgos Administracin Ventas Servicios de apoyo Insumos aseo, oficina Casino, servicios bsicos Detallamiento 300.000 $ 15 2 1 3 300.000 4 $9 $ 500.000 $ 720.000 40 3 1 $ 650.000 $ 10.000 4 40 $ 400.000 $ 500.000 Descripcin Cantidad 315.000 1.500 20 1.000 8.000 400 500 500 Costo unitario $ 380 $ 940 $ 45.000 $ 950 $ 2.500 $ 2.400 $ 1.200 $ 1.500 Costo $/300.000 kg $ 119.700.000 $ 1.410.000 $ 900.000 $ 950.000 $ 20.000.000 $ 960.000 $ 600.000 $ 750.000 $ 4.500.000 $ 1.600.000 $ 20.000.000 $ 4.000.000 $ 3.000.000 $ 400.000 $ 3.500.000 $ 650.000 $ 1.500.000 $ 1.600.000 $ 720.000 $ 2.000.000 $ 2.700.000 $ 2.000.000 $ 1.000.000 $ 3.000.000 $ 4.500.000 Subtotal
Costo $/1 kg $ 399 $5 $3 $3 $ 67 $3 $2 $3 $ 15 $5 $ 67 $ 13 $ 10 $1 $ 12 $2 $5 $5 $2 $7 $9 $7 $3 $ 10 $ 15 $ 673
7.10
COSTO IMPLEMENTACION SCG
57 El costo de implementacin inicial del SCG se resume en la tabla 7.3:

TABLA 7.3: Costo de implementacin SCG
COSTO PROYECTO SCG (PROPOSICIN INICIAL) AO 1 Infraestructura y equipos Oficina Mobiliario Equipos Capacitacin Insumos Librera para capacitacin Librera para oficina Difusin interna del SCG Sueldos personal Jefe SCG Asistente 1 Asistente 2
AO 2 $ 5.000.000 $
AO 3 5.500.000 $
AO 4 6.050.000 $
AO 5 6.655.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
20.000.000 10.000.000 2.000.000 4.000.000 1.000.000 6.000.000 3.600.000 600.000 1.800.000 60.000.000 36.000.000 12.000.000 12.000.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2.000.000 3.000.000 6.600.000 3.960.000 660.000 1.980.000 66.000.000 39.600.000 13.200.000 13.200.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2.200.000 3.300.000 7.260.000 4.356.000 726.000 2.178.000 72.600.000 43.560.000 14.520.000 14.520.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2.420.000 3.630.000 7.986.000 4.791.600 798.600 2.395.800 79.860.000 47.916.000 15.972.000 15.972.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
2.662.000 3.993.000 8.784.600 5.270.760 878.460 2.635.380 87.846.000 52.707.600 17.569.200 17.569.200
7.11
MARGEN DE CONTRIBUCION IMPLEMENTACION PROYECTO SCG Con la implementacin del proyecto SCG, se espera obtener una recuperacin
sostenida de las prdidas actuales por gestin, para simplificar la proyeccin de esta recuperacin se proceder a estimarla con un comportamiento lineal el cual se define en la tabla 7.4:
TABLA 7.4: Recuperacin sostenida de prdidas
AO 1 Recuperacin de las prdidas
AO 2 50%
AO 3 75%
AO 4 100%
AO 5 100%
25%
7.12
PROYECCION DE VENTAS
58 La proyeccin de ventas para los prximos 5 aos se realiza en base al comportamiento de las ventas durante los ltimos 5 aos, a partir de los datos de ingresos por ventas se ha trazado una regresin lineal. La tasa de crecimiento se promedia en 10% anual para los prximos 5 aos. La tabla 7.5 presenta los ingresos por ventas de los ltimos 5 aos.
TABLA 7.5: Ingresos por venta ltimos 5 aos
VENTAS ULTIMOS 5 AOS ITEM Ventas 2005 2.346.000 2006 2.180.000 2007 2.780.000 2008 3.272.000 2009 2.960.000
La figura 7.1 presenta grficamente la regresin lineal aplicada a los datos de ingresos por ventas de los ltimos 5 aos, para la proyeccin de ventas de los prximos 5 aos.
FIGURA 7.1: Proyeccin lineal de ingresos por ventas de ltimos 5 aos

59 La tabla 7.6 presenta el clculo de la variable y que representa la proyeccin de los ingresos por ventas para los prximos 5 aos. La tasa de crecimiento de los ingresos por ventas se promedia en 10% anual para los prximos 5 aos.
TABLA 7.6: Proyeccin de ingresos por ventas prximos 5 aos
ECUACIN DE LA REGRESIN y=((x-2005)*250000)+2350000 X 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Y 2.235.317 2.458.848 2.704.733 2.975.207 3.272.727 3.600.000 3.960.000 4.356.000 4.791.600 5.270.760
Variacin
10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0% 10,0%
En la tabla 7.7 se resume el flujo de caja para evaluar el proyecto de implementacin del SCG para los siguientes 5 aos, considerando una tasa de crecimiento de los ingresos por ventas en un 10% anual.
TABLA 7.7: Flujo de caja libre
60
FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) ITEM Kilos producidos Ingresos por ventas Costos de fabricacin y venta Margen de contribucin terico AO 1 3.600.000 $3.463.200.00 0 $2.422.800.00 0 $1.040.400.00 0 30% AO 2 3.960.000 $3.999.996.00 0 $2.798.334.00 0 $1.201.662.00 0 30% AO 3 4.356.000 $4.619.995.38 0 $3.232.075.77 0 $1.387.919.61 0 30% AO 4 4.791.600 $5.336.094.66 4 $3.733.047.51 4 $1.603.047.15 0 30% AO 5 5.270.760 $6.163.189.33 7 $4.311.669.87 9 $1.851.519.45 8 30%
Margen de contribucin actual (20%) Prdidas actuales por gestin (10%)
$ 519.480.000 $ 599.999.400 $ 692.999.307 $ 800.414.200 $ 924.478.401 $ 346.320.000 $ 399.999.600 $ 461.999.538 $ 533.609.466 $ 616.318.934
Costo proyecto SCG Infraestructura y equipos Insumos Sueldos personal Recuperacin de las prdidas
$ 86.000.000 $ $ $
$ 77.600.000
$ 85.360.000
$ 93.896.000
$ 103.285.600 6.655.000 8.784.600 87.846.000 100%
20.000.000 $ 6.000.000 $ 60.000.000 $ 25%
5.000.000 $ 6.600.000 $ 66.000.000 $ 50%
5.500.000 $ 7.260.000 $ 72.600.000 $ 75%
6.050.000 $ 7.986.000 $ 79.860.000 $ 100%
$ Margen proyecto SCG $
86.580.000 $ 199.999.800 $ 346.499.654 $ 533.609.466 $ 616.318.934 580.000 $ 122.399.800 $ 261.139.654 $ 439.713.466 $ 513.033.334 0% 3% 6% 8% 8%
VAN (20%) TIR Periodo recup. Inversin: al ao 1

$ 335.754 33%
Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da positivo, por lo cual el proyecto sera viable de este punto de vista, sin embargo debido a que los mercados y sus variables no son constantes es que se proceder a realizar un anlisis
61 de sensibilidad de los ingresos por ventas para evaluar el proyecto para casos de variaciones en las condiciones de mercado supuestas. La tabla 7.8 presenta la variacin de los ingresos por ventas de los ltimos 5 aos, la cual vara entre -21% y 10%, para efectos prcticos para el clculo de la sensibilizacin en la variacin de los ingresos por ventas, se considerara variaciones entre -20% y +20%.
TABLA 7.8: Variacin porcentual ventas ltimos 5 aos
VENTAS ULTIMOS 5 AOS ITEM Ventas Variacin
Fuente: Elaboracin propia
2005 2.346.000
2006 2.180.000 7,6%
2007 2.780.000 -21,6%
2008 3.272.000 -15,0%
2009 2.960.000 10,5%
La figura 7.2 presenta grficamente los datos de ingresos por ventas de los ltimos 5 aos.
FIGURA 7.2: Ingresos por ventas ltimos 5 aos
62
En la tabla 7.9 se presenta la sensibilizacin del proyecto para un aumento en los ingresos por ventas en un 20%.
TABLA 7.9: Flujo de caja libre sensibilizacin +20%
FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) +20% ITEM Kilos producidos Ingresos por ventas Costos de fabricacin y venta Margen de contribucin terico AO 1 4.320.000 $4.155.840.00 0 $2.907.360.00 0 $1.248.480.00 0 30% AO 2 4.752.000 $4.799.995.20 0 $3.358.000.80 0 $1.441.994.40 0 30% AO 3 5.227.200 $5.543.994.45 6 $3.878.490.92 4 $1.665.503.53 2 30% AO 4 5.749.920 $6.403.313.59 7 $4.479.657.01 7 $1.923.656.57 9 30% AO 5 6.324.912 $7.395.827.20 4 $5.174.003.85 5 $2.221.823.34 9 30%
$1.109.374.08 $ 623.376.000 $ 719.999.280 $ 831.599.168 $ 960.497.040 1 $ 415.584.000 $ 479.999.520 $ 554.399.446 $ 640.331.360 $ 739.582.720
Costo proyecto SCG Infraestructura y equipos Insumos Sueldos personal Recuperacin de las prdidas $ $ $ 20.000.000 $ 6.000.000 $ 60.000.000 $ 25% 5.000.000 $ 6.600.000 $ 66.000.000 $ 50% 5.500.000 $ 7.260.000 $ 72.600.000 $ 75% 6.050.000 $ 7.986.000 $ 79.860.000 $ 100% 6.655.000 8.784.600 87.846.000 100%
$ 103.896.000 $ 239.999.760 $ 415.799.584 $ 640.331.360 $ 739.582.720 Margen proyecto SCG $ 17.896.000 $ 162.399.760 $ 330.439.584 $ 546.435.360 $ 636.297.120 0% 3% 6% 9% 9%
VAN (20%)
$ 1.259.090
Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da positivo por lo cual el proyecto sera viable de este punto de vista.
63
En la tabla 7.10 se presenta la sensibilizacin del proyecto para un aumento en los ingresos por ventas en un 10%.
TABLA 7.10: Flujo de cala libre sensibilizacin +10%
FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) +10% ITEM Kilos producidos Ingresos por ventas Costos de fabricacin y venta Margen de contribucin terico AO 1 3.960.000 $3.809.520.00 0 $2.665.080.00 0 $1.144.440.00 0 30% AO 2 4.356.000 $4.399.995.60 0 $3.078.167.40 0 $1.321.828.20 0 30% AO 3 4.791.600 $5.081.994.91 8 $3.555.283.34 7 $1.526.711.57 1 30% AO 4 5.270.760 $5.869.704.13 0 $4.106.352.26 6 $1.763.351.86 5 30% AO 5 5.797.836 $6.779.508.27 0 $4.742.836.86 7 $2.036.671.40 4 30%
$1.016.926.24 $ 571.428.000 $ 659.999.340 $ 762.299.238 $ 880.455.620 1 $ 380.952.000 $ 439.999.560 $ 508.199.492 $ 586.970.413 $ 677.950.827
Costo proyecto SCG Infraestructura y equipos Insumos Sueldos personal Recuperacin de las prdidas $ Margen proyecto SCG $ $ $ $ 20.000.000 $ 6.000.000 $ 60.000.000 $ 25% 5.000.000 $ 6.600.000 $ 66.000.000 $ 50% 5.500.000 $ 7.260.000 $ 72.600.000 $ 75% 6.050.000 $ 7.986.000 $ 79.860.000 $ 100% 6.655.000 8.784.600 87.846.000 100%
95.238.000 $ 219.999.780 $ 381.149.619 $ 586.970.413 $ 677.950.827 9.238.000 $ 142.399.780 $ 295.789.619 $ 493.074.413 $ 574.665.227 0% 3% 6% 8% 8%
VAN (20%) TIR

$ 797.422 38%
Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da positivo por lo cual el proyecto sera viable de este punto de vista.
64
En la tabla 7.11se presenta la sensibilizacin del proyecto para una disminucin en los ingresos por ventas en un 20%.
TABLA 7.11: Flujo de cala libre sensibilizacin -20%
FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) -20% ITEM Kilos producidos Ingresos por ventas Costos de fabricacin y venta Margen de contribucin terico AO 1 2.880.000 $2.770.560.00 0 $1.938.240.00 0 $ 832.320.000 30% $ 415.584.000 $ 277.056.000 AO 2 3.168.000 $3.199.996.80 0 $2.238.667.20 0 AO 3 AO 4 3.833.280 $4.268.875.73 1 $2.986.438.01 1 $1.282.437.72 0 30% AO 5 4.216.608 $4.930.551.46 9 $3.449.335.90 3 $1.481.215.56 6 30%
3.484.800 $3.695.996.30 4 $2.585.660.61 6 $1.110.335.68 $ 961.329.600 8 30% 30%
$ 479.999.520 $ 554.399.446 $ 640.331.360 $ 739.582.720 $ 319.999.680 $ 369.599.630 $ 426.887.573 $ 493.055.147
Costo proyecto SCG Infraestructura y equipos Insumos Sueldos personal Recuperacin de las prdidas $ 69.264.000 Margen proyecto SCG $ $ 20.000.000 $ 6.000.000 $ 60.000.000 25% $ $ $ 5.000.000 $ 6.600.000 $ 66.000.000 $ 50% 5.500.000 $ 7.260.000 $ 72.600.000 $ 75% 6.050.000 $ 7.986.000 $ 79.860.000 $ 100% 6.655.000 8.784.600 87.846.000 100%
$ 159.999.840 $ 277.199.723 $ 426.887.573 $ 493.055.147 82.399.840 $ 191.839.723 $ 332.991.573 $ 389.769.547 3% 5% 8% 8%
-16.736.000 $ -1%
VAN (20%) TIR

-$ 587.582 22%
Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da negativo por lo cual el proyecto no sera viable de este punto de vista. La tasa interna de retorno calculada es de un 22%.
65 En la tabla 7.12 se presenta la sensibilizacin del proyecto para una disminucin en los ingresos por ventas en un 10%.
TABLA 7.12: Flujo de cala libre sensibilizacin -10%

FLUJO DE CAJA LIBRE (PESOS) -10% ITEM Kilos producidos Ingresos por ventas Costos de fabricacin y venta Margen de contribucin terico AO 1 3.240.000 $3.116.880.00 0 $2.180.520.00 0 AO 2 AO 3 3.920.400 $4.157.995.84 2 $2.908.868.19 3 $1.249.127.64 9 30% AO 4 4.312.440 $4.802.485.19 8 $3.359.742.76 3 $1.442.742.43 5 30% AO 5 4.743.684 $5.546.870.40 3 $3.880.502.89 1 $1.666.367.51 2 30%
3.564.000 $3.599.996.40 0 $2.518.500.60 0 $1.081.495.80 $ 936.360.000 0 30% 30%
$ 467.532.000 $ 539.999.460 $ 623.699.376 $ 720.372.780 $ 832.030.560 $ 311.688.000 $ 359.999.640 $ 415.799.584 $ 480.248.520 $ 554.687.040
Costo proyecto SCG Infraestructura y equipos Insumos Sueldos personal Recuperacin de las prdidas $ Margen proyecto SCG $ $ $ $ 20.000.000 $ 6.000.000 $ 60.000.000 $ 25% 5.000.000 $ 6.600.000 $ 66.000.000 $ 50% 5.500.000 $ 7.260.000 $ 72.600.000 $ 75% 6.050.000 $ 7.986.000 $ 79.860.000 $ 100% 6.655.000 8.784.600 87.846.000 100%
77.922.000 $ 179.999.820 $ 311.849.688 $ 480.248.520 $ 554.687.040 -8.078.000 $ 102.399.820 $ 226.489.688 $ 386.352.520 $ 451.401.440 0% 3% 5% 8% 8%
VAN (20%) TIR

-$ 125.914 27%
Para una tasa de exigencia del 20%, el VAN para este proyecto da negativo por lo cual el proyecto no sera viable de este punto de vista. La tasa interna de retorno calculada es de un 27%, un 5% superior que para el caso de variacin negativa de 20% en los ingresos por ventas, la cual es de 22%.
66
En la tabla 7.13 se resume el clculo de los VAN para la sensibilizacin del proyecto con respecto a los ingresos por ventas para variaciones entre -20% y +20%.
TABLA 7.13: Margen de proyectos (variacin entre -20% y 20%)
MARGEN PROYECTO SCG (CON VARIACIONES ENTRE -20% Y 20%) VAR. 20% 10% 0% -10% -20% $ $ $ $ $ 1 696.000 638.000 580.000 522.000 464.000 2 $ 146.879.760 $ 134.639.780 $ 122.399.800 $ 110.159.820 $ 97.919.840 3 $ 313.367.584 $ 287.253.619 $ 261.139.654 $ 235.025.688 $ 208.911.723 4 $ 527.656.160 $ 483.684.813 $ 439.713.466 $ 395.742.120 $ 351.770.773 5 $ 615.640.000 $ 564.336.667 $ 513.033.334 $ 461.730.000 $ 410.426.667 $ 1.259.090 $ 797.422 $ 335.754 -$ 125.914 -$ 587.582 43% 38% 33% 27% 22% VAN TIR
La viabilidad del proyecto a una tasa de exigencia del 20%, solo se da con sensibilizaciones positivas, es decir si las proyecciones de ventas bajan los 3.600.000 kilos/ao el proyecto no es viable. Debido a su naturaleza el proyecto no deber ser sensible a disminuciones de hasta un 20% en las ventas, por lo cual deberemos realizar un ajuste en el presupuesto del mismo. Al disminuir el costo del proyecto SCG en un 15%, vemos que al sensibilizar las ventas con una disminucin de 20% el proyecto sigue siendo viable a la tasa de exigencia del 20%.
67
Segn lo anterior, el presupuesto para implementar el proyecto SCG queda con la estructura de la tabla 7.14.
TABLA 7.14: Costo implementacin SCG (ajustado)
COSTO PROYECTO SCG (AJUSTADO) AO 1 Infraestructura y equipos Oficina Mobiliario Equipos Capacitacin Insumos Librera para capacitacin Librera para oficina Difusin interna del SCG Sueldos personal Jefe SCG Asistente 1 Asistente 2
AO 2 $ 4.250.000 $
AO 3 4.675.000 $
AO 4 5.142.500 $
AO 5 5.656.750
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
17.000.000 10.000.000 2.000.000 4.000.000 1.000.000 5.100.000 3.060.000 510.000 1.530.000 51.000.000 30.600.000 10.200.000 10.200.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
1.250.000 3.000.000 5.610.000 3.366.000 561.000 1.683.000 56.100.000 33.660.000 11.220.000 11.220.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
1.375.000 3.300.000 6.171.000 3.702.600 617.100 1.851.300 61.710.000 37.026.000 12.342.000 12.342.000
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
1.512.500 3.630.000 6.788.100 4.072.860 678.810 2.036.430 67.881.000 40.728.600 13.576.200 13.576.200
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $
1.663.750 3.993.000 7.466.910 4.480.146 746.691 2.240.073 74.669.100 44.801.460 14.933.820 14.933.820
7.13 PROGRAMA DE IMPLEMENTACION DEL SCG Consideraciones Si bien el diseo de un SCG es un proceso que se realiza a nivel de la alta Gerencia y apunta a bajar la estrategia de la empresa a todos sus niveles, la implementacin del SCG es un proceso complejo que involucra a toda la empresa y requiere de altos niveles
68 de compromiso, trabajo en equipo y comunicacin efectiva entre: la empresa, los grupos de trabajo y los empleados. La implementacin se realiza a travs de un proceso en cascada, desde la alta Gerencia a los distintos departamentos donde se comunica a los empleados la estrategia de la empresa, las responsabilidades de cada empleado, sus actividades, las metas esperadas de su desempeo y en definitiva en qu forma cada empleado contribuye a alcanzar los resultados y el xito de la empresa. Se requiere disponer de un programa que permita gestionar este proceso, para lo cual es importante considerar: Patrocinio del Directorio, se debe contar con un total apoyo por parte del Directorio para que el SCG fluya dentro de la empresa. Existirn momentos difciles, de incertidumbre y de nuevos o mayores problemas que deben ser aceptados en un inicio para dar paso a los resultados esperados. Resistencia al Cambio, cualquier gran cambio genera en los empleados tensin respecto a la nueva forma de hacer las cosas, a las habilidades que se requieren para ello y por ende a su permanencia en la empresa por lo que la tendencia natural de muchos de ellos ser mantener el status quo (estado actual). Para evitar esta situacin con los empleados, se les debe informar y capacitar previamente hacindoles ver su conexin con la empresa y a su vez la importancia para la empresa de que el programa sea un xito, concientizarlos que si la empresa est bien eso es bueno para todos, es recomendable formular un programa de incentivos bien estudiado para apoyar la implementacin. An cuando quizs en un comienzo este aprendizaje pueda impactar los resultados de productividad o eficiencia en el trabajo, lograr comprometer a los empleados es de vital importancia para obtener la implementacin deseada.
69 Gradualidad de la implementacin, la implementacin debe ser un proceso gradual para disminuir las barreras generadas por la resistencia al cambio y para dar tiempo a la organizacin a asimilar y validar cada una de las etapas y metas propuestas. Comunicacin efectiva, se debe comunicar constantemente de forma simple y directa el plan y los resultados que se van obteniendo de este. La comunicacin es una herramienta que apoya tanto el trabajo en equipo como la toma de decisiones futuras de la alta Gerencia. Los pasos necesarios para implementar el SCG son: Establecer el departamento de Control de Gestin, integrar a la empresa el equipo humano necesario para llevar a cabo el nuevo departamento. Se debe considerar que el lder del equipo debe ser un profesional experimentado en temas de CG, ya que en un comienzo se estima que este sea un rea con poca dotacin de personal por lo que este lder deber realizar gran parte del trabajo tcnico, prctico y de terreno. Presentar el SCG en la empresa, dar a conocer formalmente el SCG declarando la estrategia de la empresa, sus objetivos y metas, junto con explicar los cambios que son necesarios realizar e invitar a todo el personal de la empresa a participar para sacar adelante el programa. Sensibilizar a los distintos departamentos, presentar en detalle y de forma seccionada segn los distintos departamentos el alcance del SCG y como ellos, en particular, contribuirn al logro de las metas propuestas. Presentar documentos y Material de Apoyo, desarrollar documentos y herramientas estandarizadas que permitan registrar y hacer seguimiento al desarrollo del trabajo. Iniciar una Marcha Blanca, establecer un perodo formal de marcha blanca donde por una parte la gestin de la empresa combine las tareas que estaba realizando en el
70 modelo antiguo con las tareas que se comenzarn a realizar bajo el nuevo modelo. Es importante considerar que el foco de la marcha blanca es que la totalidad de la empresa asimile y acepte el cambio organizacional natural que generar la implementacin del SCG. Controlar los procesos, controlar de forma permanente y constante la eficiencia de los procesos, la calidad de los productos o servicios entregados a clientes internos y externos, los resultados de productividad y econmicos definidos para que la empresa obtenga logros exitosos. Gestionar los resultados obtenidos, analizar las razones y orgenes de las variaciones obtenidas y proponer acciones correctivas segn corresponda en cada caso. Informar permanentemente a la Gerencia General, proporcionar a la alta Gerencia la informacin actualizada del desempeo de la empresa para cada indicador establecido segn su periodicidad de medicin, identificar los posibles factores que estaran influenciando los resultados negativa o positivamente, recomendar acciones correctivas que sean necesarias de realizar, y de todo lo que sea relevante para que la gerencia tome las decisiones pertinentes para que la empresa alcance las metas propuestas. Comunicar a los distintos equipos sus resultados y las acciones correctivas en caso que corresponda, informar al personal de forma peridica los resultados obtenidos por la empresa y los resultados obtenidos de las evaluaciones individuales y grupales que se realizan en sta, con el propsito de motivar a las mejoras e iniciar las medidas correctivas que correspondan.
Desarrollar Plan de Capacitacin, reconocer las debilidades tcnicas del RRHH y desarrollar planes de capacitacin segn los requerimientos de la empresa y de las personas.
71 La tabla 7.15 corresponde a la Carta Gantt del primer ciclo de Implementacin del SCG para la empresa.
TABLA 7.15: Implementacin SCG

PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL SCG DURANTE LOS PRIMEROS DOS AOS Mes Actividad 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4
Capacitar a los colaboradores acerca del uso, aplicacin y limitaciones del SCG
Implementar formatos documentales, herramientas y procedimientos del SCG Aplicar el SCG a la empresa Revisin, revalidacin y/o reajuste del SCG y sus herramientas segn aprendizaje y variantes del entorno y/o estrategia Marcha blanca
Recopilacin de informacin y medicin de los indicadores
Emisin del informe mensual de resultados e interpretacin de los indicadores
Diseo de sistema de incentivos Aplicacin del sistema de incentivos

Fuente: Elaboracin propia
72
73 CAPITULO 8. CONCLUSIONES En relacin al objetivo general de este estudio (disear un SCG para una gran empresa metalmecnica), se puede concluir que se ha alcanzado el objetivo satisfactoriamente al utilizar el CMI como herramienta de implantacin de la estrategia, la cual a su vez fue definida durante el presente estudio ante la inexistencia de una estrategia explcita en la empresa. Con respecto a los objetivos especficos de este estudio, se concluye lo siguiente:
Analizar
situacin
actual
de
las
grandes
empresas
del
rea
metalmecnica. El revisar los principales aspectos asociados a la situacin actual de las grandes empresas metalmecnicas, ha permitido sentar las bases acerca de los parmetros de comparacin para los resultados de la empresa. De ah obtenemos el principal indicador (margen de utilidades sobre los ingresos) que ser influenciado con el SCG diseado una vez que sea implantado.
Definir los problemas a analizar. En este captulo se pudo determinar que la principal causa del problema se debe a la inexistencia de un sistema de control de gestin formal, lo que ha permitido que coexistan diversas ineficiencias en los procesos internos.
Investigar herramientas y mtodos aplicables para utilizar en diseo de la solucin. (marco terico) En este captulo se revis los recursos de administracin disponibles en la actualidad para el control de gestin de empresas, comprobndose que el mtodo del CMI es el ms conveniente debido a que integra las cuatro perspectivas de la empresa, a diferencia de otros modelos que se basan en una sola perspectiva, esto hace que este
74 modelo aumente la sustentabilidad del negocio al tener una mirada integradora de la empresa y sus resultados.
Disear un modelo de control de gestin que sirva para la toma de decisiones. El CMI, es una herramienta actualmente muy popular en las escuelas de
administracin, sin embargo, existe todava un gran nmero de empresas medianas y grandes que no han implementado el CMI o alguna herramienta de control de gestin de similares caractersticas, una vez implementado el SCG con el CMI como principal herramienta de control de gestin, permitir medir concretamente los resultados de la implementacin desde el punto de vista de cul ha sido el efecto en la gestin de los resultados, permitir mantener alineada a la organizacin en relacin a la estrategia definida, entregando los inputs (informacin de entrada) necesarios para tomar las medidas correctivas cuando corresponda. El desarrollo de esta tesis se constituye en un importante paso para la empresa, ya que es el primer sistema de gestin formal que se implementara buscando enfocar la empresa hacia una administracin cientfica y menos basada slo en la experiencia de los dueos.
Determinar la factibilidad tcnica y econmica de la solucin propuesta. El anlisis de el SCG diseado muestra que su implantacin es factible en lo tcnico y econmico. En lo tcnico, el proyecto no genera trastornos al interior de los procesos existentes, como tampoco requiere de recursos de los cuales la empresa no pueda disponer tcnicamente. En lo econmico, se debi realizar un ajuste de un 15% en el presupuesto original
75 para el proyecto para que este no fuera sensible a una eventual disminucin en los ingresos por ventas en un 20% menos de lo proyectado.
Con respecto a la implantacin Se propone implementar un SCG sencillo y asequible, con una etapa inicial donde se realizar una marcha blanca que durar 6 meses, luego de lo cual se espera que el SCG sea implementado en forma definitiva. Durante los dos primeros aos del programa, se realizarn tres revisiones y/o ajuste del SCG y sus herramientas, segn aprendizaje y variantes del entorno y la estrategia, por lo cual la propuesta permite consolidarlo secuencialmente. Disear e implementar un SCG no es inmediato. Un SCG tarda entre 6 meses a 3 aos. Por eso es que la propuesta que se establece en este estudio implica ir por etapas, de tal forma de no abarcar todos los procesos inmediatamente. Se trata de ir quemando etapas para obtener la retroalimentacin en los tiempos adecuados, de modo de no fracasar en el intento del cambio por acciones precipitadas. La aplicacin del CMI como herramienta de control de gestin para la implantacin estratgica en la empresa, ha resultado ser una aplicacin prctica ajustada a la realidad de la empresa, la cual ha permitido establecer objetivos estratgicos para cada una de las cuatro perspectivas definidas segn Kaplan & Norton. A travs de estos objetivos estratgicos establecidos para cada una de las cuatro perspectivas, se espera alcanzar los resultados asociados a la visin. La implementacin de un SCG traer consecuencias positivas para el mejoramiento de todos los procesos que tienen que ver con la administracin de la empresa, los aportes que se creen ms relevantes son: Implantacin de una metodologa estndar para implantar la estrategia de la empresa en todos los niveles de la misma.
76 Mejoramiento de la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes, a travs de una mejora en los plazos de entrega y calidad, lo cual impacta positivamente en la imagen que los clientes tengan de la empresa como marca. Mejora en los resultados del negocio para los dueos, a travs de un aumento en el margen de utilidades sobre los ingresos por ventas. Constituye una mejora en los cimientos de la empresa del punto de vista administrativo, para enfrentar en mejor posicin los procesos de desarrollo y crecimiento de la misma. La creacin de una base de datos de la empresa lo cual constituye una importante fuente de informacin que facilitar el proceso de toma de decisiones. No obstante los beneficios derivados de la implementacin, es importante mencionar la necesidad de crear las condiciones para que ello ocurra. Se debe preparar a la empresa para un cambio paulatino en su cultura de hacer las cosas, considerando siempre la resistencia al cambio que se encuentre en mayor o menor medida durante la implementacin del SCG. Por otra parte, no es menos cierto de que s existe inters por darle una renovacin a la empresa, enfocndola ms hacia la administracin cientfica que basada solo en la experiencia de todos estos aos, no quiere decir con esto que la experiencia no sea un aporte importante, porque s lo es, lo que se quiere manifestar es que la experiencia debe ir acompaada de un sistema formal que permita recoger el conocimiento de los aos para hacerlos no solo perdurables en el tiempo sino que mejorarlas continuamente para maximizar los resultados a travs de la gestin. Las conclusiones expuestas anteriormente, se convierten en eficiencias las que sumadas llevan a una reduccin de costos, por la mejor utilizacin de los recursos, menor horas-hombre ocupadas en actividades que no aportan valor, mejor aprovechamiento de insumos y materiales con la disminucin de productos en reproceso y descartes, causados por problemas de diseo o errores de fabricacin.
77 Todas las conclusiones anteriores persiguen mejorar los resultados de la empresa, esto es aumentar los beneficios econmicos, junto a la mejora en la calidad y eficiencia de los procesos, agregando valor al producto, esto se traduce tambin en la mejora de la imagen que los clientes tengan de la empresa, por un mejor manejo de los recursos, reduccin de los errores y mejora en la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes, en sntesis el SCG bien implementado brindar un real aporte al crecimiento y desarrollo de la empresa.
78
CAPITULO 9. BIBLIOGRAFIA
1. (ALBARRACIN, 2005)
B. ALBARRACIN, J. LOZADA, R. RIVERA. (2005).
Desarrollo e implementacin de un sistema de control gerencial basado en el BSC y conduccin del proceso de planificacin estratgica, (Tesis, Licenciatura en Sistemas de Informacin (LSI-FIEC), Escuela Superior Politcnica del Litoral, 2005)
2. (ANTHONY, 2003)
R. ANTHONY & V. GOVINDARAJAN. (2003), Sistemas de J. ATENCIO, G. SNCHEZ. (2009). El control de gestin
Control de Gestin, Mc Graw Hill.

3. (ATENCIO, 2009)
estratgica en las organizaciones,(ISSN: 1856-6189, Volumen 5, Edicin nmero 2, ao 2009)

4. (HITT, 2004)
M. HITT, R. DUANE, R. HOSKISSON. (2004), Administracin
estratgica, quinta edicin, Editorial Thomson. Mxico.

5. (KAPLAN, 1999) R. KAPLAN, D. NORTON. (1999), Cuadro de Mando Integral,
Editorial Gestin 2000, Barcelona.

6.
(KAPLAN, 2008) Editorial Deusto.
R. KAPLAN, D. NORTON. (2008), The Execution Premium,
7. (KAPLAN, 2009-A) R. KAPLAN, D. NORTON. (2009), Como utilizar el cuadro de
Mando Integral, Editorial Gestin 2000, Barcelona.

8. (KAPLAN, 2009-B)
R. KAPLAN, D. NORTON. (2009), Mapas Estratgicos,
Editorial Gestin 2000, Barcelona. 9. (NIVEN, 2003) Gestin 2000. 10. (PORTER, 1999) MICHAEL. PORTER. (1999), Estrategia competitiva, Editorial CECSA.
11.(SERRA, 2005) V. SERRA, S. VERCHER, V. ZAMORANO. (2005), Sistemas de
PAUL R. NIVEN. (2003), El Cuadro de Mando Integral, Editorial
Control de Gestin, Editorial Gestin 2000, Barcelona.
79 12.(CBC, 2010) Chile. CORPORACION DE DESARROLLO TECNOLOGICO Y BIENES
DE CAPITAL. (2010), Estudio de Mercado de Estructuras y Caeras de Acero en

Cuerpo o Desarrollo

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cuerpo o Desarrollo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1 CAPITULO 1.

2 CAPITULO 2. ANALISIS DEL PROBLEMA

SITUACION ACTUAL DE LAS GRANDES EMPRESAS METALMECANICAS

2.3.1 Evolucin de la Produccin Fsica del Sector

TABLA 2.2: Evolucin de ndices de actividades industriales

INDICE DIC. 2007

Fuente: SOFOFA, de acuerdo a clasificacin Industrial Internacional Uniforme (CIIU) Rev. 3

TABLA 2.3: Evolucin Producto Interno Bruto

Fuente: Corporacin de Desarrollo Tecnolgico y bienes de Capital (CBC)

TABLA 2.5: Maestranzas fabricantes de estructuras metlicas, del tipo S.A.

Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros

Fuente: MIP 1986, 1996

10 CAPITULO 3. OBJETIVOS Y JUSTIFICACION

12 CAPTULO 4. ESTADO DEL ARTE

13 4.1 SISTEMA DE CONTROL DE GESTION (SCG)

14 4.3 EL CONTROL DE GESTION EN LA ACTUALIDAD

Formulacin de la estrategia Implantacin de la estrategia

Eficiencia y eficacia en el desarrollo de las tareas individuales

FIGURA 4.1: Relacin entre las funciones de control y planificacin.

FIGURA 4.2: Encuesta beneficios de un proceso formal de estrategia

Mecanismos de implantacin de la estrategia

FIGURA 4.3: Esquema de la implantacin de la estrategia.

Amenazas Competidores Poder de Proveedores Poder Negociador

en la Industria Rivalidad de los Competidores

Poder de Compradores Poder Negociador

Productos Sustitutos Amenazas

FIGURA 4.4: Diagrama 5 fuerzas de Porter

FIGURA 4.5: Matriz de variables de anlisis FODA

La cadena bsica de valor

Infraestructura de la empresa Administracin de recursos humanos MARGEN Desarrollo tecnolgico Adquisiciones

Logstica de Operaciones actividades internas

Logstica de actividades externas

FIGURA 4.6: Diagrama de Cadena de Valor bsica

FIGURA 4.7: Estructura bsica CMI

FIGURA 4.8: Enfoque CMI

Herramientas representativas a) misin clara b) valores centrales c) visin superior

a) anlisis competitivo (FODA) b)puntos estratgicos

3) Formular la estrategia Cmo podemos competir mejor?

Definir donde y como competir la empresa

FIGURA 4.9: Modelo del proceso de desarrollo de la estrategia

4.5.7.1 Declaracin de Misin

31 Alcance propuesto (El nicho donde la empresa se propone operar)

CAPITULO 5. DISEO DEL MODELO

gestin, figura 5.1:

FIGURA 5.1: Modelo del sistema de control de gestin

El modelo diseado consta de tres fases:

correspondiente al objetivo, ventaja y alcance unidos en un solo prrafo, derivados de la

CAPITULO 6. FACTIBILIDAD TECNICA DEL MODELO

36 La declaracin de la visin tiene su sustento en la informacin que se encuentra a continuacin:

sector, tabla 2.6) ventas, tabla 6.6)

Aumentar Satisfaccin de clientes

Aumento en los ingresos anuales

Reconocimiento de marca como N1 nacional

Aumentar Participacin de mercado

Reducir los costos

Mejorar Cumplimient o de plazos

Mejora en calidad y eficiencia

Seleccin del personal

Capacitacin del personal

Gestin del desempeo

Fuente: Elaboracin propia basada en Kaplan & Norton, 2001.

Fuente: Elaboracin propia basada en Kaplan & Norton, 2008.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Financiera

Participacin del 5% del mercado Satisfaccin de clientes de 98%