UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FIIS _ ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS

ASIGNATURA: Sistema de Procesos de Produccin

PROFESOR

: Ing. Franco Del Carpio, Carlos

ALUMNOS

: SIGUAIRO BENANCIO LUIS HUAMAN ROMERO RONALD OBREGON SANCHEZ JUAN

2012

DEDICATORIA
El presente trabajo le dedicamos a nuestros padres que sin ellos no estaramos presentes aqu y a todas las personas que nos brindan su apoyo da a da, gracias

SITUACIN DE LA INDUSTRIA MADERERA EN VILLA EL SALVADOR

PRESENTACIN

El Per es uno de los 10 principales pases con potencial maderero en el mundo porque posee extensas reas de bosques y porque existen ms de 2.500 especies forestales en nuestra Amazona. Sin embargo, estas caractersticas tan favorables no son aprovechadas por la falta de capacidad para agregar valor a la madera como materia prima. El Parque Industrial de Villa El Salvador (PIVES) es uno de los exponentes del desarrollo de la actividad maderera porque concentra la actividad de las pequeas y microempresas dedicadas esencialmente a fabricar muebles en Lima Metropolitana. A partir de la identificacin y el anlisis de los estudios, tesis, sistematizaciones, estadsticas y otras fuentes de informacin secundarias sobre estas actividades econmicas en este distrito de Lima, este informe busca explicar los procesos de encadenamiento de los diversos actores, caracterizarlos y contrastarlos con la actividad maderera a nivel nacional. Para ello, estos procesos se analizarn con el modelo de desarrollo y de estructura competitiva planteados por Porter. La informacin sistematizada sobre la actividad maderera de Villa El Salvador es muy escasa. Los datos cuantificables sobre los niveles de produccin, rentabilidad, capitalizacin y financiamiento son muy pocos y por ello la recoleccin de informacin result difcil. Por otro lado, casi toda la informacin existente se centra en la experiencia del PIVES, pues es el centro y principal motor de la actividad maderera, por tanto, varias secciones del informe estarn enfocadas en l.

CARACTERIZACIN DE LA INDUSTRIA MADERERA

LA CADENA PRODUCTIVA El concepto de cadena productiva se refiere al conjunto de agentes econmicos que participan de manera directa en la produccin, transformacin y traslado hasta el mercado de un mismo producto. Es decir, trata de la interrelacin de estos agentes por medio del mercado Esta visin de la cadena productiva delimita mejor las responsabilidades y permite un trabajo ms efectivo, ya que subdivide el proceso productivo en diversas actividades especializadas, y permite que todos los actores (proveedores de insumos y servicios, productores, transportistas, comercializadores, etc.) identifiquen sus fortalezas y tambin las sinergias para conseguir mejores oportunidades de negocios. Para la identificacin de la cadena productiva de la madera se tomar como base la clasificacin establecida por el Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA) que reconoce cuatro fases: 1. Extraccin: Estos procesos se realizan en los bosques naturales y en las plantaciones forestales. Las empresas que realizan esta actividad se ubican principalmente en las ciudades de Iquitos y Pucallpa. 2. Transformacin primaria: Comprende diversas actividades entre las cuales se encuentran: Aserrado: involucra las operaciones de corte, cepillado, secado (al aire o industrial) y preservacin. Tripleyado: es la preparacin del triplay con tres o ms lminas de madera prensada. Elaboracin de enchapes decorativos y lminas. 3. Transformacin secundaria: consiste en la elaboracin de productos con un mayor valor agregado. Estos productos se clasifican en siete tipos: Muebles para casa (dormitorio, cocina, sala, y comedor) y oficina Acabados de edificios (puertas, ventanas, clset, etc.) Construccin y encofrado. Embalajes. Parquet. Carroceras. Astilleros. 4. Comercializacin: Consiste en la venta de los productos terminados, ya sea a nivel mayorista o minorista

Resumen de la produccin de los productos madereros

LA INDUSTRIA MADERERA EN EL PER A principios del 2007 se estimaba que en el Per existan: 89 industrias madereras instaladas en Ucayali (dedicadas principalmente a la extraccin y la transformacin primaria). 109 en Iquitos (dedicadas especialmente a la extraccin y la transformacin primaria). 20 en la selva central. 10 en el Alto Amazonas. 8 en Madre de Dios. Alrededor de 1.500 en Lima (dedicadas a la produccin de manufacturas con mayor valor aadido). Un promedio de 10.000 pequeas empresas y microempresas. De estas, 3.300 se dedicaran a la industria del mueble y sus componentes).

Evolucin de las exportaciones de productos de transformacin primaria y secundaria

Los principales pases de destino de las exportaciones peruanas son EE.UU. (54,4%) y Mxico (25,1%). EE.UU. importa fundamentalmente madera aserrada (US$ 44.843.000) as como muebles y sus partes, captando el 94% de las exportaciones que corresponden a esta partida En el ao 2004, el mercado interno de la industria maderera se estimaba en US$ 300 millones, de los cuales US$ 34 millones correspondan a importaciones. Los tableros de partculas y similares son el principal producto de importacin (26%), los muebles de madera y sus partes representan el 20% de las importaciones y los tableros de fibra el 16%. Los principales pases proveedores son Chile (44%), Ecuador (15%) y EE.UU. (7,6%).

Por otro lado, para calcular la proyeccin del consumo de estos productos se toma como base el crecimiento demogrfico del Per (2,5% anual aproximadamente), considerando que el consumo de madera normalmente guarda una estrecha relacin con la poblacin y el ingreso. En los pases en vas de desarrollo, el consumo per cpita de madera aserrada, principal producto maderero, es de 0,08 a 0,1 m3. En el Per solo alcanza 0,02 m3

En el pas existe escaso desarrollo de la tecnologa e investigacin. A esto se aade la falta de estndares de calidad, particularmente en los productos que agregan valor, carencia que es necesario remediar. Un punto importante en relacin a este tema es la insuficiente infraestructura de secado, sumada a la poca aplicacin de la misma por parte de las empresas debido a su estrategia de precios bajos, as como la poca asistencia tcnica en temas de diseo, control de calidad, desarrollo de productos y acabados. En este contexto, la existencia del Centro de Innovacin Tecnolgica (CITE, unidad tcnica del Ministerio de la Produccin), con solo dos sedes (una en Pucallpa y otra en Villa El Salvador-Lima) resulta insuficiente. Los servicios que brinda el CITE ubicado en Villa El Salvador son los siguientes: Soporte tcnico productivo a travs de la planta piloto. Cuenta con equipos y mquinas modernas que dan servicios a los productores de la zona. Capacitacin a travs de la organizacin de talleres y cursos en las reas tcnicas y de gestin (produccin, diseo, lectura de planos, secado y preservacin de la madera, acabado, etc.) Diseo asistido por computadora para el desarrollo de productos y componentes en madera, servicio de desarrollo de planos, catlogos y animaciones. Asistencia tcnica en temas de distribucin de planta (layout), costo de produccin y ventas, marketing, eficiencia en el uso energtico, etc.

En resumen, podemos decir que la industria maderera en Villa El Salvador tiene las siguientes caractersticas

IDENTIFICACIN DE LA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA MADERERA

Cadena de valor
A partir de la identificacin y caracterizacin de los actores involucrados en la cadena productiva de la madera, se aplicar el concepto de cadena de valor propuesto por Michael Porter.5 La actividad maderera en Lima Sur se configura como un espacio con caractersticas homogneas y que alberga tanto a la primera como la segunda transformacin de la cadena productiva de la madera. Sus principales proveedores son los productores madereros nacionales y sus clientes ms importantes son consumidores locales con bajas demandas de calidad y exigencia de precios bajos.

La cadena de valor de la industria de la madera en Villa el Salvador

A partir de lo expuesto, se identificarn los elementos que componen la cadena de valor de la industria maderera y el nivel de desarrollo de cada uno de sus componentes: Actividades primarias: Aprovisionamiento: Esta actividad relaciona territorialmente a las empresas de Villa El Salvador. Su principal caracterstica es el poco valor agregado (secado y estandarizacin) al insumo nacional. Por otro lado, en los ltimos aos han surgido proveedores de insumos importados, principalmente de pino chileno. Transformacin secundaria: Se centra en la produccin de muebles para el hogar y en segundo lugar en los muebles de oficina. Su estrategia se basa en precios bajos y tambin se caracteriza por escasa innovacin y ajuste a los estndares de calidad. Comercializacin: La venta minorista directa al consumidor final es una actividad que cobra cada vez ms fuerza, desplazando a los espacios utilizados anteriormente en la transformacin secundaria. Servicios: Son los de embalaje y transporte. El primero casi no tiene desarrollo y el segundo se asume de manera informal y sin mayores garantas. Actividades secundarias: Control de calidad: Aunque este tema est cada vez ms presente en el discurso de los empresarios de la industria maderera de Villa el Salvador, no ocurre lo mismo en la prctica. El desconocimiento de los estndares de calidad y de la importancia de las certificaciones como elemento diferenciador son puntos dbiles an por trabajar. Financiamiento: Aunque hay ms acceso a nuevos productos financieros, el escaso nivel de capitalizacin de las pequeas y microempresas hace que las condiciones para acceder a ellos sean desventajosas. La legislacin no plantea mecanismos ni organismos que incentiven o faciliten su desarrollo. Infraestructura y tecnologa: En toda la cadena se emplea tecnologa poco desarrollada. El acceso a tecnologa de punta no se considera una condicin necesaria para el crecimiento, debido no solo a los bajos niveles de instruccin sino tambin a lo costoso que resulta, y a esto se suma el bajo desarrollo de los aspectos innovadores. Gestin de recursos humanos: Las condiciones laborales no son consideradas como prioritarias en la gestin de las empresas. Se trata fundamentalmente de mano de obra con un aprendizaje emprico y desactualizado. Niveles de asociatividad: Los consorcios, clusters u otros medios de asociatividad empresarial son poco utilizados. Se reconoce su valor, pero su poca proyeccin en el mercado determina que su utilidad sea poco reconocida. Otros servicios: No existen otros servicios o elementos de gestin que faciliten y den mayor valor a la cadena.

LA CADENA DE VALOR INDUSTRIAL EN VILLA EL SALVADOR

La definicin de las actividades que componen la cadena de valor de la industria maderera en Villa el Salvador permite identificar los elementos que deben fortalecerse en las empresas que la conforman. Las cinco fuerzas competitivas en la industria de la madera en Villa el Salvador En el acpite anterior se ha expuesto que el desarrollo de estas unidades econmicas concierne a la competitividad. Para este anlisis utilizaremos el concepto de las cinco fuerzas competitivas planteado por Michael Porter Estas cinco fuerzas se han identificado a partir de un mapeo bsico de la industria maderera en Lima Sur. 1. Nuevos ingresos de empresas: No existen barreras que impidan el ingreso de nuevas empresas en el sector. Actualmente ingresan al mercado de los muebles productos ensamblables, importados por los grandes almacenes. 2. Poder de negociacin de los proveedores: Los grandes proveedores son los intermediarios madereros (madera nacional) y los importadores (pino chileno). La aparicin de estos ltimos hace que los nacionales pierdan capacidad de negociacin, pues los productos que se elaboran con la madera chilena son ms adecuadas (son estndares, de baja calidad y precios bajos). 3. Amenaza de productos sustitutos: Son los productos que cumplen el mismo objetivo o funcin. Dentro de esta clasificacin podemos encontrar en el mercado actual: plsticos, maderas compensadas, materiales aislantes, chapas de acero, aluminio, etc., con costos bajos y en muchos casos mejores prestaciones.

4. Poder de negociacin de los clientes: Este es un elemento con poco desarrollo en nuestro medio. La principal exigencia de los consumidores locales son precios bajos; los clientes todava no exigen calidad, certificaciones, plazos de entrega, distintas formas de pago, entre otros aspectos. 5. Rivalidad en el sector: Aunque los gremios cada vez tienen menos representatividad, existe una cultura de grupo en trminos de parentesco, paisanaje y amistad. Las rivalidades se observan principalmente en los precios de venta de los productos, dado que es la estrategia de posicionamiento utilizada, y da como resultado una menor rentabilidad debido a la competencia. La calidad no se considera como un elemento de diferenciacin, y esto se refleja como ya se ha dicho en procesos productivos muy similares. A partir de esta descripcin puede afirmarse que existen actualmente dos fuerzas en la industria maderera de Villa el Salvador que deben ser tomadas en cuenta por las empresas que componen el sector: el poder de negociacin que pueden alcanzar los proveedores y la amenaza de los productos sustitutos. Hasta ahora estos elementos no han sido asumidos en su real dimensin. Otros elementos a tomar en cuenta a partir de este anlisis son la ausencia de barreras que impidan el ingreso de nuevas empresas, la debilidad del cliente, la cultura de calidad an incipiente y las buenas relaciones que caracterizan al sector. Esta caracterizacin nos permite concluir que la mayora de las acciones, mtodos y estrategias de los pequeos y microempresarios que conforman la industria maderera de Villa el salvador se encuentran fuera de una lgica de mercado y de contexto en estos tiempos de globalizacin y apertura a nuevos mercados, que exigen cambios como estandarizacin, calidad total, certificaciones, y responsabilidad social empresarial, entre otros elementos.

ASPECTOS METODOLGICOS DEL PLAN ESTRATGICO La industria maderera en Villa el Salvador requiere de un Plan Estratgico que oriente su curso de accin de los prximos aos mediante estrategias y tcticas elaboradas que logre la maximizacin de resultados, utilizndose en su proceso los recursos con que cuenta la empresa, de forma racional y adecuada, previendo planes de contingencias y escenarios diversos. El Plan Estratgico identifica cuatro asuntos estratgicos que responden al compromiso adquirido con la poltica La industria maderera en Villa el Salvador. Esto nos permite ampliar los marcos de referencia derivndolo en la necesidad de realizar varias tareas fundamentales como: Desarrollar modelos de control financiero, que permita contar con indicadores econmicos de incremento de ingresos, productividad, rentabilidad y maximizacin de activos entre otros, y cuyos resultados conlleven a incrementar los ingresos reducindose los ndices de gastos. Implementar estrategias de atencin y satisfaccin del cliente, creando valor y diferenciacin en el servicio otorgado. Implementar procesos internos de mejora continua, en el desarrollo del servicio y las relaciones con los Agentes y Corresponsales, que incremente la realizacin de productos con un alto nivel de eficiencia y competitividad empresarial, rediseando el sistema de gestin administrativa, la ejecucin del marketing, actualizando los instrumentos de gestin y estructura funcional de forma mas gil y eficaz, con objetivos claramente definidos que marquen la diferencia a nivel institucional Promover un clima organizacional de crecimiento y desarrollo continuo, que apoye el cambio, la innovacin continua y el desarrollo de la organizacin en funcin a mecanismos de difusin y participacin ms activa. Fines del Plan Estratgico > Facilitar la visin en conjunto sobre la realidad de La industria maderera en Villa el Salvador y su entorno. > Plantear objetivos precisos y efectivos. > Armonizar los esfuerzos con los resultados esperados. > Establecer bases para un adecuado control por resultado

Esquema general del Planeamiento Estratgico

LINEAMIENTOS Y PRINCIPIOS DEL PLAN ESTRATEGICO

CONTROL FINANCIERO El control financiero permanente de ingresos y gastos, de cada Empresa que conforma el conglomerado del sector maderero en Villa el Salvador es importante porque permite proyectar escenarios futuros VENTAS Y ATENCION AL CLIENTE Las ventas y su importancia radican en que es la parte econmica fundamental del negocio, es el motor que genera los ingresos para atender los gastos y utilidades proyectadas, es un factor que no se puede controlar pero si direccionar a un objetivo predeterminado. La atencin al cliente con un servicio de calidad es una de las razones que permite actuar de forma responsable en el otorgamiento de un servicio, entendindose a los clientes del sector maderero en Villa el Salvador

 PROCESO DE MEJORA CONTINUA Los procesos de mejoras de gestin y operacin a travs del desarrollo y la capacitacin de los recursos humanos, incluida la reconfiguracin de los sistemas existentes, la cultura e imagen de la organizacin, permitir mejoras sustnciales en la productividad del sector maderero en Villa el Salvador GESTIN ESTRATGICA Gestionar estratgicamente requiere la generacin de accin, planificacin y control de las acciones de corto, mediano y largo plazo que conduzcan a la empresa al xito del negocio. Mantener una actitud visionaria y de anticipacin con retroalimentacin contina de informacin, permitir ajustar permanentemente la gestin, generando el cambio, la habilidad y la competitividad de los talentos del sector maderero en Villa el Salvador.

CRECIMIENTO Y DESARROLLO CONTINUO Generar una organizacin de aprendizaje, que de manera permanente detecte, valorice, comparta y emplee informacin confiable y precisa para mejorar la eficiencia del sector maderero en Villa el Salvador generar nuevas ideas y valor agregado a los clientes. Contar con herramientas tecnolgicas de punta e infraestructura adecuada, nos permite atender de forma acertada las necesidades del cliente, satisfaciendo las cambiantes necesidades de pblico en el lugar pertinente. CULTURA E IMAGEN INSTITUCIONAL Cultura Organizacional: Esta dado por el conjunto de normas, hbitos y valores Norma: Aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado en la empresa y que debe ser aplicado por todos los integrantes; Manual de Organizacin y Funciones, Manual de Prevencin del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo, Cursos de capacitacin, Plan Estratgico y otros. Hbito: Para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en la empresa. Valores: Son las cualidades que predomina y posee el personal de la empresa, atencin de calidad al cliente, responsabilidad, honradez, respeto, puntualidad, confidencialidad, seguridad en el trabajo, trato justo y otros. Imagen : Es la personalidad del sector maderero en Villa el Salvador, lo que la simboliza, es la percepcin de los clientes internos y externos para con el sector, es la presencia en los medios de comunicacin y en toda parte que involucre la participacin de la empresa para darle cuerpo, para repetir su imagen y para posicionarlo en el mercado.

1. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA 1.1. MISION Brindar productos de materia prima maderera, ofreciendo un excelente precio y de buena calidad atendiendo las preferencias en el mercado de todas variedades, utilizando los mejores materiales de calidad a precios competitivos.

1.2. VISION Ser una marca reconocida en el sector maderero, elevando la aceptacin de nuestros productos sobre la de nuestros competidores, estableciendo una sucursales al 2017 para su distribucin en entorno del Per, adentrndose con mayor fuerza en el mercado peruano.

1.3. VALORES Mantener unos altos estndares ticos y morales, reflejando honestidad, integridad, fiabilidad y franqueza. Generando relaciones duraderas y de confianza con nuestros clientes, proveedores y empleados.

1.4. AGENDA DE CAMBIO

Desde
Productos derivados de proveedores. Tctica, Costumbre A corto plazo, fuente nica Local propio y ambientado para el trabajo De arriba hacia abajo y confianza Marketing tradicional Venta de medianas cantidades Focalizado solo en el trabajo desconociendo de la estrategia Atender y satisfacer al cliente Los contratos son verbales Dedicados solo a producir

Hacia Misin Implementacin de sistema de calidad Financiamiento Infraestructura Lideres Marketing Costo Unitarios Personas Cliente Proveedor Empleados
Ser reconocidos como innovadores en la produccin. Estrategia y personal especializado Contar con financiamientos mltiples Renovada moderna y construido segn su propsito De arriba hacia abajo con perspectivas de un visionario Marketing por internet(Viral) Ventas en grandes cantidades Conectadas con las estrategias Preocuparse, satisfacer y darles orientacin Los contratos con papel en mano(previa firma) Ser mas proactivos y enfrentar los problemas

1.5. ANALISIS ESTRATEGICO 1.5.1. PESTEL

Anlisis Poltico Perodo gubernamental cambiante, se acaba de iniciar un nuevo periodo. Polticas de comercio exterior, regulaciones para el comercio con pases extranjeros. Regulacin sobre el empleo. El Estado peruano estimula el consumo del producto nacional. Anlisis Social Crecimiento de la poblacin, hace que nuestras posibilidades en el mercado peruano sean mayores, ya que as hay un mayor mercado por explotar. Problemas de bloqueo de carreteras y huelgas, es una constante en nuestro pas, impedira que se puedan distribuir los productos de provincias o enviar productos. Anlisis Tecnolgico

Anlisis Econmico Intereses y tasas de cambio El crecimiento econmico El mercado informal, evitan pagos tributarios

Anlisis Ambiental Consumo energa, para la elaboracin de los productos. El cambio climtico, afecta el consumo de los productos.

Anlisis Legal

Acceso a la tecnologa (maquinaria Regulacin del comercio exterior. automatizadas) Licencias de funcionamiento de local. Internet, el cual permite que todos puedan ver los productos que se ofrecen Creacin de una pgina web, donde las clientas puedan hacer pedidos de sus productos va net. Madurez de las tecnologas convencionales

1.5.2. FODA Pautas de FODA Debilidades Oportunidades Las ganancias Acceso a prstamos obtenidas no van por parte de con la expectativa financieras u otras deseada. entidades. Tratados de comercio Productividad daran acceso a ms limitada. materia prima. Poder contar con distribuidores dentro del pas. La llegada a nuevos Publicidad audio o clientes solo se da audio-visual., por marketing viral. recomendaciones Auspicios en eventos. Falta de Un expansin local implementacin de para formar una un estudio de cadena de locales del mercado. cliente

Fortalezas No tener deudas. Financiera Contar con un seguro Tener un soporte econmico (ahorros).

Amenazas

Inflacin en el pas. Crisis econmica nacional. Incursin de ms competencia, tanto nacional como extranjera. Las competencias que tratan de quitarnos a los clientes mediante ofertas. El clima a influencia en el mercado

Buenas ofertas para las ventas. En ventas por pedido especial a provincia el trato se hace directamente con los dueos, lo que da confianza al cliente Ofrecer variedad en material del producto, hacia nuestros clientes Tecnologa necesaria para la elaboracin de nuestros productos Rapidez de Respuesta Personal Comprometido con el proceso Procesos Adecuado y de fcil manejo

Del Cliente

Colapso de maquinarias. No contar con un plan de contingencia Retrasar la produccin por no con lo requerido para la elaboracin de materia prima.

Diferenciacin de la competencia resaltando el valor agregado de nuestros productos. Innovacin de nuestras tcnicas de diseo. Incorporar tecnologa para el apoyo logstico

Del Aprendizaje

Personal Capacitado Personal desarrollado para enfrentar el entorno Experiencias y habilidades del personal Disponibilidad de personal

Incapacidad para innovar Personal poco motivados La oferta de actualizacin textil

Hacer una lnea de carrera Capacitacin al personal liderazgo y motivacin Formulaciones polticas a largo plazo

Aparicin de Empresas con mejor automatizacin de procesos Empresas que disponen de una cartera de clientes y convenios. Incremento del costo para la elaboracin de la materia prima Jvenes sin orientacin vocacional Tendencias preocupantes de desempleo Sistema de evaluacin deficiente.

De los Procesos

1.6. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA 1.6.1. DESARROLLO DE LA MATRIZ FODA EN PERSPECTIVAS

FODA: Perspectiva del Crecimiento (Aprendizaje).

Fortalezas
F1: Personal Capacitado para la produccin en la empresa

Debilidades
D1:Incapacidad para innovar D2:Personal poco motivados

F2: Disponibilidad de personal de acuerdo al ambiente de la empresa.

Oportunidades
O1: Hacer una lnea de carrera. O2:liderazgo y motivacin O3:Remuneracion establecida de acuerdo a ley

FO O1F1: Potenciar el crecimiento del personal; que pueda hacer una lnea de carrera brindndole una capacitacin.

DO D1D2O1: Incrementar la oferta de oportunidades y especializacin

Amenazas
A1:Perdida de Personal

FA F1 A1: Retener a los mejores personas empleando una lnea de estrategia asegurando el xito de la empresa. F2A1: De acuerdo a la motivacin que pueda darse al empleado hacia el propsito deseado. El personal aceptara las condiciones del trabajo y estar motivado a trabajar a las condiciones de la empresa.

DA

D2A1: Disear medidas de retencin del personal.

A2: Sistema de evaluacin deficientes.

FODA: Perspectiva de los Procesos.

Fortalezas
FACTORES INTERNOS F1: Tecnologa necesaria para la elaboracin de nuestros productos F2: Rapidez de Respuesta F3: Personal Comprometido con el proceso FACTORES EXTERNOS F4: Procesos Adecuado y de fcil manejo FO F1:O1: Implementar un equipo con mayores funciones para plasmar la diferenciacin de nuestros productos, en menos tiempo. F4:O3: Con el apoyo logstico se cubrirn nuevos requerimientos por parte de nuestros clientes.

Debilidades
D1: Colapso de maquinarias. D2: No contar con un plan de contingencia D3: Retrasar la produccin por no con lo requerido para la elaboracin de materia prima.

Oportunidades
O1: Diferenciacin de la competencia resaltando el valor agregado de nuestro productos. O2: Innovacin de nuestras tcnicas de diseo. O3: Incorporar tecnologa para el apoyo logstico

DO D1:O2: Integrar la funcin de monitoreo para la ejecucin de nuestras nuevas tcnicos.

D3:O3: Implementar el control de stock, compra y venta de materias primas.

FA A1: Aparicin de Empresas F3:F2:A1: Incentivar a que con mejor automatizacin nuestro personal, para la de procesos elaboracin de productos sin A2: Competidoras ya estn errores en los mercados A3: Empresas que F2:A4:Establecer convenios de disponen de una cartera de exclusividad con nuevos clientes y convenios. proveedores para agilizar las respuestas a nuestros clientes A4: Incremento del costo de la materia prima F2:A1: La Integracin de un nuevo local para la mejor competitividad en el mercado

Amenazas

DA D3:A1: Integrar a nuestra cartera de proveedores un contrato para la disponibilidad total.

FODA: Perspectiva del Cliente.

FACTORES INTERNOS

Fortalezas

Debilidades

FACTORES EXTERNOS

D1:La llegada a nuevos F1: Buenas ofertas para las clientes solo se da por ventas. recomendaciones F2: En ventas por pedido especial a provincia el trato se hace D2:Falta de directamente con los dueos, implementacin de un lo que da confianza al cliente estudio de mercado. F3:Ofrecer variedad en material del producto, hacia nuestros clientes FO DO

Oportunidades
O1: Publicidad audio o audio-visual., marketing viral.

O2: Auspicios en eventos. O3:Unaexpansindel local para formar una cadena de locales del cliente

F2 F3 O1 Elaborar catlogos tanto fsicos como virtuales para mostrar nuestros productos y novedades.

D1: O1: O3: Ofrecer mediante publicidad nuestros buenos productos y ofertas, para ampliar nuestro mercado

Amenazas
A1:Las competencias que tratan de quitarnos a los clientes mediante ofertas. A2:El clima a influencia en el mercado

FA F1: A1: Hacer una campaa de promociones en determinadas pocas del ao

DA D2: A2: Desarrollar un estudio con el fin de cubrir los requerimientos que el cliente tenga.

FODA: Perspectiva Financiera.

Fortalezas

Debilidades
D1: Las ganancias obtenidas no van con la expectativa deseada. D2: Carencia de proyectos de crecimiento econmico en el presupuesto. D3: Inadecuada gestin de recursos econmicos en inversin.

FACTORES INTERNOS

F1: No tener deudas. F2:Contar con un seguro F3: Tener un soporte econmico (ahorros). F4: Tener una alianza con una empresa italiana

FACTORES EXTERNOS

Oportunidades
O1: Acceso a prstamos por parte de financieras u otras entidades. O2: Tratados de comercio daran acceso a ms materia prima.

FO

DO

D3: O1 Invertir en ms equipos y materiales F1:O1 Mantener la estabilidad de que nos ayuden a cuentas mnimas por pagar. producir ms y reducir futuros costos.

Amenazas

FA

DA

A1: Crisis econmica nacional. A2: Incursin de ms competencia, tanto nacional como extranjera.

F3:A1Ampliar las alternativas de ingresos.

D2:A2 promover proyectos de desarrollo financiero. D1:A1Obtener mayores ingresos y alcanzar una solidez econmica

1.6.2. Objetivos
Perspectiva Objetivo F1: Aumentar margen F2: Aumentar Ventas Indicador % aumento margen neto % aumento de ventas totales Metas +10% +/0% Iniciativas Optimizar el consumo Aumento de ventas

Financiero

F3: Reducir tasa de gastos % balance de pasivos reducido.

-30%

Calcular el total de ingresos Ajuste de presupuestos

C1: Satisfacer y fidelizar a clientes

% de clientes retenidos % de clientes conformes con los productos

+65%

Diseo de nuevos productos Realizar promociones Realizar ofertas Sistema de pago a travs de tarjetas bancarias Realizar promociones Realizar ofertas Participar en exhibiciones Desarrollo de folletos

Cliente

C2: Ampliar la base de clientes C3: Desarrollo de la marca en alrededores de tiendas

% de clientes nuevos captados % ndice de conocimiento de la marca Nmero de campaas promocionales realizadas % compras fuera de tiempo

+50% +45%

Comercial por internet

P1: Mejora de la gestin de compras +70% Planteamiento de la programacin de compras Base de datos completa de los proveedores -35% +40% Implementacin de seccin de control de calidad en todos los procesos Formacin del rea de post-venta Implementacin del servicio de reclamos Implementacin del servicio de seguimiento a los clientes Encuesta en zonas comerciales y empresariales Elaborar plantilla con informacin de ventas Elaborar plantilla con informacin de almacn +75% Encuestas para conocer preferencias de los clientes Encuestas para identificar el mercado potencial A3: Capacitacin, creatividad y motivacin del personal % avance de las metas asignadas +50% Desarrollo de un programa de capacitaciones Desarrollo de un programa de participacin de los empleados a travs de sus sugerencias Implementacin de un programa de direccin por objetivos

# de convenios con proveedores P2: Mejorar la calidad del producto P3: Implementacin de Servicio de Post-venta % de distribucin productos no conformes % avance de implementacin

Procesos

P4: Desarrollo de nuevos canales de distribucin A1: Manejo de datos logsticos y ventas en paquetes informticos

Nuevos canales de distribucin implementados % de reportes elaborados con sistemas informticos % avance en la elaboracin de la base de datos

+1 +80%

A2: Estudio de mercado Aprendizaje

% de clientes con identificacin de sus necesidades

% de satisfaccin de los empleados. Num. de Ideas novedosas propuestas para cumplir objetivos

Estrategia de la empresa maderera

Temas estratgicos

VISIN: Ser una marca reconocida en el sector maderero, elevando la aceptacin de nuestros productos sobre la de nuestros competidores, estableciendo una sucursales al 2017 para su distribucin en entorno del Per, adentrndose con mayor fuerza en el mercado peruano.

Desarrollo de una mayor imagen en el mercado

Mejora de la eficiencia operativa

Incremento de establecimiento para la distribucin

Honestidad

Integridad

Fiabilidad

Franqueza

Tema 1: Desarrollo de una mayor imagen el mercado Cuenta con 8 objetivos, partiendo de la perspectiva aprendizaje hasta la financiera. Estos objetivos impulsaran la retencin y fidelizacin de clientes y que tendr como finalidad el incremento de los ingresos.

Tema 2: Mejora de la eficiencia operativa Cuenta con 5 objetivos, partiendo de la perspectiva aprendizaje hasta la financiera. Busca impulsar el desarrollo y mejora interna, logrando mayor eficiencia y eficacia en la operatividad. Tema 3: Incremento de establecimiento para la distribucin Cuenta con 5 objetivos, partiendo de la perspectiva aprendizaje hasta la financiera.
Mapa estratgico

TEMA 1: Desarrollo de imagen

TEMA 2: Mejora de la eficiencia operativa

TEMA 3: Incremento de establecimientos para la distribucin

Mapa estratgico de los indicadores

Mapa estratgico de indicadores por cada tema estratgico Tema 1: Desarrollo de imagen

Tema 2: Mejora de la eficiencia operativa

Tema 3: Incrementar establecimientos de distribucin

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES 1. Existe escasa informacin especfica sobre la industria maderera en Villa el Salvador. 2. Esta industria es una actividad econmica que surge en esa rea a partir de la utilizacin de capacidades artesanales preexistentes, de la necesidad de crear actividades econmicas que permitan la subsistencia de la poblacin, y como respuesta a la falta de empleo formal. 3. La industria maderera de Villa el salvador est conformada fundamentalmente por microempresas que han cambiado sus actividades de produccin por la comercializacin. Los principales productos son los muebles para el hogar. 4. La calidad, estandarizacin e innovacin son elementos poco desarrollados en la industria maderera de Villa el Salvador. En la mayora de casos los productos ofrecidos no cumplen con los estndares de calidad del mercado. 5. La capacidad de gestin de los empresarios est apenas desarrollada y se basa fundamentalmente en la intuicin. En algunos casos esto se debe a la falta de capacitacin y en otros a la falta de capacidad empresarial. 6. La industria maderera de Villa el salvador se encuentra poco tecnificada, lo que dificulta que mejore la calidad de sus productos.7. Existen deficiencias en el registro de las actividades a las que se dedica la empresa, por ejemplo, sus gastos no se separan de los consumos familiares. 8. La mayora de las empresas desempea sus labores en la vivienda tallertienda. 9. La organizacin gremial est debilitada y su representatividad est cuestionada. 10. La asociatividad de tipo poltico y de subsistencia, que ya exista en Villa El Salvador, fue aplicada a los gremios y ha llevado a que estos espacios pierdan vigencia frente a las condiciones que el mercado impone. 11. El mercado al que se orienta la industria maderera de Villa el Salvador es de carcter local y sus exigencias se limitan a precios bajos. 12. El pino chileno se perfila con fuerza como el reemplazo de la madera nacional y como el principal insumo de la industria maderera de Villa el Salvador. 13. Existe mayor acceso a nuevos productos financieros, pero el escaso nivel de capitalizacin de las pequeas y microempresas determina que las condiciones sean desventajosas. 14. El reto de la exportacin resulta an una barrera muy alta, especialmente por las condiciones requeridas de estandarizacin, calidad y volmenes. 15. La aplicacin del modelo de desarrollo se bas en una visin asistencialista y por lo tanto gener una estructura de subsistencia. RECOMENDACIONES 1. Los esfuerzos de desarrollo que se llevan a cabo desde el gobierno y la cooperacin deben de centrarse en aquellas empresas que estn demostrando potencial de crecimiento. 2. Deben implementarse polticas pblicas que promuevan el encadenamiento de los eslabones de la cadena productiva de la madera. 3. Es necesario analizar el impacto de la aparicin de los productos sustitutos y la insercin en el mercado de productos ensamblables en la futura constitucin de la oferta y de las preferencias del mercado.

4. Se debe fortalecer las capacidades de asociatividad en trminos empresariales del sector, como un elemento fundamental para acceder a nuevos mercados. 5. Es necesario crear una cultura de calidad en el sector, incluyendo los estndares que la determinan. 6. Se debe fortalecer el poder de negociacin de los clientes en trminos de calidad como un elemento fundamental para el desarrollo de la industria maderera en Villa el salvador. 7. La innovacin, el uso de nuevas tecnologas y el fortalecimiento de las capacidades de gestin son elementos que las empresas lderes deben desarrollar. 8. Se debe impulsar la conformacin de consorcios, clusters y otros medios de asociatividad empresarial. 9. La reconformacin de los espacios gremiales deberan orientarse segn criterios empresariales y de desarrollo estratgico