A.

-EL

CONCEPTO DE LIDERAZGO

INTRODUCCIN FELIPE

Existen grandes mitos con respecto al concepto de liderazgo, entre ellos: El lder nace, no se hace. Todos los lderes son carismticos. Una persona puede ser lder siempre, independiente de la situacin. Los lderes tienen rasgos distintivos de personalidad.

Esta ideas apuntan al hecho de que el lder es un persona especial y que difcilmente esta caracterstica sera entrenable. Lo cierto es que muchas personas poseen grados diferentes, y que un conductor de equipos debe desarrollar.

1.

Qu hace un Lder?.

Fundamentalmente, genera interpretaciones sobre la realidad que tienen sentido para otras personas, y por lo cual sta adhiere a sus ideas. Dentro de la organizacin, distingue hechos fundamentalmente que ocurren y les da una explicacin, generando alternativas de accin posibles para los dems. El proceso de liderazgo es siempre una transaccin interpersonal, aceptada por quienes la realizan, ya que los seguidores tienen la opcin de aceptar o no el intento de alguien de brindar liderazgo.

2. -

Cules son las tareas de un lder en un equipo de trabajo?. Tener capacidad para motivar a sus colaboradores en un proyecto compartido de la empresa y el equipo (ser comunicadores del propsito de la organizacin). Ser creble (esta caracterstica es esencial, un lder debe ser creble porque sus comportamientos son consistentes y predecibles en el tiempo). Ser capaz de definir responsabilidades y tareas y coordinar esfuerzos de los dems. Manejar los conflictos que surgen entre distintos individuos y unidades, servir de rbitro y mediador. Dirigir procesos de innovacin al interior de la empresa y el equipo.

La caracterstica psicolgica bsica de un lder es la tolerancia a la ambigedad. Hay momentos de incertidumbre en las organizaciones en que se busca una decisin rpida porque las personas se sienten amenazadas por lo incierto, lo no predecible. Quien tolera la ambigedad y sea capaz de generar un curso de accin, ser un lder legitimado por las personas.

EDU!
Independientemente de si el lder nace o se hace, hay que destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos estos ltimos a continuacin:

AUTORIDAD, facultad de lograr obediencia. Es otorgada.

En un grupo cualquiera, puede haber una persona contando chistes, sus ancdotas, hablando de sus viajes, en fin, transformarse en el centro de atraccin de todos; entonces, sto lo transformar en un lder al que no tendrn que obedecer, pero si producto de su

carisma, tendr influencia entre sus semejantes y lo escucharn e incluso lo pueden tomar como un ejemplo a seguir. Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere tener un cargo importante dentro de una empresa, un alto grado jerrquico dentro de la Iglesia, en general, un ttulo formal que le permita a una persona ejercer influencia entre los dems y que stos deban obedecerle. PODER, facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se tenga un ttulo o cargo formal y por otra parte, a quien no se tiene la obligacin de obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder ejerce influencia, logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, represente. Por ejemplo, si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una empresa "X", tengo un nivel socio-econmico medio, poseo un carcter ms bien introvertido, en definitiva, si soy una persona promedio, no tengo poder, pero si maana me ganase un gran premio en algn sorteo y ello me significara cambiar de nivel de vida, invertir en negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por tener msdinero, implicar tener de alguna u otra forma, mayores beneficios y preferencias de distinta ndole, es decir, poder.

De lo anterior, cabe destacar que una persona puede ser lder y tener autoridad a la vez o ser lder y tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres de stos. Por otra parte, teniendo claro los conceptos ya definidos, consideraremos ahora al jefe de una institucin como su lder, tomando en cuenta, que de igual forma existe una diferencia entre un jefe (administrador, supervisor o director) y un lder en s. En consecuencia, veremos los tipos de liderazgo en una jefatura, denominado tambin, estilos de direccin.

TIPOS DE LIDERAZGO:

AUTORITARIO, donde el jefe es slo informador, es decir, decide y demanda.

PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones.

CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisin o sus ideas y las sujeta a modificacin para que el grupo pueda hacer preguntas.

PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcndose en algunos parmetros.

Ahora bien, si analizamos el tema del liderazgo en un jefe desde un punto de vista ms global, debemos entender que todo administrador o supervisor para que exista, debe haber antes que todo una empresa donde desempearse como tal. Por cuya razn definiremos tal concepto.

EMPRESA

Es un conjunto de recursos (humanos, financieros, tecnolgicos y materiales) que van en busca del logro de objetivos comunes. Sin duda, la empresa implica un ciclo de vida que requiere ser bien manejado para su continuidad. Nunca debe olvidarse la existencia del feed-back oretroalimentacin positiva en dicho proceso. ESQUEMA N1

Jonathan!
En todo sto, lo necesario es contar con una adecuada administracin, no slo por parte del jefe sino asumirlo como un trabajo de equipo. La administracin engloba cuatro funciones bsicas:

Planificacin Organizacin Direccin Control

ESQUEMA N2

Trata de explicar brevemente las funciones de la administracin

B. CLASIFICACIN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO. 1. Enfoque tradicional.

Una clasificacin muy difundida es aquella que distingue entre lideres autocrticos, paternalistas, que dejan hacer y democrticos. Frente a estas alternativas, la opcin parece clara: se valora altamente al lder democrtico, que es visto como el que recoge y expresa el sentimiento de su grupo y favorece el desarrollo de ste. El lder autocrtico es considerado su antpoda: Lo hace todo, impone su voluntad, mantiene a los dems en una situacin dependiente. El paternalista se ubica sobre el grupo, lo protege y asume las responsabilidades a nombre de ste. Genera una especie de situacin de "menor de edad" en los otros. El que deja hacer es considerado poco aportador y carente de decisin y fuerza. Sin duda hay lderes a quienes esta categoras retratan con bastante fidelidad, pero como clasificacin es bastante rgida e incluye juicio de valor y, por lo mismo, dista mucho de interpretar objetivamente el fenmeno. 2. Enfasis en el estilo. Mucho ms flexible y realista son los enfoques que destacan los nfasis con los que se deja el liderazgo. Uno de ellos distingue el nfasis en las tareas, en los sentimientos y en el clima. El liderazgo con nfasis en las tareas privilegia antes que nada los resultados, los plazos, los logros. El que pone su nfasis en los sentimientos atiende de modo preferente a las motivaciones de los miembros del equipo. Aquel que se ocupa del clima, atiende especialmente a las relaciones interpersonales y a la atmsfera grulla. Dos interesantes aportes hace este enfoque: El primero es que plantea que se trata de nfasis, es decir, que cada lder puede tender ms o menos a uno u otro aspecto, sin que se excluyan entre s y, el segundo, es que reconoce que estos nfasis pueden variar y no constituyen un rasgo definido.

3.

Dos variables: Tareas y personas. Blake y Mouton plantean dos variables respecto de las cuales de distinguen las orientaciones: La preocupacin por las tareas y la preocupacin por las personas. Distinguen 5 estilos de liderazgo: El de bajo nfasis tanto en tareas como en personas, que denominan "liderazgo empobrecido". El de alto inters en las tareas y bajo en la personas, que es llamado autoritario. El de alto inters en las personas y bajo en las tareas, que denominan "liderazgo permisivo". El que trata de conciliar las necesidades de las personas con las exigencias de la tareas, que llaman "de medio cmino". El que pretende integrar las exigencias de las personas y las tareas que por ello se llama "liderazgo integrado". Adaptabilidad y efectividad del Liderazgo.

4.

Otros enfoque distingue 2 aspectos: Por una parte, cul es el estilo de liderazgo predominante y por otra, hasta dnde cada comportamiento del lder corresponde a la necesidades que plantea cada situacin. En sntesis, nos seala que, dependiendo de las situaciones, se puede requerir comportamientos diversos (autoritarios, sociales, integrados o simplemente dejar hacer). Es decir, que es ms efectivo el liderazgo que, en lugar de ajustarse a un estilo rgido, responde a las exigencias concretas de cada situacin. Ello nos permite considerar el liderazgo no como un hecho aislado, sino como un fenmeno grupal vindolo desde la perspectiva del enfoque sistmico de la organizacin. En esta perspectiva, el estilo de liderazgo a ejercer no es slo una cuestin de mera preferencia individual. Debe considerarse a la vez, las complejas necesidades de la organizacin y el equipo y las cambiantes exigencias del medio. Es decir, que un tipo de

liderazgo que puede resultar efectivo en una determinada realidad, puede no serlo en otra. No se crea, por otra parte, que es posible preestablecer con facilidad cuales son las acciones ms adecuadas, dadas determinadas circunstancias. Lo que result exitoso muchas veces puede ser, luego, un fracaso total y lo que parece errado puede resultar, inesperadamente, un acierto. Por ello hay un espacio ilimitado para la creatividad y la innovacin. Esta comprobacin cotidiana la ha estudiado sistemticamente el enfoque de contingencia: Nada hay definido en administracin, todo debe ser hecho intentando responder mejor a las condiciones existentes.

Diego!
C. EL GRID GERENCIAL Como sealamos antes, Blake y Mouton distinguen 5 estilos bsicos de liderazgo que se expresan en otras tantas culturales de equipo. 1. Equipo rutinario: Inters mnimo tanto por la tarea como por las personas.

El equipo tiene una cultura rutinaria, sosa y sin vida. Su mayor inters es sobrevivir. Las normas culturales son, probablemente, autoproteccin, individualismo y baja tolerancia al riesgo. El lder, normalmente, se aisla de las presiones diarias y ejerce poca influencia en la comunicacin, en la coordinacin y la toma de decisiones. Las bajas expectativas se expresan en un rendimiento pobre. Es habitual que el lder transmita ordenes que vienen de fuera del equipo, respondiendo los miembros a requisitos mnimos de desempeo. Las normas y reglas se establecen ms por negligencia que deliberadamente, descendiendo a los ms bajos niveles que puede tolerar la organizacin. Las tareas se asignan ms por disponibilidad del personal que por talento y competencia. A falta de prioridades, de trabajo, los miembros realizan las tareas menos exigentes.

La reinformacin y la crtica son mnimas. No hay preocupacin por los errores, salvo que sean de grandes proporciones. La moral y la cohesin grupal se expresan en el retraimiento y el desapego, lo que conduce a una falta de compromiso. 2. Equipo acomodado: Mnimo inters en la produccin y mximo inters en la gente. El fenmeno de la cordialidad se antepone a los resultados operativos. Los equipos se preocupan de las condiciones de trabajo, la comodidad, la amistad y por evitar conflictos. El lder se comporta como un amigo, actuando con cordialidad y evitando cuestiones controvertibles. Las metas y objetivos se orientan ms a mantener buenas relaciones que a lograr resultados productivos. Predominan los intereses particulares de los miembros por sobre consideraciones de productividad. Se resta importancia a los problemas y se recalcan los aspectos positivos. Las personas poco exigentes se sientes satisfechas en este clima. Las tareas se distribuyen ms de acuerdo con las preferencias personales que por razones de idoneidad. Las buenas relaciones interpersonales pueden generar una moral alta. El problema se produce cuando el bajo desempeo individual y colectivo es percibido desde afuera del equipo. Posiblemente ello haga que sea intervenido.

3.

Equipo competitivo: Mximo inters en la produccin y mnimo inters en las personas.

La autoridad es ejercida por el lder y el personal obedece. Las metas y los objetivos son establecidos por el lder, con poca o ninguna consulta. El lder asigna las labores y controla verticalmente su ejecucin. La necesidad de coordinacin entre los miembros es mnima.

La crtica y realimentacin se orienta sobre todo a culpar cuando las cosas no van bien. La moral y la cohesin suelen ser bajas. Son habitualmente el antagonismo contra la organizacin y el sentimiento que no hay esperanzas de cambio positivo. Es normal que se produzcan entre los miembros rivalidades y conflictos. Hay mucha preocupacin de cada uno por su propio espacio y baja cooperacin entre los miembros. Mientras algunos miembros se resignan otros piensan en cambiar de ambiente de trabajo. 4. Equipo conformista: Inters intermedio, equilibrado el nfasis por las tareas con el nfasis por las personas. La modalidad de ejercicio del poder y la autoridad se baja en aceptar el statu quo. Se trata de lograr progreso y de evitar retroceder. Cuando se presentan desacuerdos, se negocian individualmente para evitar enfrentamientos. Las metas y los objetivos tienden a ser de corto plazo y se formulan para superar los resultados del ejercicio anterior o sobrepasar el trmino medio del rendimiento. El progreso se mide ms comparando resultados histricos que en funcin de criterios de excelencia. Las tareas se distribuyen de modo que nadie tenga que llevar una carga excesiva. La crtica y la realimentacin no suelen ser profundas. Los aspectos negativos se disimulan entre afirmaciones sobre rendimiento positivo. Se valora en el espritu de equipo a quienes son dignos de confianza, tienen buen genio y estn dispuestos a transar.

5.

Equipo sinrgico: Mximo inters en las tareas y en las personas. Al ejercer poder y autoridad, el lder estimula a los dems para que participen y se comprometan a la solucin conjunta de los problemas. Los miembros del equipo se sienten responsables por su contribucin a los resultados tanto individuales como gripales. Las metas y objetivos se basan en criterios de excelencia y se plantean de modo tal de aumentar el compromiso de quienes estn encargados de ejecutarlos. Se logra la integracin organizacionales. de las metas individuales y

Las normas y reglas se establecen para crear condiciones que permitan un desempeo excelente. Se crean deliberadamente y el esfuerzo consciente las hace operativas. Las tareas las asume quien tiene mayores aptitudes para ellas, teniendo en vista el mejor logro de los resultados del equipo. A las personas menos competentes se les asignan tareas que, adems de servir a los objetivos del equipo, constituyan oportunidades de desarrollar aptitudes. La continuidad del esfuerzo se afianza interdependencia de los miembros del equipo. mediante la

La retroalimentacin y la crtica franca y abierta se utilizan para examinar el desempeo del equipo, sacar conclusiones y aprovecharlas. Los problemas se estudian considerando qu es lo ms conveniente en vez de quin tiene la razn. La moral y la cohesin se caracterizan por sentimientos positivos y por la disposicin a comprometerse y participar. Las satisfacciones provienen del logro de resultados y la experiencia cotidiana de la ayuda mutua.

CONCLUSIN: E. QUE ESTILO DESARROLLAR.? De lo expuesto surge claramente que el estilo que pone mximo inters tanto en las tareas como en las personas es el que resulta ms adecuado para favorecer una cultura de equipo. Ello no excluye el hecho de que, las propias exigencias del grupo, vayan

requiriendo acciones especificas ms centradas en las tareas o en las personas. En este sentido, quien dirige el equipo debe tener una permanente actitud diagnstico que le permita aplicar cada vez las formas de conduccin ms funcionales. Sin embargo, es necesario que lo haga no para establecer cada vez un estilo y fomentar una cultura diferente, si no, justamente retomar a la forma de ejercicio de la autoridad, al tipo de normas, a las metas y objetivos, a las formas de interaccin, al espritu y la cohesin que mejor generar un autntico equipo.