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Prospectiva estratgica A lo largo de todos los tiempos, y mucho ms en las ltimas dcadas, nos hemos hecho una pregunta: por qu investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la respondern, de una forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro), pasando por las fatalistas (todo est escrito), para llegar a las incrdulas (es imposible conocerlo) un punto comn presentan estas respuestas con la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de intentarlo. Nuestra postura es diametralmente opuesta, y est probada cientficamente. Trataremos de expresarla en pocas palabras. En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos construyendo nuestro mejor futuro; si las hacemos regular o mal, una vez ms estaremos construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como el anterior; y si no hacemos nada, tambin estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por inaccin, lo que equivale a decir que otros construyeron mi futuro, porque yo no lo hice. Por tanto, la investigacin acerca del futuro para poder lograr la construccin de nuestro futuro es una obligacin, un deber y una demanda de las generaciones siguientes. De alguna manera, es un captulo de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de todos y cada uno de nosotros, para nosotros y para quienes nos seguirn. La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa construccin del futuro deseado y posible, y en particular, sus ltimos desarrollos que arriban a la llamada Prospectiva Estratgica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del management modernos. Qu es Prospectiva? Hugues. de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el primero, el postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el postulado de la decisin. Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la conviccin que se tiene de que el futuro no est determinado, sino que al contrario permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles. En otras palabras, el futuro no es algo ya hecho, y que no puede ser el objeto de conocimiento sensible ni de profecas exactas. Aparece el concepto de opciones mltiples, entendido como la posibilidad de configuracin, a futuro, de un escenario de entre un conjunto de futuros posibles. Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo tiempo el dominio de la potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro un dominio de la fatalidad. Aqu irrumpe la necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglara a travs de reglas o equilibrios fundamentales. Por ltimo, la decisin es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)-

Escuela Politcnica del Ejrcito cmo intervenir frente al futuro que es formulado como hiptesis de evolucin del pasado y de sus tendencias "cargadas de pasado", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opcin y no otras para modelar el futuro que ms convenga. Aqu la libertad se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene en accin. Decoufl, en su libro "La Sociologa de la Previsin", comenta que hablar de futuro puede tomar seis formas del discurso terico-prctico. Las resumimos en una tabla: . Discurso prctico Adivinar Predecir Anticipar terico- Designacin aceptada Adivinacin Profeca Futurologa

Explorar con memoria Prospectiva Imaginar Soar Ciencia-Ficcin Utopa

El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios. Por un lado el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el primero, la prospectiva es un instrumento que confiere opciones, informacin y da un horizonte al planeamiento. En el otro es la reflexin para la comparacin de futuros, la evaluacin, la previsin, el seguimiento de los cambios, el diseo del futuro deseado y a la vez, da un marco sumamente adecuado para la toma de decisiones. Michel Godet ha acuado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la estrategia y el planeamiento estratgico. Veamos algunos de ellos:

La anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la accin. Esa es la razn por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificacin estn en la prctica ntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho, hablamos de planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica. Esta es, sin duda, la razn por la cual se difunde la expresin de prospectiva estratgica desde finales de los aos ochenta.

Cmo podramos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y as lo comenta Gaston Berger? (1964). Por supuesto que sera imposible!. Y, en sentido inverso, para Gastn Berger "contemplando el futuro se

Escuela Politcnica del Ejrcito transforma el presente"; de este modo la anticipacin invita a la accin. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratgica. En caso de no serlo por los avances que provoca, s por la intencin que lleva. Y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro. Frente al futuro (tambin en un interesante resumen de Godet), los hombres tenemos la eleccin de adoptar cuatro actitudes:

El avestruz pasivo que sufre el cambio, El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez ste se ha declarado, El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparacin sale ms cara que la prevencin, El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodolgico, progresivo para adoptar las dos ltimas actitudes, en particular, la proactiva. Por ltimo, en esta apretada e incompleta sntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nomin a la prospectiva como el arte de la conjetura. Sobre esta visin, trabajaremos con un juego de interrogantes. . Interrogantes hay. Qu respuestas tendrn? Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus lderes, y muchas veces colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazn, parlisis e inaccin, o las inducen a tomar caminos equivocados. A esta crucial dinmica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy procesos propios de este estado de modernizacin que suman al complejo escenario mayor dinamismo, mayores desafos, ms incertidumbre, pero simultneamente, ms oportunidades. Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones pblicas y privadas modernas son ms difciles o peores que los de otras pocas? Nuestra opinin es, claramente, NO. Al contrario, al final del tnel parecen ser ms sencillos, ms manejables, ms flexibles. Eso s, son indudablemente distintos, y tambin, ms riesgosos. Y all est la clave de este asunto. En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clsicos) prepararnos para la guerra que ya se libr, sino para la batalla del porvenir. En esencia, se trata de entender los nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y ms que intentar ver, lograr prever, para luego actuar. No parece necesario pensar ms ni mejor. Simplemente, se trata de pensar distinto. La prospectiva nos allana el camino.

Escuela Politcnica del Ejrcito Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro plantea, permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organizacin. Negarlos, es ignorar los desafos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar nuestra propia accin en pos de los objetivos buscados, es ceder la libertad de accin, y en trminos prospectivos, permitir que otros construyan nuestro futuro. Equivocar el planteo, o el anlisis, o la bsqueda de soluciones a esos interrogantes es, como mnimo, errar el camino y perdernos en el bosque de las dudas y los errores. Pero cules son esos interrogantes, desde una visin estratgica? Mencionaremos algunos que, por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuan como los motivadores bsicos del pensamiento estratgico de las empresas y organizaciones modernas, incluidos pases. Cunto futuro tiene en el futuro esta empresa u organizacin, an exitosa, si se mantiene actuando de la misma manera? Cun buena ser maana, una buena estrategia de ayer o de hoy? Frente al primer interrogante, puede que surjan, casi espontneamente, dos respuestas: mucho (o total), y ninguno. Sin embargo, ambas respuestas son incorrectas. La verdadera respuesta es no s. Solo despus de hacer un elaborado estudio prospectivo, podr ver, en cada caso concreto y particular, si esa organizacin, haciendo lo mismo que hizo hasta hoy, tiene o no futuro, y si tiene, cunto y de qu tipo. De la misma manera, la respuesta al segundo interrogante es tambin no s. Debemos analizar distintas opciones de futuro, para evaluar la estrategia actual de la organizacin, y sobre todo, su grado de supervivencia. Otra familia de interrogantes, ya ms cercanos a las necesidades propias del pensamiento estratgico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar los jalones que marquen el camino, en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos referimos son, por ejemplo: Qu debo hacer? Qu NO debo hacer? Qu debo intentar lograr que cambie? Qu debo tratar de impedir que cambie?

Como podr observarse, estos ltimos ya se dirigen a orientar la accin, para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a construir nuestro futuro. En otra palabras, un desarrollo profundo de prospectiva estratgica. Bibliografa: Tcnicas De Negociacion_Anastasio Ovejero Bernal_ Mcgraw Hill_2004 Fisher, R., Ury, W.& Patton, B. (1996) Obtenga el SI, el arte de negociar sin ceder. Gestin 2000. Barcelona. (4 edicin).

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Escuela Politcnica del Ejrcito Errores de la negociacin Los 8 errores fatales en cualquier negociacin. Preparacin inadecuada: La preparacin da un buen panorama de las opciones y permite tener una flexibilidad planeada en los momentos difciles. Una preparacin inadecuada nos condena a limitarnos a reaccionar frente a los acontecimientos. 1. Hacer caso omiso del principio dar/recibir. Cada una de las partes necesita terminar la negociacin sintiendo que ha ganado algo. 2. Uso de conductas intimidantes. Las investigaciones demuestran que cuantas ms groseras sean las tcticas mayores sern las resistencias. La persuasin, y no el dominio, es lo que nos da un resultado ms efectivo 3. .Impaciencia. Toda negociacin ha de seguir un ritual que implica seguir los pasos tradicionales en cada mbito. Hemos de mentalizarnos a no forzar el ritmo. 4. Perder los papeles: Las emociones negativas fuertes frenan el desarrollo de un ambiente de cooperacin y para la creacin de soluciones. 5. Hablar demasiado y escuchar muy poco: Si te encanta escuchar, obtendrs conocimientos, y si escuchas con comprensin, te volvers sabio. 6. Discutr en vez de influir: Es mejor aclarar su posicin a travs de una explicacin, no de la terquedad. 7. .Hacercaso omiso del conflicto: El conflicto es la esencia de la negociacin. Hemos de aprender a aceptarlo y resolverlo, no limitarnos a evitarlo. Bibliografa: Tcnicas De Negociacion_Anastasio Ovejero Bernal_ Mcgraw Hill_2004 Fisher, R., Ury, W.& Patton, B. (1996) Obtenga el SI, el arte de negociar sin ceder. Gestin 2000. Barcelona. (4 edicin).

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Tipos de cierre El cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar al acuerdo con mayor rapidez y menor coste si esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusin de que ya nos ha sacado bastante. Para concluir una negociacin no es necesario que ambas partes estn en sus respectivas posiciones lmite. La incertidumbre surge de que ninguna de las partes est segura de cul es realmente el lmite de la otra. La decisin de cerrar la fase de intercambios es una cuestin de criterios. Si estamos en nuestra posicin lmite, tendremos un gran inters en cerrar. Cualquier prrroga del intercambio provocar unas concesiones que exceden de nuestros lmites. Lo ms probable es que cerremos cuando estamos cercanos a nuestro lmite, pero esto no significa que, cuando cerremos, estemos realmente en nuestra posicin lmite. La credibilidad de nuestro cierre es la que determina la reaccin de nuestro opositor. El momento del cierre influye mucho en su credibilidad. Un intento de cierre prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cerrar. La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea condiciona nuestra manera de cerrar. El cierre debe ser creble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta de cierre debe satisfacer a un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte. Debemos presentar esta alternativa de forma que quede clara nuestra determinacin de no hacer ms concesiones y que lo que le interesa a la otra parte es cerrar un acuerdo en este momento. Presentaremos el cierre de tal forma que la no aceptacin del mismo, en trminos ms o menos similares a los ofrecidos, debe llevarnos a preferir un "no acuerdo". Si no estamos decididos a aceptar el "no acuerdo", porque tenemos todava un amplio margen, y slo estamos de hecho "haciendo una prueba", plantear el cierre es peligroso. Es clave la eleccin del momento correcto para cerrar. Tipos de Cierre. Cierre con concesin. El cierre con concesin es la forma de cierre ms frecuente en las negociaciones. Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir el acuerdo. Las posibilidades son: Al utilizar este tipo de cierre, debe quedar muy claro que la concesin slo se otorgar en el caso de que se llegue a un acuerdo inmediato y global en todos los aspectos negociados. Es mejor hacer el cierre con una concesin pequea que con una concesin sobre un punto importante. Ya hemos sealado la importancia de no desprenderse de los puntos que consideramos de menor importancia en las primeras fases de la negociacin. Puede que en el momento del cierre, estemos buscando desesperadamente el tipo de concesiones menores de las que nos desprendimos al principio. Si nos encontramos en la situacin de no poder hacer ninguna concesin final sobre uno de los puntos discutidos, podemos estudiar una concesin sobre un punto no suscitado en la negociacin. La eleccin de tal concesin apropiada exige cierto esfuerzo de imaginacin y creatividad. Cierre con resumen. El cierre con resumen es probablemente el ms frecuente despus del cierre con concesin. Se trata de terminar la fase de intercambio haciendo un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones

Escuela Politcnica del Ejrcito que la oposicin ha conseguido de nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes. Se trata de hacer una lista de las concesiones de cada parte y de la venta las de un acuerdo. Si la otra parte acepta nuestro resumen responder que s. Puede que responda "si pero" y d la vuelta a algunos de los puntos que considera pendientes. En este caso tenemos dos opciones. Podemos pasar a un cierre con concesin (Quiere usted decir que si cedemos en ese punto alcanzar el acuerdo?) o a una declaracin formal de que sta es nuestra ltima oferta. Es perfectamente posible utilizar el cierre con concesin antes o despus del cierre con resumen. Lo que hay que recordar es que el cierre con concesin est condicionado a la obtencin de un acuerdo inmediato. Cierre con descanso. Este cierre se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar nuestra oferta y tambin las alternativas de desacuerdo. Si nuestro opositor necesita este tiempo y nosotros consideramos que no nos perjudica, debemos concedrselo. Cierre con ultimtum: O la otra parte acepta lo que se le ofrece, o de lo contrario Si nuestra amenaza no tiene base puede volverse en contra nuestra. Se trata de un cierre muy arriesgado y conviene pensarlo muy bien antes de utilizarlo. A diferencia del cierre con concesin, este lleva asociado un alto grado de carga emocional. Lo corriente es que lo utilicen los negociadores en el calor del momento. Cuanto mayor sea la audiencia del cierre con ultimtum, ms difcil resultar para la parte que lo recibe retroceder sin una prdida de prestigio. Cierre disyuntivo: Se trata de presentar a la oposicin la eleccin de dos soluciones, ambas dentro de los lmites presupuestarios de la parte que cierra. Tiene la ventaja de dar a la otra parte cierta libertad de eleccin. En muchas ocasiones la vivencia psicolgica de ser el que ha decidido el ltimo trmino, hace que dicho tipo de cierre tenga xito. El propsito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece. El acuerdo es el punto final de la negociacin. NEGOCIAMOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO, aunque hay negociaciones en las que habra que preguntarse si las partes quieren realmente llegar a ese punto. Sin embargo, el acuerdo es un momento muy peligroso. Cuando estamos muy interesados en llegar a un acuerdo y aliviados por haberlo conseguido, podemos descuidar los detalles menores de lo acordado. Este descuido puede ser causa de interminables problemas posteriores, cuando llega la ejecucin del acuerdo y cada una de las partes tiene su propia versin del acuerdo alcanzado quizs hace bastante tiempo. La mejor forma de evitar estos problemas es cerciorarse antes de separarse de que ambas partes tienen perfectamente claros los puntos sobre los que estn de acuerdo. Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados. En las negociaciones ms formales, cada parte suele disponer de un borrador de trabajo. Si la negociacin no es tan formal y el resumen del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar a la otra parte una versin escrita del resumen inmediatamente despus de la reunin. La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado. Si la otra parte no est de acuerdo con algn punto de nuestro resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar un acuerdo sobre ese punto. Las negociaciones ms complejas son las que dejan ms margen a la confusin y a los fallos de memoria. Bibliografa:

Escuela Politcnica del Ejrcito Tcnicas De Negociacion_Anastasio Ovejero Bernal_ Mcgraw Hill_2004 Fisher, R., Ury, W.& Patton, B. (1996) Obtenga el SI, el arte de negociar sin ceder. Gestin 2000. Barcelona. (4 edicin).

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Arbitraje o mediacin Como alternativa a la negociacin, o una vez que inmersos en un proceso de negociacin, se produce una situacin de estancamiento o enfrentamientos en la negociacin que genera una situacin de bloqueo, contamos con la mediacin para ayudar a las partes a recomponer las vas de comunicacin y poder culminar en la consecucin de un acuerdo. La mediacin consiste en la intervencin de una tercera parte imparcial y neutral, que no tiene el poder de tomar decisiones, en una disputa o negociacin, para ayudar a las partes contendientes a alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable sobre los temas en disputa. La mediacin es un proceso voluntario. La funcin del mediador es ayudar a las partes a desarrollar un proceso resolutivo que les posibilite satisfacer con xito sus intereses sustanciales, tanto de procedimiento como psicolgicos. Son caractersticas bsicas de la mediacin: 1. Supone la intervencin de una tercera parte, imparcial y neutral. 2. La parte que media no tiene poder para tomar decisiones, limitndose a ayudar a las partes a alcanzar un acuerdo. 3. La mediacin es un proceso voluntario. 4. Son funciones propias del mediador: Generar confianza. Facilitar la comunicacin. Clarificar percepciones. Determinar y clarificar los datos. Facilitar el desarrollo de un proceso. Separar posiciones de intereses Aportar medios para que las partes puedan cambiar sus posiciones salvando la imagen. Ayudar a las partes a desarrollar alternativas creativas. Ayudar a las partes a formular soluciones finales.

Fases de la mediacin. Segn el modelo adoptado en el Sistema Extrajudicial de Solucin de Conflictos Laborales de Andaluca (SERCLA), las fases o etapas de una mediacin laboral son: Fase 1: Reunin previa del equipo de mediadores para la preparacin de la dinmica del equipo mediador. Fase 2: Reunin conjunta del equipo mediador con las partes para presentacin de la comisin y del proceso. Recogida de informacin y exploracin del problema. Fase 3: Comunicacin entre los mediadores para determinar las siguientes actuaciones, o bien se renen con las partes.

Escuela Politcnica del Ejrcito Fase 4: Generacin de opciones sin compromiso, siempre en presencia de todos los mediadores, y en ocasiones con las partes. Fase 5: Valoracin de las opciones, en sesin conjunta o con las partes en privado Fase 6: Discusin y seleccin entre opciones y alternativas generadas. Desbloqueo de posiciones si es necesario, ya sea en sesin conjunta o en sesiones privadas con las partes. Fase 7: En caso de estancamiento, propuestas del equipo mediador Fase 8: Cierre y clausura de la mediacin.

Bibliografa: Fisher, R., Ury, W.& Patton, B. (1996) Obtenga el SI, el arte de negociar sin ceder. Gestin 2000. Barcelona. (4 edicin).

Escuela Politcnica del Ejrcito NOMBRES: Miguel Meneses B422 rbol de problemas

El rbol de problemas es una ayuda importante para entender la problemtica a resolver. En l se expresan, en encadenamiento tipo causa/efecto, las condiciones negativas percibidas por los involucrados en relacin con el problema en cuestin. Confirmado el mencionado encadenamiento causa/efecto, se ordenan los problemas principales permitiendo al formulador o equipo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentrarn los objetivos del proyecto. Esta clarificacin de la cadena de problemas permite mejorar el diseo, efectuar un monitoreo de los "supuestos" del proyecto durante su ejecucin y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (o no) como resultado del proyecto. En el cuadro se presenta un ejemplo simplificado de rbol de problemas, donde se muestra la situacin de un servicio de autobuses urbano y se identifican las relaciones de causa/efecto entre los problemas principales. El rbol de objetivos Los problemas de desarrollo identificados en el rbol de problemas se convierten, como soluciones, en objetivos del proyecto como parte de la etapa inicial de disear una respuesta. Los objetivos identificados como componentes o productos de un proyecto se convierten en los medios para encarar el problema de desarrollo identificado y proporcionar un instrumento para determinar su impacto de desarrollo. En el cuadro a continuacin aparece un rbol de objetivos en el que se utilizan los problemas sealados en el ejemplo de rbol de problemas anterior. Bibliografa: Tcnicas De Negociacion_Anastasio Ovejero Bernal_ Mcgraw Hill_2004 Fisher, R., Ury, W.& Patton, B. (1996) Obtenga el SI, el arte de negociar sin ceder. Gestin 2000. Barcelona. (4 edicin).

Escuela Politcnica del Ejrcito NOMBRES: Miguel Meneses B422 Ejemplo rbol de problemas Empresa de transporte

rbol de problemas

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rbol de objetivos