MASTER 2011

ComptabilitContrle :
les outils du dcideur ?
Bernard Morard
HEC-Genve
2010-2011


Mastre en gestion
MASTER 2011
PLAN DU COURS
1. Objet, rappels et principes,
2. Mthodes Direct Costing,
3. La mthode des sections homognes,
4. ABCet ses formes parasitaires ..ABM
5. Balanced Scorecard ou Tableaux de bord
6. Retour sur la rpartition
7. Final
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Objet , Rappels, Principes:
Pourquoi un contrle de gestion ?
Stratgiquement on peut dominer un march
par les cots,
La mondialisation des marchs intensifie la
concurrence et donc la ncessit de savoir
comment se consomment les ressources,
Les actionnaires veulent plus dinformation
sur la gestion oprationnelle.
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Pourquoi sintresser aux cots:
Dun point de vue thorique sur des
marchs concurrentiels , lentreprise ne peut
avoir daction que sur ses cots , les prix
simposent elle.
Sur des marches concurrentiels les
ressources sont rares donc coteuses, pour
tre performant lentreprise doit savoir
comment ces ressources sont consommes
et optimiser ses consommations.
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La notion de performance:
Ce concept nexiste que par rapport un
rfrentiel ( consensuel !), qui sert de repre,
Ce rfrentiel peut tre bas sur des indicateurs
internes ( performance antrieure) ou externes (
progression moyenne du secteur),
Ce rfrentiel peut tre but interne ( les cadres)
ou externes ( actionnaires ou commission de
contrle)

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Les instruments du contrleur:
Le calcul de soldes intermdiaires de
gestion,
Les comptes de surplus,
Les budgets,
La comptabilit analytique,
Les tableaux de bord.

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Les charges en comptabilit analytique:
Notion de charges incorporables : Les charges
peuvent tre divises en charges incorporables ou
non et base du cot ,juge raisonnable par le
dcideur (PCG 1982).
Les charges non incorporables; les taxes qui ne
restent pas la charge de lentreprise, les charges
exceptionnelles, les frais correspondant aux
exercices antrieurs, les dotations aux provisions ,
rglementes ou exceptionnelles, limpt sur les
bnfices.

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Les type de charges:
Charges
Incorporables
De la
Comptabilit
gnrale

Charges
directes

Charges semi-
directes

Charges indirectes

Centres
Danalyse

Cot par produits
Et par prestations



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Illustration 1: Lentreprise
multidpartements
Dans lentreprise en question, nous produisons du
bton qui servir raliser des produits drivs ou
tre vendu la clientle sous forme de bton
frais,
Lusine permets de produire diffrents biens :
chemine, bordures, tubes, dalles et pavs.
Lentreprise dispose aussi dun parc de camions
pour la livraison ventuelle.
Les commandes sont rceptionnes au bureau et
une zone de stockage permets lentreposage des
matriaux.


MASTER 2011
MASTER 2011
Production exprime en m^3 et en kilogrammes
MASTER 2011
Activits en units doeuvres
MASTER 2011
Illustration 6: Stratgie et
performance..
Nous sommes un organisme bancaire
rgional de nature gnraliste , avec un
objectif de rentabilit moyen terme,
Nous avons une activit commerciale avec
des agences qui font du prt et des
placements,
Comment dfinir un tableau de bord
dynamique
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Le BSC de la Banque au sens de la
causalit
Personnel
Epargne Placements
Revenus
annexes
Hypothques
0.371
0.459 0.281
0.598
-0.235 -0.336
Personnel
Epargne Placements
Revenus
annexes
Hypothques
0.371
0.459 0.281
0.598
-0.235 -0.336
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La comptabilit analytique:
Au dbut tait. le Direct Costing 1920,
Puis la mthode des Sections Homognes,
dbut des annes 1930,
Simultanment.on trouve la mthode des cots
standards,
Vers les annes 1970 Target Costing et Kaizen
Costing,
Autour des annes 1985 ABC,
Dans les annes 1990 BSC..
Fin des annes 1990 ..EVA..

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Target / Kaizen
Sections homognes
ABC
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Deux catgories de mthodes :
Mthode en une phase: Charges versus
produits ( Direct costing)
Mthodes en 2 phases : Charges versus
structures intermdiaires ( dpartement,
activits..) versus produits,

Une phase
Deux phases
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Ces mthodes veulent :
Estimer les cots et prix de revient des biens et
services raliss,
Dfinir des budgets par produit et dpartements
pour un horizon donn ( mois, trimestre, semestre
ou anne),
Analyser la performance en comparant budget et
rel,
Analyser les carts de gestion pour dgager les
responsabilits.

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Petit graphique
Cot et prix
de
revient
Budgets
Produits
dpartements
Comparaison
Rel
prvisionnel
Analyse des
carts
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Un cot ?
Charge
Physique ou
Financire
(comptable)
dpartement
Produit
Ou
services
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Quelle charges ?
Charges du compte de rsultat qui sont dites
incorporables.
Achats,
Salaires,
Charges sociales,
Charges financires,
Amortissements,
En fait toutes les charges dexploitations normales
hors impts et taxes.

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Les charges par rapport lobjet sont :
Variables, fixes,
Directes indirectes,
Et/ou une combinaison des quatre concepts.
directe
variable
fixe
indirecte
variable
fixe
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Une charge est dite:
directe
Un objet de cut
Dpartement
produit
indirecte
dpartements
produits
Plusieurs
Objets de
cots
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Par principe:
Les charges directes nexistent que dans le
cadre de lentreprise monoproduit ou
monoprestation.
Les charges indirectes existent dans tous les
autres cas de figure , en particuliers ds lors
quils existent des structure intermdiaires
comme dpartements, section , activits ou
divisions.

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Ou sont les charges variables
Toutes rmunration lunit,
Tous les achats de consommables,
Tous les lments de charge bass sur des
rmunration lunit,
Tous les frais de gestion bass sur le chiffre
daffaire ( frais divers de gestion,
assurances, impts et taxes sur le chiffre
daffaire ou sur les salaires).

MASTER 2011
Ou trouvons-nous de charges fixes ?
Toutes les charges sans rapport avec le
chiffre daffaire ou le volume dactivit,
Toutes les charges invariantes comme, les
loyers, les amortissements (
immobilisations), les assurances, les intrts
demprunts, les honoraires)

MASTER 2011
Toute la question consiste rpartir
les charges indirectes .
Dans le secteur de la sant 60% du total des
charges,
Dans les secteur des services 60% 80 %
comme dans la banque,
25 50 % dans les activits industrielles.


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Pour les rpartir on utilise:
une rgle de calcul proportionnelle un
critre : quantit, ventes, marge , charge
directe, surface.,
Une enqute de terrain pour savoir qui fait
quoi et comment,
Un calcul doptimisation,
Un partage consensuel .

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Mais surtoutles rgles classiques
obissent trois principes..
1: Principe didentit,
2: Principe dunicit,
3: Principe de monotonicit
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Un cot peut tre :
complet
partiel
Il comprend alors
toutes les charges
incorporables
Il nintgre
Quune partie
Des
charges
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Mthodes de cots partiels : Les directs
Costing
Mthodes qui sappuient sur la
diffrentiation entre charge variable et fixes,
Mthodes analysant la relation :
vente cots marge,
Mthodes mettant en lumire le concept de
seuil de rentabilit.
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Charge totale
Charges variables
Ventes
Marges brutes
Marge nette
Charges fixes
Le schma de base du direct Costing
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Frais variables Frais fixes
Frais direct Matire directe
Main duvre directe
Sous-traitance
Amortissements
dquipements
spcifiques
Loyers
Frais indirects Main duvre
Maintenance
Energie
Petites fournitures
Frais gnraux des
services centraux
Recherche
dveloppement
Pour fixer les ides..
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Inconvnients
La notion de charges indirectes nexiste pas,
Il ny a ici aucune structure
organisationnelle,
Les stocks de produits finis sont sous
valus,
La marge brute ne traduit pas la profitabilit
du produit si les frais fixes sont importants.
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Le seuil de rentabilit:
: p
Prix de vente unitaire,
: a
Cot variable unitaire,
, : quantits x
: F
Charge fixe totale.
Le chiffre daffaire scrit :
px CA =
Le cot total scrit :
F ax ct + =
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Ce qui aboutit :
) /( a p F x =
ct,ca
x
F
ca
ct
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Mthode de cots complets : Les
sections homognes.
On centre lanalyse sur le cot complet dont
la marge nette dgage par le produit ,
On raisonne par centre de responsabilit
correspondant la structure de
lorganisation,
On segmente les charges sur la base
daffectation ( charge directe) ou
dimputation ( charge indirecte)
MASTER 2011
Deux concepts de base :
Une section : partie relle de lentreprise,
regroupement de moyens et centre de
responsabilit.
Les units duvres : indicateur dactivit
de la section, corrle avec la charge de la
section , correspondant soit une
consommation soit une production.
MASTER 2011
Charge totale
Charges directes Charges indirectes
Sections principales Sections auxiliaires
Cot complet
Le schma de base
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Mthode des sections homognes
Dpartement de finition
Dpartement de transport
Dpartement de peinture
Dans de nombreuses
compagnies chaque
dpartement a un systme
propre de rpartition des
charges indirectes.
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Dpartement
1
Dpartement
2
Dpartement
3
Centres de
cots
Main duvre
indirecte
Matire
indirecte
Autres charges
indirectes
1e tape:
Charges rparties
sur les dpartements
Mthode des sections homognes
MASTER 2011
Dpartement
1
Dpartement
2
Dpartement
3
Centres de
cots
Main duvre
indirecte
Matire
indirecte
Autres charges
indirectes
Mthode des sections homognes
2e tape:
Charges des
dpartements
rparties sur
les produits
1e tape:
Charges rparties
sur les dpartements
Produits
MASTER 2011
Dpartement
1
Dpartement
2
Dpartement
3
Centres de
cots
Main duvre
indirecte
Matire
indirecte
Autres charges
indirectes
Mthode des sections homognes
Produits
2e tape:
Charges des
dpartements
rparties sur
les produits
1e tape:
Charges rparties
sur les dpartements
Rgles de rpartition propres aux dpartements
Heures
main duvre
directes
Heures
machines
Cot de
Matire
premire
MASTER 2011
Inconvnients
Le plan comptable ne prcise pas comment
structurer lentreprise en section,
Le plan comptable ne prcise pas comment
trouver le units duvre,
Une charge peut tre indirecte de produit et
de section donc cls de rpartition
On utilise des rgles arbitraires 3 niveaux..
MASTER 2011
Dfinition de lABC
Concept de contrle de gestion fond sur la notion de
processus.

Il permet de mesurer les cots de chaque activit (et non
plus dune fonction, dun service ou dune section
comptable) et la contribution de ces activits la cration
de valeur de lentreprise.

Cest un systme orient sur laction et non plus
simplement sur lobservation
MASTER 2011
Critre de rpartition des charges
indirectes
Les entreprises utilisent souvent la
main duvre directe
comme critre de rpartition des charges indirectes.
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Trac Trac Trac
Activity-Based Costing
Matriel
Main
duvre
directe
Cots du
transport
Cots indirects
Objets de cot:
produits, clients, commandes
MASTER 2011
Activity-Based Costing
R&D Production
Enregistrer
commandes
Relations
Client
Autre
1re rpartition
Matriel
Main
duvre
directe
Cots du
transport
Cots indirects
Objets de cot:
produits, clients, commandes
MASTER 2011
Activity-Based Costing
2e rpartition
$/Design $/Client
Non-rparti
R&D Production
Enregistrer
commandes
Relations
Client
Autre
1re rpartition
Matriel
Main
duvre
directe
Cots du
transport
Cots indirects
Objets de cot:
produits, clients, commandes
$/Commande
$/Lot
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Usine A
Usine B
MASTER 2011
Identifier et classifier les activits
relatives aux produits / services
Estimer leurs cots relatifs
Calculer le cot des inducteurs
dactivit
Imputer les cots des activits aux
produits
La mise en place de lABC
MASTER 2011
tape 1: Identifier et classifier les
activits
unit
lot
produit
client
Soutien linstallation
Activit au niveau de
MASTER 2011
Diffrence entre ABC et les mthodes
traditionnelles
Cots indirects
Niveau produit
Cots indirects
Niveau lot
ABC
ABC
produits fabriqus en
grands volume et
par grands lots
produits
fabriqus en
petit volume et
par petits lots
MASTER 2011
APPROCHE
PARTICIPATIVE

On interview les employs
pour connatre toutes les
activits effectues.
APPROCHE RECYCLAGE

On rutilise la documentation
existante relative aux processus.
tape 1: Identifier et classifier les
activits
APPROCHE TOP DOWN

La direction tablit un dictionnaire
des activits.
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Logique bottom-up
L'ide est de capter les informations issues
du terrain pour les remonter dans le systme
de management.
Bottom-up
Top-down
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tape 1: Identifier et classifier les
activits
Avoir une relation de cause effet avec lactivit
et lutilisation des ressources (charge).
Etre mesurable
Prdire ou expliquer avec une certaine prcision
lutilisation des ressources par les activits
Etre bas sur la capacit utilise

Un inducteur appropri devrait:
MASTER 2011
Rassembler les donnes relatives aux cots de toutes les
activits identifies ltape 1
tape 2: Estimer les cots relatifs
chaque activit
Examiner les
documents
comptables pour
avoir
linformation sur
les charges.
Demander aux
employs de
fournir
linformation
relative au temps
quils consacrent
aux activits.
MASTER 2011
tape 2: Estimer les cots relatifs
chaque activit
EXEMPLE
Supposons que nous louons un
entrept de 1000 mtres carrs
pour 2000 SFR. 800 mtres
carrs seulement sont utiliss
pour stocker le Produit A. Le
reste de lentrept est
inutilis .
Quelle est la part du loyer que
lon devrait imputer au Produit A?
Quand on value le
cot dune activit,
on ne devrait tenir
compte que des
cots correspondant
au produit (capacit
utilise).
MASTER 2011
tape 2: Estimer les cots relatifs
chaque activit
20%, ou 400 SFR
devrait tre considr
comme cot de capacit
inutilise
80%, ou 1600 SFR
devrait tre imput
au Produit A
MASTER 2011
Diffrence entre ABC et les mthodes
traditionnelles
Mthodes
traditionnelles

Les rgles de rpartition sont
bases sur lactivit
budgte.

Il en rsulte que lon rpartit
galement les cots de la
capacit inutilise.

Activity Based
Costing

Les produits ne
supportent que les
cots de la capacit
quils utilisent
MASTER 2011
EXEMPLE #1
XCo a 4 employs dans son dpartement de contrle de qualit. Les salaires et
les autres cots du dpartement slvent $360000 par anne. XCo produit
500000 units de produit par anne. Quel inducteur est adquat pour mesurer
lactivit du dpartement: nombre demploys ou nombre de produits? Quel est
le cot de cet inducteur?
EXEMPLE #1

Lactivit se mesure en nombre dunits produites,
Le cot de linducteur de cot est:
$ 360000 500000 units = $ 0.72 par unit
tape 3: Calculer le cot des inducteurs
Il faut deux lments
dinformation pour
calculer le cot de
linducteur de cot:
Cot de lactivit
Volume dactivit
Cot de
l'activit

Volume
d'activit
=
Cot
unitaire
d'un
inducteur
MASTER 2011
EXEMPLE #2
XCo a un centre de service client o les clients
peuvent appeler pour poser des questions.
Les clients payent un forfait pour chaque appel.
Les cots inhrents au fonctionnement de ce
centre slvent $1,260,000 par anne.
Le centre reoit 120000 appels par an, ce qui
totalise 1000000 minutes dappels.

Quel est linducteur de cot appropri: nombre de
minutes dappels ou nombre dappels? Quel est le
cot de linducteur?
EXEMPLE #2

tant donn que les clients sont facturs
par appel, la mesure de lactivit dans ce
cas est le nombre dappels effectu.
Le cot de linducteur de cot est de :
$ 1260000 120000 appels = $ 10.50 par
appel
tape 3: Calculer le cot des inducteurs
MASTER 2011
tape 4: Imputer le cot des activits
aux produits
1. Identifier
toutes les
activits
relatives un
produit ou un
service donn.
2. Dterminer
combien
dunits de
chaque activit
sont utilises
par une unit de
produit.
3. Imputer les
cots aux produits
en utilisant le cot
des inducteurs de
cot de chaque
activit.
MASTER 2011
tape 4: Imputer le cot des activits
aux produits
Exemple: Yazz Inc. produit 130000 units de Produit A et 400000
units de Produit B.
Quelle est la part des charges indirectes qui devrait tre imput au
Produit A?
Activit Inducteur de cot
Cot de
l'inducteur
Surface de l'usine Mtres carrs 50.000 SFR 20'000 m2
lectricit Kilowatts 0.050 SFR 15'000 KW
Eau Litres 0.160 SFR 80'000 Litres
Contrle de qualit Units contrles 0.850 SFR 135'000 Units
Contenu
Grammes de pop-
corn 0.025 SFR 270'000 Grammes
Emballage Cartons 1.250 SFR 135'000 Cartons
Ressources utilises
par le Produit A
MASTER 2011
tape 4: Imputer le cot des activits
aux produits
Activit
Inducteur de
cot
Cot de
l'inducteur
Ressources
utilises par
le Produit A Cot Produit A
Surface de l'usine Mtres carrs 50 SFR 20'000 m2 1'000'000 SFR
lectricit Kilowatts 0.05 SFR 15'000 KW 750 SFR
Eau Litres 0.16 SFR 80'000 Litres 12'800 SFR
Contrle de
qualit
Units
contrles
0.85 SFR 135'000 Units 114'750 SFR
Contenu Grammes de
pop-corn
0.025 SFR 270'000 Grammes 6'750 SFR
Emballage Cartons 1.25 SFR 135'000 Cartons 168'750 SFR
Cot total imput au Produit A 1'303'800 SFR
MASTER 2011
EXERCICE
La clinique Maternit traite trois types de cas :
accouchement normal,
csarienne,
accouchement avec complications.
Type de patient
nombre de
jours
patients
nombre
d'heures de
soins
accouchement normal 8'000 30'000
csarienne 2'000 13'000
accouchement av. compl. 1'000 12'000
Total 11'000 55'000
et fournit deux types de prestations (activits):
Htellerie et restauration,
Soins infirmiers.
Activit Cot annuel Inducteur Volume
Htellerie et restauration 1'100'000 nombre de jours patients 11'000
Soins infirmiers 1'100'000 nombre d'heures de soins 55'000
Calculez les cots des inducteurs et les cots des produits (par jour)
MASTER 2011

handle customer orders
process customer complaints
perform customer credit checks.

Assume that the cost of supplying resources personnel,
supervision, information technology, telecommunications, and
occupancy to perform these activities is $560,000 per quarter. In
building an ABC model for the customer service department, the
system designer asks employees to estimate the percentage of their
time spent (or that they expect to spend) on the three principal
activities they perform.
Exemple de KAPLAN/Anderson
Suppose they estimate these percentages as 70%, 10% and
20%, respectively. The ABC system designer also learns
that the actual (or estimated) quantities of work for the
quarter in these three activities are:

9,800 customer orders

280 customer complaints

500 credit checks

On obtient le tableau suivant
( R. Kaplan, S. Anderson, Time Driven Activity Based Costing,
working paper #04-45, 2004)
MASTER 2011
Forces et faiblesses dABC
Mthode lourde mettre
en place et coteuse
Base dimputation
subjective
Danger de vouloir
minimiser les cots tout
prix
Hypothse de linarit
Permet de grer les causes
et non constater des
consquences
Implique un questionnement
sur
la valeur des prestations telles
que perues par les clients
les processus
Faiblesses Forces
MASTER 2011
Lutilisation dABC est conseille
quand lentreprise:
a des charges indirectes importantes par rapport aux charges
directes
propose une large palette de produits
offre des produits complexes, rqurant de nombreux
processus de production
Observe que ses produits complexes, produits en petits volumes
sont moins performants que les produits simples, produits en
grand volume
sert de nombreux clients diffrents
a chang sa structure des oprations mais le systme de calcul
de cot est rest inchang
MASTER 2011
Conditions de succs
Impliquer aussi les non-comptables
Disposer de ressources ncessaires:
Temps
Engagement des comptables, direction, employs
niveau oprationnel, informaticiens, consultants
Niveau important dinformatisation
Utiliser les informations obtenues par ABC avec
prudence

MASTER 2011
Difficults rencontres pendant la mise
en place dABC
Dfinir et obenir linformation relative aux
inducteurs
Obtenir les rponses valables et non-
biaises de la part des employs
Obtenir les rponses en temps voulu
Interfrences avec dautres tches
MASTER 2011
Contexte conomique changeant
Concurrence de plus en plus vive,
Mondialisation,
Fusions/acquisitions,
Inflation des lois et rglementations
Rapidit de communication,

MASTER 2011
Repenser son systme de
management
Les pressions conomiques forcent les
entreprises :

Rduire leurs budgets (- 20 % - 30 %)
Augmenter des cots directs et indirects
Suivre l'volution des technologies
MASTER 2011
Premire variante : Time Driven
ABC
La mise en place de la mthode est
couteuse; interview pour estimer les
allocations, tude de terrain
Le cot de maintenance est lev et souvent
les entreprises font des rvaluations
ponctuelles aussi couteuses,
The accuracy of the cost driver rates when they are derived from
individuals subjective estimates of their past or future behavior has
also been called into question (Kaplan working paper 04-045)
Tout cela induit lide que lintrt de la
mthode faiblit..
The essence of activity-based costing and
activity-based management is the measurement
and management of the organizations capacity.
11
For this purpose, ABC systems require two
estimates:

1. The unit cost of supplying capacity, and

2. The consumption of capacity (unit times) by
the activities the organization performs for
products, services, and customers.
Prambule
With estimates of (i) the cost of supplying capacity and (ii)
practical capacity, the analyst calculates the unit cost as:

Unit cost = Cost of capacity supplied
Practical capacity of resources supplied

In our numerical example, assume that 28 customer service
employees do the front-line work. Each worker supplies
about 10,560 minutes per month or 31,680 minutes per
quarter. The practical capacity at about 80% of theoretical is
therefore about 25,000 minutes per quarter per employee, or
700,000 minutes. The unit cost (per minute) of supplying
capacity is therefore:

Cost per minute = $560,000 = $0.80 per minute
700,000
The time-driven ABC procedure uses an
estimate of the time required each time the
activity is performed. This unit time estimate
replaces the process of interviewing people to
learn what percentage of their time is spent on
all the activities in an activity dictionary. The
time estimates can be obtained either by direct
observation or by interviews.
Precision is not critical; rough accuracy is
sufficient..
Returning to the numerical example, suppose that the
analyst obtains estimates of the following average unit
times for the three customer-related activities:

Handle customer orders 40 minutes
Process customer complaints 220 minutes
Perform credit check 250 minutes
PSComment ces estimations ont-elles t obtenues?
Activity Cost Driver
Activity Unit Time (minutes) Rate @ $0.80/minute
Handle customer order 40 $ 32
Process customer complaint 220 $176
Perform credit check 250 $200

These rates are lower than those estimated before. The reason for
this discrepancy becomes obvious when we calculate the cost of
performing these activities during the recent quarter.

Activity Unit Time Quantity Total Minutes Total Cost
Handle customer order 40 9,800 392,000 $313,600
Process customer complaint 220 280 61,600 49,280
Perform credit check 250 500 125,000 100,000
Total 578,600 $462,880

Activity Quantity Unit Time Total Time Unit Cost Total Cost
Assigned
HandlOrders 10,200 40 408,000 $ 32
$ 326,400
PComplaints 230 220 50,600 176
40,480
PerfoChecks 540 250 135,000 200
108,000
TotalUsed 593,600
$ 474,880
Total Supplied 700,000
$560,000
Unused Capacity 106,400
$ 85,120
MASTER 2011
Time equation
For example, consider an activity to package a chemical for
shipment. If the item is already a standard one in a compliant
package, the operation may take only 0.5 minutes to get it ready
for shipment. If the item requires a special package, then an
additional 6.5 minutes is required. And if the item is to be shipped
by air, an additional 0.2 minutes is required to place it in a plastic
bag. Rather than define a separate activity for every possible
combination of shipping characteristics, or use a duration driver
for every possible shipping combination, the time-driven approach
estimates the resource demand by a simple equation:

Packaging Time = 0.5 + 6.5 (if special handling required) + 0.2 (if
shipping by air)
MASTER 2011
Kaplan continue en argumentant
The data for special handling, method of shipment, and
all other shipping characteristics are typically already in
the companys ERP system where the order has been
entered. Most modern ERP systems provide their users
with tools to easily export these data to analytic software
packages. Order-specific data enable the particular time
demands for any given order to be quickly calculated
with a simple algorithm that tests for the existence of
each characteristic affecting packaging time .
MASTER 2011
Et encore
The key elements for time-driven ABC are, first,
estimating the practical capacity of committed resources
and their cost, and, second, estimating unit times for
performing transactional activities. The practical capacity
should be estimated anyway for doing a valid ABC
analysis to avoid distortions and potential death spirals
that arise when existing products and customers are
burdened with the costs of unused capacity. And the unit
time estimates are implicit in the very notion of a
transaction driver. These unit times need not be estimated
to four significant digits.
MASTER 2011
Activity Based Management
ABM
MASTER 2011
Activity-Based Management
Evalue les cots et la valeur ajoute des
activits et identifie des opportunits
pour augmenter lefficience.
Activity-Based
Costing
Analyse de la
valeur ajoute
Amliorations des
processus, + valeur
pour client &
rduction des cots
= +
MASTER 2011
?
Identification des activits
valeur-ajoute et sans valeur
ajoute
Activity-Based Management
Identifie la valeur perue par le
client de chaque activit
Identifie les opportunits pour
renforcer les activits valeur
ajoute et rduire ou liminer les
activits sans valeur ajoute
Identifier et classifier les
activits relatives aux
produits / services.
Estimer leurs cots
relatifs
Calculer le cot des
inducteurs dactivit.
Imputer les cots des
activits aux produits.
ABM
ABC
MASTER 2011
Activits
Dbouchent sur des produits
et consomment ressources
ACTIVITES A VALEUR AJOUTEE

ACTIVITES SANS VALEUR
AJOUTEE
Limportance de la valeur client
MASTER 2011
Les activits sans valeur ajoute
Les concurrents font un effort constant pour crer
davantage de valeur pour le client pour un cot moindre
Lentreprise peut utiliser les ressources libres pour
les activits valeur ajoute
De nouveaux concurrents peuvent apparatre du jour au
lendemain
Pourquoi est-ce que les entreprises veulent
liminer les activits sans valeur ajoute?
MASTER 2011
Si la rponse est
oui aux deux
questions, il
sagit dune
activit valeur
ajoute.
Si la rponse est
non une ou
deux questions, il
sagit dune
activit sans
valeur ajoute.
OUI OUI
non non
Identifier les activits valeur
ajoute
Est-ce quun client
encouragerait
lentreprise faire
davantage de cette activit?
Est-ce que lentreprise
atteindrait plus facilement
ses objectifs en
effectuant cette activit?
Le test pour la valeur ajoute
des activits
MASTER 2011
ABC a engendr diverses formulations :
La notion ABM (Activity Based
Management),
La notion de tableau de bord de synthse
(Balanced Scorecard).
MASTER 2011
Positionnons tout cela ici :
Activity Based Costing
ABM oprationnel
ABM stratgique
- gestion des activits,
- reengineering,
- qualit totale,
- mesure de performance.


RENDRE LES ACTIVITES
PLUS PERFORMANTES
CHOISIR LES ACTIVITES
QUE NOUS VOULONS
PERFORMANTES
- conditionnement du produit,
- organisation de la production,
- relation client,
- relation fournisseur,
- segmentation du march,
- canaux de distribution.
MASTER 2011
Pourquoi ABM?
Dvelopper ses affaires,
Etablir des priorits,
Justifier le systme de cot,
Rechercher les gisements de profit,
Mesurer la performance pour tenter des
amliorations.
MASTER 2011
Balanced Scorecard
Customer
satisfaction
Perspective
financire
Processus
internes
Apprentissage et
croissance
MASTER 2011
LES ETAPES SUIVANTES.
Quelle vision avez-vous de votre
organisation et de vos clients?
Quelle stratgie correspond cette vision?
Quelles sont les variables cl
oprationnelles qui vous permettrons de
mesurer si vos objectifs stratgiques sont
atteints?
MASTER 2011
Dfinitions:
Ensemble dindicateurs directement relis la stratgie
dveloppe par lentreprise et offrant son utilisateur
lopportunit de piloter tous les dterminants de la
performance
(Mendoza et Zrihen, 1999, Du Balanced Scorecard au tableau de pilotage,
LExpansion Management Review)

Indicateur de performance ou tableau de bord quilibr ou
global qui prend en compte les contraintes financires et
les exigences de qualit demandes par les clients

MASTER 2011
Comment ?
Traduire la stratgie en termes oprationnels selon quatre
perspectives:
Financire
Clients
Processus internes
Innovation

Ces indicateurs cls:
Reprsentent les facteurs-cls de succs
Quantitatifs et qualitatifs
Orientation court & long terme
Variables daction et de rsultat


MASTER 2011
Liens entre les perspectives
Financire

Innovation et
apprentissage
Processus
internes
Clients
Quelle performance financire devons-nous
raliser pour satisfaire nos actionnaires?
Que devons nous apporter aux clients
pour raliser notre vision?
Quels moyens faut-il mettre en uvre pour
soutenir notre vision long terme?
Dans quels processsus devons nous exceller
pour satisfaire nos actionnaires et clients?
MASTER 2011
Chane de causalit:
Financier
Clients
Processus internes
Innovation,
apprentissage
Comptences
des employs
Qualit des
processus
Dure des
cycles
Livraison temps
Loyaut du client
Perspectives
Facteurs cls de succs Indicateurs
Retour sur capital engag
Indice des
comptences
Dure de cycle
Indice de qualit
Nombre de
dpassements de dlais
% variation CA
clients existants
ROI
MASTER 2011
Tableau et mesures gnriques:
Perspectives Mesures gnriques
Financires ROI, Valeur ajoute.
Clients Satisfaction , compte
recevoir, march.
Interne Qualit, temps de
rponse, cots
Apprentissage Satisfaction des
employs, capacit du
Systme
dinformation

MASTER 2011
MASTER 2011
Perspectives Nombre de
mesures
Poids
Financire 5 22%
Client 5 22%
Processus 8 10 34%
Gestion du
changement
5 22%
Rpartition des indicateurs selon Kaplan
MASTER 2011
La carte stratgique
Quelques statistiques
B.Morard HEC-Genve/2010
Statistiques France 2009
Nombre d'entreprise utilisant le BSC 1247
secteur public 38%
secteur priv 62%
Grand groupe 61%
PME/PMI 39%
niveau corporate 35%
support 65%
-Classement des fonctions support utilisatrices de BSC :

1. IT (IT Scorecard)
2. RH
3. Finance (acclration depuis fin 2008)
4. Qualit
5. Marketing (non considr comme support)

- Principales utilisations de la BSC par ces 1247 organismes :

1. Dfinition / formalisation / communication de la stratgie
2. Alignement de lorganisation (processus, incentives, budget) sur la stratgie - Excution de la stratgie (Initiatives cls - review)
3. Transformation / refonte des fonctions support (IT, RH, Finance): amlioration de la performance et rduction des cots
4. Alignement avec dautres modles de management (EFQM,..)

MASTER 2011
Un BSC doit comprendre un nombre rduit
dindicateurs admis par tous et propres lentreprise,
Ces indicateurs doivent correspondrent aux facteurs
cl de succs mis en avant dans la stratgie,
Ces indicateurs doivent pouvoir faire lobjet dune
exploitation rgulire et comprhensive pour tous.
Quelques principes simples.
MASTER 2011
Conclusion Pratique.
Le Balanced Scorecard doit ncessairement suivre
une logique conomique de lorganisation dans
son environnement

La construction du Balanced Scorecard doit
dpendre de la fonction de cot gnralise

Si la fonction est r-value rgulirement avec de
nouveaux indicateurs, la structure du BSC peut
changer
MASTER 2011
Retour sur la problmatique de la rpartition
Supposons une entreprise qui ralise la
fabrication de deux produit ; pices
dhorlogerie, durant 4 priodes dactivit.
Nous disposons de plus du prix de vente et
de la charge directe unitaire par produit,
Sur cette base peut-on dfinir une rgle de
rpartition non arbitraire
MASTER 2011
priode charge
Produit
1
Produit
2
1 23 10 2
2 34 15 3
3 46 20 5
4 68 30 7
total 171 75 17
Prix de vente 5 3
charge directe 1.5 1
Donnes du problme ( les charges sont en francs) .
MASTER 2011
priode charge Produit 1 Produit 2
1 23 10 2
2 34 15 3
3 46 20 5
4 68 30 7
total 171 75 17
Intressons nous au problme de base..
MASTER 2011
priode charge produit 1 produit 2 cot
unitaire
charge
estime
erreur au carr
1 23 10 2 2.21818 22.72727273 0.074380165
2 34 15 3 0.27273 34.09090909 0.008264463
3 46 20 5 45.72727273 0.074380165
4 68 30 7 68.45454545 0.20661157
Total 171 75 17 171 0.363636364
Formulation du tableau partir du solveur
MASTER 2011
priode Charge
(en francs)
produit 1 produit 2 produit 3 produit 4
1 23 3 1 4 5
2 18 4 2 2 3
Standards
(en francs)
1 1 1 1
Supposons le problme suivant 2 priode dinformation et 4 produits
MASTER 2011
priode charge produit
1
produit
2
produit
3
produit
4
standard
s
rel erreur au carr charge
estime
1 23 3 1 4 5 1 1.5127390
5
0.26290133 23
2 18 4 2 2 3 1 1.1433118
4
0.020538283 18
total 41 1 1.8216562 0.675118905 41
standard 1 1 1 1 1 2.0063692
5
1.012779061
total
1.97133758
Forme du tableau Excel
Attention il sagit ici
de la diffrence
standard- rel
MASTER 2011
Que faudrait-il pour que la rgle soit
acceptable..
.il faut que le prix de revient obtenu
permette pour chaque priode que la charge
calcule soit la plus proche possible de la
charge relle
Normalement il faudrait que le total des
charges calcules soit gal au total des
charges relles
Ou que la diffrence soit minimale
MASTER 2011
Deux formulations
FORMULATION 1 :
OPTIMALE
FORMULATION 2 :
QUASI OPTIMALE
min
:
C a x
SC C a x
t i it
i
n
t
T
t
T
t i it
i
n
t
T

(
=

= =
= = =


1
2
1
1 1 1
| |

=
=

=
=
*
1
1
2
*
... 1
:
min
t t
C x a SC
a a
t
n
i
it i
n
i
i i
MASTER 2011
Etude 1 ;Compagnie dassurance
Etude 2 ; Les briquets;
Etude 3 ; Les centrales bton
MASTER 2011
1- Position du problme
Nous sommes une compagnie dassurance
qui plaons auprs de nos clients,
particuliers ou entreprise des contrats
dassurance
Nous grons 11 types de contrats diffrents,
depuis 6 annes
Nous disposons comme information de base
du chiffre daffaire par type de contrat et de
la charge totale sur les 6 priodes : salaires,
loyers, fournitures
MASTER 2011
Prio
de Charges
EAP EAD
GA/CA GIG GP EP PCE RCE FOR EIF RIF
1998
1935476
.70
268016
.00
26695.
00
697978.
75
171824
.00
358125
.00
236695
.00
12000
.00
80872.
40
1400.0
0
41739.
15
17241.
80
1999
2203660
.90
108690
.00
59323.
00
885414.
00
286550
.00
448935
.00
240482
.50
3450.
00
68360.
30
6386.0
0
84586.
45
13929.
10
2000
2497435
.57
56404.
65
40543.
05
104727
6.50
452549
.60
445855
.00
311644
.30
6450.
00
69907.
40
13045.
90
46069.
20
23636.
55
2001
3097044
.25
69690.
00
6500.0
0
140788
9.70
411486
.00
587629
.35
455360
.10
14245
.00
62100.
00
10760.
60
38525.
00
22498.
00
2002
3597324
.75
85667.
50
104000
.00
164442
2.00
418270
.70
711566
.00
460955
.00
17500
.00
110682
.00
14262.
00
19120.
00
12333.
00
2003
4285226
.93
10600.
00
40185.
00
140342
8.00
795125
.00
871786
.00
558050
.60
21568
.00
92365.
00
17600.
00
172124
.00
15250.
00
Total
1761616
9.10
599068.
15
277246.
05
7086408
.95
253580
5.30
342389
6.35
226318
7.50
75213.
00
484287.
10
63454.
50
402163.
80
10488
8.45
Charges et activit par priode
..Les donnes
MASTER 2011
Vous disposez aussi dun cot
standard ..
EAP EAD GA GIG GP EP PCE RCE FOR EIF RIF
% ca 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017 1.017
( en fait un prorata en fonction du chiffre
daffaire)

Question.. Rpartissez les charges sur les
contrats.
affaire resd sommechiff
es sommedesch
prorata
'
arg
=
MASTER 2011
. 6 ... 1 , :
) 017357 . 1 ( :
11
1
2
11
1
= =

=
=
t c x a SC
a Minimiser
t it
i
i
i
i
Le problme scrit.
Pri
ode
Char
ges EAP EAD
GA/C
A GIG GP EP
PC
E RCE FOR EIF RIF
stand
ard rel ecart
charg
e R
199
8
1935
477
2680
16
2669
5
6979
78.8
1718
24
3581
25
2366
95
120
00
8087
2.4
140
0
4173
9.15
1724
1.8
1.017
357
0.803
856
0.045
583
1935
477
199
9
2203
661
1086
90
5932
3
8854
14
2865
50
4489
35
2404
82.5
345
0
6836
0.3
638
6
8458
6.45
1392
9.1
1.017
357
1.080
437
0.003
979
2203
661
200
0
2497
436
5640
4.65
4054
3.05
1047
277
4525
49.6
4458
55
3116
44.3
645
0
6990
7.4
130
45.9
4606
9.2
2363
6.55
1.017
357
0.407
831
0.371
522
2497
436
200
1
3097
044
6969
0 6500
1407
890
4114
86
5876
29.4
4553
60.1
142
45
6210
0
107
60.6
3852
5
2249
8
1.017
357
0.981
682
0.001
273
3097
044
200
2
3597
325
8566
7.5
1040
00
1644
422
4182
70.7
7115
66
4609
55
175
00
1106
82
142
62
1912
0
1233
3
1.017
357
1.802
957
0.617
167
3597
325
200
3
4285
227
1060
0
4018
5
1403
428
7951
25
8717
86
5580
50.6
215
68
9236
5
176
00
1721
24
1525
0
1.017
357
1.880
633
0.745
245
4285
227
total
1761
6169
5990
68.2
2772
46.1
7086
409
2535
805
3423
896
2263
188
752
13
4842
87.1
634
54.5
4021
63.8
1048
88.5
1.017
357
1.225
177
0.043
189
1761
6169
1.017
357
1.160
694
0.020
545
1.017
357
1.021
178
1.46
E-05
1.017
357
0.552
675
0.215
93
1.017
357
0.809
981
0.043
005
2.107
452
MASTER 2011
ANALYSE DES FLUX DE
FABRICATION :
LE CAS DE LA FABRIQUE DE
BRIQUETS
MASTER 2011
Position du problme :
Nous sommes une entreprise industrielle ,
fabriquant des briquets jetables.
Nous sommes leader sur notre march grce
la qualit de nos produits.
Malgr tout la concurrence des produits bas
de gamme du sud est asiatique, nous impose
un effort de comptitivit.
Il nous faut donc mieux connatre nos cots
pour mieux les matriser.
MASTER 2011
Nous produisons 5 types de
produits(dont des briquets) :
Bi1 , produit courant,
Bi2 , de taille suprieure au prcdent,
La valve Alu,
La valve Braun,
Le Piezo mcanisme.
MASTER 2011
capot
molette
Entraneur
mollette
levier
burner
membrane
corps
fond
pierre
ressort
buna
Ressort levier
BRIQUET
MASTER 2011
Organisation de la fabrication :
Organisation de la production
Sleeve Alu
Sleeve Braun
Section INJECTION
corps Bi1, Bi2
fonds Bi1, Bi2
levier Bi1,Bi2
porte filtre,cage male,cage femelle
Section ALU
Assemblages (valves,
Sous ensemble soupapes,
Sous ensemble molette,
briquets et piezo)
Section ASSEMBLAGE
MAA
Contrle et Audit
Charges par section
Section : Charges
ALU Martire premire(alu)
Main d'oeuvre
INJECTION Matire premire (
plastique, mlange
maitre)
Main d'oeuvre
ASSEMBLAGE semi produits
Main d'oeuvre
MASTER 2011
Sous
ensemble
soupape
Matire
premire et
Main d'oeuvre
Section
Alu
Section
injection
Sleeve Alu
Sleeve
Braun
corps b1,b2,
fond b1,b2
levier b1,b2,
porte filtre,
cage male,
cage femelle.
Section
Assemb
lage
Sous
ensemble
soupape
Sou ensemble molette
Assemblage final
MASTER 2011
Charge directe de la section ALU
Main d'oeuvre
priode Sleeve Alu Sleeve Braun
1 82609.98 3745.58
2 84170.58 68
3 87877.84 6666.72
4 83836.35 10293.75
5 77974.65 0
6 82395.9 5794.2
7 54410.4 3375
8 38362.4 2768.05
9 85293.75 8790.49
10 87955.2 0
11 53377.84 0
12 61354.8 0
total 879619.69 41501.79
MASTER 2011
Charge indirecte et Production de la
section Alu
priode Matire Sleeve Alu Sleeve Braun
1 485660 21294000 1249000
2 515485 23886000 44000
3 554109 25521700 201000
4 550972 23552000 2023000
5 503774 23387000 0
6 529183 24114600 447000
7 329644 14740000 560000
8 236881 10787000 210000
9 575508 23517700 3198000
10 453161 21034500 0
11 447482 20773800 0
12 395606 18362540 0
Total 5577465 250970840 7932000
( franc) (piece) (piece)
MASTER 2011
Pour rpartir les charges indirectes,
il faut rsoudre le problme suivant
2
1
2
2 1
) 18362540 395606 ( ... ) 1249000 21294000 485660 ( a a a Min + +
5577466 7932000 250970840 :
2 1
= + a a Sc
MAA
Contrle et Audit
Pour les deux produits de la section
ALU , nous obtenons les cots suivants
:
Sleeve
Alu
Sleeve
Braun
cot unitaire pour
1000
unitaire pour
1000
cot MP 0.02154 21.54 0.02154 21.5468
cot
MdO
0.0035 3.50487 0.00523 5.2322
cot
total
0.02504 25.0473 0.02677 26.7789
MASTER 2011
Section Injection
Corps BI1 Fonds BI1 Levier BI1 Corps BI2 Fonds BI2 Levier BI2
Cot MP 0.122495 0.017497 0.010427 0.099375 0.007393 0.007424
Cot M de O 0.027591 0.006008 0.011597 0.016257 0.005969 0.007655
Total 0.150086 0.023505 0.022024 0.115632 0.013362 0.015079
Porte Filtre Piezo male Piezo femelle
Cot MP 0.006771 0.009928 0.014773
Cot M de O 0.001548 0.008945 0.008083
Total 0.008319 0.018873 0.022856
Cots unitaires des produits de la section injection
MASTER 2011
Section Assemblage
-Assemblage des valves Alu et Braun,
-Assemblage des sous ensembles de
soupape,
-Assemblage des sous ensembles de
molettes,
-Assemblage final des modles
Bi1,Bi2 ,
-Assemblage du Piezo .

MASTER 2011
Assemblage
Marire
premire:
Sleeve Alu,
Porte filtre,
membrane.
Valve Alu
Matire premire:
Sleeve Braun,
m.che,
vaporisateur,
Main d'oeuvre
Assemblage
Valve Braun
MASTER 2011
Quantits MP MP valorises
cot unitaire cot unitaire*quantit
porte filtre sleeve alu sleeve braun
Janv. 18012345 17963304 814283 l'injection 149855 449934 21806
Fv. 20612543 20598867 968681 portefltre 171488 515948 25940
Mars 25503215 25492672 259260 0,00831959 212176 638525 6943
Avril 19890126 19794961 913717 165478 495812 24468
Mai 22756325 22696844 775389 l'alu 189323 568497 20764
Juin 26130493 25998880 680288 sleeve alu 217395 651204 18217
Juil. 14103759 14167092 405349 0,02504739 117338 354849 10855
Aot 10483597 10407604 435807 sleeve braun 87219 260683 11670
Sept 22103894 22092397 1080262 0,026779 183895 553357 28928
Oct. 21551345 21501749 946085 179298 538563 25335
Nov. 19301583 19298698 528664 160581 483382 14157
Dc. 18527231 18472497 685493 154139 462688 18357
Total 238976456 238485565 8493278
Porte F Sleeve Alu Sleeve B
MASTER 2011
Qts produites MP valorises
braun
valve Alu Valve Braun Sleeve Alu porte filtre membrane sleeve Braun mche vaporisateur
Janv. 17756752 795000 449934 149855 231716 21806 109920 73841
Fv. 20457300 955000 515948 171488 267354 25940 130795 87626
Mars 25275000 255000 638525 212176 329685 6943 34961 23648
Avril 18584266 855000 495812 165478 242618 24468 123401 82729
Mai 22616000 765000 568497 189323 295377 20764 104682 70337
Juin 25751500 664000 651204 217395 335758 18217 91847 61592
Juil. 14052500 400000 354849 117338 183494 10855 54726 36808
Aot 10328000 430000 260683 87219 134918 11670 58837 39478
Sept. 21936000 1065000 553357 183895 286192 28928 145858 97701
Oct. 21294000 940000 538563 179298 278229 25335 127727 85552
Nov. 19215800 525000 483382 160581 251288 14157 71377 48002
Dc. 18326500 680000 462688 154139 239151 18357 92534 62093
Total 235593618 8329000 5973442 1988185 3075780 227440 1146665 769407
MASTER 2011
valve alu valve braun
Janvier 161481.66 10915.38
Fvrier 175152.03 14647.5
Mars 208456.7 3708.75
Avril 169702.74 11633.58
Mal 190538.1 13872.06
Juin 215920.13 9519.83
Juillet 138818.71 8026.25
Aot 98050.67 6085.8
Septembre 212129.9 14286.06
Octobre 206147.67 11283.95
Novembre 123875.88 3310.73
Dcembre 170303.34 10115.84
Total 2070577.53 117405.73
Main doeuvre
MASTER 2011
valve alu valve braun
unitaire pour 1000 unitaire pour 1000
Cot MP 0.04684935 46.8493463 0.25735526 257.355265
Cot MdO 0.00878877 8.78876749 0.01409602 14.0960175
Cot total 0.05563812 55.6381138 0.27145128 271.451283
Cots unitaires
MASTER 2011
soupape
unitaire pour 1000
Cot M P 0.02822795 28.2287955
CotMdO 0.00523865 5.23864912
Cot total 0.0334666 33.4674446
Assemblage du sous ensemble soupape
MASTER 2011
MatirePremire:
corpsbi1, bi2
fondbi1,bi2
levierbi1,bi2
gaz
bille
capot
soupape
mollette
pierre
valvealu
ressort pierre
ressort levier
Maind'oeuvre
Matire Premire:
corps bi1, bi2
fond bi1,bi2
levier bi1,bi2
gaz
bille
capot
soupape
mollette
pierre
valve alu
ressort pierre
ressort levier
Main d'oeuvre
Bi1
Bi2
MASTER 2011
molette BI1 molette Bi2
unitaire pour 1000 unitaire pour 1000
Cot de MP 0.05960586 59.60586 0.05644626 56.44626
Cot de MdO 0.00474101 4.74101 0.00478988 4.78988
Cot total 0.06434687 64.34687 0.06123614 61.23614
ASSEMBLAGE SOUS
ENSEMBLE MOLETTE
MASTER 2011
BI1 Bi2
unitaire pour 1000 unitaire pour 1000
Cot de MP 0.50309002 503.09002 0.39269963 392.69963
Cot de MdO 0.03533718 35.33718 0.01904173 19.04173
Cot total 0.5384272 538.4272 0.41174136 411.74136
MASTER 2011
Piezo
unitaire pour 1000
Cot MP 0.28223348 282.23348
Cot MdO 0.02394781 23.94781
total 0.30618129 306.18129
MASTER 2011
Les charges indirectes
Six postes :
Administration,
taxe,
Production,
Qualit,
Energie,
Amortissement.

MASTER 2011
Piezo Valve Alu Valve Braun Bi1 Bi2 Charge
1 2060695 8352507 795000 4779928 3833066 3396194
2 1501480 8359738 955000 5492640 5590320 3680287
3 2692796 11826898 255000 5868713 6359123 3522803
4 3282480 8124672 855000 5102763 4480828 3417061
5 3729635 13541462 765000 4002969 4313310 3504475
6 3672848 15799902 664000 3542416 5576656 3371335
7 2724309 6901732 400000 2694993 3859438 2743624
8 1550220 6294054 430000 1135924 2558516 3374971
9 3427923 11231266 1065000 4267472 5539223 3250410
10 3228852 11781027 940000 3594630 5123550 3304905
11 2898404 9235890 525000 3433706 5711585 2781080
12 2841572 11087820 680000 2062502 4569970 3039420
Total 33611214 122536968 8329000 45978656 57515585 39386565
Charges indirectes et productions
MASTER 2011
. 39386565 57515585 .... 33611214 :
) 4569970 .. 3039420 ( .. ) 3833066 ... 2060695 3396194 (
5 1
2
5
2
5 1
= + +
+ +
a a SC
a a a Min
Il faut rsoudre le problme ci-aprs:
MASTER 2011
Cots indirects unitaire pour 1000
Pizo 0.03697411 36.97411
Valve Alu 0.08168017 81.68017
Valve Braun 1.06125568 1061.25568
Bi1 0.13315782 133.15782
Bi2 0.20857428 208.57428
Rpartition des Charges indirectes par produits
MASTER 2011
STRUCTURE des CHARGES
Variables
Matire premire
Main d'oeuvre
Fixes
Charges directes
Variables
reprsentant 15% des 4 postes administr,production,
Qualit,Taxe professionnelle,energie
Fixes
85% des charges
Charges indirectes
CHARGE TOTALE
MASTER 2011
REPARTITION OPTIMALE
Piezo Valve Alu Valve Braun BI1 BI2
Prix de vente 1 0.2 0.9 1.2 1.1
Cot complet unitaire 0.343155 0.137318 1.332707 0.671585 0.620316
Marge nette Unitaire 0.656845 0.062682 -0.432707 0.528415 0.479684
REPARTITION PRORATA
Piezo Valve Alu Valve Braun BI1 BI2
Prix de vente 1 0.2 0.9 1.2 1.1
Cot complet unitaire 0.484015 0.087953 0.429113 0.851151 0.650885
Marge nette Unitaire 0.515985 0.112047 0.470887 0.348849 0.449115
Comparaison des marges en fonction de la rpartition
MASTER 2011
Supposons lorganisation suivante:
Des charges,
Des dpartements,
Des produits.

MASTER 2011
MASTER 2011
Pour prciser les ides;
Dans lentreprise en question, nous produisons du
bton qui servir raliser des produits drivs ou
tre vendu la clientle sous forme de bton
frais,
Lusine permets de produire diffrents biens :
chemine, bordures, tubes, dalles et pavs.
Lentreprise dispose aussi dun parc de camions
pour la livraison ventuelle.
Les commandes sont rceptionnes au bureau et
une zone de stockage permets lentreposage des
matriaux.

MASTER 2011
MASTER 2011
Structure de lentreprise:
Section de production (bton, usine),
Section administration ( bureau),
Section transport.

A cela il faut ajouter :
5 catgories de produits ; btons, pavs, les sacs
et les briques,
3 types dunits duvres ; M^3, factures,
heures.
MASTER 2011
Les catgories de produits
MASTER 2011
MASTER 2011
Production exprime en m^3 et en kilogrammes
MASTER 2011
Activits en units doeuvres
MASTER 2011
Charges dexploitation par priode
MASTER 2011
-100000
0
100000
200000
300000
400000
500000
600000
700000
800000
900000
1000000
0 2 4 6 8 10 12 14
Bton frais
Tuyaux-B
Pavs
Sacs -EP
Briques
MASTER 2011
Deux phases de rpartition:
Phase 1 :On calcule le cot des units
duvre en rpartissant la charge globale,


Phase 2 : On value le cot des produits en
rpartissant les units duvres sur les
produits.
MASTER 2011
Phase 1: charge sur sections.
MASTER 2011
Phase 2 : units duvres sur produits
MASTER 2011
Cots par catgorie de produits
MASTER 2011
Pour les tuyaux estimation au poids sur la base dun cot unitaire de .401
MASTER 2011
Survol final
Direct
costing
Section
homognes
Mthode des
standards
Target
costing
Kaizen
costing
ABC
ABM
Balanced
scorecard
Vers la conception comptable
Vers les mthodes dorganisation
Lingnieur
MASTER 2011
Mais noubliez jamais.
Toutes mthodes nonant des concepts
organisationnels semblent dpasser la
notion de calcul du cot .
Il ne sagit la que dune illusion car calculer
un cot nest pas affaire de dbat
scholastique mais de rgle de rpartition
et de rapport de force qui sont toujours
implicites ces mthodes ou ces discours.
MASTER 2011
Pour conclure prenez le temps de
consulter les sites internet :
Pour Target costing:WWW.npd-solutions.com..trs
intressant et gratuit la consultation.
Pour Balanced Scorecard:
www.qpronline/balancedscorecard. Des exemples par
secteurs dactivit.
Et lincontournable..
Kaplan R. S. and Norton D. P., The strategy-focused
organization, Harvard Business School Press, 2001
(publi en franais aux Editions dOrganisation).


MASTER 2011
Fin