Chapitre 3: Service, Satisfaction et Prix

Dr. Karim Kobeissi Universit Libanaise - 2013

Section 1: La Rencontre de Service

Dans le cadre de services, "le produit" du marketing mix devient l'offre de service marque par la rencontre de service qui a t dfinie comme une priode pendant laquelle un consommateur communique directement avec un service Shostack, 1985. Produit ------------------------ offre de service Cette dfinition de la rencontre de service inclut tous les aspects de la socit de service avec laquelle un consommateur peut ragir rciproquement, en incluant son personnel de contact et support physiques. Linteraction entre les lments fondamentaux de la cration dun service (support physique; personnel de contact; client) est reprsente par le modle de servuction qui se compose de deux parties: 1) La partie visible (apparente aux clients Front Office). 2) La partie invisible aux clients et qui recouvre le systme dorganisation interne (Back Office).

Le Modle de Servuction
Le modle de servuction est un

systme qui dcrit la fabrication dun service de faon industrielle, cest

dire en grand nombre.

Le Modle de Servuction (con)

Chaque service lmentaire est

fabriqu

par

son

propre modle de servuction. Le seul lment commun toutes les servuctions des services lmentaire est :

le client.

Le Modle de Servuction et le Blueprinting

Shostackv, partir des flow chart classiques, a dvelopp et mis en pratique une mthode originale, quelle appelle le blueprinting. Cette mthode permet de dcrire, et ainsi de comprendre, le modle de servuction, ou le systme de fabrication du service, en vitant quatre dfauts de toute description: tre incomplte, tre simplificatrice, tre biaise, et enfin tre prdispos interprtation. Lapproche du blueprint constitue une excellente adaptation de la mthode du flow chart la situation particulire de la fabrication de service. Son apport est important puisquelle permet de mettre en lumire les processus, ceux du front office, mais aussi et peut-tre surtout ceux du back office, leur interpntration et leur squence. En outre la conception mme de lensemble ressort du domaine managrial, et se focalise sur les problmes potentiels et les moyens de les rsoudre.

Service Blueprinting (Bank Lending Operation)1

Loan application
=== ==== ====

Branch 30min--1hr.

Officer

Pay book

=====

$ 0 $ w

====

=====

Line of visibility
Decline F Verify income data Initial screening 1 day Notify customer Deny Credit check 2 days Receive Payment Final payment

Issue check
Print payment book 3 days

Confirm

F Close account

Accept

Delinquent F Verify payer

Employer
Bank accounts Data base records

Credit bureau F

Branch records
Accounting F

Fail point

Customer wait

Employee decision

1.1 La Gestion du Support Physique

La gestion du support catgories d'lments: physique concerne trois

Les quipements Externes La structure, la dcoration, signalization, le parking, l'environnement, . Les quipements Intrieurs La structure intrieure, les quipements ncessaires pour servir le client ou diriger l'activit conomique, . Autres lments Tangibles Les papiers, les cartes de visite, les livrets, l'aspect des employs, .

Influence du Support Physique sur la Qualit Percu

Par nature, un service est difficile valuer mais les clients et prospecteurs peuvent trouver des indications dans les spcificits du systme de service.

Les quipements, les installations et les ressources financires seront examins profondment. En fait auparavant ou pendant une consommation d'un service, dlibrment ou par hasard, le client cherche tous les signes matriels qui l'informent sur sa qualit.

Influence du Support Physique sur le processus de service

Le support physique amliore le processus de

service

en
et

donnant
leurs

au

client

les

informations ncessaires sur les services disponibles dacquisition. Le support physique amliore la formulation de la demande, les conditions du service et de l'administration des lignes d'attente. diffrents modes

Influence du Support Physique sur la Differentiation

Le support physique est un instrument de

diffrentiation

pour

la

banque

et

ses

services par rapport ses concurrents. En fait, l'apparence des quipements affecte directement la faon par laquelle les consommateurs peroivent la voie que la socit va manipuler les aspects de service de son activit.

Influence du Support Physique sur le Comportement du Client

Limpact du support physique sur le comportement du consommateur est expliqu par lintermdiaire du modle S-O-R : Stimulus Organisme Rponse (Hoffman Bateson 1997)

Pris d'une perspective de psychologie de l'environnement, ce modle

propose que les stimulus (S) de l'environnement rveillent des motions dans l'organisme (O) qui influencera par consquent ses rponses de comportement (R). Le modle suggre que toutes les rponses de comportement vers et dans un environnement peuvent tre classifies comme approche ou vasion.

1.2 La Gestion du Personnel en Contact

Comme toutes les activits de service, les oprations de banque sont caractrises par le rle essentiel jou par les relations humaines directes entre le personnel de la banque et ses clients. Si le personnel de contact ne

fournit pas au client le niveau de service attendu, c'est

l'image de la banque qui sera dtriore. ce propos, le personnel en contact forment une forte cause de

diffrentiation. Ils doivent encourager la flexibilit,

s'adapter aux diffrentes conduites des consommateurs et reprsenter un obstacle contre leurs doutes.

La Gestion du Personnel en Contact (con)

En gnral, les personnels de contact sont forms selon deux stratgies: 1) Stratgie bureaucratique: selon cette stratgie, lemploy prserve les intrts de lentreprise, le client devient alors lennemi dont on se protge en lui opposant les normes de la banque auxquelles il doit se soumettre. 2) Stratgie laxiste: selon cette stratgie, lemploy prserve les intrts du client et fait son mieux pour le satisfaire quelle que soit sa demande (les intrts du client sont prioritaires).

1.3 La Gestion de la Participation du Client

Deux types de questions concernent la gestion de la relation avec la clientle: la gestion des dlais dattente et la gestion de la participation de la clientle la cration mme des services. Pour la gestion des files dattente, les tudes ont montres que l'exprience de ligne d'attente dans une facilit de service affecte de faon significative nos perceptions gnrales de la qualit de service fourni. L attente parat toujours plus longue lorsque:

Le client peut difficilement valuer le temps dattente. videmment, il existe toujours un seuil psychologique au-del duquel le client tournera ses talons. Toutefois, le client sera satisfait sil estime devoir attendre 30 minutes et quil est servi aprs 15 minutes seulement. Mais leffet sinverse si lattente surpasse ses calculs. Afin dviter que le client fasse ses propres estimations, il est prfrable de laviser du temps tout en se mnageant une marge derreur qui nous permettra de le servir auparavant du dlai annonc.
Le client est inoccup. Il est prfrable doccuper son attention et de lui donner limpression que le service a dj commenc (animation, feuillets dinformation, revues, musique lors de lattente au tlphone, miroir ct des ascenseurs, etc.).

La Gestion de la Participation du Client (con)

La gestion de la participation de la clientle la cration mme des services prsente en terme davantages: Une meilleure adaptation du service aux attentes des clients Une plus grande fficacit En terme dinconvnients: Une perte de contrle de la qualit des prestations Des risques de dsorganisation Limage dune entreprise qui ne prend pas en charge ses clients.

Section 2 : Satisfaction du Client

Definition du concept Il n'existe, l'heure actuelle, gure de dfinition de la satisfaction qui suscite un consensus de l'ensemble de la communaut scientifique1. Vanhamme (2002), a dfini la satisfaction comme tant: "un tat psychologique rsultant dune exprience d'achat et/ou de consommation (et donc postrieur celle-ci) et relatif".

2.1 Importance de la Satisfaction du Client

Il y a seulement une seule dfinition valide de but d'affaires cest de

crer des clients. Ayant cr des clients, ltape suivante sera de

les satisfaire (Peter Drucker, 1954).

Les tudes accomplies par les banques ont montr que la loyaut du

client est dclenche seulement en dessus dun trs haut niveau de

satisfaction. Ce niveau de satisfaction est doublement intensifi quand ce sont des oprations lointaines comme les oprations de banque en ligne. C'est dans cette perspective que nous devons donc capitaliser sur le nouveau march d'Internet: contrler les risques des nouvelles canalisations, lever le profil de la politique de commerce de guide et d'utilisateur d'abord la satisfaction, pas directement la rentabilit.

2.2 Le Paradigme de Disconfirmation des Attentes1

Selon
consommateurs forment des expectations (E) avant consommation/achat propos du produit/service, observent les performances (P) de ce dernier lors de la consommation/achat, comparent ces performances perues avec leurs expectations et forment ainsi une perception de la non-confirmation (selon l'heuristique "mieux que/moins bien que ").

le

paradigme

de

disconfirmation

des

attentes, les

La non-confirmation peut tre neutre si P=E dans ce cas, lon parlera de "confirmation", positive si P>E ou ngative si P<E. Le niveau des expectations fournit donc une ligne de base autour de laquelle le jugement de non-confirmation est tabli. Ce jugement est ensuite utilis en vue de l'valuation de la satisfaction (Oliver, 1980). Si les performances du produit/service atteignent ou dpassent les expectations (c.--d. que lon est dans un cas de nonconfirmation positive), la satisfaction rsulte; par contre, si les performances sont en de des attentes (c.--d. que lon est dans un cas de non-confirmation ngative), l'insatisfaction rsulte.

Le Paradigme de Disconfirmation des Attentes1

Qualit Perue et Satisfaction

La qualit perue par le client est diffrente de la qualit objective pouvant tre contrle par les experts. La qualit perue est un jugement valuatif global vis--vis dun produit ou dun service portant sur la supriorit relative de ce produit/service (Rust et Oliver, 1994).

La qualit de perue dun service rsulte dune comparaison par

le client de ses expectations avec sa perception du service livr par le fournisseur. Si le service livr excde les

expectations du client, la qualit perue est haute, si le

service livr est au-dessous des expectations du client, la qualit perue est basse.

Qualit Perue et Satisfaction (con)

Lobjectif de la gestion est de hausser la qualit perue afin

daugmenter la satisfaction des clients et parsuite les fidliser. Dans cette perspective deux composantes de la qualit peuvent tre analyses:

La qualit technique concerne les proprits techniques de la

prestation que le consommateur reoit comme rsultat de

linteraction acheteur vendeur. La qualit fonctionnelle est lie la manire dont acheteur et vendeur interagissent au cours de la transaction.

Section 3 : Fixation des Prix des Services Financiers Dans tout le secteur des services, les mthodes de

determination des prix s loignent de plus en plus de

lapproche par le calcul classique: cout + marge de profit.

Les raisons de cette volution tiennent au comportement des

deux protagonistes, le client et le vendeur. Le client peroit

le prix en fonction de lexistence dun prix normal, qui lui sert de rfrence, et interprte souvent le niveau de prix comme une garantie de qualit. Pour le vendeur, la qualit du service et son cout dpendent du taux de remplissage ou dutilisation de ses quipements, de mme que du nombre de produits vendus a un mme client.

3.1 Les Fondations de la Stratgie de Fixation des Prix

Les fondations de la stratgie de fixation de prix peuvent tre dcrites comme un trpied, avec les couts du fournisseur, la comptition et la valeur1 du client comme les trois pieds.

3.2 Les Approches Traditionelles de Fixation des Prix La tarification des services bancaire prend une importance toute particulire dans un contexte de concurrence accrue qui conduit les tablissements rexaminer leur politique de prix et redfinir leurs objectifs selon lune des quatres voies majeures: La penetration dun ou de plusieurs segments

La domination par la qualit.

La maximisation du volume daffaires La maximisation du profit.

Les Approches Traditionelles de Fixation des Prix (con) a) La pntration dun ou plusieurs segments

Elle consiste dfinir un tarif bas de nature attirer le plus grand nombre de consommateurs du segment vis et ainsi augmenter la part de l'organisation dans le march. Le prix sera lev plus tard ds que cette part de march est gagne. b) La domination par la qualit Dans certains cas, la pratique dun prix bas peut savrer mortel si la clientle concerne sinterroge sur la qualit du produit. Si un produit bancaire bnficie dune qualit perue leve, le consommateur est dispos accepter un prix lev et sa demande peut tre affecte par un niveau de prix trop bas. Ainsi une banque peut majorer ses prix en dpit dune concurrence intense.

Les Approches Traditionelles de Fixation des Prix (con) c) La maximisation du volume Son objectif est dutiliser la tarification pour stimuler la demande, selon llasticit prix de la demande observe. L lasticit-prix de la demande est la sensibilit de la demande dun produit une variation du prix de ce produit.

e= ( variation de volume / variation de prix)

Ce rapport est gnralement ngatif car lorsque le prix augmente, la quantit demande diminue et rciproquement.

Les Approches Traditionelles de Fixation des Prix (con)

Si la demande du march pour un produit bancaire est lastique (la demande varie plus que le prix) , une diminution de prix augmentera le volume ds lors que seront attirs de nouveaux clients jusquici tenus lcart pour des raisons de prix.
Une PETITE prix une GRANDE volume daffaire ET une du profit.

Si la demande du march est inlastique (la demande varie moins que le prix), le march est quasiment satur et un changement de prix affectera peu le volume daffaires. Dans ce cas, une augmentation de prix peut augmenter la recette globale mme si le volume diminue lgrement.

Une GRANDE prix une PETITE volume daffaire ET une du profit.

Les Approches Traditionelles de Fixation des Prix (con)

De ce fait, les banques tentent de maximiser leurs recettes en

diminuant le prix des services demande lastique et en

augmentant le prix des produits demande inlastique.

Les Approches Traditionelles de Fixation des Prix (con)

d) La maximisation du profit.

Elle est souvent recherche dans une perspective de court

terme et conduit pratiquer le prix le plus lev que le march peut accepter, sans tenir compte des cots ni des consquences long terme.

Les Approches Traditionelles de Fixation des Prix (con) La maximisation du profit peut galement sinscrire, dans le secteur bancaire, dans une perspective long terme. En effet, certains services bancaires sont offerts gratuitement ou faible prix comme produits dappel (par exemple, les crdits classiques faible marge) tandis que dautres

services, les services connexes sont facturs un niveau

suffisamment lev pour compenser les faibles profits des premiers. Quelle que soit la perspective, de court terme ou

de long terme, la maximisation du profit ne sapplique pas

ncessairement un produit ou service isol mais davantage un ensemble de produits lis entre eux, ou un segment donn de clientle.

3.3 Les Approches mergentes de Tarification

Parmi les volutions rcentes et les perspectives de dveloppement de nouvelles mthodes de tarification dans le domaine des services, deux mthodes retiennent particulirement lattention dans le domaine bancaire: 1) La Tarification Relationnelle Elle peut tre dfinie comme une stratgie qui encourage le client dvelopper ses contacts avec le fournisseur de services, elle a pour objectif principal de renforcer et de fidliser les relations. Par exemple, cette approche conduit proposer aux dtenteurs de comptes vue des offres spciales de comptes dpargne, des locations de coffres ou des taux prfrentiels de rmunrations de comptes terme. Cette technique de tarification peut prendre deux formes :

Les Approches mergentes de Tarification (con)

a) Loffre long terme Dans ce cadre, les nouveaux clients se voient offrir des incitations tarifaires au maintien dune relation de long terme avec le mme prestataire de services (ex.: la carte ATM devient gratuite aprs 2 ans). Un flux de transactions continu avec le mme client garantira une rduction des cots de gestion et donc une amlioration de la rentabilit pour le fournisseur.

Les Approches mergentes de Tarification (con)

b) Loffre de packages Conue comme une offre groupe comprenant au moins deux produits ou services, elle conduit une rduction du cot marginal de chacun des produits ou services et un dveloppement des cots partags. Dans le secteur des services, gnralement, la notion doffre lie est dveloppe sous une forme mixte (mixed bundling) qui permet au client dacqurir chacun des services soit sparment, soit

ensemble (avec une reduction).

Les Approches mergentes de Tarification (con)

2) La Tarification Efficiente Elle a pour objectif premier dattirer les clients la recherche

du meilleur prix. Lattention est alors porte sur la fourniture

de la meilleure prestation au prix fix et sur la rduction des cots.

Dans cette voie sest dvelopp la mthode ABC Activity Based Costing , ou mthode des cots par activit, qui

sattache

fractionner

lorganisation

en

un

ensemble

dactivits, puis les activits en tches qui convertissent les matires premires, la main duvre et la technologie en

produits.