El nuevo entorno gerencial

Motivacin para el desempeo

Introduccin
Entender por qu las personas hacen lo que hacen en su trabajo no es tarea fcil para el Gerente. Predecir la respuesta de la gente ante estmulos y motivaciones internas y externas resulta aun mas difcil.

Motivaciones y estmulos internos

La motivacin laboral es una herramienta muy til a al hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven acabo sus actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa. La motivacin laboral esta influenciada directamente por varios factores como la personalidad de la persona, su sistema de creencias, etc. La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores
1) como la persona se automotive y 2) como lo estimula el medio.

El proceso motivacional
Para ser motivadores eficaces, los Gerentes deben saber que comportamientos desean motivar en las personas. En general, se debe motivar a los trabajadores a: a)Unirse y permanecer en la organizacin b)Trabajar en forma regular c)Tengan un desempeo productivo y de calidad d)Sean trabajadores comprometidos, satisfechos y leales.

Lo que puede motivar a uno puede desmotivar a otros

Cada mes, un gerente de ventas haca que la persona de peor desempeo de ventas se llevara a su casa un loro escandaloso durante el fin de semana. El Gerente esperaba que el empleado que obtena tal premio se avergonzara tanto que trabajara mas duro al mes siguiente para aumentar sus ventas Quiz tenga xito en motivar a algunos de sus vendedores para aumentar las ventas, pero otros tendrn razones para abandonar la empresa o quejarse por sus mtodos motivacionales

Formas de estimular la motivacin 1.- La teora del establecimiento de metas

Metas que motivan: Las metas deben ser aceptables para los empleados, esto es, que no vaya en contra de sus principios y que les aporte razones para perseguirlas. La mejor forma de lograrlo es hacerlos participar en el desarrollo de las mismas.

Las metas deben ser retadoras pero alcanzables Las metas deben ser especificas, cuantificables y mensurables

Se debe de establecer metas para el equipo, no para las personas. El Gerente debe de estimular la cooperacin y no la competencia Las metas deben ser flexibles, pueden ser elevadas o reducidas de acuerdo al contexto y la realidad coyuntural.

La motivacin es la sensacin o energa que impulsa a las

personas a actuar en una direccin determinada

El motor del proceso es la pregunta:

Qu gano yo si hago eso?

El comportamiento seria la respuesta particular de cada individuo a esa pregunta Hemos de tener en cuenta lo siguiente: Nadie esta dispuesto a ir en contra de sus intereses Los individuos acuden a la organizacin para satisfacer sus necesidades de la forma ms completa posible Los objetivos de la empresa y del trabajador sern los mismos en la medida en que satisfagan sus intereses

2.-Reforzamiento del desempeo

Las metas son motivadores universales, as como los procesos de refuerzo. Ley del efecto: El comportamiento que es seguido por consecuencias positivas tiene probabilidades de repetirse. Los efectos de las consecuencias positivas se les denomina reforzadores, los cuales motivan el comportamiento.

Reforzadores

Refuerzo Positivo: Alabanzas, reconocimientos, aumentos de sueldo, etc. Refuerzo Negativo: Amenazas, cuestionamientos, presin, etc. Castigo: Maltrato psicolgico, asignacin poco atractiva, recorte de sueldo, despido, etc. Extincin: Fijar metas imposibles, dejarlo de lado, no tenerlo en cuenta. Las consecuencias de estos refuerzos alientan o desalientan el comportamiento de las personas

En ocasiones las organizaciones o gerentes refuerzan los comportamientos equivocados. Caso Pan Am

3.- Teora del Desempeo y la teora de las Expectativas

La teora del desempeo describe los procesos de los factores en el ambiente de trabajo y en el ambiente externo que influyen en el comportamiento de las personas La teora de las Expectativas propone que la gente se comportar con base a la probabilidad percibida de que su esfuerzo los conducir a un cierto resultado y que tanto valoren los dems dicho resultado. En otras palabras, los esfuerzos laborales conducen a un determinado nivel de desempeo y de expectativa.

Enlace de esfuerzo-desempeo-expectativas
Sabemos que las expectativas son las probabilidades que percibimos de que nuestros esfuerzos nos permitirn alcanzar con xito nuestras metas de desempeo. Un estudiante confa en que si estudia lo suficiente puede (probabilidad alta) obtener una buena calificacin. Las expectativas pueden cambiar de persona a persona, incluso en la misma situacin

La relacin entre el desempeo y los resultados

El desempeo puede estar influenciado por diferentes influencias tanto internas como externas. Dicho desempeo estar directamente relacionado con los resultados. Un gerente debe evaluar las distintas variables que puedan afectar a sus trabajadores. Los trabajadores no conseguirn resultados si se dan las siguientes situaciones

1.- Cree que no conseguir un rendimiento adecuado para lograr los resultados. (baja expectativa, baja autoestima.) 2.-Sabe que puede hacer el trabajo y esta bastante seguro de cual ser el resultado final. Sin embargo, piensa que los resultados negativos pesarn mas que los positivos (Los dems no apreciarn su trabajo). 3.-Sabe que puede hacer su trabajo y los resultados, pero piensa que no importa que tan bueno sea su desempeo, no se lo reconocern.

Que debe hacer el Gerente?

1.- Incrementar las expectativas Proporcionar un ambiente de trabajo que facilite la buena realizacin y establecer metas alcanzables. Proporcionar capacitacin, apoyo y aliento para crear clima de confianza 2.-Identificar resultados positivos Entender que desea obtener la gente de un trabajo, de acuerdo a las teoras de necesidades que conoceremos en seguida. 3.-Orientar el desempeo. Asegurarse que al buen desempeo le sigan reconocimientos y elogios personales y grupales, aumento de sueldos y ascensos Se debe confirmar que el desempeo deficiente tiene menos resultados positivos y mas negativos, que el buen desempeo. Recompensas Extrinsecas

Recompensas Intrinsecas Es la que deriva una persona directamente de realizar un trabajo, el sentimiento de que han hecho algo bien. Esta es, en esencia, la motivacin que proviene de las recompensas intrinsecas.

Comprensin de las necesidades de las personas

Las caractersticas personales afectan a la motivacin, por tal motivo las siguiente teoras indican los tipos de necesidades que la gente desea satisfacer. La gente tiene necesidades distintas que le dan energa y la motivan hacia metas y reforzadores diferentes. El grado y las formas en que las necesidades de una persona se satisfacen o no con el empleo, afectan su comportamiento en el trabajo

Comprensin de las necesidades de las personas

Teoras

De contenido Jerarqua de las necesidades de Maslow (1963) Teoria ERG. Alderfer (1969) Necesidades aprendidas McClelland (1989)

De proceso Expectativa. Vroom (1964)

Teora bifactorial Herzberg (1976)

Finalidad. Locke (1968)

Equidad. Adams (1962) Otras: Teoras X-Y McGregor (1960)

A)

TEORAS DE CONTENIDO Jerarqua de las necesidades Maslow

En su obra Motivacin y personalidad afirma que la motivacin no es un impulso, sino una situacin de necesidades jerarquizadas, donde unas tienen ms importancia que otras. La jerarqua de necesidades se rige por un conjunto de reglas explicitadas por Maslow: Si la necesidad de determinado nivel jerrquico es satisfecha, la conducta se dirige a satisfacer necesidades del nivel inmediato superior, las cuales se convierten en motivadoras. No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la pirmide jerrquica de necesidades. Si una necesidad en un nivel especfico no es satisfecha, va a predominar sobre el comportamiento generando tensin. La necesidad ms apremiante monopoliza al organismo y tiende automticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse en funcin de su satisfaccin. Existe ms de una motivacin. Los diferentes niveles actan conjuntamente aunque predominan los superiores. Cada necesidad se vincula con la satisfaccininsatisfaccin de otras necesidades.

Las necesidades se dividen en;

Necesidades fisiolgicas Las necesidades fisiolgicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueo, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc... Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiolgicas se convierten en la prioridad ms alta Necesidades de seguridad Cuando las necesidades fisiolgicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfaccin fcil de las necesidades fisiolgicas Necesidades sociales, necesidad de afiliacin Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada slo en su base fisiolgica. Necesidades de estima, reconocimiento Esto se refiere a la valoracin de uno mismo otorgada por otras personas. Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo mximo que pueden dar de s sus habilidades nicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un msico deba hacer msica, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo.

Actividad:
Debate: El factor ms importante para la motivacin de los trabajadores en el desempeo de su profesin es el dinero

Teora de la motivacin ERG. Clayton Alderfer (1969)

Esta teora sostiene que existen tres tipos bsicos de necesidades: Existencia (E): satisface nuestras exigencias materiales bsicas (fisiolgicas y de seguridad) Relacin (R): Deseos sociales y de estatus exigen interaccin con otras personas para ser satisfechos (afiliacin y estima) Crecimiento (C): deseo de alcanzar un desarrollo persona (estima y autorrealizacin) Aqu no hay una estructura rgida sino que pueden imperar en un momento unas necesidades sin que estn satisfechas las anteriores. Apunta el concepto de frustracin-regresin

Teora bifactorial Herzberg

La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores, Factores higinicos: La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos (satisfaccin) Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida,el salario, etc.
Factores motivacionales: son los que pueden producir satisfaccin en el trabajador. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc Los trabajadores mantienen un equilibrio entre la satisfaccin e insatisfaccin respecto a sus tareas.

Teora de las necesidades aprendidas. McClelland (1989)

Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras: Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de jefe , tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. El predominio de un impulso u otro hace que las personas tengan diferentes expectativas laborales, razn por la que esta teora se aplica a la seleccin promocin de los individuos en la empresa

Teoras de proceso Teoria de las expectativas. Vroom (1964)

Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esta meta y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla Valencia. Es la valoracin subjetiva que el individuo da a un resultado. Se traduce en trminos de satisfaccin (-1 a +1) Expectativa. Es la percepcin de la posibilidad de que un determinado esfuerzo lleve a un determinado resultado (de 0 a 1) Medios. Representa la idea que tiene el empleado de que recibir una recompensa cuando haya realizado el trabajo, normalmente se conciben como probabilidades (de 0 a 1) La motivacin se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:

Motivacin = V x E x M

Actividad:
Cmo usaras el modelo de las expectativas en las siguientes situaciones?
Quieres que dos empleados cambien sus vacaciones de verano a primavera para que durante el periodo estival se cubran las necesidades productivas Crees que uno de tus empleados puede llegar a promocionar si lo intentase porque tiene capacidad para ello y quieres motivarlo para que lo consiga

Estas enfermo y quieres que un amigo vaya a comprarte la cena a un restaurante.

.Teora de la finalidad. Locke (1968)

Tambin llamada de establecimiento de metas, seala como fuente de motivacin el deseo y la intencin de conseguir una meta o un objetivo. Si el empleado participa en el establecimiento de las metas, es mas probable que acepte las dificultades que si son impuestas por el jefe Las metas especficas mejoran el desempeo, por tanto se deben establecer metas parciales que el trabajador alcance sucesivamente El nivel de desempeo aumentar en proporcin al grado de dificultad de las metas establecidas La retroalimentacin que ayuda a describir las diferencias entre lo hecho y lo quese quiere hacer es la gua de la conducta
En las empresas se ha denominado direccin por objetivos Est en desuso, a favor de las expectativas de Vroom

Teora de la equidad. Adams (1962)

La evaluacin que hace el sujeto de la recompensa recibida es un factor esencial de la motivacin, y se traduce en trminos de equilibrio en relacin a: Lo que aporta y lo que recibe Las recompensas que reciben otros individuos respecto a sus aportaciones

Existe falta de equidad para una persona cada vez que percibe como desigual las relacin entre su contribucin y sus resultados, en comparacin con las contribuciones y los resultados de otros individuos, o grupos de referencia
Si el individuo se siente mal compensado (inequidad) actuar reduciendo su aportacin y disminuyendo el esfuerzo aplicado. Si est siendo recompensado equilibradamente (equidad) seguir contribuyendo de la misma manera. Por tanto las recompensas recibidas por los empleados deben ser percibidas como equitativas y justas

Actividad:
Piensa en ti como trabajador/estudiante y aplica el modelo de equidad Cmo mides tus contribuciones y tus resultados? A quin has elegido como individuo de referencia? Encuentras equidad? En caso contrario Cmo lo superas?

Teora X- Teora Y. McGregor

"El lado humano de las organizaciones" (1960) las siguientes teoras referente al estilo de mando de los directivos: Teora X El ser humano ordinario siente aversin hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al rechazar el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Teora Y El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta trabajar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Actividad:
Reflexiona: Cul de las dos teoras de parece ms acertada? Por qu?

Tcnicas de motivacin
La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos. Nos referimos aqu tanto al ambiente fsico del trabajo como al social El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo de tareas limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. sto es lo que hay que evitar. La adecuacin persona /puesto de trabajo: Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo. La participacin y delegacin:

Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces.
La formacin Es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial; las empresas buscan trabajadores con capacidades como la creatividad, adaptabilidad a los cambios, polivalencia la continua especializacin del trabajo da lugar a la necesidad de una formacin adicional Ventajas: autoestima, satisfaccin laboral, mejor desempeo del puesto, integracin, promocin

El reconocimiento del trabajo efectuado: Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no les comenta nada. Sin embargo cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente para criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor de los trabajadores. Evaluacin del rendimiento laboral: Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador. Observacin y valoracin de las actitudes de los trabajadores Cuestionarios o listas de preguntas Entrevistas Encuestas Anlisis de las condiciones de trabajo El establecimiento de objetivos:

La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo de tiempo concreto. As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado de cumplimiento de objetivos.

Los diez mandamientos de la motivacin: 1.Ambiente de trabajo positivo

Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas, ... Facilite a los empleados un mbito para que tomen sus decisiones y resptelas. Haga saber al empleado cmo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la compaia. Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativa, por ejemplo, facilitando tarjetas de visita. Proporcione formacin. Potencie habilidades. Proporcione retroalimentacin de su desempeo indicando los puntos de progreso y aquellos que pueden mejorarse.

2. Participacin en las decisiones

3. Involucracin en los resultados

4. Sentido de pertenencia al grupo 5. Ayude a crecer 6. Feed-Back

7. Esccheles

8. Agradecimiento

Procure reunirse con ellos de forma peridica para hablar de los temas que les preocupe. Comer juntos en un restaurante puede ser una buena excusa...
Agradezca sinceramente los esfuerzos. Un simple nota con un Gracias! manuscrito encima de su mesa puede ser suficiente. Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeo extraordinario. La celebracin hace justicia a los esfuerzos desempeados para conseguir el xito

9. Premie la excelencia

10. Celebre los xitos

1.

Caso prctico: Qu hago con Juan? D. Arturo Prez, director de produccin de la empresa Textil SA llam a su despacho a Juan Otero y le dijo: - Nos conocemos desde hace 13 aos, durante los cuales has sido un buen trabajador, meticuloso y diligente. He tenido contigo menos problemas que con los dems compaeros, pero ltimamente las cosas han sido diferentes. Has llegado tarde 5 veces este mes y te has retrasado en la entrega del ltimo pedido. Adems algunos empleados a tu cargo se han quejado de tu actitud hacia ellos Qu te ocurre? - No me haba dado cuenta de que pasaban estas cosas - No sabias que estabas llegando tarde? Has estado llegando a las 7:30 durante 13 aos, cuando llegas a las 8:00 llegas tarde y lo sabes - No lo se sencillamente no me he sentido bien ltimamente y mi mujer tambin me dice que me encuentra desanimado -No estoy aqu para echarte una bronca. Eres un hombre valioso, quiero encontrar la manera de que vuelvas por el buen camino Hay algo que te haya molestado ltimamente? -Bueno, al final me he dado cuenta de que no voy a llegar a supervisor. Al menos no a corto plazo. Eso es para lo que he estado trabajando hasta ahora. Tal vez haya llegado a mi tope. Cuando mi compaero Antonio Garca lleg a supervisor, me imagin que yo seria el siguiente, pero no ha sido asi. No estoy dolido, sino desanimado. -T eres un hombre respetado en esta empresa, lo pienso yo y tambin tus compaeros, eres un buen ejemplo a seguir y quiero que contines sindolo. Necesitamos gente como tu - Ya se que tengo un trabajo importante, pero me imagino que no puedo continuar ya, al menos no tan bien como hago mi trabajo hasta ahora. Supongo que es cuestin de suerte o algo as - Qu tal si te doy una nueva lnea de produccin quizs te sirva como nuevo reto! - Gracias pero prefiero seguir con lo que he estado haciendo hasta ahora, me gusta el trabajo y y la relacin con los compaeros Arturo hizo entonces un trato con Juan, el cual se comprometa a dejar de llegar tarde y entregar sus partes de produccin a tiempo, a cambio de recibir el premio por tener una antigedad de 15 aos en la empresa en un par de aos. Aunque no le prometi nada seguro acerca de su futuro. Analiza desde el punto de vista de las siguientes teoras el estado de motivacin de Juan y la forma de actuar de Arturo: a) Teora X- Teora Y b) Teora de las necesidades aprendidas c) Teora de las Expectativas