Balanced Scorecard

Indice

Introduccin. Objetivo. Definicin de Balanced Scorecard. Pasos para implementar BSC. Quienes pueden usar BSC. Visin, misin, objetivos estratgicos y drivers. Diseo del BSC. BSC y la alineacin de objetivos. Administracin por Directrices. Despliegue de objetivos. Scorecards. El xito y las fallas mas comunes al implementar BSC. Ventajas del BSC.

Introduccin

La formacin y los valores son nuestra mejor herencia para la creacin de un Mxico mejor para nosotros y nuestra familia. Las herramientas y sistemas de clase mundial nos muestran distintas formas de pensar y enfoques que nos ayudan a desarrollar y organizar de forma planeada y slida a las empresas que hoy existen y las que se crearn, asegurando su solidez y un impacto positivo en el desarrollo del pas.

Objetivo

Presentar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin de gran impacto en la creacin, administracin y desarrollo de empresas competitivas a nivel mundial.

Balanced Scorecard

El BSC o Cuadro de Mando Integral es una herramienta que mide la actuacin de una organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, el mercado (clientes), los procesos internos y la formacin o crecimiento del personal (Recurso Humano).
Es un sistema de gestin estratgica que permite la administracin y mejora continua de los procesos alineados con los objetivos del negocio, mediante una estructura que permite transformar la estrategia en trminos operativos.

Balanced Scorecard

Es una herramienta cuya meta es asegurar que las organizaciones trabajen alineadas con sus propias estrategias.
El BSC proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia de la empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuacin.

Es un sistema de anlisis de informacin, comunicacin y formacin, no slo un sistema de control.

Pasos para implementar un BSC

Planeacin Estratgica Traduccin de estrategia a trminos operativos
Una vez hecha la planeacin se deben tomar los objetivos estratgicos definidos y revisarlos en cada nivel, traducindolos a objetivos especficos grupales e individuales.

Alineacin de la organizacin con la estrategia

Cuando se hace la traduccin de los objetivos estratgicos en cada nivel, se debe validar que cada objetivo especfico que se defina esta alineado y contribuye a los objetivos estratgicos del negocio, asegurando con ello su logro.

Crear cultura de gestin y anlisis

El personal directivo de la empresa actualiza o define la filosofa (misin, visin, valores, etc) y lleva a cabo, en base a anlisis financieros y de mercado de la empresa, la planeacin estratgica para los prximos 3, 5 y 10 aos.

A partir de los objetivos se crear el BSC y los Scorecard de las reas, asegurando que se revisen peridicamente y en base a ellos se acuerden acciones especficas que permitan mejorar el desempeo de la empresa.

Quienes pueden usar BSC

Puede usarse en cualquier tipo de empresa, ya sea privada o pblica, pequea o grande, maquiladora o de servicio, privada o de gobierno, ya que ayuda a administrar la empresa a travs de un sistema de medicin y gestin en toda la organizacin, basndose en su propia estrategia y capacidad.

Visin
La visin es la descripcin de un escenario futuro, altamente deseado por la Direccin General o el comit ejecutivo. Ejemplos:

Visin de HP Realizar contribuciones tcnicas al progreso y bienestar de la humanidad.

Visin de 3M Resolver innovadoramente problemas no resueltos.

Misin

Es un enunciado normalmente corto, que establece el objetivo general de la compaa, su razn de existir, haciendo mencin del beneficio que pretende dar, definiendo sus fronteras de responsabilidad y campo de especializacin.

Misin de SAT

Asistir y atender de manera integral a los contribuyentes facilitando el cumplimiento voluntario y oportuno de sus obligaciones fiscales y el ejercicio de sus derechos, con transparencia, calidad, calidez y en forma gratuita y confidencial , a fin de coadyuvar en la recaudacin de las contribuciones fiscales federales necesarias para financiar el gasto publico y de crear una cultura fiscal en la sociedad

Objetivos estratgicos

Un objetivo estratgico es el que quiere lograr la empresa, buscando impactar positivamente ya sea en sus resultados financieros, en la comunidad, en el ambiente, etc.

Ejemplo: Desarrollar competencias necesarias para apoyar el proceso de ventas

Nota. Los objetivos estratgicos son responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos quienes deben asegurar que estos sirva de marco organizativo para los procesos de gestin de cada rea de la empresa.

Definicin de Drivers

Si la empresa ya cuenta con una planeacin estratgica actualizada, lo primero a realizar para implementar el BSC es disear un rbol de drivers. Los drivers o directrices son los lineamientos definidos por la Direccin General y los altos directivos, plasmados en la filosofa y planeacin estratgica de la empresa, los cuales proporcionan informacin valiosa que permite traducir la estrategia a objetivos e indicadores especficos que contribuyan en su logro. Una vez analizada la filosofa y planeacin estratgica deber tenerse una reunin con la Direccin General y personal ejecutivo para presentar y validar el rbol de drivers diseado y as asegurar la utilidad del BSC que se elaborar.

Diseo del BSC

Normalmente un Balanced Scorecard tiene 4 perspectivas o enfoques principales que aplican a prcticamente todas las empresas:
Financiero Mercado Procesos Internos Recursos Humanos

Sin embargo depende del tipo de empresa, ya que tambin se podran tener enfoque a procesos externos, ambientales, etc.

Diseo del BSC

Cmo nos ven los clientes?
Mercado Superamos las expectativas de los clientes?

Financiero

Visin Misin Planeacin Estratgica

Procesos Internos

Somos tan rentables como deberamos?

Recursos Humanos

Somos tan productivos como deberamos?

Diseo del BSC

Financieros

Rentabilidad

Liquidez

Mercado

ARBOL DE DRIVERS

Crecimiento Innovacin

Posicionamiento Servicio

Fidelidad

Procesos Internos

Mejora Continua Calidad Compromiso Competencias Capacitacin Ambiente de trabajo Compensacin Productividad

Recurso Humano

BSC y la alineacin de objetivos

Cuando se implementa un BSC se debe comunicar su existencia, as como lo que es y lo que busca impactar, ayudando con ello a que el resto del personal apoye el logro de los objetivos que se hayan definido, sin embargo es recomendable definir cuadros de mando o tableros de control (scorecard) en las distintas reas de la organizacin que permitan traducir los indicadores estratgicos en indicadores operativos alineados con los objetivos definidos por la Direccin.

BSC y la alineacin de objetivos

Para apoyar la implementacin exitosa de este sistema es recomendable llevar a cabo una alineacin de objetivos (hoshin kanri) por medio de la cual se definan los objetivos grupales e individuales en cada rea, generando as las bases especficas que den origen a los indicadores que se usarn en el scorecard para gestin del rea.

Administracin por Directrices

La Administracin por Directrices o Hoshin Kanri, es una metodologa que nos permite alinear a toda la organizacin, a partir de los lineamientos u objetivos estratgicos definidos por los altos ejecutivos y asegurar con ello que toda la empresa contribuya al logro de los mismos.

Ventajas de combinar BSC y APD

Alinea los esfuerzos de las reas e individuos a travs de toda la organizacin, promoviendo la visin y las metas del negocio, de tal forma que cada pequeo logro complementa el buen funcionamiento de reas clave que permite la mejora continua y el logro de los objetivos. Involucra al personal que llevar a cabo la ejecucin de los planes, que lograrn dichos objetivos y metas. Esto permite asegurar que los objetivos son entendidos, factibles y que pertenecen a los responsables de realizarlos.

Definicin de objetivos principales

Una vez que la Direccin General a definido los objetivos estratgicos del negocio junto con el comit directivo, cada director y/o gerente a su vez define los objetivos estratgicos de su rea, asegurando que estos estn alineados y ayuden a lograr los objetivos de las Direccin General.
Empresa

Ambiente

Departamentos

Despliegue de objetivos y metas

Para iniciar la alineacin, esta debe ser de arriba hacia abajo, de tal forma que la alta direccin se rene con el personal que depende directamente de l para comunicar los objetivos y metas definidos, aclarando dudas y asegurando que los objetivos y metas de cada uno de ellos estn alineados con los suyos. A su vez, una vez realizada esta reunin, ese mismo persona deber realizar la misma dinmica con el personal que depende de ellos y as sucesivamente hasta que el personal de toda la organizacin haya revisado e definido con su jefe sus objetivos grupales e individuales y como estos estn alineados con los suyos.
Director General Director de Operaciones Gerente de Operaciones Objetivos estratgicos Objetivos estratgicos Objetivos especficos

Despliegue de objetivos y metas

Objetivos de Director de Operaciones Incrementar 10% la productividad de la planta. Reducir 5% el costo por unidad producida. Incrementar al 95% el Nivel de Servicio a clientes. Asegurar la seguridad de los trabajadores. Objetivos de Gerente de Operaciones Revisin de estndares de produccin Automatizacin de equipos. Asegurar la rastreabilidad de cada pedido. Respetar la secuencia del programa de produccin. Dar capacitacin en primeros auxilios. Repartir vestimenta de seguridad. Objetivos de Gerente de Almacn Incrementar eficiencia en localizacin y entrega de mtrls. Revisin de mximos y mnimos de almacn. Asegurar la calidad de la MP comprada. Revisar el uso correcto del equipo de seguridad en almacn.

Objetivo de Direccin General Incrementar la satisfaccin del cliente Incrementar el valor del negocio Incrementar satisfaccin del personal

Objetivos de Gerente de Calidad Reducir al 1% las inconformidades de clientes. Concluir la implantacin de ISO 9001:2000. Crear una cultura de trabajo en equipo. Promover la remuneracin competitiva del personal

Objetivos de Direccin Comercial Incrementar 5% los ingresos del mercado nacional Incrementar 20% los ingresos del mercado exportacin Reducir 10% los gastos de venta.

BSC como sistema de gestin

Revisin

Decisiones

de BSC por altos ejecutivos

Anlisis

Reuniones de asociacin y coordinacin entre mandos medios, para revisin de desempeo en base a SCORECARDS, definiendo planes de accin.

Operacin

Reuniones operativas para asegurar ejecucin de planes de accin.

Indicadores estratgicos

Es una medida referencial que nos muestra el comportamiento de una variable estratgica especfica, permitindonos definir acciones que nos ayuden a controlarla y lograr as los resultados deseados.

Diseo del BSC

Financieros Margen de contribucin UAFIR Flujo de efectivo

INDICADORES ESTRATGICOS

Mercado

Incremento en ventas Nuevos productos y/o servicios

Incremento en clientes Cuota de mercado Nivel de servicio Cantidad de equipos de mejora

Antigedad de clientes

Procesos Internos

Disminucin de costos

Disminucin de desperdicio

Incremento en produccin

Recurso Humano

Rotacin

Ahorros en base a capacitacin

Personal que se siente bien en su trabajo

Productividad vs. sueldos

Balanced Scorecard
BALANCED SCORECARD
Perodo Base 25% 87% 13.06 3,553 88% 34.8% 2.33% 26.00% 0.0% 33.5% 2.7% 8.6% 2.0% 41.32 22.0% 25.87 ltimo Mes Meta 100% 100% 9.70 6,600 97% 5.0% 2.10% 0.30% 50.0% 80.0% 1.00% 3.0% 100.00% 30.0 100% 5.00 2.00% Marzo 30% 74% 12.13 4,325 95% 7.4% 2.76% 0.38% 64.0% 100.0% 2.30% 3.6% 97.57% 37.17 98% 4.34 6.10% Abril 67% 82% 13.23 4,089 95% 8.5% 3.40% 0.02% 39.0% 100.0% 2.78% 6.9% 96.93% 36.74 95% 3.03 5.20% Mayo 81% 92% 11.15 4,825 97% 4.9% 1.76% 0.11% 68.0% 100.0% 2.40% 1.8% 97.58% 34.32 97% 1.93 3.50% Acum Anual 2002 93% 84% 9.08 6,028 94% 6.1% 1.99% 0.11% 51.0% 100.0% 2.42% 3.27% 97.81% 28.94 87% 2.74 2.00% No.
FINANZAS

Indicadores UAFIR Margen de Contribucin Flujo Operativo Incremento en Ventas Incremento de Clientes Antigedad de clientes Cuota de clientes Nuevos productos Nuevos servicios Nivel de Servicio Nmero de equipos de mejora Disminucin de costos de produccin Desperdicio Produccin

Unidad Pesos % % % % % % % % % % % % Uds % Pesos/Uds

CUMPLIMIENTO

META

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

93.0% 84.0% 100.0% 91.3% 96.9% 0.0% 100.0% 100.0% 102.0% 100.0% 0.0% 0.0% 97.81% 100.0% 87.0% 100.0% 100.0%

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RECURSOS HUMANOS

PROCESOS INTERNOS

MERCADD

15 Rotacin 16 Ahorros vs capacitaciones 17 Productividad vs sueldos

Pesos/Uds 5.00%

Scorecards

Un Scorecard o tablero de control, es una herramienta visual que nos permite monitorear de manera organizada, el comportamiento de varios indicadores relevantes dentro de un rea o proceso especfico.

Scorecards
SCORECARD "DIRECCIN DE OPERACIONES"
Perodo Base 25% 87% 13.06 3,553 88% 34.8% 2.33% 26.00% 0.0% 33.5% 2.7% 8.6% 2.0% 41.32 22.0% 25.87 24.0% 5.00% 79.0% 53.0% 4.03% 11.0% ltimo Mes Meta 100% 100% 9.70 6,600 97% 5.0% 2.10% 0.30% 50.0% 80.0% 1.00% 3.0% 100.00% 30.0 100% 5.00 5.0% 2.00% 100.0% 100.0% 2.00% 6.0% Marzo 30% 74% 12.13 4,325 95% 7.4% 2.76% 0.38% 64.0% 100.0% 2.30% 3.6% 97.57% 37.17 98% 4.34 6.97% 6.10% 94.0% 75.0% 1.95% 6.4% Abril 67% 82% 13.23 4,089 95% 8.5% 3.40% 0.02% 39.0% 100.0% 2.78% 6.9% 96.93% 36.74 95% 3.03 7.39% 5.20% 92.0% 89.0% 1.95% 5.9% Mayo 81% 92% 11.15 4,825 97% 4.9% 1.76% 0.11% 68.0% 100.0% 2.40% 1.8% 97.58% 34.32 97% 1.93 7.67% 3.50% 97.0% 86.0% 1.46% 8.2% Acum Anual 2002 93% 84% 9.08 6,028 94% 6.1% 1.99% 0.11% 51.0% 100.0% 2.42% 3.27% 97.81% 28.94 87% 2.74 7.16% 2.00% 91.0% 95.0% 2.00% 6.0% No.
PLAN. Y CTRL. DE CONTROL DE PROG. PROCESO PISO DE PRODU

Indicadores Cumplimiento al Programa de Produccin (rdenes) Cumplimiento al Programa de Produccin (Piezas) Costo Unitario de Fabricacin Produccin Calidad Horas Extra / Horas Ordinarias Desperdicio Rechazo a Proveedores Mantenimiento Preventivo vs. Correctivo Cumplimiento al Programa de Mantenimiento Tiempo Muerto por Mantenimiento Horas Extra / Horas Ordinarias Confiabilidad del Inv. De Materia Prima Cobertura del Inv. De Materia Prima Confiabilidad del Inv. De Producto Terminado Cobertura del Inv. De Producto Terminado Inventario Obsoleto de Materia Prima Inventario Obsoleto de Producto Terminado Cumplimiento al Programa de Embarques Fill Rate

Unidad % % $ Uds. % % % % % % % % % Das % Das % % % % % %

CUMPLIMIENTO

META

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

93.0% 84.0% 100.0% 91.3% 96.9% 0.0% 100.0% 100.0% 102.0% 100.0% 0.0% 0.0% 97.81% 100.0% 87.0% 100.0% 0.0% 100.0% 91.0% 95.0% 100.0% 100.0%

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EMB.

ADMON. DE INV. DE MP Y PT R.H.

MTTO

21 Rotacin 22 Ausentismo

Seguimiento a indicadores

Como parte del modelo de gestin, se deben implementar foros de revisin del BSC y de Scorecards en cada nivel y rea, dichos scorecards, debern estar compuestos por indicadores especficos que al ser controlados y mejorados darn como resultados el logro de los objetivos definidos para el rea.
En las reuniones se generan planes de accin, especficos para impactar a los indicadores ms lejos de la meta definida, basndose en el crculo de Deming (PHVA), dichos planes de accin deben ser documentados en cada reunin, asegurando exista un responsables de cada actividad y una fecha compromiso.

El xito en la implementacin

Slo se podr decir que un BSC ha sido implementado exitosamente cuando el logro de los objetivos se de en base a las actividades acordadas a partir de la revisin del BSC y dems scorecards o tableros de control, adems de que los dueos de cada scorecard vean como una necesidad el mantenerlos actualizados y revisarlos peridicamente para acordar acciones en base a su anlisis.

El xito en la implementacin

Un verdadero BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores a un sistema de gestin. Es normal que una vez que se haya implementado exitosamente un BSC, se detecten algunas actividades o procesos que no generan valor al negocio y se decida detenerlos o dejarlos.

Fallas ms comunes

Falta de compromiso de alta gerencia en seguimiento en avance de actividades acordadas. Establecimiento de objetivos no factibles en el periodo establecido. Insuficiencia de recursos para llevar a cabo las tareas. Falta de anlisis de causas respecto a fallas en logro de objetivos pasados. Falta de compromiso por parte del responsable para la realizacin de sus actividades o el uso de esta herramienta.

Ventajas de un BSC

Clarifica la estrategia y promueve el consenso respecto a ella. Ayuda a comunicar la estrategia al resto de la organizacin. Alinea objetivos grupales e individuales. Vincula los objetivos estratgicos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identifica y alinea las iniciativas estratgicas a existentes en cada rea. Permite realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas. Da retroalimentacin sobre la estrategia establecida y el logro de los objetivos acordados.

GRACIAS