CM 01 02 03

CM-01-02-03
Dfinition dun ERP Enjeux dun ERP Changements

MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - jlt@si-antipolis.com
Introduction
Intervenant :
Jean-Louis Tomas, SI Antipolis, jlt@si-antipolis.com Yossi Gal, GalyoTech, y.gal.fr@gmail.com
Cours bas sur le livre : ERP et PGI

Jean-Louis Tomas Editions Dunod.
Rfrence Principale
Cours bas sur le livre
le changement dans lentreprise
... conduire
...
Objectifs du Cours
Le cours a pour objectifs de faire un tat des lieux en matire dERP,
Den examiner toute la problmatique dans lentreprise,
De comprendre la difficult de la conduite du changement,

De proposer une mthodologie pratique de mise en place des ERP, Vous permettre de dcouvrir par vous-mme au travers de travaux pratiques lenvironnement des ERPs (travaux de groupe).
Objectifs du Cours
Dans le but de rpondre aux questions suivantes:
Quelles sont les raisons du succs actuel des ERPs ? Comment choisir ? Sur quels critres ?
Comment planifier, budgter et conduire la mise en place ?

O sont les risques? Quelles quipes doivent tre mises en place? Quels sont les principaux piges et comment les contourner ? Comment s assurer de la pleine utilisation de l ERP ?
Nos attentes
Ecoute Active Participation / Interaction Respect + un travail par quipe
Vos attentes ?
Dfinition des ERPs

Les grandes volutions dans le temps Lavnement des ERP : dfinitions
Lentreprise naccrot plus sa comptitivit par le dveloppement de sa solution applicative, mais Par sa juste configuration, Par son plein dploiement Par sa bonne utilisation
Les grandes volutions dans le temps

Pass Besoin dinformations Besoin dintgration Accs libre mais scuris linformation Temps pass sur lordinateur par lindividu Participation des utilisateurs Informatique individuelle et de groupe Travail en quipe Dveloppement interne des solutions + Dveloppement sur mesure + Cycle de dveloppement court Acquisition de solutions externes Rle des informaticiens + Puissance de traitement par individu Couverture oprationnelle de lindividu Partage de linformation Cots des ressources logicielles/humaines Cot du matriel + + important ou trs important peu important ou ngligeable Futur + + + + + + + + + + + + + -
volution des facteurs cls

Pass Futur
Mainframe Terminaux passifs Base caractre Systme propritaire Centralis Conduit par le dpartement informatique Tourn vers lentreprise Statique, difficile mettre jour Organisation mono-fonctionnelle
Client-serveur/Web PC/Notebook/PDA Base graphique Systme ouvert Centralis et Dcentralis Conduit par le management en partenariat avec les informaticiens Tourn vers le client Flexible, facile modifier Organisation multi-fonctionnelle autour de processus
Les applications mission critiques

Client
Commande Client Fournisseur
Vendeur Employ
Ordre dAchat
Produit
Machine de Production
Ordre de Fabrication
Assembler les diffrents composants

Dfinition des ERPs

Les grandes volutions dans le temps Lavnement des ERP : dfinitions
Lentreprise naccrot plus sa comptitivit par le dveloppement de sa solution applicative, mais Par sa juste configuration, Par son plein dploiement Par sa bonne utilisation
La demande du march
Les systmes dinformation doivent donner un avantage concurrentiel lentreprise Besoin dinformations utiles, jour, fiables, cohrentes et prcises La bonne information, la bonne personne, au bon moment pour prendre la bonne dcision - notion de workflow Plus de productivit et de comptitivit Le vrai cot dun systme survient au moment o celuici nest plus en mesure de faire face lvolution de lentreprise
Lavnement des ERP : Dfinitions (1)

Quest ce qun ERP ?
Progiciel Progiciel de gestion intgr Enterprise Resource Planning - ERP
Degr dintgration - DI Couverture oprationnelle - CO -
Dfinitions (2) : DI/CO

Le DI - Degr dintgration :
dfinit la capacit de fournir lensemble des acteurs de lentreprise une image unique, intgre, cohrente et homogne de lensemble de linformation dont ils ont besoin pour remplir leur rle.
La CO - Couverture oprationnelle :
dfinit la capacit de fdrer lensemble des processus de lentreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivit.
Dfinitions (3) : Caractristiques de lintgration Pour tre intgr, un ERP doit principalement
Garantir lunicit de linformation Mettre jour les informations en temps rel Fournir la traabilit des oprations de gestion
Les ERP constituent aujourdhui loptimum des progiciels intgrs Faiblesses des ERP
CO lev : difficiles et longs de mise en uvre DI important : rigides et dlicats modifier
Dfinitions (4) : Modules d un ERP
Gestion comptable et financire Contrle de gestion Gestion de production Gestion des achats, gestion des stocks Administration des ventes, Gestion des Ressources humaines Gestion de la relation clients (CRM) Gestion de la chane logistique (SCM) ...
Modle dentreprise et ERP
Fournisseurs
Fournisseur
Clients
Intgration des applications de Lentreprise
Client
Fournisseur
Internet Intranet Extranet
Supply Chain Management (SCM)
Lentreprise
Customer Relationship Management (CRM)
Client
Fournisseur
Client
Enterprise Resource Planning (ERP) La colonne vertbrale Applications fournisseur Optimiser les relations avec les partenaires afin de diminuer le cot des produits Applications internes Faciliter les processus afin daccrotre la productivit Applications client Optimiser les relations avec les partenaires afin daugmenter le niveau de service
La chane de la valeur
Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision globale de lensemble de la problematique pour pouvoir comprendre lenvironnement et adapter la meilleure approche.
Le march actuel des ERP Le Futur des ERPs
Matrise des cots, plate-forme dvolution technique, externalisation, concentration sur son mtier de base, cohrence et standardisation
Les leaders du march des ERP dans le monde bas sur leur revenu entre 1994 et 2003
Forrester Research, Inc. From ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004
Prvision des revenus globaux du march des ERP de 2002 2007 dans le monde
Forrester Research, Inc. From ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004
Figure F1 March franais des ERP et des services associs (en millions deuros)
Les grandes fonctionnalits des principaux ERP prsents sur le march franais Solution Adonix Cegid Generix Interlogiciel Oracle PeopleSoft Qualiac Sage SAP Gestion comptable et financire Gestion des RH / paie Gestion de production Gestion des Logistique entrepts
X X X X X X X X X
X X
partiel
X X
-
X X X X X X X
-
X X X
partiel
X X X X
partiel
X X
-
X X X
-
X X
Figure F1 March franais des ERP et des services associs (en millions deuros)
Les grandes fonctionnalits des principaux ERP prsents sur le march franais (suite) Gestion de Dcisionnel projet / collab.
Solution
Gestion des achats
Gestion commerciale
CRM / SFA
Adonix Cegid Generix Interlogiciel Oracle PeopleSoft Qualiac Sage SAP
X X X X X X X X X
X X X X X X X X X
X X
partiel partiel
partiel
partiel
X X
partiel
X X
partiel partiel
X X
-
X X
Les principaux acteurs

SAP met particulirement l'accent sur ses capacits d'intgration en milieu htrogne via sa plate-forme Netweaver. Le leader mondial est par ailleurs historiquement trs fortement prsent dans le secteur manufacturier. PeopleSoft, qui a rachet J.D. Edwards en 2005 et lui-mme rachet par Oracle, il se dporte progressivement du secteur des services et ressources humaines vers le secteur manufacturier galement. Son leitmotiv est le "tout Internet", source de souplesse et de flexibilit selon lui. Oracle mise sur l'un de ses points forts : la gestion des donnes (data management) et sur une modularit de son offre leve. Sa prsence est historiquement forte dans le secteur des services financiers et des produits de consommation.
Les principaux acteurs

Viennent ensuite des diteurs plus orients PME / PMI (Adonix, Cegid, Generix, Interlogiciel, Qualiac et Sage):
Leur couverture fonctionnelle est gnralement moins large
Certains font l'impasse sur des modules isols tels que la gestion des ressources humaines par exemple (Generix, Qualiac).
D'autres ne couvrent que partiellement la gestion logistique (Cegid, Interlogiciel) ou le CRM / SFA (sales force automation).
Les marchs satellites du march des ERP

Conseil, Audit SGBD ClientServeur Formation Intgration Freelance SSII EDI/EC, GED, etc. (*) Workflow, Dataware-house Rseaux, Internet
ERP
Middle-ware
Systme dExploi-tation
Les tendances du march - Synthse

Consolidation du march par acquisition/fusion
Elargissement de la gamme propose (incluant CRM, SLM, eBusiness) Positionnement sur le march des PME/PMI
Evolution vers des solutions de type Web Important potentiel business (services)
Le march actuel des ERP Le Futur des ERPs
Matrise des cots, plate-forme dvolution technique, externalisation, concentration sur son mtier de base, cohrence et standardisation
Les tendances du march - Evolution

ERP mtiers ERP tendu ERP collaboratif ERP best-of-breed ASP (Advanced Service Provider) Interface graphique : homognit avec les outils de bureautiques Interface Web & e-Portails
les tendances du march - Plate-forme

Le monde Unix/NT/Linux: richesse darchitecture Niveau de configurabilit
impact immdiat sur la dure de mise en place ni trop haut : configuration complexe ni trop bas : modifications spcifiques recherche de configurabilit idale : point C
Le monde objet
Flexibilit de configuration Rapidit de mise en uvre Normalisation technique et smantique
Les tendances du march - La recherche du point c

Niveau de configurabilit Haut
Id al
Le point C
Bas Dure de mise en place
Optimum
Moyenne
Longue
Les enjeux conomiques et organisationnels lors dun projet ERP

Problmatique de lEntreprise
Contexte conomique global
Influence sur linformatique

En quoi les ERPs rpondent-ils aux attentes des diffrents acteurs?
Le concept de BPR (Business Process Reengineering) La gestion du changement (le Changementiel)

Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision globale de lensemble de la problmatique pour pouvoir comprendre lenvironnement et adapter la meilleure approche.
Le contexte conomique et son influence

Globalisation de lconomie
Hautement comptitif Assemblage et Production dans pays o le cot du travail est moindre Couverture commerciale et oprationnelle globale Comment avoir une visibilit globale des facteurs de performance de lentreprise et aussi produire moindre cot? Comment prserver chacun?
Mise en place de processus globaux

Harmonisation des processus de lentreprise et mise en place de rgles de fonctionnement communes Meilleur contrle de la socit Forte rduction des cots de fonctionnement
Comment accrotre la mise en place de processus globaux qui nous permettront dtre plus professionnels et de diminuer nos cots de fonctionnements?
Comment mettre en place des processus globaux tout en ayant une certaine flexibilit pour prendre en compte les spcificits culturelles et lgales?
Le contexte conomique et son influence

Strategie court-terme
Recherche de la croissance du revenue et dune amlioration du profit Programme de rduction de cots avec rsultats immdiats
Satisfaction immdiate de lactionnaire

Influence des Consulting Financial Groups Comment montrer mon actionnaire que je suis apte rpondre ses attentes immdiatement?
Comment investir dans le long-terme avec un focus aussi court-termiste?
Environnement comptitif global:

Applications identiques Similarit des processus business Recentrage sur son mtier de base Comment tre plus comptitif? Comment se distinguer de la comptition sans facteur de diffrenciation?
Linfluence sur linformatique

Globalisation des applicatifs Rduction des applicatifs Centralisation et rduction des ressources informatiques La part belle aux diteurs et aux intgrateurs La rduction des cots informatiques
Le besoin de tuer lEtat dans lEtat

Limportance de calquer son informatique sur ses comptiteurs et de saligner sur les attentes des actionnaires et sur les attentes des besoins utilisateurs.
En quoi les ERPs rpondent-ils aux attentes ?

LERP sinscrit dans la logique des applications globales qui harmonisent les processus internes et permet davoir une meilleure visibilit de lentreprise.
LERP permet de structurer et mettre en vidence les missions critiques de lentreprise.

LERP demontre la volont de lentreprise prparer son futur et la volont dtre peru comme investissant sur le long terme en ligne avec les attentes du marche. LERP contribue a positionner lentreprise en tant quacteur de la globalisation. LERP permet de rduire aussi bien les cots de fonctionnement de linformatique mais aussi les cots des oprations business de part le business re-engineering et les restructurations qui accompagnent toute dmarche ERP.
Le Modle Conceptuel de lEntreprise

Suppliers
Supplier
Customers
Enterprise Application Integration (EAI)
Customer
Supplier
Supply Chain Management (SCM)
The Company
Customer Relationship Management (CRM)
Customer
Supplier Enterprise Resource Planning (ERP) The Backbone
Customer
Supplier Facing Systems Optimise relationships with Business partners Reduce Cost-of-Goods Sold
Internal Systems Facilitate Internal Operations Increase Productivity
Customer Facing Systems Optimise relationships with Business partners Increase Service Effectiveness
Value Chain

Problmatique de lEntreprise Le concept de BPR (Business Process Reengineering) La gestion du changement (le Changementiel)
Tout projet ERP saccompagne dune dmarche BPR. Comprendre le concept de BPR permet de comprendre la logique des applicatifs de type ERP.
Le concept de BPR (Business Process Re-engineering)

1. 2. 3. LE BPR EST INTEGRE A LA DEMARCHE ERP LENTREPRISE NEST PLUS ORIENTEE PAR FONCTIONS MAIS PAR PROCESSUS LE BPR PERMET DE REINVENTER LENTREPRISE AUTOUR DE SES PROCESSUS OPERATIONNELS
M.Hammer/James Champy Le Re-engineering

Mettre en place une dmarche BPR nest pas simple car:
Rsistance au changement Gestion dun projet complexe Impact au niveau des organisations mais aussi au niveau des rles et responsabilits de chacun
Impact au niveau des processus oprationnels

Phnomne de rejet
Comment sassurer du succs dune dmarche BPR?

La question-cl: Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons? Comment le fait-on aujourdhui? Comment pourrait-on le faire diffremment et de manire plus efficace demain?
On peut mettre en place une dmarche BPR sans forcement mettre en place un ERP Mais on ne peut pas mettre en place un ERP sans avoir une dmarche BPR aussi
Concept de Transversalite
F O N C T I O N S
M A R K E T I N G I N G E N I E R I E P R O D U C T I O N L O G I S T I Q U E
V E N T E S
F I N A N C E
C L I E N T
SERVICE
CLIENT
PROCESSUS
BPR - Business Process Reengineering

Fdrer les lots dautomatisation constitus au fil du temps De la fonctionnalit ponctuelle et verticale au processus transversal et horizontal Des besoins internes de lentreprise vers les besoins externes du client
Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? Remettre le client au cur des processus Mesurer lexistant en fonction de la valeur ajoute pour le client final
BPR - Lattente des Entreprises

Rduction des dlais Amlioration des temps de rponse Amlioration de la ractivit Rduction des cots Amlioration de la qualit Meilleure satisfaction client Rduction des niveaux hirarchiques Davantage de travail en quipe Plus de partage dinformation Responsabilits plus forte des employs
BPR - Les 3 Types de Reengineering

Le Reengineering Radical
Remise plat de lensemble des processus Dcrt au plus haut niveau de lentreprise Impact sur les organisations et les individus
Le Reengineering Pragmatique
Rvalue les anciennes pratiques/processus Impact localis et limit
Le Reengineering Opportuniste
Rorganisation ponctuelle ou downsizing Lgitimer des dcisions stratgiques Dtournement du concept de reengineering ?

La problmatique de lEntreprise Le concept de BPR (Business Process Reengineering) La gestion du changement (le Changementiel)
Le changement induit au niveau des organisations
Le changement induit au niveau des individus Les nouveaux mtiers
Lune des cls essentielles du succs dun projet ERP est dassocier ce projet une gestion du changement pour accompagner ce projet dentreprise et grer au mieux les aspects humains, structurels ainsi que la mise en place des nouveaux processus au sein de lentreprise.
La gestion du changement changementiel

Le changement induit au niveau des organisations
BPR et ERP - Effets et causes BPR et ERP - Par quoi commence-t-on? ERP et Organisation Enjeux Choisir un ERP structurant ou un ERP structur? ERP - Obstacles au Changement ERP Conditions de succs du Changement
Le changement induit chez les individus Les nouveaux mtiers
BPR et ERP : Effets et Causes

BPR = Big People Reduction ? Recentrage sur les activits forte valeur ajoute Suppression dactivits et deffectifs Revalorisation des individus Aplanissement des niveaux de hirarchie Besoin accru de solutions systmes : intgration, horizontalisation des processus
BPR et ERP Par quoi commence-t-on?

Dfinir les processus cls dabord
Clarification initiale des objectifs de lentreprise Aide au choix final de lERP Rflexion sans limites et sans contraintes Prise en compte globale des besoins
Slectionner lERP dabord

Mise en place rapide de la solution applicative Diminution des modifications spcifiques Intgration optimales des processus Analyse pragmatique des besoins Niveau dattente raliste des utilisateurs
ERP et Organisation
ERP porteur dorganisation
Contrles en temps rel Flux physiques et financiers synchrones
ERP : outil de convergence oprationnelle

Opportunit unique de fdrer les divergences Dfinition des standards, rgles et procdures
Changement des rles et responsabilits

Automatisation et intgration des tches Accs, visibilit, puissance analytique
ERP Structurant
ERP dit ferm, peu flexible Bien reu par les directions gnrales Convergence des processus de lentreprise Consistance et homognit des fonctionnalits Grand degr dintgration - coefficient DI Grande couverture oprationnelle - CO Approche top-down plus directive Remise en question de la structure dentreprise
ERP Structur
ERP dit ouvert, plus flexible Flexibilit dimplantation Faible impact sur les organisations Rapidit de mise en place Degr dintgration rduit - coefficient DI Trs grande couverture oprationnelle -COBien reu par les directions oprationnelles Approche bottom-up plus consensuelle Facilit de modification ou dinterfaage
ERP - Obstacles au Changement

La culture dentreprise
Perptuer les schmas de fonctionnement Comment remplacer en quelques mois ce qui a pris des annes mettre en place ?
Les solutions applicatives

Grandement orientes fonctions et non processus
Le style de management
Ne faut-il pas changer aussi des hommes en mme temps que certains processus ? Le rle essentiel du top management
Les 3 piliers essentiels au dploiement dun ERP
ERP
Changementiel
Implication du Management Prise en main du Projet par les Utilisateurs Acceptation de la solution 80%
Conditions Essentielles au Changement

Lentreprise est un systme
Au sens systmique du terme Diffrentes composantes : clients, fournisseurs, concurrents, organismes bancaires, etc Rgles, procdures et flux dinformation maintiennent lquilibre de lentreprise
Le phnomne de rejet dun lment venant de lextrieur ERP

Le support du management
Indfectible, permanent et total Tenir le management inform de faon rgulire
Conditions Essentielles au Changement

Clarifier les attentes et limpact de la solution ERP auprs des units oprationnelles
Expliquer les raisons et les enjeux Expliquer le dlai de mise en uvre Expliquer le syndrome de la solution 80% Expliquer le possible retour en arrire
Prise en main du projet par les utilisateurs

Phase de configuration de lERP Disponibilit, responsabilit, participation et implication

Le changement induit au niveau des organisations Le changement induit chez les individus
La carte des douleurs Les 4 stades du changementiel La conduite du changement au niveau des individus:
Par rapport la Direction Gnrale Par rapport au Management Oprationnel Par rapport aux utilisateurs
Les nouveaux mtiers

La carte individuelle des douleurs du changementiel Influenceurs

Individus Domaines Nouvelles fonctionalits Processus oprationnels Changements organisations Circuits dcisionnels Niveau de ressources Charge de travail Faible ou nulle
Dcideurs
GC RB
Prescripteurs Excuteurs
JT YT CG SC
EB
UT
Moyenne
Forte
Les 4 stades du changementiel
Conscient
Inconscient
Incomptent
Comptent
Conduite du Changement : les Individus

ERP: catalyseur du changement 4 phases fondamentales du changement
Le refus : je narrive pas y croire La rsistance : a ne marchera jamais La recherche : que puis-je y gagner ? La raction : comment puis-je rebondir ?
Lorsque le train du changement est parti, rien ne peut larrter !
Positionner correctement les niveaux dattente du management, des utilisateurs et des informaticiens : parler vrai
Conduite du Changement : le Management Au niveau de la direction gnrale

Ncessaire implication en amont, dans le processus de rflexion des solutions externes Du budget informatique la solution externe Choix stratgique et investissement financier, humain, oprationnel et technique Point dancrage essentiel du projet Mettre en place des relations de partenariat avec le futur diteur Comprendre et saisir lopportunit : revoir, dfinir, globaliser, tendre, gnraliser
Conduite du Changement : le Management Au niveau des directions oprationnelles

Fournisseurs des ressources du projet Fournisseurs de lexpertise sur le mtier Le syndrome de lexpert La gestion par projet prend ici tout son sens Les conflits de priorit : projet / oprations Implication personnelle et sans tat dme Suivi et coute des membres du projet Comprendre, anticiper et dfinir les nouveaux rles modifis par les nouveaux processus Mutation des rles, responsabilits et mtiers
Conduite du Changement : le Management Au niveau de lencadrement de lentreprise

Implication personnelle Aplanissement des hirarchies avec le BPR Lindividu nexiste que par sa valeur ajoute De la supervision au leadership La supervision produit un rsultat travers lnergie des individus. Le leadership gnre une solution travers la synergie dune quipe Influence interpersonnelle permettant datteindre le but vis Management participatif, dynamique de groupe
Conduite du Changement : lUtilisateur

Changement complet de rfrentiel Il devient le centre de lunivers informatique Du statut de spectateur au statut dacteur Clarifier les attentes : le syndrome des 80% Lintgrit de lapproche ERP : killer Lequel des 2 doit se plier lautre entre lutilisateur et lERP ? Les 2 ! Esprit critique, analytique et synthtique Prennit de lexpertise mtier Temps partiel ou plein temps ? Comment quilibrer les rles : mtier et ERP ?
Conduite du Changement : lUtilisateur

Spcifique
Gnrique
Vers le tout ERP

Aujourdhui
< 20%
Demain
Hier
> 90%
> 80%
100%
< 10%

Le changement induit au niveau des
organisations
Le changement induit chez les individus Les nouveaux mtiers
Limportance de la Gestion de Projet Le nouveau mtier de lInformaticien
La Gestion par Projet

Faire travailler ensemble, autour dun mme projet, des acteurs venant dhorizons diffrents
Management de lentreprise Experts fonctionnels Consultants fonctionnels Informaticiens internes Consultants techniques Reprsentant de lditeur Fournisseurs des composants matriels
Dstructuration organisationnelle
Statique
Dynamique
Dstructuration organisationnelle, Travail Valeur Ajoute,
Hirarchie Fonction
quipe
Expertise Projet
Structure
Tche Valeur Ajoute

Quel va tre limpact sur le contrat social entre employeur et employ ?
Portabilit des avantages Alliance/partenariat vers hirarchie/dpendance Logique de service rendu ou de valeur ajoute
CDI : win-loose
Relation entreprise-individu solide et durable Dpendance individu-entreprise
CDD : win-win
Relation entreprise-individu temporaire et flexible : lieu, dure, organisation, conditions Travail/Tche Valeur Ajoute : TVA
Les Informaticiens: des Nouveaux Acteurs

Les informaticiens et les systmes dinformation : moteur du changement Facilitation de fusions, dacquisitions ou de cessions dactivits Hyper-ractivit au changements multiples, rapides et radicaux Capacit dadaptation sans limite Cot de formation des informaticiens 250 KF par personne, 6 mois de transition
Retour sur investissement ?
Linformaticien : fini le monopole !

L tat dans l tat Ouverture du march des solutions informatiques Concurrence de fournisseurs extrieurs Utilisateur-acteur, Informaticien-intgrateur Mnage 3 : utilisateur-informaticien-consultant (ou +, +diteurs (ERP, BD), Constructeur) Maturit des relations utilisateur-informaticien Tout cela pour le plus grand bnfice du vrai client: le client final de lentreprise
Synthse
Consquences des ERP sur lorganisation des entreprises BPR - Business Process Reengineering De la Fonction au Processus Externaliser ou Conserver LERP nest pas ncessairement la seule Solution pour lentreprise? Conduite du Changement : le Management, lUtilisateur, linformaticien, le consultant Les Informaticiens: Des Nouveaux Acteurs, fini le monopole !

Choix dun ERP
Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision globale de lensemble de la problematique pour pouvoir comprendre lenvironnement et adapter la meilleure approche.

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Dfinition dun ERP Enjeux dun ERP Changements

Cours bas sur le livre : ERP et PGI

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le changement dans lentreprise

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De comprendre la difficult de la conduite du changement,

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Commande Client Fournisseur

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Lavnement des ERP : Dfinitions (1)

Degr dintgration - DI Couverture oprationnelle - CO -

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Dfinitions (2) : DI/CO

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Modle dentreprise et ERP

Internet Intranet Extranet

Supply Chain Management (SCM)

Customer Relationship Management (CRM)

Internet Intranet Extranet

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Le march actuel des ERP Le Futur des ERPs

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Gestion des achats

Adonix Cegid Generix Interlogiciel Oracle PeopleSoft Qualiac Sage SAP

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Les principaux acteurs

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Les principaux acteurs

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Le march actuel des ERP Le Futur des ERPs

Les tendances du march - Evolution

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Les tendances du march - La recherche du point c

Bas Dure de mise en place

Les enjeux conomiques et organisationnels lors dun projet ERP

Influence sur linformatique