UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA COMISIN DE TITULACION PROFESIONAL

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PROFESOR: MBA. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE

Quinta Unidad: Procesos de la Gestin de los Recursos Humanos

TEORA 5.1.Sistema de Capacitacin. 5.2.Sistema de Evaluacin del Desempeo. PRACTICA Taller Grupal: Caso Capacitacin en MESARISA Examen Parcial

5.1.SISTEMA DE CAPACITACION

AGENDA
5.1. Capacitacin
5.1.1.Definiciones 5.1.2.Importancia 5.1.3.Beneficios de la capacitacin 5.1.4.Enfoque sistmico de la capacitacin
capacitacin 5.1.4.2. Diseo de planes y programas de capacitacin 5.1.4.3. Conduccin del programa de capacitacin 5.1.4.4.Evaluacin del programa de capacitacin
5.1.4.1. Diagnstico de las necesidades de

La habilidad de una organizacin de aprender y traducir ese aprendizaje en accin rapidamente,es la mxima ventaja competitiva. Jack Welch, CEO General Electric

No es sabio el que sabe muchas cosas, sino el que sabe cosas tiles
Esquilo, (525 adC 456 adC)

5.1.1.DEFINICIONES
CAPACITACIN: Es un proceso educativo, aplicado de manera sistemtica y organizada mediante la cual las personas aprenden conocimientos y habilidades administrativas para lograr un desempeo satisfactorio. Es mas terico. Ejemplos: - Cursos - Lecturas - Conferencias Videos ENTRENAMIENTO: Ayuda al participante a obtener habilidades o destrezas tcnicas especificas para mejorar su desempeo en el puesto actual. Es mas practico Ejemplo: Rotacin de puestos Experto/aprendiz: instruccin directa en el puesto

DESARROLLO: Un esfuerzo para ofrecer a los empleados los conocimientos y habilidades que la organizacin necesitar de el, en el futuro. Ejemplo: - Maestras Liderazgo - Clases de Idiomas -

Se buscar la capacitacin o entrenamiento, cuando se observe una deficiencia de rendimiento la cual puede atribuirse a: Conocimientos Habilidades Actitudes del empleado.

DESEMPEO LABORAL
DESEMPEO= F (C, M, E )
MOTIVACION Enriquecimiento del trabajo. Ascensos ENTORNO LABORAL Trabajo en Equipo Apoyo de los lideres Cultura Apoyo institucional: materiales, instrumentos ,equipos. CAPACIDAD .Conocimiento .Habilidades

Entrenamiento
Retroalimentacin Premios

(Reclutamiento,
Seleccin )

5.1.2.IMPORTANCIA
Las organizacin deben capacitar a su personal, por que el contexto actual es sumamente cambiante. Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de ajuste, adaptacin, transformacin y desarrollo.

Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y sobre todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas importantes, apoyada en las personas.

"En cualquier institucin importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitacin y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes, deben dedicar enorme tiempo y atencin Peter Drucker.
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5.1.3.BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN
Beneficio para la empresa Mayor rentabilidad Mejores relaciones Jefe subordinado Promueve el desarrollo Beneficios para el individuo Mayor satisfaccin con el trabajo Logro de metas Ayuda a tomar decisiones de trabajo y carrera. Empleabilidad Beneficios para la Sociedad Aumento de productividad y rentabilidad Mejora de los individuos Promocin del desarrollo y del aprendizaje Aumento de la riqueza
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5.1.4. ENFOQUE SISTMICO (CICLO) DE LA CAPACITACIN

Programa de Capacitacin. 1.Antecedentes 2.Objetivos 3.Alcance 4.Metodologa 5.Contenidos 6.Ambiente. 7.Sistema de Evaluacin. 8.Responsables. 9.Periodo. 10.Presupuesto. 11.Seleccin de participantes. 12.Indicadores de evaluacin.

Diseo del Programa de Capacitacin

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6.1.4.1. DIAGNSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN

Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son: Evaluacin de desempeo Solicitud de supervisores y gerentes Entrevistas con supervisores y gerentes Reuniones interdepartamentales Examen de empleados Modificacin de trabajo Entrevista de salida Anlisis de cargos.

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INDICADORES DE NECESIDAD DE CAPACITACIN Indicadores Apriori

1. Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados 2. Reduccin del nmero de empleados. 3. Cambio de mtodos y procesos de trabajo 4. Sustituciones o movimientos de personal 5. Licencias y vacaciones de personal 6. Cambios en los programas de trabajo o de produccin 7. Modernizacin de lo equipos y nuevas tecnologas 8. Produccin y comercializacin de nuevos productos y servicios

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Indicadores Aposteriori
Son problemas provocados por necesidades de capacitacin no atendidas an. Problemas de produccin. Baja calidad de produccin Baja productividad Averas frecuentes en equipos Comunicaciones deficientes Elevado nmero de accidente de trabajo Exceso de errores y de desperdicio Problemas de personal. Relaciones deficientes entre el personal Nmero excesivo de quejas Mala atencin al cliente Comunicacin deficiente Poco inters en el trabajo Falta de cooperacin Errores en la ejecucin de rdenes

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5.1.4.2. DISEO DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN

El plan y programas de capacitacin se realizan considerando los resultados obtenidos del diagnstico de necesidades.

Plan de Capacitacin
Permite tener una visin general acerca de lo que se desea realizar, por lo que considera: -Datos generales de la organizacin, nombre, direccin, etc. -Puestos de trabajo que involucra. -Nmero de trabajadores que sern capacitados. -Periodo de tiempo en que ser desarrollado. -Prioridades de atencin -Eventos a realizar.

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Programa de capacitacin
Como parte sustancial del plan es la descripcin detallada de un conjunto de actividades de instruccin - aprendizaje tendientes a satisfacer las necesidades de capacitacin de los trabajadores y que pueden estar constituidos por temas, subtemas y/o mdulos.

Elementos de un programa -Relacin de eventos a impartir por puesto de trabajo.

-Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas a modificar en los trabajadores -Contenido temtico del evento. -Tcnicas grupales e institucionales que facilitarn el proceso instruccin - aprendizaje. -Los recursos didcticos que apoyarn y facilitarn la asimilacin de conocimientos a los participantes. -Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones. -Duracin total en horas de cada uno de los eventos que se programen. -El instructor y/o institucin capacitadora responsable de los eventos previstos.

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Modalidades para impartir capacitacin

Elaborados el plan y programas de capacitacin, el siguiente paso es llevarlos a la prctica; es decir, operar las acciones de capacitacin. Para ello se deben prever algunos aspectos antes, durante y despus de la realizacin de los eventos.

a. Seleccionar la modalidad de capacitacin ms adecuada:

Curso
Evento de capacitacin formal. Desarrolla la adquisicin de conocimientos, habilidades y actitudes. Puede combinar la teora y la prctica. Su duracin depende del tiempo disponible y contenidos, en promedio 20 horas -24 hr. Se emplea cuando se desea involucrar al trabajador en actividades ms tericas.

Taller

Evento de capacitacin que desarrolla temas vinculados a la prctica. Es de corta duracin (menor de 12 horas)

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Seminario Tiene como objetivo la investigacin o estudio de temas. Los participantes fungen como investigadores. Se conforman por grupos de discusin y anlisis de temas. Su duracin es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente). Se utiliza para tener un conocimiento ms profundo de determinados temas y/o situaciones. Conferencia Su finalidad es proporcionar informacin, datos,. temas, etc. El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc. Su duracin es relativa, depende de la prolongacin de las sesiones. Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivo y cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tpico o grupo de ellos
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5.1.4.3. CONDUCCIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitacin y desarrollo, especficamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trpticos y/u otro medio para difundir la realizacin del evento. La ejecucin de las actividades de capacitacin pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programacin establecida: conferencias, tele-conferencia, seminario, pelculas- videos,cursos, etc Adems debemos tener en cuenta, que el programa de capacitacin debe ser planificado y con la interaccin del mtodo, calidad de instructores y caractersticas de los colaboradores a instruir.

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Factores que dan calidad a la capacitacin

a. Adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la organizacin. La decisin de establecer determinados programas de capacitacin debe depender de la necesidad de capacitacin de determinados empleados. b. La calidad del material de capacitacin presentado. El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecucin de la capacitacin. c. La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa. La capacitacin debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones.

d. La calidad y preparacin de los instructores. El xito de la ejecucin depender de inters, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores.
. e. La adecuada seleccin de los participantes. Los mejores resultados se obtienen con una seleccin adecuada de los participantes, en funcin de la forma y del contenido del programa de capacitacin.

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5.1.4.4. EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

La etapa final es la evaluacin del programa de capacitacin para comprobar su eficacia, es decir para verificar si la capacitacin tuvo en cuenta las necesidades de la organizacin y de los clientes. Normalmente se debe evaluar si el programa de capacitacin satisface las necesidades para las que fue diseado. La respuesta a las siguientes preguntas pueden ayudar a determinar la eficacia del programa de capacitacin: Se eliminaron los rechazos y los desperdicios?

Disminuyeron los costos de trabajo?

Las personas se tornaron mas productivas? La organizacin alcanzo sus objetivos estratgicos y tcticos?

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EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE CAPACITACION

La evaluacin de los programas de capacitacin se puede llevar a cabo en cuatro niveles: -Evaluacin en el nivel organizacional: Aumento de la eficacia y eficiencia organizacional. Mejoramiento de la imagen de la empresa Mejoramiento del clima organizacional Mejoramiento de la relacin entre la empresa y los empleados Mejoramiento en la atencin al cliente

Evaluacin en el nivel de Recursos Humanos: Reduccin de la rotacin y del ausentismo del personal Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados Aumento del conocimiento de las personas Cambios de actitudes y comportamientos de las personas

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-Evaluacin en el nivel de los cargos:

Adecuacin de las personas a los requisitos exigidos por los cargos Mejoramiento del espritu de equipo y de cooperacin. Aumento de la productividad Mejoramiento de la calidad Reduccin del ndice de accidentes en el trabajo. Reduccin del ndice de mantenimiento de maquinas y equipos.

-Evaluacin en el nivel de capacitacin: Consecuencia de los objetivos de capacitacin Retorno de las inversiones realizadas en la capacitacin.

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Lo que aprendemos es importante

Lo que HACEMOS con lo que aprendemos es MS importante

Fuente: Blanchard International Group

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5.2.SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEO

AGENDA
5.2.Evaluacin de Desempeo
5.2.1. Definiciones 5.2.2. Importancia estratgica 5.2.3. Actores del Proceso 5.2.4. Objetivos Fundamentales 5.2.5. Uso de la evaluacin de desempeo 5.2.6. Beneficios: - Para los Jefes - Para los Subordinados - Para la Empresa 5.2.7. Factores importantes a ser considerados 5.2.8. Enfoques de la Evaluacin de Desempeo 5.2.9. Criterios de Evaluacin 5.2.10.Sistemas Modernos de Evaluacin de Desempeo. 5.2.11.La Entrevista

Antecedentes de la Evaluacin del Desempeo humano

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeo de las cosas que nos rodean. Desde el momento que una persona emplea a otra, el trabajo de sta ltima pasa a ser evaluado en trminos de costo y beneficio. En 1918, General Motors desarroll por primera vez un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, se popularizaron los sistemas de evaluacin de desempeo.

5.2.1. Definiciones
PRIMERA
Es un sistema formal de revisin y evaluacin peridica del desempeo de un individuo o de un equipo de trabajo.( Mondy y Noe ) SEGUNDA

Proceso sistemtico y peridico de medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia de un empleado, o equipo, en su trabajo.(Pereda y Berrocal) TERCERA
Es el proceso continuo consistente en: Planificar, organizar y conducir al personal hacia la mejora permanente de su desempeo, promoviendo su desarrollo personal y laboral. Lo cual implica la activa participacin del jefe y sus subordinados enlazando las metas y objetivos individuales con los de la organizacin.

Debemos eliminar el Prejuicio:

La evaluacin o apreciacin del desempeo es considerada en la mayora de empresas como un mal necesario, y esta relacionada con los despidos y causa tensin y ansiedad en los empleados

5.2.2. Importancia estratgica

Este instrumento permite conocer: La capacidad, rendimiento y posibilidades de desarrollo de las personas que integran la organizacin. Mantiene una estrecha relacin con los dems subsistemas de RR.HH tales como: -Anlisis de puestos, -Reclutamiento y Seleccin. -Capacitacin y Desarrollo. -Administracin salarial.

5.2.3.Actores del Proceso

Por lo general es el superior directo Excepto sistema 360

Evaluador/es ACTORES DEL PROCESO

Evaluado
Administrador del Proceso

Aprender en la experiencia Aprovechar la entrevista de feed back

Es el rea de RRHH Diseo, implementacin y evaluacin

5.2.4.Objetivos Fundamentales
Medir el potencial de la gente y por lo tanto aprovechar al mximo el mismo.

Aprovechar el hecho de que la productividad depender de la forma como administremos el recurso humano.
Dar oportunidad de crecimiento y de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, conjugando los objetivos empresariales.

5.2.5.Uso de la evaluacin de desempeo

Administracin de salarios. Retroalimentacin del desempeo. Identificacin de las fortalezas y debilidades de la persona. Reconocimiento del desempeo de la persona. Determinacin de la promocin. Apoyo para la identificacin de metas. Determinar transferencias y asignaciones. Decisiones sobre despidos. Determinar las necesidades organizacionales de capacitacin. Planeacin de Personal. Identificacin de las necesidades de desarrollo organizacional.

5.2.6.Beneficios: Para los Jefes

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de su gente, sobre todo, cuando se cuenta con un sistema que permita neutralizar la subjetividad. Permite proponer cambios y mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados. Mejora la comunicacin con su subordinado.

Para los Subordinados

Les permite conocer las reglas de juego, es decir que aspectos del comportamiento y del desempeo valora mas la empresa. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo y cuales son sus fortalezas y debilidades. Conocer que tendr que hacer l y que apoyo tendr que darle su Jefe para mejorar su desempeo. Se adquieren destrezas para hacerse una autoevaluacin y autocrtica para su propio autodesarrollo y autocontrol.

 Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo. Permite identificar a los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar a los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencia. Puede darle mayor dinmica a sus recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados de progreso y desarrollo de personal, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
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Para la Empresa

5.2.7.Factores importantes a ser considerados

Qu se evala

Logros (cumplimiento de objetivos) Competencias

Factores importantes a ser considerados/1 Periodo evaluado En la actualidad es permanente,en entidades del estado en forma anual o cada seis meses. La cuestin de la Subjetividad en la evaluacin Es intrnseca al proceso Se puede disminuir pero nunca evitar por completo Sistema 360 disminuye la subjetividad Escala de evaluacin Estndares de Desempeo

Sistema de Control y Registro

Logros (cumplimiento de objetivos)

Factores importantes a ser considerados/2 Verificar que objetivos se alcanzaron y como se puede mejorar el desempeo.Ejem Cantidad de trabajo,calidad de trabajo,reduccion de costos ,niveles de productividad etc.

Qu se evala

Competencias
Relacionadas tanto con la estrategia actual como con las que requiere el Perfil futuro

5.2.8.Enfoques de la Evaluacin de Desempeo

Enfoque Tradicional Evaluacin del rendimiento fundamentalmente desempeo individual. Se aplica una vez al ao. Es un evento. Relaciona resultados con incrementos. Es una prctica aislada de negocio. Enfoque Moderno Evaluar rendimiento, aprendizaje, potencial, actitudes. Evaluacin continua del desempeo. Es un proceso. Relaciona resultados con Conductas. Busca la mejora del rendimiento y productividad.

5.2.9.Criterios de Evaluacin
Los criterios son los puntos clave sobre los que se basa la valoracin de la actuacin de los empleados.

Seleccin de Criterios
A. Los criterios relacionados con la evaluacin de las personas (competencias) Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que se pueden utilizar para analizar las caractersticas personales del empleado que desarrolla una serie de actividades dentro de la empresa. Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes competencias :
Capacidad de aprendizaje. Flexibilidad. Comunicacin escrita. Comunicacin verbal. Seguridad en el mismo. Creatividad. Iniciativa. Trabajo en equipo. Toma de decisiones.

B. Criterios relacionados con la evaluacin de los resultados Se utilizan para medir el cumplimiento de los objetivos planificados.
Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas en trminos econmicos, de calidad (por ejemplo, nmero de rechazos), de tiempo o de dimensin fsica, (medidas de volumen o peso, unidades producidas). Estos criterios se suelen aplicar en mbitos industriales, de produccin o comerciales donde son ms eficaces, pero presentan mayores dificultades cuando se trata de actividades administrativas o de direccin. Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el anlisis de los logros previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia permite determinar el grado de consecucin de esos objetivos.

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SISTEMA TRADICIONAL DE EVALUACIN DE ESEMPEO

Tcnicas y ejemplos Medidas objetivas Ausentismos Ventajas Simple, precisa, objetiva. Productividad Simple, precisa, objetiva. Limitaciones No refleja diferencias tipos de ausencias (mdicas, injustificadas) No refleja diferencias individuales en la cantidad y calidad del trabajo. Tiene dificultad para medir al nivel gerencial. En el nivel no gerencial no considera las condiciones de trabajo, no compara mquinas usadas, etc.

Medidas Subjetivas Escalas grficas Listas de verificacin Escalas de eleccin forzada

Clara, fcil de discutir, multidimensional. Como las escalas grficas, pueden cubrir mayor amplitud. Ms difcil de distorsionar, multidimensional.

Escalas de incidentes crticos

Mtodo de clasificacin Mtodo de distribucin obligada

Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza diferencias, hace que los evaluadores piensen acerca de los comportamientos especficos por evaluar. Conceptualmente simple. Ayuda a eliminar enfrentamientos y vuelve al evaluador atento a influencias e inclinaciones.

Sujeta a distorsiones como tendencia central, efecto de halo, falsedad. Como las escalas grficas, consume mucho tiempo. Difcil de construir, antagoniza al evaluador, obligndolo a elegir entre alternativas inconvenientes y puede forzar diferencias donde ellas son insignificantes. El evaluador tiene cierta dificultad para el registro, tarda cierto tiempo para construir las escalas. La fuerza pero no las indica entre las clases; alguien debe recibir la ltima clasificacin. Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situacin real; fuerza diferencias.

Simulaciones Ejercicios situacionales

Considera el control durante el periodos de evaluacin

La situacin es limitada y rara vez corresponde al mundo real; puede obtener desempeo mejor que el normal.

SISTEMA TRADICIONAL DE EVALUACIN DE DESEMPEO

EVALUACIN DEL EMPLEADO
Nombre completo:_______________________________________________________________________________________Fecha________/__________/________ Seccin:______________________________________________________________________________________________Cargo____________________________ Cada factor se divide en nmero de grados de aplicacin. Considere independientemente cada uno de ellos y asigne slo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en la columna de la derecha.
Factores de evaluacin 1. Produccin Evale la produccin del trabajo o la cantidad de servicios hechos de acuerdo con la naturaleza y con las condiciones de servicio. 1-2-3 Produccin inadecuada 4-5-6 Produccin apenas aceptable Grado 7-8-9 Su produccin satisface, pero no tiene nada de especial 7-8-9 Generalmente trabaja con cuidado 10-11-12 Mantiene siempre una buena produccin 13-14-15 Siempre da cuenta de un volumen de servicio realmente inusual 13-14-15 Su trabajo demuestra siempre un cuidado excepcional 13-14-15 Merece la mxima confianza. No requiere fiscalizacin. 13-14-15 Colabora al mximo. Se esfuerza por ayudar a sus compaeros 13-14-15 Piensa rpida y lgicamente en todas las situaciones. Se puede confiar siempre en sus decisiones 9-10 Es sumamente bien cuidadoso y presentable Puntos

2. Calidad Evale la exactitud, la frecuencia de errores, la presentacin, el orden y el esmero que caracterizan el servicio del empleado.

1-2-3 Comete demasiados errores y el servicio demuestra desinters y descuido 1-2-3 Es imposible confiar en sus servicios, por lo cual requiere vigilancia permanente 1-2-3 Siempre est poco dispuesto a cooperar, y constantemente muestra falta de educacin 1-2-3 Siempre toma decisiones incorrectas

4-5-6 Generalmente satisface, aunque a veces deja que desear 4-5-6 No siempre produce los resultados deseados, sin mucha fiscalizacin. 4-5-6 A veces es difcil de tratar. Carece de entusiasmo

10-11-12 Siempre hace bien su trabajo

3. Responsabilidad Evale cmo el empleado se dedica al trabajo y efecta el servicio siempre dentro del plazo estipulado. Considere cunta fiscalizacin se necesita para conseguirlos resultados deseados. 4. Cooperacin-actitud Mida la intencin de cooperar, la ayuda que presta a los compaeros, la manera como acata rdenes.

7-8-9 Puede confiarse en l, si se ejerce una fiscalizacin normal.

10-11-12 Se dedica apropiadamente, y es suficiente una breve instruccin 10-11-12 Est dispuesto siempre a colaborar y a ayudar a sus compaeros 10-11-12 Resuelve los problemas normalmente con un algo grado de sensatez

7-8-9 Por lo general cumple con buena voluntad lo que se le encarga. Est satisfecho con su trabajo 7-8-9 Demuestra razonable sensatez en circunstancias normales

5. Buen sentido o iniciativa Tome en consideracin la sensatez de las decisiones del empleado cuando no ha recibido instrucciones detalladas o ante situaciones excepcionales.

4-5-6 Con frecuencia se equivoca y hay que darle siempre instrucciones detalladas

6. Presentacin personal Considere la impresin causada a los dems por la presentacin personal del empleado, su manera de vestir, de actuar, su cabello, su barba, etc.

1-2 Negligente. Descuidado

3-4 A veces descuida su apariencia

5-6 A menudo est bien presentado

7-8 Es cuidadoso en su manera de vestir y presentarse

SUBTOTAL DE PUNTOS

5.2.10.SISTEMAS MODERNOS DE EVALUACION DE DESEMPEO

A. EVALUACION POR COMPETENCIAS

B. EVALUACION DE 360 GRADOS

A. Evaluacin por Competencias

Qu son Competencias?
Es el conjunto de:
Conocimientos generales y especficos, Habilidades tcnicas La capacidad para enfrentar y resolver con xito situaciones inciertas, nuevas e irregulares en la vida laboral (Valores, hbitos, motivacin).

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Competencias
Informacin acumulada en un rea particular

Conocimientos Habilidades
La imagen que uno proyecta hacia afuera

Demostracin conductual de experticia

Rol Social
Hbitos

Sentido de identidad y valor de una persona

Autoimagen Rasgos
Lo disfruto o no.

Motivos

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Por qu el sistema de competencias? Cambios en la estructura y dinmica del mercado laboral. Cambios en la organizacin de la produccin y el trabajo. Los nuevos perfiles exigen una combinacin de:
Competencias cognoscitivas de base Comportamiento profesional Tcnicas especficas

SERVICIO AL CLIENTE

EVALUACIN POR COMPETENCIAS

GERENCIA:
DEPARTAMENTO /UNIDAD:

Fecha:

Periodo:

Candidato Puesto: SUPERVISOR DE VENTAS

GRADO EXIGIDO COMPETENCIA PESO EVALUACIN

I
ORIENTACIN RESULTADOS INICIATIVA INNOVAR ESCUCHAR Y RESPONDER INFLUENCIA/PERSUACIN ORIENTACIN AL CLIENTE EMPATIA DESARROLLO DE RELACIONES AUTOCONTROL REACCION ANTE FRACASOS FLEXIBILIDAD PENSAMIENTO ANALITICO TRABAJO EN EQUIPO

Excede

Cumple

No cumple

I = Imprescindible (competencia estratgica para el puesto, puede ensear a otros innovar en esta rea) S = Secundario (competencia importante que puede aplicar efectivamente en actividades diarias) C = Consciente (entiende los conceptos, puede aplicar con gua)

EVALUADOR Firma Apellido Fecha

B. Evaluacin 360

Introduccin
La evaluacin en 360, tambin conocida como evaluacin integral es una herramienta cada da ms utilizada para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema son:
-Medir el desempeo personal. -Medir las competencias o conductas. -Disear programas de desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin. Este sistema de evaluacin empez a utilizarse de manera intensiva a mediados de los aos 80 usndose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel

b.1. Objetivos
a. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a
diferentes competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular. b. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin. c. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin.
El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las personas. La evaluacin de 360grados ser una buena herramienta para el desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya diseado con base a los comportamientos esperados para la organizacin en particular.

b.2. Evaluacin 360 grados

b.3.Formato

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b.4.Ejemplo

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b.5.Ventajas y Desventajas
Ventajas
1. El sistema es ms amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde variadas aristas.
2. Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en clientes internos, externos y equipos. 3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la informacin procede de varias personas, no de una sola. 4. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado. 5. Propicia el establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno, basado en los resultados de la evaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado. 6. A partir de l se pueden definir planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales. 7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados.

 Desventajas 1. El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.

2. La retroalimentacin puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".
3. Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. 4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin

TRADICIONAL

EVALUACIN DE 360

Jefe Clientes Internos Empleado Clientes Externos Subordinados

Jefe

Autoevaluacin

YO

Pares

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FORMULARIO DE VALORACIN POR PARTE DE UN CLIENTE

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5.2.11.La Entrevista

La Entrevista
Es una sesin de verificacin del desempeo que proporciona a los empleados retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro. Es esencial para el desarrollo del empleado, por esto los sistemas efectivos de evaluacin exigen mantener un dilogo continuo con los empleados.

objetivos de la entrevista
Analizar el desempeo del empleado, ayudarle a fijar objetivos y sugerirle medios para alcanzarlos. Dar al subordinado una idea clara de cmo esta desempeando su trabajo (retroalimentacin). Aclarar los problemas de Trabajo con el empleado y establecer metas de desempeo medibles y un plan de accin. Estimular relaciones personales ms fuertes entre el jefe y los subordinados, mejorando la comunicacin dentro de la organizacin.

Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres que surgen cuando el empleado no goza de asesora planeada.

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Sexta Unidad Procesos de la Gestin de los Recursos Humanos

TEORA 6.1.Sistemas de Evaluacin de Puestos
PRACTICA Taller Grupal: Caso Anlisis de la Compensacin en Ingenieros del DARIEN

6.1.SISTEMA DE EVALUACION DE PUESTOS.

AGENDA
6.1.SISTEMA DE EVALUACION DE PUESTOS
6.1.1.Ubicacion de la Evaluacin de Puestos 6.1.2.Definicin de Evaluacin de Puestos (Cargos) 6.1.3.Mtodos de Evaluacin de Puestos (Cargos) 6.1.3.1.Mtodo de jerarquizacin 6.1.3.2.Mtodo de categoras predeterminadas 6.1.3.3.Mtodo de comparacin de factores 6.1.3.4.Mtodo de evaluacin por puntos 6.1.3.5.Metodo de Hay

6.1.1.Ubicacion de la Evaluacin de Puestos

FASE I: Identificacin y estudio de puestos
ANLISIS DE PUESTOS

Descripcin de funciones y caractersticas

Especificacin del puesto

Estndares del puesto

FASE II: Igualdad interna

EVALUACIN DEL PUESTO Graduacin Comparacin por factores Sistemas de puntos

Jerarquizacin

FASE III: Igualdad externa ESTUDIOS COMPARATIVOS DE

SUELDOS Y SALARIOS Entidades oficiales Estudios comparativos propios

Asociaciones de empresarios Asociaciones profesionales

FASE IV: Equilibrio de valor interno y externo

Valor determinado por la evaluacin de puesto

DETERMINACIN DE LA COMPENSACIN Equilibrio Valor determinado por el mercado de trabajo

Tasa concedida a cada puesto

6.1.2.EVALUACIN DE CARGOS (PUESTOS) Definicin Es un proceso que consiste en analizar y comparar el contenido de los puestos; con el fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de remuneracin. En sentido estricto, la evaluacin de puestos intenta determinar la posicin relativa de cada puesto (jerarquizar los puestos) con los dems
.

6.1.3. Mtodos de Evaluacin de Puestos.

Existen varias maneras de determinar y administrar sistemas de pago. La evaluacin de puestos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Los mtodos de evaluacin de puestos pueden dividirse en dos grandes grupos:

Mtodos cualitativos:

1. Jerarquizacion de puestos 2. Categoras predeterminadas

Mtodos cuantitativos: 3. Comparacin por factores 4. Evaluacin por puntos Todos los mtodos de evaluacin de puestos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios (categoras o factores de evaluacin) tomados como base de referencia.

Mtodos de evaluacin de cargos (puestos)

Esquema de comparacin Base de comparacin Cargo versus cargo Cargo versus criterio Cargo como un todo 1. Jerarquizacion de cargos 2. Categoras predeterminadas (clasificacin de cargos) Partes del cargo o factores 3. Comparacin de factores 4. Evaluacin por Puntos

El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos consiste en obtener informacin respecto de los cargos concernientes, mediante el anlisis de cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La evaluacin de cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que las ocupan. Por tanto, la evaluacin de cargos debe fundamentarse en las informaciones dadas por el anlisis de cargos.

MTODOS CUALITATIVOS DE EVALUACIN DE PUESTOS

6.1.3.1. MTODO DE JERARQUIZACIN El mtodo de Ordenacin o Jerarquizacin estriba simplemente en ordenar los trabajos desde el ms importante hasta el que lo es menos. Al puesto ms sencillo y rutinario le corresponder el ltimo lugar en la ordenacin; los trabajos restantes irn ocupando posiciones ms elevadas en la lista a medida que aumentan sus exigencias, complejidad y responsabilidades. El resultado final de la evaluacin ser una relacin de los puestos, jerarquizados de acuerdo a su importancia. A modo de ejemplo se expone en el cuadro siguiente la jerarquizacin de 10 puestos de obreros de cierta empresa.

a.

Aproximaciones Sucesivas
Consiste en recurrir al simple tanteo para obtener el ordenamiento de los puestos. Cuando los cargos por jerarquizar son pocos, esta manera de efectuar la ordenacin no presenta dificultades. En cambio, cuando los trabajos involucrados son numerosos, las aproximaciones sucesivas resultan engorrosas y suelen generar confusiones y errores.

Cuadro ORDENACIN DE PUESTOS DE OBREROS

PUESTOS Mecnica Especialista Instrumentista Electricista Gruero Tractorista Carpintero Albail Herramentero Operario Ayudante de Limpieza

ORDEN O JERARQUIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

b.

Procedimiento de los Promedios

Segn este mecanismo, cada uno de los jueces integrantes del comit de valoracin ordena los puestos sin intercambiar ideas con los dems. Los ordenamientos individuales de los calificadores son luego promediados y el resultado define las posiciones que en ltima instancia tendrn los trabajos. Vase un caso ilustrativo en el cuadro a continuacin. En general, se considera que este procedimiento tiene un elevado margen de azar, dado que sus resultados responden a la adicin matemtica de opiniones individuales y no a la deliberacin sistemtica de los jueces que permita arribar a un criterio conjugado.

Cuadro PROCEDIMIENTO DE LOS PROMEDIOS PUESTOS JUEZ JUEZ JUEZ A B C Promedio Orden Final

Operario Conera Op. Madejera Op. Continua Op. Retorcedora Canillero Parafinador

1 2 4 3 5 6

1 2 3 5 4 6

2 1 3 4 5 6

1.33 1.67 3.33 4.00 4.67 6.00

1 2 3 4 5 6

c.

Los Mejores y los Peores

Consiste en efectuar ordenaciones parciales de los puestos, los cuales luego son ensamblados. Por ejemplo si deseramos ordenar 40 puestos, escribiramos sus ttulos o denominaciones en otras tantas tarjetas y en una primera instancia formaramos dos grupos con ellas: Un grupo comprendera los mejores puestos y el otro los peores. Posteriormente cada uno de estos dos grupos los subedividiramos a su vez en otros dos: 1) Los mejores de los mejores y los peores de los mejores; 2) los mejores de los peores y los peores de los peores. En el cuadro siguiente se presenta un diagrama ilustrativo del procedimiento. Este artificio para realizar la jerarquizacin es til cuando los puestos son numerosos, pudindose llegar con relativa facilidad a acuerdos entre los miembros del comit.

Cuadro ARTIFICIO DE LOS MEJORES Y LOS PEORES

10 mejores de mejores

20 Mejores
10 peores de mejores 40 Puestos 10 mejores de peores 20 Peores 10 peores de peores

d.

Comparacin por Pares Aqu el ordenamiento de los trabajos se efecta mediante la comparacin, dos a dos, de todos los puestos. Para el efecto se recurre a un diagrama semejante al expuesto en el cuadro siguiente. En l se marca con una X el puesto que en la fila horizontal se considera mejor a los identificados mediante cdigos en las columnas. Por ejemplo, en el diagrama se ha otorgado dos X al puesto de Kardista: una de ellas por considerrse mejor que el Operario de Radio (cdigo 03). De idntica forma se ha procedido con los dems puestos.

Cuadro COMPARACION POR PARES

PUESTOS
CDIGO TITULO

CODIGO POR PUESTOS

01

02 03 04 05

NMERO DE ASPAS

ORDEN

01 02 03 04 05

Kardista Auxiliar Caja Op. Radio Traductor Planillero

X X X

X X X X

X X X

2 3 0 4 1

3 2 5 1 4

Concluidas las comparaciones por pares, se totalizar el nmero de aspas logradas por los puestos, las cuales definirn la mayor o menor jerarqua de los trabajos.
En la comparacin por pares, es arduo y difcil alcanzar acuerdos finales entre los jueces, pero la amplia discusin que propicia este procedimiento otorga una elevada validez a sus resultados. Cabe anotar, finalmente, que este mecanismo de ordenacin de los trabajos exige numerosas comparaciones de pares de puestos, caractersticas que lo torna adecuado slo para valorar escasos cargos.

MTODOS CUALITATIVOS DE EVALUACIN DE PUESTOS

6.1.3. 2. MTODO DE CATEGORIAS

PREDETERMINADAS

El mtodo de categoras predeterminadas constituye una variacin del mtodo de Jerarquizacin sencillo, que podra denominarse mtodo de jerarquizaciones simultneas. Para aplicar este mtodo, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjunto de cargos (categoras predeterminadas) que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se aplica el mtodo de jararquizacin sencillo en cada uno de estos conjunto o categoras de cargos.

Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar el anlisis de cargos, este mtodo comienza por definir previamente las categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes, que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Es muy comn que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos: Cargos de supervisin Cargos de operacin
Cargos especializados

Primera forma de categorizacin

Segunda forma de categorizacin

Cargos calificados Cargos no calificados.

En algunas organizaciones, los cargos se dividen en tres categoras principales, segn se ilustra en el siguiente cuadro:
CLASIFICACIN DE LOS CARGOS EN CATEGORAS

Categora 1

Cargos no calificados Cargos calificados

Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisin y experiencia limitada. Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especfica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad. Exigen espritu analtico y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos.

Categora 2

Categora 3

Cargos especializados

El mtodo de las categoras predeterminadas proporciona una organizacin planeada. Tomando en su totalidad, este mtodo de la impresin de ser arbitrario o de no traducir la realidad. Una vez implantado, este mtodo puede volverse inflexible y poco sensible a los cambios de la naturaleza y del contenido de los cargos. No obstante, es ms elaborado que el mtodo de jerarquizacin y permite que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Es un mtodo no analtico y cualitativo, como el mtodo de jerarquizacin.
Figura: Las jerarquizaciones mltiples en el mtodo de categoras predeterminadas

Relaci n salarial

Categoras

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6.1.3.3.MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES (Factor Comparison) El mtodo de comparacin de factores es una tcnica que utiliza el principio de Jerarquizacin. Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluacin.

La creacin el mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene Benge, quien propuso cinco factores genricos:

Factores Genricos Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo
El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos:

a. Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos factores, pero ms amplios, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. b. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sean definidos los factores, mayor ser la precisin del mtodo. c. Eleccin de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin.

d.Jerarquizacin de los factores de evaluacin.

Cada cargo de referencia se evala mediante la jerarquizacin de los factores de evaluacin. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el de recepcionista y el de aseador. Escalonamiento de factores de dos cargos de referencia
Orden de escalonamiento de los factores 1 2 3 4 5

Aseador

Recepcionista

Requisitos fsicos Condiciones de trabajo Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Condiciones de trabajo

e. Evaluacin de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total (lo cual puede darse con base en porcentajes), de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. En el siguiente ejemplo, dentro de los cargos que van a ser evaluados, la seleccin de los cargos de referencia recae sobre los de recepcionista y aseador. El primero recibe una remuneracin de $ 30,000 mensuales y el segundo una de $ 15,000 mensuales. Utilizando los factores de Benge, supongamos que la comisin de evaluacin decide con respecto a la importancia relativa de cada factor en cada cargo de referencia, lo siguiente:

Figura: Evaluacin de factores en los dos cargos de referencia

Factores de evaluacin Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo Recepcionista ($) 6,000 10,000 4,000 8,000 2,000 $ 30,000 Aseador ($) 1,000 3,000 5,000 2,000 4,000 $ 15,000

La evaluacin de factores es el nombre asignado a la parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se conoce el salario, entonces cada factor debe tener un cierto valor. La suma total de los valores de los factores constituye el ciento por ciento del salario compuesto. Para cada uno de los dos cargos de referencia, debe decidirse el valor de cada factor, como en el ejemplo anterior. As, est evaluacin de factores puede hacerse en porcentaje o en dinero.

f.Montaje de la matriz o escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En otras palabras, debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por el escalonamiento y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. En la prctica esta tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia, como en el siguiente cuadro:

Figura: Matriz de escalonamiento de factores

Orden de escalonamiento

Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas

Requisitos fsicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

1 2 3 4 5

Recepcionist a Recepcionista Aseador

Aseador Recepcionist a Recepcionista Aseador Aseador

Aseador

Recepcionista

Esta parte es un paso esencial para el desarrollo del mtodo. La matriz es slo un mapa que muestra las diferencias relativas entre los cargos y no indica las diferencias absolutas, que es lo que se desea. Las diferencias absolutas se determinarn mediante el proceso de evaluacin de factores. Con los resultados de la evaluacin de factores, la matriz anterior se completa transformndose en una matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores

Figura: Matriz de escalonamiento de factores y de evaluacin de factores

Orden de escalonamiento

Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas

Requisitos fsicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

1 2 3 4 5 Aseador ($ 1,000) Recepcionista ($ 6,000)

Recepcionist a ($ 10,000)

Aseador ($ 5,000) Recepcionist a ($ 8,000) Recepcionista ($ 4,000) Aseador ($ 2,000)

Aseador ($ 3,000)

Aseador ($ 2,000)

Recepcionista ($ 2,000)

g.Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar esta matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos, como se muestra en el siguiente cuadro. Figura: Escala comparativa de cargos
Valores en $ 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 Recepcionist a

Requisitos intelectuales
Aseador

Habilidades exigidas

Requisitos fsicos

Responsabilidad
Aseador

Condiciones de trabajo
Recepcionista Aseador

Aseador Recepcionista Aseador Recepcionista Recepcionist a

MTODOS CUANTITATIVOS DE EVALUACIN DE PUESTOS

6.1.3.4. MTODO DE EVALUACIN POR PUNTOS (Point rating)

Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos. Fue creado por el norteamericano Merril R. Lott, y rpidamente se volvi el mtodo de evaluacin de cargos ms utilizado en las empresas. Es el ms perfeccionado y el ms utilizado de los mtodos . La tcnica es analtica: los cargos se comparan mediante factores de evaluacin en sus partes componentes. Es tambin una tcnica cuantitativa: se asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numricos (conteo de puntos).

El mtodo de evaluacin por puntos se basa en un trabajo previo de anlisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. Eleccin de factores de evaluacin Los factores de evaluacin son los mismos factores de especificaciones escogidos para el programa de anlisis de cargos. As, la eleccin de los factores, su definicin,su dimensionamiento y su graduacin son asuntos ya tratados en el captulo dedicado al anlisis de cargos. Ya vimos que la identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Ms que de factores individuales,conviene hablar de cuatro grupo de factores:

a)

Requisitos intelectuales, es decir, exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes. Requisitos fsicos, es decir, las exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del ocupante. Responsabilidades implicadas, es decir, las exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. Condiciones de trabajo, es decir las condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante desempea el cargo.

b)

c)

d)

Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes Factores:

Figura: Factores de evaluacin FACTORES DE EVALUACIN 1. 2. 3. 4. 5. Requisitos intelectuales Instruccin bsica Experiencia previa Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos Esfuerzo fsico necesario Concentracin mental o visual Responsabilidad por Supervisin de personal Material o equipo Mtodo o procesos Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo Riesgos

6. 7. 8. 9.

10. 11.

2.

Ponderacin de los factores de evaluacin La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que stos no sean idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios.

La ponderacin es lo que se da a cada uno de los factores de evaluacin o su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Generalmente se utiliza el peso porcentual con que cada factor entra en la evaluacin de cargos. Al terminar la ponderacin, muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto hace que la suma de participacin de todos los factores se vuelva diferente de cien. En estos casos, la escala de puntos sufrir una reduccin constante o un crecimiento constante, lo cual no anula la precisin del instrumento de medicin que estamos considerando.

Figura: Ponderacin de los factores de evaluacin

Primera ponderacin 15 20 15 6 6 Segunda ponderacin 15 25 15 6 6

Factores Requisitos intelectuales 1. Instruccin bsica 2. Experiencia previa 3. Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos 4. Esfuerzo fsico necesario 5. Concentracin mental visual

Responsabilidad por 6. Supervisin de personal 7. Material o equipo 8. Mtodo o procesos 9. Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos Total

10 4 4 4
6 10 100

10 4 4 4
6 10 105

3.

Montaje de la escala de puntos Despus de hacerse la ponderacin de los factores, la siguiente etapa es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la elaboracin de la escala de puntos para cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B,C,D y as sucesivamente. Por tanto, se trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresin aritmtica o una progresin geomtrica o, inclusive una progresin arbitraria. Por ejemplo:

Figura: Progresiones de la escala de puntos

Grados A
Progresin aritmtica:

B 10 10 12

C 15 20 17

D 20 40 22

E 25 80 25

5 5

Progresin geomtrica: Progresin arbitraria:

Mientras la progresin aritmtica hace que el valor de cada grado aumente ciento por ciento todas las veces, haciendo que la diferencia numrica entre los grados sea constante, la progresin geomtrica hace que el valor de cada grado aumente ciento por ciento con relacin al grado anterior, haciendo que el valor de puntos se duplique en cada una de las etapas sucesiva. La utilizacin de una de estas progresiones depende, obviamente, de los objetivos de la evaluacin. La progresin aritmtica tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras progresiones tienden a producir una curva salarial. Al adoptar la progresin aritmtica sobre los factores ya ponderados se obtiene la siguiente escala de puntos:

Figura: Escala de puntos

Grad oA Grad oB Grad oC Grad oD Grad oE Grad oF

Factor

Requisitos intelectuales 1. Instruccin bsica 2. Experiencia previa 3. Iniciativa e ingenio

15 25 15 6 6

30 50 30 12 12

45 75 45 18 18

60 100 60 24 24

75 125 75 30 30

90 150 90 36 36

Requisitos fsicos 4. Esfuerzo fsico necesario 5. Concentracin mental visual

Responsabilidad por 6. Supervisin de personal 7. Material o equipo 8. Mtodo o procesos 9. Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo 10. Ambiente de trabajo 11. Riesgos

10 4 4 4 6 10

20 8 8 8 12 20

30 12 12 12 18 30

40 16 16 16 24 40

50 20 20 20 30 50

60 24 24 24 36 60

4. Montaje del manual de evaluacin de cargos

Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se proceder a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Ahora se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una pgina del manual, de acuerdo con la figura siguiente:

Figura: Ejemplo de redaccin del manual de evaluacin

1. INSTRUCCIN BSICA Este factor considera el grado de instruccin general o tcnico-especializada, e inclusive el entrenamiento especfico preliminar exigidos para el adecuado desempeo del cargo. Debe considerar slo aquella instruccin que es aplicable al cargo y no la educacin formal de la persona que actualmente lo ocupa. Grado Puntos A B C D Descripcin El cargo slo exige que el ocupante sepa leer y escribir o que tenga slo un curso de alfabetizacin. El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la primaria o su equivalente El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la secundaria o un curso especializado equivalente.

15
30 45

E
F

El cargo exige nivel de instruccin correspondiente a la secundaria o curso tcnico, o especializado del mismo nivel El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al superior completo o a educcin tcnica especializada del mismo nivel
El cargo exige nivel de instruccin correspondiente al superior completo, mas curso tcnico o educacin tcnica especializada del mismo nivel.

60
75 90

5. Evaluacin de los cargos mediante el manual de evaluacin

Con el manual de evaluacin se procede a evaluar los cargos. Se toma cada factor una vez y comparan con l todos los cargos, anotando el grado y el nmero de puntos de cada cargo en ese factor. Generalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las lneas, los cargos, y en las columnas, los factores de evaluacin, de acuerdo con el modelo presentado en la figura a continuacin.
En esta etapa, cada cargo corresponde a un valor en puntos obtenido con la suma de los puntos en cada factor.

6.

Trazado de la curva salarial

Ahora la tarea consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. Debe resaltarse que esto no significa que la relacin numrica entre los cargos indique una diferenciacin precisa en valores monetarios entre ellos. Los valores de puntos de los cargos nunca son perfectamente exactos y, por otra parte, existen muchos otros factores que deben considerarse en la determinacin de la poltica salarial como un todo. Los valores de puntos funcionan slo como lneas maestras en la relativa dispersin de los cargos. El primer paso exige un punto de referencia en trminos monetarios con respecto al cual debern relacionarse los valores de puntos. La prctica ms comn consiste en hacer una correlacin entre el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante (salario promedio cuando el cargo tiene varios ocupantes).

Figura: Modelo de formulario de doble entrada para evaluacin de cargos

Instruccin Factores de evaluacin

Experiencia

Iniciativa

Ambiente de trabajo Grado Puntos Total de Puntos

Grado

Puntos

Grado

Puntos

Grado

Puntos

Mecangrafa Secretario auxiliar Secretario especializado Diseador Secretaria auxiliar Secretaria bilinge Supervisor de seguridad Reclutador de personal Auxiliar de costos Auxiliar de importacin

Cargos

B C C B C D D C D D

30 45 45 30 45 60 60 45 60 60

A B C C B C D C D D

25 50 75 75 50 75 100 75 100 100

A B C B B C E D D C

15 30 45 30 30 45 75 60 60 45

A A A A A A B B A A

6 6 6 6 6 6 12 12 6 5

183 263 356 276 313 417 546 404 547 435

Con los valores en puntos y en salarios actualmente pagados por la organizacin, puede dibujarse una grfica con valores en puntos, en el eje de las abscisas (X), y en salario en el eje de las ordenadas (Y). En el caso de los valores en puntos ya se tiene un patrn de medida establecido mediante la evaluacin, lo que no ocurre en la escala de salarios, que requiere algunas pruebas de ensayo y error, para mejorar la configuracin con los valores de X (puntos) y de Y (salarios), se construye un grfico de distribucin de frecuencias para indicar la relacin entre los valores de evaluacin de los cargos y los respectivos salarios pagados actualmente.

Figura: Grfica con los valores en puntos y en salarios

Y
X X X XX X X X X X XX

Salario s
X XX X X

X X X X

X X

Valores en puntos

Con la siguiente grfica puede dibujarse la lnea media, es decir, la lnea de tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que tenga la menor distancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la grfica.
Figura: Lnea de tendencia de los salarios con respecto a los puntos. Y
XX X X XX X X X X X X X X X

X
X

XX

Salario s

X
X X X X

X
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100

Valores en puntos

Figura: Valores de los cargos en puntos y sus respectivos promedios salariales

Cargos

Total de puntos (X) 183 263 356 276 313 417 546 404 547 436

Salarios promedios (Y)

Mecangrafa Secretario auxiliar Secretario especializado Diseador Secretaria auxiliar Secretaria Bilinge Supervisor de seguridad Reclutador de personal Auxiliar de costos Auxiliar de importacin

20,000.00 28,000.00 31,000.00 30,000.00 30,000.00 33,000.00 39,000.00 31,000.00 42,000.00 35,000.00

6.1.3.5.Metodo Hay
Factores
1. Know-How:
Conjunto de conocimientos, experiencias y habilidades, demandados para desempear el Puesto aceptablemente

Elementos
1.1. Know how tcnico Comprende desde la ms simple rutina de trabajo hasta el conocimiento nico y experto dentro de las disciplinas requeridas. 1.2. Know how gerencial Intensidad de la exigencia de coordinar e integrar diversidad de funciones y recursos para lograr resultados finales.
1.3.Relaciones humanas Demanda de una relacin activa y directa, de persona a persona, para obtener resultados del puesto.

Factores
2.Solucin de problema Calidad y autonoma del pensamiento requerido por el cargo para obtener Soluciones adecuadas a las diversas situaciones de trabajo.

Elementos
2.1. Marco de referencia Constituido por las reglas, precedentes, procedimientos y/o principios que limitan, definen,orientan y regulan actividad mental requerida. 2.2. Complejidad de pensamiento Capacidad necesaria para identificar, analizar y solucionar problemas. Hace referencia al tipo de pensamiento que debe ponerse en juego para atender y resolver los problemas del puesto.

Factores
3. Responsabilidad Condicin de hacer frente a las consecuencia de acciones y/o decisiones que comprometen a la organizacin. Su valoracin asimismo implica la medicin del aporte del cargo en los resultados finales.

Elementos
3.1. Libertad para actuar Se define por los limites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el titular puede actuar libremente y decidir por si mismo las acciones a tomar. 3.2. Magnitud Se refiere a la trascendencia econmica de las acciones o decisiones propias del puesto, en su caso, a la proporcin de la empresa o de sus intereses que podra ser comprometida por al actuacin del titular. 3.3.Impacto Se determina por la forma sea directa o indirecta en que el desempeo del cargo afecta al logro de los objetivos finales de la empresa

Sptima Unidad: Procesos Claves en la Gestin de las Organizaciones

TEORA 7.1.Gestin de los Procesos de Comunicacin. 7.2.Conflicto y Negociacin PRACTICA Taller Grupal: Caso Sistema de Comunicacin de una Empresa Transnacional Alemana. Taller Grupal: Caso Sociedad exitosa de dos Empresas Trasnacionales

7.1.GESTION DE LOS PROCESOS DE COMUNICACIN

AGENDA
1.DEFINICION 2.NIVELES DE LA COMUNICACIN EFECTIVA 3.FLUJO DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL 4.BARRERAS DE LA COMUNICACIN 5.PING PONG DE LA CONVERSACION 6.COMUNICACIN Y LIDERAZGO 7.TECNICAS DE COMUNICACIN EFECTIVA 8.IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN 9.ELEMENTOS CLAVES DE LA COMUNICACIN 10.INFERFERENCIAS EN LA COMUNICACIN 11. HABILIDADES PARA COMUNICARSE MEJOR

1.DEFINICION COMUNICACIN
Existe cuando una persona influye en el comportamiento de la otra an sin hablar. No basta emitir bien un mensaje, si no se recibi o no se entendi, la comunicacin no ocurri.
ES UN PROCESO DINMICO. INTERVIENE EMISOR-MENSAJE-RECEPTOR

COMUNICACIN
Es el medio del que se valen los administradores para transferir y recibir informacin. La comunicacin gerencial tiene dos finalidades. Por una parte traduce los planes y objetivos a un lenguaje que conlleve a la accin de los empleados y por otra, proporciona la necesaria ligacin para conducir a la empresa en una direccin comn.

2.NIVELES DE LA COMUNICACIN EFECTIVA

CONTENIDOS

NIVEL INTELECTUAL
Lenguaje Verbal Informacin concreta, datos, ideas, etc.

RELACIONES

NIVEL EMOCIONAL
Lenguaje No-Verbal Miradas, tonos de voz, gestos, actitudes, etc.

Emisor

Medio Retroalimentacin

Receptor

LOS MENSAJES OCURREN SIMULTNEAMENTE EN LOS DOS NIVELES

3.FLUJO DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Comunicacin Descendente: La que fluye de niveles jerrquicos superiores a inferiores. Desciende por la cadena de mando.

Comunicacin Ascendente: Circula de subordinados a superiores y contina su ascenso por la cadena jerrquica.

Comunicacin cruzada: Flujo Horizontal y Diagonal

4.BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Falta de planeacin Supuestos confusos Distorsin semntica

Diferencias de culturas o normas

Deficiente retencin Escucha deficiente y evaluacin prematura Desconfianza, amenaza y temor

Sobrecarga de informacin
Percepcin selectiva

5.PING PONG DE LA CONVERSACION

MENSAJES VERBALES A TRAVES DE LAS PALABRAS

INTERNA

EXTERNA

MENSAJES NO VERBALES Expresiones faciales, lenguaje corporal RETROALIMENTACION

COMUNICACIN
Ejecutivos y profesionales emplean el 94% de su tiempo cada da en comunicarse, principalmente escuchando y hablando, adems de escribir algo.

Tener el don de la palabra es un atributo que se espera encontrar en aquellas personas que llegan a ser lderes.

COMUNICACIN EFECTIVA
LO QUE DECIMOS

El 93% de nuestra comunicacin NO est compuesta por PALABRAS

Lenguaje verbal. 7 %
CMO LO DECIMOS

Tono de voz .... 38 % Lenguaje corporal. 55 %

6.COMUNICACIN Y LIDERAZGO
Voz 38%
Lenguaje no verbal 55%
PROCESO
(medio) 93%

CONTENIDO
(mensaje)

Credibilidad Coherencia Integridad Respeto

Saber escuchar

7% Argumento

Honestidad
ETHOS
(carcter)

Consideracin

PATHOS
(emocin)

LOGOS
(lgica)

COMUNICACIN

7.TECNICAS DE COMUNICACIN EFECTIVA

Lograr sintona comunicativa ya que todos adicionalmente nos comunicamos no verbalmente.

La postura La voz: tono y volumen Los gestos Contacto visual Modo en que ocupamos nuestro espacio

Debemos controlar el lenguaje corporal

TECNICAS DE COMUNICACIN EFECTIVA

Escuchar de verdad, es uno de los principales modos con que trasmitimos aceptacin y respeto.
Escuchar significa ser capaz de hacerlo sin criticar, aconsejar, discutir, convencer. Los excelentes negociadores suelen escuchar el doble de lo que hablan y utilizan tcnicas como: de resumen, hacer preguntas y clarificar. Escuchar con atencin significa percibir no slo las palabras que el interlocutor utiliza, sino tambin toda gama de seales que trasmita.

8.IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN

Las habilidades de comunicar entre otras garantizan el buen paso de la teora a la prctica. Refuerzan las funciones de Liderazgo para cumplir objetivos. Es a partir de la definicin de objetivos claros que resulta efectivo la aplicacin del proceso de comunicacin. Las tcnicas de comunicacin son tiles pero hay que saber adaptarse a las distintas situaciones; la retroalimentacin es bsica. Es importante en todo proceso de comunicacin la autoconciencia y autocontrol.

9.ELEMENTOS CLAVES DE LA COMUNICACIN

SABER ESCUCHAR

SABER HABLAR

IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR

Leyendo 15%

Hablando 26%
Escribiendo 11%

Escuchando 48%

Escuchar es una cuestin de prestar genuina atencin con los ojos abiertos para ver, la mente abierta para aprender, el corazn abierto para sentir

CONSECUENCIAS y BENEFICIOS

NO SABER ESCUCHAR
Problemas no resueltos Decisiones no efectuadas

SABER ESCUCHAR
Disposicin para expresar ideas Inters en compartir informacin Gran conviccin y credibilidad Mayor entendimiento y confianza Reconocimiento por el esfuerzo. Clientes insatisfechos

Errores en los costos

Proyectos no atendidos Sugerencias ignoradas Reuniones dilatadas

Ideas mal interpretadas

Baja moral Clientes insatisfechos

10.INFERFERENCIAS EN LA COMUNICACION

Ocultar informacin Hablar cosas desagradables Dar rodeos para decir algo Presentar el mensaje dando rdenes Ser incoherente en el mensaje Utilizar indirectas para expresarse Evitar el contacto con los ojos

11. HABILIDADES PARA COMUNICARSE MEJOR Intersese Sea Evite en los modesto disputas dems

Sonra Sea humano y sincero Sea usted mismo Use trminos sencillos
HABILIDADES PARA COMUNICARSE MEJOR

Comience con comentario favorable

Pregunte slo cuando quiera respuestas

Sepa lo que quiere decir

El lder es el principal comunicador y cmo realice su papel de emisor es tan importante cmo el mensaje en s.

7.2.CONFLICTO Y NEGOCIACIN

DINMICA
1. Conseguir a su pareja, conversar sobre una reflexin personal sobre los momentos que recuerden de alguna negociacin que hayan realizado. 2. Incluir en ella, lo que consideren que tiene como puntos fuertes y puntos dbiles a la hora de resolver un conflicto, negociar o tomar decisiones 3. Breves comentarios al azar

Qu es negociar?

Qu es negociar?
Las negociaciones son procesos a travs de los cuales dos o ms partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos. Una negociacin exitosa es entonces cuando las partes suscriben un compromiso. Una negociacin no implica el uso de la fuerza bruta, por tanto las partes deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar un compromiso

Qu busca toda negociacin?

Qu busca toda negociacin?
Cumplir uno o ms de estos objetivos
Satisfacer una necesidad Resolver un problema Cul de estos objetivos le pertenecen a la otra parte?

Aadir valor

Cul de estos objetivos le pertenecen a usted?

Reconocer coincidencias

Opciones Alternativas

Negociacin

Dinmica En parejas narrar en mximo 5 lneas lo

que observan

Qu es un Conflicto?

Conflicto?
Conflicto surge cuando entran en contraposicin los objetivos, metas o mtodos de dos o ms personas

Conflicto?
Bsicamente es un problema de percepcin porque las partes involucradas deben percibir que entre ellas existe un conflicto, si nadie est consciente del conflicto entonces no existe; pero en el momento que una parte percibe que la otra la ha afectado negativamente, o est a punto de afectarla, en ese momento se inicia el proceso de conflicto

EN QUE ETAPA SE NEGOCIA

Los Cinco Modos de Enfrentar el Conflicto

(+)
Defender/Competir Colaborar

Determinacin

Comprometer

Evadir

Ceder

(-)

(-)

Cooperacin

(+)

Qu habilidades necesitamos para negociar?

Punto fundamental: Manejo de las emociones

DINMICA
1. TEST No. 1. PERFIL DE NEGOCIADOR

MODELO REACTIVO

Estmulo

Respuesta

MODELO PROACTIVO
LIBERTAD
INTERIOR

Estmulo
DE
ELEGIR

Respuesta

Posturas estratgicas
PIERDO / GANAS

Dominante Autoritario Poder, posicin Posesin

Posturas estratgicas
Defensivo Venganza Inflexibilidad Conflicto Pelea o evasin

PIERDO/ PIERDES

Posturas estratgicas
GANO/ GANAS

Beneficio mutuo Acuerdos y soluciones Satisfaccin Crecimiento

ETAPAS DE LA NEGOCIACION

EFECTIVA

ETAPAS DE LA NEGOCIACION

6.SEGUIMIENTO 5.CIERRE

1.PREPARACION

2.CONTACTO

4.DESARROLLO 3.APERTURA

1.PREPARACION
Objetivo

Ofrecer la oportunidad de planificar la situacin

Puntos claves

1. 2. 3. 4. 5.

Reconocer necesidades, recursos y limitaciones Establecer objetivos, niveles de aspiracin Preparar curso de accin Recabar datos relevantes Anticipar posibles objeciones

2.CONTACTO
Objetivo

Construir relacin personal y clima de reunin Definicin de la situacin a negociar y reglas bsicas
Puntos claves

1. Mostrar inters, preocupacin, consideracin hacia el otro. 2. Compartir valores y posibles intenciones 3. Ubicacin del Kairos 4. Definir lugar y aprovechamiento del tiempo

3.APERTURA
Objetivo

Definir la posicin de inicio de las partes involucradas, comprender la posicin de la contraparte. Expectativa

Puntos claves

1. Plantear expectativas, exigencias y ofrecimientos 2. Sondear a la otra persona con respecto a sus expectativas, exigencias y ofrecimiento 3. Expresar posibles desacuerdo en relacin a proposiciones planteadas

4.DESARROLLO
Objetivo

Identificar las necesidades encubiertas y explorar las consecuencias asociadas a stas, para determinar los recursos que cada una de las partes tiene para satisfacer al otro
Puntos claves

1. 2. 3. 4.

Sondear las necesidades de la otra persona Mencionar las propias necesidades Revelar los recursos disponibles y alternos Solicitar los recursos disponibles y alternos de la contra parte.

5.CIERRE
Objetivo

Estructurar un acuerdo que resuelva el conflicto, utilizando los recursos disponibles y alternos discutidos

Puntos claves

1. Resumir logros alcanzados 2. Resumir y formalizar acuerdos

6.SEGUIMIENTO
Objetivo

Establecer convenios de control que aseguren el respecto y la adaptacin a los trminos y condiciones previstas por ambos negociadores
Puntos claves

1. Establecer fechas de seguimiento 2. Verificar si se est cumpliendo lo pretendido en la negociacin