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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA COMISIN DE TITULACION PROFESIONAL

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PROFESOR: MBA. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE

Octava Unidad Procesos Claves en la Gestin de las Organizaciones


TEORA 8.1.Liderazgo , Fundamentos y Teoras.
PRACTICA Video: Siete hbitos de la gente altamente efectiva del Dr. Stephen R. Covey.

8.1.LIDERAZGO,FUNDAMENTOS Y TEORIAS

AGENDA
8.1.1. EL RETO DE DIRIGIR UNA ORGANIZACIN 8.1.2. EVOLUCIN DEL CONCEPTO LIDERAZGO 8.1.3. LIDERAZGO : Definiciones 8.1.4. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 8.1.5.TEORA DE LOS RASGOS 8.1.6.TEORAS DEL COMPORTAMIENTO: OHIO, MICHIGAN Y TEXAS. 8.1.7.TEORAS CONTINGENTES: FIEDLER , HERSEY-BLANCHARD, TANNENBAUN-SCHMIDT. 8.1.8.ULTIMAS TEORAS: LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. 8.1.9. LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO

8.1.1. El reto de dirigir una organizacin


La Gestin Directiva
Visin Clientes
E s t r a t e g i a -Lograr que la empresa perdure

Gestin Directiva

- Mantener el equilibrio econmico y organizacional - Excelencia operativa

-Tomar decisiones acertadas


-Dirigir personas

Colaboradores

Proveedores

Gestin en el tiempo

El Contexto del Liderazgo Puede resumirse en tres aspectos: Lograr el Compromiso de los trabajadores Manejar la Complejidad

Lograr Credibilidad

8.1.2. Evolucin del concepto Liderazgo

8.1.3. LIDERAZGO : Definiciones

Es el proceso de movilizar personas hacia el logro de metas compartidas, innovadoras y trascendentales contribuyendo al desarrollo de las personas, de si mismo y de la organizacin David Fishman

Liderazgo es el arte de movilizar a otros para que deseen luchar por el logro de aspiraciones Compartidas. Kouzes y Posner

8.1.4. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Evolucin de los Estilos de Liderazgo


1.Basada en los Rasgos

Lder

2.Basada en la conducta del Lder con sus colaboradores.

Lder y colaboradores Lder , colaboradores, situacin

3.Considera que el estilo de Liderazgo efectivo es aquel que se adecua a la situacin.

8.1.5.TEORA DE LOS RASGOS


- 1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lider :Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales, distinguen a los lderes de los que no lo son -Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ello suceda - Stogdill resume 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, personalidad y capacidades

Carisma, perseverancia y unas slidas habilidades de comunicacin son algunos rasgos de lideres como: Thomas Watson(IBM) Alfred Sloan (GM) El ex-presidente John Kennedy

Los Rasgos mas investigados del lder


Inteligencia Personalidad Capacidades

Juicio Decisin Conocimientos Facilidad de palabra

- Adaptabilidad - Viveza - Creatividad Integridad personal - Confianza en si mismo Equilibrio emocional y autocontrol

- Capacidad para conseguir cooperacin - Capacidad para cooperar - Popularidad y prestigio - Sociabilidad - Tacto, diplomacia

No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo La teora de los rasgos, estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situacin en que se produce

8.1.6.TEORAS DEL COMPORTAMIENTO


-1940-1950: Es posible establecer un programa de formacin para ensear a los administradores comportamientos de liderazgo Los aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas (La Cuadrcula Gerencial)

1.ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO (1950-60)


(a) Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento de los lderes: la consideracin y la estructura inicial La consideracin Se refiere al grado en que el lder es sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo La estructura inicial Valora el grado en que el lder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias de sus subordinados

....Estudios de la U. De Ohio
(b ) Cualquier lider puede ser valorado en ambas dimensiones , lo que determina 4 tipos diferentes de liderazgo:

Relaciones Alta humanas


Baja Laissez-faire

Democrtico
Autocrtico

Baja
Estructura inicial

Alta

(c ) Generalmente los lderes democrticos con alto grado de consideracin y de estructura inicial, tienden a lograr mayor desempeo y satisfaccin de los subordinados

2) ESTUDIOS DE LA U. DE MICHIGAN (1947)


(a ) Identifican dos comportamientos diferentes de los lderes: Los orientados a realizar el trabajo y los preocupados por sus subordinados (b) Tras suponer que el lder slo se posiciona en uno de los comportamientos identificados, se afirma que : los lderes orientados a la persona tienden a lograr mas productividad y satisfaccin de los subordinados

Centrado en la produccin

Centrado en las personas

3) ESTUDIOS DE LA U. DE TEXAS:

LA CUADRCULA GERENCIAL
Blake y Mouton (1984), presentan una matriz que categoriza el liderazgo en base a dos dimensiones: La preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin
Preocupacin por las personas

1.9 Estilo club campestre Estilo a mitad de camino 5.5 Estilo empobrecido

9.9 Estilo de equipos

Estilo de tarea 9.1

1 1

1.1

Preocupacin por la produccin

8.1.7.TEORAS DE CONTINGENCIA
Entre 1960-1990: aparecen las teoras contingentes, frente a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas (comportamientos) de los directivos que logran ejercer un Liderazgo eficaz. -Winston Churchill fue un lder indiscutible en la segunda guerra mundial como primer ministro de un gobierno de coalicin en 1940.

Concluida la guerra fue derrotado por los laboristas en las elecciones.

-El estilo autoritario, atrevido y tenaz de Lee Iaccoca salvo de la crisis econmica a la Corporacin Chrysler a principios de los ochenta.

Afirman que los administradores tendrn xito como lideres si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben modificar las situaciones y/o el estilo, para que ambos sean adecuados

(1) MODELO DE FIEDLER (1967)


Centrado en : El estilo del lider, la situacin, y la adecuacin del estilo del lider a la situacin
i) El estilo del lider: Al igual que los tericos del comportamiento, considera las orientaciones a la tarea y a la relacin.

ii) La situacin:
Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores, en orden decreciente de importancia: -Relacin lder-miembro -La estructura de la tarea -La posicin de poder del lder

Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:
Relaciones Lder Miembro Estructura de la Tarea Poder del Puesto o Posicin Grado en que el puesto o posicin le permite al lder influir en sus subordinados para que se unan a l y acepten su direccin y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales

Calidad de las relaciones Grado en que la tarea entre el lder y el se programa, se grupo. Grado de asigna y explica confianza, para que sea confiabilidad y realizado el trabajo respeto que los por medio de subordinados tienen procedimientos en su lder. establecidos. Se mide por la Claridad al establecer aceptacin que se metas y objetivos, haga de las personas, funciones y que se les tenga responsabilidades, confianza y lo clida especificando y amistosa que sea la procedimientos. relacin entre lder y subordinados.

iii) La adecuacin del estilo del lider a la situacin:


Se observa una mejor adecuacin entre cada uno de los estilos de liderazgo y determinadas situaciones

(2) MODELO DE HERSEY Y BLANCHARD


El postulado central de la teora de Hersey y Blanchard es que un buen liderazgo se logra aplicando el estilo apropiado de acuerdo a la madurez de los seguidores.

i) El Estilo del lder:


Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia la tarea y hacia la relacin.
-Instructor, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: El lder decide, define tareas, comunica dnde y cuando realizarlas. -Persuasin, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lder define las tareas y convence a los subordinados -Participar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin; el lder y los subordinados comparten decisiones -Delegar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y a la tarea: El lder prcticamente no es necesario

...... La Teora Situacional de Hersey y Blanchard


ii) La Situacin: La madurez de los subordinados es la variable que define la situacin en el modelo de Hersey y Blanchard El concepto de madurez, es entendido como la habilidad y conocimiento tcnico para hacer el trabajo como el sentimiento de autoconfianza del empleado. Se seala que los subordinados pueden conseguir cuatro grados de madurez: Madurez 1 (M 1): la persona no puede (no tiene los conocimientos o las habilidades) ni est preparada psicolgicamente (seguridad en s misma) para enfrentar la responsabilidad de la tarea. Madurez 2 (M 2): la persona tiene un grado mnimo de conocimiento o habilidades, se siente motivado a aprender, pero se percibe inseguro para asumir la responsabilidad completa por la tarea.

Madurez 3 (M 3): la persona cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para hacer la tarea, al punto que se siente preparado para hacer sus propios aportes en el qu y cmo hacer, por lo tanto no est dispuesto a seguir lo que el lder le pide. Madurez 4 (M 4): la persona puede y quiere hacer la tarea; se siente preparado, seguro y experimenta una satisfaccin intrnseca y un sentimiento de copropiedad frente a lo que se debe hacer. iii) Adecuacin del estilo del lder a la situacin: En M1, el estilo del lder mas adecuado es dirigir En M2, el estilo del lder mas adecuado es persuadir En M3, el estilo del lder mas adecuado es participar En M4, el estilo del lder mas adecuado es delegar
Esta teora situacional de Hersey y B. , ha sido aplicado en empresas como Cartepillar, IBM, Xerox

3.
Tannenbaun y Schmidt consideran que el lder debe elegir los patrones de liderazgo mas adecuados a la situacin en que se encuentre. Segn los autores ,el liderazgo es un fenmeno situacional basado en tres aspectos : Fuerzas del Gerente: motivacin interna del lder Fuerzas de los subordinados: motivacin externa suministrada por el lder y otras fuerzas que actan sobre los subordinados. Fuerzas de la Situacin: condiciones en que se ejerce el liderazgo

8.1.8.ULTIMAS TEORAS SOBRE


LIDERAZGO

El liderazgo Transaccional

El liderazgo Transformacional

EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional ocurre cuando el lder y el seguidor establecen una relacin basada en el intercambio. Ambos se ven como agentes negociadores que intentan maximizar sus posiciones. . Por ejemplo, el lder puede ofrecer una serie de incentivos a cambio de lealtad y esfuerzo en el trabajo.
Las motivaciones del subordinado para obedecer al lder estn basadas en el inters personal y tiene como objetivo conseguir las recompensas materiales y psicolgicas que ofrece el lder.

El liderazgo transaccional esta basado en tres creencias bsicas:


1. Que los seres humanos estn bsicamente orientados a la consecucin de metas y actan racionalmente para alcanzar esas metas. 2. Que las conductas que son recompensadas se mantienen y perpetan en el tiempo, mientras que las que son incentivadas desaparecen 3. Que existen ciertas normas de reciprocidad que gobiernan las relaciones de intercambio: los individuos aprenden desde pequeos las reglas del intercambio y desarrollan ciertas expectativas sobre la reciprocidad y equidad en el intercambio social.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Primera Definicin
Es necesario mencionar que fue el investigador James MacGregor Burns quien, en 1978 introdujo el concepto de liderazgo transformador: Se presenta cuando el lder apela a los ms altos valores morales para guiar a sus seguidores hacia un propsito elevado. De acuerdo con este autor el jefe moviliza a los suyos hacia los niveles ms altos de moralidad y motivacin.

Segunda Definicin As tambin Bernard Bass sistematiz el concepto de lder transformador que consiste en:

Elevar el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de metas idealizadas. Ayudar a que los miembros de su equipo superen sus intereses personales, llevndolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la empresa.

Bernard Bass defini las cuatro opciones o prcticas que todo lder transformador debe llevar a cabo:

Estimulacin intelectual, que implica fomentar en sus empleados la creatividad y propiciar la ruptura de esquemas.

Motivacin inspiracional, que se relaciona con la capacidad del lder para comunicar visiones trascendentales que involucren a los dems.
Consideracin individual, que implica una genuina preocupacin por las personas, expresada en el compromiso por motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo.

Influencia idealizada, relacionada con la habilidad para captar la admiracin de sus seguidores y que stos se sientan identificados con dichos ideales. Esto implica que el lder acte en forma ntegra, lo cual genera una elevada confianza en l.

8.1.9.La Efectividad del Liderazgo

LAS CINCO PRCTICAS DE LOS LDERES EFICACES

1. Desafiar los Procesos 2.Inspirar una Visin Compartida 3.Habilitar a Otros para que Acten

4.Modelar el Camino
5.Brindar Aliento
Modelo Kouzes Posner

1.DESAFIAR LOS PROCESOS


Busca oportunidades desafiantes para cambiar, crecer, innovar y mejorar. Experimenta, arrisgate y aprende de los errores inherentes a la experiencia.

Modelo Kouzes Posner

El peligro ms grande en la vida es no arriesgar nada; la persona que no arriesga, no hace nada, no tiene nada, es nada. Sneca De la brevedad de la vida

2.INSPIRAR UNA VISIN COMPARTIDA

Si puedes soarlo, puedes hacerlo

3.HABILITAR A OTROS PARA ACTUAR


Fortalece a los dems compartiendo con ellos la informacin y el poder, e incrementando su libertad de accin y visibilidad. Fomenta la colaboracin promoviendo objetivos colectivos.
Modelo Kouzes Posner

Tcnica y tecnologa son importantes, pero agregar confianza es la cuestin de estos tiempos. Tom Peters

4. MODELAR EL CAMINO
Pon el ejemplo comportndote de manera congruente con los valores que has manifestado. Logra pequeas victorias que promuevan un avance consistente y generen compromiso.
Modelo Kouzes Posner

La manera ms corta y segura de vivir con honor en el mundo es ser en realidad lo que aparentamos.

Scrates

LA VIDA Y PERSEVERANCIA DE ABRAHAM LINCOLN


Perdi su trabajo en 1832. Fue vencido en su lucha por la legislatura en 1832. Fracas absolutamente en los negocios que emprendi en 1833. Sufri una depresin nerviosa que casi lo lleva al colapso en 1836. Fue derrotado al no ser nombrado para el Congreso en 1843.
Perdi nuevamente el nombramiento para el Congreso en 1848. Fue rechazado de la oficina del catastro en 1849. Fue derrotado cuando trato de ir al Senado en 1854. Fue derrotado al no ser nombrado vicepresidente en 1856. Sin embargo, gracias a su perseverancia y no dejarse lastimar por el fracaso, en 1861 se convirti en el decimosexto presidente de Estados Unidos. Luego, fue reelegido. Aboli la esclavitud de los negros y finalmente fue asesinado.

5.BRINDAR ALIENTO

Reconocer las aportaciones individuales al xito de cada proyecto. Celebrar con regularidad los logros del equipo.

Modelo Kouzes Posner

Novena Unidad Procesos Claves en la Gestin de las Organizaciones


TEORA 9.1.Comportamiento y Manejo de Grupos y Equipos 9.2.Motivacin. ,Antecedentes , Teoras. PRACTICA Taller Grupal: Caso Las empresas ms admiradas del mundo.

9.1.COMPORTAMIENTO Y MANEJO DE GRUPOS Y EQUIPOS.

AGENDA
9.1.1.IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO 9.1.2.DEFINICINES 9.1.3.DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO 9.1.4.TIPOS DE PARTICIPANTES EN LOS GRUPOS 9.1.5.EL SIGNIFICADO DE TRABAJAR EN EQUIPO 9.1.6.CARACTERSTICAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO 9.1.7.CARACTERSTICAS DE LOS PARTICIPANTES PARA TRABAJAR EN EQUIPO 9.1.8.FUNCIONES Y TAREAS DE LOS INTEGRANTES DE UN EQUIPO 9.1.9.PROCESO DE CREACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

9.1.1.IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO La productividad de los equipos es mayor a la de los miembros cuando se requiere:
mltiples habilidades para el objetivo. sentido comn. experiencia

Mejor uso del talento de los empleados. Se adaptan mejor al cambio. Motivan a los empleados Democratizan la empresa.

9.1.2.DEFINICINES

GRUPO 1. Dos o ms individuos interdependientes que interactan y se renen para alcanzar objetivos particulares. 2. Conjunto de personas entre las que existen relaciones interpersonales ya sean de amistad, afiliacin o por que comparten puntos de vista similares.

TRABAJO EN EQUIPO
EQUIPO: conjunto activo de personas comprometidas con alcanzar objetivos comunes, que trabajan de manera balanceada, disfrutan de su trabajo y logran rendimientos excelentes

El trabajo en equipo mejora la performance individual y fomenta la creatividad.


Crculo de Calidad: conjunto de trabajadores, normalmente de una misma rea, que se renen voluntariamente para resolver problemas de calidad. SINERGIA: EL TODO > SUMA DE LAS PARTES

9.1.3.DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO


En el grupo, lo importante es compartir informacin y tomar decisiones para que los dems puedan realizar sus tareas bien. En el equipo todos trabajan para alcanzar un objetivo comn, si este no se alcanza el grupo no habr funcionado. (sinergia positiva, esfuerzo coordinado)

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO


Grupo
Distinciones personales Se divide la tarea de acuerdo a los conocimientos y habilidades de cada uno Estructuras estrechas y rgidas basadas en cada persona Divisin de trabajo en forma independiente Atencin en s mismo Roles especficos Inflexibilidad en el estilo de liderazgo Distinciones Individuales Motivacin Intrnseca Objetivo compartido

Equipo
Distinciones Comunes Sinergia al sumar conocimientos y habilidades en trabajo en conjunto Estructuras ms participativas, donde se propicia el enfoque mltiple Trabajo interdependiente y colaborativo

Atencin al logro como equipo con y para los dems Roles compartidos

Liderazgo flexible y participativo Distinciones compartidas

Motivacin Intrnseca y extrseca Propsito fundamental nico

Aprendizaje individual

Aprendizaje individual y como equipo

9.1.4.TIPOS DE PARTICIPANTES EN LOS GRUPOS


1. El belicoso o agresivo: Excita la discusin acalorada y la pelea. No lo contradiga, tenga calma, impida que monopolice la discusin. 2. El receptivo y positivo: Da mayores auxilios a la discusin; es un buen recurso de ayuda, permtale hablar muchas veces. Haga uso de sus conocimientos y sus experiencias para ayuda del grupo y del tema de discusin. 3. El sabelotodo: Djelo por cuenta del grupo, ellos lo controlarn. 4. El hablador: Interrmpalo con tacto y limtele el tiempo de hablar. Trate de desviar su conversacin. 5. El tmido: Hgale preguntas de inters para el y faciles de contestar. Trate de que aumente la confianza en si mismo, cuando le sea posible , elogie su contribucin a la discusin. 6. El negativo: No coopera ni acepta lo que dicen los dems. Explore su ambicin, dle reconocimiento y use su experiencia y sus conocimientos para que lo estimule a cambiar de actitud 7. El desinteresado: Dirjale preguntas sobre sus ideas, actividades y opiniones sobre la discusin. Reconozca sus motivos y trate de desviarlo de su actitud. 8. El aptico (desdeoso): No le de importancia a nada de lo que discute, todo lo ve con desprecio. No lo critique, si no consigue su participacin contine con su tcnica sin darle mayor importancia. 9. El preguntn persistente: Trata de desconcentrar al lder y al grupo. Dirija sus preguntas al grupo para que ellos lo dominen, si trata de desviarse del tema dle una sola oportunidad y con tacto hgalo comprender la importancia de economizar tiempo en la discusin.

9.1.5.EL SIGNIFICADO DE TRABAJAR EN EQUIPO

Un grupo de personas que persigue un objetivo definido y estn de acuerdo con l; que buscan la forma ms eficiente de coordinarse para conseguirlo con la participacin de todos y se ayuden entre s. Un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito comn, con metas de desempeo y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables.

EL SIGNIFICADO DE TRABAJAR EN EQUIPO

En este equipo las palabras ms importantes son: Unin, Coordinacin, Solidaridad, Comunicacin, Participacin, Resultados.
El trabajar en equipo nos ahorra tiempo y esfuerzo, nos hace ms eficientes y esto es su principal beneficio ya que ... La unin hace la fuerza

9.1.6.CARACTERSTICAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO


Requisitos a. Tener un objetivo en comn conocerlo y estar de acuerdo con el grupo. b. Cooperacin c. Comunicacin d. Involucramiento e. Compaerismo f. Espritu de Equipo Obstculos a. Cada persona tiene objetivos propios y no estn de acuerdo con los del equipo b. Egosmo c. Rumores y chismes d. Desinters e. Antagonismo f. Individualismo

Beneficios a. Para tu persona b. Para tu empresa c. Para tu desarrollo d. Para tu pas Quien no vive de alguna manera para los dems, apenas vive para s

9.1.7.CARACTERSTICAS DE LOS PARTICIPANTES PARA TRABAJAR EN EQUIPO

Lder: Gua al equipo, busca consenso, monitorea el proceso


Facilitador: Negociador, facilita la interaccin del equipo Escribiente: Registra, escribe completo y legiblemente Cronometrista: Recuerda el uso de los recursos: tiempo Miembros: Realizadores de tareas, participantes activos

9.1.8.FUNCIONES Y TAREAS DE LOS INTEGRANTES DE UN EQUIPO

Funciones del Lder


Establecer bien claro los propsitos, metas y objetivos

Necesidades del Equipo


Metas comunes. Liderazgo

Tareas del Lder


Interpretar metas de la compaa. Facilitar que el equipo ponga sus metas. Evaluar el progreso de las metas.

Tareas de los Integrantes


Hacer preguntas de que todo esta claro. Participar en las metas. Ayudar al lder en la evaluacin de las metas. Contribuir con ideas y considerar la de otros. Escuchar. Hacer preguntas. Tener un pensamiento creativo. Atencin comn en los intereses y metas. Escuchar y considerar las ideas de otros. Crtica constructiva. Ver sus propias necesidades Escuchar. Mantener en mente el propsito. Enfocado en el objetivo. Usar su propia energa para ayudar al proceso.

Promover y facilitar la participacin

Alto compromiso en todos los miembros. Mantener el autoestima Liderazgo. Respeto a las diferencias Confianza. Solucionar constructivamente los conflictos. Poder del grupo para tomar decisiones. Liderazgo. Confianza

Hacer preguntas. Escuchar Mostrar inters Resumir. Buscar diferentes opiniones Anotar las ideas.
Utilizar tcnicas de proceso grupal. Escuchar. Buscar intereses comunes. Hacer preguntas Resumir. Confrontar (+). Dar direcciones claras. Mantener al equipo en el camino. Ajustar al grupo. Sugerir procesos para que el equipo logre sus metas.

Buscar el consenso

Dirigir y orientar el proceso

Atencin en el proceso. Liderazgo. Confianza.

9.1.9.PROCESO DE CREACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Diseo del Equipo

Construccin e Integracin

Evaluacin y Reconocimiento

Indicadores de Desempeo

El trmino diseo se refiere a la estructura del equipo, as como las caractersticas de los integrantes.

1. DISEO DEL EQUIPO


Identifique las tareas a ser desarrolladas Determine la Clase de personas que cumplan con las habilidades necesarias. Establezca el tipo y roles de liderazgo Desarrolle las comunicaciones externas del equipo con la organizacin Proporcione acceso a las fuentes de informacin Ofrezca entrenamiento para mejorar la confianza en el equipo

2. CONSTRUCCIN E INTEGRACIN
Construccin e integracin se usa para describir las tcnicas que se refieren a los procesos y dinmicas grupales como:
Resolucin de conflictos Mejoramiento de la comunicacin

Fortalecimiento de confianza
Obtencin del compromiso

Requisitos para desarrollar un equipo de alto desempeo: Liderazgo participativo

Sentido de pertenencia
Compromiso con el equipo Emocionalidad constructiva (ambicin) Mtodos eficaces de trabajo

Aprender a recibir juicios fundados sin resentimiento


Desarrollo individual y como equipo

3. INDICADORES DE DESEMPEO
Los indicadores de desempeo se plantean a tres niveles a) En el cumplimiento de las especificaciones de diseo del producto para satisfacer al cliente. Cumplimiento de Estndares de calidad establecidos para el servicio . b) Como equipo en funcin de los resultados alcanzados.

c) Para cada uno de los integrantes del mismo en funcin de su desempeo personal.

Cmo se establecen los Indicadores de Desempeo ?


1.
2. 3. 4.

Definicin del estndar del producto (son las


caractersticas cualitativas y cuantitativas) Establecer la metas cuantitativas y cualitativas. Organizacin de las actividades a realizar Definicin de los indicadores de desempeo: a) como equipo b) a nivel personal

4. EVALUACIN Y RECONOCIMIENTO
Las acciones claves para dar reconocimiento son: Tener claros los indicadores de desempeo tanto a nivel de equipo como individual Describir claramente el porque se da el reconocimiento Dar reconocimiento expresando el aprecio personal Ofrecer apoyo para hacer el trabajo del colaborador ms retador

Sistemas de reconocimiento

1. Reconocimiento Moral Agradecimiento verbal Agradecimiento escrito 2. Reconocimiento Econmico

Bono de desempeo nico


Aumento Salarial Participacin Accionaria 3. Reconocimiento Social Privado Pblico 4. Reconocimiento Organizacional Tiempos flexibles Asignacin de proyectos especiales Asistencia a congresos Viajes

Clave del trabajo en equipo: La reunin


1. 2. 3. 4. 5. 6. Revisar el desempeo (datos desempeo, niveles actuales vs. metas) Reconocer el xito (reconocimiento, aumenta posibilidad de seguir mejorando) Solucionar problemas (tormenta de ideas, consenso y plan de accin) Planificar pasos de accin (mantener nivel, corregir desempeo pobre) Compartir informacin (intercambiar todo tipo de informacin) Comunicar y coordinar (interactuar, cooperar y coordinar acciones)

Consideraciones para las reuniones


Comenzar y terminar puntualmente Tener establecidos los puntos a tratar con anterioridad Debe existir un facilitador, para que la participacin sea equitativa Planificar la reunin en un tiempo y lugar adecuado Hacer enfasis en el uso de actas Tomar el tiempo necesario para introducir y concluir la reunin

Dificultades comunes en las reuniones


Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo, perder tiempo) Participantes despticos (no aceptan ideas, abusan del poder, no comparten)

Participantes dominantes (Hacen menos, quieren hablar siempre, quieren


implantar solo sus ideas) Participantes reacios (no opinan, son conformes, no interactuan)

Dificultades comunes en las reuniones


Decisiones apresuradas (malas decisiones, por desidia o flojera, otras urgencias) Aceptacin indiscutible de ideas posiblemente erroneas (por negligencia, por falta de objetividad, por falta de conocimientos o experiencia) Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros, no poner atencin, ser sordo por conveniencia) Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunin, divagar en otros temas) Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa por implantacin de ideas, problemas externos al trabajo de equipo, no conoce bien a los dems)

TRABAJO EN EQUIPO
PROCESOS DE REUNION PLANEACION REALIZACION GARANTIZAR SEGUIMIENTO HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO DE LA REUNION AGENDA Y HOJA DE PLANEACION PARA LA REUNION AGENDA REGISTRO DE ACCIONES VERIFICACION DE PROCESOS

EVALUACION

Guas para el desarrollo de una reunin


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Planear reunin con propsitos y metas a lograr Dividirse los roles del equipo Analizar y anticipar las barreras Mantener la reunin en el tema Demarcar el tiempo Lista de verificacin que sirva de gua Evitar reuniones sorpresa (no abandonar reunin sin conocer la fecha de la prxima reunin)

9.2.Motivacin. ,Antecedentes , Teoras.

9.2.Motivacin. ,Antecedentes , Teoras.

9.2.1. Qu es la Motivacin? 9.2.2.Primeras Teoras sobre la Motivacin. 9.2.3.Teoras Contemporneas sobre la Motivacin. 9.2.4.Temas actuales de la Motivacin. 9.2.5.Guia para Motivar empleados.

9.2.1. Qu es la Motivacin?

9.2.2.Primeras Teoras sobre la Motivacin.

9.2.3.Teoras Contemporneas sobre la Motivacin.

9.2.4.Temas actuales de la Motivacin.

9.2.5.Guia para Motivar empleados.

Decima Unidad: Evaluaciones Finales


Evaluacin Final de Trabajos. Examen Final

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