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8.1.LIDERAZGO,FUNDAMENTOS Y TEORIAS
AGENDA
8.1.1. EL RETO DE DIRIGIR UNA ORGANIZACIN 8.1.2. EVOLUCIN DEL CONCEPTO LIDERAZGO 8.1.3. LIDERAZGO : Definiciones 8.1.4. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 8.1.5.TEORA DE LOS RASGOS 8.1.6.TEORAS DEL COMPORTAMIENTO: OHIO, MICHIGAN Y TEXAS. 8.1.7.TEORAS CONTINGENTES: FIEDLER , HERSEY-BLANCHARD, TANNENBAUN-SCHMIDT. 8.1.8.ULTIMAS TEORAS: LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. 8.1.9. LA EFECTIVIDAD DEL LIDERAZGO
Gestin Directiva
Colaboradores
Proveedores
Gestin en el tiempo
El Contexto del Liderazgo Puede resumirse en tres aspectos: Lograr el Compromiso de los trabajadores Manejar la Complejidad
Lograr Credibilidad
Es el proceso de movilizar personas hacia el logro de metas compartidas, innovadoras y trascendentales contribuyendo al desarrollo de las personas, de si mismo y de la organizacin David Fishman
Liderazgo es el arte de movilizar a otros para que deseen luchar por el logro de aspiraciones Compartidas. Kouzes y Posner
Lder
Carisma, perseverancia y unas slidas habilidades de comunicacin son algunos rasgos de lideres como: Thomas Watson(IBM) Alfred Sloan (GM) El ex-presidente John Kennedy
- Adaptabilidad - Viveza - Creatividad Integridad personal - Confianza en si mismo Equilibrio emocional y autocontrol
- Capacidad para conseguir cooperacin - Capacidad para cooperar - Popularidad y prestigio - Sociabilidad - Tacto, diplomacia
No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo La teora de los rasgos, estudia el liderazgo sin considerar el momento y la situacin en que se produce
....Estudios de la U. De Ohio
(b ) Cualquier lider puede ser valorado en ambas dimensiones , lo que determina 4 tipos diferentes de liderazgo:
Democrtico
Autocrtico
Baja
Estructura inicial
Alta
(c ) Generalmente los lderes democrticos con alto grado de consideracin y de estructura inicial, tienden a lograr mayor desempeo y satisfaccin de los subordinados
Centrado en la produccin
3) ESTUDIOS DE LA U. DE TEXAS:
LA CUADRCULA GERENCIAL
Blake y Mouton (1984), presentan una matriz que categoriza el liderazgo en base a dos dimensiones: La preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin
Preocupacin por las personas
1.9 Estilo club campestre Estilo a mitad de camino 5.5 Estilo empobrecido
1 1
1.1
8.1.7.TEORAS DE CONTINGENCIA
Entre 1960-1990: aparecen las teoras contingentes, frente a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas (comportamientos) de los directivos que logran ejercer un Liderazgo eficaz. -Winston Churchill fue un lder indiscutible en la segunda guerra mundial como primer ministro de un gobierno de coalicin en 1940.
-El estilo autoritario, atrevido y tenaz de Lee Iaccoca salvo de la crisis econmica a la Corporacin Chrysler a principios de los ochenta.
Afirman que los administradores tendrn xito como lideres si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican las situaciones y saben modificar las situaciones y/o el estilo, para que ambos sean adecuados
ii) La situacin:
Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores, en orden decreciente de importancia: -Relacin lder-miembro -La estructura de la tarea -La posicin de poder del lder
Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente descrita, son:
Relaciones Lder Miembro Estructura de la Tarea Poder del Puesto o Posicin Grado en que el puesto o posicin le permite al lder influir en sus subordinados para que se unan a l y acepten su direccin y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales
Calidad de las relaciones Grado en que la tarea entre el lder y el se programa, se grupo. Grado de asigna y explica confianza, para que sea confiabilidad y realizado el trabajo respeto que los por medio de subordinados tienen procedimientos en su lder. establecidos. Se mide por la Claridad al establecer aceptacin que se metas y objetivos, haga de las personas, funciones y que se les tenga responsabilidades, confianza y lo clida especificando y amistosa que sea la procedimientos. relacin entre lder y subordinados.
Madurez 3 (M 3): la persona cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para hacer la tarea, al punto que se siente preparado para hacer sus propios aportes en el qu y cmo hacer, por lo tanto no est dispuesto a seguir lo que el lder le pide. Madurez 4 (M 4): la persona puede y quiere hacer la tarea; se siente preparado, seguro y experimenta una satisfaccin intrnseca y un sentimiento de copropiedad frente a lo que se debe hacer. iii) Adecuacin del estilo del lder a la situacin: En M1, el estilo del lder mas adecuado es dirigir En M2, el estilo del lder mas adecuado es persuadir En M3, el estilo del lder mas adecuado es participar En M4, el estilo del lder mas adecuado es delegar
Esta teora situacional de Hersey y B. , ha sido aplicado en empresas como Cartepillar, IBM, Xerox
3.
Tannenbaun y Schmidt consideran que el lder debe elegir los patrones de liderazgo mas adecuados a la situacin en que se encuentre. Segn los autores ,el liderazgo es un fenmeno situacional basado en tres aspectos : Fuerzas del Gerente: motivacin interna del lder Fuerzas de los subordinados: motivacin externa suministrada por el lder y otras fuerzas que actan sobre los subordinados. Fuerzas de la Situacin: condiciones en que se ejerce el liderazgo
El liderazgo Transaccional
El liderazgo Transformacional
EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional ocurre cuando el lder y el seguidor establecen una relacin basada en el intercambio. Ambos se ven como agentes negociadores que intentan maximizar sus posiciones. . Por ejemplo, el lder puede ofrecer una serie de incentivos a cambio de lealtad y esfuerzo en el trabajo.
Las motivaciones del subordinado para obedecer al lder estn basadas en el inters personal y tiene como objetivo conseguir las recompensas materiales y psicolgicas que ofrece el lder.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Primera Definicin
Es necesario mencionar que fue el investigador James MacGregor Burns quien, en 1978 introdujo el concepto de liderazgo transformador: Se presenta cuando el lder apela a los ms altos valores morales para guiar a sus seguidores hacia un propsito elevado. De acuerdo con este autor el jefe moviliza a los suyos hacia los niveles ms altos de moralidad y motivacin.
Segunda Definicin As tambin Bernard Bass sistematiz el concepto de lder transformador que consiste en:
Elevar el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de metas idealizadas. Ayudar a que los miembros de su equipo superen sus intereses personales, llevndolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la empresa.
Bernard Bass defini las cuatro opciones o prcticas que todo lder transformador debe llevar a cabo:
Estimulacin intelectual, que implica fomentar en sus empleados la creatividad y propiciar la ruptura de esquemas.
Motivacin inspiracional, que se relaciona con la capacidad del lder para comunicar visiones trascendentales que involucren a los dems.
Consideracin individual, que implica una genuina preocupacin por las personas, expresada en el compromiso por motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo.
Influencia idealizada, relacionada con la habilidad para captar la admiracin de sus seguidores y que stos se sientan identificados con dichos ideales. Esto implica que el lder acte en forma ntegra, lo cual genera una elevada confianza en l.
1. Desafiar los Procesos 2.Inspirar una Visin Compartida 3.Habilitar a Otros para que Acten
4.Modelar el Camino
5.Brindar Aliento
Modelo Kouzes Posner
El peligro ms grande en la vida es no arriesgar nada; la persona que no arriesga, no hace nada, no tiene nada, es nada. Sneca De la brevedad de la vida
Tcnica y tecnologa son importantes, pero agregar confianza es la cuestin de estos tiempos. Tom Peters
4. MODELAR EL CAMINO
Pon el ejemplo comportndote de manera congruente con los valores que has manifestado. Logra pequeas victorias que promuevan un avance consistente y generen compromiso.
Modelo Kouzes Posner
La manera ms corta y segura de vivir con honor en el mundo es ser en realidad lo que aparentamos.
Scrates
5.BRINDAR ALIENTO
Reconocer las aportaciones individuales al xito de cada proyecto. Celebrar con regularidad los logros del equipo.
AGENDA
9.1.1.IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO 9.1.2.DEFINICINES 9.1.3.DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO 9.1.4.TIPOS DE PARTICIPANTES EN LOS GRUPOS 9.1.5.EL SIGNIFICADO DE TRABAJAR EN EQUIPO 9.1.6.CARACTERSTICAS PARA TRABAJAR EN EQUIPO 9.1.7.CARACTERSTICAS DE LOS PARTICIPANTES PARA TRABAJAR EN EQUIPO 9.1.8.FUNCIONES Y TAREAS DE LOS INTEGRANTES DE UN EQUIPO 9.1.9.PROCESO DE CREACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
9.1.1.IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO La productividad de los equipos es mayor a la de los miembros cuando se requiere:
mltiples habilidades para el objetivo. sentido comn. experiencia
Mejor uso del talento de los empleados. Se adaptan mejor al cambio. Motivan a los empleados Democratizan la empresa.
9.1.2.DEFINICINES
GRUPO 1. Dos o ms individuos interdependientes que interactan y se renen para alcanzar objetivos particulares. 2. Conjunto de personas entre las que existen relaciones interpersonales ya sean de amistad, afiliacin o por que comparten puntos de vista similares.
TRABAJO EN EQUIPO
EQUIPO: conjunto activo de personas comprometidas con alcanzar objetivos comunes, que trabajan de manera balanceada, disfrutan de su trabajo y logran rendimientos excelentes
Equipo
Distinciones Comunes Sinergia al sumar conocimientos y habilidades en trabajo en conjunto Estructuras ms participativas, donde se propicia el enfoque mltiple Trabajo interdependiente y colaborativo
Atencin al logro como equipo con y para los dems Roles compartidos
Aprendizaje individual
Un grupo de personas que persigue un objetivo definido y estn de acuerdo con l; que buscan la forma ms eficiente de coordinarse para conseguirlo con la participacin de todos y se ayuden entre s. Un nmero pequeo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito comn, con metas de desempeo y con una propuesta por la que se consideran mutuamente responsables.
En este equipo las palabras ms importantes son: Unin, Coordinacin, Solidaridad, Comunicacin, Participacin, Resultados.
El trabajar en equipo nos ahorra tiempo y esfuerzo, nos hace ms eficientes y esto es su principal beneficio ya que ... La unin hace la fuerza
Beneficios a. Para tu persona b. Para tu empresa c. Para tu desarrollo d. Para tu pas Quien no vive de alguna manera para los dems, apenas vive para s
Alto compromiso en todos los miembros. Mantener el autoestima Liderazgo. Respeto a las diferencias Confianza. Solucionar constructivamente los conflictos. Poder del grupo para tomar decisiones. Liderazgo. Confianza
Hacer preguntas. Escuchar Mostrar inters Resumir. Buscar diferentes opiniones Anotar las ideas.
Utilizar tcnicas de proceso grupal. Escuchar. Buscar intereses comunes. Hacer preguntas Resumir. Confrontar (+). Dar direcciones claras. Mantener al equipo en el camino. Ajustar al grupo. Sugerir procesos para que el equipo logre sus metas.
Buscar el consenso
Construccin e Integracin
Evaluacin y Reconocimiento
Indicadores de Desempeo
El trmino diseo se refiere a la estructura del equipo, as como las caractersticas de los integrantes.
2. CONSTRUCCIN E INTEGRACIN
Construccin e integracin se usa para describir las tcnicas que se refieren a los procesos y dinmicas grupales como:
Resolucin de conflictos Mejoramiento de la comunicacin
Fortalecimiento de confianza
Obtencin del compromiso
Sentido de pertenencia
Compromiso con el equipo Emocionalidad constructiva (ambicin) Mtodos eficaces de trabajo
3. INDICADORES DE DESEMPEO
Los indicadores de desempeo se plantean a tres niveles a) En el cumplimiento de las especificaciones de diseo del producto para satisfacer al cliente. Cumplimiento de Estndares de calidad establecidos para el servicio . b) Como equipo en funcin de los resultados alcanzados.
c) Para cada uno de los integrantes del mismo en funcin de su desempeo personal.
4. EVALUACIN Y RECONOCIMIENTO
Las acciones claves para dar reconocimiento son: Tener claros los indicadores de desempeo tanto a nivel de equipo como individual Describir claramente el porque se da el reconocimiento Dar reconocimiento expresando el aprecio personal Ofrecer apoyo para hacer el trabajo del colaborador ms retador
Sistemas de reconocimiento
TRABAJO EN EQUIPO
PROCESOS DE REUNION PLANEACION REALIZACION GARANTIZAR SEGUIMIENTO HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO DE LA REUNION AGENDA Y HOJA DE PLANEACION PARA LA REUNION AGENDA REGISTRO DE ACCIONES VERIFICACION DE PROCESOS
EVALUACION
9.2.1. Qu es la Motivacin? 9.2.2.Primeras Teoras sobre la Motivacin. 9.2.3.Teoras Contemporneas sobre la Motivacin. 9.2.4.Temas actuales de la Motivacin. 9.2.5.Guia para Motivar empleados.
9.2.1. Qu es la Motivacin?