Objetivos de la Sesion

Presentar y discutir las peculiaridades y caracteristicas del desarrollo de lo PdeN y que el estudiante se comience a familiarizar con la estructura de los mismos. Discutir los pro-con de hacerlos y no actualizarlos periodicamente.

Nota Importante
Se entregara como parte de este proceso una estructura sugerida para hacer su presentacion final esta es la que deberan seguir los estudiantes en su proceso de elaboracion del documento y la presentacion final.

UNA LECCION DE PERSEVERANCIA

EL EMPRENDEDOR ES PERSEVERANTE. PARA HACER UN PdeN hay que serlo, esto requiere trabajo.MUCHOOOOOOOOO TRABAJO. EL PREPARAR LA PRIMERA PRUEBA DE PERSEVERANCIA ES EL PRIMER ESLABON DE UNA LARGA CARRERA DE FRUSTRACIONES Y GANAS DE MANDAR EL MUNDO Y TODO LO QUE ESTA DENTRO A PASEAR NO. NO. NO.

Reflexiones
Lo primero que hay que entender es que un Plan de Negocios no es la llave al xito. Parafraseando un chiste de "Dilbert", durante los ltimos aos, y en particular desde la poca del auge de Internet, se ha forjado el mito que el "Business Plan" es sinonimo de EMPRESA, JA JA JA

Reflexiones
Tampoco hay que olvidar que lar edaccin de un Plan de Negocios no puede desviar la atencin del objetivo principal, que es hacer el negocio. Esto refuerza ms la idea que el Plan es tanto un mapa de navegacin como un manual de operaciones simplificado, que tiene la ventaja de obligar a pensar a los emprendedores en los temas que son realmente relevantes. "Escribir es pensar". En esto no hay recetas.

Que es central en el Desarrollo del Plan de Negocios?

The People. La Gente The Opportunity. La Oportunidad. The Context. El Contexto The Risk and Rewards. Los riesgos y recompensas. William A Sahlman. 2008. How to Write a Great Business Plan.

LOS GRANDES TEMAS

AGUIRRE RESUMEN El contexto EL EQUIPO LA IDEA LOS CLIENTES LA COMPETENCIA EL MARKETING
LAS PROYECCIONES FINANCIERAS LA OFERTA A LOS INVERSIONISTAS

SAHLMAN ABSTRACT The People. La Gente The Opportunity. La Oportunidad. The Context. El Contexto The Risk and Rewards. Los riesgos y recompensas. William A Sahlman. 2008. How to Write a Great Business Plan.HBS.

RESUMEN
debe ser capaz de estructurar de manera resumida los siguientes tpicos: - Resaltar los principales mensajes para el inversionista - Resaltar el producto o servicio - Resaltar el valor para el cliente -Describir los mercados relevantes - Destacar la capacidad del equipo de gestin - - Resumir el "como" de llevar a la prctica la idea: las operaciones y el marketing - Describir los requerimientos financieros - El retorno esperado sobre esa inversin - Describir los riesgos a los que se enfrenta y la manera de mitigarlos (si es que la hay).

EL RESUMEN EJECUTIVO O COMO SER CAPAZ DE PRESENTAR UNA IDEA DE MANERA RESUMIDA
Ahora bien, Cmo debera ser y que debe contener un resumen ejecutivo? Primero, por regla general, no debe exceder 1 pgina, con un tamao de letra legible. Segundo, debe: - Describir la oportunidad que ha encontrado (en general un problema del cliente objetivo) - Describir la manera en que la compaa soluciona ese problema (el modelo de negocios) - Describir como se apodera del valor que existe por resolver el problema (el modelo de ingresos) - Describir quien compone el equipo de gestin de la compaa (el equipo). - Opcionalmente, hacer una invitacin al lector a participar del negocio (la oferta).

Ya es casi un mito decir que los capitalistas de riesgo slo leen la primera luego deciden si vale la pena seguir leyendo. El primer error al momento de resumir el Las palabras sin sentido especfico son las ms peligrosas. Las "solucionesintegrales" o "de excelencia", o el "aumentar la capacidad de respuesta", no significan ms que hacer las cosas bien. Este tipo de redaccin, por tratar de abarcar, traza objetivos imposibles. No siempre es necesario un "servicio integral", basta con uno que soluciones un problema especfico: "Producir la misma energa con x% menos de del combustible"; o "Reducir la cuenta de telefona en 25%.

EL CONTEXTO

El contexto: Valdra la Pena

Tendencias Nuevas No hay que confundir las novedades con los cambios reales. Cual es el ambiente para hacer negocios.
Como andan las cosas en su giro?

Las ten dencias depnderan y seran relevantes en funcion de lo que ud haga.

MISION, VISION, PLAN Y R.S.E

Mision, Vision, Plan de Vida

Mision Que quiero ser y porque Vision Como nos vemos en cuando ya estemos consolidados.

Plan de Vida y R.S.Empresarial

Plan de Vida Como la empresa que pretendo formar se inserta dentro de mi propia vision de mi YO como persona. En el caso de varios socios como se inserta en la vida de todos. R.S.Empresarial Porque y como pretendo implementar mi compromiso con la sociedad que me da la oportunidad.

LOS TEMAS CLAVES

LOS TEMAS CLAVE

EL EQUIPO : personal, que haran y que pretenden.

Que es lo que se necesita saber de la gente que impulsa el proyecto? Es muy fcil: - Quines son? - Cul es su educacin?

Dnde han trabajado y para quienes? -Cul es su reputacin en la comunidad? - Qu habilidades y conocimientos poseen, incluyendo su educacin formal?. - Qu experiencia tienen en el rea de negocios que plantean? - Cul es el compromiso que asumirn en el negocio (personal y financieramente)?, y finalmente - Quin ms debera estar en el equipo? Estas preguntas preparan para
-

Sin duda, ms all de lo que diga el Plan, este equipo debe demostrar ser capaz de enfrentar la incertidumbre, que tiene una visin compartida, y que es capaz de hacer CRECER la compaa. Adems idealmente este equipo debera ser reconocido por alguien que sepa del Tema.

LA IDEA : el producto o el servicio

La idea es el ingrediente bsico de para el desarrollo del negocio. Sin embargo, no sirve de nada si no es capaz de ser algo transformable en valor para el cliente. Por lo tanto, al describir la idea es necesario concentrarse en responder: Qu problema le soluciona al cliente (que otros no puedan resolverle ms barato/rpido/simple)? Y Que gana el cliente con mi producto?. Lo ideal ser, no slo que gana sino tambin cunto gana (ojal que mucho) Como se puede ver estas son preguntas relacionadas con el beneficio que entrega en producto, no con el producto en si mismo. Por supuesto que el producto es importante, pero no sirve de nada si no entrega valor a alguien.

El primer error con el que nos hemos encontrado al recibir y analizar planes de negocios es que estos estn basados en la oferta: un gran producto que, prcticamente se vender solo. Desgraciadamente, la realidad no es as.

LOS CLIENTES : mercado meta.

Esto nos lleva a la gran pregunta: Quines son los clientes?. Un factor crtico de xito a esta altura del desarrollo de un negocio es ser capaz de probar que existe un mercado creciente, y con clientes identificables. Como si esto fuera poco, estos clientes deben estar dispuestos a pagar por lo que se les ofrecer. Hacemos hincapi en un mercado creciente y no en un mercado grande, porque el xito est en expandir el negocio. Captar participacin de mercado es usualmente mucho ms difcil.

Usualmente los inversionistas estn interesados en un negocio con potencial de crecimiento, ms que en entrar a competir en un mercado en equilibrio. Esto simplemente porque el estado de desarrollo del mercado (en trminos de su nivel de madurez), define la rentabilidad esperable.

LA COMPETENCIA : quienes son y porque los considero como tales

En ese mismo sentido, no se puede olvidar a los competidores. En nuestra experiencia, las propuestas de proyectos tienden a olvidar que los competidores existen y que pueden ser tanto o ms competentes que los que quieren entrar al negocio. Por lo menos hay que reconocerles que ya estn en el negocio, y que por, por lo tanto, tienen la ventaja de los contactos, la infraestructura, y que estn dispuestos a proteger su mercado con todos los medios a su alcance, incluido el precio.

Para esto, es importante responder algunas preguntas simples: Quines con los competidores? Cuantos son? Con que recursos financieros cuentan? Cuales son sus fortalezas? Cmo pueden bloquear la entrada al mercado de mi Producto?

EL MARKETING : el mercado potencial y como lo medimos y percibimos

El marketing es tanto la manera de conseguir a los clientes como de enfrentar a la competencia.

En nuestra experiencia, esta es una de los temas ms flojos de los planes de negocio.

LOGISTICA: EL ESLABON PERDIDO PARA ADENTRO Y PARA AFUERA

Respecto a la entrega del producto, hay que reconocer que un prototipo ayuda mucho. Muestra que, al menos se han enfrentado los problemas iniciales de la produccin, y que se tiene alguna idea

No basta con avisos en la radio de moda, con repartir volantes o con un quiosco en un centro comercial concurrido.

de los problemas operativos de la manufactura Es aqu donde normalmente se prueba el valor del equipo, y su conocimiento del tema que proponen: La prctica hace al Maestro.

Hay que solucionar la manera fsica de entregar el producto en tiempo y forma. Hay que definir los puntos de venta y los canalesde distribucin relevantes para el cliente que se quiere captar.

El prototipo y las Operaciones

La oferta concreta. Producto. Servicio. Distribucion de algo Un vision del costo unitario Caracteristicas y Composicion.

Las Operaciones
Las preguntas ms tpicas de las operaciones que habr que responder son:

Cuntos insumos se requieren para producir una unidad? Cunto cuentan esos insumos? Cundo hay que comprarlos? Cunto hay que tener en inventario? Cunto margen deja cada unidad? Cul es la escala adecuada para las operaciones? Cunto demora conseguir un cliente? Cunta inversin se necesita para conseguir $1 de ventas?

BASES LEGALES.
Permisologia Que requiero y cuanto cuesta en tiempo y dinero No asegurables Riesgos. Asegurables.

Organizacin Operativa
Administracion Organizacin minima. Funciones basicas de las unidades

Manejo Contable y Financiero Minimo Organizacin minima.

Requisitos minimos Periodicidad. Tributacion

LAS PROYECCIONES FINANCIERAS

Las decisiones de marketing y produccin, agregadas a la situacin del mercado, marcan la pauta de la evaluacin financiera.

La verdad sea dicha, en esto nada vale ms que la posibilidad de generar dinero en efectivo.
Sin embargo, cuidado!: la caja manda, pero las empresas cierran por "desbalance". En este punto nuestra experiencia indica que los grupos tratan de evitar la proyeccin de un balance y ello no es adecuado. En efecto, una vez que se hace la inyeccin de capital inicial, en esfuerzo de conseguir $1 adicional puede ser muy grande.

La trampa ms comn es la de la liquidez: el negocio genera caja, pero en el largo plazo. Pero hay que hacer frente a compromisos con proveedores y empleados a un plazo normalmente muy corto.

LAS PROYECCIONES FINANCIERAS

No se trata de sobreinvertir, pero si de hacer un examen consciente de las necesidades de capital de trabajo. Y reconocer que l Los inversionistas no van a hacer un cheque cada mes para cubrir el dficit. El otro tema respecto a las proyecciones financieras es que estas deberan ser capaces de mostrar la volatilidad de los flujos ante distintos escenarios.

En general, la idea de proyeccin conservadora tambin se puede interpretar como inseguridad. Al final del da, si las ventas pueden ser mayores por qu no lo estima as? "Baja probabilidad" aqu se interpreta como imposible. Piense que el inversionista pagar ms por un negocio ms valioso.

Los errores ms comunes son hacer escenarios imposibles (normalmente con el fin de mostrar que el escenario base que se muestra es "conservador", o irrelevantes (como sensibilizar la tasa de descuento del proyecto).

LAS PROYECCIONES FINANCIERAS

Todos sabemos que una plantilla de clculo har nada ms que lo que se le pida, as sea un error. Pero a los emprendedores se les pide que sean capaces de concentrarse en las variables clave del negocio:
precio y cantidad a vender; nmero de clientes; periodos de pago/cobro; costos de publicidad; Costos de puesta en marcha; tiempo y monto de la inversin; posibilidad de crecer (como, cuanto, en cuanto tiempo). En resumen,mostrar que han visto el negocio de manera crtica ellos mismos. Cuando comienza a generar ganancia ( de - a +)

LA INVERSION Y EL INVERSIONISTA

FNED2=IT-CT
$

FNED1 =IT-CT

tiempo

LA OFERTA A LOS INVERSIONISTAS

lPrimero, a decisin de tener un inversionista, mayoritario o muchos minoritarios es de cada empresa. Ahora bien, el emprendedor puede optar por financiar el crecimiento y desarrollo de su empresa exclusivamente con sus ahorros y los ingresos generados (de hecho esa es la forma en que las empresas parten en AL) pero hay que tener claro que ello conlleva una opcin personal y familiar que debe ser consciente, puesto que el camino ser duro. Por otro lado, un inversionista nico est ms involucrado personalmente. Muchos inversionistas pequeos requieren algn procedimiento formal para mantenerlos informados y evitar discriminaciones. Por esto mismo, recomendamos buscar tantos inversionistas como sea posible. Y, de ser posible, elegir al que pueda aportar ms valor con su participacin.

Segundo, una oferta equilibrada. La idea es hacer una asociacin de confianza mutua, donde cada uno va a aportar lo suyo. Sobre este respecto un comentario. En nuestra experiencia los emprendedores tienden a aproximarse con recelo a los inversionistas yo invent esto y al final terminar de empleado o poco menos. Si bien la preocupacin tiene base (y en una mala negociacin eso podra ocurrir) tampoco hay que perder de vista que el objetivo ltimo del ejercicio es obtener el financiamiento para nuestro proyecto y, por tanto, hay que estar dispuesto a ceder para materializarlo. No vivimos en un pas con la cultura ni el suficiente nmero de capitalistas de riesgo.

LA OFERTA A LOS INVERSIONISTAS

Tercero, el acuerdo entre los mismos frundadores. A un inversionista siempre le interesa conocer cuales son las relaciones entre ellos. Este no es slo un tema formal, es esencialmente la forma de delimitar responsabilidad y mostrar compromisos.

Cuarto est el tema del futuro. Como decamos arriba, los inversionistas querrn salir algn da. Hay que ofrecerles una forma de hacerlo, que compense su riesgo inicial. Para eso, una manera es el compromiso de los fundadores (opciones de compra, deuda convertible, etc.).

LA OFERTA A LOS INVERSIONISTAS

Para esto hay que, por lo menos haber pensado en como va

FINAL
Dems est decir que todo lo anterior no corresponde ms que a nuestra experiencia con proyectos de inversin, y que, por lo tanto, puede estar sesgada.
Sin embargo, la misma experiencia nos muestra que los errores se repiten, y creemos que este es un resumen de los temas relevantes a

crecer el negocio.
Si las cosas van bien, se necesitar (normalmente) capital adicional y establecer las condiciones en las que los inversionistas iniciales podrn participar (o no) en esa iniciativa. No est de ms establecer hitos de crecimiento, de modo que el monitoreo del desempeo de la compaa naciente tenga contra que compararse.

QUEJAS Y CRITICAS A LOS PLANES DE NEGOCIO

Quejas y Criticas
Escribir el plan no significa tener un negocio. Bill Gates nunca escribio uno. Arthur Rock, creador de INTEL el que hizo tenia cuatro paginas.

Quejas y Criticas
Las investigaciones no muestran relacion entre el plan y el desempeo. Si no se actualiza se convierte en letra muerta. El plan de vuelo nada tiene que ver con el avion que lo seguira pero si marca las caracteristicas del avion que necesito

Quejas y Criticas
Puede convertirse en un acto simbolico, mas un requisito que un instrumento utilitario, Sino se revisa no sirve de nada y se comparan los resultados con lo que se ha hecho no sabemos si vamos logrando lo que nos propusimos.

Quejas y Criticas
Datos y proyecciones mas alla de 12 meses suele tener un componente de ilusion e invento. Lo perfecto es el mayor enemigo de lo bueno.Haga una proyeccion pero no se enamore de ella. Una cosa es un PdeN de una actividad nuevo dentro de una empresa y otra es un PdeN de una bien o servicio que comienza de cero.

QUE UTLIDAD TIENE EN LA PRACTICA?

ORIENTA. SIRVE DE BENCHMARK VERIFICA SINO ES SOLO UN REQUISITO MAS PARA CONSEGUIR $$$$$$$$$$$$

Biblografia
1. Alcaraz, Rafael.2006. El emprendedor de xito. 3era edicion. McGraw Hill.

2. Lambing, Peggy A y Charles R Khehl. 2007. Entrepreneurship. Pearson Prentice Hall. 4th Edition. 3. Varela, Rodrigo.2008. Innovacion Empresarial: arte y ciencia en la creacion de empresas. Pearson-Prentice Hall.

4. Sahlman,W. A., Cmo Presentar un gran Plan de Negocios?, HBR, July/Aug 1997.-Reimpreso 2009.

GRACIAS
Ver Plan de Negocio en Anexo a esta sesion.

SUGERENCIA DE ESTRUCTURA DE PLAN DE NEGOCIOS PARA PRESENTACION Autor:

Juan A Aguirre.Ph.D.

Contenido del PdeN

Tabla de Contenido de un Plan de Negocios, ESTE es un esfuerzo por sistematizar el un esquema de Plan de Negocio coherente con la estructura del curso que permita la finalizacin feliz del esfuerzo.

Contenido del PdeN.

2.- La sugerencia es que el documento este compuesto de cuatro mdulos bsicos con sus sub mdulos que correspondan a la estructura del grafico y que permite tener un esqueleto bsico de PdeN al cual si les interesa con posteridad se le puedan aadir y mejorar las diferentes secciones del mismo para su ulterior financiamiento u emprendimiento.

Tabla de Contenido Anotada.

A.- Resumen Estructurado. Este debe de ser un resumen estructurado siguiendo el temario de la propuesta de no ms de 2 pginas.

B.- El Emprendedor: Entorno Econmico y Personal

El entorno empresarial. Dentro de este hay dos cosas el estado de la economa, este es una breve resea de las condiciones econmicas del pas y en especial del bien o servicio que ud pretende desarrollar haciendo hincapi en si es un bien o servicio cuya actividad est en expansin o es una industria o servicio maduro donde la expansin podra estar limitada por posibles competidores.

La actividad y su Plan de Vida.

Muchas empresas tanto de produccin de bienes como de servicios se inician sin el emprendedor haber valorado si realimente lo que se propone podra convertirse de hecho en un Plan de Vida. En este caso si bien es cierto que esto que uds proponen es parte de un curso, en la vida real el emprendedor debe tener claro que crear una empresa no es un accidente temporal sino que eventualmente, la actividad podra ser una forma de vida en el mediano y largo plazo. Espero que uds al menos justifiquen el porqu esta actividad que eligieron tiene valor especial para uds. Esta seccin deber de ir debidamente enlazada con la seccin de recursos humanos cuyo contenido veremos ms adelante.

D.- El Nuevo Emprendimiento: Idea, Tecnologa y Mercados

Origen Esta seccin es muy importante en la medida que debe expresar con mucha claridad que , como y porque la IDEA del bien o servicio que les interesa, surgi en sus mentes y que tiene de especial para uds. Es obvio por lo tanto que la idea debe de ser congruente con el Plan de Vida independiente de que si es un ejercicio terico practico de corte acadmico o una idea con potencial de negocios futuros que Uds. quieren desarrollar. Hay que aclarar mas all de toda duda el porqu u o el grupo creen que su IDEA aade algo diferente a lo que el consumidor de su producto o bien ya esta recibiendo de otra fuente. EN OTRAS PALABRAS cual es el elemento de valor aadido que ud aporta.

Desarrollo del Producto y Tecnologa: Factibilidad tcnica inicial

Un elemento que a veces se olvida a los emprendedores es la factibilidad tcnica. Factibilidad tcnica se refiere al o los procesos que deben implementarse para poner en marcha la idea que desea poner en marcha. Un ejemplo real, muchos emprendedores creen que hacer JALEAS DE FRUTA o productos de belleza es hacer unos frasquitos de prueba usualmente de manufactura casera, sin embargo no dan ningn pensamiento a los problemas tecnolgicos que implican pasar de la cocina de la casa o procesos industriales por muy artesanales que sean esto, ya no digamos si en el futuro pretende convertirse en una pequea empresa. La idea es contestarse, la pregunta de si tiene el grupo el conocimiento tcnico para fabricar o dar el servicio que se desea, o el expertise habra que buscarlo fuera en cuyo caso hay que PAGARLO no es gratis.

El Mercado del Producto: Investigacin de Mercado , Estimacin de la Demanda ,Analisis de la Competencia y Estrategia de Venta

La gran mayora de los PdeN, sobre cualquier casi cualquier cosa comienzan sin una idea clara de quienes podran comprar el bien o servicio que se impulsa, cuanto podran comprar y quines son los eventuales competidores y el papel que tiene la competencia real de reaccionar ante eventuales competidores. Esto ltimo se subestima con gran frecuencia y es la base de los desastres futuros.

Investigacin de Mercado.
Esta deber estar estructurada para que obtenga los datos de los consumidores potenciales y sus caractersticas socio demogrficas y con respecto al producto u bien que se propone. No es un FODA, es un analisis estadstico serio con un mnimo de 30 encuestas como

Estimacin de la demanda potencial.

Ha sido tradicional cuando llegamos al final del curso el que se diga PROFE como estimo la cantidad que puedo vender, existen procedimientos de extrapolacin de nmero y frecuencia de compra que permiten hacer un estimado (PRELIMINAR) de cuanto se puede vender, con un poco de manejo de los nmeros que la encuesta anterior les debe haber arrojado. Por otra parte sino sabe cunto puede vender como piensa calcular un datos preliminar de los ingresos por venta de producto o servicio. Adems la encuesta anterior debe de haberle dado una idea clara de cuanto es el potencial precio de venta de su producto O MEJOR LO QUE LOS CONSUMIDORES querran pagar, esto desde luego no tiene nada que ver con lo que les cuesta el producto, este es un error comn. Una cosa es el costo y otra cosa es el precio de venta ambos estn determinados en condiciones y por caractersticas totalmente diferentes.

Analisis de la competencia
Esta seccin debe aclarar con precisin quienes son, y cuanto cobra la competencia por productos semejantes al suyo. LA IMITACION es la forma ms comn de iniciar un negocio, las ideas geniales son escassimas, en tal sentido tengo que tener una idea clara de quien es la competencia y de su poder econmico para ver o darme una idea de su poder de reaccin ante su presencia.

Estrategia de Venta.
Esta seccin debe aclarar el cmo se pretende vender el producto. NO me interesa un plan detallado y filosfico de mercadeo, so lo incluya como, a quienes, el sistema de distribucin y forma de promocionar el producto. Debe de dar nmeros claros de cunto cuesta vender cada unidad. Muchas veces una mala organizacin de las ventas y distribucin de los productos hace que los productos cueste ms venderlos que producirlos y de repente algo que pareca rentable no lo es.

E.- El Nuevo Emprendimiento: Organizacin y Administracin

Legalidad de la Empresa.
En esta seccin deben de quedar claros todos los temas y costos relacionados con la creacin legal de la empresa, procesos de inscripcin, tipo de empresa, licencias necesarias, nombre de la empresa y los costos asociados con este proceso. Este ejercicio si la tarea fue bien hecha no debe presentar mayor problema. La perisologa y la tramito logia debe quedar BIEN aclarada, definida y sus costos y tiempos definidos y cuantificados.

Misin, Visin y Responsabilidad Social.

Misin y Visin. Despus de tener la empresa legalmente establecida debo establecer todo lo relacionado con la misin y la visin. La misin es lo que pretendo proveer en trminos de calidad del producto o servicio, la satisfaccin de los clientes etc. La visin es como veo a la empresa en 10 o 15 aos.

Responsabilidad Social Empresaria. En esta seccin debo aclarar como la empresa, acciones y empleados pretenden contribuir al bienestar de la comunidad donde est. Estas contribuciones GENERICAS y grandilocuentes, no sirven. Sea preciso ya sea ayudando ambientalmente, reciclando, ayudando a la educacin etc. Idee su forma y transmtala. Esto es hoy por hoy, la mejor propaganda de su empresa, en otras palabras piense en algo que ud crea le permita apoyar a algo o alguien que merece serlo y piense cunto cuesta. Nada es gratis. Si lo que quiere hacer ayuda socialmente a alguien enfatcelo.

Contabilidad, Registros Contables y de Operaciones En esta seccin. Espero datos precisos de los permisos, tramites, registros que llevare para tomar las decisiones bsicas y si contratare un contador o alquilare los servicios. Quiero aqu lo que les ped en la tarea y un estimado de costos de esta clase de servicio, ya que los costos contables o son parte de la planilla o son un gasto mensual operativo directo de la empresa. Este proceso debe ser armnico con los componentes mnimos que ud necesita como gerente para tomar decisiones acerca del negocio en base a los datos contables.

Recursos Humanos: El equipo gerencial y los empleados

Esta es una seccin a la que se le otorga poco esfuerzo olvidando que las empresas no se hacen y se manejan solas sino en base a las personas por lo tanto hay que tener una idea de los procedimientos minimos, de seleccin, reclutamiento y retribucin de los empleados adems de una idea general minima de las responsabilidades que cada persona deber cubrir en el primer ao ya que este suele ser el ms difcil.

Equipo Gerencial.
Una empresa por pequea que sea debe definir el equipo gerencial y administrativo que necesita para iniciar actividades, entendindose que en realidad muchas de las funciones de gerencia en un inicio van a recaer en unas pocas personas y muchas veces en un par de personas si es que es una empresa con un solo dueo en el equipo de trabajo inicial conformado por los socios de la empresa es por eso que es necesario aclarar estos por menores desde el inicio para evitar trastornos muy especialmente si el equipo est conformado por parientes cercanos. Otro elemento importante es fijar una remuneracin como empelada y no dejar que esta sea marginal con respecto a los ingresos netos de la empresa, ya que esto conduce a molestia.
En esta seccin adems hay que aclarar el porqu el equipo gerencial es el idneo para llevar a cabo el emprendimiento, en trminos de experiencia con el tema y el inters en el mismo y como este emprendimiento se amarra al plan de vida de los involucrados. En el caso de estudiantes universitarios debe cubrirse el tema del INTERES y sobretodo porque se consideran uds idneos para este esfuerzo y si alguien en la familia los puede ayudar por tener experiencia en negocios.

Empleados.
De nuevo en la etapa inicial es importante manejar la idea de la planilla mnima y porque se necesitan y cuanto se les pagara por el trabajo rendido. En especial cuando rinden trabajos especializados de algn tipo que no corresponde a los socios o interesados econmicamente en la empresa. Los datos de costos de ambos rubros son la PLANILLA mnima que requerir la empresa para comenzar a trabajar y se convierte en un componente central del flujo de caja del nuevo emprendimiento.

Manejo de los Riesgos del Emprendimiento. Uno de los principales elementos que se olvidan casi totalmente es los riesgos del negocio, esto se traduce en seguros obligatorios los cuales se deben cubrir por la va de las responsabilidades con el estado y como futuro patrono. Adems de los seguros obligatorios existen otros riesgos y calamidades que se requiere valorar en una forma adecuada y cubrir los que se necesitan mnimo para operar. Esta seccin debe detallar e identificar cada una de las necesidades, coberturas y costos ya que de nuevo estas necesidades son parte de la planilla operativa.

F.-EL Nuevo Emprendimiento: Finanzas y Financiamiento

Flujo de Inversin, operacin e ingresos Un nuevo emprendimiento requiere de una serie mnima de datos financieros para que estos sirvan de base, a las actividades de inversin y operacin que adems ser sin duda la informacin bsica que los potenciales financistas sean estos quienes sean vern probablemente de primero.

Flujo de Inversin, operacin e ingresos

Esta seccin deber de presentar los siguientes componentes: 1.- Un presupuesto de inversiones detallado. 2.- Un flujo de gastos de operacin tentativo. (Primer ao detallado y 6 aos siguientes estimados) 3.- Un flujo de ingresos previstos, detallado para el primer ao y general para los 6 aos que siguen y

Analisis de Rentabilidad. (Antes de los impuestos) y Necesidades de Capital Operativo Preliminar.

1.- Un Flujo de Caja Completo que consolide los tres cuadros anteriores y que permita calcular el flujo neto inicial, y los clculos respectivos de TIR, VAN y R B/C. Con un analisis sencillo de sensibilidad, clculo del punto de equilibrio y un grafico de cuando el flujo neto pasa de negativo a positivo.

2.- Estimacin de las necesidades de capital operativo.

Muchas empresas pasan serios apuros en los primeros seis meses y a veces hasta el primero ao por falta de liquidez con que pagar la planilla, pagar los insumos de manufactura y cubrir ciertos costos de operacin ineludibles, dado que no tienen el flujo de efectivo inicial necesario simplemente porque todava esta arrancando el negocio y el emprendedor simplemente NO TIENE recursos para mantener la operacin operando hasta que se estabilicen las cosas. Esta estimacin debe ser preparada y justificada aparte para negociar con el agente financiero.

Comentario Final.
El Plan de Negocios deber entregarse en digital y debidamente empastado el da de la presentacin final. No hay prorroga salvo por enfermedad debidamente documentada. Espero que este outline les sirva de gua para hacer un brillante trabajo. Esta gua permite que todos entreguen trabajos comparables y sin mayores problemas de orientacin. REPITO SI HACEMOS LOS TRABAJOS SEMANALES ESTO NO DEBE SER PROBLEMA.

SI HACEMOS LOS TRABAJOS SEMANALES ESTO NO DEBE SER PROBLEMA.

Gracias