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Por qu innovar? Tipos de Innovacin Siete pasos para lograr la innovacin Asesinos de la innovacin Mercados Tecnolgicos Innovacin en servicios
POR QU INNOVAR?
Fuente: Hardvard Business School Publishing Corporation (2009)
POR QU INNOVAR?
Cuando se escucha la palabra innovacin, se piensa en un servicio que involucra tecnologa como lo es una tienda virtual o un producto de gran impacto como un telfono celular con varias herramientas. Ideas creativas para nuevos productos, servicios y procesos no necesariamente llegan a ser innovacin. Esta solamente ocurre cuando las nuevas ideas son desarrolladas, empaquetadas, implementadas y posicionadas.
TIPOS DE INNOVACIN
Fuente: Hardvard Business School Publishing Corporation (2009)
TIPOS DE INNOVACIN
Los generadores de ideas, producen ideas. Las ideas creativas pueden florecer en cualquier parte de la organizacin, no solamente en el departamento de I+D, el cual tradicionalmente es visto como la fuente de nuevas ideas. Los facilitadores de ideas ayudan a crear las condiciones necesarias para ejecutar la innovacin. Ellos proporcionan la informacin, recursos y soportes para que una nueva idea se transforme en un producto, servicio o proceso de actualidad.
TIPOS DE INNOVACIN
Los campeones de la innovacin asumen la responsabilidad para ejecutar ideas. El campen no necesariamente es el creador de la idea, pero tiene el entusiasmo y el compromiso necesario para dirigir el proceso de promocin e implementarlo.
Creatividad es pensar en nuevas cosas. Innovacin es hacer nuevas cosas. Theodore Levitt
QU DEBEMOS HACER?
Limpiando a CleanCo Martn es un gerente de proyectos en CleanCo, una pequea firma de ingeniera que se especializa en disear estrategias de limpieza para propiedades contaminadas. Recientemente, Martn ha notado que sus clientes estn ansiosos por deshacerse de sus propiedades. Es consciente de las nuevas polticas de uso de tierra que impulsan a las empresas a reutilizar terrenos industriales en vez de construir sus instalaciones en tierra virgen. Martn ve esto como una oportunidad para el negocio de bienes races de CleanCo
QU DEBEMOS HACER?
Limpiando a CleanCo Piensa que su compaa puede comprar propiedades contaminadas por un precio bajo, limpiar el sitio y venderlo con una gran ganancia. Sabe que el presidente de la empresa est ansioso porque el negocio crezca en una nueva direccin y adems quiere persuadirlo para entrar en el negocio antes que la competencia. Sin embargo, no est seguro si es el mejor paso a seguir. Qu debemos hacer? Cmo presentar la idea? Los mentores sugieren una solucin en lo que Se Podra Hacer.
QU DEBEMOS HACER?
Recuerdan la pregunta de Martn, Cmo presento esta nueva idea?
El mentor sugiere:
Martn tiene una buena idea y no debera correr a solicitar apoyo del presidente. Primero debe tomarse el tiempo para desarrollar un enunciado irresistible de su meta, identificar a quien le interesa, y considerar el criterio que debe usar para evaluar la idea, para luego revisar la retroalimentacin de sus compaeros.
QU DEBEMOS HACER?
Por ejemplo: Martn pregunta a sus colegas del departamento de ingeniera sobre los costos y riesgos del proceso de limpieza. Debe consultar con los especialistas legales la mejor forma de transferir las propiedades contaminadas. Ya que l tiene una red de soporte, puede identificar un patrocinador que entienda las polticas de la empresa y lo ayude a promocionar la idea. Luego de construir el soporte para su idea y reunir la informacin suficiente del negocio para ganar credibilidad, estar listo para comunicar su idea al presidente.
TIP: Conectar la innovacin con lo que cada stakeholder necesita, quiere y prioriza. Cuando se busca el soporte de un stakeholder, trabaje en direccionar la presentacin hacia los intereses individuales de su audiencia.
Clientes
Necesitamos o queremos esta innovacin? Qu tan significativos son sus beneficios? Porqu su idea es mejor que lo que tenemos ahora? Vale la pena pagar el precio por el beneficio adicional? Es fcil de usar y genera beneficios? Cules son los riesgos a enfrentar si la innovacin no entrega los resultados esperados?
Cul es el retorno de la inversin? Cules son los beneficios no financieros/recompensas? Es esta la mejor forma de utilizar nuestros recursos? Est de acuerdo con las metas, estrategias y cultura de nuestra organizacin? Cules son las posibilidades de fallar? Qu consecuencias traera fallar? Qu requiere de nosotros esta innovacin? Cmo esta idea impacta en nuestro status o en la agenda de trabajo? Cmo beneficia esta idea a nuestro rol o funcin?
Inversionistas internos
Intermediarios
Reunirse con los stakeholders Mantener a los patrocinadores informados de sus progresos.
Portero o vigilante
Es un experto en un rea o tema especfico, su funcin es de replicar y obtener informacin de diferentes fuentes para desarrollar y ser soporte a la idea. Sirve de puente con otras personas que pueden apoyar con informacin, experiencia y otros recursos.
Lder de opinin
Es reconocido por su experiencia, opinin y puntos de vista. Es a quien las personas le consultan antes de tomar una decisin. Si esta persona critica una idea, rpidamente puede eliminar su apoyo, pero si la apoya, puede ser exitosa.
Cmo iniciar?
Hitos Obstculos y enfoques para superarlo Costos estimados
Beneficios esperados
Metas
Recursos requeridos
Incluye metas, clientes potenciales, competidores, beneficios esperados, lnea de tiempo preliminar, costos y tareas. Incluir obstculos Conocer cada tpico definido en el bosquejo y estimar sus proyecciones financieras, recursos requeridos, tiempo y costos. Incluir los imprevistos. Se realiza por la investigacin del negocio, se debe explorar las suposiciones y encontrar hechos que las soporten. Explorando estos detalles se llega a ser un experto en lo que se propone. Debe mostrar el bosquejo preliminar a los ms allegados de la red informal. Solicite apoyo para fortalecer el proyecto y revselo de acuerdo con los comentarios recibidos. Hacer una reunin informal con las personas que pueden decidir el futuro de su idea para conocer su punto de vista. No se presente en el mismo momento. Retroalimente con los comentarios recibidos. Crear una presentacin de alto nivel para comunicar la idea a los defensores. Resaltar en una versin borrador los puntos importantes para los stakeholders.
Tomar la resistencia y las crticas del pblico como una retroalimentacin til.
ASESINAS DE LA INNOVACIN
Christensen, C. Kaufman, S. Shih, W. (2008)
ASESINAS DE LA INNOVACIN
Las herramientas financieras pueden destruir la capacidad para realizar nuevas cosas. Hay tres herramientas de anlisis financiero que pueden aplicarse en contra de la innovacin, las cuales son: El uso del flujo descontado de caja (FDC) y del valor presente neto (VPN) para evaluar las oportunidades de inversin, lleva a los ejecutivos a subestimar los retornos y beneficios reales de proceder con inversiones en innovacin. 2. La forma en la cual se consideran los costos fijos y hundidos cuando se evalan inversiones futuras, otorga una ventaja injusta a las empresas retadoras y restringe a los actores establecidos que intentan responder a un ataque. 3. El nfasis en las ganancias por accin, como el impulsor principal del precio de la accin y por ello de la creacin de valor para el accionista, con la exclusin de casi todo lo dems, aleja los recursos de las inversiones cuya rentabilidad est ms all de los horizontes inmediatos.
MERCADOS TECNOLGICOS
Fuente: COTEC 2010.
CARACTERSTICAS
Hacen referencia a las transacciones para el uso, difusin y creacin de tecnologa. El auge de los mercados tecnolgicos implica que las principales compaas pueden ahora vender tecnologas que no son explotadas internamente, incrementando as sus ganancias en concepto de I+D. Para empresas pequeas y otras de nueva creacin basadas en la tecnologa, los mercados tecnolgicos incrementan la efectividad de las estrategias basadas en la especializacin de dichas empresas en el desarrollo tecnolgico. Involucran a empresas compradoras de tecnologa, y el crecimiento de dichos mercados aumenta la importancia de la monitorizacin externa de los desarrollos tecnolgicos e incrementa los perjuicios causados por el sndrome de no inventado aqu. Pueden reducir la importancia relativa de la tecnologa como fuente de ventaja diferenciadora, porque la ventaja de poseer algunos conocimientos cruciales o tecnologas puede verse limitada por la capacidad de la competencia para adquirir tecnologa de otras fuentes.
Se pueden centrar en las ventajas de la especializacin No necesitan invertir en los recursos complementarios y pueden existir cuando dichos mercados estn muy poco desarrollados Permiten la entrada de pequeas empresas tecnolgicas Hay ms opciones estratgicas Hay menores costos de fracaso
Pueden comprar tecnologa que no seran capaces de desarrollar internamente La tecnologa en s acaba siendo menos importante como fuente de ventaja competitiva Se incentiva la supervisin constante de las tendencias de los mercados tecnolgicos
INNOVACIN EN SERVICIOS
Fuente: Escauriaza, M. Subirana, J. Torres , X. (2001)
INNOVACIN EN SERVICIOS
En el sector servicios, el capital humano tambin es muy importante cuando la innovacin no depende de la tecnologa, y son en este caso las personas y sus habilidades las que ayudan a conducir la innovacin (OCDE, 2000) El sector servicios es en la actualidad uno de los componentes principales de las economas de los pases industrializados tanto en trminos de contribucin al PIB como al empleo. El sector servicios supone una contribucin creciente al crecimiento econmico de los pases de la OCDE. En 1997, el sector servicios ya supona ms de dos tercios del empleo en la mayora de pases de la OCDE. Si el sector servicios de una economa resulta poco innovador, las polticas econmicas llevadas a cabo en el pas deberan intentar corregir esta situacin. Es previsible, que para las economas basadas principalmente en el sector servicios, la falta de actividad innovadora tenga consecuencias sobre las ventajas competitivas y el crecimiento de productividad. Sin embargo, no se dispone de datos fiables para sustentar cientficamente estas afirmaciones.
Innovaciones de proceso:
Son novedades o mejoras de los procesos de produccin y provisin del servicio. Estas innovaciones se pueden dividir en dos categoras: innovaciones en los procesos de produccin o innovaciones en los procesos de distribucin y entrega (provisin).
Innovaciones de mercado: Innovaciones de organizacin: Son nuevas formas de organizacin o gestin de las empresas. Son nuevos comportamientos en el mercado, como por ejemplo, encontrar un nuevo segmento de mercado, introducirse en otra industria y su mercado.
COMBINACIONES DE SERVICIOS. Que implican una estrategia de diversificacin, pero tambin puede haber economas de alcance asociadas a las nuevas combinaciones. IMPLICACIN DE LOS CLIENTES COMO COPRODUCTORES. Que es una extensin del modelo de self-service a los KIBS, poniendo de relieve la importancia del cliente para adelantar la experiencia de los suministradores de servicios e identificar nuevas vas para su aplicacin. FIRMAS DE SERVICIOS MULTIUNIDAD.
En definitiva, como I+D es slo un input del proceso de innovacin, especialmente en servicios, y los inputs pueden ser utilizado ms o menos eficientemente, sera aconsejable disponer de indicadores de output del proceso de innovacin. Adems, hay otros inputs que incluiran anlisis de mercado, formacin de los empleados, diseo de producto, etc.