CAPITULO X

MOTIVACIN Y LIDERAZGO

Docente: Ing. Eleana Regina Vsquez Cutipa

10.1 INTRODUCCION

La finalidad principal es la de pensar que una empresa con trabajadores motivados es una empresa con mejores rendimientos en lo que a recursos humanos se refiere. Posiblemente esos mejores resultados en los recursos humanos se transformarn en unos mejores resultados en otros mbitos de la empresa. Para entrar a hablar de la motivacin en la empresa, se debe decir que el ser humano trabaja independientemente y se compromete con objetivos de cuya consecucin espera la satisfaccin de sus necesidades. Tal compromiso solamente tiene sentido cuando tienen resultados en la productividad, es decir, si los objetivos que persigue la persona para la satisfaccin de sus necesidades son compatibles con los objetivos tcnicoeconmicos de la empresa

10.2 MOTIVACION-CONCEPTO
Por qu las personas hacen lo que hacen? A qu se debe un determinado comportamiento?

El comportamiento de las personas siempre est motivado, aunque a veces no sea de manera consciente
INCENTIVO (satisfaccin al alcanzarlo) FRUSTRACIN

Necesidad

Activacin del Comportamiento

El empresario suele emplearlo para referirse a situaciones humanas positivas, buenas, referidas a la conducta de las personas en el transcurso del trabajo.

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado.

Existen mltiples razones por las que la motivacin no se puede controlar. Si se considera todo esto se puede definir unas pinceladas de un esquema terico: No todas las personas van a tener los mismos deseos. Las personas no se comportan siempre igual, an cuando tengan las mismas necesidades. Los resultados no acompaan necesariamente las expectativas del motivador y del subordinado. Las reacciones de las personas son imprevisibles. Comportamientos idnticos y resultados idnticos provocarn reactivaciones el sistema divergentes.

10.3 CLAVES DE LA MOTIVACIN

Existen tres puntos clave para motivar al trabajador: consideracin, informacin continua y el convencimiento de la necesidad mutua.
La consideracin es como la imagen de un espejo que retorna al modelo. Las empresas que demuestran consideracin sern tratadas de la misma forma por los trabajadores eliminando tensiones.

A travs de la informacin continua el trabajador quiere conocer la posicin de la compaa en el mercado y en relacin con la competencia, la idoneidad del producto, futuro del mismo, adems de los aspectos actualizados de la vida de la empresa que puedan influir sobre su vida laboral

El convencimiento de la mutua necesidad es el ingrediente final. Las empresas ya saben que el trabajador est en ellas por que quiere y necesita trabajar. Pero se olvidan a veces que lo han contratado por que ellas tambin necesitan al trabajador. Si esta filosofa llegase a constituir la base d la filosofa de mando, muchos problemas desapareceran. En el caso de que la empresa quiera motivar a los supervisores, las pautas recomendadas son las siguientes: Escuchar y respetar. Solicitar informacin. Sugerencias y opiniones. Mantener a los supervisados informados sobre la marcha de sus sugerencias. Mostrar inters por el supervisor como individuo.

Apoyo positivo. Reconocer verbalmente los xitos significativos. Describir comportamientos especficos de una forma honesta y conveniente. Anotar logros positivos en el expediente personal del supervisor. Incentivos. Elegir incentivos significativos para los supervisores. Posibilidad de que recomienden promociones, aumento por mritos, ... Mejorar en el trabajo, variar las obligaciones, enriquecer el trabajo, aumentar su responsabilidad. Dejar intervenir al supervisor para resolver problemas y tomar decisiones que conciernen a su departamento.

10.4 TEORAS Y MODELOS

10.4.1 LA TEORA DE MASLOW.

Maslow escribe: La naturaleza interna del ser humano, por lo que se sabe, no tiene que ser esencial o necesariamente mala. Las necesidades del individuo de subsistencia, seguridad, estima, pertenencia, afinidad con otros y de autorrealizacin, as como los sentimientos y las capacidades bsicas del hombre o bien son neutrales, o bien son positivamente buenas. El sadismo, la crueldad, la maldad, etc ... no parecen ser consustanciales a la naturaleza de la humana normal, sino ms bien reacciones anormales o violentas a insatisfacciones de nuestras necesidades humanas y de nuestras frustraciones de las emociones. La naturaleza humana, no es ni legalmente tan negativa como se viene pensando. Se puede considerar que ha estado muy infravalorada hasta este momento.

10.4.2 LA PIRAMIDE DE MASLOW.

Autor Teora Elementos . Fisiolgicas. Seguridad. Pertenencia y afecto. Estima. Autorrealizacin.

Maslow

Jerarqua de necesidades

MASLOW Y LA EMPRESA El individuo normal, con sus necesidades fisiolgicas cubiertas, ingresa en una empresa que le brinda seguridad, o ms seguridad que la que tiene. Pasa el periodo de prueba, y se consolida esta seguridad. Trata por todos los medios de integrarse en algn grupo, de encontrar amigos, etc... Esta es su fase afectiva y en ella permanece hasta que es promocionado. El autoaprecio se polariza entonces en su rango.

Al pasar a cada una de las fases, no significa que ya no este interesado por sus necesidades anteriores, sino que pasa por otro estado distinto de necesidad. Sabemos por otra parte que para motivar hay que ofrecer un incentivo de la misma naturaleza que se ha planteado el sujeto.

10.4.3 LA PIRAMIDE DE HERZBERG

Autor Teora Elementos . Factores Higinicos de Mantenimiento (bsicos):
Beneficios salariales. Calidad de la supervisin. Condiciones de trabajo. Estabilidad.

Herzberg

Modelo de los factores aplicado al Trabajo

Factores Motivantes:
Status. Oportunidad de desarrollo. Conseguir reconocimiento. Responsabilidad. Retos. Sentimiento de crecimiento personal.

10.4.4 LA PIRAMIDE DE McCLELLAND

Autor Teora Elementos .

McClelland

Modelo de tres Necesidad de afiliacin. Necesidad de poder. factores Necesidad de logro. desarrollados en el entorno cultural

10.5 ORIENTACIONES PARA LA ACCIN MOTIVADORA

Cuando las personas estn motivadas pueden producir resultados excelentes

REGLAS BASICAS : 1. Haz sentir a las personas que lo que hacen es importante. 2. Agradcelo. 3. Ofrece ayuda y pdela. 4. Deja que acten con autonoma. 5. Sorprndeles con tareas que ofrezcan un reto. 6. Intersate en sus proyectos profesionales. 7. Aprovecha los errores para que puedan aprender. 8. Comparte y celebra tus xitos.

10.6 LIDERAZGO-DEFINICION
PARA UN POLTICO
UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE HAGA LO QUE NO DESEA O LO QUE ES DEMASIADO PEREZOSO PARA HACER Y LE GUSTE.

HARRY TRUMAN

TRUMAN

HARRY

PARA UN MILITAR
LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y DIRIGIR A LA GENTE DE TAL MANERA DE GANAR SU OBEDIENCIA, CONFIANZA, RESPETO Y COOPERACIN LEAL PARA EL LOGRO DE UN OBJETIVO COMN

FUERZA AREA DE LOS ESTADOS UNIDOS

PARA UN INVESTIGADOR

LA PRIMERA RESPONSABILIDAD DE UN LDER ES DEFINIR LA REALIDAD. LA LTIMA ES DECIR GRACIAS. ENTRE LAS DOS, EL LDER DEBE CONVERTIRSE EN SIRVIENTE Y DEUDOR.

MAX DE PREE

PARA UN CAUDILLO HROE

UN LDER ES UN PROVEEDOR DE ESPERANZA

NAPOLEN

Gibb (1969): El liderazgo se da en grupos cuyos miembros satisfacen las necesidades individuales gracias a la interaccin con otros. Lderes en un grupo son aquellas personas a quienes se las percibe ms frecuentemente desempeando papeles o funciones que impulsan o controlan el comportamiento de otros hacia el objetivo del grupo. Un miembro del grupo capaz de influir en un determinado momento

SE NACE LIDER?

10.7 Cualidades
La presencia de las cualidades no asegura el xito de liderazgo ni tampoco su ausencia lo evita:

Inteligencia: suelen tener una inteligencia algo superior a la media de sus seguidores. Ambicin y control: son proclives a extender su actividades e intereses; emocionalmente maduros, no se abaten con las derrotas ni los xitos los desbordan, y tienen gran tolerancia a la frustracin. Motivacin interna y nivel de logros: fuerte motivacin personal e insistencia al logro de algo. A medida que consiguen un objetivo, su nivel de aspiraciones se dirige a otros objetivos ms elevados, de manera que cada xito representa un reto para alcanzar otros.

Aptitudes de relaciones humanas: los objetivos los logran a travs de otra gente y por tanto tratan de desarrollar el entendimiento social y las capacidades convenientes; su xito depende de la cooperacin de la gente.

En las cualidades claves del lder debe estar relativamente cercano el resto del grupo con objeto de mantener la armona.

10.8 PRIMEROS ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO

Teora de Rasgos Teoras de Contingencia Teoras X e Y

Papel Social

Ohio State University

Universidad de Michigan

Blake & Mouton

Likert

CI Dinmicas de Grupo

Teora de Rasgos
1. 2. 3. Bsqueda de rasgos y caractersticas. Autores: Terman y R. M. Stogdill. 29 dimensiones que van desde la edad y la altura hasta la inteligencia y otros rasgos de la personalidad. Inteligencia algo superior al resto Habilidad para establecer relaciones Sentido prctico Sabe decidir Tiene confianza en s mismo Autoestima Sociable Persistente Con iniciativa, integridad y convencimiento

Papel social del Liderazgo

1. 2. Nuevas investigaciones. La relacin entre lderes y seguidores.

Roles del liderazgo Liderazgo Tarea Liderazgo Mantenimiento

Preocupado por organizar, estructurar y llevar a buen trmino el trabajo.

Preocupado por mantener las relaciones dentro del equipo y crear un sentimiento comn de identidad.

Teoras de Contingencia

1. 2.

Fieldler (1970). Dos dimensiones: La relacin del lder y su grupo. La estructura de la tarea como determinante a la hora de elegir el estilo de liderazgo ms eficaz. 3. Escalas de Diferencial Semntico de Osgood. 4. Teora con gran contenido motivacional.

Teora de X e Y de McGregor
1. 2. 3. Douglas McGregor (1960). El lado Humano de la Empresa. Teora extremadamente bipolar. Alto contenido motivacional. Dos grupos de directivos:

Teora X

Teora Y

A la mayora de las personas no les Esfuerzo del trabajo es natural. gusta trabajar. Puede dirigirse y controlarse en Hay que obligarla, dirigirla, funcin de los objetivos. controlar, amenazar. Compromiso. Poco ambicin. Buscan responsabilidad. Desean seguridad. Imaginacin y creatividad.

El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard (1981)

1.

2.

3. 4. 5.

Los cuatro estilos: Ordenar. Persuadir. Participar. Delegar. Combinacin: TAREA. RELACIN. Modelo dinmico. Permite el desarrollo personal y profesional de los subordinados. Gestin de desempeo y coaching.

10.9 Participacin
Uno de los principales problemas de sta era determinar si los objetivos se deben establecer de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba ya que existen ventajas en cualesquiera de los dos enfoques. El segundo maximiza la participacin del personal de los niveles bajos que estn ms prximos a las operaciones reales. El primero tiene la ventaja de suministrar las directrices y parmetros ms claros para los participantes de los niveles bajos, para que stos establezcan sus propios objetivos. No obstante, el esfuerzo de comunicacin y planificacin debe ir en ambas direcciones. La mayora de los cientficos de la conducta abogan por un sistema de consenso-colaboracin o de equilibrio de poder antes que por organizaciones autoritarias o muy jerarquizadas.

LIKERT sugiere un sistema de interaccin-influencia que utilice el concepto de relaciones de apoyo entre los miembros de la organizacin como tesis central. Suposiciones opuestas sobre la naturaleza humana, a travs de las clsicas teora X y Teora Y de McGREGOR, que pueden ser aplicadas a todo tipo de organizaciones.

Teora X.

1. La direccin es responsable de la organizacin de los elementos de la empresa productiva en relacin con los fines econmicos. 2. Respecto de las personas, la organizacin realiza el proceso de dirigir sus esfuerzos, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para ajustarlas a las necesidades de la organizacin. 3. Sin esta intervencin activa por parte de la direccin, las personas seran pasivas, o contraria, respecto de las necesidades organizativas. Por ello, se les debe persuadir, compensar, castigar, controlar, esto es, sus actividades deben ser dirigidas. Esta es la tarea de la direccin.

 Detrs

de esta teora existen varias creencias adicionales:

4. El hombre medio es por naturaleza indolente, trabaja lo menos posible. 5. No tiene ambicin, le disgusta la responsabilidad, prefiere ser dirigido. 6. Es por herencia egocntrico e indiferente a las necesidades de la organizacin. 7. Por naturaleza se opone al cambio. 8. Es mediocre, no muy brillante y vctima fcil del charlatn y del demagogo.

 Ventajas

de la participacin:

Aumento de la participacin Ms motivacin y compromiso Menos dependencia y ms desarrollo Puede decidir en ausencia del jefe.
Desventajas:

La presin social limita la autenticidad (ms inters en el grupo que en los objetivos). Apoya las ideas del jefe y no discute. Si se decide en contra del subordinado: desmotivacin. Rumores y desequilibrios en el sistema. No todas las decisiones se pueden consultar

10.10 DIRECTIVOS

Habilidades y no slo competencias tcnicas y conceptuales: aptitudes susceptibles de desarrollo, no necesariamente innata, que se manifiesta no como pura potencialidad terica sino en el momento de la actuacin prctica.

Comunicacin. Direccin de grupos. Supervisin y evaluacin. Motivar empleados. Resolucin de problemas y adopcin de decisiones. Negociacin. Promover el cambio. Hablar en pblico. Establecer redes de contacto. Afrontar soluciones conflictivas. Habilidades interculturales. Afrontar soluciones conflictivas. Interculturales.