UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS Universidad del Per, DECANA DE AMRICA

Facultad de Ingeniera Industrial

I.
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION LOGISTICA

IMPORTANCIA ACTUAL DE LA LOGISTICA

LOS MERCADOS SE EXPANDEN MARGENES O BENEFICIOS SE REDUCEN SE INCREMENTA EL NIVEL DE SERVICIO LA COMPETENCIA SE ENDURECE

RECONSTRUIR SISTEMAS LOGISTICOS

 Redisear procedimientos de Abastecimientos Planificar y gestionar Produccin Replantear solucin de Distribucin Fsica
NO HAY QUE HACER LAS COSAS MEJOR SINO ESFORZARSE POR HACERLAS DE DISTINTA MANERA HAY QUE APRENDER A INTEGRARSE CON: PRODUCCIN - FINANZAS - MARKETING

RECONSTRUCCION DE SISTEMAS LOGISTICOS

LA LOGISTICA

Instrumento adecuado para ayudar a las empresas a competir en la dimensin del Tiempo

FUERZAS QUE IMPULSAN EN LA EMPRESA

LA LOGSTICA
1. GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS 2. REESTRUCTURACION DE PROCESOS

4. EXIGENCIAS DE SERVICIO 5. TIEMPO 6. PRESION SOBRE PRODUCTIVIDAD

3. AUMENTO DE COMPLEJIDAD
7. MEDIO AMBIENTE

Conviene aprovechar los cambios, amenazas y oportunidades para hacer las cosas de distinta manera

1. GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS

El xito depende de la capacidad del sistema Logistico para abordar operaciones Internacionales y adaptarse a Complejidad creciente.

Centralizar o Descentralizar operaciones logsticas. Mantener inversiones en almacenes y transportes o subcontratar. Asociarse logsticamente o buscar especialistas en cada pas.
8

2. REESTRUCTURACION DE PROCESOS

3. AUMENTO DE COMPLEJIDAD
Estrechar y ampliar relaciones con proveedores, Clientes y empresas de servicios logsticos.

4. EXIGENCIAS CRECIENTES DE SERVICIO

Sistemas logsticos no diseados para contentar al cliente promedio. Estar preparada para responder a segmentacin creciente del mercado. Proceso productivo adaptable a la demanda. Proveedores orientados al servicio y fiabilidad.
Superar deseos de clientes en servicios posventa y sistemas de entrega
9

5. TIEMPO: ELEMENTO CLAVE

Reducirlo incide en stocks, costos y evidencia comportamientos obsoletos. En logstica no es una exigencia de mercado, sino propia. Pretexto para: Guiar introduccin de nuevas tecnologas Redisear redes de transporte y distribucin. Replantear nmero de puntos de entrega o de fuentes de abastecimiento. Exigir modificar productos. Redisear procesos productivos

10

6. PRESIN SOBRE PRODUCTIVIDAD

Calidad y servicio son aspectos claves. Logstica genera ahorro de costos.

7. MEDIO AMBIENTE
Esta sptima fuerza moldea los sistemas logsticos del futuro y hay que tenerla muy en cuenta para darles solucin a los problemas que se presenten en la adquisicin y uso de los materiales en las empresas.
11

PLANIFICACIN Y DISEO DEL PRODUCTO

PRODUCCIN Y DISTRIBUCIN
Planificacin de la Produccin.

ATENCIN AL CLIENTE

Planificacin inicial de la red logstica. Diseo de las Evaluacin Funciones de de Fuentes de Mantenimiento. Suministro.

Planificacin de la Capacidad. Gestin de Gestin de Pedidos. Inventarios.

Gestin de Almacenes, Embalajes y Entregas. Red de Distribucin. Gestin de Trafico Gestin de Informacin.

Sistemas de Posventas.

Evaluacin de Desarrollo Diseos y de Asociados. Alternativas del Compras Producto. Evaluacin de Estructuras de Produccin y Distribucin.

Sistemas de Entregas.

Recuperacin y Tratamiento.
12

AREAS PRIORITARIAS DE MEJORA

ORIENTACIN AL CLIENTE 2

EXCELENCIA LOGSTICA

7 6

MEJORA CONTINUA

13

ACCIONES CLAVE
DESARROLLAR ORIENTACIN AL CLIENTE >> Multiplicar contactos >> Intercambiar informacin >> Mejorar conjuntamente INTEGRAR LA PLANIFICACIN A LARGO PLAZO >> Todas las funciones >> Sobre todo en Marketing y Ventas >> Sin Fronteras GESTIONAR LA CALIDAD >> Comprometer a los empleados >> Comparar los estndares >> Actuar sobre las decisiones
14

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

PLANEAMIENTO OPERATIVO

ALCANCE LOGSTICO
CONTROL

COORDINACIN Y EJECUCIN
16

A. VALDS P.

EL ALCANCE DE LOGSTICA
Planeamiento de Produccin Administracin de la Demanda Compras y Aprovisionamiento Procesamiento de Ordenes Manejo de Materiales y Empaque Depsitos y Almacenamiento Programacin y Control de Inventarios Localizacin Estratgica ( Planta / Bodega / Depsito) Medios y Tarifas de Transporte Precio y Costeo de Productos Manejo de Capital de Trabajo Estandares de Servicio al Cliente Manejo de Informacin y Sistemas de Control
A. VALDS P.
17

!!

FLUJO DE INFORMACION DE LA DEMANDA

Identificar que inventario es el necesario y en que lugar para: 1. Preparar plan de operaciones logisticas integradas. 2. Lograr la coordinacion de todos los elementos. 3. Conseguir continuidad de las operaciones y mantenerlas a traves del tiempo.

19

FLUJO DE INFORMACION DE LA DEMANDA

CIRCUNSTANCIAS QUE DIFERENCIAN LAS OPERACIONES LOGISTICAS: Dispersin geogrfica de clientes Tamao de los pedidos Mezcla y Variedad de los pedidos Disponibilidad de inventarios Urgencia del movimiento

20

AREAS DE GESTION
1. Pronsticos o previsiones del mercado y/o de los productos. 2. Procesamiento de ordenes. 3. Programacin Maestra de la Produccin. (P.M.P.) 4. Planeamiento de los Requerimientos de Materiales. (P.R.M.)

21

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE APOYO

M GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS A R G E N

DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA DE ENTRADA
OPERACIONES

LOGSTICA DE SALIDA

MARKETING SERVICIO Y VENTAS R G A

E
N

ACTIVIDADES PRIMARIAS
22

CADENA DE SUMINISTROS
FLUJO DE MATERIALES
CADENA DE VALOR AADIDO

Manufactura: Transformacin Fsica Transporte y Distribucin: Seleccin, Mezcla y Entrega Provisin de Informacin: Suministro de Datos Formacin y Entrenamiento: Aprendizaje y Entrenamiento Ocio: Plantea desafo intelectual y psicolgico Valor Psicolgico y Fisiolgico: Servicios Mdicos y Alimentacin y Bebidas. Reduce valor negativo Servicios Financieros: Maneja / Controla / Mejora las Finanzas de Clientes y da tranquilidad al negocio.
23

CADENA DE SUMINISTROS
MODELO DE CADENA DE VALOR:
Proveedores de Material y Equipo Diseo y Rediseo Recepcin y Prueba de Materiales Produccin, Montaje, Inspeccin Bsqueda del Consumidor Consumidores Distribucin

Pruebas de Procesos, Mquinas, Mtodos y Costos

DIAGRAMA DE FLUJO DE DEMING

24

TRANSFORMACIN DE ARTCULOS EN FASE FINAL

PLANTA EN V PEDIDOS

CARACTERISTICAS

Materias Primas limitadas en

una etapa de entrada. Amplia variedad de P.T.

Pauta generalmente divergente.

Variedad del producto determinada en etapa temprana del proceso de transformacin. Entrega de Materia Prima Corrientes paralelas con capacidades de proceso similares
25

TRANSFORMACIN DE ARTCULOS EN FASE FINAL

PLANTA EN A PEDIDOS Montaje Final

CARACTERISTICAS Numerosas Materias Primas en

la etapa de entrada. Variedad limitada de productos terminados.

Sub-Montaje

Pauta por lo general convergente en base a una jerarqua de submontajes. Distintas corrientes de componentes que usan diversas instalaciones.
26

Materia Prima

TRANSFORMACIN DE ARTCULOS EN FASE FINAL

PLANTA EN T
Pedidos

CARACTERISTICAS
Amplia combinacin de productos de un nmero restringido de componentes o de piezas de subensamblaje. La etapa final del proceso puede adecuarse a la demanda real. Los artculos semiacabados pueden retenerse mucho tiempo, y el esfuerzo de previsin debe dirigirse en ese sentido.

Los trabajadores, que aportan un intenso esfuerzo en etapas finales, deben ser capaces de reaccionar con rapidez.
27

GESTION DE LA LOGISTICA

29

LOGSTICA DE NEGOCIOS Y CADENA DE SUMINISTRO

La Distribucin Fsica simplemente es otra forma de decir todo el proceso del negocio.
(Peter Drucker, 1969)

30

CAMBIOS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

FUNCIONAL
P R O D U C C I O N

MATRICIAL
P R O D U C C I O N

PROCESOS
P Planificacin V R de la I Produccin O y demanda E N D N A U Productos Produccin de C T N C A deIPedidosZ Gestin O S A N

V E N T A S

F I N A N Z A S

V E N T A S

F I N A N Z A S

Las funciones conducen el negocio

Los procesos estn reconocidos, permanecen las funciones

Los procesos refuerzan la integracin

31

DE ORGANIZACIN VERTICAL A FUNCIONAR POR PROCESOS

Quien desee un xito constante debe cambiar su conducta de acuerdo con los tiempos. (Niccolo Machiavelli, 1469-1527)

Como actuar en el funcionamiento por procesos

Objetivo
Actividades a realizar en el proceso

Equipo

Proceso: Conjunto de actividades orientadas a satisfacer al

cliente a travs del optimo e integral manejo de materiales e informacin, desde una fuente de origen a un terminal o destino, manteniendo los materiales en movimiento e informados a todos los participantes.
32

LA EMPRESA Y LA LOGSTICA

Produccin

Mercado

Logstica

Logstica proporciona el puente entre las ubicaciones de Produccin y de Mercado, separadas por tiempo y distancia. 33

LOGSTIC A
A Cundo se inicia la logstica en el mundo? N Desde el principio de la humanidad el trueque se impone T para obtener aquello que no se tena o produca. E Qu eleccin tenan estas personas para abastecerse? S Solo consumir lo que producan, trasladarlo y guardar almacenado o intercambiarlo con otras personas. Qu sucede actualmente? H Separacin geogrfica. Variedad de productos. Buscar O el beneficio mediante comparacin de valores, no solo Y en las zonas cercanas, sino en todo el mundo gracias a los adelantos tecnolgicos y a la globalizacin.

Qu es Logstica empresarial?

Es tratamiento coordinado de las actividades de la empresa en pro de los clientes finales.

34

ANTES DE LOS AOS 50 No se piensa en Logstica

DECADA DEL 60 Se inicia la reunin de los elementos de Administracin de Materiales con Distribucin Fsica

HISTORIA LOGSTICA
SIGLO XXI Empresas de

DECADA DEL 70 Logstica Interna e integrada en las Empresas.

DECADA DEL 80 Integracin Logstica y nace la Cadena de Suministros. DECADA DEL 90 Logstica Global. Relacin con proveedores y clientes en cadena.
35

Operadores Logsticos. Compaas Virtuales y Comercio Electrnico. Problema = Red Fsica.

SIGNIFICADO DE LA LOGSTICA
Proveedores

Empres a Empresa

Logstica antigua

Logstica moderna
Transporte Almacenaje Entrega Consumidor Minorista

Proveedores

Logstica Manufactura de entrada

FFLUJO DE DEMANDA FLUJO DE BIENES Y/O SERVICIOS FLUJO DE INFORMACIN y DE VALORES

36

ACTIVIDADES DE LA LOGSTICA

FUENTES DE SUMINISTRO Administracin de Materiales

- Transportes

FABRICA / MANUFACTURA

CLIENTES Distribucin Fsica

- P.C.I - Procesamiento de Pedidos - Adquisicin o Compras - Almacenaje - Manejo de materiales - Desempaque - Informacin - Comunicaciones

- Transportes - P.C.I. - Procesamiento de Pedidos - P.C.P. - Almacenaje - Manejo de Materiales - Empaque o Embalaje - Informacin - Comunicaciones

37

LOGSTICA
PRODUCCIN
> Distribucin de la

COMERCIALIZACIN > P.C.I. > Transportes > Procesamiento de Pedidos > Almacenaje > Manejo de Materiales > Promocin > Investigacin de Mercado de Consumo > Mezcla de Productos > Administracin de Ventas > Precios de Venta

Planta en Detalle. > Manejo de Materiales en planta. > Mantenimiento de Equipos, > Transformacin de la Materia Prima.

COORDINACIN PRODUCCIN LOGSTICA

> P.C.P. > Compras > Ubicacin de Planta y de Almacenes

COORDINACIN LOGSTICA COMERCIALIZACIN > Servicio al Cliente > Embalaje > Ubicacin de Distribuidores y Detallistas. 38
A. Valds P

ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGSTICO

Previsin demanda Planificacin de Requerimientos Compras Transporte (Aprovisionamiento) Inventario de Produccin Almacenes Manejo de Materiales y Productos Semi-terminados Embalaje Inventario de Distribucin Planeamiento de la Distribucin Procesamiento de Pedidos Transporte (Distribucin) Servicio a Clientes

Gestin de Materiales

LOGSTICA

Distribucin Fsica

39

EL CAMPO DE LA LOGSTICA
Factores socio econmicos que influyen en la Logstica:

o Desde el punto de vista del producto: Factor calidad Factor diseo Factor Oportunidad del lanzamiento

-Desde el punto de vista del mercado: - Cambios a partir de la dcada de lo aos 50 - Esfuerzos en funcin de competencia - Ver no slo el producto sino la carencia o la necesidad del cliente.
40

E r a s d e l a L o g s t i c a

A.- Primera Era: Se inicia el comercio del Siglo XX desde el mercado

y la preocupacin ms importante, era como transportar lo producido desde los campos de produccin agricola.

B.- Segunda Era: Funciones segmentadas: Abarca desde 1940

hasta el inicio de los aos 60 y tiene gran influencia militar. Est centrada en los principales aspectos de eficiencia en el flujo de materiales, especialmente en relacin con el almacenaje y el transporte.

C.- Tercera Era: Funciones Integradas Se inicia en la dcada de los

aos 60 y va hasta el comienzo de la dcada del 70. Como se puede apreciar por el nombre, es una visin integrada de las actividades logsticas. Por primera vez el foco de la logstica cae en la Distribucin Fsica, para reunir un aspecto ms amplio de sus funciones e incluir su influencia en la economa industrial. hasta mediados los 80. El nfasis se halla en la aplicacin de mtodos cuantitativos, para las actividades logsticas.

D.- Cuarta Era:Enfocada en el cliente Se extiende desde los aos 70

E.-Quinta era: Logstica como elemento diferenciador- Va de

mediados de los aos 80 hasta el presente momento. Su nfasis estratgico est identificado como la ltima frontera en la que se pueda explorar nuevas ventajas competitivas y as se inicia el concepto de Supply Chain Management o Gestin de la Cadena de Suministro, cuya base de fondo es la Globalizacin y el avance en la tecnologa de Informacin. 41

Evolucin de la Logstica
Fragmentacin 1950-60 Integracin de la Evolucin 1970 - 80 Integracin Total 1990 Crear Valor 2000

Pronstico de Demanda Compras Planeacin Requerimientos Planeacin de Produccin Inventario de Produccin Almacenamiento Manejo de Materiales Ingeniera de Empaque Inv. de Producto Terminado Planeacin de Distribucin Procesamiento de Ordenes Transportacin Servicio a Clientes

Administracin Materiales

Distribucin Fsica

Logstica Servicio al. Cliente Alianzas 3ra Parte Planeacin de Recursos de la Empresa

Creacin de Valor Logstico. Cadena de Valor. Cadenas de Suministros

42

LOGSTICA INTEGRAL
Basada en el flujo de materiales considerado en su integridad y no segmentado. Constituye una de las principales tareas de la Direccin de la Empresa, con objetivos tales como:

o Mejora del nivel de servicio al cliente o Disminucin drstica de inversiones en stock o Fuentes de suministro flexibilizadas para adaptarse a las necesidades del mercado en variedad de productos y en tiempo de respuesta o Mejora la actuacin global de la empresa al fijar objetivos medibles y operativos.
43

CADENA LOGSTICA
P R O V E E D O R E S
COMPRAS VENTAS

EXISTENCIAS PRODUCCIN

C L I E N T E S

DISTRIBUCIN

44

Gestin de Compras

45

No se puede ensear nada a nadie. Solo se puede ayudar a que lo encuentre dentro de s mismo
Galilleo Galilei

TALENTO ES LA CAPACIDAD DE UNA PERSONA

O GRUPO DE PERSONAS COMPROMETIDAS PARA OBTENER RESULTADOS SUPERIORES EN UN ENTORNO Y ORGANIZACION DETERMINADOS

Modulo I: COMPRAS

COMPRAS
Definicin Funciones y responsabilidades de compras Responsabilidades de rea de Compras Relacin de compras con otras reas Tendencia del mercado Proveedores - Negociacin. Seleccin y Evaluacin de Proveedores Procedimiento de Compras Documentos de Compras: Requisicin de Compra, Cotizacin y Orden de Compra Modelo de Abastecimiento estratgico Evaluacin de la gestin de compras

DEFINICIN
Se entiende por compra a la accin de adquirir u obtener algo a cambio de un precio establecido.

Dentro de la vida industrial y comercial es el acto de obtener el producto o servicio de la calidad adecuada, al precio justo, en el tiempo y en el lugar preciso. Por ejemplo: Cuando voy a un comercio de muebles y obtengo una silla que este ofrece a la venta previo pago del valor monetario que la misma tiene, a eso, se lo conoce o llama compra.

MISION EN COMPRAS

Obtener materiales y servicios en la cantidad apropiada, la calidad apropiada, en el tiempo apropiado, al precio ms apropiado, del proveedor apropiado.

OBJETIVOS

Lograr un flujo continuo de materiales importantes Mantener estndares adecuados de calidad. Incrementar el nmero de buenos proveedores Adquirir productos y servicios a precios convenientes Alcanzar los objetivos de compras con el nivel ms bajo de costos administrativos.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE COMPRAS

La responsabilidad de compras es la de contribuir a la obtencin de utilidades en la empresa y de abastecer eficientemente las necesidades de insumos, materiales, suministros, repuestos, equipos, etc. Que se requieren para el adecuado funcionamiento de la empresa. Compras es el rea que puede contribuir mayormente al aumento de utilidades sin necesidad de incrementar las ventas. El total del ahorro obtenido en compras va directamente a utilidades.

La mayor parte de los gastos totales de una empresa es realizada a travs de compras: materias primas, materiales, suministros, mantenimiento, servicios, outsourcing, etc.
El siguiente grfico ilustra la participacin del costo de material en el costo total de produccin. El costo de materiales responsabilidad de compras.

ORGANIZACIN DE COMPRAS

Las funciones a ser organizadas son: Direccin Lneas de productos Seguimiento y administracin Planeamiento estratgico y desarrollo (estudio de proveedores, planes de compra, anlisis de valor, estudio de sistemas y mercados)

POLITICAS DE COMPRAS
Centralizacin de la autoridad de Compras. Revisin y cuestionamiento de las

especificaciones de los requerimientos. Relaciones con los agentes de ventas Difusin de las polticas de compras hacia los proveedores Prcticas ticas.

INTEGRACION DE COMPRAS EN LA LOGISTICA

Proveedor

Productor

Cliente

RESPONSABILIDADES DEL AREA DE COMPRAS

Desarrollar la estrategia de compras Implantar la estrategia de compras Seguimiento de las acciones

Ajuste del objetivo

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS

a. Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras

a los objetivos de la empresa

b. Segmentacin de productos/servicios que la empresa

compra
c. Estudios de los mercados de compra
d. Elaboracin de la estrategia de compras e. Organizacin del rea de compras

a. Adaptacin de los objetivos de la funcin de

compras a los objetivos de la empresa

Corporativos Integracin/Desintegracin Hacer vs Comprar

Centralizacin/Descentralizacin

De Unidades de Negocio
Objetivos de disminucin tiempos desde el

diseo del producto hasta su lanzamiento al mercado

Aumento de flexibilidad garantizar suministros
Introduccin de nuevos productos

b. Segmentacin de productos/servicios que la

empresa compra Modelos de segmentacin de compras

Kraljic 1983 Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro Clasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos,

Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de accin

Elliott-Shircore & Steel 1985 Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del

suministro

Van Weele 1992,1994 Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro

Olsen & Ellram 1997

Importancia estratgica vs Dificultad de manejo de la situacin de compra

Bensaou 1999 Inversiones especficas de los proveedores vs Inversiones especficas de

los compradores

Matriz de Kraljic - Dimensin

Dimensin interna
IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS

Productos Apalancados Ofertas Competitivas

Productos Estratgicos Alianzas con Proveedores

Productos Rutinarios Sistema de Contratacin

Productos Cuello de Botella Asegurar el Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO

Dimensin externa

Matriz de Kraljic - Posicionamiento estratgico

Fortaleza de la empresa
Alta

Explotar

Explotar

Balance

Media

Explotar

Balance

Diversificar

Baja

Balance

Diversificar

Diversificar

Baja

Media

Alta

Fortaleza del mercado de proveedores

Matriz de Kraljic - Estrategia de Producto - Mercado

Matriz de Mercados
Productos Apalancados
COMPLEJIDAD COMERCIAL

Productos Estratgicos Mercados Competitivos

Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el nmero de proveedores: Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Direccin: Estratgicos y Mercados Competitivos

Mercados Comerciales

Productos Rutinarios Mercados Fciles

Productos Cuello de Botella Mercados Tcnicos

Descentralizar: Rutinario y Mercados Fciles

COMPLEJIDAD TECNICA

c. Estudios de los mercados de compra

Nos deberan hablar sobre : Evolucin de los precios de los productos o materiales Evolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimiento Identificacin de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financiera Identificacin de los trminos comerciales ms utilizados El nivel de servicio logstico del mercado

Costos logsticos implicados en la adquisicin de material

d. Elaboracin de la estrategia de compras

Alineacin de objetivos de empresa y funcin de compras

Segmentacin de productos y proveedores

Realizacin de estudios de mercado de proveedores/productos

DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRAS

Hacer vs Comprar Cambios en la base de proveedores Definicin de necesidades de sistemas de informacin

Relacin de la funcin de compras con otros departamentos

Programas de estandarizacin

Estrategia de Compras
Debe ser:

Plan documentado Proveer ventajas sostenidas y de largo plazo sobre la competencia Documento consensuado entre las partes involucradas de la empresa y externas. Parte de un proceso interactivo que d objetivos claros en un entorno cambiante.

Los caminos de compras:

Comprar por menos Comprar mejor Consumir mejor

Vender mejor

e. Organizacin del rea de compras

Capacidades para el abastecimiento estratgico Alto

IMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOS Con Conocimientos de Marketing - Construccin de relaciones - Vnculos estrechos con las funciones de comercializacin y ventas - Capacidad de responder con rapidez - Conocimiento tcnico sofisticado - Perspectivas amplias del negocio - Administracin de proyectos Con Experiencia en Management y Desarrollo de Negocios

Especialista en el Abastecimiento - Facilitar y armar grupos de trabajo - Desarrollo de estrategia de abastecimiento - Management del proceso de evaluacin de proveedores - Negociacin y contratacin - Anlisis de casos de negocios Bajo

Con Capacidades Tcnicas - Conocimiento tcnico del producto o servicio - Anlisis de costos y resolucin de problemas - Management integrado del supply chain

Bajo

Alto

RIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTRO

Reglas de diseo organizacional para tener ventajas corporativas en compras

1. Compras Descentralizadas - Coherencia - Madurez Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de informacin de mercados de abastecimiento.
2. Compras Centralizadas - Coherencia - Madurez Compras centralizadas con expertos para concentrar volmenes de productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonoma limitada y recursos limitados de compra. 3. Compras Controladas Localmente - Coherencia - Madurez Complejo, motivar la adopcin voluntaria para implementar mejores prcticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinacin, control local. 4. Compras Controladas Centralmente - Coherencia - Madurez Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio completamente descentralizados o equipos de mltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que est guiado desde el centro corporativo, armonizacin de especificaciones y plataformas de informticas, entre otras. 5. Compras Coordinadas - Coherencia Medio - Madurez Medio Coordinacin corporativa configurar polticas para asegurar coordinacin y promocionar la profesionalizacin de la compra, las compaas pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociacin, y contratar juntos expertos de compra quienes estn disponibles para las unidades de negocio)

IMPLANTAR LA ESTRATEGIA DE COMPRAS

Participar en el proceso de diseo del producto/servicio para determinar las

necesidades de compra que pueda generar.

Seleccionar a los proveedores. Incluye anlisis y determinacin de

proveedores ms idneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratgico de compras elaborado en la fase anterior. Incluye la certificacin de proveedores y de los productos/servicios que estos elaboran.

Negociar con los proveedores. Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificacin y el

procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento de la misma, la recepcin (con la gestin de incidencias) y el pago, as como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones. proveedor).

Concepto de Procure to Pay (Proceso de compras hasta el pago al

Participacin de compras en el proceso de diseo de nuevos productos

SEGUIMIENTO Fases del diseo

Objetivos del diseo

DE LAS ACCIONES
Industrializacin

Viabilidad del diseo

Objetivos de compras
Especificaciones que faciliten la industrializacin Innovacin Especificaciones que faciliten la compra Estandarizacin de materiales y diseos

Acciones
Ingenieros de compras en equipos de diseo Jornadas de revisin de diseos y prototipos (punto vista Design For Manufacturing) Guas de buen diseo Participacin de proveedores en etapas iniciales

Colaboracin entre COMPRAS y DISEO

AJUSTE DEL OBJETIVO

Punto de partida - Matriz de Kraljic. Aadir variables adicionales y factor de criticidad:
Valor del elemento comprado, Rapidez en la obsolescencia, Volumen del producto comprado, Distancia del proveedor

Agrupamiento de empresas y diseo de canales de

abastecimiento optimizados:
Suministro JIT (Just In Time)

Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor.

Suministro con aplazamiento (Postponement) Suministro por orden de compra planificada de MRP

RELACIONES DE COMPRAS CON OTRAS REAS DE LA EMPRESA Flujo de Informacin Interna a Compras
Pronsticos

Productos Nuevos
Control de Calidad Recepcin

Ingenier a

Planeamient o Produccin
Finanzas

Compras

Contabilidad
74

Funciones de Compras en otras reas de la empresa

AREA

DETALLES

Control de inventarios Almacenes Produccin Ingeniera y desarrollo

Materias primas y materiales de produccin Recepcin e ingreso de las compras Compras de materiales operativos y otros Nuevos materiales, productos y proveedores

Mantenimiento Control de calidad

Marketing y ventas Contabilidad Presupuestos y control

Compra de equipos, repuestos, servicios Especificaciones e inspecciones de materiales

Material promocional, impresos, informacin Adelantos y pagos, costos unitarios. Proyecciones de precios y variaciones.

TENDENCIA DEL MERCADO

Es necesario optimizar la funcin de compras del negocio con el fin de reducir costes y tiempos, adems de llevar a cabo una relacin con los proveedores ms eficaz y profesionalizada. La tendencia actual es la de consensar las decisiones sobre compras por medio de un comit que realice el anlisis de los proveedores y la seleccin a los mismos en funcin de los costes, calidad y servicio requerido en cada operacin ; as tambin se realicen todas las operaciones de adquisicin de productos y relacin con proveedores on line a travs de una plataforma electrnica.

Evolucin del Entorno Empresarial

Alto enfoque al cliente Reduccin del ciclo de vida de los productos

Empresas con procesos cada vez ms flexibles

Modelo basado en la Oferta - Demanda Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboracin

Globalizacin generalizada Competencia y Oportunidades

Proveedores/Clientes

Evolucin del modelo de compras

Modelo Negociacin Clsico Anual Agresivo Frecuente Socio Largo Plazo Global Transparente

Proveedores Varios Cambios Pocos Globales

Enfoque Precio Precio/Calidad I+D / Mejor Continua CM Cadena de Valor

Presin Moderada Elevada Constante Creciente

Proveedores/Clientes

Relevancia de la funcin de compras en la empresa

Cambios en el entorno empresarial

Cambios de Competencia entre empresas a competencia entre cadenas

Cambios en la funcin de compras como integrador de los elementos externos de la cadena

Funcin ampliada de compras

Clsicas

Nuevas

Reduccin de costos Gestin de inventarios

Aseguramiento de la continuidad del negocio

Soporte a la innovacin
Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de Respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar Niveles de stock) Estandarizacin (mejora calidad del producto) Colaboracin/Partnership proyectos eficiencias

Factores generadores de cambios en el comercio mundial

CLIENTES MAS EXIGENTES INTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITAL INCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDAD LA GLOBALIZACION TLCs USO DE ESTNDARES MUNDIALES

Ahora los clientes QUIEREN: Velocidad al instante entregas rpidas Servicio - entregas Completas Customizacin - a su medida Mejores precios - ganar ganar

UBICACION DE COMPRAS EN LA CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ACTIVIDADES DE APOYO GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS Y ABASTECIMIENTO MARKETING SERVICIO A R Y G VENTAS E N M A R G E N

LOGISTICA
DE ENTRADA

OPERACIONES

LOGSTICA
DE SALIDA

ACTIVIDADES PRIMARIAS

MODELOS DE AREAS COMPRAS

Modelo de Compras Centralizadas La mayora de las compaas practican las compras centralizadas. Esto quiere decir que todas las compras las hace un departamento de compras.

Modelo de compras descentralizadas Este modelo implica el establecimiento de departamentos de compra por separado en operaciones separadas geogrficamente.

Modelo de Compras Centralizadas

Caractersticas a. Mejor control sobre las compras y sobre el inventario porque todos los pedidos pasan por una oficina. b. Incremento del poder de compra por consolidacin de pedidos. c. Mayor oportunidad para que los agentes de compras se especialicen. d. El volumen de los pedidos procesados en las compras centralizadas hace posible el uso del proceso electrnico de datos. e. Ahorros importantes porque el agente de compras puede negociar con ms efectividad con los proveedores. f. Contabilizacin expedita.
Limitaciones
Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pas en adquisiciones globalizadas. b. Artculos exclusivos de una localizacin. c. Insumos estrechamente vinculados al programa de produccin. d. Plazos de entrega en general mayores.
a.

VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN a. Especializacin del departamento encargado de abastecimientos (no desviar de otras reas a realizar compras). b. Uniformizacin en la clase de producto (marca) , minimizando su costo unitario. c. Descuentos por cantidad comparada (varios departamentos pueden solicitar el mismo producto por ejemplo: papelera, y por volumen resulta ms costeable. d. Contabilizacin expedita (la documentacin solo proviene de una fuente departamento de compras. e. Mejor control presupuestario (la informacin se centraliza en el depto. de compras.

Modelo de Compras Descentralizadas

Ventajas

a. Conocimiento de las caractersticas de los artculos requeridos (en las compras centralizadas no hay " compradores peritos", pues pocos podrn conocer todos los efectos de todos los artculos empleados en la organizacin. b. Surtimiento expedito de pedidos, el departamento que los requiere no delegar la responsabilidad de adquirirlos ("produccin" conoce cuando requiere el producto y de qu especificaciones, y entregar una orden al depto. de compras puede generar retrasos. c. Se evita mala interpretacin de las requisiciones (en compras centralizadas, pueden resultar errores de comunicacin.

Compras electrnicas

EDI (electronic data interchange) Intercambio de documentos va telefnica Software para comunicaciones Documentos

pedidos facturas - rdenes de pago

Proceso

Cliente: clik en catlogo electrnico Proveedor: verificacin de crdito y disponibilidad del

artculo Proveedor: notificacin electrnica a almacn y embarque Proveedor: envo electrnico de factura Cliente: recepcin y transferencia electrnica bancaria

Facilitar EDI a travs de Internet

e-commerce
Esto es, el procesamiento y la transmisin electrnica de datos, incluyendo texto, sonido e imagen. Por ejemplo:
Rosatel, Wong, Saga falabella, etc. Toyota Red de Procesos de Intercambio

Ventajas
Menores costos de colocacin de pedido Menores tiempos de procesamiento Posibilidad de participacin de un gran nmero de oferentes

Mercados virtuales
Transacciones mltiples Gran nmero de clientes y proveedores

Quin es el Proveedor?
Es socio de la Empresa Facilita capital de trabajo Transfiere tecnologa Aporta soluciones Entrega Calidad

Qu buscamos en un Proveedor?

Disposicin para establecer relaciones a largo plazo El proveedor est seguro de la dinmica de nuestro negocio Comunicacin seria y efectiva Inters en el desarrollo y proyecciones de nuestra empresa. Disponibilidad en establecer una dependencia mutua La cooperacin es necesaria para el xito de cada una de las compaas. Disposicin a buscar coincidencia en las metas Para quin son las ganancias? Quin asume los riesgos?

 Qu buscamos en un Proveedor?

Habilidad para: Mejorar sus productos Flexibilidad ante los cambios Desarrollar estructura de costos Solidez financiera y estabilidad econmica Buena administracin y gerencia Potencial para la relacin

NEGOCIACIN CON PROVEEDORES

1. La negociacin es una actividad que se realiza en la primera fase del ciclo logstico, que permite aplicar tcnicas para alcanzar un punto de equilibrio en la defensa de los intereses institucionales. 2. Buscar un acuerdo a largo plazo, que derive en una alianza estratgica con proveedores, a los que finalmente se les considerar como socios. 3. Que negociamos? -Calidad -Precio -Frecuencia de entrega -Lotes, presentacin y embalaje -Lugar de entrega -Condiciones de pago -Descuento por volumen -Formas de transportes -Disponibilidad de Stock

Satisfaccin COMPRADOR - PROVEEDOR

Una de las primeras apreciaciones que debe hacer un comprador es la de definir si las relaciones con un determinado proveedor son satisfactorias o no para la empresa. Normalmente esta relacin es compleja y muchas personas en la empresa pueden tener percepciones diferentes. El siguiente modelo intenta proporcionar un medio sencillo para clarificar la relacin compradorvendedor en trminos de satisfaccin y estabilidad.

Tips de como negociar con los proveedores

Cuando el obtener descuentos de los proveedores no puede ser muy fcil, hay una forma de ganar adicionales, y esta es sabiendo negociar y hacerlo bien. Debemos considerar tener unos tips para lograr obtener lo mejor de ellos.
Conoce el mercado. Apgate a tu lmite.

.. Tips de como negociar con los proveedores

Conoce el mercado.
Cotiza con varios proveedores del mismo servicio, lo cual te dar una idea de lo que ofrecen por el mismo precio. Pregunta acerca de todo lo que incluye y lo que no incluye, el paquete que estas contratando, para que no quede ninguna duda y luego averigua que costos extras tendrs, para analizar si son necesarios o puedes negociar un intercambio por algn otro servicio.

 Tips de como negociar con los proveedores

Apgate a tu lmite.
Los proveedores muchas veces pueden disminuir el costo de algn servicio que te estn ofreciendo siempre y cuando les aceptes otro que tengan. Por ejemplo: que te den una hora extra de msica a cambio de que les compres tal o cual cantidad de accesorios de animacin para tus invitados, por lo que tienes que preguntarte si esto al final no te costar ms que simplemente pagar esa hora ms de diversin.

EVALUACION DE PROVEEDORES
Revisin

peridica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores crticos definidos por la empresa.

Revisin con proveedores estratgicos, uno o dos veces al

ao y de manera presencial.
Objetivos especficos de este proceso son: Definir prioridades para siguientes perodos, indicadores

a ser utilizados, objetivos y lmites Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre s, a corto y largo plazo. Construir relaciones a largo plazo

 Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o mdulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnolgica, tanto en los procesos de los

proveedores como en su participacin en la innovacin de los productos del cliente, Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y
Estilo de gestin, medido como el grado de coincidencia

de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

FACTORES DE EVALUACION DE PROVEEDORES Los procesos de medicin y evaluacin de la performance normalmente incluyen los siguientes factores: 1. Precio: Costo, descuentos, transporte,

2. Entrega: Fechas, cantidades por entrega, lugares, tolerancias. 3. Calidad: Especificaciones, diseo, acabados, dimensiones, contenidos, tolerancias.

4. Servicio: Atencin al cliente, informacin oportuna, respuesta a reclamos, condiciones de pago.

Un ejemplo de calificacin no numrica del factor Entrega de un proveedor puede ser el siguiente:

Las tablas de medicin y ponderacin relacionan los factores de evaluacin con los puntajes asignados a cada factor y el peso o valor de cada factor. Como se ha mencionado los factores normales de evaluacin son: Calidad, Precio, Entrega y Servicio. A continuacin presentaremos una tabla de evaluacin que considera la siguiente informacin: Peso de los factores: Calidad : 30 % , Precio : 30 %, Entrega : 25 %, Servicio : 15 %. Las ponderaciones dependen de la importancia para la empresa.

Desde la ptica de los precios ofertados: se aplica el

ndice de Precios

A los ratios que se obtenga de comparar el precio ofertado para el proveedor con el precio base, se le aplicar el factor de peso o de ponderacin asignado por la empresa a ese concepto.

Desde la ptica del cumplimiento de plazos:

ndices de entrega.

A los ratios que se obtenga de comparar los pedidos u ordenes entregadas por el proveedor dentro de los plazos acordados, se le aplicara el factor de peso o de ponderacin asignado por la empresa a ese concepto

Desde la ptica de la calidad del producto: ndice

de Calidad

A los ratios que se obtenga de comparar los lotes aceptadas por control de calidad contra el total de entregas efectivas del proveedor, se le aplicara el factor de peso o de ponderacin asignado por la empresa a ese concepto.

Desde la ptica de las condiciones de pago (Servicio) : ndice de Servicio

A los ratios que se obtenga de comparar, los tiempos de crdito ofertados por el proveedor con el tiempo medio, establecido por poltica de pagos del rea financiera de mi empresa, se le aplicara el factor de peso o de ponderacin asignado por la empresa a ese concepto.

Finalmente una vez obtenido los resultados por cada concepto que la empresa estime conveniente evaluar, se sumaran aritmticamente los resultados parciales para obtener un resultado total, que reflejar un ndice cuantitativo de la performance o rendimiento del proveedor en un tiempo determinado. Lo importante es saber efectuar un seguimiento sistemtico al trabajo de los proveedores. Estas evaluaciones pueden ser la base para tender a una negociacin de Alianzas estratgicas.

Ejemplo de Evaluacin de Proveedores

Supongamos que poseemos ponderacin tal que: fc=0.40; fp=0.35; fe=0.25 Proveedor A: ha entregado 38 lotes, de los cuales se han rechazado por Calidad 2, han llegado 3 fuera de plazo y el precio pagado ha sido de 107, siendo 93 el menor precio pagado por este artculo. Proveedor B: Ha entregado 69 lotes, de los cuales 6 fueron rechazados por calidad, 7 llegaron fuera de plazo y se pag a 93. un sistema de

Por lo tanto el proveedor B, ser el mejor calificado

CASO APLICATIVO 1 Si tiene Ud. Tres proveedores para la compra de harina de pescado a las cuales debe evaluar, desde los aspectos de: Precio, Calidad, Cumplimientos de plazos, Condiciones de pago (Servicio). Ud. Cuenta con los siguientes datos: El proveedor Capricornio S.A. ofrece $1500 por TM, el proveedor Austral S.A. ofrece $1200 y el proveedor Mercantil EIRL ofrece $1000 la TM el precio estndar de la TM en el mercado es de $1050 por TM. A cada proveedor se le ha colocado durante el semestre anterior ordenes por 50 TM el proveedor Capricornio entrego dentro del plazo establecido 35 TM, el proveedor Austral entrego 45 TM y el proveedor Mercantil entrego las 50 TM a tiempo. La TM no entregadas a tiempo fueron anuladas suspendindose la entrega. Por calidad al proveedor Capricornio se le rechazo 20 TM, al proveedor Austral se le rechazo 5 Tm y al proveedor Mercantil se le rechazo 15 TM. El proveedor Capricornio ofrece 45 das de crdito, el proveedor Austral ofrece 60 das y el proveedor Mercantil EIRL ofrece 35 das (todo despus de entregada la totalidad del pedido), sabiendo que la poltica de la empresa es pagar a los 60 das de recibido el producto. Si su empresa asigna los siguientes factores de importancia para evaluacin Precio: 35%; Calidad: 25%; Cumplimiento 30% y condiciones de pago 10%. Haga Ud. La evaluacin de los tres proveedores.

CASO APLICATIVO 2 Si tiene Ud. Tres proveedores para la compra de repuestos de minera y cuenta con los siguientes factores: Precio, Calidad, Cumplimientos de plazos y Condiciones de pago (Servicio) Se cuenta con los datos: El proveedor Vulco S.A. ofrece s/.150 por equipo, el proveedor Minera SRL ofrece S/.180 y el proveedor Ferreyros S.A. ofrece s/.120 el precio estndar del equipo en el mercado es de s/110. Nuevos soles. A cada proveedor se le ha colocado durante la etapa de evaluacin ordenes de 20 equipos el proveedor Vulco. Entrego dentro del plazo establecido 10 equipos, el proveedor Minera SRL entrego 13 equipos y el proveedor Ferreyros entrego los 20 equipos a tiempo. Los equipos no entregados a tiempo fueron anulados suspendindose su entrega. Por calidad al proveedor Vulco le rechazo 3 equipos, al proveedor Minera se le rechazo 5 equipos y al proveedor Ferreyros se le rechazo 8 . El proveedor Vulco ofrece 45 das de crdito, el proveedor Minera ofrece 60 das y el proveedor Ferreyros ofrece 35 das (todo despus de entregada la totalidad del pedido), sabiendo que la poltica de la empresa es pagar a los 60 das de recibido el equipo. Si su empresa asigna los siguientes factores de importancia para evaluacin: Precio: 30%; Calidad: 30%; Cumplimiento 35% y condiciones de pago 5%. Hacer la evaluacin de los tres proveedores.

PROCEDIMIENTOS DE COMPRAS
PRIMER PASO - Reconocimiento de la necesidad y Descripcin de la mercadera Se recibe la requisicin de las compras hechas al departamento de abastecimiento, la cuales indicaran: Qu es lo que se necesita? (descripcin, cdigo) Cuntas unidades necesita? Cundo debe estar disponible los artculos para la produccin. Quin hace la requisicin y la solicitud. Cantidad de existencia en el inventario del producto ( esto para evitar compras innecesarias y mantener al mnimo los gastos de inventario) Quienes autorizan la compra?

SEGUNDO PASO - Seleccin de posibles proveedores Anlisis de las posibles fuentes de abastecimiento "proveedores potenciales". Realizar investigacin de los archivos disponibles que se tengan en compras, pedir cotizacin de precios a cada uno de los proveedores as como fechas de entrega y embarque.

TERCER PASO - Anlisis de las cotizaciones Realizar el anlisis de las cotizaciones de los proveedores en trmino de precios, descuentos, entregas, embarques. Solvencia, calidad del trabajo. Reciprocidad y otros factores.

CUARTO PASO - Emisin de la Orden de Compra En este paso se coloca la orden de compra, la mejor alternativa, mejor proveedor, se debe estar seguro de que en la orden exista toda la informacin del artculo, numero de orden, firmas, cantidad, precio, fecha de entrega, descuentos y condiciones de pago.

QUINTO PASO - Seguimiento y Expedicin Seguimiento del pedido, esto implica realizar comprobaciones ocasionales para chequear el progreso, el estatus de cumplimiento del pedido.

SEXTO PASO - Aprobacin y facturas Recibo del artculo, esto traer varias actividades por el departamento de recibo antes mencionadas como inspeccin e inspeccin y manejo en el rea de almacn.

SEPTIMO PASO - Mantenimiento de registros Este paso final implica la terminalizacin de la transaccin y debe realizarse un registro del inventario la operacin de compra se da como terminada y se enva el pago a los proveedores.

LA REQUISICIN DE COMPRA
La requisicin o solicitud de compra. Es el documento o formulario, por medio del cual una determinada rea de la empresa, que lo emite, hace conocer al rea de compras, su necesidad despus de haberla definido. Toda adquisicin debe iniciarse con una requisicin de compra que enva aqul que necesita el o los artculos afn de que satisfagan su necesidad.

Esta solicitud puede tener dos orgenes: El almacn o control de inventarios, cuando se trata de artculos de stock o, Cualquier dependencia para los artculos que se solicitan por primera vez o para las necesidades de un programa o proyecto determinado, en nuevas lneas o aumentos de produccin o ventas.

En la solicitud se debe especificar detalladamente, los datos de los artculos que servirn a Compras para efectuar la adquisicin sin inconvenientes y sin exponerse a equivocaciones.

Los datos que debe tener la solicitud y que deben figurar en formularios pre-establecidos son:

Descripcin de los artculos, lo ms detallado posible. Cantidad necesaria y unidad de medida. Fecha en que deben estar disponibles en almacn. Cuenta a la que se cargaran. Utilizacin que se le dar al artculo. Existencia disponible y consumo pasado y presente. Punto de entrega en la Empresa. Fecha de expedicin y firmas y autorizaciones correspondientes.

Adems se incluirn para que sean llenadas por Compras los datos referentes al proveedor elegido y que indique: Nombre y direccin Precio y condiciones de pago Forma de embarque y embalaje Peso aproximado Nmero y fecha de pedido Fecha de entrega aproximada, a la cual se compromete el proveedor.

RUTA DE LA REQUISICIN O PEDIDO

Originada en cualquier dependencia. La solicitud preparada en la dependencia debe ser enviada al almacn donde se indicar si los artculos solicitados existen en el almacn y la cantidad que haya, adems deber indicarse el consumo pasado y presente.

Con estos datos se remite la solicitud a compras donde se establecer:

Necesidad de la adquisicin Si la cantidad es o no correcta Que proveedores pueden suministrarla Condicin en que solicitarn los artculos, etc.

Determinados estos datos y considerada necesaria la compra, se proceder a confeccionar la solicitud de cotizacin, si se considera conveniente, y se le remitir a los proveedores seleccionados. En caso contrario se devolver la requisicin a la dependencia que la origin indicando las razones que se han tenido en cuenta para no realizar la compra.

Originada en el Almacn. Cuando se trata del mantenimiento de las existencias, es Almacn quien origina la adquisicin mediante la requisicin correspondiente, llenando todos los datos sobre los artculos que solicita, incluyendo la cantidad en existencias y los consumos correspondientes al ao anterior y el presente, hecho esto, remitir la requisicin a Compras, donde se constar si procede o no la adquisicin que se solicita, la urgencia que existe, las cantidades a pedir, etc., y en caso afirmativo se proceder a confeccionar la solicitud de cotizacin, en caso negativo se devolver la requisicin al almacn especificndole motivos o razones por las cuales no se realizar la adquisicin.

Determinar las especificaciones y caractersticas del Producto.

El artculo solicitado debe tener especificaciones completas, proporcionadas por el departamento usuario.
Puede darse el caso de que en el mercado existan diversas alternativas para una necesidad. Puede ser que dentro del mercado local no se encuentre determinado producto. En estas circunstancias se solicitan muestras al extranjero, o se acepta uno nacional, de caractersticas similares. Deber chequearse asimismo que lo solicitado se halle dentro del plan de adquisiciones o dentro de la asignacin presupuestada del departamento usuario.

LA ORGANIZACIN DE COMPRAS - LA COTIZACIN

La peticin de ofertas o cotizacin es el acto con el que se solicita a los proveedores preseleccionados informacin sobre la compra de sus bienes o servicios. La peticin debe efectuarse por escrito y ser lo ms clara y completa posible para que los proveedores no tengan duda acerca de la oferta que deben cursar.
Lgicamente ,debe ser la misma para todos los ofertantes. El que todos los proveedores oferten sobre bases homogneas facilita el trabajo posterior de comparacin de todas las recibidas.

La solicitud de ofertas o cotizaciones a proveedores se realiza mediante mtodos directos e indirectos:

Mtodos directos: A travs de una carta de solicitud de oferta, enviada por fax, correo, comunicada por telfono, etc. Estos mtodos son los ms frecuentes. Mtodos indirectos: A travs de anuncios en medios publicitarios como peridicos, revistas especializadas, etc. Estos mtodos tienen como ventaja la gran variedad de condiciones comerciales obtenidas, y como desventaja, el coste adicional de los medios publicitarios y la falta de informacin acerca de la fiabilidad de los proveedores que presentan las ofertas.

La cotizacin debe contener los datos necesarios, afn de que pueda cotizar: Especificaciones completas: Fsicas, qumicas Tiempo de entrega del material Lugar de entrega del material Precio y Forma de pago Fecha de recepcin de cotizaciones Fecha hasta la que debe ser vlida la oferta. Nombre de la gente con quien deben tratarse las consultas sobre la cotizacin Indicar si pueden cotizar alternativas Garantas sobre la calidad del material Tipo de embalaje Condiciones generales

Cada cotizacin solicitada deber registrarse en el documento correspondiente el nombre del proveedor, el nombre de la persona con quien se contacto y la fecha de la entrega en que la solicitud fue dada por el proveedor, aun cuando haya sido verbal. Cuando una cotizacin es solicitada deber darse al proveedor el nmero de la requisicin como referencia para que al recibir la cotizacin, el documento sea fcilmente localizado y anexado en el cuerpo del mismo. Con las solicitudes de cotizacin revisadas y firmadas se le comunica al proveedor para que pase a recoger la suya junto con planos y/o especificaciones. Al ser entregadas las solicitud es el proveedor deber firmar el recibido en una copia, la cual ser colocada en activacin para la fecha lmite de la cotizacin.

Recepcin de cotizaciones.- Al cumplirse con la fecha de entrega las solicitudes de cotizacin se debern activar hasta su llegada, las cuales se irn guardando y fechando de recibido hasta llegar al da tope, en donde sern abiertas y los datos contenidos sern vaciados en una forma de recapitulacin. Seleccin de cotizaciones.- Mediante un anlisis comparativo se determinar el proveedor que de acuerdo a sus caractersticas ser quien nos abastezca de materiales. En el cuerpo de la requisicin se debe marcar el nombre del proveedor a quien se le colocar el pedido y la razn para ello segn se necesite en la requisicin.

 Las cotizaciones cuya veracidad sea dudosa, no deben tomarse en cuenta.

Entre las negociaciones debe de incluirse una revisin de los clculos que el proveedor ha hecho para llegar a su precio de venta, comparndolo con el precio obtenido por el ingeniero de Compras. Compras deber dar preferencia a aquellos proveedores que se preocupan constantemente por mejorar sus productos y cooperar activamente con compras solamente deben solicitarse cotizaciones a los proveedores que tengan posibilidad de colocarles pedido.

ORDEN DE COMPRA
Los fundamentos de la orden de compra son bsicamente sencillos. Una orden de compra es por lo general un documento numerado expedido por un comprador a un vendedor. Los detalles de la compra se enumeran especficamente en cuanto al tema, la cantidad, precio, fecha de entrega esperada, el precio por unidad. La compaa personal tiene la autoridad de hacer rdenes de compra. Este documento puede ser usado por cualquiera de las partes (comprador o vendedor), para cubrir en el caso de una controversia. Por eso es importante toda la informacin pertinente se incluya en la OC (orden de compra).

Por qu se utilizan?
El registro y el control de inventario es una gran preocupacin para todas las empresas que hacen un gran volumen de compra y ventas de mercancas. Sin buenos registros, una empresa puede obtener muy rpidamente un desorden de papel, que tiene poco sentido.

Las OC ayudan a mantener este problema bajo control y los niveles de inventario en los niveles eficientes.
Hacer el seguimiento de las rdenes de prdida o retraso puede ser difcil de conciliar sin la informacin adecuada. Ordenes de compra son tiles en este campo, y muchos otros.

Legalidades de Orden de Compra Una orden de compra es considerada un documento legal y es vinculante para el comprador si el vendedor realiza la entrega segn lo acordado. Errores, que se encuentren en la orden de compra, no son culpa del vendedor. Esta es la razn para la redaccin en el contenido de hechos importantes en la OC.

Si un vendedor no puede cumplir con los trminos de la OC, el comprador debe ser notificado de inmediato a la recepcin de un nueva OC.
El comprador mediante la presentacin de una orden de compra ha acordado pagar hasta un cierto total de dinero cuando el vendedor hace buenas entregas. El vendedor al aceptar la OC se ha comprometido a entregar como se seala en la OC. Las garantas pueden ser incluidas en una orden de compra. Si se acepta por parte del vendedor, la OC tendr un efecto vinculante del vendedor. Por esta razn, debe ser una OC perfectamente escrito y detallar cualquier elemento importante a tener en cuenta.

Por qu el vendedor quiere un OC? Los vendedores aprecian el uso de la OC, porque trae claridad a una orden. Cualquier objeto puede ser reducido a sus componentes esenciales y deja poco margen para el error. Malentendidos entre el vendedor y el comprador en cuanto a lo que se compr, la cantidad, el precio y el transporte martimo se reducen a una orden por escrito. Las situaciones quedan claras antes del envo. La eliminacin de posibles errores en los pedidos entregados es un buen negocio. Ningn proveedor quiere tratar con ira los clientes que han enviado el articulo equivocado o la cantidad equivocada

MODELO DEL ABASTECIMIENTO ESTRATGICO

Paso 1 Recoleccin de datos y anlisis

Depuracin del catlogo de productos y agrupamiento en

categoras. Ajuste en los nmeros de partes de los tems, Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de bsqueda, Identificacin de materiales obsoletos
Desarrollo de una lnea histrica en base a la data depurada

y anlisis para determinar oportunidades. Determinar patrones de compra, Compras nicas, Altos volmenes de compra, Compras por proveedores

Paso 2 Desarrollo de la estrategia

Qu comprar, dnde y cmo minimizar el riesgo, que es

diferente a encontrar un proveedor con el menor precio.

TCO Total Cost of Ownership (Costo total de propiedad)

incluye no slo el precio de compra sino tambin los dems costos internos y externos que afectan al bien/servicio

Paso 3 Apalancamiento por consolidacin de proveedores

Consolidacin de familias o lneas de productos

142

Paso 4 Reestructuracin de la relacin con los proveedores

Identificacin del proveedor idneo para el producto y nuestra empresa.

Revisin / Investigacin por proveedor/material:

Conocimiento del mercado. Importancia del proveedor en el mercado Balance de la oferta y la demanda del bien que provee Nuevos jugadores en el mercado Consolidaciones,

Alternativas
Capacidades de los proveedores, tcnicas, financieras Alianzas estratgicas. Proveedores globales eProcurement (directorio electronico de proveedores)

eMarketplaces (mercado digital de empresas)

143

 Paso 4 Reestructuracin de la relacin con los proveedores

Algunos aspectos a tomar en consideracin para la

bsqueda del proveedor idneo:

Cultura de costos competitivos Estabilidad financiera Gerencia basada en indicadores y mtricas Comprensin y uso de sistemas de comercio electrnico Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o productos que provea. Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en forma conjunta

144

Paso 5 Mejor prctica de evaluacin

Uno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son: Negociar trminos preferenciales de pago Condiciones de entrega Otros esquemas comerciales como la consignacin Emisin de un cheque para varias compras menores Uso de soluciones de comercio electrnico para los procesos de compra

145

Paso 6 Gerenciamiento de los proveedores y reportes de anlisis

Conocimiento del % total del gasto de los proveedores estratgicos (incluyendo gastos de capital). Analizar las tendencias de los proveedores. Incrementos de precios vs el ndice de precios del consumidor. Seguimiento a posibles variaciones de precios Lo que se cotiz y negoci es lo que se factur? Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las rdenes de compra y las facturas o guas de despacho Mediciones de rdenes de compras manuales vs electrnicas Reportes de entregas a tiempo

146

Es importante poder medir la eficiencia de las distintas reas o gerencias que tienen las organizaciones de una empresa determinada. Una de stas es compras, elemento a travs del cual se realizan muchos desembolsos de dinero, para adquirir materiales o mercaderas necesarias para el funcionamiento de la entidad.

EVALUACIN DE LA GESTION DE COMPRAS

La medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, No se puede entenderlo. Si no se entiende, no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede mejorar. H. James Harrington

La evaluacin es importante porqu permite a los directivos ver: a) comprobar la manera eficaz como realizar la labor. b) constatar si alcanzan los objetivos que se fijaron. c) medir el trabajo del jefe de compras y su personal y los resultados que se obtienen. Con esto, permite al jefe de compras y a su gente constatar los resultados y determina la eficiencia de su dependencia a la cual dirige.

La evaluacin basada en informes que emite se basa en diferentes mtodos las cuales mencionaremos tres que se utilizan mayormente. I ) ASIGNACIN POR OBJETIVOS Se lleva a cabo en funcin a los objetivos que se fijan a compras y al cumplimiento de dichos objetivos. II) NDICES DE MEDICIN DE EFICIENCIA Para poder realizar esta labor, es necesario tener informacin que se emite en las empresas, principalmente dentro del rea de compras, como cantidad, montos de adquisicin, consumo, personal involucrado, existencias, etc. III) COSTO NETO FINAL DE COMPRAS Medicin de la cantidad de recursos monetarios para lograr el propsito u objetivo.

I) ASIGNACIN POR OBJETIVOS Se fijan metas las cuales deben alcanzar de acuerdo al tiempo determinado. Esta asignacin de objetivos se puede realizar a la respuesta de ciertas preguntas sobre actividades y tareas que se realiza en la dependencia de compras. As tenemos: Es posible reducir el costo de compras; en cunto o en qu rangos? Qu porcentaje de descuento se obtienen de los proveedores de la empresa? Se puede aumentar? Se tiene acceso a las instalaciones de los proveedores? Puede conseguirlos? Existen manuales de organizacin, funciones, procedimientos y polticas? Pueden prepararse?

En conclusin, existen cinco pasos para un uso efectivo de la administracin por objetivos con el propsito de alcanzar las metas de la empresa. a) Descripcin precisa de las responsabilidades de cada puesto.

b) Fijacin de metas individuales.

c) Metas convenidas. d) Fijacin de estndares o puntos de referencia.

e) Resultados.

II) NDICES DE MEDICIN DE EFICIENCIA

Para poder realizar esta labor, es necesario tener informacin que se emite en las empresas, principalmente dentro del rea de compras, como cantidad, montos de adquisicin, consumo, personal involucrado, existencias, etc. Tambin es necesario contar con otros datos pertenecientes a otras reas de la empresa como ventas, personal que labora en toda la empresa; las cuales permitir medir los ndices determinados.
Hay que indicar que esta labor es bsqueda de informacin de oficina para as poder determinar dichos ndices y los que aplican este procedimiento es posible comparar los ndices y as analizarlos y ver si ha existido un deterioro o un progreso dentro de la dependencia.

a) rdenes de Compra Existe una gran variedad de informacin que se tiene en dicho documento, las cuales se pueden agrupar en funcin del monto total emitido al ao, de aqu podemos agruparlas de acuerdo a rangos, es decir; del valor de cada orden de compra como menores de un valor, entre un valor y otro, y mayores de tal valor.

Otra forma de agruparlas es en funcin de la urgencia que tienen, y s la dependencia de compras los agrupa en funcin de las dependencias, podemos ver cules son aquellas que no planifican adecuadamente, es decir; no planifican a tiempo. Existen otras formas de clasificar las rdenes de compra con relacin a la atencin que se ha dado de manera de: Nmero de rdenes de compra atendidas a tiempo. Nmero de rdenes de compra atendidas con anticipacin. Nmero de rdenes de compra con retraso.

b) Consumos
Los consumos de materiales estn respaldados por los vales de salida almacn y los montos respectivos. De aqu se puede establecer el consumo total anual y los consumos referentes a materias primas y a materiales de mantenimiento, importantes para nuestra empresa ya que se concentra la labor de compras en la adquisicin de dichos materiales. c) Existencias

La informacin que nos interesa con relacin con los inventarios y existencias son: Promedio mensual de las existencias en almacn. Promedio mensual de las existencias en materia prima. Promedio mensual de las existencias de materiales para mantenimiento.

d) Ventas Es importante conocer el monto de artculos vendidos en la empresa en el ao, dato que se puede obtener en contabilidad o de los estados financieros de la empresa. e) Personal

Es necesario saber el nmero de personas que se tiene en la empresa y los que trabajan en el rea de compras, para as poder determinar ratios y comparaciones. Esto puede ir cambiando de ao en ao por la cantidad de empleados que labora en compras.
f) Entrevistas con los Proveedores Una de las labores que tiene compras comnmente es la de entrevistarse con los proveedores, y esto se refleja en el cumplimiento de sus labores por parte de dichos proveedores, es por ello que es necesario el registro de visitas para obtener estos datos.

g) Requisiciones
Con este documento podemos obtener informacin sobre el total anual de requisiciones recibidas, as como el total por dependencias, de tal forma de observar la dependencia que requiere mayormente de los servicios de compras. Adems con dicho documento se puede ver el tiempo de demora que se tiene en la adquisicin de los materiales pertinentes; y de aquellas requisiciones que se encuentran en la categora de urgentes. h) Gasto Anual de la Dependencia de Compras Se hace con la intencin de saber el costo de renovacin, para lo cual es necesario contar con los montos anuales de los gastos en personal, materiales y aquellos otros gastos efectuados por la dependencia de compras, como fax, telfonos, cables, etc. Esto se debe de efectuar en forma mensual y anual, para as saber lo que cuesta a la empresa tener una dependencia de compras en funcionamiento. i) Ahorro Anual La labor de compras permite a las empresas tener economas o ahorros, tanto en las adquisiciones como en los gastos inherentes a su labor. Todas estas economas deben ser registradas para as poderlas informar.

Indicadores gestin de compras

Indicador
Es un DATO REVELADOR, que nos

indica si vamos en el camino correcto. objetivos.

Mide si estamos cumpliendo nuestros

Es un parmetro cuantificable, que nos

ayuda a ver la evolucin de la gestin, respecto a niveles previamente definidos como aceptables.

Lo que no se mide no se puede mejorar

Medicin de Indicadores del rendimiento de la dependencia de compras I) Variacin del Stock o Inventario en porcentaje (VS %) II) Valor Comprado por Orden de Compra (VC O/C)

La cual se obtiene dividiendo el valor total de compras al ao (VTC) entre el consumo total anual (CTA) multiplicado el resultado por 100.

Teniendo la informacin del valor total de compras al ao y del nmero de rdenes de compra emitidas en el ao se podr obtener el valor de lo comprado por cada orden de compra mediante la divisin correspondiente.

III) Porcentaje de Empleados de compras en relacin al total de Empleados de la empresa (% EC)

IV) Valor comprado por empleados (VCE)

Aqu sabremos qu porcentaje del total de empleados de la empresa, corresponde a la dependencia de compras para establecer relaciones en cuanto a la magnitud del trabajo que este personal realiza para dar un adecuado servicio en el abastecimiento de los materiales. Se divide el nmero de empleados asignados (NEE) entre el nmero de empleados asignados a compras (NEC), y el resultado multiplicado por 100.

Se obtiene al dividir el valor total de compras (VTC) en el ao entre el nmero de empleados que tiene compras (NEC).

V) ndice de Rotacin de Inventarios (IRI)

VI) Nmero de Ordenes de Compra por Empleado (No. O/C E)

Es la relacin entre el consumo y el inventario promedio, nos da una medicin de la eficiencia de los inventarios y a travs de ellos a compras por ser quien adquiere los materiales y repone las existencias.

Consiste en determinar cuntas rdenes de compra se emite diariamente por cada empleado que trabaja en la dependencia. Para lo cual hay que dividir el Nmero de ordenes de compras expedidas en el ao (No. O/C), entre el nmero de empleados asignados a compras (NEC); y el resultado dividirlo entre das tiles (DU) que tiene el ao.

VII) Porcentaje Anual de Ahorro (PAA)

VIII) Costo de Renovacin (CR)

Conociendo el valor del ahorro anual y el total de compras efectuadas en el ao se procede establecer el ahorro obtenido en el ao.

Es constatar el valor de emitir una orden de compra llamada tambin costo de renovacin; para encontrar dicho valor se halla dividiendo el gasto anual de la dependencia de compras (GAC) entre el nmero de rdenes de compra emitidas en el ao (No. O/C), este resultado es el valor de la emisin de una orden de compra.

III) COSTO NETO FINAL DE COMPRAS

Los factores que emplea este mtodo para medir la eficiencia son: a) Economas Comprobadas: * Precios pagados por los materiales adquiridos. * Mtodos o sistemas perfeccionados o implantados. * Sustitucin de artculos por otros mejores y de menor costo. b) Gastos de funcionamiento de la dependencia. c) Gastos ocasionados por errores en las compras. * Errores en las compras. * Costos mayores, debido a retrasos en la recepcin, falta de material, etc. * Devolucin debido a errores de compras.

d) Gastos de almacenaje y comprobacin de las existencias en almacn (costo de posesin). La frmula de eficiencia utilizada es:

donde: I = Ineficiencias G = Gastos E = Economas V = Valor total de compras

el rango aceptado de ineficiencia es de 20%.