Curso: Control de Gestin y Evaluacin de

Resultados
Mdulo: Construccin de Indicadores de
Gestin
MINISTERIO DE EDUCACION
Carlos Echeverra
Ingeniero Comercial y Periodista
MBA Y PMP

2
Jos iba en su nuevo automvil, un gran Jaguar a mucha
velocidad.

La razn? Llegara tarde al trabajo si no corra.

Su automvil Jaguar rojo brillante, era una de sus mas preciadas
posesiones, cuando sbitamente Un ladrillo se estrell en la puerta de
atrs!

Jos fren el auto y dio reversa hasta el lugar de donde el ladrillo haba
salido.

Se baj del automvil y vio a un nio sentado en el piso. Lo agarr, lo
sacudi y le grit muy enojado: Qu demonios andas haciendo? Te va a
costar muy caro lo que le hiciste a mi auto! Por qu me tiraste el ladrillo?

El nio llorando, le contest: Lo siento, seor, pero no saba
qu hacer, mi hermano se cay de su silla de ruedas y est lastimado, y no
lo
puedo levantar yo solo. Nadie quera detenerse a ayudarme!
3
Jos sinti un nudo en la garganta, fue a levantar al joven, lo
sent en su silla de ruedas, y lo revis. Vio que sus raspaduras
eran menores, y que no estaba en peligro.

Mientras el pequeo de 7 aos empujaba a su hermano en la silla
de ruedas hacia su casa, Jos camin lentamente a su Jaguar,
pensando

Moraleja:


JOS NUNCA LLEV A REPARAR EL AUTO, DEJ LA PUERTA
COMO ESTABA, PARA HACERLE RECORDAR QUE NO DEBA IR A
TRAVS DE LA VIDA TAN RPIDO COMO PARA QUE
ALGUIEN VENGA QUE TIRARLE UN LADRILLO PARA LLAMAR SU
ATENCIN..
4
INDICADORES DE DESEMPEO
INDICADORES DE DESEMPEO:
CONCEPTOS

PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION

REQUISITOS Y CONDICIONES

DIFICULTADES



5
Quines somos o
Qu hacemos
Dnde
queremos ir

Cmo podemos
llegar

Cmo sabemos
que hemos
llegado
Objetivos


Estrategias

Medidas
de Desempeo

Misin

La medicin del desempeo es parte de un largo
proceso de planificacin
6
INDICADORES DE DESEMPEO:
CONCEPTOS
INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES
ASOCIADAS A LAS METAS


EXPRESION CUANTITATIVA O CUALITATIVA
CONCRETA DE LOS QUE SE PRETENDE ALCANZAR
CON UN OBJETIVO ESPECIFICO


MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA
INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS
Y METAS

7
OBJETIVOS USO INDICADORES(*)
Induce mejoras en Informacin
Fundamenta la discusin de Resultados
Posibilita la Evaluacin
Apoya el proceso de Formulacin de Polticas
Facilita el establecimiento de Compromisos de
Resultado

(*) Direccin de Presupuestos. Ministerio Hacienda. Chile.
Alta
Direccin
Nivel Directivo
Nivel Operativo
Planificacin estratgica
Control de Gestin
Control de Actividades
TIPOS DE
INDICADORES
Indicadores Gestin
Global de la Entidad o
Resultado Final

Resultado Final o Impacto
Resultado Intermedio
Indicadores por Centro
de Responsabilidad

Eficiencia, Eficacia,
Economa, Calidad

Indicadores
Operacionales

Insumos, Productos,
Eficacia
NIVELES
ORGANIZACIONALES
ACTIVIDAD DE
PLANIFICACIN Y CONTROL
TIPOLOGA DE INDICADORES SEGN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIN
9
PROCESO

PRODUCTO
(OUTPUT)

RESULTADO
FINAL O
IMPACTO
(OUTCOME)
INSUMO
(INPUTS)

Con qu rapidez lo
estamos haciendo?

Cuanto nos cuesta?




Cuntas unidades de
productos y servicios
estamos generando?

Cuntos recursos
invertimos, cuanto personal
trabaj en el proceso?























Cmo estn cambiando las
condiciones que estamos
interviniendo?
FINANCIEROS

EFICIENCIA

EFICACIA

COSTO


RECURSOS

OUTPUTS

RESULTADOS

NIVEL DE
SERVICIO

UTILIZACIN
SATISFACCION

POBLACIN
OBJETIVO


















INTERRELACIONES ENTRE EL PROCESO DE PRODUCCION DE
BIENES Y SERVICIOS Y LA EFICIENCIA, EFICACIA,
ECONOMIA(*)
11
$$ de la
Organizacin

-diseo y pruebas de
los avisos
-produccin de los
avisos
-compra del tiempo de
aviso comercial
- avisos realizndose
en la Televisin

Resultados

Inmediatos

Finales

- la gente ve los avisos

- las actitudes de la
gente se ven afectadas

-el comportamiento se
ve afectado

-menor incidencia de
enfermedades
relacionadas con el
tabaquismo
Intermedios



Procesos
(Actividades)
Insumos (Inputs)
Productos
12


PASOS BASICOS PARA LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
IDENTIFICAR y/o REVISAR PRODUCTOS Y OBJETIVOS

Qu ser medido?

IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES Y AMBITOS DE DESEMPEO
Qu mbitos y dimensiones del desempeo es
conveniente medir?

ESTABLECER RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES

Cules sern los Centros de Responsabilidad, o reas
responsables por el desempeo logrado
A qu niveles realizaremos la evaluacin?
13


PASOS BASICOS PARA LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
CONSTRUIR LAS FORMULAS O ALGORITMOS

Cmo relacionamos las variables de medicin?

ESTABLECER LAS METAS O REFERENTES PARA LA COMPARACION

Sobre que comparamos los indicadores para saber si el
desempeo es adecuado?

RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIA

Qu datos y antecedentes me permitirn construir los
indicadores?



14


PASOS BASICOS PARA LA
CONSTRUCCION DE INDICADORES
VALIDAR: APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y
REQUISITOS
Cmo sabemos que los indicadores construidos miden
efectivamente la gestin y los resultados?

ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

Por qu se produjeron los resultados?

COMUNICAR E INFORMAR

Quines tienen que conocer nuestros resultados?

Organizacin, Usuarios, Dipres, Congreso, etc


15
Calidad
Eficacia
Eficiencia
Economa
Estimacin Meta
1998 1999 2000 2001 2002
Producto relevante
(bien y/o servicio) al
que se vincula
Indicador de
Desempeo
Frmula de
clculo
Informacin Histrica
Medios de
verificacin
Programa/
Subttulo/ tem/
asignacin
MATRI Z DE I NDI CADORES (*)
(*) Indicadores de Desempeo. www.dipres.cl

DIMENSIONES DEL
DESEMPEO
16


IDENTIFICAR Y/O REVISAR DEFINICIONES
ESTRATEGICAS: MISION, PRODUCTOS,
USUARIOS, OBJETIVOS
TENGO IDENTIFICADA LA MISIN, LOS
PRODUCTOS Y LOS USUARIOS?

TENGO CLAROS LOS OBJETIVOS QUE DEBO
LOGRAR?

ESTN LOS OBJETIVOS ALINEADOS CON LAS
PRIORIDADES ESTRATGICAS DE LA
ORGANIZACIN?

LOS OBJETIVOS ESTN EXPRESADOS EN
METAS MENSURABLES?


17
IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES DE
DESEMPEO
QUE AREAS DEL DESEMPEO RESULTA
CONVENIENTE MEDIR?

EFICIENCIA

EFICACIA

CALIDAD

FINANCIEROS

18
QU AMBI TOS DEL DESEMPEO?
EFICACIA

EFICIENCIA

FINANCUEROS

CALIDAD
PROCESO PRODUCTO RESULTADO
D
I
M
E
N
S
I
O
N
E
S
AMBITOS DE CONTROL
(*) Indicadores de Desempeo. www.dipres.cl
19
ESTABLECER RESPONSABILIDADES
ORGANIZACIONALES
Los centros de responsabilidad.

Tienen productos estratgicos claramente asignable
Tienen objetivos concretos a alcanzar.
Tiene a la cabeza un directivo responsable con por el
cumplimiento de esos objetivos.
Dicho directivo no solo cuenta con la responsabilidad
sino que tambin con la autoridad y las atribuciones
para tomar las decisiones necesarias para el logro de
los objetivos.
Tiene asignado recursos humanos, materiales y
financieros.

20
N de usuarios
atendidos
N de certificados
emitidos
Monto inversin ejecutada
N de usuarios por atender
N Certificados solicitados
Monto asignado para inversin
Lo que se hace Lo que debe hacerse

DEFINIR LAS FORMULAS O
ALGORITMOS

A) BASES DE COMPARACIN
21


FORMULAR ALGORITMOS

b) Definicin de ratios

Costos medios: Costo total consultas/ consultas realizadas
Producto medio:Ninspecciones realizadas/Ninspectores

c) Definicin de estndares

% de recomendaciones aceptadas
% de clientes satisfechos
N de errores
Tiempo promedio de tramitacin

22
ESTABLECER LAS METAS
ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEODE
LA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA


GENERAR COMPROMISOS INTERNOS, POR LO TANTO SU
CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRAS
ENTIDADES O DE FACTORES EXOGENOS.


DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDAN
SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y
FINANCIEROS.

23
RECOPILAR LA INFORMACION
NECESARIA
Informacin contable-presupuestaria

Estadsticas de produccin fsica, cargas de
trabajo del personal

Encuestas, estudios especiales

Benchmarking,etc

24
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
INDICADORES DE GESTION

EFICACIA:

Mide el grado de cumplimiento de los
objetivos y metas establecidos, a travs
de los productos o resultados
obtenidos, sin referencia al costo de
consecucin de los mismos

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EFICACIA:

EFICACIA Resultado Final o Impacto

% de incremento de recaudacin tributaria asociado a la accin del
Servicio de Impuestos Internos
SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.CHILE
% de colocacin de empleo juvenil .
PROGRAMA DE CAPACITACIN DE JVENES. MINISTERIO DEL
TRABAJO
Accidentes laborales martimos por 100.000 trabajadores martimos
U.S.Coast Guard.

Delitos aclarados / delitos denunciados

MANTENIMIENTO DEL ORDEN INTERNO


Mediaciones exitosas / mediaciones realizadas
DIRECCION GENERAL DE COMERCIO (Area Defensa del Consumidor)


Conflictos colectivos solucionados / conflictos colectivos planteados
Direccin del Trabajo


EFICACIA- Resultado-intermedio
26
EFICACIA
EFICACIA - Cobertura
Franquicia utilizada/franquicia potencial
SERVICIO DE CAPACITACON Y EMPLEO. CHILE
Padrones reaforados urbanos y suburbanos del Interior / total
de padrones
DIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO
Area de cultivo incluida en programa / rea total de cultivo
DIRECCION GENERAL DE SERVICIOS AGRICOLAS
Controles de buses interurbanos/Parque de buses
intgerurbanos
SUBSECRETARIA DE TRANSPORTES. CHILE
Reclusos que desarrollan actividad industrial / total de
reclusin
DIRECCION NACIONAL DE CARCELES
27
ANALIZAR LOS RESULTADOS
OBTENIDOS
Que es lo que se pretende medir con los
indicadores de eficacia

Si los programas son idneos respecto de otras
alternativas para conseguir los mismos objetivos

La capacidad de obtencin de los efectos esperados o
impactos en la poblacin destinataria.


28
ANALIZAR LOS RESULTADOS
OBTENIDOS
Que es lo que se pretende medir con los indicadores
de eficacia

Las desviaciones entre los productos que se obtienen
y los esperados (medidas de cobertura, focalizacin,
capacidad de cubrir la demanda, etc). Algunas
posibles causas pueden ser:
Se sobre o sub estim la capacidad de proveer los bienes
servicios
o
Hubo una mayor demanda por factores forneos (capacidad
de cubrir la demanda, no en focalizacin, ni cobertura dado
que previamente se definen los parmetros)


29
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
INDICADORES DE GESTION
Eficiencia

Establece la relacin entre la produccin fsica del bien
o servicio y los insumos utilizados para alcanzar el nivel
de producto.
Ejemplos de aplicacin de mbito pblico:

Costo medio de produccin (costo por beneficiario,
costo por componente, etc)

Productitividad Media (usuarios atendidos por unidad de
tiempo, fiscalizaciones por inspector, etc)

Gastos administrativos/Gastos Totales


30
EFICIENCIA
EFICIENCIA Costo Medio
Gastos administrativos programa becas/becas entregadas
Gasto total programa certificacin/total cajas inspeccionadas
Gastos asociados a intervenciones quirurgicas/Nde intervenciones
Costo total de unidades Viviendas contratadas/Unidades contratadas
EFICIENCIA Producto Medio
N de inspecciones / nmero de inspectores
DIRECCIN GENERAL IMPOSITIVA
N de expedientes resueltos por semestre / dotacin de personal en la tarea
CONTADURIA GENERAL DE LA NACION
N de inspecciones al transporte de pasajeros / personal afectado a la tarea
DIRECCION NACIONAL DE TRANSPORTE
N de padrones reaforados / funcionarios afectados a la tarea
DIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO
N de consultas / nmero de mdicos
UNIDAD DE ATENCIN AMBULATORIA EXTRA-HOSPITALARIA
31
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
INDICADORES DE GESTION
Calidad

Mide la capacidad de la organizacin por cumplir con los
requisitos de satisfaccin del producto que esperan los
usuarios, en trminos de oportunidad, accesibilidad,
precisin, etc.

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Oportunidad

Accesibilidad

Percepcin de
usuarios

Precisin

Porcentaje de
respuestas a los
Parlamentarios
dentro de los
lmites acordados.

Nmero de
localidades
cubiertas por
atenciones mviles

Porcentaje de
aprobacin
excelente de los
talleres de trabajo,
por los
participantes

Porcentaje de
contratos
terminados por
errores

Porcentaje de
reportes
econmicos
entregados en
tiempo acordado

N de horas que la
Biblioteca est
abierta fuera de las
horas de trabajo


Nmero de fallas
reales/ Fallas
programadas

Porcentaje de
Poblacin con
necesidades
especiales que son
miembros activos
de la Biblioteca


INDICADORES DE CALIDAD
Nmero de
intervenciones con
retraso/ Nmero de
intervenciones
totales
Porcentaje de
contratos con uno o
ms errores
encontrados por
revisiones externas


Porcentaje de
usuarios satisfechos

N de usuarios
satisfechos/ Total
usuarios encuestados
N de usuarios
Satisfechos con el
trato en la
atencin/ Total
usuarios
33
CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
INDICADORES DE GESTION
Economa

Capacidad de la institucin por generar y movilizar adecuadamente
los recursos financieros de un programa o institucin.
Ejemplos:
Capacidad de autofinanciamiento
Nivel de recuperacin de prstamos
Capacidad de ejecucin del presupuesto


34
ECONOMIA
ECONOMIA (*)
(Gasto Efectivo del Programa/Presupuesto total asignado) *100. MINVU

Ingresos por recuperacin de costos ao i/Total gasto ao i)
(MIDEPLAN/FOSIS)

(Monto de crdito de corto plazo recuperados/Monto total crditos corto
plazo con vencimiento ao)*100
INDAP.

(*) www.dipres.cl



35
APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y
REQUISITOS
MEDIR LO CORRECTO :

CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUE
SE MIDE, ASEGURANDOSE QUE LA MEDIDA DE
DESEMPEO REPRESENTA UN PROCESO CLAVE
PARA LA OBTENCION
DE LA META.

36
APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y
REQUISITOS
INDEPENDENCIA

MEDIR LO QUE LA INSTITUCION SEA CAPAZ DE
CONTROLAR

CONFIABILIDAD

CONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES Y
DEMOSTRABLES

37
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS
INDICADORES
COSTOS RAZONABLES EN LA RECOLECCION
DE DATOS


HOMOGENEIDAD

PARA UN MISMO SERVICIO MEDIDO LA NATURALEZA
DE LAS PRESTACIONES DEBEN SER EQUIVALENTES
38
CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR
LOS INDICADORES
LOS INDICADORES DE DESEMPEO NO SON
UN FIN EN SI MISMO SINO UN MEDIO.

LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNA
INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LA
INTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE
DESEMPEO

SIMPLICIDAD DE LA MEDICION


39
ANALIZAR LOS RESULTADOS
OBTENIDOS
BASES DE COMPARACION:

DESEMPEO HISTORICO:

METAS

DESEMPEO LOGRADO EN INSTITUCIONES
SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.

40
ANALIZAR LOS RESULTADOS
OBTENIDOS
NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE
DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEO
DE LA INSTITUCION

SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:
RESULTADOS, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD

CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER
CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS:
41
INTEGRALIDAD DE LAS METAS

Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55%
de la poblacin escolar.

Llegar a un costos promedio de $5

Alcanzar1000 caloras por racin



INDICADOR DE CALIDAD

* Caloras por racin.

* Porcentaje de aceptacin
de los escolares (encuesta)

INDICADOR DE EFICIENCIA

Costo promedio de las
raciones: gasto total
programa / nmero de
raciones

INDICADOR DE
EFICACIA

Poblacin escolar en
programa / poblacin
escolar total

Resumen y ejemplos
42
MODELO DE EFECTIVIDAD TOTAL

PROCES
O
Insumos
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S

Resultado
s
C
L
I
E
N
T
E
S

Eficiencia Eficacia Efectividad
Eficiencia
(Recursos)
Eficacia
(Atributos)
Efectividad
(Impacto)
Personas
Insumos (Materiales)
Mquinas y Equipos
Tiempos
Gastos
Utilizacin
Rotacin
Disponibilidad
(informacin)
Uso del captal (Dinero)
Motivacin
Instalaciones
Calidad
Oportunidad en la
entrega
Amabilidad
Confiabilidad
Quejas
Satisfaccin del cliente
Servicio

Rendimiento
Productividad
Cobertura
Participacin en el mdo.
Impacto
Crecimiento
Beneficios
Retencin de clientes
Incremento de clientes
Nuevos productos
Elementos
constitutivos
del Sistema
Empresa
INDICADORES DE EFICIENCIA
Relacin entre el resultado
alcanzado y los recursos utilizados
Como una razn:
Consumo de Recursos
Producto
Como un ndice:
Unidades Recursos / Unidad de Recurso
Unidades Esperadas/ Unidad de Recurso
X 100
PROCESO
ENTRADAS
SALIDAS
ACTIVIDADES
EFICIENCIA EFICACIA
Grado de
aprovechamiento de
los recursos
Recursos/Productos o
Actividades
EJEMPLO INDICADORES DE EFICIENCIA
No. H-H laboradas
Puestos de Trabajo
Atendidos
Como una razn: Como un ndice:
266
Uds/Hora
279 Uds/Hora
Esperadas
X
100
No. H-H laboradas
Usuarios Atendidos
No. H-Ausentismo
No. De Horas
Programadas
Ejecucin presupuestal
Calidad de los Insumos
Cantidad de los Insumos
Oportunidad en la entrega
de los Insumos
INDICADORES DE EFICACIA
Extensin en la que se alcanzan los
resultados planificados
Como una razn:
Cantidad de unidades aceptadas
Total Unidades Producidas
Como un ndice:
X 100
Cantidad de Unidades Aceptadas / Unidades Producidas
Nivel de Referencia
PROCESO
ENTRADAS SALIDAS ACTIVIDADES
EFICIENCIA
EFICACIA
Atributos de
calidad,
Producto/Grad
o de
satisfaccin
del cliente
EJEMPLO INDICADORES DE EFICACIA
Nmero de Personas Capacitadas
Total Empleados
X 100
No. de Personas Capacitadas /
Total Empleados
0.90
Como una razn:
Como un ndice:
Nmero de Asesoras Eficaces
Total Asesoras
No. de Asesoras Oportunas
Total Asesoras Programadas
No. de Documentos entregados
Total Documentos Recibidos
No. de Solicitudes Informticas
Oportunas
Total Solicitudes
INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Extensin en la que se realizan las actividades
planificadas y se optimizan los recursos.
Como una razn:
Actividades Realizadas
Actividades Esperadas
Como un ndice:
X 100
Nmero de Personas Beneficiadas /Poblacin Objetivo
Nivel de Referencia
PROCESO
ENTRADAS
SALIDAS ACTIVID
ADES
EFICIENCIA
EFICACIA
EFECTIVIDA
D
EJEMPLOS INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Nmero de Personas
Beneficiadas
Poblacin Objetivo
X 100
Nmero de Personas Beneficiadas / Poblacin Objetivo
0.98
Como una razn:
Como un ndice:
Nmero de Asistencias
Efectivas
Total de Asistencias
PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Crecimiento INDICADORES
% Incremento de la Cifra de Uso de Recursos
% Ingresos procedentes de:
clientes productos
zonas geogrficas nuevas
lneas productivas o productos nuevos
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya
existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Gastos por:
Usuarios
productos y/o servicios
zonas regionales
canales de atencin

PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Inversiones
INDICADORES
Eficiencia en la utilizacin del Presupuesto de
Inversin:
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de
negocio de la empresa
Rentabilidad:
Financiera --> [Ingresos/Fondos Propios]
Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto
de las inversiones]
PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Productividad
INDICADORES
% Reduccin de costes unitarios
% Reduccin de Gastos operativos,
administrativos, generales, etc.
Gasto por empleado

53
PERSPECTIVA del CLIENTE

PERSPECTIVA del CLIENTE
Volumen de clientes INDICADORES
% Crecimiento de lUsuarios
a nivel regional / zonal / local
por tipo de Usuarios
Por tipo de producto
% Ingresos provenientes de nuevos
segmentos de mercado objetivos
% nuevos usuarios/ usuarios totales
% ingresos de productos nuevos
% usuarios de nuevas zonas geogrficas

PERSPECTIVA del CLIENTE
Satisfaccin
INDICADORES
En general la tendencia es evaluar este
parmetro a travs de ENCUESTAS, ya sea
va postal, va telefnica, va internet,
presencial, etc... Aunque existen 3
elementos que pueden condicionar
claramente dicha satisfaccin: Precio,
tiempo y calidad del servicio y/o
producto.
PRECIO
Benchmarking estratgico de costos para el
usuario
Evolucin de los precios
PERSPECTIVA del CLIENTE
Satisfaccin
INDICADORES
CALIDAD
% Quejas de clientes
% de incidencias o defectos, ndice de error en los productos
Nivel de atencin personalizada
% nivel de respuesta a las quejas
Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de
duracin
Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de
ventas
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
Con respecto a la opcin TIEMPO, la abordamos en el ltimo
de los objetivos que hemos considerado previamente
(optimizacin de los plazos de entrega).
PERSPECTIVA del CLIENTE
Fidelizacin
INDICADORES
% Lealtad del usuario:
Re utilizacin del servicio/ Cambios en el volumen
de actividad
Intencin de re uso o cambio de volumen
Recomendaciones a otros usuarios potenciales
ndice de repeticin de servicios(Frecuencia)
Tiempo medio de retencin del usuario
PERSPECTIVA del CLIENTE
Optimizacin de plazo de entrega
INDICADORES
% Puntualidad y garantas en cumplimiento
de servicio
% puntualidad en entrega de productos
% reduccin en los tiempos de espera de
asistencia
% reduccin tiempos de espera para la
recepcin del servicio que ofrece la
institucin.
PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS
PROCESOS INTERNOS
Procesos de innovacin
INDICADORES
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las
especificaciones funcionales desde el primer instante
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las
lneas de nuevos productos
Costes de desarrollo / Beneficios operativos -->
generado por un nuevo producto en un perodo de
tiempo
Nmero de veces en que se modifica un nuevo
diseo de producto
Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a
generacin de nuevos productos
% de Ventas procedentes de nuevos productos
% de productos patentados
Ritmo de introduccin de nuevos productos en
relacin a planificacin realizada
PROCESOS INTERNOS
Procesos Operativos INDICADORES
Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos
del proceso (calidad de procesos), puede ser
considerada una amplia gama de indicadores, entre
los que destacamos:
Rendimientos varios:
% de desechos
% de uso de Inmovilizado
% de procesos sometidos a control estadstico de
procesos
Nmero de reclamaciones de usuarios
Ratios de defectos
Devoluciones de usuarios o de fases internas
Coste de la actividad de inspeccin
Anlisis de Tiempos de Espera
Anlisis de Tiempos de Cola
Anlisis de Tiempo de Inactividad

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS
TECNOLOGA Y SISTEMAS DE
INFORMACIN
CLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIN
GESTIN ESTRATGICA - ALIANZAS
COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Tecnologias informaticas y sistemas
INDICADORES
Nivel de avance tecnolgico
puestos TI / plantilla
N de personas formadas en TI y SI
N personas formadas en TI y SI / plantilla
N de actividades automatizadas totalmente
Nivel de Inversin en TI y SI
Proyectos anuales presentados en relacin a
TI y SI
Nivel de participacin / satisfaccin usuarios
del sistema


APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Bases de datos estratgicas
INDICADORES
Estructuracin
Organizacin
Accesibilidad
Usabilidad


APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Sistemas de calidad y auditoria de
sistemas
INDICADORES
Calidad del sistema de planificacin
Nmero de incidentes al utilizar el
sistema
Nivel de inversin en auditora de
sistemas
Proporcin de sistemas certificados
mediante ISO


APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Clima organizacional
INDICADORES
Nivel de disfuncionalidad
Grado de satisfaccin de los empleados
Niveles de dependencia / independencia
Nivel de productividad del personal
Eficiencia laboral
N de abandonos (rotacin externa)
% de trabajadores que valoran positivamente
el ambiente laboral

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Incentivos y retribucin
INDICADORES
importe incentivos / Gastos personal
Importe incentivos / N de empleados
N premios-reconocimientos por ao
Ritmo de crecimiento anual salarial
Flexibilidad en la retribucin
Incrementos en primas formalizadas
Planes de pensiones contratados
internamente
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Motivacin y formacin
INDICADORES
Nivel de satisfaccin global
Nivel de satisfaccin con la formacin
Inversin en formacin bruta
Inversin en formacin / n ascensos
Inversin en formacin / Gastos de personal
N de sugerencias para mejoras de la organizacin
N medio de horas de formacin por trabajador y ao
ndice medio de aplicacin de la formacin en el perfil
desempeado
% personas con retribucin variable
Rotacin externa no deseada
Personas premiadas por sugerencias aportadas
Utilidad de la formacin
% acciones formativas por trabajador
Horas de absentismo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Gestin de Capital Intelectual
INDICADORES
Aqu deberamos tener en consideracin un
conjunto muy amplio de indicadores relativos
a la medicin del Capital Humano, Capital
Estructural y Capital relacional.
Con respecto a las otras dos propuestas,
"Best Practices" y "Habilidades estratgicas",
la idea sera medir aspectos como:
Nivel de adaptacin al cambio
Nuevas prcticas convertidas en referente de
actuacin de la empresa
Habilidades estratgicas que generan valor
aadido

En este ejemplo se muestra la

elaboracin de cada paso del
esquema propuesto para la definicin
de indicadores de gestin de un
sistema (supuesto) de contratacin
de personal en una organizacin.
EJEMPLO

Contar con objetivos y planes

Asumimos la siguiente definicin de
propsito y objetivo para el sistema de
contratacin de personal.

Propsito: Lograr una contratacin
efectiva del personal requerido por la
organizacin para cubrir sus vacantes.
EJEMPLO

Contar con objetivos y planes

Objetivo: Garantizar que la totalidad de
las contrataciones del personal requerido
por la organizacin cumple con los
perfiles establecidos para los cargos
solicitados, y que el 90% de dichos
procesos se realizarn dentro del tiempo
establecido.
EJEMPLO

Identificar los factores claves o crticos

de xito

De acuerdo con el esquema propuesto de
identificacin para los factores crticos de
xito se encontraron las siguientes
condiciones y los siguientes procesos
primarios.
EJEMPLO

Condiciones

Solicitudes de contratacin de personal
nuevo, con especificaciones completas y
libres de ambigedad.

Hojas de vida completas y con el perfil
de los aspirantes completamente
detallado.
EJEMPLO

EJEMPLO

En la tabla anterior se presentan las

actividades primarias y la razn por la cual
se consideran necesarias.

Igualmente, podemos observar que cada
una de estas actividades por s sola no es
suficiente para alcanzar el objetivo
propuesto, por lo tanto, se requiere la
combinacin de las actividades i, ii y iii,
para alcanzar la suficiencia que garantice el
logro del objetivo propuesto.
EJEMPLO

En suma, los factores claves de xito para el

sistema propuesto son:

a. Control en el cumplimiento de
especificaciones completas para cada
solicitud recibida.
b. Control en la especificacin completa y
detallada del perfil en las hojas de vida
recibidas.
c. Preseleccin eficiente de hojas de vida
(CV)
EJEMPLO

d. Evaluacin y aseguramiento en
el cumplimiento de los perfiles
solicitados por parte de los
candidatos seleccionados.

e. Vinculacin efectiva o
contratacin
EJEMPLO

Definir indicadores para cada factor

clave de xito

Para cada factor clave de xito se
define el tipo de indicador de acuerdo
con la naturaleza de control ms
apropiada. Se proponen los siguientes
indicadores:
EJEMPLO

F.C.E a.: Corresponde a una

condicin, por lo tanto, el indicador se
construye a partir de los atributos que
controla:
EJEMPLO
F.C.E= Factor Clave de xito

F.C.E c.: Para este proceso primario es

conveniente evaluar la eficiencia del proceso,
por lo tanto el indicador propuesto es:
EJEMPLO

F.C.E d: Para este proceso primario es

conveniente evaluar la eficacia y la eficiencia
del proceso, por lo tanto los indicadores
propuestos son:
EJEMPLO

EJEMPLO

Determinar, para cada indicador, el estado, el

umbral y el rango de gestin

Para los indicadores propuestos en el paso
anterior, y tomando como referencia el objetivo
propuesto, se establecen los siguientes valores de
umbral y rango.
EJEMPLO

EJEMPLOS
INDICADORES DE
GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN
INDICADORES DE GESTIN

INDICADORES DE GESTIN

INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)

Calidad de los
Pedidos
Generados
Nmero y porcentaje de
pedidos de compras generadas
sin retraso, o sin necesidad de
informacin adicional.
Productos Generados sin
Problemas x 100
_____________________
Total de pedidos generados
Cortes de los problemas inherentes a la
generacin errtica de pedidos, como: costo del
lanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo
del personal de compras para identificar y
resolver problemas, incremento del costo de
mantenimiento de inventarios y prdida de
ventas, entre otros.
Entregas
perfectamente
recibidas
Nmero y porcentaje de
pedidos que no cumplen las
especificaciones de calidad y
servicio definidas, con desglose
por proveedor
Pedidos
Rechazados x 100
_____________________
Total de rdenes de
Compra Recibidas
Costos de recibir pedidos sin cumplir las
especificaciones de calidad y servicio, como:
costo de retorno, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos en la produccin, coste de
inspecciones adicionales de calidad, etc.
Nivel de
cumplimiento de
Proveedores
Consiste en calcular el nivel de
efectividad en las entregas de
mercanca de los proveedores
en la bodega de producto
terminado
Pedidos Recibidos Fuera
de Tiempo x 100
______________________
Total Pedidos Recibidos
Identifica el nivel de efectividad de los
proveedores de la empresa y que estn
afectando el nivel de recepcin oportuna de
mercanca en la bodega de almacenamiento, as
como su disponibilidad para despachar a los
clientes
INDICADORES DE GESTIN

SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR DESCRIPCIN FRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Nivel de cumplimiento
entregas a clientes
Consiste en calcular el porcentaje
real de las entregas oportunas y
efectivas a los clientes
Total de Pedidos no Entregados a
Tiempo
___________________
Total de Pedidos Despachados
Sirve para controlar los errores que se presentan en la
empresa y que no permiten entregar los pedidos a los
clientes. Sin duda, esta situacin impacta fuertemente al
servicio al cliente y el recaudo de la cartera.
Calidadde la
Facturacin
Nmero y porcentaje de facturas
con error por cliente, y agregacin
de los mismos.
Facturas Emitidas con Errores
___________________
Total de Facturas Emitidas
Generacin de retrasos en los cobros, e imagen de mal
servicio al cliente, con la consiguiente prdida de ventas.
Causales de Notas
Crdito
Consiste en calcular el porcentaje
real de las facturas con problemas
Total Notas Crdito
_____________________
Total de Facturas Generadas
Sirve para controlar los errores que se presentan en la
empresa por errores en la generacin de la facturacin de
la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y
la reputacin de la misma.
Pendientes por
Facturar
Consiste en calcular el nmero de
pedidos no facturados dentro del
total de facturas
Total Pedidos Pendientes por
Facturar
____________________
Total Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor de los
pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de
la empresa
INDICADORES DE GESTIN
En un proceso como inserto el hito de control
97
En un proceso como inserto el hito de control
98
En un proceso como inserto el hito de control
99
En un proceso como inserto el hito de control
100
En un proceso como inserto el hito de control
101
102
Tcnicas de la
Planeacin
Y Control de Gestin

Introduccin
La finalidad consiste en que el Gestor que las
utilice, tome las decisiones ms adecuadas de
acuerdo a la situacin ms especfica del medio y
de la organizacin en donde se acte.
Las tcnicas ms usadas como son las
siguientes:
Manuales de Objetivos y Polticas.
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Graficas de Gantt.
PERT.
CPM (Mtodo de Ruta Critica).

Manuales de Objetivos y Polticas.

Manuales
Los manuales constituyen una de las
herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo
de sus funciones administrativas y
operativas. Son fundamentalmente, un
instrumento de comunicacin.
Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.

Manuales de Objetivos y Polticas.
Este manual, es una gua autorizada dentro de
la estructura de un organismo social, contiene
un grupo de objetivos a alcanzar a corto,
mediano y largo plazo, clasificndolos por
departamentos, con expresin de las polticas
correspondientes a esos objetivos y a veces de
algunas reglas muy generales que ayudan a
aplicar adecuadamente las polticas.
Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.

Ventajas de la disposicin y Uso de
Manuales.

1. La gestin administrativa y la toma de
decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del
funcionario actuante en cada momento. Sino
que son regidas por normas que mantienen
continuidad en el trmite a travs del tiempo.
Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.

Ventajas de la disposicin y Uso de
Manuales.

2. Clarifican la accin a seguir o la
responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir
dudas respecto a qu reas debe actuar o
a que nivel alcanza la decisin o
ejecucin.
Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.

Ventajas de la disposicin y Uso de
Manuales.

3. Mantienen la homogeneidad en cuanto
a la ejecucin de la gestin administrativa
y evitan La formulacin de la excusa del
desconocimiento de las normas vigentes.
Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.

Ventajas de la disposicin y Uso de
Manuales.

4. Sirven para ayudar a que la
organizacin se aproxime al cumplimiento
de las condiciones que configuran un
sistema.
Introduccin

Manuales de Objetivos y Polticas.

Ventajas de la disposicin y Uso de
Manuales.

5. Son un elemento cuyo contenido se ha
ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los
supervisores de las tareas delegadas al
existir.
Introduccin

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para
representar, analizar, mejorar y/o explicar
un procedimiento, se consideran como
instrumentos de simplificacin. Estos diagramas
hacen ver un proceso en forma tal que pueda
apreciarse separadamente cada uno de sus
casos y nos permiten ver grficamente esos
pasos.
Introduccin

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los sistemas de simplificacin del trabajo,
principalmente los basados en los estudios de
movimientos.

Cuando se realizan tramites administrativos
existen tambin estas mismas etapas, ya que
hay:
Introduccin

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Operaciones como son escribir documentos,
hacer clculos, 'c registrar sellar, etc. Se
representan con un circulo ().

Transportes como llevar una carta a un
departamento, pasar un reporte, llevar al
archivo ciertas formas, etc. Se indican con una
flecha ().
Introduccin

Diagrama de Proceso y de Flujo.

Inspecciones: como revisar cuentas, analizar
un informe, revisar correspondencia antes de su
firma, etc. Su smbolo es ().

Demoras: como cartas dejadas en charola de
salida", documentos en espera de tramite, etc.
Se simbolizan con una letra D. ,

Almacenamiento: como documentos en el
archivo. Su smbolo es un triangulo () .

Introduccin

Tcnica del Diagrama de Proceso

Los smbolos empleados para formular el diagrama
de proceso son los ya sealados; pero existe otra
forma, con la sola variante de usar otra manera de
simbolizar: las iniciales O T I D - A, que
equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin,
Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los
para ejemplificar otro modo distinto de representar,
y, desde luego, fcilmente recordable por la palabra
"Otida".
Introduccin

Pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su
encabezado contendr datos de identificacin
del proceso, tales como el nombre del mismo,
departamento, seccin donde se inicia y donde
se acaba, fecha de elaboracin, etc.

2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco
columnas: una para los smbolos, otra para
descripcin breve del tramite, otras dos para
anotar las distancias de transporte y los
minutos de demora por almacenamiento y otra
para observaciones.
Introduccin

Pasos:
3. Se anota, ante todo, la descripcin de los
diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los
smbolos Correspondientes, unindolos con
una lnea perceptible.

4. Cuando se ha terminado de describir el proceso
se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, as como
de los metros recorridos y el tiempo perdido en
almacenamiento y demora.
Introduccin

Pasos:

5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo
de accin que conviene tomar. As, v.gr.. si se
nota que los transportes y almacenamientos
son exagerados sobre las operaciones 0
inspecciones, tendr que deducirse que ese
proceso puede ser mejorado.

6. Existe aun necesidad de hacer un anlisis ms
profundo, para lo cual cabe preguntarse.
Introduccin

Graficas de Gantt.
Es un diagrama o grfica de barras que se usa
cuando es necesario representar la ejecucin o
la produccin total, sta muestra la ocurrencia
de actividades en paralelo o en serie en un
determinado perodo de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecucin
simultnea de varias actividades que se
realizan coordinadamente.
Introduccin

Graficas de Gantt.
Al igual que los grficos PERT, los grficos
Gantt se basan en un enfoque grfico. Un
grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras.
Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En
donde el eje horizontal representa el tiempo.
Como estos grficos se emplean para
encadenar tareas entre s, el eje horizontal
debera incluir fechas. Verticalmente, y en la
columna izquierda, se ofrece una relacin de las
tareas.
Introduccin

Graficas de Gantt.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es
que ilustran claramente el solapamiento entre
tareas planificadas.

A diferencia con los grficos PERT los grficos
Gantt no muestran demasiado bien la
dependencia que existe entre tareas diferentes.
Introduccin

Cmo usar un grfico de Gantt para

planificacin:
Primero, se escribe la lista de actividades en la
columna de la izquierda del grfico Gantt. Las
fechas correspondientes a la duracin del
proyecto se anotan en el eje horizontal del
grfico. Habrn de determinarse fechas de
inicio y fin de cada tarea, fijndose bien en las
dependencias parciales o totales de entre
tareas.
Introduccin

Cmo usar un grfico de Gantt para

planificacin:

Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el
avance de los proyectos, en virtud de que pueden
comparar de forma conveniente la planificacin
original con el desarrollo real. Para informar del
avance del proyecto o programa se tiene que
ampliar las convecciones propias del grfico de
Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra
correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido
completada solo parcialmente, la parte proporcional
de la barra estar ms oscura.
Introduccin

Cmo usar un grfico de Gantt para

planificacin:

El porcentaje de barra oscurecida debera
corresponder al porcentaje de tarea completa. Las
barras ms claras simbolizan tareas que no han
sido empezadas. A continuacin, se trazara una
lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que
cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se
puede evaluar el avance del proyecto.
Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y

Tcnica de Revisin)
El PERT fue desarrollado por cientficos de la
oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz,
Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed
Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que
ha ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.
Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y

Tcnica de Revisin)
En los grficos PERT, los proyectos o procesos
pueden organizarse en acontecimientos y
tareas.

"Un acontecimiento (tambin llamado hito) es
un punto en el tiempo que representa el inicio o
la finalizacin de una tarea o un conjunto de
tareas"
Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y

Tcnica de Revisin)
Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos
PERT se ha utilizado una gran variedad de
smbolos: crculos, cuadrados y similares. En
los grficos PERT, estos acontecimientos
reciben a menudo el nombre de nodos.

Cada nodo esta dividido en tres secciones. La
parte izquierda del nodo incluye el nmero de
identificacin del acontecimiento.
Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y

Tcnica de Revisin)
Este nmero por lo general hace referencia a
una leyenda que define explcitamente el
acontecimiento. Las partes derecha superior y
derecha inferior del nodo se usan para anotar
los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos
tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0,
donde 0 corresponde a la fecha en la que se
inicia el proyecto
Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y

Tcnica de Revisin)
Todos los grficos PERT tienen un nodo de
inicio y un nodo de fin que seala el fin del
proyecto.

En un grafico PERT, las tareas (llamadas
tambin actividades) se presentan mediante
una flecha entre nodos.

Introduccin
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un
conjunto de actividades)"

PERT (Evaluacin de Programa y

Tcnica de Revisin)
En la flecha, se incluyen una letra de
identificacin de la tarea y la duracin esperada
de la misma. La direccin de la flecha indica
que acontecimiento debe ser completado antes
que el otro. La duracin de la tarea resulta en la
terminacin del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene un
significado especial. Es una tarea vaca. "
Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y

Tcnica de Revisin)
"Una tarea vaca representa la dependencia de
dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha
de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe
duracin entre dichos acontecimientos
Introduccin

PERT (Evaluacin de Programa y

Tcnica de Revisin)
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben
ser calculados por estimacin. Con estimacin
se refiere a hacerse como se pueda. Un buen
director de proyectos analista de sistemas se
basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores
Otras organizaciones han puesto en prctica
normas internas para calcular las estimaciones
de tiempo de los proyectos de una forma mas
estructurada.
Introduccin

CPM o PERT
Ambas tcnica nos permite la cimentacin
y visualizacin de un diagrama de red
representando cada actividad mediante
una flecha llamada arco. As mismo las
redes tienen un papel importante en el
manejo de control permitiendo demostrar
las relaciones entre las actividades de un
proceso,
Introduccin

CPM o PERT
adems el nodo en el diagrama de red es
un aspecto de mucha importancia en un
problema como la fuente y destinacin de
bienes y servicios, sin dudas el PERT y
CPM es una herramienta de estudios
mltiples con una serie de elementos Inter
conectados
Introduccin

CPM o PERT
por lo que se requiere desde
interpretaciones reales y objetivas al
momento de ser empleadas, pero con la
conviccin de que sus resultados sern
beneficiosos al cumplimiento de las metas
de las metas planeadas en los diversos
campos
Introduccin

EJEMPLO:
Donde:

IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede
comenzar la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que
puede terminar la actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede
comenzar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que
puede terminar la actividad sin retrasar el trmino del
proyecto.
VOLVER

EJEMPLO:
IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar
el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.

EJEMPLO:
Adicionalmente se define el trmino Holgura
para cada actividad que consiste en el tiempo
mximo que se puede retrasar el comienzo de
una actividad sin que esto retrase la finalizacin
del proyecto. La holgura de una actividad se
puede obtener con la siguiente frmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC
VOLVER

EJEMPLO:
Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita
seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes
principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir
cul debe comenzar antes y cul debe seguir
despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes
actividades en base a sus relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo
sta la que determinar la duracin del proyecto (Ruta
Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear,
supervisar y controlar el proyecto
VOLVER

CPM o PERT
A continuacin se presenta un resumen
de las actividades que requiere un
proyecto para completarse. El tiempo de
duracin de cada actividad en semanas
es fijo. Se solicita que estime la duracin
total del proyecto a travs del mtodo
CPM.
EJEMPLO:

EJEMPLO:
Actividad Duracin (sem) Actividad Predecesora
A 6 -
B 8 -
C 12 A,B
D 4 C
E 6 C
F 15 D,E
G 12 E
H 8 F,G

EJEMPLO:
En consideracin a las etapas del mtodo
CPM definidas anteriormente, en este
caso se debe desarrollar el paso 3 y 5. En
este sentido es necesario construir el
diagrama identificando las relaciones
entre las actividades y con el objetivo de
resumir la metodologa se incorporar
inmediatamente el clculo de la Holgura,
IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto
con la identificacin de la ruta crtica
VER

EJEMPLO:

Luego, se identifica para cada actividad los

indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la
actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto
porque C slo puede comenzar una vez
terminada A y B, siendo B la que ms se
demora y termina en 8) y el trmino ms
cercano es 20 (dado que la actividad C demora
12 semanas).
EJEMPLO:

Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada

actividad. Con esta informacin el clculo de la
holgura de cada actividad es simple. Para
obtener el IL y TL de cada actividad nos
"movemos" desde el final hasta el inicio. En este
caso la actividad que termina ms tarde es H
(49 sem) y por tanto nos preguntamos cundo
es lo ms tarde que podra termina H sin
retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49.
EJEMPLO:

Por tanto si lo ms tarde que puede terminar H

es 49, lo ms tarde que puede comenzar H para
cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8
sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que
las actividades con holgura igual a cero
corresponden a las actividades de la ruta
crtica. Adicionalmente, un proyecto puede
tener ms de una ruta crtica.
EJEMPLO:

En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) esta

conformada por las actividades B-C-E-F-H con
una duracin total de 49 semana
EJEMPLO: