GESTION

DEL
CAMBIO
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Se define como la capacidad
de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o
externo, mediante el
aprendizaje.
Los cambios se
originan por la interaccin
de fuerzas, estas se clasifican en
Internas: son aquellas que
provienen de dentro de la
organizacin, surgen del anlisis
del comportamiento
organizacional y se presentan
como alternativas de solucin,
representando condiciones de
equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden
estructural; es ejemplo de ellas
las adecuaciones tecnolgicas,
cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de
directivas, etc.
Externas: son aquellas que
provienen de afuera de la
organizacin, creando la
necesidad de cambios de
orden interno, son muestras
de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las
normas de calidad,
limitaciones en el ambiente
tanto fsico como
econmico.
EN QUE SE BASA UN CAMBIO
ORGANIZACIONAL?
Se basa en la capacidad
de adaptacin de las
organizaciones a las
diferentes transformaciones
que sufra el medio
ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje
COMO SE HACE
UN CAMBIO ORGANIZACIONAL
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad
de romper con el equilibrio existente, para transformarlo
en otro mucho ms provechoso financieramente,
donde las fuerzas deben romper con el equilibrio
interactuando con otras fuerzas que tratan de
oponerse, ( Resistencia al Cambio).
Hacer participar democrticamente a los miembros de
la organizacin en el proceso de la planificacin.
Contar con personal adecuado.
Ir formando al personal para los cambios nuevos
Los directivos debern estar al tanto de las incidencias
del cambio y de los posibles contratiempos que podran
surgir por una toma de decisin errnea.
ASPECTOS
SENSIBLES DEL CAMBIO
En una organizacin cuando se instrumenta
un cambio planeado todos sus elementos
son susceptibles a l, sin embargo existen
puntos focales a los que pueden dirigirse
particularmente las estrategias; Stephen
Robbins plantea cuatro categoras en las
que se pueden agrupar las opciones de
cambio : estructura, tecnologa, ambiente
fsico, y personas.
ESTRUCTURA
El rediseo de una organizacin en un cambio
macro, se traduce en la conversin de la
estructura en su totalidad, pasar de una forma
de trabajo a otra; aunque tambin puede
haber cambios de menor proporcin, en el
sistema de incentivos por ejemplo, o en la
redistribucin de puestos, o en los procesos de
produccin, en las polticas y procedimientos
An cuando el cambio no sea total, sino
parcial, habrn de hacerse por lo general
modificaciones en la estructura que respondan
al tipo de estrategias que se planea
instrumentar.

TECNOLOGA
La tecnologa ha sido considerada como una
prioridad dentro del proceso de cambio; la
automatizacin y robotizacin en la produccin de
bienes ha disminuido los costos y agilizado la
fabricacin
La sustitucin de la mano de obra humana por
tecnologa es una tendencia que viene desde la
revolucin industrial y que cada vez crece ms,
pero muchas veces la adquisicin de equipo se
hace sin la asesora pertinente o sin considerar las
necesidades y posibilidades de la empresa, lo que
produce la obsolescencia del equipo y muchas
veces resulta la ms cara.

CAMBIO
DE AMBIENTE FISICO
Es muy probable que un ambiente de
precarias condiciones fsicas influya en el
nimo del personal, mientras que una cabal
distribucin de los objetos, aunado a la higiene
y comodidad har ms placentera la estancia
en el trabajo.
Las organizaciones al modificar esta categora
piensan mas en la funcionalidad y el ptimo
rendimiento en el trfico que en la satisfaccin
del empleado, pero si se logran ambas cosas
con el cambio, la respuesta ser mejor.
CAMBIO EN LAS PERSONAS
El cambio organizacional est basado en la gente,
no en la tecnologa, y algunos consultores piensan
que la gente es el elemento ms importante con el
que cuenta una organizacin.
Hoy en da se requiere de trabajadores, que no slo
posean un cmulo de habilidades, sino una actitud
positiva hacia el aprendizaje. Para prosperar hoy
en da las personas tienen que dominar la manera
de aprender con rapidez una amplia gama de
habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las
viejas maneras de hacer las cosas con objeto de
aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse a
nuevos conocimientos.
TIPOS
DE CAMBIO
Cambios de acuerdo a la aptitud:

Reckhard y Pritchard sealan que los
lderes tienen que escoger entre tratar
el cambio en forma incremental y
lineal o en forma fundamental y
diagnstica
En la incremental se atiende primero a lo
primero y los cambios necesarios se van
haciendo en cierto orden establecido.
En la fundamental todas las partes y
relaciones cambian en forma simultnea.
En este tipo de cambio se efecta primero
un diagnstico adecuado de la
organizacin, llevado a cabo tanto desde
el interior de la misma como desde el
exterior, para constatar la realidad existente
y as establecer la visin a la que se aspira a
llegar una vez que se hallan hecho los
cambios
Ventajas y desventajas:

En la incremental se toman menos
riesgos pero se invierte ms tiempo, ya
que se supervisa cada uno de las
acciones que se van realizando; esto
permite encauzar el rumbo, pero
obviamente en ms cantidad de horas.
En el fundamental aumentan los riesgos
por la sincronizacin paralela de los
eventos, aunque se gana en tiempo.
Cambios de acuerdo al tiempo:

Depende de muchos factores; puede haber
cambios que se den muy rpidamente dada la
disposicin de los involucrados y otros tardarse
mucho precisamente por la enorme resistencia
que se presenta a su paso
Alternativas posibles, en la que contrasta
cuatro tipos de variables:
a. La cantidad de tiempo que se requiere,
b. El grado de planeacin,
c. El tipo de participacin,
d. El uso del poder
La cantidad de tiempo requerido se
relaciona con el ritmo, que es la
velocidad que se le imprime al cambio;
en el esquema revolucionario ser muy
rpido, mientras que en el evolutivo
ser lento.
Algunas organizaciones pueden
requerir de un esquema lento,
pausado; mientras otras, demandarn
transformaciones urgentes o pena de
perecer en el intento.
RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio organizacional se
refiere a las fuerzas que se oponen a los
cambios organizacionales.
La resistencia al cambio puede ser una fuente
de conflicto funcional. Por ejemplo, la
resistencia a un plan de reorganizacin o a un
cambio de una lnea de producto puede
estimular un debate saludable sobre los mritos
de la idea y dar como resultado una mejor
decisin.
La resistencia al cambio tiene una desventaja:
Obstaculiza la adaptacin y el progreso.
La resistencia puede ser:
Abierta, implcita, inmediata o
diferida
Es mucho ms fcil para una
direccin tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata. El
mayor reto para la gerencia es
manejar la resistencia implcita o
diferida.
Los esfuerzos de la resistencia
implcita son ms sutiles:

perdida de la lealtad a la organizacin,
perdida de la motivacin a trabajar,
incremento de errores,
aumento en el ausentismo debido a
enfermedad
y es por tanto ms difcil de reconocer.


La resistencia al cambio puede
manifestarse de diversas maneras
y en distintos niveles de anlisis,
tanto individual, grupal u
organizacional.
De esta manera podemos
mencionar ocho formas primarias
de resistencia que se dan en los
niveles de anlisis antes
mencionados, ellas son:

Confusin: Cuando este se hace presente
resulta dificultoso la visualizacin del cambio y
de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de
cualquier cambio se demuestra una negacin
hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negacin: Existe una negacin a ver o a
aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresa: Demostracin de conformismo
hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o
matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada
resistencia sobre el cambio aunque no hay
compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio
en si, pensando que tal vez de esa forma sea
olvidado.
Silencio de cambios: provoca al comienzo
resistencias a menudo considerables. Ello se
produce cuando se trata de modificar ciertos
hbitos cotidianos (de orden horario o
alimentario, por ejemplo), o de promover
nuevos mtodos de trabajo o de organizacin.
La transicin resulta ser siempre difcil.


CONCLUSIONES
A manera de conclusin se puede determinar que el
proceso de liderazgo no es fcil y va ms all de la
simple planificacin, organizacin y control de
actividades y procesos. Tiene que ver con las personas,
con la habilidad que tiene el lder para hacer que la
gente coopere y participe.
Cambiar la estructura no es suficiente, se requiere que
todos Las personas estn adaptados a los nuevos
cambios, en otras palabras es necesario que la
organizacin cuente con individuos que trabajen
integrados, lo que trae como beneficio la participacin
activa, innovacin y cambio.
Lo que implica un cambio en el rol del directivo
principalmente en el flujo de la comunicacin la cual
tiene que ser clara y transparente, como elemento
estratgico y necesario para el xito del cambio.

Fin de la presentacin
muchas gracias!!