GESTION DEL CAMBIO

INTRODUCCION
LA NATURALEZA
DEL CAMBIO
INICIAR CAMBIOS

DEBE TENERSE EN MENTE QUE NO HAY NADA MS DIFCIL DE LOGRAR,
MS DUDOSO DE XITO Y MS PELIGROSO DE REALIZAR, QUE INICIAR
CAMBIOS.

EL INNOVADOR HACE ENEMIGOS DE TODOS AQUELLOS QUE HAN
PROSPERADO BAJO EL ANTIGUO ORDEN, Y SOLAMENTE UN TIBIO
APOYO VENDR DE AQUELLOS QUE PROSPERAN BAJO EL NUEVO
ORDEN.

SU APOYO ES TIBIO, PARCIALMENTE, POR TEMOR A SUS ADVERSARIOS,
QUIENES TIENEN LAS LEYES EXISTENTES DE SU LADO; Y PARCIALMENTE
POR QUE LOS HOMBRES SON GENERALMENTE INCRDULOS, NUNCA
CONFIADOS REALMENTE EN COSAS NUEVAS, A MENOS QUE LAS HAYAN
PROBADO POR LA EXPERIENCIA.
NICCOLO MACHIAVELLO (1514)

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
SEIS FACTORES POR LOS QUE LA
GENTE SE OPONE AL CAMBIO


EL INDIVIDUO O EL
GRUPO QUE TIENE
QUE CAMBIAR
SER AFECTADO
NEGATIVAMENTE
POR EL CAMBIO,
O POR LO MENOS
CREE QUE LO SER.

PRIMER FACTOR.
PERCEPCIN DE CONSECUENCIAS NEGATIVAS

LOS EMPLEADOS CREEN QUE
EL CAMBIO OCASIONAR UN
INCREMENTO EN LA CANTIDAD
DE TRABAJO Y MENOS
OPORTUNIDADES DE
RECOMPENSAS.

VINCULADO A TRES DIMENSIONES:
FORMAL
PSICOLOGICA
SOCIAL

SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MS
1. LA DIMENSIN FORMAL

HACE REFERENCIA A LAS TAREAS BSICAS Y AL DESEMPEO
DE SUS FUNCIONES
SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MS
QU TENGO QUE HACER
PARA LA ORGANIZACIN?
QU AYUDAS TENDR PARA
DESEMPEAR MI TRABAJO?
CMO Y CUNDO SER
EVALUADO MI DESEMPEO,
Y EN QU FORMA RECIBIR
RETROALIMENTACIN?


2. LA DIMENSIN PSICOLGICA

HACE REFERENCIA A ASPECTOS IMPLCITOS EN LAS
CONDICIONES DEL CONTRATO.

SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MS

VOY A TENER QUE TRABAJAR MAS DURO?
QU RECONOCIMIENTO U OTRA
SATISFACCIN PERSONAL
OBTENDR POR MIS ESFUERZOS?
LAS RECOMPENSAS VALEN LA
PENA?

3. LA DIMENSIN SOCIAL DE SUS CONVENIOS PERSONALES

LOS EMPLEADOS SE FIJAN NO SLO EN LO QUE SUS LDERES
DICEN SOBRE CULES SON LA VISION, LA MISIN Y LOS
VALORES DE LA ORGANIZACION, SINO TAMBIN EN LO QUE
HACEN EN APOYO A ESAS DECLARACIONES.

SON MIS PRINCIPIOS SIMILARES
A LOS DE LA ORGANIZACIN?

CULES SON LAS VERDADERAS
NORMAS PARA DETERMINAR
QUIN DE LA ORGANIZACIN
OBTIENE ALGO?
SEGUNDO FACTOR
MIEDO A TENER QUE TRABAJAR MS
TERCER FACTOR:
NECESIDAD DE ROMPER HBITOS


LOS CAMBIOS REQUIEREN
QUE LOS EMPLEADOS
ALTEREN LOS HBITOS QUE
HAN MANTENIDO DURANTE
LARGOS PERIODOS.

CUARTO FACTOR: LA FALTA DE COMUNICACIN

LA ORGANIZACIN NO COMUNICA EFICAZMENTE EL QU, EL PORQU
Y EL CMO DEL CAMBIO Y NO EXPLICA DETALLADAMENTE LAS
EXPECTATIVAS DE DESEMPEO EN EL FUTURO.


QU REPRESENTA ESTE CAMBIO
PARA M?
QU REPRESENTA ESTE CAMBIO
PARA MIS AMIGOS?
QU REPRESENTA PARA
LA ORGANIZACIN?
QU OTRAS ALTERNATIVAS HAY?
EXISTEN OPINIONES MEJORES?



SI VOY A TRABAJAR DE MANERA
DIFERENTE, PODR HACERLO?
CMO APRENDER LAS NUEVAS
HABILIDADES QUE NECESITAR?
TENDR QUE HACER SACRIFICIOS?
CULES SERN STOS?
ESTOY DISPUESTO A HACERLOS?
CREO VERDADERAMENTE QUE
ESTE CAMBIO ES NECESARIO?


EXPECTATIVAS DE DESEMPEO EN EL FUTURO

CREO VERDADERAMENTE
LO QUE ME DICEN
SOBRE EL FUTURO?
ES STA LA DIRECCIN
CORRECTA QUE DEBEMOS
TOMAR?
ESTN OTROS JUGANDO A
UN JUEGO, TAL VEZ PARA
MEJORAR SUS POSICIONES
A COSTA MA?


EXPECTATIVAS DE DESEMPEO EN EL FUTURO
PIENSA
FUERA DE
LA CAJA!!
TU
PRIMERO!!
QUINTO FACTOR: NO CONSIDERAR QUE LOS ESFUERZOS PARA
EL CAMBIO TIENEN QUE SER GLOBALES E INCLUIR TODOS LOS
ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN












LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN, LOS PROGRAMAS
INSTITUCIONALES, LA TECNOLOGA, LAS COMPETENCIAS BSICAS, EL
CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS Y LA CULTURA
(PRINCIPIOS, NORMAS, CREENCIAS Y PRESUNCIONES) NO ESTN
INCLUIDAS E INTEGRADAS EN EL ESFUERZO QUE SUPONE UN CAMBIO.

SEXTO FACTOR:
LA SUBLEVACIN DE LOS EMPLEADOS

AQUELLOS QUE SE RESISTEN AL CAMBIO LO HACEN
PORQUE CREEN QUE SE LES EST OBLIGANDO MS
ALL DE SU CAPACIDAD.


ESTUDIOS DE FRACASOS
No ms de una quinta o una tercera parte de la aplicacin
de programas como reingeniera, TQM, competencias,
reduccin de personal, organizaciones de aprendizaje, etc.
logran mejorar el desempeo y rendimiento.
70 % de fracasos en Reingeniera.
Fuente: Hammer y otros autores
2/3 partes de programas TQM fracasan o se caen.
Fuentes: Arthur D Little y McKinsey
De 100 esfuerzos de transformacin corporativa ms de la
mitad no sobrevivieron a los esfuerzos iniciales
Fuente: John Kotter de Harvard



CAUSAS
Falta de compromiso de la Alta Direccin
Falta de continuidad por no contar con estructura de
soporte
No tomar en cuenta las limitantes que pueden
afectar el proceso
Cambio en los sistemas sin cambio en el
operador (no existe cambio en la manera de
pensar)
LA DANZA DEL CAMBIO
CAUSAS
Falta de compromiso de la Alta Direccin
Falta de continuidad por no contar con estructura de
soporte
No tomar en cuenta las limitantes que pueden
afectar el proceso
Cambio en los sistemas sin cambio en el
operador (no existe cambio en la manera de
pensar)
FUENTES PRINCIPALES DE
LOS PROBLEMAS
La manera de pensar
La falta de apertura de los gerentes
La dificultad de entender el cambio
La falta de una perspectiva biolgica
PERSPECTIVA BIOLGICA
Las iniciativas de cambio tienen un ciclo de
vida genrico (tiempo y potencial)
Se da un crecimiento al inicio y luego una
etapa de suspensin.
El crecimiento inicial no realiza el potencial.
Todo organismo presenta un patrn de
aceleracin, seguido por una des-aceleracin
gradual y una etapa de adultez.
La autora y controladora de este proceso es
la NATURALEZA.
Realizado
Potencial No Realizado
POTENCIAL
TIEMPO
PROCESO DE CAMBIO NO SOSTENIDO
La Biologa nos ensea acerca del
crecimiento y la muerte prematura de las
iniciativas de cambio organizacional.
El crecimiento en la naturaleza es origen de
la interaccin entre procesos impulsores y
procesos limitantes.
La mayora de estrategias de liderazgo estn
condenadas al fracaso.
La semilla debe presentar un potencial
necesario.
Los lderes deben concentrarse en entender
los procesos limitantes.
INICIATIVAS DEL CAMBIO EN
UNA ORGANIZACIN
Por defecto van a tropezar con los sistemas
anteriores de administracin
Preparar al personal, hablarles de bondades y
ventajas del cambio
Desarrollar capacidad colectiva para realizar
aspiraciones conjuntas
Hablar, discutir, participar abiertamente
Desarrollar las destrezas del pensamiento
sistmico
No concentrarse nicamente en los cambios
sino tener en cuenta las capacidades de
aprendizaje
Lo ms importante es tomar en cuenta las
limitaciones del proceso
Aprender la Danza del Cambio (interaccin
entre procesos de crecimiento y procesos
limitantes)
INICIATIVAS DEL CAMBIO EN
UNA ORGANIZACIN
CAMBIO EN LA MANERA DE PENSAR
CAUSAS
Falta de compromiso de la Alta Direccin
Falta de continuidad por no contar con estructura de
soporte
No tomar en cuenta las limitantes que pueden
afectar el proceso
Cambio en los sistemas sin cambio en el
operador (no existe cambio en la manera de
pensar)
La mente es el gran ordenador
que nos permite interpretar los
diferentes elementos de nuestro
contexto cotidiano

Es un ordenador que saca de las
palabras y de las experiencias
vividas ordenes crecientes que
nos permiten dar las respuestas
que consideremos mejores para
sobrevivir
Entender la mente es entender la gente
El Ingreso de los
estmulos a la mente;


1) Las palabras que
podemos entender y
que suman un mensaje


1) Las experiencias que
vivimos e incorporamos
No todas las palabras o
experiencias se incorporan
en la mente, las que lo
hacen se van ordenando
en ideas
Las ideas se tornan
complejas o en
creencias y en la base
para interpretar las
cosas o circunstancias
Las ideas y creencias son un orden definido que
da lugar a respuestas de tres tipos:

De impulso (energa o disposicin a)


Neutras (Espera, no entiendo, no se)


De resistencias (Energa o indisposicin a)
Ideas y
creencias
Palabras
Experiencias
Impulsos
Respuestas
Neutras
Resistencias
Ingreso Respuestas
La dinmica del Cambio
La mente es fundamentalmente un ordenador de
elementos para transformarlos en ideas de
creciente complejidad pero que funciona con
leyes definidas.

La propuesta ms efectiva para lograr un
cambio en la organizacin es lograr el cambio en
el operador del sistema (en su ordenador)antes de
cambiar el sistema.

La herramienta ms potente y efectiva
para lograr este objetivo es el
Anlisis Transaccional
PROPUESTAS
QUE EXPLICAN EL CAMBIO
Y
PATRONES DE APRENDIZAJE
DE LOS ADULTOS FRENTE AL CAMBIO
CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA
La forma en que nos comportamos est en funcin de
lo que creemos
Lo que creemos est en funcin de la realidad que
percibimos
Nuestras percepciones de la realidad, a su vez, estn
en funcin de la forma en que nosotros y los dems
nos comportamos
Entonces
El cambio fundamental depende de la modificacin de
todas las partes de la rueda.
CREENCIAS - CONDUCTAS - REALIDAD PERCIBIDA
CONDUCTAS
CREENCIAS
REALIDAD
PERCIBIDA
La forma en
que nos
comportamos
est en funcin
de lo que
creemos
Lo que creemos
est en funcin
de la realidad que
percibimos

Nuestras
percepciones
de la realidad,
a su vez, estn
en funcin de la
forma en que
nosotros y los
dems nos
comportamos

DISPOSICION - HABILIDAD
Un cambio en la conducta sucede solo si tenemos la
disposicin (respuesta de impulso) y existe la
habilidad para hacerlo.
Ello implicara la imposibilidad de gestionar el cambio
frente al fenmeno de resistencia y solo nos quedara
dar rdenes
En muchos procesos se parte del supuesto que el jefe
o el lder ya conoce las habilidades, conductas y
relaciones de trabajo que se deben aprender.
Adems, pasa por alto la actividad y experiencia
basadas en el desempeo, que son crticas en el
proceso de cambio.
Habilidad
Disposicin
Elevada
Elevada
Baja
Baja
APOYAR
DIRECCION
ENTRENAR
FACILITAR
APRENDIZAJE
DELEGAR
DISPOSICION - HABILIDAD
LA RUEDA DEL CAMBIO
Desarrollar la comprensin de la necesidad de cambio
(cambio en el ordenador) y motivar el deseo de hacerlo
(impulso)
Tener la mnima capacidad que se requiere para
aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones
Armar un plan de accin, aunque sea rudimentario
Emprender la accin
Reforzar despus de la accin
Comprensin
(ordenador)
Deseo
(impulso)
Reforzar
Capacidad
mnima
Planeacin
Accin
DESDE HASTA
RUEDA
DEL
CAMBIO
RUTINA
DIARIA
ACOSTUM-
BRADA
RUTINA
DIARIA
NUEVA
IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA
1. La persona involucrada comprende la necesidad del
cambio, y que las nuevas habilidades, conductas y
relaciones de trabajo importan para el mayor desempeo,
tanto de l mismo como de la organizacin?
2. Comprende las conductas y habilidades especficas
que se requieren para el cambio? Es capaz de dar
una explicacin del significado desde/hasta del cambio
para saber como invertir su tiempo, las metas y objetivos
de desempeo de su trabajo, para que asunto deben ser
buenos, y con quien necesita interactuar y hacia que
propsito?
IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA
3. Est emocionalmente comprometido con el cambio?
Siente en sus venas que es esencial aprender las
nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo?
Sabe que es obligatorio cambiar su desempeo, pues de
esto depende el xito o fracaso tanto para uno mismo
como para la organizacin?
4. Tiene las capacidades mnimas que se requieren para
hacer el cambio?
5. Ha preparado un plan de accin? Requiere el plan de
accin y un compromiso personal para las metas
especficas del desempeo en un tiempo especfico
adems de capacitacin y toma de conciencia.
IDENTIFICAR Y RESPONDER A LA RENUENCIA
6. Ha actuado? Ha experimentado el cambio en un
contexto de desempeo en el que se incluyen metas
especficas y trascendentes (nuevamente, a diferencia
de asistir a la capacitacin o a cursos donde se
fomenta la toma de conciencia)?
7. Cmo usted y los dems reforzaron a ese empleado
cuando empez a actuar? Cmo reforzara a este
empleado cuando acte ms?
Responda a cada uno de estos posibles orgenes de la
renuencia una y otra vez hasta que la nueva habilidad o
conducta se integre a la vida diaria.
LO QUE DEBE CAMBIAR
V/S
LO QUE DEBE PERMANECER
...HABLAMOS DEL CAMBIO COMO SI EL CAMBIO
FUESE EN S LO VALIOSO Y EN REALIDAD LO QUE
IMPORTA ES LO QUE SE QUIERE CONSERVAR. SI
USTED SABE LO QUE YO QUIERO CONSERVAR
EN EL TRABAJO, USTED SABE LO QUE PUEDO
CAMBIAR. ENTONCES LA CONFIANZA SE VA A
FUNDAR EN LA CLARIDAD SOBRE LO QUE SE VA
A CONSERVAR CUANDO SE QUIERE HACER UN
CAMBIO. PORQUE LO QUE SE QUIERE
CONSERVAR DEFINE LO QUE PUEDE CAMBIAR.

HUMBERTO MATURANA

Gerencia de Recursos Humanos
GESTIN DEL CAMBIO
(ESTUDIO DE CASO)
GRUPO RIPLEY
INTRODUCCIN
I. Objetivo general
II. Objetivos especficos
III. Alcance
IV. Resultados esperados
V. Conocimiento del proyecto
VI. Etapa de diagnstico
VII. Plan de trabajo


Gestin del cambio
El Grupo Ripley
El Grupo Ripley es hoy una de las mayores compaas del
sector retail de Chile, Per y Colombia. El principal negocio
de Ripley es el Retail Financiero, que comprende la venta
al detalle de vestuario, accesorios y productos para el
hogar a travs de los distintos formatos de tienda por
departamento, acompaado por un fuerte negocio
financiero a travs del crdito directo a sus clientes por
medio de la Tarjeta Ripley. Asimismo, integra la
Corporacin el Banco Ripley y participa en la propiedad de
centros comerciales en Chile y Per.
Porqu y para qu hacemos un
Proceso de Gestin del cambio?
Desde una perspectiva social y psicolgica, las personas
presentamos diferentes reacciones -tipos de respuesta- frente a
los cambios.
La gestin del cambio comprende una serie de estrategias, para
gestionar los procesos (intervenciones, acciones, actividades,
procedimientos, etc.) implicados en un cambio organizacional, que
generan impacto en las personas y en la organizacin, de manera
que nos permita maximizar los resultados positivos y reducir las
limitantes que ponen en riesgo el xito del proyecto de cambio,
asegurando las mejores condiciones para el bienestar de los
colaboradores, as como la productividad y la competitividad de la
empresa.
I. Objetivo general
Dar soporte a los procesos
y proyectos de cambio de la
organizacin para contribuir
al xito de los mismos, a
travs de la canalizacin de
energa positiva, prevencin
de comportamientos de
resistencia frente al cambio.
II. Objetivos especficos
Crear un sentido de pertenencia entren los
involucrados y la organizacin.

Incrementar la motivacin del trabajador,
impactando en la calidad de su trabajo y en un
mejor clima laboral interno.

Desarrollar formalmente las situaciones que se
presenten.

Implementar eficientemente la generacin,
estructuracin y transferencia de los nuevos
conocimientos organizacionales.

Dirigido al personal de Tienda y Banco
RIPLEY, involucrado en un
proceso de cambio.
III. Alcance
Apertura al cambio, alto nivel de motivacin,
implicacin y compromiso de los empleados,
creando as un entorno favorable al cambio que
ayude a vencer posibles resistencias y la
consecucin de objetivos propuestos en el
proyecto de cambio.
IV. Resultados esperados
INTRODUCCIN
I. Objetivo general
II. Objetivos especficos
III. Alcance
IV. Resultados esperados
V. Conocimiento del proyecto
VI. Etapa de diagnstico
VII. Plan de trabajo


Gestin del cambio
Mapa de pblicos
activa - pasiva
Luego de que se superan
suficientes situaciones individuales
y grupales, se gana la masa crtica
de aceptacin necesaria para
encarar la fase de compromiso con
el cambio.
Esta fase incluye la
institucionalizacin, que consiste
en la aceptacin de la nueva
situacin como pauta grupal de
relacin, y internalizacin, que
incorpora las aristas del cambio
logrando en el marco de los
comportamientos habituales y la
cultura de la organizacin.
Mapa de pblicos
activo pasivo: por cada una de las fases de cambio.

Factores de xito
Identificar la necesidad y oportunidad de cambio
Estructura y
Diseo Organizacional
Seguimiento
Proceso de Comunicacin
Equipo de Cambio
Capacitacin
Alineacin de la Cultura

Gestin de RRHH
1
2
3
4 5
6
7
8
Reconocimiento
Los ocho (8) Factores de Riesgo
en el xito de un
Proyecto de cambio
3
2
6
7
La estructura bsica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio:

Estructura bsica para los procesos de cambio
La ecuacin del cambio
Comunicar la necesidad de
cambio
Obtener una visin compartida
Generar el compromiso de los
mandos
Facilitar la participacin del
personal
Pensar sobre la organizacin
en forma integrada
Medir los resultados

Aportes del Anlisis Transaccional
de impacto en este Proyecto.
1. Formacin bsica en A.T. del Equipo de Recursos Humanos
(60 personas) y especficamente del Equipo de Proyecto.
2. Introduccin del Modelo de Liderazgo por Procesos, con
propuesta original del Dr. Rolando Paredes, diseada para
Ripley, con los directivos y gerentes del primer nivel, con
fundamentos en A.T. Aplicado.
3. Apoyo conceptual del A.T. en el diseo de las estrategias de
Anlisis de Pblicos y de Comunicacin en el desarrollo del
Modelo de Gestin del Cambio se Ripley.
4. Se consider incluir la formacin en A.T. en el Programa de
Capacitacin para facilitadores, agentes y lderes en los
proyectos de cambio de la empresa,
Gracias por la
oportunidad de
compartir!!!