COLEGIO DE ECONOMISTAS DE BOLIVIA

MSc.Lic.Carlos Bernal Altamirano

Master en Proyectos
carlos.bernal.altamirano@gmail.com
cbernala@utonet.edu.bo
carlos_bernal_altamirano@yahoo.es
Working Paper N 01
First version: 2008-06-25

SISTEMATIZACIN DE LA ADMINISTRACION DE
OPERACIONES - EL MODELO
PLANIFICACION

MODELOS

PLANIFICACION
(DISEO) DE LOS SISTEMAS DE CONVERSION:
ESTRATEGIAS DE OPERACION
PREDICCION (PRONOSTICOS)
ALTERNATIVAS DISEO PRODUCTOS/PROCESOS
CAPACIDAD DE OPERACIONES
PLANEACION UBICACION INSTALACIONES
PLANEACION DISTRIBUCION FISICA

ORGANIZACION

ORGANIZACION PARA LA CONVERSION

DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO
ESTANDARES DE PRODUCCION / OPERACIONES
MEDICION DEL TRABAJO
ADMINISTRACION

DE PROYECTOS

PROGRAMACION SISTEMAS CONVERSION

PROGRAMACION SISTEMAS Y PLANEACION AGREGADA
PROGRAMACION

INSUMOS

OPERACIONES

MODELOS

RESULTADOS

MODELOS

Productos
Servicios
Informacin

PROCESO de CONVERSION
SEGUIMIENTO
CONTROL

PRODUCTOS

CONTROL

CONTROL DEL SISTEMA DE CONVERSION

CONTROL DE INVENTARIO
PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES
ADMNISTRACION PARA LA CALIDAD
CONTROL DE CALIDAD

RETROALIMENTACION

PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE
PROYECTOS
Un proyecto es cualquier empresa humana con
un claro principio y un claro final
Administrar un proyecto implica planificar, dirigir
y controlar los recursos (personas, equipos y
materiales) para cumplir con las restricciones
tcnicas, de costos y de tiempo para el proyecto

ELEMENTOS COMUNES DE
LOS PROYECTOS
Siempre hay en cada proyecto:
Una combinacin de actividades

Una relacin secuencial entre algunas actividades

Una preocupacin por los recursos:

Completar el proyecto dentro del

presupuesto y del plazo establecido

PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE
PROYECTOS

Planificacin
del Proyecto

Desglosar el proyecto en
actividades
Estimar los recursos y el
tiempo para cada actividad

Describir interrelaciones
entre actividades
Programacin
del Proyecto

Detallar las fechas de inicio

y de trmino para cada
actividad

ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
Es clave para administrar proyectos, dado que
permite abordar las distintas etapas del proyecto
en trminos jerrquicos
La divisin del trabajo se realiza considerando los
siguientes aspectos:
Independencia sobre las distintas etapas del proyecto
Proporcionar la autoridad para desarrollar el programa
Supervisar y medir el programa
Proporcionar los recursos requeridos

CARTA GANTT
Es una representacin grfica de actividades a
travs del tiempo. Es muy fcil de usar y flexible
para la administracin de proyectos, sirviendo
como herramienta de planificacin y control
En el lado izquierdo se encuentra la lista de las
actividades del proyecto. El tiempo se muestra
horizontalmente, generalmente abajo de la carta.
Entonces, la duracin de cada actividad se da
como una barra desde la fecha de inicio hasta la
fecha de trmino

CARTA GANTT
Ejemplo: Instalacin de un local comercial
1 : Negociacin de arriendo para un local comercial
2 : Contacto con proveedores (cotizaciones, servicio)
3 : Estudio de mercado (demanda de consumidores)
4 : Estudio tcnico (mobiliario, luces, estantes, bao)
5 : Estudio legal (inscripcin, patente, derechos)
6 : Firma del contrato de arriendo
7 : Inversiones tcnicas (compra muebles, arreglos)
8 : Inscripciones legales (timbrar boletas, permisos)
9 : Contratacin de personal
10: Operacin del negocio (ciclo compras - ventas)

CARTA GANTT
Ejemplo: Instalacin de un local comercial

Actividades
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

La longitud
de cada barra
de actividad
representa el
100% de su
realizacin
1

9 10

Tiempo
(semanas)

MEDICION DEL GRADO DE AVANCE

Se representa mediante el achuramiento de las
barras de programacin previas, permitiendo el
control de la carta gantt
Por ejemplo:

Actividad
x
y
z
Marzo Abril Mayo
Hoy

tiempo
(meses)

La actividad x lleva 50% de avance y est retrasada

La actividad y lleva 50% de avance y est adelantada
La actividad z lleva 25% de avance y va a al da

OTRAS SIMBOLOGIAS DE LA
CARTA GANTT
Indicacin de Tiempo Ocioso >>>>
A veces los procesos requieren un tiempo de
espera, el que no se indica como una actividad en
la carta gantt, puesto que no se emplean recursos
Permiso para Inicio Anticipado de Actividad <<<<
Permite que una actividad pueda empezar antes
de lo previsto en la secuencia de la carta gantt
Carga Residual
Significa que hay una tarea pendiente, la que
corresponde a proyectos anteriores inconclusos

VENTAJAS DE LA CARTA GANTT

Simplicidad y facilidad para entenderla
Obliga a realizar un ejercicio de planificacin
muy provechoso
Sencillez en actualizar la grfica para mostrar
el estado actual para propsitos de control

DESVENTAJA DE LA CARTA GANTT

Dificultad para mostrar las relaciones entre las
actividades: la secuencia de actividades no es
siempre del todo clara

DIAGRAMA DE BARRAS
Se construyen por debajo de la carta gantt para
conocer las cantidades especficas de los
recursos relevantes, requeridos y utilizados, a lo
largo del tiempo
Se hacen tantos diagramas de barras como
recursos que se deseen analizar para:
Saber cuntos recursos se requieren
en cada instante de tiempo
Determinar la dotacin de recursos de
capacidad estable ms conveniente

DIAGRAMA DE BARRAS
Carta Gantt

tiempo
Recurso 1 (Mano de obra)
tiempo
Recurso 2 (Capital: UF)
tiempo
Recurso 3 (Energa, Materiales, Informacin, etc ....)

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BARRAS

Personas
5 -4 -3 -2 -1 --

tiempo
1

Mquinas
3 -2 -1 --

tiempo
1

Esto indica que, por ej, para cumplir las actividades

la 3 semana, se necesitan 3 personas y 2 mquinas

DOTACION OPTIMA DE RECURSOS

Mediante un anlisis econmico de costos se
determina la dotacin de cada recurso relevante,
ponderando tambin los factores cualitativos

+ Dotacin de
Recursos

Aumento de Costos por

Mayor Capacidad Ociosa
recursos subutilizados

Aumento de Costos por

Dotacin de
Contratacin de Recursos
Recursos
Adicionales
mano de obra extraordinaria,
trabajo en turno extraordinario, etc

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BARRAS

Personas
5 -4 -3 -2 -1 --

tiempo
1

Mquinas
3 -2 -1 --

tiempo
1

Evaluacin de dotacin
ptima de recursos

Mn

Costos

Costos

RELACION ENTRE
ACTIVIDADES Y RECURSOS
Una actividad generalmente tiene varios recursos
asociados. Lo importante es tener un grfico de
barras por cada recurso relevante

Los recursos normalmente son variables

discretas (personas, mquinas, herramientas,
fondos financieros, UF), no obstante tambin
suelen ser variables continuas
(m de
espacio, combustible, energa)
2

RUTA CRITICA
Es aquella secuencia de actividades que no
posee holguras de tiempo, entre el inicio de la
primera actividad y el trmino de la ltima
actividad, definiendo as la ruta ms larga a
travs de una red
En otras palabras, si al
menos alguna de las
actividades en la ruta
crtica se retrasa, todo
el proyecto se retrasa

EJEMPLO DE RUTA CRITICA

3
1

8
5

Precedente Posterior Tiempo

1
2
3
1
3
4
2
4
8
3
4
5
3
5
6
4
5
10

4
6

Ruta 1 - 2 - 4 - 5 : 21 (das)
Ruta 1 - 3 - 4 - 5 : 19 (das)
Ruta 1 - 3 - 5 : 10 (das)

10
5
Ruta Crtica: 1 - 2 - 4 - 5

CARACTERISTICAS DE LAS ACTIVIDADES

EN LOS PROYECTOS
Son tareas o trabajos bien definidos, cuya
conclusin conjunta marca el trmino del proyecto
Las tareas o trabajos son independientes: deben
iniciar, llevarse a cabo y detenerse por separado,
con una asignacin especfica de recursos
Ordenamiento de las tareas o trabajos, siguiendo
una a otra segn determinadas secuencias
(las tareas son dependientes segn las secuencias)

TECNICA DE REDES O MALLAS

( PERT - CPM )
Es un conjunto de tcnicas grficas que se
utilizan en la planificacin y el control de los
proyectos
En cualquier proyecto hay 3 factores importantes:

P rogress
E valuation
R eview
T echnique

Tiempo
Costos
Disponibilidad de Recursos
C ritical
P ath
M ethod

TECNICA DE REDES (PERT - CPM)

Una razn importante para dibujar las redes de
proyectos es localizar la ruta crtica. Esto no
puede hacerse en una grfica de gantt, excepto
en casos triviales
As, las redes poseen la ventaja
de proporcionar una estructura
de prioridades dentro del
proyecto, en atencin a las
secuencias de actividades y a la
ruta crtica

REQUISITO GRAFICO EN LAS

TECNICAS PERT - CPM
Necesidad de que siempre se inicie y
se termine una malla Pert con un nodo
Como debe existir un nico nodo de inicio y un
nico nodo de trmino, esto implica en ocasiones
crear actividades virtuales
Existen dos tipos de notaciones para las
representaciones grficas de las redes:
Notacin Pert y notacin CPM

NOTACION CPM
( DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS )
Actividad

La que tiene asociado

un tiempo de duracin y
el uso de determinada
dotacin de recursos

Actividad Virtual: Es ficticia, no tiene recursos y no

consume tiempo alguno. Es
posible crear varias actividades
virtuales, las que facilitan el
ordenamiento de las redes

EJEMPLO DE MALLA CPM

Actividad
1

Actividad
6

Actividad
3
Actividad
2

Actividad
5
Actividad
7

Actividad
4

Se deben crear 2 actividades virtuales, cada una de

ellas con tiempo cero y sin recursos involucrados

EJEMPLO DE MALLA CPM

1

NOTACION PERT
( DIAGRAMA DE FLECHAS )
Actividad

La que tiene asociado un

tiempo de duracin y el uso
de determinados recursos

Nodo Son eventos, instantes en el tiempo,

que permiten ordenar la secuencia
de actividades: indican que ya han
finalizado las actividades previas y,
a la vez, es posible comenzar a
realizar las actividades posteriores
Actividad Virtual

EJEMPLO DE MALLA PERT

Es el mismo ejemplo mostrado en la notacin CPM

EJEMPLO DE MALLA PERT

Solo falta crear las actividades virtuales, cada una
de ellas sin tiempo ni recursos involucrados

INSTANTES DE TIEMPO POSIBLES EN UN

NODO (SEGUN HOLGURAS)
Volviendo al mismo ejemplo de malla Pert sealado
en ruta crtica:
2

3
En general, los nodos que conectan actividades
donde todas stas no pertenecen a la ruta crtica,
poseen varias opciones de fecha de realizacin

TIEMPO EARLY ( tE )
Es el tiempo ms temprano posible en el que un
nodo se escenifica. Esta situacin describe una
realizacin ptima de todas las actividades
predecesoras al nodo, sin retrasos observados
Para dar inicio a la realizacin de
actividades que vienen despus de
un nodo, es necesario que estn
terminadas todas las actividades
predecesoras o que nutren al nodo
en cuestin

TIEMPO LATE ( tL )
Es el tiempo ms tardo posible en el que un nodo
se escenifica. Es decir, es el tiempo ms tardo
posible en el que deben estar finalizadas todas las
actividades predecesoras del nodo, para as iniciar
la realizacin de las actividades siguientes al nodo
Es el tiempo ms tardo posible, pero
cuidando que no signifique un retraso del
tiempo preestablecido (segn la ruta crtica)
para el trmino del proyecto

HOLGURAS EN UNA ACTIVIDAD

Existe holgura en el tiempo de realizacin
secuencial entre las actividades si ocurre:

tE1 = 0
1

tE2 = 3

tE4 = 11

4
tL4 = 11

tL2 = 3

tE3 = 4
tL1 = 0

3
tL3 = 6

tEi = tLi

tE5 = 21

5
tL5 = 21

HOLGURAS
Existen 3 tipos de holguras, definidas como:

ST : Holgura Total
SS : Holgura de Seguridad
SL : Holgura Libre
tEi

tEj

tLi

tLj

Dado el esquema:

=
SSij =
SLij =
STij

tLj - tEi - tij

tLj - tLi - tij
tEj - tEi - tij

HOLGURAS
Conceptualmente se puede observar que los 3
tipos de holgura corresponden a la nomenclatura:
Tiempo Llegada Tiempo Partida Tiempo Duracin
Nodo Final
Nodo Inicial
de la Actividad

Ejemplo: (malla anterior)

tE3 = 4
3
tL3 = 6

tE4 = 11
4
tL4 = 11

ST34 = 11 - 4 - 5 = 2
SS34 = 11 - 6 - 5 = 0
SL34 = 11 - 4 - 5 = 2

HOLGURA TOTAL ( HT )
Es el concepto genrico importante para la
programacin de actividades y recursos
Lo importante es no modificar (atrasar) el tiempo
de duracin para la culminacin del proyecto
Es la cantidad de tiempo
que es posible
farrearse en una
actividad, sin alterar el
cumplimiento de la fecha
de trmino del proyecto

HOLGURA LIBRE ( HL )
Es el tiempo que se permite desperdiciar en una
actividad sin molestar a las actividades sucesoras,
sin atrasar a las actividades que vienen despus
Supone que el nodo previo a la actividad respectiva
se realiza en su tiempo ptimo, y que se alcanza el
nodo de llegada en su tiempo ptimo

HOLGURA DE SEGURIDAD ( HS )
Si el nodo de origen se efectua en el ltimo tiempo
posible, entonces haya seguridad de terminar la
actividad en cuestin, aunque sea arribando al
nodo de llegada en su tiempo ms tardo posible

RELACIONES TECNICAS PERT-CPM

1) CPM supone que la duracin de actividades es
determinstica, asumiendo que la varianza del
tiempo de duracin de las actividades es cero
Mientras tanto, Pert asume que la duracin de las
actividades es probabilstica, se considera que la
varianza del tiempo de duracin de las actividades
es distinta de cero
CPM
Pert

2
2

IR

CPM es un caso particular de Pert, con varianza = 0

RELACIONES TECNICAS PERT-CPM

2) CPM da un valor final y Pert da distintos valores
finales para el tiempo de duracin del proyecto
CPM es determinstico, mientras que Pert es
probabilstico
Cada actividad pert tiene su
tiempo de realizacin
probabilstico, en virtud de lo
cual el proyecto que engloba a
todo un conjunto de actividades,
tambin posee tiempo de
duracin probabilstico

TIEMPO DE REALIZACION DE UNA

ACTIVIDAD EN UNA MALLA PERT
Diversos estudios empricos realizados en distintos
tipos de proyectos, demuestran que el tiempo de
realizacin de cada actividad sigue una funcin de
distribucin de probabilidades betta, que posee la
siguiente forma:
Frecuencia

to

tm

tp

tiempo

DISTRIBUCION DE
PROBABILIDADES BETTA
Se caracteriza por que el mejor caso para una fecha
de trmino anticipado de una actividad (tiempo
optimista) es una variacin de tiempo mucho
menor en comparacin con el peor caso para fecha
de trmino retrasado (tiempo pesimista), en una
misma actividad y en relacin a su tiempo ms
probable de realizacin
to : Tiempo optimista
tm : Tiempo ms probable
to < tm << tp
tp : Tiempo pesimista

TEOREMA DEL LIMITE CENTRAL

fi (X)

n > 30

Cuando hay muchas

actividades (n
)
la suma de variables
independientes entre
s es aproximable a la
distribucin normal

En la programacin de proyectos puede aplicarse

el teorema del lmite central, siempre que existan
por lo menos 30 actividades independientes en
trminos de recursos y tiempo de duracin

PERT TIEMPO
Se evala el nivel de confianza asociado a cada
diferente fecha de trmino probable para un
proyecto, asumiendo la forma pert, donde el
tiempo de realizacin de cada actividad es variable
y, por lo tanto, existen distintas fechas posibles
para culminar un proyecto
Cada probable fecha de
culminacin para un
proyecto se asocia a un
porcentaje de confianza
especfico

PERT TIEMPO
Si no se cumple el plazo fi (t)
de trmino comprometido
en un proyecto, pueden
ocasionarse dificultades:
Multas, cobro de boletas
depositadas en garanta,
retraso en iniciar ciclo de
operacin del negocio

3 meses

Si Pert dice que la fecha de trmino es de 3 meses,

entonces significa que solamente con un 50% de
confianza el proyecto terminara dentro de 3 meses

PERT TIEMPO

Para una licitacin o un

contratista, el 50% de
fi (t)
confianza no sirve, pues
asume un alto riesgo de
incumplimiento. Luego,
se requiere evaluar la
fecha de entrega de un
proyecto con a lo menos
un 80% de confianza

1-

Grado de confianza
para cumplir con el
trmino del proyecto

En Pert la fecha de trmino se puede retrasar

y tambin se puede adelantar, debido a la
variabilidad que presenta el tiempo de
duracin para cada una de las actividades

PERT TIEMPO
El tiempo de realizacin de cada actividad presenta
variabilidad
An en las mejores circunstancias de planificacin,
surgen factores que causan incertidumbres en las
estimaciones de tiempo de duracin de cada
actividad, causando desviaciones del plan original
Pert-tiempo ocupa 3 estimaciones de tiempo, las
que se combinan estadsticamente para llegar a las
estimaciones probabilsticas de culminacin del
proyecto:
to : Tiempo optimista
tm : Tiempo ms probable
to < tm << tp
tp : Tiempo pesimista

PERT TIEMPO
El tiempo promedio est mucho ms cercano del
tiempo optimista que del tiempo pesimista, por lo
que el tiempo de realizacin de cada actividad (tij)
tiene una distribucin de probabilidades betta
to
tm
tp

tij

betta (to, tm, tp)

Frecuencia

to tm

tp

tiempo

PERT TIEMPO
8

No obstante, cuando se suman muchas actividades

(n
), con criterio de n > 30, se aplica el teorema
del lmite central y, en tal caso, se supone que:
tij

Normal (to, tm, tp)

Donde es posible aproximar las siguientes

frmulas, vlidas para cada actividad betta:
tij

to + 4tm + tp
6

2
ij

( tp - to ) 2
36

PERT COSTO
Se busca evaluar diferentes condiciones de
realizacin para un proyecto, asumiendo que si
se inyectan recursos adicionales al proyecto, se
lograra disminuir el plazo de trmino del mismo

Proyecto A
(Original)

+ RR

Proyecto A
(Alternativo)

dotacin de
recursos:
RRA

$$$

dotacin de
recursos:
RRA + RR

Tiempo total
de ejecucin

tA

Tiempo total
de ejecucin

tA -

EVALUACION PERT COSTO

Aadiendo recursos extras, disminuye el tiempo
de culminacin del proyecto, sin embargo falta
saber cules son las actividades a las que se les
inyectarn recursos adicionales ( +RR ), adems
de cunto cuestan tales recursos adicionales $$$
Desde luego, la inyeccin de recursos
adicionales es conveniente slo en la
medida de que as el proyecto obtenga
beneficios adicionales superiores a
los costos incurridos $$$

MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES EN
EL PERT COSTO
El siguiente grfico representa el comportamiento
de cada actividad en forma independiente
Costos (Recursos)

: Comportamiento real

CA
: Modelo Pert Costo
CN
tA

tN

Tiempo de duracin
de la actividad (tij)

MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES EN EL PERT

COSTO

: Comportamiento real
Tiene una forma convexa debido al diferencial
de costos creciente que se produce al reducir
sucesivamente el tiempo de ejecucin de cada
actividad
: Modelamiento Pert Costo

Establece una relacin lineal entre el trmino

anticipado de cada actividad y la inyeccin de
recursos requerida

MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES EN
EL PERT COSTO
tN Tiempo normal de la actividad
Es el tiempo promedio normal, que tiene
asociado un costo (CN), llamado costo normal
tA Tiempo acelerado de la actividad

Es el tiempo resultante al aplicar un mayor

esfuerzo en la actividad, gracias a la inyeccin
de recursos adicionales, que implica un mayor
costo asociado (CA), llamado costo acelerado

OBSERVACION
No existe relacin alguna entre el tiempo
acelerado ( tA ) y el tiempo optimista (to)
Son conceptos diferentes
El tiempo acelerado es el tiempo promedio mnimo
(gracias a la incorporacin de recursos extras),
mientras que el tiempo optimista es un tiempo
probabilstico, un dato aislado obtenido mediante
la estimacin del tiempo de realizacin de una
actividad, en un proyecto con condiciones normales

PENDIENTE DEL PERT COSTO

Costos (Recursos)
CA

CN
tA

tN

Costo
Tiempo

C
t

Tiempo de duracin
de la actividad (tij)

La pendiente del Pert - Costo es el diferencial de

costos o inyeccin de recursos necesaria para
anticipar el trmino de una actividad

ELECCION DE LA RED OPTIMA

TIEMPO - COSTO
Con las estimaciones dobles (normal y acelerada),
Pert - Costo incluye 2 redes extremas y algunas
variaciones intermedias

En un extremo se tiene la red con todo normal, la

que lleva el tiempo ms largo y el costo ms bajo
para el proyecto. En otro extremo, est la red con
todo intensivo, que tiene el tiempo ms corto y el
costo ms alto para el proyecto, sin embargo,
algunas de las actividades de la red todo intensivo
no necesitan hacerse intensivas o aceleradas

ELECCION DE LA RED OPTIMA

TIEMPO - COSTO
Red Todo Normal
Red Todo Intensivo

Tiempo
Mximo
Mnimo

Costo
Mnimo
Mximo

En la medida que las disminuciones de tiempo en

el plazo del proyecto lleven asociadas un
beneficio econmico, entonces es posible evaluar
la conveniencia acerca de efectuar algunas
actividades en sus tiempos acelerados
El algoritmo de decisin implica comenzar con la
ruta crtica de la red todo normal e ir evaluando el
costo mnimo asociado a las reducciones de
tiempo, si es que sto conviene econmicamente

METODOLOGIA PERT COSTO

Efectuar en sucesivos pasos (cortes) reducciones
de tiempo en actividades de la ruta crtica que
signifiquen el menor costo, sin sobrepasar el
tiempo acelerado de las actividades al reducir su
tiempo y sin alterar la ruta crtica
Si ocurre cualquiera de stas
dos ltimas situaciones, deben
realizarse sucesivos nuevos
cortes para analizar dnde
resulta menos costosa la
nueva reduccin de tiempo

EJERCICIO DE REDES PERT

Un proyecto de obra vial, tiene los siguientes
tiempos de duracin estimados (en das) y costos
(en millones de Bs.), segn:
Nodo i Nodo j
0
1
0
2
1
3
1
4
2
4
2
5
3
6
3
7
4
7
5
7
6
8
7
8

to
5
2
4
1
2
4
3
2
4
2
1
3

tm
7
5
8
2
3
6
6
4
9
3
3
7

tp
15
20
18
3
10
8
15
12
25
4
5
23

ta
3
4
5
1
2
4
5
2
7
2
2
7

Cn
100
80
120
10
50
70
80
50
150
60
40
100

Ca
190
122
172
20
82
94
100
83
210
77
55
140

EJERCICIO DE REDES PERT

Se pide:

Dibujar la malla Pert y determinar la ruta crtica

Fecha de trmino del proyecto con 95% confianza
Cul sera la probabilidad de finalizar el
proyecto a ms tardar el da 36 ?
Disee la carta gantt del proyecto, asumiendo que
todas las actividades con holguras de tiempo, se
realizan en sus tiempos late. Adems, muestre los
avisos de inicio anticipado, si stos son posibles
Si le ofrecen M$120 de premio por terminar las
obras al da 26 Conviene aceptar la oferta ?

SOLUCION DE EJERCICIO PERT

Antes de obtener la malla Pert y la ruta crtica, se
requiere obtener el tiempo de duracin de cada
actividad, pudiendo utilizarse las frmulas:
tij

to + 4tm + tp
6

Nodo i Nodo j tij

0
0
1
1
2
2

1
2
3
4
4
5

8
7
9
2
4
6

ij 2
2,78
9
5,44
0,11
1,78
0,44

2
ij

( tp - to ) 2
36

Nodo i Nodo j tij

3
3
4
5
6
7

6
7
7
7
8
8

7
5
11
3
3
9

ij 2
4
2,78
12,25
0,11
0,44
11,11

SOLUCION DE EJERCICIO PERT

Es imprescindible que cuando cada alumno
responda sus pruebas, coloque el siguiente
cuadro:
Aunque no se dispone de un mnimo de 30
actividades, se emplea el teorema del lmite
central para obtener el tiempo de duracin
de cada actividad

MALLA PERT ( EJERCICIO )

1

8
0

5
4

Rutas Inicio - Trmino:

En este caso, hay
2 rutas crticas

11
3

5
0-1-3-6-8:
0-1-4-7-8:
0-1-3-7-8:
0-2-4-7-8:
0-2-5-7-8:

27 das
30 das
31 das
31 das
25 das

RUTA CRITICA ( EJERCICIO )

tE3 = 17

tE1 = 8
9
tL1 = 8

tE0 = 0

0
tL0 = 0

tL5 = 17

2
tE4 = 11
4

tE2 = 7
2
tL2 = 7

1
8

tE6 = 24

tL4 = 11
6

3
tL6 = 28 tE8 = 31
tE7 = 22 9

11
7

8
tL8 = 31

3
tL7 = 22
tE5 = 13
Rutas Crticas:
5
0-1-3-7-8
tL5 = 19
0-2-4-7-8

PLAZO DEL PROYECTO CON 95% DE

CONFIANZA ( EJERCICIO )
fi (t)

La probabilidad de terminar el
proyecto en 31 das es del 50%
Para nivel de confianza 95%:
0,95

P ( t < t 0,95 ) = 0,95

tiene distribucin normal cuando hay

t
31 t 0,95
muchas actividades en la
ruta crtica
No se puede aproximar a la distribucin
normal, porque se requiere un mnimo
de 30 actividades.

PLAZO DEL PROYECTO CON 95% DE

CONFIANZA ( EJERCICIO )
Si bien las actividades no son independientes
(dependen unas de otras segn una secuencia),
los tiempos de duracin de las actividades s son
independientes, por lo tanto:
t
N ( ; 2)
t

N ( 31 ;

Cuando hay ms de una ruta

crtica, se escoge la mayor de las
varianzas entre las rutas crticas

PLAZO DEL PROYECTO CON 95% DE

CONFIANZA ( EJERCICIO )
2
RC 0-1-3-7-8

2,78 + 5,44 + 2,78 + 11,11

22,11

2
RC 0-2-4-7-8

9 + 1,78 + 12,25 + 11,11

34,14

t
z =

N ( 31 ; 34,14 ) falta llevar a N (0,1)

t -

P ( t < t 0,95 )

N (0,1)

0,95

t
0,95
P(z<
)

= 0,95

PLAZO DEL PROYECTO CON 95% DE

CONFIANZA ( EJERCICIO )
Viendo tablas N (0,1)
Zo = 1,645

t 0,95 -
t 0,95 - 31

0,95

1,645

34,14

despejando:

t 0,95

40,61

Por lo tanto, el proyecto necesita 41 das

para ser terminado con un 95% de confianza

PERT TIEMPO ( EJERCICIO )

Probabilidad de finalizar proyecto en 36 o menos das:

tx -

tx = 36

36 - 31

Zo

Zo

34,14
Viendo las tablas

P ( z < tx -

Zo = 0,856

N (0,1)
P ( 0,856 < 36 - 31 )
34,14

0,804

La probabilidad de terminar en 36 das o menos es 80,4%

CARTA GANTT ( EJERCICIO )

Actividades
0-1
0-2
1-3
1-4
2-4
2-5
3-6
3-7
4-7
5-7
6-8
7-8

<
<< < < < <

<<<<

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

CARTA GANTT ( EJERCICIO )

Las actividades 1-4, 2-5, 3-6, 5-7 y 6-8 se
realizan en sus tiempos late, debido a que
poseen holguras de tiempo ( tE = tL )

Sin embargo, el aviso para inicio anticipado de las

actividades slo es vlido para 1-4, 2-5 y 3-6. No se
puede ocupar en 5-7 ni en 6-8, ya que en ambos
casos se impedira la realizacin de sus
actividades pre-requisitos (2-5 y 3-6
respectivamente) en sus tiempos late

PERT COSTO ( EJERCICIO )

Se evala la conveniencia para anticipar la
culminacin del proyecto en 5 das
Para realizar el anlisis Pert - Costo,
es necesario calcular las pendientes
m

C
t

CN - CA
tN - tA

donde tN viene siendo el tiempo esperado de cada

actividad
to + 4tm + tp
tN = tij =
6

PERT COSTO ( EJERCICIO )

Por ejemplo

m01

190 - 100

8-3

18

As sucesivamente se calculan todas las pendientes

m01 = 18
m02 = 14
m13 = 13
m14 = 10
m24 = 16
m25 = 12

m36 = 10
m37 = 11
m47 = 15
m57 = 17
m68 = 15
m78 = 20

Luego, se debe seguir

el algoritmo de
resolucin de Pert Costo, que requiere
mucho orden, cuidado
y atencin en cada
paso (cada corte)

PERT COSTO ( EJERCICIO )

Para facilitar el tratamiento de la informacin til,
se colocan 2 valores importantes en la malla Pert:
Simbologa

Simbologa

Indica el costo asociado a la

reduccin de una unidad de
tiempo en cada actividad

Seala el tiempo acelerado

de cada actividad, que es
fundamental pues no puede
sobrepasarse

Costo Total del Proyecto:

CN

910 (M $)

ACELERACION DE MALLA PERT

Permite determinar la inyeccin de recursos
adicionales requeridos para posibilitar el trmino
anticipado de un proyecto
As, es posible evaluar la
conveniencia econmica de aadir
recursos extras al proyecto, en caso
que se obtengan beneficios
superiores (premios o bonos por
trmino anticipado, evitar pago de
multas o cobro de boletas de
garanta, captacin de clientes, etc)
a los costos adicionales incurridos

METOLODOLOGIA PARA LA
ACELERACION DE MALLA PERT
1) Disponer la Red Todo Normal
2) Identificar la Ruta Crtica
3) Reconocer aquella actividad de la ruta crtica
que tenga el menor costo asociado para su
reduccin de tiempo (menor pendiente CMg)
4) Acelerar (reducir el tiempo de realizacin) la
actividad con menor CMg en la ruta crtica,
inyectando recursos extras, la mayor cantidad
de tiempo posible, hasta que:
No surja una nueva ruta crtica
No se agote el tiempo acelerado de la actividad

METOLODOLOGIA PARA LA
ACELERACION DE MALLA PERT
5) Una vez realizado el corte de aceleracin
descrito en el paso anterior, volver a la etapa 1)
y seguir con sucesivos cortes de aceleracin,
mientras:
Exista presupuesto para inyectar recursos
No se alcance la fecha de anticipacin prevista
para la evaluacin econmica del proyecto

Observacin: Si hay 2 o ms rutas crticas, los

cortes sucesivos deben atravesarlas a todas stas

MALLA PERT ( EJERCICIO )

9 $13
1

7 $10

8
11 $15

0
4

7
7

$12

6
4

PERT COSTO ( EJERCICIO )

1er. Corte
9 $13
1

5
8
11 $15

0
4

7
7

PERT COSTO ( EJERCICIO )

9 $13

5
8
11 $15

0
4

7
7

$20

1er. Corte:
7-8
t = 2 das
C = 40 M$

PERT COSTO ( EJERCICIO )

2do. Corte
9 $13
1

11 $15

0
4

7
7

PERT COSTO ( EJERCICIO )

9 $13
1

11 $15

0
4

7
7

$25

2do. Corte:
3-7 y 0-2
t = 1 da
C = 25 M$

PERT COSTO ( EJERCICIO )

3er. Corte
9 $13
1

11 $15

0
4

7
7

PERT COSTO ( EJERCICIO )

9 $13
1

11 $15

0
4

7
7

$26

3er. Corte:
3-7 y 4-7
t = 1 da
C = 26 M$

PERT COSTO ( EJERCICIO )

4to. Corte
9 $13
1

7 $10
6

10 $15

0
4

7
7

PERT COSTO ( EJERCICIO )

9 $13

7 $10
6

10 $15

0
4

7
7

$28

4to. Corte:
1-3 y 4-7
t = 1 da
C = 28 M$

PERT COSTO ( EJERCICIO )

Malla Final
8 $13

7 $10

5
0
4

7
7

$15

PERT COSTO ( EJERCICIO )

Sntesis del anlisis de Pert - Costo:
1er Corte : 2 das, pues se llega al tiempo acelerado
2do Corte: 1 da, pues se modifica la ruta crtica
3er Corte : 1 da, pues se modifica la ruta crtica
4to Corte : 1 da, pues se analiza recorte de 5 das
Costos (Inyeccin Recursos) = 40 + 25 + 26 + 28

Costos (Inyeccin Recursos) = 119 (M $)

Como 119 < 120
Entonces, S conviene reducir el proyecto a 26 das
Costo Total (26 das)

= M$ 1029

(910 + 119)

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

Se pide:
A partir de la carta gantt del proyecto, asumiendo
que todas las actividades con holguras de tiempo,
se realizan en sus tiempos late, determine la
dotacin estable ptima del recurso trabajador (L),
sabiendo que
Cada L tiene un sueldo bruto diario de $3.200
Si L no trabaja, hay un costo diario extra de $500
Contratar un L adicional cuesta $9.000 cada da
Cada actividad requiere la siguiente cantidad de L:
Act. 0-1 0-2 1-3 1-4 2-4 2-5 3-6 3-7 4-7 5-7 6-8 7-8
L
3 4 5 2 3 6 4 3 7 3 5 2

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

L 7 7 7 7 7 7 7 6 8 10 10 12 12 18 18 18 18 16 16 13 13 17 6 6 6 6 6 6 7 7 7
0-1 3 3 3 3 3 3 3 3
0-2 4 4 4 4 4 4 4
55 5 55 55 55
1-3
<2 2
1-4
33 3 3
2-4
2-5
<< < < < < 6 6 6 6 6 6
3-6
<<<< 4 4 4 4 4 4 4
333 3 3
3-7
7 7 7 77 7 77 7 7 7
4-7
333
5-7
6-8
555
22 222 222 2
7-8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

L: Trabajadores
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

Se reconocen tres categoras de costos:

Costos de Mano de Obra Fijo

(CMOF)
Costos de Mano de Obra Variable (CMOV)
Costos de Mano de Obra Ociosa (CMOS)
CMOF = 3.200*F*31 ($)
CMOV =

F: Nmero de trabajadores
de planilla laboral estable

9.000*(L - F) ($) ,

si L > F

CMOS = 500*(F - L) ($) , si L < F

DOTACION OPTIMA DE RECURSOS

El algoritmo de solucin itera diferentes
configuraciones del tamao de la planilla laboral
estable (F), evaluando el costo total (CT) asociado
para cada configuracin
CT = CMOF + CMOV + CMOS
Aquel valor de F que tenga
asociado el mnimo costo
total determina la dotacin
ptima estable del recurso
trabajadores

DOTACION OPTIMA DE RECURSOS

La estructura de costos para la eleccin de la
dotacin ptima de recursos reconoce el siguiente
comportamiento (asumiendo funciones lineales)
Costos

CT

CMOF
CMOS
CMOV
F*

DOTACION OPTIMA DE RECURSOS

Ya que CMOF y CMOS poseen una relacin lineal
directa entre la dotacin del recurso estable (F) y
los costos, mientras que CMOV presenta una
relacin lineal inversa entre la dotacin del
recurso estable (F) y los costos
Por lo tanto, la funcin de costos totales obtiene
una forma convexa, donde existe un nico mnimo.
Luego, para hallar la dotacin estable ptima basta
comparar configuraciones aledaas, por ejemplo
CT (F = 9) V/S CT (F = 10), descartando el valor de F
con mayor costo total, siguiendo la comparacin
hacia el otro extremo, hasta encontrar F * ptimo

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

L

Suponiendo F = 9

18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

Suponiendo F = 9
CMOF = 3.200*9*31 = 892.800 ($)
CMOV = 9.000*74
CMOS =

= 666.000 ($)

500*42 =

21.000 ($)

CT (F = 9) = 892.800 + 666.000 + 21.000

CT (F = 9) = 1.579.800 ($)

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

L

Suponiendo F = 10

18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

Suponiendo F = 10
CMOF = 3.200*10*31 = 992.000 ($)
CMOV = 9.000*61

= 549.000 ($)

CMOS =

500*60

30.000 ($)

CT (F = 10) = 992.000 + 549.000 + 30.000

CT (F = 10) = 1.571.000 ($)

Como CT (F = 10) < CT (F = 9), entonces solo requiere
evaluarse CT (F = 11), no se necesita CT (F = 8)

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

L

Suponiendo F = 11

18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

Suponiendo F = 11
CMOF = 3.200*11*31 = 1.091.200 ($)
CMOV = 9.000*50

450.000 ($)

CMOS =

40.000 ($)

500*80

CT (F = 11) = 1.091.200 + 450.000 + 40.000

CT (F = 11) = 1.581.200 ($)

Como CT (F = 10) < CT (F = 11), entonces la dotacin
ptima estable es con F = 10, no se necesita CT (F = 12)

EJERCICIO DESACELERACION PERT

Se pide:

Para el proyecto de obra vial en Via del Mar, a

partir de su malla pert con tiempo acelerado,
determine:
Costo ptimo total del proyecto
Mximo Ahorro por finalizar en 26 das

DESACELERACION MALLA PERT

Permite determinar el ahorro obtenido tras retrasar
la fecha de entrega de un proyecto, a partir de la
red todo intensivo con el mnimo tiempo posible
Es un aspecto interesante del modelamiento pert,
que en relacin con la aceleracin de la malla pert,
invierte objetivos, criterios y el procedimiento

METOLODOLOGIA PARA LA
DESACELERACION MALLA PERT
1) Disponer la Red Todo Intensivo
2) Identificar la Ruta Crtica
3) Desacelerar las secuencias de actividades que
no estn en la ruta crtica, identificando
aquella(s) actividad(es) en tales secuencias que
tenga(n) el mayor ahorro asociado por su
aumento de tiempo (mayor pendiente CMg).
Esta desaceleracin (previa a los cortes) se
hace mientras no se sobrepase el tiempo de la
ruta crtica en la red todo intensivo

METOLODOLOGIA PARA LA
DESACELERACION MALLA PERT
4) Desacelerar (aumentar el tiempo de realizacin)
la actividad con mayor CMg en cada una de las
secuencias que constituyan rutas crticas,
realizando los cortes de desaceleracin por la
mayor cantidad de tiempo posible, hasta que:
Se alcance el tiempo normal en una actividad

5) Una vez realizado el corte de desaceleracin

descrito en el paso anterior, seguir con
sucesivos cortes de desaceleracin

EJERCICIO DESACELERACION PERT

1

3
5

4
2

4
Rutas Inicio - Trmino:
Con malla acelerada,
hay 1 ruta crtica

8
7

5
0-1-3-6-8:
0-1-4-7-8:
0-1-3-7-8:
0-2-4-7-8:
0-2-5-7-8:

15 das
18 das
17 das
20 das
17 das

EJERCICIO DESACELERACION PERT

9 $13

7 $10

8
11 $15

0
4

7
7

$12

6
4

EJERCICIO DESACELERACION PERT

Costo x Actividad
Actividad Pendiente

Holgura (proyecto semana 20)

0-1

18

190 - (1x18) = 172

0-2

14

122

1-3

13

172 - (1x13) = 159

1-4

10

2-4

16

2-5

12

94 - (2x12) =

70

3-6

10

100 - (2x10) =

80

3-7

11

83 - (1x11) =

72

4-7

15

5-7

17

77 - (1x17) =

60

6-8

15

55 - (1x15) =

40

7-8

20

20 - (1x10) =

10
82

210

140

Costo
Optimo
Proyecto
(20 das)
M$ 1217

EJERCICIO DESACELERACION PERT

1er. Corte
9 $13

7
3

6
7

8
11 $15

0
4

7
2

6
6

EJERCICIO DESACELERACION PERT

9 $13

7
3

6
7

11 $15

0
4

2
$34

1er. Corte:
0-1 y 2-4
t = 2 das
A = 68 M$

EJERCICIO DESACELERACION PERT

2do. Corte
9 $13
1

7
3

6
7

11 $15

0
4

6
6

EJERCICIO DESACELERACION PERT

9 $13
1

7
3

6
7

11 $15

0
4

$32

6
6

2do. Corte:
0-1 y 0-2
t = 2 das
A = 64 M$

EJERCICIO DESACELERACION PERT

3er. Corte
9 $13
1

7
3

6
7

11 $15

0
4

6
6

EJERCICIO DESACELERACION PERT

7

9 $13

6
7

11 $15

0
4

6
6

$28

3er. Corte:
1-3 y 4-7
t = 2 das
A = 56 M$

EJERCICIO DESACELERACION PERT

9 $13

7
3

6
7

8
11 $15

0
4

6
6

EJERCICIO DESACELERACION PERT

Sntesis del anlisis de Pert - Costo:
1er Corte : 2 das, pues se alcanza tiempo normal
2do Corte: 2 das, pues se alcanza tiempo normal
43er Corte : 2 das, pues se analiza plazo de 26 das

Ahorros (Desaceleracin) = 68 + 64 + 56
Ahorros (Desaceleracin) = 188 (M $)
Costo Total del Proyecto (26 das)

= M$ 1029
(1217 - 188)

TAREA
Para el mismo ejemplo del proyecto de obra vial, se
desarroll tanto la aceleracin para finalizar en el
da 26 as como la desaceleracin para culminar en
el da 26
El costo total de ambas aplicaciones de pert costo
es igual Puede generalizarse esta situacin ?

Costo Total (26 das)

= M$ 1029

Desaceleracin: Costo Total (26 das)

= M$ 1029

Aceleracin:

POR QUE ? Piense, reflexione y justifique