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programacin de los
suministros
Prensa
Nada en el mundo puede tomar el lugar de la
persistencia. El Talento no lo hara. Nada es mas
comn que hombres talentosos fracasados.El Genio no
lo hara. El genio improductivo es casi un proverbio. La
Educacin no lo hara. El mundo esta lleno de cesantes
educados. Persistencia y determinacin solo son los
nico omnipotente.
Captulo 10
10-1
CONTROLLING
CONTROLAR
Transport
Estraegia Transporte
Strategy
Dundamnetos
Transport fundamentals
de Transportes
Decisiones
Transport decisions
Transporte
PLANNINEAR
PLANNING
EstrategiaStrategy
Inventory
nventario
Pronosticos
Forecasting
Decisiones
Inventory decisions
Inventario
Purchasing
y suministro
and supply
Compra
Customerde
scheduling decisions
Decisiones
programacin Servicio
service goals
Clientes
Almacenamiento
Storage fundamentals
El
The
producto
product
Decisoipones
Storage decisions
Logistics
Sevicio
logistico
service
almacenamiento
Ord.
Sistemas
proc.informacin
& info. sys.
ORGANIZING
ORGANIZAR
Estrategia de compras de
Inventorios
Location Strategy
Estrategia
Localizacin
Location
Decisiones
decisions
Localizacin
Planeamiento
The network planning
de red logistica
process
10-2
Diagrama tpico de
Programacin de compras
Pronstico
Pronstico
Programa
Programa
compra
compra
Inventorio
Inventorio
Faltantes
Faltantes
Emisin
Emisin de
de
Ordenes
Ordenesde
de
compra
compra
Liberacin de
Produccin
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Ordenes
Ordenes
Listado
Listado
materiales
materiales
El punto:
Suministro es a
inventario o por
pedido
Vendedores
Vendedores
10-3
Conceptos Just-in-time
Planeamiento de
requerimientos MRP
KANBAN
Justo- a -tiempo JIT
La
LaFilosofia
Filosofia de
deprogramacin
programacindonde
dondese
sesincronza
sincronza
la
lacadena
cadenade
dedistribucin
distribucin entera
enterapara
pararesponder
responder en
enel
el
tiempo
tiempomas
mascorto
cortoposible
posible aa los
los requerimiento
requerimiento de
dela
la
operacin
operacin
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-4
Suministro a requerimientos
Cractersticas
Relaciones cercanas con pocos proveedores o y
medios de transporte
10-5
Suministro a requerimientos
Paneamiento de requerimiento
Definicin
Definicin Es
Esun
unmtodo
mtodomecnico
mecnicoformal
formalde
de
programacin
programacin(( Calendarizacin)
Calendarizacin)mediante
medianteel
elcul,
cul, el
el
tiempo
tiempode
decompra
compraoo de
desuministro
suministrose
se determina
determinaaapartir
partir de
de
sus
sus requerimientos
requerimientos en
enel
elplan
planmaestro
maestrode
deproduccin
produccin
convierten en irregulares?
Establecimiento del plan maestro de produccin
-A travs de la demanda derivada de las
estructuras del listado de materiales y de su
explosin de demanda
-Pronstico de demanda
Ordenes
CR (2004) Prentice
Hall, Inc. en mano del inventario
10-6
Suministro a requerimientos
Punto
Orden
0
Order
placement
Tiempo
(b) Inventario de fbrica (Producto terminados en fbrica
Nivell
Demanda Irregular
NIVEL
Punto
Orden
0
Emisn de orden
de produccion
Tiempo
10-7
Suministro a requerimientos
NIVEL
Emisin Orden de
Compra
Punto
de
Orden
Tiempo
10-8
Suministro a requerimientos
La mecnica de programacin Lote a Lote da
ciertos requerimientos y tiempos de demora
10-9
Ejemplo
Programacin MRP
150
500
350
Requerimiento
Recepcin
programada
Cantidad en
mano 200
Emisin Ordenes
de Compra
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
800
50
350
300 1000
800
700 500
300 1000
800
700 500
700
500
10-11
10-12
Requerimientos
150 500
350
700 500
300
800
800
700 500
Recepciones
Programadas
800
Cantidades en
en mano 200 50
350
200
Compras
emitidas
500
800
800
700
500
10-13
10-14
300 0
CC 0.07
$10.50
Mas cercano
(Q 300 1000) Semanas 4 & 5
al costo de
Proceso de
1300 1000 1000 0
CC 0.07
$115 .20
$120
2
2
800
0
2100 1800 1800 800
CC 0.07
$255.50
2
2
2
10-15
Stock de seguridad
Las incertidumbre del plan maestro y del tirmpo de demora de
reaprovisamiento se resuelven muchas veces manteniendo un un
inventario mnimo Suponga que el stock de seguridad es un
inventario minimo de 500 unidades.
Semana
Requerimientos
150 500
350
800
500
350
500
200
900
800
Recepciones
Programadas
Cantidades
en mano 200
Liberacin de
Ordenes de
Compra
50
500
700 500
800
700 500
100
100
100 100
700
500
10-16
Pc
Cc Pc
10-17
10-18
donde
T* = Tiempo de liberacin de la orden
LT = Tiempo promedio de demora
sLT = Desviacin estndar del tiempo de demora
(dias)
z = numero de desviaciones estandares entre
LT y T*
Por lo tanto ,
T* = 14 + 2.33(3) = 21 days
El tiempo de demora debe se 3 semanas en ves
de 2 . Esto forzar inventario al sistema
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-19
P
sLT=3
LT=14
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
T*
10-20
Suministro a requerimientos
(Contd)
KANBAN
Definicin
Definicin Es
Esun
unmtodo
mtodopara
paraprogramar
programarlalaproduccin
produccin
usando
usandopuntos
puntosde
deorden
ordenyycontrol
controlde
deinventario
inventariocon
conbajos
bajoscosto
costo
de
depuresta
purestaen
enmarcha
marchayytiempo
tiempocortos
cortosde
dedemora.
demora.
10-21
Kanban (Contd)
Os tiempos de demora son predecible ya que son
ya que
10-22
Programacin KANBAN/JIT
Un pasivo . Debe hacerse
El mximo esfuerzo para
eliminarlo
Solo para necesidades iniciales.
Reabastecimiento mnimo
Para bienes comprados o
manufacturados
.
10-23
Colas
Programacin KANBAN/JIT
Make them insignificant. This
requires either extremely rapid
changeover to minimize the
impact on operations, or the
availability of extra machines
already set up. Fast changeover
permits small lot sizes to be
practical, and allows a wide
variety of parts to be made
frequently.
Eliminate them. When
problems occur, identify the
causes and correct them. The
correction process is aided
when queues are small. If the
queues are small, it surfaces the
need to identify and fix the
cause.
Calidad
ProgramacinKANBAN/JIT
Co-workers. They're part of the team.
Multiple deliveries for all active items
are expected daily. The vendor takes
care of the needs of the customer, and
the customer treats the vendor as an
extension of his factory.
Zero defects. If quality is not 100%,
production is in jeopardy.
10-25
Programacin KANBAN/JIT
Trabajadores Management by consensus. Changes
are not made until consensus is
reached, whether or not a bit of arm
twisting is involved. The vital
ingredient of "ownership" is achieved.
10-26
Empresa B
Empresa C
Empresa A
Empresa C
La Demanda aguas arriba varia
mucho con los pequeos cambios
de la demanda aguas abajo
demand
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Tiempo
10-27
Efecto Mariposa
Rasones internas para
el efecto
Corrimientos de
demandas
Cambios de los
Productos/servicios
Entregas tardas
Embarques incompletos
Externas
Desabastecimientos de
suministros
Cambios de Ingeniera
introduccin de nuevos
productos/servicios
Promociones de
Productos/servicios
Errores de Informacin
Remedios
Centralizar los pronsticos de demanda
Mejorar la calidad de los pronsticos
Reducir la oincertidumbre y el tiempo de espera en el
canal de distribucin
suave a los cambios
Respuesta
CR (2004)
Prentice Hall, Inc.
10-28
El comprador
el proveedor
10-29
COMPRA
Que es comprar ?
Misin
Misin Asegurar
Asegurarlos
losproductos
productos,, materias
materiasprimas
primasyy
servicios
serviciosnecesarios
necesariospara
para la
laproduccin,
produccin, distribucin
distribucinyy
servicios
serviciosorganizacionales,
organizacionales, en
enel
ellugar
lugar correcto
correcto,, al
al
precio
preciocorrecto,
correcto,con
con la
lacalidad
calidad correcta
correcta yy en
enla
la
cantidad
cantidadcorrecta.
correcta.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-30
COMPRA
Que es comprar?
Precio
-Costo de los bienes
-Trminos de venta
-Descuentos
Calidad
-Alcanzar las especificaciones
-Conformidad con los estandares
Servicio
-A tiempo y entrega libre de fallas, llenado de
ordenes preciso, disponibilidad de producto
-Soporte de producto
10-31
COMPRA
Importancia de la gestin de compra
Decisiones impactan al 40 o 60% de las ventas
Decisiones estn altamente apalancadas
Establece termoinos de
venta
Actividades de compra
Mide la calidad entrante
servicios
deben recibirse los bienes
Suministro de bienes
Tiempos de compra
10-32
Importancia de la compra
Proncipio de apalancamiento
costos
Precio
+5%
Mano obra
y salarios
$100
$117
Bienes y
servicios
60
Mano Obra
y salarios
-50%
Gastos
generales
-20%
Compras
+8%
$105
$100
$100
$100
70
60
60
60
55
10
12
10
10
10
Gastos
Generales
25
25
25
25
25
25
Utilidad
$5
$10
$10
$10
$10
$10
Corriente
Ventas
Conclusin
ConclusinReduccin
Reduccinde
delos
loscostos
costosde
deventa
venta requiere
requierede
delos
los
10-33
menores
cambios
CR (2004)
Prentice Hall,
Inc.
menores
cambios
Importancia de la compra
Principio de apalancamiento
Ventas
$10 millon
Less
Costo totala
$9.5 millon
(9.25 millon) b
retorno de activos
Ganancias
$500,000
Dividido
($750,000)
por
Ventas
$10 millon
Margen
ganancias
5%
(7.5%)
Multiplied
by
Ventas
$10 millon
Dividido
por
Inventarioc
$2 millon
($1.9 millon)
a
Actibvos
Totales
$5 millon
($4.9 million)
Rotacin de
Inversin r
2 veces
(2.04)
Retorno
de
activos
10%
(15.3%)
Un 5% de
reduccion en precio
de compra puede
llevar a un
imncremento de
15% en la
rentabilidad de
10-34
activos
Seleccin de proveedor
Criterios para seleccionar proveedores
10-35
Seleccin de proveedor
Vendedores individuales
10-36
Seleccin de proveedores
Seleccin de proveedores
Contactos personales
Publicaciones de ventas
Sitio Web, catalogos, y directorios
Promociones o solicitudes
Calificacin de proveedorres
10-37
Seleccin de proveedores
Criterios para seleccionar a proveedores
Compatibilidad operacional
-Compatibilidad informacional
-Compatibilidad fsica
Temas eticos o morales
-Minoria de vendedores
-Propuestas de precio mnimo
-Compras patrioticas
-Apertura de propuestas con un vendedor
preseleccionado
10-38
Ranking de proveedores
Example of weighted checklist method for supplier evaluation
Weight
50%
25%
25%
Factor
Quality
Service
Price
Formula
100% - % rejects
100% - 7% for each failure
Lowest price offered
Price actually paid
Scoring actual performance
Factor Weight Performance Evaluation
Quality
50
5% rejects
50x(1-.05)
= 47.50
Service
25
3 failures
25x[1-(.07x3)] = 19.75
Price
25
$100
25x($90/$100) = 22.50
Overall
89.75
Compare to best score of 100 and to scores for other
suppliers.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-39
Asignacin de proveedores
Mtodos de asignacin
Proveedores
Philadelphia Tool
Houston Tool & Die
Chicago-Argo
LA Tool Works
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Lovcalizacin
embarque
Philadelphia
Houston
St Louis
Los Angeles
Precio FOB
$100 ea
101
99
96
10-40
Kansas
City
5
3
1
7
7,000
Disponibilidad
5,000
15,000
4,000
15,000
10-41
Asignacin de proveedores
Compra corriente: Compre del proveedor que suministre
al menor precio. Todas las compras,de LA Tool por un
costo total de:
Costo de compras
13,000 x 96 = $1,248,000
Costo transporte CLE
4,000 x 8 =
32,000
Costo transporte ATL
2,000 x 9 =
18,000
Costo Transporte KC
7,000 x 7 =
49,000
Total
$1,347,000
10-42
Asignacin de proveedores
Asigne usando programacin lineal
Punto
Embarque
CLE
ATL
KC
Phila102
103
105
delphia
4,000 1,000
Houston
107
105
104
Saint
Louis
Los
Angeles
102
104
Requerimientos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
4,000
102
Precio compra +
transporte
Dummy
0
5,000
0
15,000
0
100
4,000
105
103
0
1,000 3,000
11,000
2,000
7,000
Disponibilidad
26,000
15,000
4,000
15,000
10-43
Asignacin de proveedores
Plan revisado
PHI to CLE
PHI to ATL
STL to KC
LAX to ATL
LAX to KC
10-44
Asignacin de proveedores
Problema
Que ocurrira si los mercados de CLE y KC aumentan
en un 20% y ATL aumenta en un 50%.
Solucin
CLE ATL KC
PHI 4800 200
HOU
STL
2800 1200
LAX
7200
Costo Total = $1,657,400
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-45
Asignacin de proveedores
Problema
Que ocurrira si el precio de Philadelphia aumenta en un
10%?
Solucin
CLE ATL KC
PHI
HOU
STL
2000 2000
LAX 4000
5000
Costo Total = $1,335,000
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-46
Asignacin de proveedores
Problema
Que ocurrira si STL no es ms un proveedor?
Solucin
CLE ATL
PHI 4000 1000
HOU
STL
LAX
KC
1000 7000
10-47
Asignacin de proveedores
Problema
Que ocurrira si la capacidad de STLs se dobla?
Solucin
CLE ATL KC
PHI 4000 1000
HOU
STL
1000 7000
LAX
Costo Total = $1,313,000
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Observacin
Observacin Houston
Houstones
esun
un
proveedor
proveedordebil.
debil.Quizas
Quizasse
se
puedan
puedannegociar
negociaralguna
alguna
compensaciones
compensacionesde
deprecio?
precio?
Philadelphia
Philadelphiaes
essensible
sensiblealal
precio
precioyyno
nopodra
podrasoportar
soportar
incrementos
incrementosde
deprecio.
precio. St
St
Louis
Louises
esun
unproveedor
proveedor
confiable
confiableyypuede
puedeaumentar
aumentarsu
su
capacidad
capacidad
10-48
Calendarizacin de las
compras
Mtodos
Through just-in-time planning
-Material requirements planning for continuous work
-Gantt charts and CPM/PERT for project work
Through inventory management
-Push methods
-Pull methods
According to market conditions
-Speculative buying
-Forward buying
-Hand-to-mouth buying, or buying to current
requirements
10-49
10-50
10-51
Objective
Objective To
Tobuy
buyin
inlarger
larger volume
volumewhen
when prices
pricesare
are
rising
risingand
andto
tobuy
buyonly
onlyto
toimmediate
immediateneeds
needswhen
when
prices
pricesare
arefalling.
falling.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-52
No of
units
80,000
80,000
_______
80,000
240,000
Cost
per unit
$2.00
2.35
2.75
Total
cost
$160,000
188,000
________
220,000
$568,000
10-53
No of
units
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
20,000
240,000
Cost
per unit
$2.86
2.83
2.80
2.75
2.65
2.55
2.45
2.35
2.25
2.15
2.05
2.00
Total
cost
$ 57,200
56,600
56,000
55,000
53,000
51,000
49,000
47,000
45,000
43,000
41,000
40,000
$593,800
10-54
10-55
10-56
dollar averaging
10-57
10-58
No de
unidades
75,000
66,667
58,824
_______
53,571
254,062
Costo
Total
por unidad costo
2.00 $150,000
2.25
150,000
2.55
150,000
2.80
150,000
_______
600,000
10-59
CC = 0.25(2.36)(21,575) = $12,729
So, the net savings are (2.47 2.36)x254,062 12,729
= $15,218 per year for this single item
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
10-60
Price, Pi
P1
P2
10-61
Feasible curve
Q2 Q1 500
Order quantity, Q
10-62
10-63
10-64
10-65
10-66
Cost for
0 Qi Q1
Cost for
Qi Q1
Q1
Purchase quantity, Qi
10-67
PD
DS/Q
ICQ/2
Total cost, $
$13,000
$86.67
$75.00
$13,162
300
$5
400
13,000
65.00
100.00
13,165
500
13,000
52.00
125.00
13,177
600
5x500+100x4.75
600
12,896
43.33
148.80
13,088
800
5x500+300x4.75
800
12,756
32.50
196.25
12,985
900
5x500+400x4.75
900
12,711
28.89
220.00
12,960
1,000
5x500+500x4.75
1000
12,675
26.00
243.75
12,945
1,500
5x500+1000x4.75
1500
12,567
17.33
362.50
12,947
2,000
5x500+1500x4.75
2000
12,513
13.00
481.25
13,007
10-68
( p d )I p d
where
d unit price decrease, $/unit
p price per unit before the discount, $/unit
S order cost, $/order
I annual carrying cost, %/year
D annual demand, units
Q* optimal order quantity before the discount, units
Q special order size, units
10-69
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Solucin
Encuentre la cantidad a ordenar sin decuento
Q*
2DS
2(4,000)(50)
149 units
IC
0.25(72)
dD
pQ*
5(4000)
72(149)
1,354 unidades
( p d ) I p d (72 5)0.25 (72 5)
10-70