Curso: Control de Gestin y

Evaluacin de Resultados

Mdulo: Construccin de Indicadores de

Gestin
MINISTERIO DE EDUCACION

Carlos Echeverra
Ingeniero Comercial y Periodista
MBA Y PMP

Jos iba en su nuevo automvil, un gran Jaguar a mucha

velocidad.
La razn? Llegara tarde al trabajo si no corra.
Su automvil Jaguar rojo brillante, era una de sus mas preciadas
posesiones, cuando sbitamente Un ladrillo se estrell en la
puerta de atrs!
Jos fren el auto y dio reversa hasta el lugar de donde el ladrillo
haba
salido.
Se baj del automvil y vio a un nio sentado en el piso. Lo
agarr, lo sacudi y le grit muy enojado: Qu demonios andas
haciendo? Te va a costar muy caro lo que le hiciste a mi auto!
Por qu me tiraste el ladrillo?
El nio llorando, le contest: Lo siento, seor, pero no saba
qu hacer, mi hermano se cay de su silla de ruedas y 2est
lastimado,
y
no
lo

Jos sinti un nudo en la garganta, fue a levantar al joven,

lo sent en su silla de ruedas, y lo revis. Vio que sus
raspaduras eran menores, y que no estaba en peligro.
Mientras el pequeo
la
de ruedas hacia su
Jaguar,
pensando

de 7 aos empujaba a su hermano en

silla
casa, Jos camin lentamente a su

Moraleja:
JOS NUNCA LLEV A REPARAR EL AUTO, DEJ LA PUERTA
COMOESTABA, PARA HACERLE RECORDAR QUE NO DEBA
IR A TRAVS DE LA VIDA TAN RPIDOCOMO PARA QUE
ALGUIEN VENGA QUE TIRARLE UN LADRILLO PARA
3
LLAMAR SU ATENCIN..

INDICADORES DE DESEMPEO
INDICADORES DE DESEMPEO:
CONCEPTOS
PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION
REQUISITOS Y CONDICIONES
DIFICULTADES
4

La medicin del desempeo es parte de un largo

proceso de planificacin
Misin
Medidas
de Desempeo

Objetivos
Quines
Quinessomos
somosoo
Qu
Quhacemos
hacemos

Cmo
Cmosabemos
sabemos
que
quehemos
hemos
llegado
llegado

Dnde
Dnde
queremos
queremosirir
Cmo
Cmopodemos
podemos
llegar
llegar

Estrategias
5

INDICADORES DE DESEMPEO:
CONCEPTOS
INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLES
ASOCIADAS A LAS METAS

EXPRESION CUANTITATIVA O CUALITATIVA

CONCRETA DE LOS QUE SE PRETENDE ALCANZAR
CON UN OBJETIVO ESPECIFICO

MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNA

INSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOS Y
METAS
6

OBJETIVOS USO INDICADORES(*)

Induce mejoras en Informacin
Fundamenta la discusin de Resultados
Posibilita la Evaluacin
Apoya el proceso de Formulacin de
Polticas
Facilita el establecimiento de Compromisos
de Resultado
(*) Direccin de Presupuestos. Ministerio Hacienda. Chile .
7

TIPOLOGA DE INDICADORES SEGN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIN

NIVELES
ORGANIZACIONALES

ACTIVIDAD DE
PLANIFICACIN Y CONTROL

TIPOS DE
INDICADORES

Indicadores
Gestin
Global de la Entidad o
Resultado Final
Alta
Direccin

Planificacin estratgica

Resultado Final o Impacto

Resultado Intermedio

Indicadores por Centro

de Responsabilidad
Nivel Directivo

Control de Gestin

Eficiencia, Eficacia, Economa,

Calidad

Nivel Operativo
Control de Actividades

Indicadores
Operacionales
Insumos, Productos,
Eficacia

RESULTADO
FINAL O
IMPACTO
(OUTCOME)

Cmo estn cambiando las

condiciones que estamos

interviniendo?
Cuntas unidades de

PRODUCTO
(OUTPUT)

PROCESO

productos y servicios
estamos generando?
Con qu rapidez lo
estamos haciendo?
Cuanto nos cuesta?

INSUMO
INSUMO
(INPUTS)
(INPUTS)

Cuntos recursos
invertimos, cuanto personal
trabaj en el proceso?

INTERRELACIONES ENTRE EL PROCESO DE

PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS Y LA EFICIENCIA,
EFICACIA, ECONOMIA(*)

FINANCIEROS

COSTO

EFICIENCIA

RECURSOS
NIVEL DE
SERVICIO

EFICACIA

OUTPUTS

UTILIZACIN
SATISFACCION

POBLACIN
OBJETIVO

RESULTADOS

Resultados
Inmediatos

Intermedios

Finales

Productos

- la

gente ve los avisos

- las actitudes de la
gente se ven afectadas
-el comportamiento se
ve afectado
-menor incidencia de
enfermedades
relacionadas con el
tabaquismo
- avisos realizndose
en la Televisin

-diseo

Procesos
(Actividades)
Insumos (Inputs)

y pruebas de
los avisos
-produccin de los
avisos
-compra del tiempo de
aviso comercial

$$ de la
Organizacin

11

PASOS BASICOS PARA LA

CONSTRUCCION DE
INDICADORES
IDENTIFICAR y/o REVISAR PRODUCTOS Y OBJETIVOS
Qu

ser medido?

IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES Y AMBITOS DE DESEMPEO

Qu mbitos y dimensiones del desempeo es conveniente

medir?
ESTABLECER RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES

Cules sern los Centros de Responsabilidad, o reas

responsables por el desempeo logrado
A qu niveles realizaremos la evaluacin?

12

PASOS BASICOS PARA LA

CONSTRUCCION DE
INDICADORES
CONSTRUIR LAS FORMULAS O ALGORITMOS
Cmo relacionamos las variables de medicin?
ESTABLECER LAS METAS O REFERENTES PARA LA COMPARACION

Sobre que comparamos los indicadores para saber si el

desempeo es adecuado?
RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIA
Qu datos y antecedentes me permitirn construir los
indicadores?

13

PASOS BASICOS PARA LA

CONSTRUCCION DE
INDICADORES
VALIDAR: APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y REQUISITOS
Cmo sabemos que los indicadores construidos miden
efectivamente la gestin y los resultados?
ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Por qu se produjeron los resultados?
COMUNICAR E INFORMAR
Quines tienen que conocer nuestros resultados?
Organizacin, Usuarios, Dipres, Congreso, etc

14

MATRIZ DE INDICADORES (*)

Producto relevante
(bien y/o servicio) al
que se vincula

Indicador de
Desempeo

Informacin Histrica Estimacin Meta

Frmula de
clculo

1998

1999

2000

2001

2002

Programa/
Subttulo/ tem/ Medios de
verificacin
asignacin

Eficacia

Eficiencia

Economa

DIMENSIONES DEL
DESEMPEO

Calidad

(*)

Indicadores de Desempeo. www.dipres.cl

15

IDENTIFICAR
Y/O REVISAR DEFINICIONES
TENGO IDENTIFICADA LA MISIN, LOS
ESTRATEGICAS:
MISION,
PRODUCTOS,
PRODUCTOS Y LOS
USUARIOS?
USUARIOS, OBJETIVOS
TENGO CLAROS LOS OBJETIVOS QUE DEBO
LOGRAR?
ESTN LOS OBJETIVOS ALINEADOS CON LAS
PRIORIDADES ESTRATGICAS DE LA
ORGANIZACIN?
LOS OBJETIVOS ESTN EXPRESADOS EN
METAS MENSURABLES?
16

IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES

DE DESEMPEO
QUE AREAS DEL DESEMPEO RESULTA
CONVENIENTE MEDIR?
EFICIENCIA
EFICACIA
CALIDAD
FINANCIEROS
17

QU AMBITOS DEL DESEMPEO?

AMBITOS DE CONTROL
PROCESO

D
I
M
EFICACIA
E
N
EFICIENCIA
S
I
FINANCUEROS
O
N
CALIDAD
E
S

PRODUCTO

(*) Indicadores de Desempeo. www.dipres.cl

RESULTADO

18

ESTABLECER RESPONSABILIDADES
ORGANIZACIONALES
Los centros de responsabilidad.
Tienen productos estratgicos claramente asignable
Tienen objetivos concretos a alcanzar.
Tiene a la cabeza un directivo responsable con por el
cumplimiento de esos objetivos.
Dicho directivo no solo cuenta con la responsabilidad sino
que tambin con la autoridad y las atribuciones para tomar
las decisiones necesarias para el logro de los objetivos.
Tiene asignado recursos humanos, materiales y
financieros.

19

DEFINIR LAS FORMULAS O

ALGORITMOS

A) BASES DE COMPARACIN
Lo que se hace

Lo que debe hacerse

N de usuarios
atendidos

N de usuarios por atender

N de certificados
emitidos

N Certificados solicitados

Monto inversin ejecutada

Monto asignado para inversin

20

FORMULAR ALGORITMOS
b) Definicin de ratios
Costos medios: Costo total consultas/ consultas
realizadas
Producto medio:Ninspecciones realizadas/Ninspectores
c) Definicin de estndares
% de recomendaciones aceptadas
% de clientes satisfechos
N de errores
Tiempo promedio de tramitacin
21

ESTABLECER LAS METAS

ABARCAR

EL
DESEMPEODE
LA
GESTION:
ECONOMIA

CONJUNTO
EFICIENCIA,

DE

DIMENSIONES
EFICACIA,

DE

CALIDAD,

GENERAR

COMPROMISOS INTERNOS, POR

LO
TANTO SU CUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE
OTRAS
ENTIDADES O DE FACTORES EXOGENOS.

DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE

PUEDAN
SER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS Y

22

RECOPILAR LA INFORMACION
NECESARIA
Informacin contable-presupuestaria
Estadsticas de produccin fsica, cargas
de trabajo del personal
Encuestas, estudios especiales
Benchmarking,etc
23

CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
INDICADORES DE GESTION

EFICACIA:
Mide el grado de cumplimiento de
los objetivos y metas establecidos,
a travs de los productos o
resultados obtenidos, sin referencia
al costo de consecucin de los
mismos
24

EFICACIA:
EFICACIA Resultado Final o Impacto
% de incremento de recaudacin tributaria asociado a la accin del
Servicio de Impuestos Internos
SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.CHILE
% de colocacin de empleo juvenil .
PROGRAMA DE CAPACITACIN DE JVENES. MINISTERIO DEL
TRABAJO
Accidentes laborales martimos por 100.000 trabajadores martimos
U.S.Coast Guard.

EFICACIA- Resultado-intermedio
Delitos aclarados / delitos denunciados
MANTENIMIENTO DEL ORDEN INTERNO

Mediaciones exitosas / mediaciones realizadas

DIRECCION GENERAL DE COMERCIO (Area Defensa del Consumidor)

Conflictos colectivos solucionados / conflictos colectivos planteados

Direccin del Trabajo
25

EFICACIA
EFICACIA - Cobertura
Franquicia utilizada/franquicia potencial
SERVICIO DE CAPACITACON Y EMPLEO. CHILE

Padrones reaforados urbanos y suburbanos del Interior / total

de padrones
DIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO

Area de cultivo incluida en programa / rea total de cultivo

DIRECCION GENERAL DE SERVICIOS AGRICOLAS

Controles
de
intgerurbanos

buses

interurbanos/Parque

de

buses

SUBSECRETARIA DE TRANSPORTES. CHILE

Reclusos que desarrollan actividad industrial / total de

reclusin
DIRECCION NACIONAL DE CARCELES

26

ANALIZAR LOS RESULTADOS

OBTENIDOS
Que es lo que se pretende medir con
los indicadores de eficacia
Si los programas son idneos respecto de otras
alternativas para conseguir los mismos objetivos
La capacidad de obtencin de los efectos esperados o
impactos en la poblacin destinataria.

27

ANALIZAR LOS RESULTADOS

OBTENIDOS
Que es lo que se pretende medir con los indicadores de
eficacia
Las desviaciones entre los productos que se obtienen y
los esperados (medidas de cobertura, focalizacin,
capacidad de cubrir la demanda, etc). Algunas posibles
causas pueden ser:
Se sobre o sub estim la capacidad de proveer los bienes
servicios

Hubo una mayor demanda por factores forneos (capacidad

de cubrir la demanda, no en focalizacin, ni cobertura dado
que previamente se definen los parmetros)
28

CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
INDICADORES DE GESTION
Eficiencia
Establece la relacin entre la produccin fsica del bien
o servicio y los insumos utilizados para alcanzar el nivel
de producto.
Ejemplos de aplicacin de mbito pblico:
Costo medio de produccin (costo por beneficiario,
costo por componente, etc)
Productitividad Media (usuarios atendidos por unidad de
tiempo, fiscalizaciones por inspector , etc)
Gastos administrativos/Gastos Totales

29

EFICIENCIA
EFICIENCIA Costo Medio
Gastos administrativos programa becas/becas entregadas
Gasto total programa certificacin/total cajas inspeccionadas
Gastos asociados a intervenciones quirurgicas/Nde intervenciones
Costo total de unidades Viviendas contratadas/Unidades contratadas

EFICIENCIA Producto Medio

N de inspecciones / nmero de inspectores
DIRECCIN GENERAL IMPOSITIVA
N de expedientes resueltos por semestre / dotacin de personal en la tarea
CONTADURIA GENERAL DE LA NACION
N de inspecciones al transporte de pasajeros / personal afectado a la tarea
DIRECCION NACIONAL DE TRANSPORTE
N de padrones reaforados / funcionarios afectados a la tarea
DIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO
N de consultas / nmero de mdicos
UNIDAD DE ATENCIN AMBULATORIA EXTRA-HOSPITALARIA

30

CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
INDICADORES DE GESTION
Calidad
Mide la capacidad de la organizacin por cumplir
con los
requisitos de satisfaccin del producto que
esperan los
usuarios,
en
trminos
de
oportunidad,
accesibilidad,
precisin, etc.

31

INDICADORES DE CALIDAD
Oportunidad

Accesibilidad

Percepcin
usuarios

Porcentaje
de
respuestas a los
Parlamentarios
dentro
de
los
lmites acordados.

Nmero
de
localidades
cubiertas
por
atenciones mviles

Porcentaje
de
aprobacin
excelente de los
talleres de trabajo,
por
los
participantes

Porcentaje
de
reportes
econmicos
entregados
en
tiempo acordado

N de horas que
la Biblioteca est
abierta fuera de
las
horas
de
trabajo

Porcentaje de
usuarios satisfechos

Nmero de
intervenciones con
retraso/ Nmero de
intervenciones
totales

Porcentaje
de
Poblacin
con
necesidades
especiales
que
son
miembros
activos
de
la
Biblioteca

de

Precisin

Porcentaje
contratos
terminados
errores

de
por

Nmero de fallas
reales/
Fallas
programadas

N de usuarios
satisfechos/ Total
usuarios encuestados
N de usuarios
Satisfechos con el
trato en la
atencin/ Total
usuarios

Porcentaje de
contratos con uno o
ms errores
encontrados por
revisiones externas

32

CONCEPTOS Y EJEMPLOS DE
INDICADORES DE GESTION
Economa
Capacidad de la institucin por generar y movilizar
adecuadamente
los recursos financieros de un programa o institucin.

Ejemplos:
Capacidad de autofinanciamiento
Nivel de recuperacin de prstamos
Capacidad de ejecucin del presupuesto
33

ECONOMIA
ECONOMIA (*)
(Gasto Efectivo del Programa/Presupuesto total asignado) *100. MINVU

Ingresos por recuperacin de costos ao i/Total gasto ao i)

(MIDEPLAN/FOSIS)
(Monto de crdito de corto plazo recuperados/Monto total crditos corto
plazo con vencimiento ao)*100
INDAP.
(*) www.dipres.cl

34

APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y

REQUISITOS

MEDIR LO CORRECTO :
CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUE
SE MIDE, ASEGURANDOSE QUE LA MEDIDA DE
DESEMPEO REPRESENTA UN PROCESO CLAVE
PARA LA OBTENCION
DE LA META.

35

APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS Y

REQUISITOS
INDEPENDENCIA
MEDIR LO QUE LA INSTITUCION SEA CAPAZ DE
CONTROLAR
CONFIABILIDAD
CONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES Y
DEMOSTRABLES
36

CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR

LOS INDICADORES
COSTOS RAZONABLES EN LA
RECOLECCION DE DATOS

HOMOGENEIDAD
PARA UN MISMO SERVICIO MEDIDO LA
NATURALEZA DE LAS PRESTACIONES DEBEN
SER EQUIVALENTES
37

CONDICIONES QUE DEBEN

CUMPLIR LOS INDICADORES
LOS INDICADORES DE DESEMPEO NO SON
UN FIN EN SI MISMO SINO UN MEDIO.
LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES
UNA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LA
INTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE
DESEMPEO
SIMPLICIDAD DE LA MEDICION
38

ANALIZAR LOS RESULTADOS

OBTENIDOS
BASES DE COMPARACION:
DESEMPEO HISTORICO:
METAS
DESEMPEO LOGRADO EN INSTITUCIONES
SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.
39

ANALIZAR LOS RESULTADOS

OBTENIDOS
NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE
DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEO
DE LA INSTITUCION
SE REQUIERE UN COMBINACION DE
ELLAS:
RESULTADOS, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD

CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER

CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS:

40

INTEGRALIDAD DE LAS METAS

Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55%
de la poblacin escolar.
Llegar a un costos promedio de $5
Alcanzar1000 caloras por racin

INDICADOR DE
EFICACIA
Poblacin escolar en
programa / poblacin
escolar total

INDICADOR DE EFICIENCIA

INDICADOR DE CALIDAD

Costo promedio de las

raciones: gasto total
programa / nmero de
raciones

* Caloras por racin.

* Porcentaje de aceptacin
de los escolares (encuesta)

41

Resumen y ejemplos

42

Insumos

Eficiencia
(Recursos)

Personas
Insumos (Materiales)
Mquinas y Equipos
Tiempos
Gastos
Utilizacin
Rotacin
Disponibilidad
(informacin)
Uso del captal (Dinero)
Motivacin
Instalaciones

Resultado
s

PROCE
SO

Eficiencia

Eficacia

Elementos
constitutivos
del Sistema
Empresa

Efectividad

Eficacia
(Atributos)

CLIENTES

PROVEEDOR
ES

MODELO DE EFECTIVIDAD TOTAL

Calidad

Oportunidad
en
la
entrega

Amabilidad

Confiabilidad

Quejas

Satisfaccin del cliente

Servicio

Efectividad
(Impacto)
Rendimiento
Productividad
Cobertura
Participacin en el mdo.
Impacto
Crecimiento
Beneficios
Retencin de clientes
Incremento de clientes
Nuevos productos

INDICADORES DE EFICIENCIA

PROCESO
ENTRADAS

ACTIVIDADES

Relacin entre el resultado

alcanzado y los recursos
utilizados

SALIDAS

EFICIENCIA EFICACI
A

Como una
razn:

Grado de
aprovechamiento de
los recursos
Recursos/Productos o
Actividades

Consumo de
Recursos
Producto

Como un
ndice:

Unidades Recursos / Unidad de

Recurso
Unidades Esperadas/ Unidad de
Recurso

X
100

EJEMPLO INDICADORES DE
EFICIENCIA
Como una razn:
No. H-H laboradas
Puestos de Trabajo
Atendidos
No. H-H laboradas
Usuarios
Atendidos
No. H-Ausentismo
No. De Horas
Programadas

Como un ndice:
266
X
Uds/Hora
279 Uds/Hora 100
Esperadas

Ejecucin presupuestal
Calidad de los Insumos
Cantidad de los Insumos
Oportunidad en la entrega
de los Insumos

INDICADORES DE EFICACIA

Extensin en la que se alcanzan

resultados planificados

PROCESO
ENTRADA
S

ACTIVIDADE
S

EFICIENCIA

SALIDAS

EFICACIA

Atributos de
calidad,
Producto/Grad
o de
satisfaccin
del cliente

Como una
razn:
Cantidad de unidades
aceptadas
Total Unidades
Producidas

Como un
ndice:
Cantidad de Unidades Aceptadas / Unidades
Producidas
Nivel de Referencia

X
100

EJEMPLO INDICADORES DE EFICACIA

Como una razn:
Nmero de Personas
Capacitadas
Total Empleados

Nmero de Asesoras
Eficaces
Total Asesoras

Como un ndice:

No. de Personas
Capacitadas / Total
Empleados

No. de Asesoras Oportunas

X 100

0.90
No. de Solicitudes
Informticas Oportunas

Total Solicitudes

Total Asesoras
Programadas
No. de Documentos entregados
Total Documentos Recibidos

INDICADORES DE EFECTIVIDAD

ENTRADA
S

PROCES
O
ACTIVI
DADES

Extensin en la que se realizan las

actividades planificadas y se optimizan
los recursos.
Como una
razn:
EFECTIVI
SALID
AS

DAD

EFICIENCIA

EFICACIA

Actividades Realizadas
Actividades Esperadas

Como un
ndice:
Nmero de Personas Beneficiadas /Poblacin
Objetivo
Nivel de Referencia

X
100

EJEMPLOS INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Como una razn:

Nmero de Personas

Nmero de Asistencias

Beneficiadas

Efectivas

Poblacin Objetivo

Total de Asistencias

Como un
ndice:
Nmero de Personas Beneficiadas / Poblacin
Objetivo
0.98

X
100

PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Crecimiento
INDICADORES
% Incremento de la Cifra de Uso de Recursos
% Ingresos procedentes de:

clientes productos
zonas geogrficas nuevas
lneas productivas o productos nuevos
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya
existentes

Ingresos totales de otras unidades de negocio

Gastos por:

Usuarios
productos y/o servicios
zonas regionales
canales de atencin

PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Inversiones
INDICADORES
Eficiencia en la utilizacin del Presupuesto de
Inversin:
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades
de negocio de la empresa
Rentabilidad:

Financiera --> [Ingresos/Fondos Propios]

Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor
contable neto de las inversiones]

PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Productividad
INDICADORES
% Reduccin de costes unitarios
% Reduccin de Gastos operativos,
administrativos, generales, etc.
Gasto por empleado

53

PERSPECTIVA del CLIENTE

PERSPECTIVA del CLIENTE

Volumen de clientes INDICADORES
% Crecimiento de lUsuarios

a nivel regional / zonal / local

por tipo de Usuarios
Por tipo de producto

% Ingresos provenientes de nuevos

segmentos de mercado objetivos
% nuevos usuarios/ usuarios totales
% ingresos de productos nuevos
% usuarios de nuevas zonas geogrficas

PERSPECTIVA del CLIENTE

Satisfaccin
INDICADORES
En general la tendencia es evaluar este
parmetro a travs de ENCUESTAS, ya
sea va postal, va telefnica, va internet,
presencial, etc... Aunque existen 3
elementos
que
pueden
condicionar
claramente dicha satisfaccin: Precio,
tiempo y calidad del servicio y/o
producto.
PRECIO
Benchmarking estratgico de costos para
el usuario
Evolucin de los precios

PERSPECTIVA del CLIENTE

Satisfaccin
INDICADORES
CALIDAD
% Quejas de clientes
% de incidencias o defectos, ndice de error en los
productos
Nivel de atencin personalizada
% nivel de respuesta a las quejas
Nmero de llamadas entrantes y salientes y
promedios de duracin
Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada
agente de ventas
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de
llamadas
Con respecto a la opcin TIEMPO, la abordamos en el
ltimo de los objetivos que hemos considerado
previamente (optimizacin de los plazos de
entrega).

PERSPECTIVA del CLIENTE

Fidelizacin
INDICADORES
% Lealtad del usuario:

Re utilizacin del servicio/ Cambios en el

volumen de actividad
Intencin de re uso o cambio de volumen
Recomendaciones a otros usuarios
potenciales

ndice de repeticin de
servicios(Frecuencia)
Tiempo medio de retencin del usuario

PERSPECTIVA del CLIENTE

Optimizacin de plazo de entrega
INDICADORES
% Puntualidad y garantas en
cumplimiento de servicio
% puntualidad en entrega de
productos
% reduccin en los tiempos de espera
de asistencia
% reduccin tiempos de espera para la
recepcin del servicio que ofrece la
institucin.

PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS

PROCESOS INTERNOS
Procesos de innovacin
INDICADORES
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las
especificaciones funcionales desde el primer instante
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las
lneas de nuevos productos
Costes de desarrollo / Beneficios operativos -->
generado por un nuevo producto en un perodo de
tiempo
Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo
de producto
Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a
generacin de nuevos productos
% de Ventas procedentes de nuevos productos
% de productos patentados
Ritmo de introduccin de nuevos productos en
relacin a planificacin realizada

PROCESOS INTERNOS
Procesos Operativos INDICADORES
Haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del
proceso
(calidad
de
procesos),
puede
ser
considerada una amplia gama de indicadores, entre los
que destacamos:
Rendimientos varios:

% de desechos
% de uso de Inmovilizado

% de procesos sometidos a control estadstico de

procesos
Nmero de reclamaciones de usuarios
Ratios de defectos
Devoluciones de usuarios o de fases internas
Coste de la actividad de inspeccin
Anlisis de Tiempos de Espera
Anlisis de Tiempos de Cola
Anlisis de Tiempo de Inactividad

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS
TECNOLOGA Y SISTEMAS DE
INFORMACIN
CLIMA Y CULTURA PARA LA
ACCIN
GESTIN ESTRATGICA ALIANZAS
COMPETENCIAS - CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Tecnologias informaticas y
sistemas
Nivel
de avance tecnolgico
INDICADORES

puestos TI / plantilla
N de personas formadas en TI y SI
N personas formadas en TI y SI / plantilla
N de actividades automatizadas totalmente

Nivel de Inversin en TI y SI
Proyectos anuales presentados en
relacin a TI y SI
Nivel de participacin / satisfaccin
usuarios del sistema

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Bases de datos estratgicas
INDICADORES
Estructuracin
Organizacin
Accesibilidad
Usabilidad

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Sistemas de calidad y auditoria
de sistemas
INDICADORES
Calidad del sistema de planificacin
Nmero de incidentes al utilizar el
sistema
Nivel de inversin en auditora de
sistemas
Proporcin de sistemas certificados
mediante ISO

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Clima organizacional
INDICADORES
Nivel de disfuncionalidad
Grado de satisfaccin de los empleados
Niveles de dependencia / independencia
Nivel de productividad del personal
Eficiencia laboral
N de abandonos (rotacin externa)
% de trabajadores que valoran
positivamente el ambiente laboral

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Incentivos y retribucin
INDICADORES
importe incentivos / Gastos personal
Importe incentivos / N de empleados
N premios-reconocimientos por ao
Ritmo de crecimiento anual salarial
Flexibilidad en la retribucin
Incrementos en primas formalizadas
Planes de pensiones contratados
internamente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Motivacin y formacin
INDICADORES
Nivel de satisfaccin global
Nivel de satisfaccin con la formacin
Inversin en formacin bruta
Inversin en formacin / n ascensos
Inversin en formacin / Gastos de personal
N de sugerencias para mejoras de la organizacin
N medio de horas de formacin por trabajador y ao
ndice medio de aplicacin de la formacin en el perfil desempeado
% personas con retribucin variable
Rotacin externa no deseada
Personas premiadas por sugerencias aportadas
Utilidad de la formacin
% acciones formativas por trabajador
Horas de absentismo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Gestin de Capital Intelectual
INDICADORES
Aqu deberamos tener en consideracin un conjunto
muy amplio de indicadores relativos a la medicin del
Capital Humano, Capital Estructural y Capital relacional.
Con respecto a las otras dos propuestas, "Best Practices"
y "Habilidades estratgicas", la idea sera medir
aspectos como:

Nivel de adaptacin al cambio

Nuevas prcticas convertidas en referente de actuacin de la
empresa
Habilidades estratgicas que generan valor aadido

EJEMPLO
En este ejemplo se muestra la
elaboracin de cada paso del
esquema propuesto para la
definicin de indicadores de
gestin de un sistema (supuesto)
de contratacin de personal en
una organizacin.

EJEMPLO
Contar con objetivos y planes
Asumimos la siguiente definicin de
propsito y objetivo para el sistema de
contratacin de personal.
Propsito: Lograr una contratacin
efectiva del personal requerido por la
organizacin para cubrir sus vacantes.

EJEMPLO
Contar con objetivos y planes
Objetivo: Garantizar que la totalidad de
las contrataciones del personal requerido
por la organizacin cumple con los
perfiles establecidos para los cargos
solicitados, y que el 90% de dichos
procesos se realizarn dentro del tiempo
establecido.

EJEMPLO
Identificar los factores claves o crticos
de xito
De acuerdo con el esquema propuesto de
identificacin para los factores crticos de
xito se encontraron las siguientes
condiciones y los siguientes procesos
primarios.

EJEMPLO
Condiciones
Solicitudes de contratacin de personal
nuevo, con especificaciones completas y
libres de ambigedad.
Hojas de vida completas y con el perfil
de
los
aspirantes
completamente
detallado.

EJEMPLO

EJEMPLO
En la tabla anterior se presentan las
actividades primarias y la razn por la cual
se consideran necesarias.
Igualmente, podemos observar que cada
una de estas actividades por s sola no es
suficiente para alcanzar el objetivo
propuesto, por lo tanto, se requiere la
combinacin de las actividades i, ii y iii,
para alcanzar la suficiencia que garantice el
logro del objetivo propuesto.

EJEMPLO
En suma, los factores claves de xito para el
sistema propuesto son:
a. Control en el cumplimiento de
especificaciones completas para cada
solicitud recibida.
b. Control en la especificacin completa y
detallada del perfil en las hojas de vida
recibidas.
c. Preseleccin eficiente de hojas de vida
(CV)

EJEMPLO
d. Evaluacin y aseguramiento en
el cumplimiento de los perfiles
solicitados por parte de los
candidatos seleccionados.
e.
Vinculacin
contratacin

efectiva

EJEMPLO
Definir indicadores para cada factor
clave de xito
Para cada factor clave de xito se
define el tipo de indicador de acuerdo
con la naturaleza de control ms
apropiada. Se proponen los siguientes
indicadores:

EJEMPLO

F.C.E= Factor Clave de xito

F.C.E a.: Corresponde a una

condicin, por lo tanto, el indicador se
construye a partir de los atributos que
controla:

EJEMPLO
F.C.E c.: Para este proceso primario es
conveniente evaluar la eficiencia del proceso,
por lo tanto el indicador propuesto es:

EJEMPLO
F.C.E d: Para este proceso primario es
conveniente evaluar la eficacia y la eficiencia
del proceso, por lo tanto los indicadores
propuestos son:

EJEMPLO

EJEMPLO
Determinar, para cada indicador, el estado, el
umbral y el rango de gestin
Para los indicadores propuestos en el paso
anterior, y tomando como referencia el objetivo
propuesto, se establecen los siguientes valores de
umbral y rango.

EJEMPLOS
INDICADORES DE
GESTIN

INDICADORES DE
GESTIN

INDICADORES DE
GESTIN

INDICADORES DE
GESTIN

INDICADORES DE
GESTIN

INDICADORES DE
GESTIN

INDICADORES DE
GESTIN

INDICADORES DE
GESTIN

INDICADORES DE
GESTIN

INDICADORES DE
GESTIN
INDICADOR

Calidad de los
Pedidos
Generados

Entregas
perfectamente
recibidas

DESCRIPCIN

Nmero y porcentaje de
pedidos de compras generadas
sin retraso, o sin necesidad de
informacin adicional.

Nmero y porcentaje de
pedidos que no cumplen las
especificaciones de calidad y
servicio definidas, con desglose
por proveedor

Consiste en calcular el nivel de

Nivel de
efectividad en las entregas de
cumplimiento de mercanca de los proveedores
Proveedores
en la bodega de producto
terminado

FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Productos Generados sin

Problemas x 100
_____________________
Total de pedidos generados

Cortes de los problemas inherentes a la

generacin errtica de pedidos, como: costo
del lanzamiento de pedidos rectificadores,
esfuerzo del personal de compras para
identificar y resolver problemas, incremento del
costo de mantenimiento de inventarios y prdida
de ventas, entre otros.

Pedidos
Rechazados x 100
_____________________
Total de rdenes de
Compra Recibidas

Pedidos Recibidos Fuera

de Tiempo x 100
______________________
Total Pedidos Recibidos

Costos de recibir pedidos sin cumplir las

especificaciones de calidad y servicio, como:
costo de retorno, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos en la produccin, coste de
inspecciones adicionales de calidad, etc.

Identifica el nivel de efectividad de los

proveedores de la empresa y que estn
afectando el nivel de recepcin oportuna de
mercanca en la bodega de almacenamiento, as
como su disponibilidad para despachar a los
clientes

INDICADORES DE
GESTIN
SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR

DESCRIPCIN

Nivel de cumplimiento
entregas a clientes

Consiste en calcular el porcentaje

real de las entregas oportunas y
efectivas a los clientes

Calidadde la
Facturacin

Nmero y porcentaje de facturas

con error por cliente, y agregacin
de los mismos.

Facturas Emitidas con Errores

___________________
Total de Facturas Emitidas

Generacin de retrasos en los cobros, e imagen de mal

servicio al cliente, con la consiguiente prdida de ventas.

Causales de Notas
Crdito

Consiste en calcular el porcentaje

real de las facturas con problemas

Total Notas Crdito

_____________________
Total de Facturas Generadas

Sirve para controlar los errores que se presentan en la

empresa por errores en la generacin de la facturacin de
la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y
la reputacin de la misma.

Pendientes por
Facturar

Consiste en calcular el nmero de

pedidos no facturados dentro del
total de facturas

FRMULA

IMPACTO (COMENTARIO)

Total de Pedidos no Entregados a Sirve para controlar los errores que se presentan en la
Tiempo
empresa y que no permiten entregar los pedidos a los
___________________
clientes. Sin duda, esta situacin impacta fuertemente al
Total de Pedidos Despachados
servicio al cliente y el recaudo de la cartera.

Total Pedidos Pendientes por

Facturar
____________________
Total Pedidos Facturados

Se utiliza para medir el impacto del valor de los

pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de
la empresa

En un proceso como inserto el hito de

control

97

En un proceso como inserto el hito de

control

98

En un proceso como inserto el hito de

control

99

En un proceso como inserto el hito de

control

100

En un proceso como inserto el hito de

control

101

102

Tcnicas de la
Planeacin
Y Control de
Gestin

Introduccin
La finalidad consiste en que el Gestor que las
utilice, tome las decisiones ms adecuadas de
acuerdo a la situacin ms especfica del medio y
de la organizacin en donde se acte.
Las tcnicas ms usadas como son las
siguientes:
Manuales de Objetivos y Polticas.
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Graficas de Gantt.
PERT.
CPM (Mtodo de Ruta Critica).

Introduccin
Manuales de Objetivos y Polticas.
Manuales
Los manuales constituyen una de las
herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo
de sus funciones administrativas y
operativas. Son fundamentalmente, un
instrumento de comunicacin.

Introduccin
Manuales de Objetivos y Polticas.
Manuales de Objetivos y Polticas.
Este manual, es una gua autorizada dentro de
la estructura de un organismo social, contiene
un grupo de objetivos a alcanzar a corto,
mediano y largo plazo, clasificndolos por
departamentos, con expresin de las polticas
correspondientes a esos objetivos y a veces de
algunas reglas muy generales que ayudan a
aplicar adecuadamente las polticas.

Introduccin
Manuales de Objetivos y Polticas.
Ventajas de la disposicin y Uso de
Manuales.
1. La gestin administrativa y la toma de
decisiones
no
quedan
supeditadas
a
improvisaciones
o criterios personales del
funcionario actuante en cada momento. Sino
que son regidas por normas que mantienen
continuidad en el trmite a travs del tiempo.

Introduccin
Manuales de Objetivos y Polticas.
Ventajas de la disposicin y Uso de
Manuales.
2. Clarifican la accin a seguir o la
responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir
dudas respecto a qu reas debe actuar o
a que nivel
alcanza la decisin o
ejecucin.

Introduccin
Manuales de Objetivos y Polticas.
Ventajas de la disposicin y Uso de
Manuales.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto
a la ejecucin de la gestin administrativa
y evitan La formulacin de la excusa del
desconocimiento de las normas vigentes.

Introduccin
Manuales de Objetivos y Polticas.
Ventajas de la disposicin y Uso de
Manuales.
4. Sirven para ayudar a que la
organizacin se aproxime al cumplimiento
de las condiciones que configuran un
sistema.

Introduccin
Manuales de Objetivos y Polticas.
Ventajas de la disposicin y Uso de
Manuales.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha
ido enriqueciendo con el transcurso del
tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los
supervisores de las tareas delegadas al
existir.

Introduccin
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para
representar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento,
se
consideran
como
instrumentos de simplificacin. Estos diagramas
hacen ver un proceso en forma tal que pueda
apreciarse separadamente cada uno de sus
casos y nos permiten ver grficamente esos
pasos.

Introduccin
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Los sistemas de simplificacin del trabajo,
principalmente los basados en los estudios de
movimientos.
Cuando se realizan tramites administrativos
existen tambin estas mismas etapas, ya que
hay:

Introduccin
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Operaciones como son escribir documentos,
hacer clculos, 'c registrar sellar, etc. Se
representan con un circulo ().
Transportes como llevar una carta a un
departamento, pasar un reporte, llevar al
archivo ciertas formas, etc. Se indican con una
flecha ().

Introduccin
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Inspecciones: como revisar cuentas, analizar
un informe, revisar correspondencia antes de su
firma, etc. Su smbolo es ().
Demoras: como cartas dejadas en charola de
salida", documentos en espera de tramite, etc.
Se simbolizan con una letra D. ,
Almacenamiento: como documentos en el
archivo. Su smbolo es un triangulo () .

Introduccin
Tcnica del Diagrama de Proceso
Los smbolos empleados para formular el diagrama
de proceso son los ya sealados; pero existe otra
forma, con la sola variante de usar otra manera de
simbolizar: las iniciales O T I D - A, que
equivalen a Operacin, Transporte, Inspeccin,
Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los
para ejemplificar otro modo distinto de representar,
y, desde luego, fcilmente recordable por la palabra
"Otida".

Introduccin
Pasos:
1.Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado
contendr datos de identificacin del proceso,
tales como el nombre del mismo, departamento,
seccin donde se inicia y donde se acaba, fecha
de elaboracin, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco
columnas: una para los smbolos, otra para
descripcin breve del tramite, otras dos para
anotar las distancias de transporte y los minutos
de demora por almacenamiento y otra para
observaciones.

Introduccin
Pasos:
3.Se anota, ante todo, la descripcin de los
diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los smbolos
Correspondientes, unindolos con una lnea
perceptible.
4.Cuando se ha terminado de describir el proceso
se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, as como de
los metros recorridos y el tiempo perdido en
almacenamiento y demora.

Introduccin
Pasos:
5.Estos torales indican ya en cierro modo el tipo
de accin que conviene tomar. As, v.gr.. si se nota
que los transportes y almacenamientos son
exagerados sobre las operaciones 0 inspecciones,
tendr que deducirse que ese proceso puede ser
mejorado.
6.
Existe aun necesidad de hacer un anlisis
ms profundo, para lo cual cabe preguntarse.

Introduccin
Graficas de Gantt.
Es un diagrama o grfica de barras que se usa
cuando es necesario representar la ejecucin o
la produccin total, sta muestra la ocurrencia
de actividades en paralelo o en serie en un
determinado perodo de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecucin
simultnea de varias actividades que se
realizan coordinadamente.

Introduccin
Graficas de Gantt.
Al igual que los grficos PERT, los grficos
Gantt se basan en un enfoque grfico. Un
grafico de Gantt es un sencillo grfico de barras.
Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En
donde el eje horizontal representa el tiempo.
Como estos grficos se emplean para
encadenar tareas entre s, el eje horizontal
debera incluir fechas. Verticalmente, y en la
columna izquierda, se ofrece una relacin de las
tareas.

Introduccin
Graficas de Gantt.
Una ventaja importante de los grficos Gantt es
que ilustran claramente el solapamiento entre
tareas planificadas.
A diferencia con los grficos PERT los grficos
Gantt no muestran demasiado bien la
dependencia que existe entre tareas diferentes.

Introduccin
Cmo usar un grfico de Gantt para
planificacin:
Primero, se escribe la lista de actividades en la
columna de la izquierda del grfico Gantt. Las
fechas correspondientes a la duracin del
proyecto se anotan en el eje horizontal del
grfico. Habrn de determinarse fechas de inicio
y fin de cada tarea, fijndose bien en las
dependencias parciales o totales de entre
tareas.

Introduccin
Cmo usar un grfico de Gantt para
planificacin:
Los grficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el
avance de los proyectos, en virtud de que pueden
comparar de forma conveniente la planificacin
original con el desarrollo real. Para informar del
avance del proyecto o programa se tiene que
ampliar las convecciones propias del grfico de
Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra
correspondiente aparecer ms oscura. Si ha sido
completada solo parcialmente, la parte proporcional
de la barra estar ms oscura.

Introduccin
Cmo usar un grfico de Gantt para
planificacin:
El porcentaje de barra oscurecida debera
corresponder al porcentaje de tarea completa. Las
barras ms claras simbolizan tareas que no han
sido empezadas. A continuacin, se trazara una
lnea vertical perpendicular al eje horizontal y que
cortar a ste en la fecha del da. Entonces, se
puede evaluar el avance del proyecto.

Introduccin
PERT (Evaluacin de
Tcnica de Revisin)

Programa

El PERT fue desarrollado por cientficos de la

oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz,
Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de
Armamentos de la Corporacin Lockheed
Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que
ha ganado amplia aceptacin tanto en el
gobierno como en el sector privado.

Introduccin
PERT (Evaluacin de
Tcnica de Revisin)

Programa

En los grficos PERT, los proyectos o procesos

pueden organizarse en acontecimientos y
tareas.
"Un acontecimiento (tambin llamado hito) es
un punto en el tiempo que representa el inicio o
la finalizacin de una tarea o un conjunto de
tareas"

Introduccin
PERT (Evaluacin de
Tcnica de Revisin)

Programa

Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos

PERT se ha utilizado una gran variedad de
smbolos: crculos, cuadrados y similares. En
los grficos PERT, estos acontecimientos
reciben a menudo el nombre de nodos.
Cada nodo esta dividido en tres secciones. La
parte izquierda del nodo incluye el nmero de
identificacin del acontecimiento.

Introduccin
PERT (Evaluacin de
Tcnica de Revisin)

Programa

Este nmero por lo general hace referencia a

una leyenda que define explcitamente el
acontecimiento. Las partes derecha superior y
derecha inferior del nodo se usan para anotar
los tiempos mximo y mnimo de finalizacin del
acontecimiento. En vez de ser fechas, estos
tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0,
donde 0 corresponde a la fecha en la que se
inicia el proyecto

Introduccin
PERT (Evaluacin de
Tcnica de Revisin)

Programa

Todos los grficos PERT tienen un nodo de

inicio y un nodo de fin que seala el fin del
proyecto.
En un grafico PERT, las tareas (llamadas
tambin actividades) se presentan mediante
una flecha entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un
conjunto de actividades)"

Introduccin
PERT (Evaluacin de
Tcnica de Revisin)

Programa

En la flecha, se incluyen una letra de

identificacin de la tarea y la duracin esperada
de la misma. La direccin de la flecha indica
que acontecimiento debe ser completado antes
que el otro. La duracin de la tarea resulta en la
terminacin del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un
significado especial. Es una tarea vaca. "

Introduccin
PERT (Evaluacin de
Tcnica de Revisin)

Programa

"Una tarea vaca representa la dependencia de

dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha
de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe
duracin entre dichos acontecimientos

Introduccin
PERT (Evaluacin de
Tcnica de Revisin)

Programa

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben

ser calculados por estimacin. Con estimacin
se refiere a hacerse como se pueda. Un buen
director de proyectos analista de sistemas se
basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores
Otras organizaciones han puesto en prctica
normas internas para calcular las estimaciones
de tiempo de los proyectos de una forma mas
estructurada.

Introduccin
CPM o PERT
Ambas tcnica nos permite la cimentacin
y visualizacin de un diagrama de red
representando cada actividad mediante
una flecha llamada arco. As mismo las
redes tienen un papel importante en el
manejo de control permitiendo demostrar
las relaciones entre las actividades de un
proceso,

Introduccin
CPM o PERT
adems el nodo en el diagrama de red es
un aspecto de mucha importancia en un
problema como la fuente y destinacin de
bienes y servicios, sin dudas el PERT y
CPM es una herramienta de estudios
mltiples con una serie de elementos Inter
conectados

Introduccin
CPM o PERT
por lo que se requiere desde
interpretaciones reales y objetivas al
momento de ser empleadas, pero con la
conviccin de que sus resultados sern
beneficiosos al cumplimiento de las metas
de las metas planeadas en los diversos
campos

EJEMPLO:
Donde:
IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede
comenzar la actividad.
TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que
puede terminar la actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede
comenzar la actividad sin retrasar el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que
puede terminar la actividad sin retrasar el trmino del
proyecto.

VOLVER

EJEMPLO:

IC : Inicio ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede comenzar la actividad.

TC : Trmino ms cercano, es decir, lo ms pronto que puede terminar la actividad.
IL : Inicio ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar
el trmino del proyecto.
TL : Trmino ms lejano, es decir, lo ms tarde que puede terminar la actividad sin
retrasar el trmino del proyecto.

EJEMPLO:
Adicionalmente se define el trmino Holgura
para cada actividad que consiste en el tiempo
mximo que se puede retrasar el comienzo de
una actividad sin que esto retrase la finalizacin
del proyecto. La holgura de una actividad se
puede obtener con la siguiente frmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC

VOLVER

EJEMPLO:
Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita
seguir los siguientes pasos:
1.Definir el proyecto con todas sus actividades o partes
principales.
2.Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul
debe comenzar antes y cul debe seguir despus.
3.Dibujar un diagrama conectando las diferentes
actividades en base a sus relaciones de precedencia.
4.Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5.Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo
sta la que determinar la duracin del proyecto (Ruta
Crtica).
6.Utilizar el diagrama como ayuda para planear,
supervisar y controlar el proyecto
VOLVER

EJEMPLO:
CPM o PERT
A continuacin se presenta un resumen
de las actividades que requiere un
proyecto para completarse. El tiempo de
duracin de cada actividad en semanas
es fijo. Se solicita que estime la duracin
total del proyecto a travs del mtodo
CPM.

EJEMPLO:
Actividad

A
B
C
D
E
F
G
H

Duracin (sem) Actividad Predecesora

6
8
12
4
6
15
12
8

A,B
C
C
D,E
E
F,G

EJEMPLO:
En consideracin a las etapas del mtodo
CPM definidas anteriormente, en este
caso se debe desarrollar el paso 3 y 5.
En este sentido es necesario construir el
diagrama identificando las relaciones
entre las actividades y con el objetivo de
resumir la metodologa se incorporar
inmediatamente el clculo de la Holgura,
IC, TC, IL, TL para cada actividad, junto
con la identificacin de la ruta crtica
VER

EJEMPLO:

EJEMPLO:
Luego, se identifica para cada actividad los
indicadores IC y TC. Por ejemplo, para la
actividad C el inicio ms cercano es 8 (esto
porque C slo puede comenzar una vez
terminada A y B, siendo B la que ms se
demora y termina en 8) y el trmino ms
cercano es 20 (dado que la actividad C demora
12 semanas).

EJEMPLO:
Posteriormente se obtiene el IL y TL para cada
actividad. Con esta informacin el clculo de la
holgura de cada actividad es simple. Para
obtener el IL y TL de cada actividad nos
"movemos" desde el final hasta el inicio. En este
caso la actividad que termina ms tarde es H
(49 sem) y por tanto nos preguntamos cundo
es lo ms tarde que podra termina H sin
retrasar el proyecto (TL), esto claramente es 49.

EJEMPLO:
Por tanto si lo ms tarde que puede terminar H
es 49, lo ms tarde que puede comenzar H para
cumplir este tiempo es 41 (dado que H dura 8
sem). Luego, la holgura de H es cero. Notar que
las actividades con holgura igual a cero
corresponden a las actividades de la ruta
crtica. Adicionalmente, un proyecto puede
tener ms de una ruta crtica.

EJEMPLO:
En nuestro ejemplo la ruta crtica (nica) esta
conformada por las actividades B-C-E-F-H con
una duracin total de 49 semana