Contrle de gestion

sociale
Reporting et pilotage des
donnes sociales
Grald Naro
Professeur
ISEM
Universit Montpellier I

Introduction
Aux Etats-Unis, approche de la comptabilit des RH
Human Ressource accounting
En France : fin des annes 1970 le bilan social
Contrle de gestion sociale et audit social
Dveloppements rcents :
indicateurs RH du Balanced Scorecard
approches en termes de HR Scorecard
approches en termes de mesure du capital humain
reporting et pilotage de la RSE :
Rapports de dveloppement durable
Sustainable Balanced Scorecard

Contrle de gestion sociale

1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation

dans le cadre du contrle de gestion sociale

2. Au-del du contrle de gestion sociale :

dveloppements rcents

3. Etude de cas

1. Les indicateurs sociaux et leur

utilisation dans le cadre du contrle de
gestion sociale

Finalits des indicateurs sociaux

Principaux indicateurs

Deux approches :
Audit et contrle de gestion

Laudit :
Etat des lieux instantan dune situation sociale ;
Recherche de conformit avec les rgles
(lgislation sociale, procdures en vigueur dans
lentreprise) dans le cadre de laudit lgal ;
Recherche de cohrence avec la stratgie dans le
cadre de laudit stratgique

Le contrle de gestion sociale :

Contrle permanent des fins de pilotage social et de mesure
des performances sociales de lentreprise.
Deux dimensions :
Le reporting social :
rendre compte la hirarchie des donnes sociales dans les
centres de responsabilit (reporting interne) ;
rendre compte aux parties prenantes de lentreprise
(investisseurs, reprsentants du personnel, analystes financiers,
.) des donnes sociales de lentreprise (reporting externe).
Le pilotage social :
permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les donnes
oprationnelles et stratgiques de GRH quils ont sous leur
responsabilit

Objectifs du contrle de gestion sociale

INFORMER :

Suivre des donnes sociales

Mesurer les rsultats des politiques sociales

DIAGNOSTIQUER :

Dtecter des dysfonctionnements

Identifier leurs causes

PREVOIR
Alerter les responsables sur des dysfonctionnements
Anticiper des volutions

GERER
Amliorer la gestion sociale
Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.
Outil de pilotage et de reporting :
Pour la fonction R.H.
Pour la direction gnrale
Pour les divers centres de responsabilit

Les principaux indicateurs sociaux

Indicateurs conomiques et financiers
Indicateurs structurels
Indicateurs de la fonction recrutement
Indicateurs de la formation
Indicateurs de la rmunration
Indicateurs de climat

2.1. Indicateurs conomiques et financiers

Ratios de productivit
C.A. / Effectif
Valeur ajoute / Effectif
Valeur Ajoute / Masse salariale
Production / Effectif
Mesure de la contribution conomique du personnel

Ratios de dpenses en RH
Frais de personnel / Effectif
Masse salariale / C.A.

Effectif : notions deffectif moyen annuel, ETP (quivalent temps plein)

Ratios financiers
Human Economic Value Added (HEVA) :
Valeur Ajoute Economique (EVA)
Effectifs

Human Capital Value Added (HCVA) :

CA (Charges Rmunrations)
Effectifs
Profitabilit par employ

Human Capital Return on Investment (HCROI):

CA (Charges Rmunrations)
Rmunrations

Human Capital Market Value

MVA
Effectifs

2.2. Indicateurs structurels

Taux dencadrement :
Effectif cadre et techniciens / Effectif total

Taux de productifs directs :

Effectifs productifs directs / Effectif total

 Champignon

Poire crase

La pyramide
des ges
Ballon de rugby

Pelote de laine

2.3. Indicateurs recrutement

Dlai dembauche :
temps scoulant entre la demande effectue par un service et
lentre en fonction dun candidat

Slectivit :
Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examines

Qualit du recrutement :
Nbre de candidats restant au bout dun an / Nbre de recrutements sur
la priode

Cot moyen du recrutement :

Cot total des recrutement sur la priode / Nbre de recrutements sur la
priode

2.4. Indicateurs formation

Effort de formation :
Montant consacr la formation / Masse salariale

Ratio de salaris forms ou taux de participation la

formation :
Nombre de salaris forms / Effectif
Nombre de participants / Nombre dinscrits
Idem (par ge, sexe, anciennet, nature des actions de formation,)

Budget ralis / Budget prvu

Taux de couverture des postes ou comptences
stratgiques :
Nombre de salaris devant possder les comptences stratgiques /
Nombre de salaris effectivement dtenteurs des comptences
stratgiques

2.5. Indicateurs rmunration

Ratio de rmunration moyenne :
Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel

Ratio daccroissement des rmunrations :

% annuel daugmentation de lentreprise / idem secteur

Ratio de progression du pouvoir dachat :

Indice des salaires / Indice des prix

Ratios de hirarchie des salaires :

Salaire moyen catgories les mieux payes / Salaires moyen catgories aux
Salaires les plus faibles

Ratio de promotion :
Nombre de promotions annuelles / effectif

Concepts danalyse de la masse salariale :

Augmentations collectives : gnrales ou catgorielles
Augmentations individuelles : en % de la MS
Glissement : augmentation sans changement dans la
qualification ou la nature du travail
Vieillissement : augmentation lie lanciennet
Technicit : augmentation lie au changement de
qualification

Effet de report :
Incidence des augmentations de lanne N 1 sur
lvolution en masse de lanne N
Effet deffectif :
volution de la MS cause par la variation des effectifs
au cours de priodes tudies
Effet de structure :
volution de la MS cause par le changement dans la
rpartition de la population entre les diffrentes
catgories au cours des priodes tudies
Effet de noria :
volution de la MS cause par les mouvements dentres
et de sorties du personnel au cours de la priode tudie

Les carts sur rmunration

Ecart global sur salaires
9090000

4881603,96

Ecart sur effectifs

4208396,04

Ecart sur salaires

4492502,6

- 284106,55

Ecart sur salaire global

Ecart sur structure

des effectifs

Indicateurs Services Paie

Taux derreurs paie :
Nombre derreurs paie / Nombre de bulletins de salaires dits
Retards :
Nombre de j de retard mensuel en moyenne
Cots moyen bulletins de salaires :
Cot des services paye / nombre de bulletins dits

2.6. Indicateurs de climat

Turnover :
Nbre de dparts durant lanne / Effectif moyen
Nbre de dparts associs un motif / Effectif moyen

Taux de dmission :
Total des dmissions / Total des dparts

Mesure de stabilit :
Nbre de prsents au bout de N mois / Nbre dembauchs il y a N mois
Calcul de lanciennet du personnel

 Absentisme :
Ou

Heures dabsence sur la priode / Heures thoriques sur la priode

Heures dabsence / Effectif inscrit x Heures thoriques
Heures dabsence absentisme de longue dure / idem

Mesures de gravit :
Dure totale des absences / Effectif
Dure moyenne : Nbre total dh dabsence / Nbre dabsences
Nbre dabsences / Effectifs
Nbre dabsents / Effectifs

Conflictualit
Frquence : Nbre de manifestations dantagonisme ouvert
Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement
Intensit : Nbre dheures ou de journes de travail perdues

Pour la grve :
Taux de propension : Nbre dh ou j perdues pour faits de grve / Nbre
de salaris des tablissements concerns par le
conflit
Taux de concentration : Nbre de grvistes / effectifs sur la priode
Intensit conflictuelle : Nbre de j ou dh perdues / Nbre de grvistes

Autres indicateurs de crise :

Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,)
Augmentation du nombre daccidents de travail
Accroissement des tmoignages de revendication (ptitions,
revendications des dlgus du personnel,)

Satisfaction du personnel :
Enqute de satisfaction annuelle ( baromtre social )

Implication du personnel :
Questionnaire sur limplication organisationnelle

Alignement stratgique :
Questionnaire sur la connaissance et ladhsion du personnel la
Vision et aux orientations stratgiques de lentreprise (Etats-Unis)

Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction

Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)
Echelle de 1 5 (trs insatisfait trs satisfait)
Dans votre emploi actuel, tes-vous satisfait ?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

De vos possibilits davancement

Des conditions de travail
Des possibilits de faire des choses diffrentes de temps en temps
De votre importance aux yeux des autres
De la manire dont votre suprieur dirige ses collaborateurs
De la comptence de votre suprieur dans les prises de dcisions
De la possibilit de faire des choses qui ne sont pas contraire votre conscience
De la stabilit de votre emploi
Des possibilits daider les gens dans lentreprise
Des possibilits de dire aux gens ce quil faut faire
Des possibilits de faire des choses qui utilisent vos capacits
De la manire dont les rgles et les procdures internes de lentreprise sont appli
De votre salaire par rapport limportance du travail que vous ralisez
Des possibilits de prendre des dcisions de votre propre initiative
Des possibilits de rester occup tout le temps au cours de la journe de travail
Des possibilits dessayer vos propres mthodes pour raliser le travail
Des possibilits de travailler seul dans votre emploi
De la manire dont vos collgues sentendent entre eux
Des compliments que vous recevez pour la ralisation dun bon travail
Du sentiment daccomplissement que vous retirez de votre travail

Mesurer limplication organisationnelle : lOCQ de Porter et al. (1974)

Echelle de 1 7
1.
2.
3.
4.
1.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Je suis prt(e) faire de gros efforts, au-del de ce qui est normalement

attendu pour aider lentreprise russir
Je parle de cette entreprise mes amis comme dune trs bonne entreprise
o tre membre est formidable
Jprouve trs peu de loyaut pour cette entreprise (score invers)
Jaccepterais pratiquement nimporte quelle tche afin de demeurer membre de
cette entreprise
Je suis fier de dire aux autres que jappartiens cette entreprise
Je trouve que mes valeurs personnelles sont trs similaires celles de lentreprise
Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure o
mon travail resterait le mme (score invers)
Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-mme
Dans ltat actuel des choses, il en faudrait vraiment trs peu pour me faire chang
dentreprise (score invers)
Je suis trs heureux davoir choisi, lpoque de mon recrutement, de travailler p
cette entreprise
Il ny a pas grand-chose gagner rester indfiniment dans cette entreprise (sc i
Souvent, je trouve quil est difficile dtre daccord avec les politiques de lentrepr
sur des sujets qui concernent les salaris (score invers)
Je me sens vraiment concern par le futur de cette entreprise
Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles o je pourrais travailler
Jai fait une trs grave erreur en dcidant de travailler dans cette entreprise (sc in

Micro absentisme
Equilibre salarial
Var. Salaires entreprise
Var. Salaires secteur

Nbre dabsences de de 3 j
Nbre dheures travailles

Trimestre 1

Sonde sur le climat

Social
B. Martory

Image externe
Nombre de candidatures
Nombre de postes offerts

Dparts des
Nouveaux entrants
Dparts de moins d1 an
Entres correspondantes

Trimestre 2

Micro-conflits
Revendications
Dlgations
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre

Petits incidents
Affectant les salaris
Nombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestre

2.7. Mesure du risque professionnel

Accidents du travail

Taux de frquence avec incapacit permanente :

Nbre daccidents avec IP / Nbre dh travailles x 1000000
Taux de gravit des incapacits temporaires :
Nbre de j perdues / Nbre dh travailles x 1000

2. Au-del du contrle de gestion sociale :

dveloppements rcents
Les indicateurs RH dans la logique du Balanced
Scorecard (BSC)
La dclinaison du BSC la fonction RH : la notion de
HR Scorecard
Les approches scandinaves du reporting du capital
humain
Le dveloppements actuels du reporting et du pilotage
de la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE)

Comment sommes-nous
perus par nos actionnaires ?

Le balanced-Scorecard
(Kaplan et Norton)

AXE
FINANCIER
Pour raliser notre vision
comment devons-nous
apparatre nos clients ?

Pour satisfaire nos clients et nos

actionnaires dans quels processus
devons-nous exceller ?

AXE
PROCESSUS
INTERNES

Indicateurs sociaux
Variables RH

VISION
ET
STRATEGIE

AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION

AXE CLIENT

Pour raliser notre vision

comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?

Retour
sur
capital engag

Axe financier

Fidlit
de la
clientle

Les variables RH :
Leviers ( Drivers )
de performance
dans le
Modle causes-effets
ou carte stratgique
du Balanced Scorecard

Axe Client
Satisfaction
Client

Ponctualit
et conformit
des livraisons

Axe Processus
Qualit
des processus

Implication
des salaris

Dure
des cycles
Comptences
des salaris

Axe Apprentissage
Conditions de travail favorables

Ventes
Satisfaction des clients
Fidlit des clients
Qualit
Flexibilit

Comptences
Image

Dlais
Innovation
Cots

Pr o
ces
su s

Ractivit

Rsultats
comptables

Connaissance des marchs

Flux dinformation
Formation
Contexte social Relations fournisseurs
Maintenance
Savoirs et savoir-faire

Le Balanced-Scorecard
Dclin au niveau de la
fonction RH :
HR Scorecard

Comment sommes-nous
perus par nos clients internes ?

Axe Clients
(Services utilisateurs)
(Personnel)
Quelle est la contribution
De la fonction RH la
Cration de valeur ?

Pour satisfaire les clients de

la fonction RH dans quels processus
devons-nous exceller ?

Axe
Processus RH

VISION
ET
STRATEGIE
RH

Axe
Innovation
Alignement
Stratgique

Axe Financier

Comment la fonction RH
Peut-elle maintenir laptitude
linnovation et lalignement
stratgique ?

Valeur Comptable vs Valeur de March

Source : Barush Lev

Le modle Skandia (L. Edvinsson, 1993)

Lapproche
capital humain

Valeur
totale

Capital
financier
Capital
physique

Capital
montaire

Capital
intellectuel
Capital
humain

Capital
structurel

Capital
client

Comptences

Attitudes

Agilit
intellectuelle

Relations
partenaires

Capital
organisationnel

Process

Innovation
dveloppement

CUSTOMER
FOCUS

HUMAN
FOCUS

PROCESS
FOCUS

NAVIGATOR SKANDIA

TOMORROW

RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS

TODAY

INTELLECTUAL CAPITAL

FINANCIAL FOCUS

Financial Focus
Actifs/employ
Bnfice/employ
Bnfice/actifs

Customer Focus
Part de march
Nombre de comptes clients
Nombre de pertes clients
Actifs/client
Index satisfaction client

Process Focus
Dp. adm./CA
Cots des erreurs adm/C.A.
Etc.

Renewal & Development Focus

Dpenses de formation/employ
Index satisfaction du personnel
Dpenses Marketing/Actifs
Dpenses Marketing/client

Le reporting et le pilotage
de la responsabilit sociale
de lentreprise
Employs

Cadres
Rmunration
Prestige
Pouvoir

Pouvoirs
publics

Scurit
Rmunration
Satisfaction dans
le travail

Communaut

Emploi
Environnement
Intrts
Scurit
du capital

Impts
Entreprise
Emplo
i
Stabilit
Dividendes
des paiements
Capitalisation
Prennit
boursire
de lactivit

Fournisseurs

Qualit
des produits
Service
Valeur

Clients

Cranciers

Actionnaires

Lentreprise face ses parties prenantes

D aprs Peter Doyle (1994)

Facteurs dvolution :
Evolution des ides et de lopinion dans la socit en faveur
du dveloppement durable
Groupes de pression, rle des ONG,
Cadre lgislatif nouveau (Ex. loi NRE en France)
Monte de lInvestissement Socialement Responsable
Agences de notation (Ex. Vigeo)
Gestion des risques
Etc.

Une triple dimension

Economique

Environnementale

Sociale
(social et socital)

Le dveloppement durable (ou soutenable) est un dveloppement qui rpond aux besoins
du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux leurs.
Deux concepts sont inhrents cette notion :
-le concept de "besoin", et plus particulirement des besoins essentiels des
plus dmunis, qui il convient daccorder la plus grande priorit,
-lide des limitations que ltat de nos techniques et de notre organisation sociale imposent
sur la capacit de lenvironnement rpondre aux besoins actuels et venir .
Rapport Brundtland (1987)

Dveloppement du reporting
environnemental et socital
Rapports de dveloppement durable de lentreprise
En France, art. 116 de la loi NRE
Existence de rfrentiels internationaux :
- Global Reporting Initiative (GRI)
- Accounting 1000
- SD 21000
- Etc.

Une question :
Reddition des comptes dans le cadre du reporting
ou
Communication institutionnelle et financire ?

Le pilotage du dveloppement durable

Mise en place de systmes de tableaux de bord au niveau des centres

de responsabilit oprationnels
Dmarches Way (Danone, Areva)
Notion de Sustainable balanced scorecard

La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)

Intgration de la problmatique du dveloppement durable dans le BSC
Plusieurs approches :
Approche partielle
Approche partage
Approche additive
Approche transversale
Approche totale
4 grandes logiques :
Logique de type crdibilit
Logique de type efficience
Logique de type innovation
Logique de type progressiste

PUBLIC

MARCHE

Crdibilit
clean

Efficience

Modle de SBSC :

Modle de SBSC :

Approche partielle
Fonction partage

Approche partielle
Fonction partage

REACTIF

Progressiste
PROACTIF

Modle de SBSC :

Intgration totale
Approche additive

Innovation
Modle de SBSC :

Intgration totale
Approche transversale

Axe Financier

ROCE
(6 8 %)

Croissance
du CA
(+ 20 %)

Axe Client

Retour
sur ventes
4 4,5 %

Accrotre la part de march

(15 20 %
Satisfaction client

Produit non toxiques

Produits durables
Travail
des
enfants

Relations
clients
Processus de production

Axe Processus

Rsidus toxiques

Contrle qualit des achats

Axe apprentissage

Potentiel des
employs

Rputation
Image RSE

Cots de production

Utilisation de substances dangereuses

Services
Qualit
Utilisation efficiente
De leau, lnergie,
Les matriaux

Satisfaction des employs

Infrastructures techniques

Climat pour laction :

Scurit et sant au
travail

3. Etude de cas Socit BioAlim

(Florence Nogura, Grald Naro, 2005)

PME Agro-alimentaire

Buts du dirigeant :

Accrotre la rentabilit de lentreprise juge trop faible aujourdhui

afin dattirer de nouveaux investisseurs
Dvelopper les marchs aux niveaux national et europen

Positionnement stratgique :
Diffrenciation fonde sur :
Produits de qualit et service irrprochable vis--vis des clients
Innovation Produit

 Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance
Renforcer notre prsence sur les
marchs nationaux et internationaux

Accrotre la rentabilit de lentreprise

Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit

Dvelopper auprs des clients
une image dentreprise innovante
offrant des produits de qualit

Diversifier le CA en France
et en Europe

BSC
de BioAlim

Conqurir de nouveaux
clients en France et en
Europe

Renforcer la satisfaction client

Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de scuriser son taux de service
Diminuer les
Dfauts qualit

Scuriser et optimiser
les relations avec
les fournisseurs et
transporteurs

Accrotre la surface et les capacits

de production

Amliorer la productivit
Diminuer les non production

Mobiliser les RH pour assurer la scurit stratgique et le dveloppement de lentreprise

Rduire labsentisme
et le turnover
Instaurer une nouvelle
politique de rmunration

Rduire les accidents

du travail

Dvelopper la polyvalence
du personnel

Accrotre leffort de formation

Dvelopper
la R & D

 Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance
Renforcer notre prsence sur les
marchs nationaux et internationaux

Accrotre la rentabilit de lentreprise

Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit

Dvelopper auprs des clients
une image dentreprise
innovante et citoyenne garantissant
la qualit de ses produits
Renforcer la satisfaction client

Diversifier le CA en France
et en Europe

Approche
Crdibilit

Conqurir de nouveaux
clients en France et en
Europe

Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de scuriser son taux de service
Diminuer les
Dfauts qualit

Scuriser et optimiser
les relations avec
les fournisseurs et
transporteurs

Accrotre la surface et les capacits

de production
Respect des rgles en matire
dhygine et de bactriologie

Amliorer la productivit
Diminuer les non production

Mobiliser les RH pour assurer la scurit stratgique et le dveloppement de lentreprise

Rduire labsentisme
et le turnover
Instaurer une nouvelle
politique de rmunration

Rduire les accidents

du travail
Sensibiliser les RH
aux rgles de scurit

Sensibiliser le
personnel
au respect des
rgles dhygine
et de bactriologie

Dvelopper la polyvalence
du personnel

Accrotre leffort de formation

Dvelopper
la R & D

 Apparatre aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance
Renforcer notre prsence sur les
marchs nationaux et internationaux

Accrotre la rentabilit de lentreprise

Matriser les Cots

Renforcer notre position stratgique de produits de qualit

Dvelopper auprs des clients
une image dentreprise
innovante offrant des produits de
qualit
Renforcer la satisfaction client

Diminuer les cots

de non qualit

Diversifier le CA en France
et en Europe

Approche
Efficience

Conqurir de nouveaux
clients en France et en
Europe

Dvelopper des processus assurant la matrise des cots

Scuriser et optimiser
Optimiser les capacits de production
les relations avec les
Frs et transporteurs
Rduire les cots lis au non

Amliorer la productivit
Diminuer les non production

respect des rgles en matire

dhygine et de bactriologie

Rduire les consommations,

dnergie et de matires,

Mobiliser les RH sur la matrise des cots

Rduire les cots
de labsentisme
et du turnover
Instaurer une nouvelle
politique
de rmunration

Rduire les cots des

accidents de travail
Sensibiliser les RH
aux rgles de scurit

Sensibiliser le
personnel
au respect des
rgles dhygine
et de bactriologie

Sensibiliser
Les RH aux
conomies
dnergie et
de matires

Accrotre leffort de formation

Dvelopper
la polyvalence
du personnel
Dvelopper
la R & D

 Apparatre aux yeux des investisseurs comme une entreprise la fois rentable et socialement responsable
Accrotre la rentabilit de lentreprise
Renforcer notre prsence sur les
marchs nationaux et internationaux

Matriser les Cots

Affirmer une position stratgique dentreprise socialement responsable

Diversifier le CA en France
et en Europe auprs dune clientle socialement responsable

Approche
Innovation

Dvelopper auprs des clients une image dentreprise

citoyenne, innovante, garantissant la qualit de ses produits
Rpondre aux attentes des clients en
matire sociale et environnementale

Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitale

Dvelopper des process innovants,
Favorisant les conomies dnergie
Scuriser les relations avec les
Frs et transporteurs

Innover en
direction de
la sant et
lenvironnement
dans les produits
et le packaging

Dvelopper des
process innovants
en matire
dhygine
et de
bactriologie

Diminuer les
Dfauts qualit

Diminuer les
non production
Amliorer la
productivit

Mobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et sociale
Dvelopper un
Climat social favorable

Rduire les accidents

du travail

Respect lgalit au
Travail

Sensibiliser les RH
aux rgles de scurit

Politique de rmunration

Sensibiliser le
personnel
au respect des
rgles dhygine
et de bactriologie
Effort de formation

Dvelopper
la polyvalence
du personnel

Dvelopper
la R & D
Contribuer

lconomie
locale

 Dvelopper et promouvoir une entreprise socialement responsable

Assurer la prennit de lentreprise
Renforcer une prsence
nationale et internationale

Contribuer au dveloppement durable (D.D.)

Maintenir un niveau satisfaisant

de rentabilit

Promouvoir auprs de nos clients

Un concept dentreprise responsable,
Innovante, garantissant la qualit
Renforcer la
satisfaction client

Promouvoir auprs de la collectivit

un concept dentreprise
Socialement responsable

Diversifier
la clientle

Approche
Progressiste

Etre performant sur les indicateurs

sociaux et environnementaux cls

Rpondre aux attentes des clients en

matire sociale et environnementale

Rpondre aux attentes de la collectivit

et de lensemble des stakeholders

Dvelopper des processus permettant dexceller en matire environnementale et socitale

Dvelopper des process innovants,
Favorisant les conomies dnergie
et de matires
Intgrer le D.D. dans les
Relations avec Frs et transporteurs

Innover en
direction de
la sant et
lenvironnement
dans les produits
et le packaging

Dvelopper des
process innovants
en matire
dhygine
et de
bactriologie

Matriser cots et qualit

Amliorer la productivit
Diminuer les non
production

Mobiliser les RH autour des valeurs stratgiques et de linnovation en matire environnementale et sociale
Promouvoir en interne
Les valeurs du D.D.

Rduire les accidents

du travail

Actions innovantes envers

Lemploi des minorits

Sensibiliser les RH
aux rgles de scurit

Sensibiliser le
personnel
au respect des
rgles dhygine
et de bactriologie

Dvelopper
La
R&D

Former et dvelopper la communication interne en faveur du dveloppement durable

Dvelopper
la polyvalence
du personnel
Promouvoir les valeurs du
D.D.
dans lconomie locale